Ý kiến nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xưởng, tổ sản xuất ở Công ty Cơ khí Hà Nội

đièu tiết và quản lý vĩ mô của nhà nước XHCN Việt Nam “ Vừa qua nước ta đã ký kết song hiệp định thương mại song phương với hoa kỳ , trong những năm tới nước ta mở cửa hàng rào thuế quan trong khu vực năm 2003 và hội nhập WTO vào năm 2005 . Đây là một trong những yếu tố nhất thiết phải đẩy nhanh , đẩy mạnh , có tính chất toàn diện CNH_HĐH . Tất cả các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, khi đã bước vào thương trường đều phải chịu một sự cạnh tranh khốc liệt không những của các doanh nghiệp trong nước mà cả các doanh nghiệp mà cả các doanh nghiệp nước ngoài với bề dày và kinh ngiệm hơn hẳn chúng ta. Để hạn chế nhứng rủi ro trong kinh doanh và đem lại cho doanh ngiệp của mình những thành công thì điều quan trọng nhất là phải có một cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phù hợp, hoạt động linh hoạt, hiệu quả đủ mạnh để có thể đương đầu với những khó khăn do nền kinh tế thị trường đem đến. Chính vì tầm quan trọng đó của bộ máy quản lý doanh nghiệp, sau một thời gian nghiên cứu và đi thực tế ở Công ty Cơ khí Hà Nội. Em đã quyết định chọn đề tài : “ Một số ý kiền nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp , phân xưởng , tổ sản xuất” để làm chuyên đề tốt nghiệp Kết cấu đề tài bao gồm ba phần. + Phần I : Một số vấn đề lý luận về quản lý và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp. + Phần II : Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công Ty Cơ Khí Hà Nội. + Phần III : Một vài kiến nghị nhằm xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý ở Công Ty Cơ Khí Hà Nội. Phần I: Một số lý luận chung về quản lý và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. I. khái niệm về quản lý và bộ máy quản lý. 1. Khái niệm. Quản lý là một hoạt động cần thiết trong tắt cả các lĩnh vực của đồi sống con người , bất kể là nhóm chính thức hay nhóm không chính thức ,nhóm nhỏ hay nhóm lớn , gia đình hay các đoàn thể tổ chức xã hội, bất kể nội dung , mục đích của nhóm đó là gì . Về nội dung, thuật ngữ quản lý có nhiều cách hiểu không hẳn như nhau. Theo Mary Follet: “ quản lý làng nghệ thuật khiến công việc được thực hiện thông qua người khác ”. một số nghiên cứu khác lại cho rằng, quản lý là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn tác động của con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức . C.mác cho rằng quản lý là chức năng đặc biệt được nẩy sinh từ tinh chất xã hội lao động .Ông viết : “ Bất kỳ một lao động xã hội hay cộng đồng nào được tiến hành trên quy mô tương đối lớn cũng đều có sự quản lý, nó xác lập mối quan hệ hài hoà giữa các công việc riêng rẽ và thực hiện những chức năng chung nhất, xuất phát từ việc vận động của toàn bộ cơ cấu sản xuất (khác với sự vận động của từng bộ phận riêng rẽ trong nền sản xuất ấy). Một nghệ sỹ chơi đàn chỉ cần phải có chính mình , nhưng một giàn nhạc hay thì cần phải có nhạc trưởng”. Từ đó ta có thể hiểu : “ quản lý là sự tác động liên tục , có tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì tính trội của hệ thống, sử dụng một cách tốt nhất các tiềm năng, các cơ hội của hệ thống nhằm đưa hệ thống đến mục tiêu trong điều kiện môi trường luôn biến động “. Qua các khái niệm trên cho ta thấy: - Quản lý được tiến hành trong một tổ chức hay một nhóm xã hội, tức là hoạt động quản lý chỉ cần thiết và tồn tại đối với một nhóm người.Còn đối với một cá nhân, hoạt động quản lý là không cần thiết, anh ta tự điều khiển mọi hoạt động của chính mình. - Quản lý gồm việc chỉ huy và tạo điều kiện cho người khác thực hiện công việc và đạt được mục đích của nhóm. ở bất kỳ đơn vị kinh tế nào đều có thể coi là một hệ thống quản lý, gồm chủ thể quản lý và đối tượng quản lý hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý . Bộ phận bị quản lý bao gồm các hệ thống phân xưởng, các bộ phận sản xuất, hệ thống máy móc thiết bị , các phương pháp công nghệ . Nói tóm lại , ở đâu có sự hợp tác phân công lao động, có sự tham gia lao động của con người thì cho dù quy mô lớn hay nhỏ cũng đều có sự quản lý nhằm có được năng suất lao động chung cao hơn, đạt được mục tiêu đã đề ra với chi phí thấp nhất. Như vậy, thực chất của quản lý là quản lý con người và tập thể con người trong cùng một hệ thống. 2 . Vai trò quản lý. Quản lý nói chung và quản lý kinh tế nói riêng có những vai trò hết sức quan trọng . - Quản lý là một trong những yếu tố cơ bản quyết định hiệu quả hoạt động của một hệ thống ( một tổ chức, một doanh nghiệp hoặc của cả một nền kinh tế ...). Việc tổ chức công tác quản lý một cách có khoa học sẽ tạo điều kiện cho việc giảm chi phí quản lý và nâng cao năng suất lao động. Điều đó đồng thời là cũng là mong muốn của bất kỳ tổ chức, hệ thống nào. - Đảng ta cũng đã nhận thức được rõ vai trò của công tác quản lý kinh tế và Đảng đã đã xác định :” việc tăng cường sự lãnh đạo của Đảng đối với công tác quản lý kinh tế từ trung ương đến cơ sở, việc tăng cường công tác quản lý kinh tế Nhà Nước là điều kiện quyết định thắng lợi của công cuộc khôi phục và phát triển nền kinh tế của đất nước ta “. -Việc làm tốt công tác quản lý còn tạo điều kiện cho người lao động phát huy được khả năng sáng tạo của mình. Trong môi trường làm việc với một cơ cấu tổ chức quản lý chặt chẽ, đảm bảo sự công bằng giữa quyền lợi và trách nhiệm cho người lao động , thì người lao động sẽ ý thức được rõ hơn những quyền lợi và trách nhiệm của họ, giúp cho người lao động yên tâm công tác và tận tâm cống hiến hết khả năng của mình cho công việc, qua đó tạo nên một hệ thống mạnh, phát huy được những ưu điểm của hệ thống, đưa hệ thống đạt đến những mục tiêu đã đề ra với hiệu quả cao nhất và chi phí thấp nhất . Trong điều kiện của nước ta hiện nay, cùng với việc tiến hành công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá thì việc nâng cao trình độ quản lý từ trung ương đến địa phương là điều rất cần thiết, không thể duy trì mãi kiểu quản lý cũ theo cơ chế cũ lạc hậu, kìm hãm sự phát triển của các thành phần kinh tế . Sự thay đổi về lượng của nền kinh tế tất yếu đòi hỏi sự thay đổi về chất tương ứng, một trong những yếu tố đó là trình độ quản lý phải được hiện đại hoá và mang tính khoa học cao hơn nữa. Kinh nghiệm ở tất cả các nước đã và đang phát triển trên thế giới cho thấy, công tác quản lý đóng một vai trò quyết định đối với từng thành tựu đạt được của mỗi quốc gia trong quá trình phát triển kinh tế. Sự phát triển, tăng trưởng của nền kinh tế đều phải luôn đi đôi với sự hoàn thiện và phát triển của công tác quản lý, đó là một điều kiện tiên quyết dẫn đến thành công trên con đường phát triển kinh tế của mỗi quốc gia trên thế giới . II . Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp . 1 . Khái niệm và mục đích tổ chức bộ máy quản lý . Nếu hiểu một cách khái quát nhất thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp phản ánh hình thức và sự cấu tạo bên trong của một hệ thống. Khái niệm này cho thấy muốn nghiên cứu và xây dựng bộ máy quản trị nào đó không thể không xuất phát từ việc nghiên cứu cơ cấu tổ chức của hệ thống đó. Vậy thực chất cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là gì? Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận, các đơn vị, cá nhân khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá và có những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và mục đích chung đã được xác định của doanh nghiệp . Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận, các đơn vị, cá nhân khác nhau có mối quan hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá và có những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp cho phép chúng ta tổ chức và sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực. Nó cũng cho phép chúng ta xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể và những trách nhiệm quyền hạn gắn liền với các cá nhân, với các phân hệ của cơ cấu. Nó trợ giúp cho việc ra quyết định bởi các thông tin rõ ràng, chính xác. Nó giúp ta xác định cơ cấu quyền lực của tổ chức. Các bộ phận cấu thành nên cơ cấu tổ chức bộ máy phải là các bộ phận chuyên môn có trình độ được sắp xếp theo một thứ tự cấp bậc nhất định. Nói tóm lại, tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp chính là nhằm đảm bảo sự vận hành của bộ máy quản lý và không tách rời mục tiêu nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh. Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người, yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất, thông qua đó sử dụng hợp lý các tiềm năng, cơ hội của doanh nghiệp và nó là nhân tố hết sức quan trọng để nâng cao năng suất lao động, tăng hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh. Mục đích của cơ cấu tổ chức là nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm các vai trò, nhiệm vụ mà con người có thể thực hiện sao cho họ có thể cộng tác với nhau một cách thống nhất để đạt các mục tiêu của doanh nghiệp 2 . Một số yêu cầu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp . Cơ chế thị trường tác động trực tiếp đến sự hình thành của cả hệ thống tổ chức quản lý doanh nghiệp. Nó đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi căn bản về phương thương thức sản xuất kinh doanh theo kiểu tự xây dựng mục tiêu, chiến lược và nhiệm vụ, thường xuyên thích ứng với sự thay đổi của thị trường. Những yêu cầu đối với sự thay đổi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là : - Đảm bảo tính tối ưu của cơ cấu bộ máy quản trị . - Phải thiết kế hệ thống chức năng phù hợp với yêu cầu của cơ chế thị trường. Trên cơ sở đó xác định những nhiệm vụ linh hoạt thay đổi theo sự biến động của trị trường - Xây dựng mô hình tổ chức đảm bảo sự thích ứng linh hoạt, thông tin thông suốt và những quyết định quản lý có hiệu lực cao nhất. Đồng thời cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài trị trường. - Tổ chức quản lý phải huy động được sức mạnh tiềm tàng của lao động quản lý cũng như những trang thiết bị kỹ thuật cần thiết để bộ máy quản lý hoạt động tốt, đặt ra những thách thức kích thích khả năng sáng tạo và tính năng động của cán bộ quản lý. - Tổ chức bộ máy quản lý phải tạo điều kiện đưa kỹ thuật và công nghệ mới áp dụng vào công tác quản lý của doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động, giảm chi phí, làm cho bộ máy quản lý theo kịp trình độ phát triển của thế giới. - Đảm bảo nghiêm túc chế độ một thủ trưởng. Thực chất của chế độ mội thủ trưởng là quyền quyết dịnh một vấn đề thuộc về kinh tế, kỹ thuật, tổ chức hành chính, đời sống ... trong phạm vi doanh nghiệp và từng bộ phận được trao cho một người. Mọi người trong doanh nghiệp và từng bộ phận phải nghiêm chỉnh phục tùng mệnh lệnh của thủ trưởng. Việc tiến hành chế độ một thủ trưởng là tất yếu bởi vì xuất phát từ tính biện chứng giữa tập trung và dân chủ trên cơ sở phát huy dân chủ với mọi người. Xuất phát từ yêu cầu của nền sản xuất công nghiệp chính xác là từ những quyết định, những mối quan hệ xã hội trong phân công xã hội, phân công lao động chuyên môn hoá ngày càng sâu sắc, tất yếu dẫn đến hợp tác hoá lao động và bất kỳ một sự trục trặc nào trong hợp tác sản xuất cũng dẫn đến đình trệ sản xuất giảm hiệu quả. Vì vậy bất kỳ một sự hợp tác quản lý có các chức danh thủ trưởng, vị trí, mối quan hệ trong các chức danh này Bảng 1 : Chức năng , vị chí thủ trưởng và mối quan hệ giữa chúng . STT Chức danh thủ trưởng Vị trí từng chức danh Phạm vi phát huy tác dụng Người phát huy tác dụng Người dưới quyền 1 Giám đốc Thủ trưởng cao nhất trong doanh nghiệp Toàn bộ doanh nghiệp Các phó giám đốc Mọi người trong doanh nghiệp 2 Quản đốc Thủ trưởng cao nhất trong phân xướng Toàn bộ phân xưởng Các phó quản đốc Mọi người trong phân xưởng 3 Đốc công Thủ trưởng cao nhất trong ca làm việc Tòan ca làm việc Không Mọi người làm việc trong ca 4 Tổ trưởng Thủ trưởng cao nhất trong tổ Toàn tổ Tổ phó Mọi người làm việc rong tổ 5 Thủ trưởng các phòng chức năng Thủ trưởng cao nhất trong các phòng ban Toàn phòng ban Phó phòng Mọi người làm việc trong phòng 3. Các kiểu cơ cấu tổ chức cơ bản. Cùng với sự phát triển của sản xuất đã hình thành những kiểu cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi kiểu chứa đựng những ưu điểm, nhược điểm và được áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định. 3.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến. Cơ cấu trực tuyến có đặc điểm cơ bản là mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức thực hiện theo một đường thẳng. Người thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của người phụ trách cấp trên trực tiếp. Người phụ trách chịu trách nhiệm hoàn toàn và kết quả công việc của những người dưới quyền mình. *Ưu điểm : Dễ thực hiện chế độ một thủ trưởng . Mỗi cấp dưới chỉ chịu thực hiện mệnh lệnh của một cấp trên do đó tăng cường được trách nhiệm cá nhân. Mệnh lệnh được thi hành nhanh . *Nhược điểm : Tình trạng quá tải đối với cấp quản lý . Dựa quá nhiều vào các nhà quản lý, dễ gặp khủng hoảng khi nhà quản lý không làm được việc . -Không chuyên môn hoá, mỗi nhà quản lý làm rất nhiều công việc khác nhau như tài vụ, tổ chức, kế toán. Chưa tận dụng được tài năng của những người dưới quyền. Sơ đồ 1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức trực tuyến Lãnh đạo doanh nghiệp nghiêệpnghiệp Lãnh đạo tuyến sản xuất I Lãnh đạo tuyến sản xuất II 1 2 n 1 2 n 3.2. Cơ cấu trực tuyến, chức năng. Kiểu cơ cấu này cho phép cán bộ phụ trách các phòng chức năng có quyền ra các mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất. *Ưu điểm: Tạo điều kiện đào tạo chuyên gia trẻ Tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp những công việc cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp. Giải phóng cho các cấp quản lý. *Nhược điểm : Nếu không có quyền hạn thì gây nên hỗn độn như mô hình chức năng. - Hạn chế mức độ sử dụng kiến thức của chuyên viên. - Tạo ra xu hướng tập trung đối với nhà quản lý cấp cao, cơ chế này trong thực tế không bao giờ tồn tại mà thường xuyên bị vi phạm vì: + Xu hướng có sự tăng trưởng của các đơn vị chức năng với các đơn vị trực tuyến. + Trên thực tế các quyết định trên đều có tham mưu Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu thực tuyến, chức năng người lãnh đạo Tham mưu Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo tuyến 2 1 2 1 2 3.3.Cơ cấu tổ chức chính thức và không chính thức. *Cơ cấu chính thức. Cơ cấu này gắn liền với vai trò, nhiệm vụ, hướng đích trong sản xuất kinh doanh được tổ chức một cách chính thức. Nếu một người quản lý có ý định tổ chức thật tốt, cơ cáu đó đó phải tạo ra một môi trường mà ở đó việc thực hiện của từng cá nhân, cả trong hiện tại và tương lai phải đóng góp kết quả nhất định vào mục tiêu tập thể. *Cơ cấu không chính thức. Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại cá nhân cũng như sự tác động qua lại theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài phạm vi cơ cấu đã được phê chuẩn của doanh nghiệp. Cơ cấu không chính thcs có vai trò to lớn trong việc thực tiễn quản trị, nó không định hình mà thay đổi, luôn luôn tồn tại song song với cơ cấu chính thức có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt dộng của doanh nghiệp. Sau đây là một vài mô hình cơ cấu tổ chức không chính thức: Sơ đồ 3: Mô hình hoá bộ máy quản lý doanh nghiệp quy mô nhỏ Giám đốc Phòng kinh doanh Phòng tài vụ Phòng nội chính Phó giám đốc Phòng điều hành sản xuất Sơ đồ 4: Mô hình quản lý doanh nghiệp quy mô vừa Giám đốc Phòng tài vụ Phòng nội chính chinhs Phòng tổng hợp Phòng giám đốc KD Kkinhdoanh Phòng kinh doanh Phòng hành chinh Phòng giám đốc SX Phòng điều hành SX Phòng kỹ thuật Sơ đồ 5: Mô hình bộ máy doanh nghiệp nông nghiệp Nhà nước. Giám đốc P. Giám đốc Kế toán trưởng Các trợ lý II. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp được thiết lập ra không phải vì mục đích tự thân mà là để thực hiện có hiệu quả các hoạt động quản lý doanh nghiệp. Bộ máy quản lý doanh nghiệp được xây dựng trên cơ cấu tổ chức doanh nghiệp nên trước hết nó phải phù hợp với cơ cấu tổ chức đó. Để tạo ra một tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp hợp lý và lấy đó làm tiền đề để bộ máy quản trị doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, chúng ta không thể bỏ qua các nhân tố ảnh hưởng đến nó. Dưới đây là các nhân tố quan trọng có tác động đến việc hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp. 1. Môi trường kinh doanh. Doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh gắn liền với môi trường kinh doanh xác định. Như vậy là môi trường kinh doanh bao hàm cả yếu tố tác động trức tiếp ( như môi trường nội bộ, hệ thống luật pháp quy định hình thức pháp lý của doanh nghiệp ...) và các nhân tố tác động gián tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp. Khi thành lập và xác định mục đích, chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh, không thể không nghiên cứu và dự tính khả năng tồn tại của doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh. Với xu thế quốc tế hoá nền kinh tế hiện nay, nhân tố môi trường không chỉ dừng lại trong một nước mà còn mở rộng trong khu vực cũng như trên toàn cầu. Tính ổn định hay không ổn định của môi trường tác động rất lớn đến việc hình thành cơ cấu tổ chức theo kiểu truyền thống thích ứng với cơ chế kế hoạch hoá tập trung ổn định. Chuyển sang cơ chế thị trường, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp hoàn toàn thay đổi. Trong cơ chế thị trường tính không ổn định của sản xuất kinh doanh là rất cao. Một cơ cấu tổ thích ứng với điều kiện này phải là một cơ cấu không cứng nhắc, bảo dảm tính linh hoạt cao, dễ thích ứng với điều kiện thay đổi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . 2. Mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp chịu ảnh hưởng ở mức khái quát nhất tới nhân tố mục đích, chức năng hoạt động của doanh nghiệp. Trước hết sự phân biệt này là ở mục đích kinh doanh của doanh nghiệp thuộc lĩnh vực nào? Thông thường trong một doanh nghiệp sản xuất, chức năng sản xuất đóng vai trò quan trọng. Trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp sản xuất thì các bộ phận sản xuất chiếm tỷ trọng chủ yếu, bộ máy quản lý của doanh nghiệp được thiết lập hướng vào việc phục vụ tốt nhất cho các hoạt động sản xuất. Còn trong doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thì các bộ phận cùng cấp đóng vai trò quan trọng, bộ máy quản trị hướng vào phục vụ tốt cho các hoạt động này. Có thể nói rằng các doanh nghiệp có mục đích, chức năng hoạt động khác nhau thì không thể có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp giống nhau. 3. Quy mô của doanh nghiệp. Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị càng phức tạp. trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị có quy mô lớn, phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn, ở mỗi cấp cũng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn rất nhiều so với doanh nghiêp có quy mô nhỏ . Trong nhiều trường hợp thì quy mô doanh nghiệp còn ảnh huởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể. 4. Cơ cấu sản xuất . Cơ cấu sản xuất có tính chất quyết định đến cơ cấu tổ chức. Điều này biểu hiện ở chỗ khi tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp, người ta phải xuất phát từ nhiệm vụ, sau đó mới hình thành bộ máy và bố trí cán bộ, nhiệm vụ chính là các công cuộc thuộc cơ cấu sản xuất . ở đó các vấn đề về ngành nghề kinh doanh, vật liệu đầu vào, sản phẩm đầu ra, tổ chức phân xưởng sản xuất,...được đặt ra. Người ta căn cứ vào đó để quyết định bộ máy quản lý doanh nghiệp cần có những phòng ban chức năng nào. Cơ cấu sản xuất quy định những nhiệm vụ phải làm. Do vậy tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp không thể bỏ qua việc nghiên cứu cơ cấu sản xuất. 5. Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị. Khi thế giới bước vào nền kinh tế tri thức thì trình độ con người được đưa lên hàng đầu để tổ chức một bộ máy quản lý. Nguyên tắc hiệu quả của doanh nghiệp công tác quản trị nhân sự phải được làm bởi những bàn tay nhanh nhẹn, trí óc linh hoạt đầy sáng tạo. Với đội ngũ quản trị viên có trình độ và kinh nghiệm, doanh nghiệp có thể hạn chế được yếu tố về lượng, tránh được nhiều mối quan hệ rườm rà mà vẫn đảm bảo hoàn thành công việc với hiệu quả cao. Con người được đào tạo một cách khoa học, được sử dụng một cách khôn khéo sẽ trở thành một yếu tố quyết định đến sự đi lên của doanh nghiệp. Bên cạnh đó trang thiết bị quản trị hay chính là yếu tố điều kiện làm việc có tác động lớn đến bộ máy tổ chức, sự tương ứng bộ máy con người với trình độ máy móc thiết bị sẽ tạo nên một sự kết hợp hài hoà , phát huy tối đa sức sáng tạo của con người cũng như mọi tính năng của máy móc. Sự trang bị đầy đủ các trang thiết bị làm việc sẽ thúc đẩy công việc nhanh hơn, giảm bớt các hoạt động không cần thiết. 6. Hình thức pháp lý của doanh nghiệp. Ngoài các nhân tố trên, hình thức pháp lý của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị. Thông thường, nhân tố này tác động có tính chất bắt buộc phải thiết kế bộ máy quản trị theo các tiêu thức nhất định, Nó do từng nước quy định. III. Hoàn thiện bộ máy quản lý – một biện pháp quan trọng để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 1. Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ có hiệu lực. Một yêu cầu khách quan đối với doanh nghiệp Nhà nước trong cơ chế thị trường ngày nay. Bộ máy quản lý là những khâu, những cấp được tổ chức ra phù hợp với đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của từng doanh nghiệp, để giúp thủ trưởng thực hiện các chức năng quản lý, bảo đảm cho sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế cao nhất. Hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng chuyên, tinh gon nhẹ có hiệu lực bao gồm: Chuyên, tinh: Là thường xuyên, chuyên sâu và có chọn lọc. - Gọn nhẹ : Thể hiện sự vừa đủ, chi tiết, thành phần không rườm rà, cồng kềnh và có tỷ trọng nhỏ. - Có hiệu lực: Thể hiện khả năng đi đến kết quả, được mọi người chấp hành nghiêm chỉnh. Để đáp ứng được những yêu câù sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường khắc nghiệt hiện nay, để phát huy được hết vai trò, năg lực lãnh đạo và quản lý của bộ máy quản lý đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng chuyên, tinh, gọn nhẹ, có hiệu lực là một đòi hỏi tất yếu. ý nghĩa của việc hoàn thiện bộ máy quản lý đối với việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Lực lượng điều hành toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh là lực lượng quản lý mà lực lượng này hình thành nên bộ máy quản lý doanh nghiệp. Do đó không có cán bộ máy quản lý thì không có lực lượng nào có thể tiến hành nhiệm vụ quản lý. Bộ máy quản lý tạo ra sức mạnh khi nó phối hợp với nhu cầu thực tiễn. Còn khi không phù hợp nó lại trở thành nhân tố kìm hãm. Để có sức mạnh đó cần hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm sử dụng hợp lý, có kế hoạch lao động của cán bộ, nhân viên quản lý. Một mặt hoàn thiện bộ máy quản lý, làm chi bộ máy quản lý có hiệu lực hơn hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, nhiệm vụ quản lý, phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với đặc điểm kinh tế ký thuật của doanh nghiệp, nhằm phát huy những điểm mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp . Mặt khác, hoàn thiện bộ máy quản lý theo hướng tinh, giảm. gọn nhẹ và vẫn có hiệu lục quản lý cao. Việc làm cho bộ máy gọn nhẹ sẽ tiết kiệm được chi phí quản lý, góp phần hạ giá thành, tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đây là điểm rõ nhất của việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.Những yêu cầu khi xây dựng hoàn thiện bộ máy quản lý. Trong phạm vi từng doanh nghiệp việc tổ chức bộ máy quản lý phải đáp ứng được những yêu cầu chủ yếu sau đây: - Phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp. - Phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ tập thể lao động trong doanh nghiệp. - Phải phù hợp với quy mô nền sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp quy mô sản xuất lớn, công tác các phòng chức năng được chuyên môn hoá sâu hơn. Do đó, cần thiết và có thể tổ chức nhiều phòng chức năng hơn doanh nghiệp vừa và nhỏ. - Phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giảm, vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý. Một bộ máy được coi là tinh giảm khi các cấp , số bộ phận ít nhất , tỷ lệ số nhân viên quản lý so với tổng số công nhân viên chức nhỏ nhất mà vẫn hoàn thành đầy dủ các chức năng quản lý. Nó được coi là vững mạnh khi những quyết định của nó được chuẩn bị một cách chu đáo,có cơ sở khoa học - kỹ thuật, sát với thực tiễn sản xuất, khi những quyết định đúng được mọi bộ phận, mọi người chấp hành với tinh thần kỷ luật nghiêm khắc và ý thức tự giác đầy đủ. 3.Quy trình hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý. Trước hết phải nghiên cứu sự phân chia các chức năng quản lý hiện nay của doanh nghiệp, xem xét các doanh nghiệp có bao nhieu chức năng quản lý, các chức năng quản lý đó được phân chia như thế nào? Có trường hợp bỏ sót nào không? Sau đó tiến hành xây dựng bộ máy quản lý cho phù hợp với chức năng quản lý theo hướng hoàn thiện cụ thể tiến hành như sau: 3.1 Hoàn thiện theo sự phân công bộ máy quản lý điều hành doanh nghiệp. - Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi sự chỉ huy sản xuất kinh doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức nghiêm ngặt, sự điều khiển bộ máy quản lý theo những quy tắc thống nhất từ trên xuống dưới. Tuỳ theo quy mô và đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mà bố trí nhiều, ít phó giám đốc nhưng không thể thiếu người chuyên trách để giúp giám đốc trong chỉ huy và điều hành doanh nghiệp. Một vấn đề vừa có ý nghĩa cả về mặt lý luận và thực tiễn là trong việc phân công phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa số lượng các phòng chức năng , bộ phận sản xuất trực thuộc một chức danh quản lý. Khi số lượng bộ phận( hoặc nhân viên) trực thuộc một cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những mối quan hệ cũng tăng lên không phải theo cấp số cộng mà theo cấp số nhân. 3.2. Hoàn thiện việc tổ chức các phòng chức năng. Quy trình xây dựng phòng chức năng là tổ chức bao gồm, cán bộ , nhân viên kỹ thuật, hành chính được phân công chuyên môn hoá theo chức năng quản lý có nhiệm vụ lãnh đạo( ban giám đốc) chuẩn bị các quyết định theo dõi hướng dẫn các phân xưởng, các bộ phận sản xuất cũng như các cán bộ, nhân viên cấp dưới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý. Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, vừa phối hợp chặt chẽ với các phòng khác nhằm bảo dảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp được tến hành ăn khớp, đồng bộ , nhịp nhàng. Trong tình hình hiện nay, khi mà quyền tự chủ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đã được mở rộng, cơ chế quản lý kinh tế nói chung, cơ chế quản lý doanh nghiệp nói riêng đã đổi mới, doanh nghiệp có toàn quyền quyết định việc tổ chức các phòng chức năng theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ đồng thời phải hết sức coi trọng những bộ phận chức năng có quan hệ trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh. Việc tổ chức các phòng chức năng được tiến hành theo các bước sau: Một là: phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản trị. Trường hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên do một phòng phụ trách trọn vẹn. Song do các phòng chức năng phụ thuộc vào quy m, đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trường hợp phải ghép vài ba chức năng có liên hệ mật thiết với nhau, thuộc cùng lĩnh vực vào một phòng. Như vậy sẽ thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách. Hai là: Tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa các phòng chức năng với giám dốc và phó giám đốc. Đồng thời, phải ghi rõ chức năng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng giẫm đạp, chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại, có chức năng không bộ phận nào chịu trách nhiệm. Căn cứ vào hồ sơ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng nội quy công tác của phòng mình nhằm xác định tỷ mỉ trách nhiệm, quyền hạn chung cả phòng cũng như riêng từng người trong phòng. Ba là: Tính toán xác định số lượng cán bộ nhân viên cho mỗi phòng chức năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ, giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý. Đây là một công việc hết sức phức tạp, đặc biệt là trong điều kiện cán bộ chưa được tiêu chuẩn hoá, việc sắp xếp bố trí cán bộ , nhân viên quản lý trong nhiều năm qua có nhiều bất hợp lý để lại những hấu quả chưa được giải quyết được một sớm một chiều. Ngoài ra để hoàn thiện bộ máy quản lý còn phải tổ chức khoa học lãnh đạo quản lý, đó là quá trình hoàn thiện tổ chức thực hiện bằng cách áp dụng những thành tựu khoa hoc kỹ thuật nhằm thúc đẩy quá trình quản lý đạt kết quả càng cao với chi phí càng giảm, đồng thời giảm bớt sự mêt nhọc, phát huy tính chủ động sáng tạo của cán bộ, nhân viên quản lý, nhiệm vụ tổ chức khoa học lãnh dạo quản lý là đảm bảo sử dụng có kế hoạch hợp lý thời gian lao động của từng cán bộ, nhân viên quản lý, bảo đảm sự phối hợp ăn khớp, nhịp nhàng giữa các thành viên, khai thác năng lực chuyên môn, trí sáng tạo của mọi người. Nhờ đó mà tác động vào hệ thống quản lý làm cho nó hoạt động tốt hơn, đạt hiệu quả cao hơn.  Phần II: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp ở công ty cơ khí Hà Nội. I. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty ảnh hưởng đến việc củng cố và hoàn thiện bộ máy quản trị . 1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty cơ khí Hà Nội. Công ty Cơ Khí Hà Nội tên giao dịch quốc tế là HAMECO (Hà Nội Machanical Company) là Công ty chế tạo máy lớn nhất ở Việt Nam, là doanh nghiệp lớn nhất cả nước thuộc tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp, bộ công nghiệp. Công ty ra đời trong không khí sôi sục của cả nước quyết tâm xây dựng miền Bắc theo chủ nghĩa xã hội, biến miền Bắc thành một hậu phương vững chắc cho tiền tuyến lớn ở miền Nam. Ngày 26-1-1955, quyết định xây dựng công tyđược ký duyệt và đến ngày 15-12-1955, với sự giúp đỡ và viện trợ của chính phủ cùng nhân dân Liên Xô(cũ), nhà máy Cơ khí Hà Nội chính thức được khởi công xây dựng. Ngày 12-4-1958, nhà máy chính thức đi vào hoạt động với tên là nhà máy chung quy mô. Bao gồm 600 cán bộ công nhân viên và một hệ thống cơ sở vật chất khá._. hiện đại(so với năm 1958). Quá trình phát triển của Công ty có thể chia thành các giai đoạn sau: */ Giai đoạn 1858-1965: Trong giai đoạn mới thành lập nhiệm vụ chính của nhà máy là sản xuất và chế tạo mý cắt gọt kim loại như máy tiện, maý khoan, máy bào... Với sản lượng sản xuất là 900-1000 máy các loại. Lúc này chuyen gia Liên Xô rút về nước, nhà máy đứng trước một hệ thống máy móc đồ sộ với quy trình công nghệ sản xuất phức tạp. trong khi đó, đội ngũ cán bộ công nhân viên của nhà máy hầu hết lại là cán bộ chuyên ngành, trình độ tay nghề còn non kém. Do vậy, việc tổ chức sản xuất còn gặp rất nhiều khó khăn. nhưng với lòng nhiệt tình lao động, toàn nhà máy đã đi vào thực hiện kế hoach 3 năm và hoàn thành kế hoạc 5 năm lần thứ nhất. Nhà máy đã đạt được nhữn thành tựu vượt bậc so với năm 1958. Giá trị tổng sản lượng tăng lên 8 lần, nhờ đó mà nhà máy dược Nhà nước quan tâm và vinh dự được Bác về thăm nhiều lần. Năm 1960 Nhà máy Cơ khí Hà Nội */ Giai đoạn 1966-1974. Đây là giai đoạn đế quốc Mỹ tiến hành chiến tranh phá hoại miền Bắc. Đảng và Nhà nước ta chủ trương chuyển hướng quản lý kinh tế: Sơ tán, phân tán các xí nghiệp ra các tỉnh để tiếp tục sản xuất. Trong điều kiện đó, nhà máy cũng phải sơ tán trên 30 địa điểm khác nhau và chuyển hướng nhiẹm vụ sang vừa sản xuất vừa chiến đấu. Tuy vậy, Nhà máy không ngừng hoàn thành kế hoạch sản xuất máy công cụ mà còn sản xuất các mặt hàng phục vụ cho quốc phòng như các loại pháo kích, xích xe tăng , máy bơm xăng ... */ Giai đoạn 1975-1985. Chiến tranh kết thúc, đất nước được thống nhất, nhiệm vụ của nhà máy lúc nằy là khôi phục sản xuất và cùng nhà máy xây dựng Chủ nghĩa xã hội. Băng việc thực hiện các kế hoạch 5 năm, hoạt động sản xuất của nhà máy trở nên sôi động. đặc biệt là vào năm 1979 sản lượng máy công cụ và phụ tùng máy công cụ các lọai chiếm 90% giá trị tổng sản lượng. Thời kỳ này, số lượng cán bộ công nhân viên của nhà máy lên đến gần 3000 người trong đó gồm: 277 kỹ sư và cán bộ có trình độ đại học, 282 cán bộ kỹ thuật có trình độ trung cấp, 787 công nhân trình độ kỹ thuật 4/7 trở lên. năm 1980, nhà máy đổi tên một lần nữa là nhà máy chế tạo công cụ số 1. */ Giai đoạn 1986-1992. Sự chuyển đổi sang cơ chế thị trường buộc nhà máy phải tự cân đối đầu vào và tự tìm thị trường tiêu thụ sản phẩm. Điều này tạo nên sự thay đổi lớn về tổ chức và nhà máy gặp rất nhiều khó khăn. số lượng lao động của nhà máy giảm xuống còn 1300 người. Công tác tiêu thụ vô cùng trì trệ và liên tục giảm. Năm 1988 tiêu thụ 498 máy, 1989 là 253 máy và 1990 là 92 máy. Đã không ít ý kiến cho rằng, Với một giàn thiết bị cũ kĩ và công nghệ lạc hậu cùng với những sản phẩmđơn chiếc và bao khó khăn khác, nhà máy khó có thể trụ vững trong cơ chế thị trường. */ Giai đoạn 1993 đến nay. Với sự quan tâm chỉ đạo của Bộ công nghiệp, và tổng công ty thiết bị công nghiệp, việc sản xuất của nhà máy dần đi vào ổn định. Để đáp ứng yêu cầu của thị trường nhà máy đã từng bước đi vào chuyển đổi cơ cấu sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm để tồn tại và phát triển. Năm 1955 nhà máy được đổi tên thành Công ty Cơ khí Hà Nội với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là: Sản xuất máy công cụ , thiết bị công nghiệp, thép cán, xuất nhập kinh doanh vật tư thiết bị, các dịch vụ kỹ thuật trong công nghiệp. Những năm gần đây Công ty đã đạt được những kết quả kinh doanh đáng kể: Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong vài năm gần đây. Stt Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Kế hoạch Thực hiện %thực hiện Kế hoạch Thực hiện % thực hiện Kế hoạch 1 2 3 4 5 6 GTSX(trđ) D.thu (trđ) Nộp NS Lãi Thunhập bq(nđ) Tổng số lao động 46494 55600 3250 180 808 - 47423 63413 4664 183 940.5 929 102 131.98 143.5 102 130.44 63755 76250 3752 70 1000 51003 74625 4667 156 1060 953 80 97.8 124 223 106 74380 80410 quy định N2 1170 977 Chấm dứt mức độ suy giảm, tăng cường tiết kiệm toàn diện, giảm chi phí sản xuất tăng cường biện pháp quản lý định mức và vật tư năng lượng. + năm qua công tác sản xuất kinh doanh đã chấm dứt hẳn được mức độ suy giảm, điều đó được chứng minh thông qua các chỉ tiêu tổng hợp cơ bản sau: Bảng 3. Chỉ tiêu tổng hợp về hiệu quả sản xuất kinh doanh Đơn vị tính: tỷ đồng Chỉ tiêu Thực hiện năm 2002 Kế hoạch năm 2003 Thực hiện năm 2003 % So sánh 1 2 3 4 5=4/3 6=4/2 Giá trị tổng sản lượng 51,003 74,38 67.843 91,21 133,02 Doanh thu bán hàng 74,625 104,10 105,926 101,75 141,94 Doanh thu sản xuất công nghiệp 65,597 94,10 71.044 75,50 109,07 Kinh doanh thương mại 9,027 10,00 34.822 348,22 385,75 Thu nhập bình quân đ/ng/th 1,060 1,170 1,171 100,08 110,47 Các khoản trích, nộp ng. Sách 4,667 6,40 7,44 116,25 159,42 Giá trị hợp đồng đã ký 51,437 - 130,568 253,84 Hợp đồng gối đầu năm sau 26,841 - 58,145 263,80 Lãi(lỗ)- số dự kiến 0,075 0,20 0,30 150,00 400,00 Qua bảng tổng hợp trên, hầu hết các chỉ tiêu thực hiện đều tăng so với năm 2002. Riêng doanh thu thép cán, kế hoạch đầu năm đặt là 12 tỷ, thực hiện không đạt yêu cầu do thị trường phôi nhiều biến động, giá thép thành phẩm kém ổn định do đó các phương án nhập phôi cán đã được giám đốc xem xét thận trọng, tránh rủi ro. Giá trị tổng sản lượng theo giá thấp hơn kế hoạch chủ yếu là do khu vực cán thép. Ngoài ra các hợp đồng ngành mía đường năm qua chỉ được ký khoảng 3 tỷ, do với dự kiến khoảng 14 tỷ, do công tác Marketting thiếu năng động, phán đoán và điều chỉnh theo thị trường chậm. 2.Tính chất và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Công ty Cơ khí Hà Nội đơn vị kinh tế chuyên sản xuất mặt hàng luôn phục vụ cho nền công nghiệp, mục tiêu của Công ty là hoàn thiện và phát triển sản xuất sản phẩm của mình phục vụ nhu cầu thị trường. Do chức năng đó Công ty Cơ khí Hà Nội có những nhiệm vụ chính sau: - Bảo toàn và phát triển nguồn vốn được giao. - Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời sống vật chất cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá , khoa học kỹ thuật chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. - Bảo vệ công việc sản xuất của Công ty, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an toàn Công ty, giữ gìn an ninh chính trị, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng đối với đất nước. - Đẩy mạnh đầu tư, mở rộng sản xuất, đổi mới thiết bị, áp dụng nền khoa học tiên tiến, công nghệ mới nhằm mục đích nâng cao năng suất lao động, chất lượng lao động nhằm nâng cao hiệu quả. Với những nhiệm vụ quan trọng đó, đò hỏi công ty phải có nhiều phương hướng và biện pháp nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý vững mạnh để áp dụng những nhiệm vụ trên. 3.Đặc điểm máy móc thiết bị : Máy móc thiết bị là một yếu tố không thể thiếu được ở bất kỳ một doanh nghiệp, đơn vị nào muốn tham gia sản xuất kinh doanh. Máy móc thiết bị quyết định khả năng sản xuất kinh doanh của công ty. Máy móc thiết bị hiện đại là một yếu tố vô cùng quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có hệ thống máy móc thiết bị kỹ thuật hiện đại và cơ sở hạ tầng tốt thì có khả năng cạnh tranh mạnh hơn các doanh nghiệp khác trên thị trường. Hiện nay, sau nhiều lần mở rộng quy mô sản xuất,Công ty Cơ Khí Hà Nội có diện tích sản xuất 127,976 m2 bao gồm rất nhiều nhà xưởng, thiết bị máy móc và các thiết bị máy móc và các loại văn phòng. Đặc điểm nhà xưởng rộng máy móc đa dạng về quy mô và chủng loại với số lượng lên tới trên 600 máy. Tuy nhiên, có một thực tế là hầu như toàn bộ nhà xưởng đều đã được xây dựng từ lâu, máy móc thiết bị đều đã cũ kỹ, công nghệ từ thời Liên Xô và Tiệp Khắc cũ chẳng hạn toàn bộ thiết bị phân xưởng đều đã tồn tại từ ngày nhà máy mới thành lập đến nay đã hơn 40 năm. Do đặc thù của ngành cơ khí là chế tạo ra những máy móc thiết bị để tạo sản phẩm trên trang thiết bị của Công ty Cơ Khí Hà Nội là những máy móc lớn và có giá trị rất cao. Hiện nay công ty có trên 600 máy móc các loại nhưng xét tổng thể thì hầu hết các máy móc thiết bị của công ty đã cũ , nên qua từng năm hoạt động công ty đèu chú trọng công tác đầu tư mua mới và sửa chữa bảo dưỡng nhằm hạn chế mức độ hao mòn của máy . Năm 1996, công ty cố gắng sửa chữa trang thiết bị cũ cho xưởng kết cấu thép hoạt động, đầu tư mua máy lốc tôn dày 25, máy khoan cỡ lớn( đường kính mũi khoan 10 mm) , máy hàn và nhiều thiết bị khác. Năm 1997, công ty đã tổ chức thực hiện có hiệu quả kế hoạch sửa chữa định kỳ và nâng cấp một số giàn thiết bị chính và quan trọng của các xưởng, duy trì công tác bảo dưỡng, bảo quản máy ngay tại nơi sản xuất. Trong năm công ty đã đầu tư rất nhiều để đại tu 37 thiết bị, chế tạo mới 5 thiết bị và 350 tấn thiết bị phục vụ chương trình đầu tư sắp xếp lại theo yêu cầu của sản xuất. Năm 1998, công ty tiếp tục quan tâm đổi mới, nâng cấp trang thiết bị, chế tạo nhiều thiết bị mới như máy bơm 36.000m3/ giờ, máy lốc tôn, máy ép nhựa, các dây chuyền thiết bị có tính tự động hoá cao. Bảng4: Đặc điểm máy móc thiết bị của Công ty. Stt Tên Số giờ sản xuất Số lượng ( chiếc) Giá trị ( USD/máy) Mức hao mòn(%) 1 Máy tiện các loại 1400 147 7000 65 2 Máy phay các loại 1000 92 4500 60 3 Máy bào các loại 1100 24 4000 55 4 Máy mài 900 137 4400 55 5 Máy doa 900 15 5500 60 6 Máy cưa 1400 16 1500 65 7 Máy chốt ép 700 8 4000 60 8 Búa máy 900 5 15000 40 9 Máy cắt 800 11 15800 60 10 Máy cắt tôn 1400 3 400 70 11 Máy hàn điện 1400 26 600 50 12 Máy nén khí 1000 9 600 50 13 Cần trục 1000 14 11000 60 14 Lò luyện thép 800 65 5000 50 15 Lò luyện gang 800 4 2000 50 16 Máy khoan 1200 2 600 80 17 Máy hàn hơi 1200 64 5500 60 18 Máy cưa đĩa 480 8 2000 90 4.Đặc điểm về nguyên vật liệu. Nguyên vật liệu là một trong 3 yếu tố của quá trình sản xuất cấu thành lên sản phẩm , vì vậy nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm chiếm tỷ trọng 60-70% giá thành sản phẩm chính vì vậy tổ chức quản lý tốt nguyên vật liệu có vai trò nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Khác với công ty kinh doanh khác, Công ty Cơ khí Hà Nội là một doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nên nguyên vật liệu sản xuất mang đặc điểm chung của nguyên vật liệu sử dụng trong sản xuất công nghiệp, chủng loại đa dạng từ thép, các loại kim loại đến gỗ, nhựa ... quy cách phong phú: Đơn cử như thép cũng có nhiều loại: Thép tấm, thép tròn... Khối lượng nguyên vật liệu nặng, kích thước lớn. Nhiên liệu sử dụng trong sản xuất của Công ty chủ yếu là than, điện . Chi phí vốn dành cho nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn, khoảng hơn 50%trong tổng số 60% chí cho sản xuất. Nguồn cung cấp nguyên vật liệu chủ yếu là thị trường trong nước, thị trường nước ngoài có các thị trường: Liên Xô, Hàn Quốc, Trung Quốc, Đài Loan hoặc Công ty có thể sử dụng nguồn nguyên liệu nội bộ, tức là công ty tự sản xuất và cung cấp nguyên vật liệu cho mình. Bảng 5: Đặc điểm về nguyên vật liệu T.T Chủng loại Số lượng (tấn) Giá mua (đ/kg) Thị trường cung cấp 1 Gang 21-40 200 6500 Tự SX WUX-8 320 12000 Tự SX 2 Thép 135,145 200 450 Tự SX 9 XC 100 8000 Nga Tròn 600 5000 Nga, Ân độ Tấm 300 4500 Nga, VN Đình hình 200 5000 Nga, VN 3 Que hàn 75 5000 Nga, VN 5.Đặc điểm về quy trình sản xuất sản phẩm. Sản phẩm của Công ty Cơ Khí Hà Nội rất đa dạng về chủng loại và mẫu mã, Công ty nhận sản xuất từ các sản phẩm đúc rèn, cán thép, các phụ tùng thay thế đến máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp, bên cạnh đó Công ty cũng nhận sản xuất các thiết bị lắp đặt dây chuyền sản xuất thiết bị đồng bộ như sản xuất các thiết bị cho nhà máy sản xuất mía đường ở Tây Ninh và ở Nghệ An. Đặc điểm về sản phẩm ở Công ty Cơ Khí Hà Nội ,đó là quá trình sản xuất quá dài và quá nhiều công đoạn. có thể minh hoạ qua sơ đồ sau: Sơ đồ 6: Sơ đồ quy trình sản xuất của Công ty Cơ Khí Hà Nội Bản vẽ chế tạo mẫu Chế tạo phôi Gia công cơ khí Lắp ráp và hoàn thiện SP Kiểm nghiệm nhập kho Gia công/đúc Sản phẩm Thép/ rèn phôi phôi Gia Gia công Gia công công thô tinh các sản phẩm (Đối với các sản phẩm không phải là sản phẩm đơn chiếc) Các sản phẩm của Công ty có thể đạt được sản xuất hàng loạt hoặc sản xuất đơn chiếc. Các sản phẩm cũng có thể là thành phẩm, bán thành phẩm, chi tiết hoặc phụ kiện... 6. Đặc điểm về lao dộng. Công ty Cơ Khí Hà Nội là đơn vị kinh tế quốc doanh. Trong những năm gần đây Nhà nước xoá bỏ bao cấp, Công ty cũng như các doanh nghiệp hoạt động kinh tế trong cả nước đều hạch toán độc lập, hoạt động theo cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước. Bước đầu Công ty thật sự có những khó khăn do bộ máy quá cồng kềnh. Nhận thấy điều này ban giám đóc Công ty đã tiến hành thanh lọc, tinh giảm bộ máy vừa gọn nhẹ, vừa dễ quản lý và làm ăn có hiệu quả. Theo báo cáo lao động hàng ngày thì đến ngày 10-1-2003 số lao động của công ty là 977 người. Với những nhiệm vụ về sản xuất kinh doanh. Công ty Cơ khí Hà Nội, đã dần dần ổn định đội ngũ lao động, tạo cho công ty một lực lượng lao động mạnh có chất và lượng. Bảng 6: Diễn biến thay đổi nhân sự từ năm 1997 đến nay. STT Tiêu chí 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 1 Tổng số cán bộ công nhân viên 1058 1045 992 974 984 1014 1010 997 Nam 806 795 745 729 743 769 765 765 Nữ 252 250 247 245 241 245 245 232 2 Ban giám đốc công ty 5 5 5 5 5 5 5 4 Tuổi bình quân 48 50 51 49 46,5 47,1 45,4 39,58 Trình độ trên đại học 1 1 2 2 2 2 1 2 Trình độ đại học 4 4 3 3 3 3 4 186 3 Số lượng lao động dôi dư 45 42 30 28 23 11 9 4 Cơ cấu lao động Tuổi bình quân 39,2 39,76 40,48 40,79 40,67 40,40 41,08 39,58 Số có trình độ cao đẳng trở lên 164 161 164 163 175 187 188 Số công nhân kỹ thuật bậc cao(>5) 360 367 381 372 371 362 376 624 Lao động phổ thông 147 128 117 101 99 94 90 82 5 Số đơn vị trong Công ty qua công tác sắp xếp lại sản xuất 32 31 29 29 25 25 25 Nhận xét: Nhìn vào những diễn biến chính về nhân sự của Công ty từ năm 1997 trở lại đây ta thấy là công ty đã có những điều chỉnh hợp lý về nhân sự, nổi bật lên là việc trẻ hoá ban giám đốc, từ việc đó Công ty đã đạt được những thành công như giảm số lao động dôi dư xuống rất thấp, từ 45 người năm 1997 xuống còn 9 người năm 2003, điều đó cho thấy công ty đã sử dụng hợp lý nguồn lao động của mình như thế nào. 7.Đặc điẻm về sản phẩm , thị trường và tiêu thụ sản phẩm. 7.1.Về sản phẩm : Có thể nói trên thị trường có hai loại sản phẩm chính đó là thị trường tư liệu sản xuất và tư liệu tiêu dùng và biểu hiện cho hai loạI thị trường đó là các sản phẩm .Qua tìm hiểu quá trình sản xuất của công ty cơ khí từ khâu đầu vào đến đầu ra ta có thể nhận thấy sản phẩm của công ty là sản phẩm tư liệu sản xuất , vì vậy sản phẩm của công ty có quá trình sản xuất quá dài và quá nhiều công đoạn và gía trị tương đối lớn .Sản phẩm của công ty cơ khí rất đa dạng về chủng loại và mẫu mã . Công ty nhận sản xuất từ các sản phẩm đúc rèn , cán thép , các phụ tùng thay thế đến máy cắt gọt kim loại, thiết bị công nghiệp ,bên cạnh đó Công ty cũng nhận sản xuất các thiết bị lắp đặt dây chuyền sản xuất đồng bộ như sản xuất các thiết bị cho nhà máy sản xuất mía đường ở tây ninh và nghệ an. 7.2.Về thị trường : Theo phân loại thị trường của doanh nghiệp thì thị trường của công ty Cơ Khí thuộc vào thị trường tư liệu sản xuất tức là đối tượng lưu thông trên thị trường là loại tư liệu sản xuất . Sơ đồ 7: Thị trường của Công ty Tập hợp các đối tượng có nhu cầu hàng hoá X Thị trường tiềm năng của doanh nghiệp Những đối tượng tiêu dùng Thị trườnghiện tại của hàng hoá Những đối tượng tuyệt đối không tiêu dùng Thị trường Thị trường hiện tương đối hiện tại của tại của đối thủ canh Công ty tranh Thị trường tương lai của công ty Do sản phẩm của công ty nên thị trường của Công ty Cơ khí thường là thị trường chính là trong nước , những đối tượng tiêu dùng tuyệt đối của công ty thường là các đơn đặt hàng như các dây chuyền sản xuất mía đường , còn thị trường hiện tại của Công ty là các máy công cụ rất đa dạng về mẫu mã và chất lượng .Chính vì thay đổi mẫu mã sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm nên trong các năm qua doanh thu bán hàng của Công ty đã không ngừng tăng . 7.3.Về tiêu thụ sản phẩm Trong cơ chế mới ,Công tuy Cơ Khí luôn quan niệm sản xuất tốt chưa đủ để khẳng định khả năng tồn tại và phát triển của mình ,mà còn phải biết tổ chức bán hàng ,một trong những nội dung tổ chức bán hàng là tổ chức mạng lưới bán hàng Mạng lưới bán hàng của Công ty là tập hợp các kênh nối liền giữa người sản xuất và người tiêu dùng Sơ đồ 8: Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty Cơ khí hà nội Đại lý Người SX Người tiêu dùng Người bán lẻ Người bán buôn Người bấn lẻ Từ khi áp dụng mạng lưới tiêu thụ đến nay Công ty Cơ khí đã không ngừng hoàn thiện và công ty đã có chiến lược hỗ trợ mạng lưới tiêu thụ bằng các hoạt động như : Thông tin quảng cáo , triển lãm … đặc biệt hiện giờ công ty đã có trang Web để có thể giới thiệu sản phẩm của công ty trên toàn thế giới chính vì vậy làm cho hoạt động của đơn vị trở nên năng động hơn và tìm được nhiều hợp đồng mới, cả năm 2000 chỉ kí được 463 hợp đồng nhưng sang năm 2001-2002 đã ký được hơn 500 hợp dồng với tổng giá trị lên đến 40,834 tỷ đồng nhưng trong đó có 483 hợp đồng có giá trị dưới 100 triệu đồng. Vì có quá nhiều hợp đồng nhỏ nên chi phí cho công tác tìm kiếm hợp đồng tăng đồng thời làm gia tăng mức độ phức tạp của điều hành và quản lý sản xuất. Điều này mang ý nghĩa là lợi nhuận cho một đơn vị sản phẩm giảm, dẫn đến tổng doanh thu không cao và thậm chí có thể lỗ vốn nếu tình trạng quản lý bị kéo dài. Mặt hàng chính của công ty là máy công cụ cũng tiêu thụ sản chậm. Tuy công ty đã cải tiến rất nhiều về mẫu mã bao bì sản phẩm, chất lượng sản phẩm nhưng do các ngành công nghiệp gặp rất nhiều khó khăn, thêm vào đó là các loại máy móc nhập ngoại tràn lan. Tất cả đã gây khó khăn cho việc sản xuất máy công cụ cho công ty. Đối với sản phẩm thép cán do Nhà nước áp dụng thuế xuất nhập khẩu 3% đối với thép và 10% thuế VAT vào hàng nhập khẩu và chỉ cho phép thanh toán chậm 30 ngày dẫn đến giá đầu vào tăng, Trong khi đó lượng thép tồn đọng trong công ty thép rất lớn, giá đầu ra không tăng lại phải chịu thuế VAT 10% nên sản xuất và tiêu thụ rất khó khăn, bắt buộc công ty phải giảm chi phí trên trường đơn vị sản phẩm, giảm giá bán để tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Công ty đã mở thêm mặt hàng cơ khí dân dụng và hiện nay sản phẩm đã có bán trên thị trường như: Máy bơm nước dân dụng 125W, nhưng sản phẩm này tiêu thụ rất khó do công tác marketing quá yếu kém 8.Đặc điểm về tổ chức. Tổ chức doanh nghiệp bao gồm tất cả công việc làm cho cỗ máy doanh nghiệp hoạt động một cách nhịp nhàng. Để phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh, ban lãnh đạo đã có những hoạt động cụ thể để làm cho bộ máy quản lý được hoàn thiện hơn. Cụ thể là trong năm 2002 Công ty đã quyết định giải thể các đơn vị như: Tổ ngiên cứu ứng dụng tự động, ban thư ký hoạt động kinh doanh, ban đấu thầu và định giá... và thành lập các đơn vị sau: Trung tâm ngiên cứu ứng dụng tự độn, văn phòng giao dịch thương mại. Trong năm công ty cũng đã tuyển dụng vào làm việc 28 người gồm 2 bác sỹ, một thạc sỹ, 9 chuyên viên kỹ sư, 2 nhân viên bảo vệ, 1 giáo viên, 13 công nhân kỹ thuật. đồng thời công ty cũng có những hoạt động khuyến khích tinh thần làm việc của công nhân như tăng lương, đưa vào diện nâng bậc công nhân kỹ thuật 97 người và nhiều công việc cụ thể khác. Như vậy bằng những hoạt động cụ thể trên đã tạo nên vài sự thay đổi trong cơ cấu bộ máy quản trị của công ty. Tóm lại, qua sự ngiên cứu về quá trình hình thành và phát triển, về đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu cho thấy Công ty Cơ Khí Hà Nội bên cạnh những thành tựu vẫn còn những tồn tại cần khắc phục. Máy móc thiết bị phục vụ sản xuất đã lạc hậu, thiếu đồng bộ nên công ty phải không ngừng bổ sung những thiết bị mới đáp ứng kịp thời yêu cầu sản xuất kinh doanh. Mặt khác do yêu cầu khách quan đòi hỏi phải sắp xếp lại lao động quản lý trong công ty sao cho phù hợp để công ty ổn định. Đội ngũ lao động và cán bộ quản lý cần phải cố gắng nhiều để đảm đương được yêu cầu khai thác sau đầu tư và theo kịp đà phát triển của nền kinh tế thị trường. Phải làm tốt công tác đào tạo nhân lực để có thể tiếp quản và sử dụng dây chuyền thiết bị mới hiện đại. Từ những nghiên cứu trên sẽ là cơ sở cho việc nghiên cứu và đề ra các giải pháp giúp công ty ngày càng hoàn thiện hơn tổ chức bộ máy quản lý của mình. III. Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của Công ty Cơ khí Hà Nội. 1. Kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy công ty. Việc lựa chọn một kiểu cơ cấu tổ chức được xem là khởi đầu của công tác tổ chức một doanh nghiệp. Kiểu tổ chức phù hợp hay không phù hợp đều ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Hơn nữa trong thực tế không có một kiểu cơ cấu nào là ổn định, nó sẽ được thay đổi hoặc cải tiến cho phù hợp với tình hình cũng như nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Thấm nhuần quan điểm này, ban lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội qua nhiều thời kỳ đã không ngừng tìm tòi, thử nghiệm, đổi mới Đại diện lãnh đạo CL (QMR) Trợ lý giúp việc GĐ Phó giám đốc điều hành đ.sống, bảo vệ Phó Giám đốc điều hành sản xuất Phó giám đốc điều hành kỹ thuật, KHCN, CLSP XN.đúc X.GCAL&NL X.Cơ khí lớn X.Cơ khí chính xác X.Cơ khí chế tạo X. lắp ráp X. bánh răng Văn phòng công ty Thư viện P.tổ chức nhân sự Ban quản lý dự án P.KD P.KDXNK P.Quản lý CLSP TT.TK-TĐH Phòng bảo vệ Phòng Q.trị ĐS Phòng Y tế TT.XDCB TT.KT-ĐHSX BP chế tạo, c.bị d.cụ gá lắp XN.LĐSCTB XN.Vật tư P.TC-KT-TK TrườngTHCNCTM X. Cán thép Tr.mẫu giáo Hoa sen Giám đốc công ty Sơ đồ 9: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cơ khí Hà Nội Qua sơ đồ tổ chức quản lý của công ty ta thấy rõ cơ cấu tổ chức của công ty cơ khí Hà Nội được xây dựng theo kiểu trực tuyến chức năng .Theo kiểu cơ cấu này giám đốc công ty được các phòng ban tham mưu trước khi ra một quyết định về các vấn đề có liên quan đến nhiệm vụ của công ty. Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty gọi là quan hệ theo tuyến. Mối quan hệ các cấp trong hệ thống này là quan hệ theo chiều dọc từ trên công ty xuống các phòng ban sau đó xuống các phân xưởng, xưởng. Việc bố trí các cấp theo ngành dọc như vậy có những ưu điểm sau: - Giúp giám đốc công ty nắm sát được các hoạt dộng của công ty... - Tất cả các đơn vị trong công ty đều chịu sự chỉ đạo của ban giám đốc nên hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty đều thống nhất -Ban giám đốc kiểm soát mọi hoạt động của đơn vị. Do đó việc đánh giá chất lượng công tác của các đơn vị do ban giám đốc công ty quyết định tránh được tình trạng bao che lẫn nhau giữa các đơn vị Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng ngoài những ưu điểm trên còn bộc lộ những nhược điểm sau: - Thứ nhất: Giám đốc công ty còn phải xử lý quá nhiều công việc do phải quản lý tất cả các đơn vị. Như vậy nhiệm vụ của ban giám đốc quá nặng nề trong khi nhiệm vụ của các phòng ban lại quá đơn giản. Các phòng ban không trực tiếp lãnh đạo, chỉ đạo các đơn vị dưới mình khi có sự chỉ đạo của ban giám đốc. Cách quản lý nằy làm cho các phòng ban không chủ động được khi thực hiện các nhiệm vụ của mình, đồng thời không có điều kiện để phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. Nguy hiểm hơn là nếu các phòng ban trong công ty không phối hợp chặt chẽ, ăn khớp sẽ dẫn đến chồng chéo, thậm chí trái ngược nhau giữa các chỉ thị hướng dẫn. - Thứ hai: Thời gian xử lý các thông tin thường chậm chưa phát huy được tính năng động sáng tạo của các phòng ban. Như vậy ở đây nên chăng chỉ có một mô hình quản lý mới theo kiểu phân cấp ở đó quyền và trách nhiệm không chỉ tập trung ở ban lãnh đạo và bộ phận chức năng mà phải được mở rộng đến từng cá nhân, từng bộ phận nhỏ, làm sao mọi người đều có quyền, có trách nhiệm, sử dụng tốt các nguồn lực của mình phục vụ cho lợi ích của mình và lợi ích của toàn công ty. - Thứ ba: Việc tổ chức bộ máy quản lý trong công ty cũng chưa tốt. Nguyên nhân là do thiếu sự phân công trách nhiêm, quyền hạn một cách chính xác và rõ ràng giữa các bộ phận trong bộ máy quản lý. Cơ sở của chức năng tổ chức là mối quan hệ tồn tại trong mọi xã hội. Một nhà phê bình đã nói “để quản lý có hiệu quả, ngoài việc biết thuyết phục ... còn phải biết tổ chức thực tiễn nữa”. Như vậy, tổ chức không có ý nghĩa về số lượng và có ý nghĩa về chất lượng, do đó việc cải tiến, tổ chức hoàn thiện không nhất thiết đòi hỏi phải chi phí thêm các thiết bị và sức lao động mà nên chăng là đi theo hướng sử dụng có hiệu quả các nguồn vật tư lao động hiện có hoặc thay đổi tỷ lệ giữa chúng trong nội bộ các nguồn đó. Do đó điều quan trọng là việc nhận thức được sâu sắc thực chất của quy luật khách quan đó là phải biết tiết kiệm thời gian, tránh lãng phí nhất là phải làm theo tác phong công nghiệp. 2. Mối liên hệ giữa các đơn vị. Qua sơ đồ tổ chức hành chính của công ty, ta thấy cơ cấu tổ chức của công ty Cơ khí Hà Nội được thiết lập theo kiểu trực tuyến chức năng. Theo kiểu cơ cấu vùng, giám đốc công ty được 4 phó giám đốc tham mưu về từng chức năng trước khi ra quyết định. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm và toàn quyền quyết định các vấn đề có liên quan trong nội bộ công ty. Với khoản cơ cấu vùng có mối liên hệ theo chiều dọc và chiều ngang. -Quan hệ theo chiều dọc: Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến, mối quan hệ ở đây thể hiện từ trên xuống gọi là hệ thống theo chiều dọc. Quản lý điều hành dọc từ cấp trên xuống các phòng ban và xuống các phân xưởng. Cán bộ quản lý ngành dọc có trách nhiệm quản lý sản xuất kinh doanh thuộc bộ phận mình được giao. Quan hệ này thể hiện rõ: Đứng đầu công ty là giám đốc, chịu hoạt động trước mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Giúp việc cho giám đốc có 4 phó giám đốc. Các phó giám đốc này có trách nhiệm trước giám đốc về các công việc mà giám đốc giao, trong công ty bao gồm 3 khối chức năng giúp việc cho các phó giám đốc, trong từng khối lại chia thành các phòng ban với những chức năng và nhiệm vụ cụ thể, giúp cho các phó giám đốc nắm bắt thông tin trong khối mình phụ trách một cách nhanh chóng, kịp thời, chính xác để trình lên giám đốc khi có yêu cầu. Đứng đầu các phòng ban là các trưởng phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ này chịu trách nhiệm chỉ huy và điều hành mọi hoạt động của đơn vị mình. Mặt khác công ty đã đề ra một số quy chế quản lý như: Quy chế phân cấp tài chính, quy định về quản lý hợp đồng và một số quy định khác về tuyển chọn lao động mục đích là giám sát toàn bộ hoạt dộng của các khối để khi đề xuất với giám đốc công ty đều được giám đốc đưa xuống các phòng ban chức năng xem xét trước khi đưa ra quyết định. Việc bố trí các cấp theo chiều dọc như trên giúp giám đốc công ty bám sát được cá hoạt động của công ty. Tuy nhiên kiểu bố trí như vậy cũng bộc lộ nhược điểm như: Thời gian xử lý các thông tin thường chậm vì phải thông qua các phòng ban chức năng rồi mới tới phân xưởng và cuối cùng mới tới người công nhân. Giữa các phòng ban trong công ty nếu không phói hợp tốt, không nhịp nhàng, ăn ý thì sẽ dẫn tới chồng chéo, thậm chí có thể trái ngược nhau hoặc hiểu sai vấn đề trong việc ban hành các chỉ thị hướng dẫn... - Quan hệ theo chiều ngang: Toàn bộ hệ thống quản lý được chia ra thành nhiều chức năng và phân công lao động sao cho đúng người, đúng việc. Việc phân bố các chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo cùng các điều kiện lao động của lao động quản lý, phân nhóm lao động quản lý có cùng chức năng vào cùng một bộ phận, từ đó thành lập nên các phòng ban, các phòng ban này có trọng trách phân công cho các lao động trong phòng, đảm nhiẹm một số nhiệm vụ, một số khâu nhất định phù hợp với năng lực, sở trường của từng người. Qua sơ đồ tổ chức hoàn chỉnh ta thấy công ty Cơ khí Hà Nội có 27 phòng ban và các phân xưởng, chịu trách nhiệm điều hành chung là các trưởng phòng, giám đốc phân xưởng... Đi sâu cụ thể từng phòng ban, phân xưởng, ta thấy mỗi người có một nhiệm vụ nhất định được cấp trên giao phó va người đó phải có ngiã vụ thực hiện chẳng hạn phải thu nhập, bổ sung những thông tin ban đầu về một số lĩnh vực, một số vấn đề được quy định trước, sau đó báo cáo cho trưởng phòng, trưởng phòng có nhiệm vụ xử lý các thông tin cũng để đưa ra các quyết định xử lý công việc. Về hợp tác giữa các phòng ban chức năng ở công ty vẫn còn thả lỏng, trong khi làm việc vẫn duy trì phong cách của nền kinh tế kế hoạch hoá, chưa có tác phong công nghiệp trong quá trình phát triển công việc có lúc sử dụng kết quả của nhân viên ở bộ phận khác, hoặc tài liệu kết quả của phòng ban này là căn cứ xây dựng và thực hiện của phòng ban kia... Như vậy việc chậm trễ hoặc sai sót vì thiếu chính xác ở phòng ban này sẽ dễ dàng lan truyền sang các phòng ban khác, và một loạt sai sót,thiếu chính xác kéo theo. Do đó sẽ ảnh hưởng đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty. Về hợp tác giữa các phân xưởng: Trong công ty Cơ khí Hà Nội các phan xưởng có mối liên hệ mật thiết với nhau, các sản phẩm sản xuất của phân xưởng này là nguyên liệu bán thành phẩm của các phân xưởng khác, nếu như giữa các phân xưởng này không phối hợp 1 cách đồng bộ ăn khớp thì sẽ dẫn đến sự gián đoạn do các nguyên nhân chủ quan như: Thiếu nguyên vật liệu, thiếu bán thành phẩm... Và do vậy việc hoàn thành các chủ tiệm sản xuất sẽ bị chậm trễ. Muốn khắc phục tình trạng này phải có phương hướng giải quyết như: Định rõ tính chất công việc, giao nhiệm vụ cho từng người, từng phòng ban, phân xưởng rõ ràng tránh tình trạng bị chồng chéo công việc và tránh bị mù quáng, ỷ lại... Những công việc mà sử dụng kết quả của nhau thì phải có quy định rõ thời gian chuyển giao hoặc thông báo số liệu, mức độ kết quả có liên quan. 3. Chức năng và nhiệm vụ của một số đơn vị trong công ty Để đánh giá tình hình thực hiện của các chức năng của từng bộ phận, từng nhân viên trong bộ máy quản lý cần phải tìm hiểu về các chức năng, nhiệm vụ của một số bộ phận chủ yếu. Từ đó rút ra từng ý kiến sát thực của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. 3.1. Ban lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội. Trong lực lượng lao động quản lý thì lực lượng lãnh đạo ._.