Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ để đáp ứng yêu cầu hội nhập Nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp điển hình của tập đoàn tài chính bảo hiểm Bảo Việt

ng sâu của văn hóa xã hội. Văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi vừa chú ý tới năng suất và hiệu quả sản xuất, vừa chú ý tới quan hệ chủ thợ, quan hệ giữa người với người. Nói rộng ra, nếu toàn bộ nền sản xuất đều được xây dựng trên một nền văn hóa doanh nghiệp có trình độ cao, nền sản xuất sẽ vừa mang bản sắc dân tộc, vừa thích ứng với thời đại hiện nay “.(1) (1) Bản sắc văn hóa doanh nghiệp - NXB Thống kê - 2005 Ở Việt Nam, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) vẫn còn là một khái niệm tương đối mới mẻ, tuy nhiên, nó đang nhận được sự quan tâm ngày càng tăng, đặc biệt là từ các nhà quản lý doanh nghiệp. Doanh nhân và các nhà quản lý ngày càng nhận ra ảnh hưởng của yếu tố văn hóa đối với sự thành công và hiệu quả của doanh nghiệp. Đặc biệt trong tiến trình hội nhập khu vực và quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt trong lĩnh vực các ngành dịch vụ phải chịu sức ép cạnh tranh ngày càng tăng từ các doanh nghiệp nước ngoài không chỉ trên thương trường mà ngay cả trong việc thu hút lao động.Thực tế đã chứng tỏ rằng nền VHDN mạnh mẽ sẽ là nền tảng cho việc nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường và là yếu tố cơ bản thu hút lao động có tâm huyết gắn bó với doanh nghiệp. Tuy nhiên, VHDN ở Việt Nam còn đang ở bước phát triển sơ khai cần sự đầu tư hơn nữa từ phía các doanh nghiệp nói chung cũng như các doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ nói riêng và các nhà quản lý để có thể thực sự trở thành nguồn lực cho hoạt động kinh doanh cũng như tăng hiệu quả kinh doanh của ngành nói chung. 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài Nghiên cứu một cách có hệ thống những vấn đề lý luậnvề văn hóa doanh nghiệp, đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam để từ đó rút ra những điểm mạnh và điểm yếu trong văn hóa doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ ở Việt Nam, nhằm đề xuất những giải pháp xây dựng VHDN của ngành để đáp ứng nhu cầu hội nhập khu vực và thế giới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu khóa luận Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề mang tính lý luận về VHDN vai trò của VHDN đối với sự phát triển của doanh nghiêp,những yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành phát triển của VHDN, nhận thức của các doanh nghiệp về VHDN và thực trạng VHDN lĩnh vực dịch vụ Việt Nam trong điều kiện hội nhập hiện nay. Do khuôn khổ có hạn, đề tài chỉ giới hạn trong phạm vi tìm hiểu thực trạng VHDN của các doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ Việt Nam hiện nay, những yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành VHDN và trình bày một mô hình VHDN lĩnh vực dịch vụ Việt Nam để từ đó rút ra những giải pháp cần thiết cho xây dựng VHDN Việt Nam trong thời gian tới. 4. Phương pháp nghiên cứu của khóa luận Đề tài này sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác – Lê nin, tư tưởng Hồ chí Minh. Ngoài ra, khóa luận còn sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu tổng hợp khác nhau như: Phương pháp phân tích – tổng hợp, phương pháp đối chiếu - so sánh, phương pháp mô tả và khái quát hoạt động đối tượng nghiên cứu, phương pháp thống kê. 5. Bố cục của khóa luận Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, khóa luận được chia làm ba chương: Chương 1: Tổng quan về văn hóa doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ ở Việt Nam Chương 3: Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ ở Việt Nam để đáp ứng yêu cầu hội nhập CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1. KHÁI NIỆM VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát chung về văn hóa Văn hóa gắn liền với sự ra đời của nhân loại. Nhưng đến tận thế kỷ 17, nhất là nửa cuối thế kỷ 19 trở đi, các nhà khoa học trên thế giới mới tâp trung vào nghiên cứu sâu về lĩnh vực này. Bản thân vấn đề văn hóa rất phức tạp, đa dạng, nó là một khái niệm có nhiều nghĩa, tính chất và hình thức biểu hiện. Do đó, khi có những tiếp cận nghiên cứu khác nhau sẽ dẫn đến có nhiều quan niệm xung quanh nội dung thuật ngữ văn hóa. - Theo nghĩa gốc của từ Tại phương Tây, văn hóa – culture (trong tiếng Anh, tiếng Pháp) hay kultur (tiếng Đức) xuất xứ từ chữ Latinh là cultus có nghĩa là khai hoang trồng trọt, trông nom cây lương thực, nói ngắn gọn là sự vun trồng. Sau đó từ cultus được mở rộng nghĩa, dùng trong lĩnh vực xã hội chỉ sự vun trồng, giáo dục, đào tạo và phát triển mọi khả năng của con người. Ở Phương Đông, trong tiếng Hán cổ, từ văn hóa bao hàm ý nghĩa văn là vẻ đẹp của nhân tính, cái đẹp của tri thức, trí tuệ con người có thể đạt được bằng sự tu dưỡng của bản thân và cách thức cai trị đúng đắn của nhà cầm quyền. Còn chữ hóa trong văn hoá là việc đem cái văn (cái đẹp, cái tốt, cái đúng) để cảm hóa, giáo dục và hiện thực hóa trong thực tiễn đời sống. Vậy văn hóa chính là nhân hóa hay nhân văn hóa. Đường lối văn trị hay đức trị của Khổng Tử là từ quan điểm cơ bản này về văn hóa (văn hóa là văn trị giáo hoá, là giáo dục, cảm hóa bằng điển chương, lễ nhạc, không dùng hình phạt tàn bạo và sự cưỡng bức). Như vậy, văn hóa trong từ nguyên của cả phương Đông và phương Tây đều có một nghĩa chung căn bản là sự giáo hóa, vun trồng nhân cách con người (bao gồm cá nhân, cộng đồng và xã hội loài người), cũng có nghĩa là làm cho con người và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn. Theo phạm vi nghiên cứu Từ nửa sau của thế kỷ XIX, các nhà nghiên cứu bắt đầu quan tâm nghiên cứu văn hóa. Định nghĩa văn hóa đầu tiên được chấp nhận rộng rãi là định nghĩa do nhà nhân chủng học E.B Tylor đưa ra: “Văn hóa là một tổng thể phức tạp bao gồm các kiến thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và tất cả những khả năng, thói quen mà con người đạt được với tư cách là thành viên của một xã hội. ”(2) Định nghĩa này nêu lên khá đầy đủ các khía cạnh của văn hóa tinh thần, nhưng lại ít quan tâm đến văn hóa vật chất, một bộ phận khá phong phú trong kho tàng văn hóa nhân loại. Sau Tylor, nhiều nhà khoa học khác cũng từng đưa ra nhiều định nghĩa khác về văn hóa. Theo Heskovits “Văn hóa là một bộ phận trong môi trường mà bộ phận đó thuộc về con người. ”(3). Nhưng định nghĩa này lại có nhiều thiếu sót ở chỗ có rất nhiều hành động, sự kiện do con người tạo ra lại không đẹp, không có văn hóa (như chiến tranh, tội ác …) Triết học Mác – Lê nin lại cho rằng : “Văn hóa là tổng hợp các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra là phương thức, phương pháp mà con người sử dụng nhằm cải tạo tự nhiên, xã hội và giáo dục con người.”(4) (2),( 3), G.Hostede: Văn hóa kinh doanh, Tạp chí Người đưa tin UNESCCO,Số 4 - 1994 (4) G.Hostede: Văn hóa kinh doanh, Tạp chí Người đưa tin UNESCCO,Số 4 - 1994 Định nghĩa rộng rãi nhất về văn hóa có lẽ là của E.Herot: “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên lãng đi – đó là Văn hóa. ”(5) Định nghĩa này cho thấy tầm quan trọng, mức độ bao trùm của văn hóa nhưng lại thiếu tính cụ thể. Hiện nay nhiều nhà nghiên cứu xã hội học đồng ý với định nghĩa do ông Frederico Mayor, Tổng Giám đốc UNESCO đưa ra, theo đó : “Văn hóa bao gồm tất cả những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sản phẩm tinh vi, hiện đại nhất đến tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và lao động.”(6) Đứng trên bình diện kinh tế, các nhà khoa học lại đánh giá văn hóa theo cách khác. Geert Hostede, một chuyên gia trong lĩnh vực giao lưu văn hóa và quản lý đã định nghĩa: “Văn hóa là sự chương trình hóa chung của tinh thần, giúp phân biệt các thành viên của nhóm người này với thành viên của nhóm khác, theo nghĩa này văn hóa bao gồm hệ thống tiêu chuẩn, và các tiêu chuẩn là một trong số các nền tảng của văn hóa.”(7) Ta có thể thấy tất cả những định nghĩa trên đều có một điểm chung là: Văn hóa được đúc kết, lan truyền và chia sẻ từ đời này sang đời khác, văn hóa không những được chuyển tiếp từ bố mẹ sang con cái mà còn được truyền bá tới các tổ chức xã hội, các hội văn hóa, từ chính phủ đến các trường học… Các cách nghĩ, cư xử thông thường được hình thành và duy trì bởi các áp lực và xu thế của xã hội. Đấy chính là cái mà Hosftede gọi là chương trình tư duy tập thể. Văn hóa có rất nhiều khía cạnh liên quan chặt chẽ đến nhau, Sự thay đổi trong một mặt sẽ ảnh hưởng đến các mặt còn lại. (5),(6),(7) G.Hostede: Văn hóa kinh doanh, Tạp chí Người đưa tin UNESCCO,Số 4 - 1994 - Theo theo hình thức biểu hiện Văn hóa được phân thành văn hóa vật chất và văn hóa tinh thần, hay nói đúng hơn theo cách phân loại này bao gồm văn hóa vật thể và văn hóa phi vật thể. Các đền chùa cảnh quan, di tích lịch sử cũng như các sản phẩm văn hóa truyền thống như tranh Đông Hồ, gốm Bát Tràng, áo dài, áo tứ thân ….đều thuộc loại hình văn hóa vật thể. Các phong tục tập quán, các làn điệu dân ca hay bảng giá trị, các chuẩn mực giá trị đạo đức của một dân tộc… là thuộc loại hình văn hóa phi vật thể. Như vậy khái niệm văn hóa rất rộng, trong đó những giá trị vật chất và tinh thần được sử dụng làm nền tảng định hướng cho lối sống, đạo lý, tâm hồn và hành động của mỗi dân tộc và các thành viên để vươn tới cái đúng, cái tốt, cái đẹp trong mối quan hệ giữa người với người, giữa người với tự nhiên và môi trường xã hội. Từ ý nghĩa đó chúng ta rút ra được khái niệm về văn hóa như sau : “ Văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử ”(8) 1.2. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp Vào đầu những năm 70 thế kỷ XX, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản, các công ty Mỹ bắt đầu chú ý tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những thành công đó. Từ đó cụm từ “corporate culture” đã được các chuyên gia nghiên cứu, các nhà lãnh đạo và quản lý sử dụng để chỉ một trong những tác nhân chủ yếu cho sự thành công của các công ty Nhật trên khắp thế giới. (8) C.Mác và Ph.Ăng-ghen: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội, 2000, t 42, tr 136 - 137 Đầu thập kỷ 90, người ta đi sâu nghiên cứu tìm hiểu về những nhân tố cấu thành cũng như những tác động to lớn của văn hóa đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Kết quả là có rất nhiều khái niệm VHDN được đưa ra, và cho đến nay chưa có một định nghĩa chuẩn nào được chính thức công nhận. Các nhà học giả của Việt Nam cũng có khá nhiều tranh luận xung quanh vấn đề này. Trong đó có định nghĩa do ông Đỗ Minh Cương đưa ra: “Văn hóa doanh nghiệp (văn hóa công ty) là một dạng của văn hóa tổ chức bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hóa mà doanh nghiệp làm ra trong quá trình sản xuất kinh doanh.”(9) Tuy nhiên, định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa của chuyên gia nghiên cứu các tổ chức Edgar H.Schein “Văn hóa doanh nghiệp (hay văn hóa công ty) là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề môi trường xung quanh.”(10) Mặc dù có các cách định nghĩa khác nhau xong xét một cách tổng quát, VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. VHDN rất phong phú, đa dạng, bởi nó gắn liền với đặc điểm của từng dân tộc, từng doanh nhân trong từng giai đoạn phát triển, từng người lãnh đạo và từng tầng lớp người lao động. Do đó trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn hóa và văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiêp được định nghĩa như sau : “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ những nhân tố văn hóa được doanh nghiệp chọn lọc, tạo ra, sử dụng và biểu hiện trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó ”(11) (9) Đỗ Minh Cương:Vai trò con người trong quản lý doanh nghiệp,NXB Chính trị Quốc Gia (10),(11)G.Hostede: Văn hóa kinh doanh, Tạp chí Người đưa tin UNESCCO,Số 4 - 1994 1.3. Văn hóa doanh nghiệp và văn hóa kinh doanh Theo một số nghiên cứu thì thuật ngữ “văn hóa kinh doanh” (Business culture) xuất hiện trước thuật ngữ văn hóa doanh nghiệp, khoảng thập kỷ 90 của thế kỷ trước. Tuy nhiên, cho đến nay vẫn tồn tại sự nhầm lẫn giữa khái niệm văn hóa kinh doanh và VHDN. Sự nhầm lẫn này bắt nguồn từ sự không phân biệt rõ ràng về cấp độ của văn hóa kinh doanh và VHDN. Hiện tại, xuất hiện hai cách hiểu về văn hóa kinh doanh. Nếu xét ở góc độ vi mô, coi chủ thể của văn hóa kinh doanh là các doanh nghiệp thì văn hóa kinh doanh chính là VHDN. Cách hiểu này được hầu hết các nhà nghiên cứu về quản trị chấp nhận. Cách hiểu này xuất phát từ quan niệm cho rằng kinh doanh là hoạt động đặc thù của doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở một khía cạnh nào đó, cách hiểu này có phần hạn hẹp, vì mặc dù doanh nghiệp là chủ thể chính của mọi hoạt động kinh doanh nhưng hoạt động kinh doanh lại liên quan đến rất nhiều hoạt động khác và liên quan đến mọi thành viên trong xã hội. Nếu thiếu đi những nhân tố đó thì hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp khó có thể thành công được. Còn nếu coi kinh doanh là một phần trong rất nhiều hoạt động của xã hội, một số nhà nghiên cứu khác cho rằng văn hóa kinh doanh là một phạm trù ở tầm cỡ quốc gia, do đó VHDN chỉ là một thành phần trong văn hóa kinh doanh. Cách hiểu này ngày càng nhận được chấp nhận rộng rãi hơn trong đời sống xã hội. Theo cách hiểu có phần vĩ mô này, văn hóa kinh doanh thể hiện phong cách kinh doanh của một dân tộc, nó bao gồm các nhân tố rút ra từ văn hóa dân tộc, được các thành viên trong xã hội vận dụng vào hoạt động kinh doanh của mình và cả những giá trị, triết lý … mà các thành viên này tạo ra trong quá trình kinh doanh. Để giúp độc giả hiểu sâu hơn về khái niệm này, các nhà nghiên cứu theo quan điểm này cũng đưa ra khá nhiều định nghĩa về văn hóa kinh doanh theo nghĩa này, xong vẫn chưa có một khái niệm nào được chính thức công nhận. Nhưng trong đó có thể coi khái niệm của Viện kinh doanh Nhật Bản – Hoa Kỳ (Japan – America Business Academy – JABA), đưa ra là tương đối chính xác: “Văn hóa kinh doanh có thể được định nghĩa như ảnh hưởng của những mô hình văn hóa của một xã hội đến những thiết chế và thông lệ kinh doanh của xã hội đó”(12). Trong phạm vi đề tài nghiên cứu này, chúng ta sẽ chấp nhận cách hiểu thứ hai, tức là coi VHDN và văn hóa kinh doanh và hai khái niệm tách biệt, trong đó VHDN được coi là một bộ phận của văn hóa kinh doanh, và là một phần trong văn hóa dân tộc. 2. CÁC THÀNH PHẦN CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP Rất nhiều khía cạnh hay thành phần của VHDN đã được các nhà nghiên cứu xác định và phân chia thành các nhóm nhưng chúng vẫn có những sự trùng lặp nhất định. Một mô hình phân chia được khá nhiều nhà nghiên cứu cho rằng tối ưu và không trùng lặp là mô hình của Edgar H.Schein. Ông chia VHDN thành các “lớp” khác nhau, sắp xếp theo thứ tự phức tạp và sâu sắc khi cảm nhận các giá trị văn hóa của doanh nghiệp. Có thể nói đây là cách tiếp cận hết sức độc đáo, đi từ hiện tượng đến bản chất của văn hóa thông qua các bộ phận cấu thành của nó: Các thực thể hữu hình (Artifacts) Các giá trị được tuyên bố (Espoused Values) Các quan niệm chung (Basic Underlying Assumptions) Lớp thứ nhất Lớp thứ 2 Lớp thứ 3 Sơ đồ 1: Các lớp của văn hóa doanh nghiệp Nguồn: Bài giảngVăn hóa kinh doanh - Trường ĐH Kinh tế QD (12) Mitokazu Aoki: Nghệ thuật kinh doanh kiểu Nhật Bản,NXB Sự Thật, Hà nội - 1993 2.1. Lớp thứ nhất: các thực thể hữu hình (artifacts) Đây là sự thể hiện rõ ràng, dễ thấy nhất của VHDN. Thuật ngữ “thực thể hữu hình” dùng để mô tả tổng thể môi trường vật chất và xã hội trong doanh nghiệp. Đó là những sự vật và hiện tượng mà một người có thể nhìn, nghe và cảm thấy khi tiếp xúc với một tổ chức có nền văn hóa xa lạ như: - Kiến trúc, cách bài trí, công nghệ, sản phẩm - Cơ cấu tổ chức, các phòng ban của doanh nghiệp - Các văn bản quy định nguyên tắc hoạt động của doanh nghiệp - Lễ nghi và lễ hội hàng năm - Các biểu tượng, logo, khẩu hiệu, tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp - Ngôn ngữ, cách ăn mặc, xe cộ, chức danh, cách biểu lộ cảm xúc, hành vi ứng xử thường thấy của các thành viên và các nhòm làm việc trong doanh nghiệp - Những câu chuyện và những huyền thoại về tổ chức… Nhóm văn hóa này rất dễ nhận thấy nhưng lại rất khó lí giải được ý nghĩa đích thực. Ví dụ như, cùng một câu nói: “chúng tôi sẽ xem xét vấn đề này”, đối với một số thương nhân, đó là lời từ chối tế nhị (hàm ý: “chúng tôi sẽ không xem xét, vì chúng tôi không quan tâm đến”), nhưng đối với một số người khác, đó là lời hứa nghiêm túc, biểu lộ sự quan tâm của họ đến vấn đề được đề cập. 2.2. Lớp thứ hai: các giá trị được tuyên bố Đối với mỗi doanh nghiệp, các quy định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược và mục tiêu là kim chỉ nam cho hoạt động của doanh nghiệp, của các hoạt động của nhân viên và thường được doanh nghiệp công bố rộng rãi cho công chúng như: tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi… Bước đầu tiên trong việc thiết lập các mục tiêu và những việc cần ưu tiên là tự mình xác định rõ tổ chức mình sẽ như thế nào tại một số thời điểm trong tương lai, đó là thiết lập tầm nhìn. Tầm nhìn của doanh nghiệp cần được xây dựng và thông báo đến tất cả các thành viên trong doanh nghiệp. Các bộ phận của doanh nghiệp sau đó sẽ cụ thể hóa các mục tiêu, các cách và phương tiện để đạt được tầm nhìn. Sứ mệnh giải thích lý do tại sao tổ chức ta tồn tại: Mục đích của tổ chức? Tại sao? Chúng ta làm gì? Phục vụ ai? Như thế nào? Sứ mệnh của tổ chức là việc tìm ra các con đường và các giai đoạn để thực hiện tầm nhìn mà tổ chức đã xác định Giá trị cốt lõi trong doanh nghiệp là những tinh túy được chắt lọc và công nhận, có tác động mạnh mẽ và có tính định hướng hành vi, thái độ, ứng xử cá nhân trong doanh nghiệp, và là nền móng cho tầm nhìn. Giá trị cốt lõi giống như một thước đo của chuẩn mực hành vi, định hướng chúng ta hành động như thế nào để nhất quán với sứ mệnh, đồng điệu với lộ trình hướng tới tầm nhìn. 2.3. Lớp thứ ba: những quan niệm chung (niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình cảm có tính vô thức mặc nhiên được công nhận trong doanh nghiệp) Trong bất cứ cấp độ văn hóa nào cũng đều có các quan niệm chung được hình thành và tồn tại trong một thời gian dài, chúng ăn sâu vào tâm lý của hầu hết các thành viên trong nền văn hóa đó và trở thành điều mặc nhiên được công nhận. Chính những quan niệm này, mặc dù không biểu lộ ra ngoài, nhưng lại đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Để hình thành được các quan niệm chung, một cộng đồng văn hóa (ở bất kỳ cấp độ nào) phải trải qua quá trình hoạt động lâu dài, va chạm và xử lý nhiều tình huống thực tiễn. Chính vì vậy, khi đã hình thành, các quan niệm chung sẽ rất khó bị thay đổi. Hàng chục năm nay, bình đẳng nam – nữ vẫn đang là mục tiêu mà nhiều quốc gia, không chỉ châu Á, hướng tới. Tuy nhiên, “trọng nam khinh nữ” đã trở thành quan niệm chung không chỉ của nhiều quốc gia, mà còn của nhiều cấp độ văn hóa. Khi sinh con, nhiều ông bố bà mẹ vẫn mong có con trai hơn… Những hiện tượng này chính là xuất phát từ quan niệm tiềm ẩn, đã tồn tại lâu đời và không thể thay đổi nhanh chóng (dù là trong khoảng thời gian vài chục năm). Một khi trong tổ chức đã hình thành được quan niệm chung, tức là các thành viên cùng nhau chia sẻ và hành động theo đúng quan niệm chung đó, họ sẽ rất khó chấp nhận những hành vi đi ngược lại. 3. PHÂN LOẠI VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 3.1. Phân theo sự phân cấp quyền lực 3.1.1. Mô hình văn hóa nguyên tắc Đây là loại hình VHDN dựa trên những nguyên tắc và qui định. Quyền lực trong doanh nghiệp đi từ những vị trí mà người lãnh đạo đang đảm nhiệm và áp dụng một cách công bằng các nguyên tắc và qui định. Vai trò và trách nhiệm của các thành viên từ cấp lãnh đạo cho đến nhân viên được xác định một cách rõ ràng. Việc thực thi được xem xét dưới góc độ của từng người làm việc có hiệu quả ra sao trong hệ thống đó. Mô hình này thường được áp dụng trong những doanh nghiệp lớn như các Ngân hàng thương mại – nơi có yêu cầu và khả năng giải quyết các yêu cầu giao dịch của hàng ngàn khách hàng với nhiều thủ tục, nguyên tắc để hoạt động một cách nhịp nhàng hiệu quả. 3.1.2. Mô hình văn hóa quyền hạn Đây là mô hình VHDN mà trong đó quyền lực xuất phát từ quyền lực của nhà lãnh đạo, họ thường mạnh mẽ và có sức thu hút, lôi cuốn cộng đồng. Mô hình văn hóa này thường được xây dựng trong các tổ chức nhỏ hơn mà ở đó văn hóa phát triển xung quanh chính người sở hữu sáng lập ra tổ chức đó, như Công ty Microsoft và biểu tượng của Bill Gate… Có thể nói rằng văn hóa của người lãnh đạo là yếu tố cơ bản quyết định VHDN. 3.1.3. Mô hình văn hóa đồng đội Đó là dạng mô hình VHHN mà sự hỗ trợ lẫn nhau và hợp tác trong nội bộ doanh nghiệp được coi là những giá trị rất quan trọng. Những quyết định của doanh nghiệp đưa ra thường dựa trên những ý kiến do cán bộ thừa hành hơn là do các nhà lãnh đạo và quản lý. Sự thực thi công việc được đo lường về mặt mỗi cá nhân đóng góp cho tổ chức như thế nào. Nhiều tổ chức đã áp dụng dạng văn hóa này thông qua những vòng chất lượng hoặc nhóm cán bộ được trao nhiệm vụ nghiên cứu và thực hiện hệ thống quản lý và cải thiện chất lượng sản phẩm. 3.2. Phân theo cơ cấu và định hướng về con người và nhiệm vụ * Văn hóa gia đình Khi nói đến gia đình là chúng ta thường nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, nơi con người cảm thấy yên bình nhất mỗi khi mệt mỏi và cần chỗ nghỉ chân, nó mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình VHDN gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong một gia đình. Với mô hình VHDN gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Nếu thực hiện tốt, văn hóa gia đình sẽ có vai trò như chất xúc tác và huy động tối đa năng lực của các thành viên trong tổ chức. Nhưng nếu thực hiện không tốt thì các thành viên sẽ chỉ dừng lại ở chỗ phục tùng một vị lãnh đạo không có tài năng và làm lãng phí chất xám của chính họ. Một đặc trưng của văn hóa gia đình là việc nhấn mạnh tới kiến thức thu thập từ trực giác hơn là lý trí. Các tổ chức này chú trọng tới việc phát triển con người hơn là về những bước phát triển mà nhân sự của họ đã đạt được hay là sử dụng nhân sự như thế nào. Hiểu biết của cá nhân về người khác quan trọng hơn là hiểu biết về chính cá nhân họ. Các cuộc hội thoại quan trọng hơn là các bản câu hỏi điều tra và các dữ liệu khách quan được coi trọng hơn là các số liệu chủ quan. Hơn nữa, nhân viên trong văn hóa gia đình có xu hướng lấy động lực từ những lời khen ngợi, ghi nhận hơn là tiền bạc. Những giá trị văn hóa như vậy cho thấy phương pháp quản lý nguồn nhân lực như trả lương theo thành quả công việc sẽ không có hiệu quả trong loại hình văn hóa này. * Văn hóa tháp Eiffel Đặc trưng của văn hóa tháp Eiffel là sự chú trọng đặc biệt vào thứ tự cấp bậc và định hướng về nhiệm vụ. Theo loại hình văn hóa này, công việc được xác định rõ ràng, nhân viên biết rõ mình phải làm những gì và mọi thứ được sắp xếp từ trên xuống. Mô hình văn hóa này chủ yếu được tìm thấy ở Bắc Mỹ và Tây Bắc Âu, bao gồm Đan Mạch, Canada, Pháp, Nauy và Anh Quốc. Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phân, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Hệ thống cấp bậc trong mô hình này khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Cũng chính vì vậy mà tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Cấu trúc của nó quan trọng hơn chức năng. Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế. Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng mức lương tương ứng. Chính vì vậy, không giống như loại hình văn hóa gia đình, trong mô hình này người nắm giữ chức vụ cao nhất nếu không hoàn thành nhiệm vụ cũng có thể bị thay thế bất kỳ lúc nào mà không ảnh hưởng gì đến hoạt động của các thành viên và sự tồn tại của tổ chức. Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định. Các tổ chức đi theo mô hình này áp dụng phương thức tiếp cận mang tính phương pháp để thúc đẩy, khen thưởng nhân sự và giải quyết mâu thuẫn. Họ đưa vào những chính sách và nguyên tắc được thiết lập rõ ràng và mọi thứ phải được làm theo đúng những nguyên tắc đặt ra. * Văn hóa tên lửa dẫn đường Đặc trưng cơ bản của mô hình này là chú trọng tới sự bình đẳng trong nơi làm việc và định hướng công việc, công việc ở đây điển hình là công việc của nhóm hoặc của dự án. Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình. Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau. Văn hóa tên lửa dẫn đường thường xuất hiện trong những nhóm làm việc của các chuyên gia. Mỗi người họ có một chuyên môn riêng nhưng tất cả đều làm việc vì một mục tiêu chung. Chính vì vậy, mô hình này thường do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm. Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chăc chắn về đường hướng. Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Cách thức học hỏi và thay đổi trong mô hình này khác xa so với mô hình trên. Ở đây, việc học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra. Còn sự thay đổi diễn ra khá nhanh do mục tiêu luôn vận động, mục tiêu mới hình thành thì nhóm làm việc mới hình thành, nhóm cũ giải tán. Người này chuyển sang nhóm này, người khác chuyển sang nhóm khác, từ đó dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc hơn là lòng trung thành đối với công ty. Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời, bối cảnh làm việc luôn thay đổi, chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi. * Văn hóa lò ấp trứng Mô hình văn hóa lò ấp trứng có đặc trưng là nhấn mạnh vào sự bình đằng là định hướng cá nhân, cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình. Nó đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Ví dụ điển hình là những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những công ty thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương. Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối với công ty và có thể tự phát triển bản thân. Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bột phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Mọi thành viên đều hoạt động vì một mục tiêu chung. Động cơ làm việc của nhân sự trong văn hóa này cũng là bản chất của họ. ._.Khác với mô hình văn hóa gia đình, trong văn hóa lò ấp trứng, vai trò lãnh đạo là do cá nhân đạt được chứ không phải do vị trí chức vụ quy định. 3.3. Phân theo mối quan tâm đến nhân tố con người 3.3.1. Văn hóa kiểu lãnh đạm Loại văn hóa này biểu hiện ở việc có rất ít mối quan tâm cả về con người lẫn thành tích. Trong nền văn hóa này, các cá thể chỉ chú trọng đến lợi ích của chính mình. Xu hướng thờ ơ có thể xuất hiện ở bất cứ một tổ chức nào. Ví dụ minh họa 1 : Văn hóa kiểu lãnh đạm Các doanh nghiệp như IBM, công ty sản xuất giấy Scott, thời báo Hoa Kì có chính sách cắt giảm các chương trình thưởng. Các cử chỉ để tỏ lòng biết ơn rất đơn giản như tặng những chiếc đồng hồ, nhẫn kỉ niệm hay tổ chức các bữa ăn thân mật hay gửi thiếp chúc mừng sinh nhật người nhà nhân viên giờ đây cũng bị lãng quên. Nhiều công ty coi những nhân viên lâu năm như những cành khô và không đóng góp được gì cho thành tích của công ty. Thái độ này chính là biểu hiện sự thờ ơ của các công ty này. Nguồn: Chiến lược quản lý và kinh doanh, NXB Chính trị Quốc gia, Hà nội -1996 3.3.2. Văn hóa kiểu chăm sóc Loại văn hóa này quan tâm cao tới con người nhưng ít quan tâm đến thành tích. Nếu xét về khía cạnh đạo đức thì văn hóa này thật là lý tưởng. , Ví dụ minh họa 2 : Văn hóa kiểu chăm sóc Hãng hàng không Tây Nam từ lâu đã có tiếng là quan tâm đến nhân viên của mình. Mỗi năm công ty tổ chức một buổi tiệc đứng phát thưởng cho nhân viên, những bữa tiệc này được xem là cạnh tranh với lễ trao giải Academy Award của hàn lâm viện điện ảnh khoa học Mỹ. Các nhân viên công ty đã nhất loạt yêu công ty bởi vì công ty đã quan tâm và chăm sóc họ. Sự trung thành của nhân viên ở hãng này rất cao. Hãng hàng không này tin rằng nếu các nhân viên được chăm sóc tốt thì các khách hàng cũng được chăm sóc tốt và tính cạnh tranh của hãng sẽ vượt trội hơn Nguồn: Chiến lược quản lý và kinh doanh, NXB Chính trị Quốc gia, Hà nội -1996 3.3.3. Văn hóa kiểu đòi hỏi nhiều Ví dụ minh họa 3 : Văn hóa kiểu chăm sóc Công ty dịch vụ chuyển hàng liên hiệp (UTS-Mỹ) thường đòi hỏi rất nhiều từ nhân viên. Công ty này biết chính xác mình cần bao nhiêu nhân viên để vận chuyển 10 triệu gói hàng một ngày. Từ đó, các lái xe phải làm việc vất vả hơn bao giờ hết, phải làm quá giờ nhiều hơn để đạt được định mức do công ty đề ra. Kết quả là, công ty này đã bị tổ chức y tế thường xuyên tiến hành nhiều đợt kiểm tra về an toàn nghề nghiệp. Sau này UTS đã gặp phải vấn đề nghiêm trọng do nhân viên đình công và khách hàng ngày một ít đi. Loại văn hóa này rất ít quan tâm đến con người mà chỉ quan tâm đến thành tích.Văn hóa này chú trọng vào lợi ích của cả tổ chức. Nguồn: Chiến lược quản lý và kinh doanh, NXB Chính trị Quốc gia, Hà nội -1996 3.3.4. Văn hóa hợp nhất Loại văn hóa này kết hợp giữa sự quan tâm con người và thành tích. Một công ty trở nên hợp nhất hai yếu tố khi những nhà quản lý nhận ra rằng nhân viên đóng vai trò quan trọng - nhân viên có chất lượng sẽ giúp tăng thành tích của công ty. Văn hóa của một tổ chức – gồm những tiêu chuẩn đạo đức, các chuẩn tắc, niềm tin, và tập quán có thể nhận ra bằng việc tiến hành kiểm soát văn hóa. Một sự kiểm soát văn hóa là sự ước định tiêu chuẩn của tổ chức. Những vấn đề này có thể giúp tổ chức nhận ra VHDN nào vi phạm đạo đức. Ví dụ như các doanh nhân thường bị coi là vô đạo đức bởi vì thỉnh thoảng họ sử dụng những chiêu thức bán hàng làm cho khách hàng mua những thứ họ không cần hoặc không muốn. Nếu như mục tiêu bản chất của công ty là kiếm được càng nhiều lợi nhuận càng tốt thì văn hóa trong các công ty này sẽ ấp ủ các hành vi vi phạm tiêu chuẩn đạo đức của xã hội. 3.4. Phân theo vai trò nhà lãnh đạo 3.4.1. Văn hóa quyền lực Đặc trưng của mô hình văn hóa này là thủ trưởng cơ quan nắm quyền lực hầu như tuyệt đối. Thái độ của tổ chức mang định hướng quyền lực thường có thái độ tấn công đối với các tổ chức khác. Các nhân viên trong tổ chức này thường có biều hiện tham vọng quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế để được vị trí cao trong doanh nghiệp. 3.4.2. Văn hóa gương mẫu Vai trò chính của lãnh đạo trong mô hình này là làm gương cho cấp dưới noi theo. Nói cách khác, lãnh đạo thường phải là một nhân vật có tầm cỡ về tài năng và đức độ, được mọi người sùng bái, kính phục. Các nhân viên thường chú trọng đến qui tắc, chuẩn mực, nề nếp trong mọi công việc. 3.4.3. Văn hóa nhiệm vụ Vai trò người lãnh đạo không quá quan trọng như trong hai mô hình nêu trên. Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ được giao hơn là dựa trên hệ thống phân bố quyền lực. Các nhân viên thường được phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chức năng tùy theo từng dự án nên ý thức quyền lực không cao. 3.4.4. Văn hóa chấp nhận rủi ro Vai trò của người lãnh đạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn đề theo định hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi chưa nhận được chỉ thị trực tiếp từ cấp trên. 3.4.5. Văn hóa đề cao vai trò cá nhân Trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuật cao, như trường đại học hay các bộ phận chuyên trách nghiên cứu và phát triển sản phẩm của các công ty lớn, vai trò của từng cá nhân tương đối có tính tự trị cao. Do đó vai trò của người lãnh đạo là khéo léo hướng dẫn những cá nhân có đầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổ chức và không có thái độ phô trương uy quyền đối với họ. 3.4.6. Văn hóa đề cao vai trò tập thể Vai trò của người lãnh đạo được hòa tan và chia sẻ cho một nhóm người theo kiểu bộ tộc, hội đồng, nhóm, hội… Dĩ nhiên, khi biết sử dụng sức mạnh của tập thể để hoàn thành các mục tiêu riêng của mình, người lãnh đạo trở thành nhà độc tài trong mô hình văn hóa quyền lực. 4. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 4.1. Nhân tố môi trường bên ngoài Như chúng ta đã biết, để có thể xây dựng được nền VHDN phải trải qua một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của nhiều yếu tố. Trong những yếu tố ảnh hưởng đó phải kể đến ba yếu tố chính là: toàn cầu hóa và xu thế hội nhập,văn hóa dân tôc, nhà lãnh đạo, sự học hỏi từ môi trường bên ngoài 4.1.1.Toàn cầu hóa và xu thế hội nhập Có thể nói toàn cầu hóa là xu hướng không thể cưỡng lại đối với tất cả các quốc gia cũng như các doanh nghiệp của quốc gia đó. Chủ động để hội nhập là một thái độ tích cực, khôn ngoan. Chủ động hội nhập là khẳng định đường hướng có chiến lược, có chiến thuật, có kế hoạch cho tùng bước đi. Chủ động hội nhập sẽ khai thác được nhiều nhất những thuận lợi, những cơ hội để doanh nghiệp có nhiều lợi ích nhất, hạn chế được đến mức thấp nhất những thách thức, những tiêu cực nảy sinh. Chủ động hội nhập cũng chính là con đường tốt nhất để các doanh nghiệp học hỏi những kinh nghiệp kinh doanh của các doanh nghiệp nổi tiếng với những triết lý kinh doanh đúng đắn. Cũng chính từ con đường này mà mỗi doanh nghiệp có được những giá trị học hỏi được từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước khác. Một số giá trị học hỏi được của một doanh nghiệp trong quá trình toàn cầu hóa và xu thế hội nhập mà chúng ta có thể kể ra ở đây như: những giá trị học hỏi được từ những doanh nghiệp khác, những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác, giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại, xu hướng hoặc trào lưu xã hội… Chúng ta khó có thể thống kê hết các hình thức của các giá trị này. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là những người biết cách ứng xử với những kinh nghiệm này để đạt được hiệu quả quản trị cao, tạo nên môi trường văn hóa hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của doanh nghiệp 4.1.2 Văn hóa dân tộc Mỗi doanh nghiệp là một thực thể trong một xã hội, VHDN là mô hình thu nhỏ của văn hóa và đạo đức xã hội đó vì vậy nói văn hóa dân tộc (VHDT) được phản chiếu trong VHDN là không thể phủ nhận được. Mỗi cá nhân trong nền VHDN cũng thuộc vào một nền VHDT cụ thể với những tiêu chuẩn về đạo đức cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị VHDT. Khi được thành lập, một doanh nghiệp, bao gồm những thành viên của một nền VHDT, sẽ mang theo những nét nhân cách và đạo đức đó. Tổng hợp những nét nhân cách này làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị VHDT không thể phủ nhận được. Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu đề cập đến tác động của VHDT đến đời sống doanh nghiệp, song được biết đến nhiều nhất là công trình của Geert Hofstede, chuyên gia tâm lý học người Hà Lan. Theo đó có 4 biến số chính tồn tại trong tất cả các nền VHDT cũng như các nền VHDN khác nhau đó là: tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể; sự phân cấp quyền lực; tính cẩn trọng; chiều hướng nam quyền đối lập với nữ quyền. 4.1.2.1 Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể Khi bàn về mức độ thể hiện tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân (CNCN) và chủ nghĩa tập thể (CNTT) ở các doanh nghiệp thuộc các nước khác nhau, Hofstede đã phân ra hai nhóm: nhóm mức độ cao, nhóm mức độ thấp, trong đó các tiêu chí đánh giá là : Bảng 1: Ảnh hưởng của CNCN/CNTT trong VHDT đến VHDN Mức độ thấp Mức độ cao (Vênêzuela, Côlômbia, Đài Loan, Mêxicô, Hy Lạp…) - Công ty giống như gia đình - Công ty bảo vệ lợi ích của nhân viên - Các thông lệ được xây dựng dựa trên lòng trung thành, ý thức nghĩa vụ, và sự tham gia theo nhóm (Mỹ, Australia, Anh, Cânda, Hà Lan…) - Công ty ít mang tính gia đình - Nhân viên bảo vệ lợi ích riêng của họ - Các thông lệ được xây dựng để khuyến khích sự sáng tạo cá nhân Nguồn: Bài giảng Văn hóa kinh doanh - Trường ĐH Kinh tế QD Trong nền văn hóa mà CNCN được coi trọng, quan niệm cá nhân hành động vì lợi ích của bản thân hoặc của những người thân trong gia đình rất phổ biến. Nền văn hóa coi trọng CNTT, ngược lại, quan niệm con người theo quan hệ huyết thống hay nghề nghiệp thuộc về một tổ chức có liên kết chặt chẽ với nhau, trong đó tổ chức chăm lo cho lợi ích của các cá nhân, còn các cá nhân phải hành động và ứng xử theo lợi ích của tổ chức. 4.1.2.2. Sự phân cấp quyền lực Trong một xã hội, không thể có việc các cá nhân đều giống nhau hoàn toàn về thể chất, trí tuệ và năng lực, do vậy dẫn đến nền văn hóa nào cũng có sự phân cấp quyền lực. Tuy nhiên, mức độ chấp nhận sự phân chia không cân bằng về quyền lực của các thành viên trong những nền văn hóa khác nhau lại không giống nhau. Do vậy việc tìm hiểu biến số này cần tập trung vào việc so sánh mức độ chấp nhận sự phân cấp quyền lực giữa các nền văn hóa. Hofstede cũng chia ra hai mức độ: thấp và cao, mà được đánh giá qua các tiêu chí: Bảng 2: Sự phân cấp quyền lực qua các nền văn hóa Mức độ thấp Mức độ cao (Úc, Israel, Đan Mạch, Thụy Điển, NaUy…) - Tập trung hóa thấp - Mức độ phân cấp quyền lực ít hơn - Sự khác biệt về lương bổng ít hơn - Lao động chân tay được đánh giá ngang bằng với lao động trí óc (Philipine, Mêxico, Vênêzuela, Ấn Độ, Brasil…) - Tập trung hóa cao hơn - Mức độ phân cấp quyền lực nhiều hơn - Có nhiều lãnh đạo hơn - Lao động trí óc được đánh giá cao hơn lao động chân tay Nguồn: Bài giảng Văn hóa kinh doanh - Trường ĐH Kinh tế QD Trong một quốc gia, biểu hiện dễ thấy nhất của sự phân cấp quyền lực là chênh lệch về thu nhập giữa các thành viên và mối quan hệ độc lập hay phụ thuộc giữa cha mẹ-con cái, thầy-trò, thủ trưởng - nhân viên… Trong một công ty, ngoài các yếu tố trên, sự phân cấp quyền lực còn có thể nhận biết thông qua các biểu tượng của địa vị, việc gặp gỡ lãnh đạo cấp cao dễ hay khó… Đi đôi với sự phân cấp quyền lực là sự phân chưa trách nhiệm giữa các cá nhân. Tại nhóm nước mức độ thấp, mọi người có xu hướng “bình quân chủ nghĩa”, trách nhiệm không được phân bổ rõ ràng. Ngược lại, các công ty thuộc nhóm nước mức độ cao, phạm vi quyền lợi và trách nhiệm của từng chức vụ được quy định rất rõ ràng. Ví dụ, một người phụ trách bán hàng tại một công ty đa quốc gia ở Mỹ có quyền quyết định bán sang thị trường nào, bán ở mức giá nào cho khách hàng nào nhưng họ hoàn toàn chịu trách nhiệm trước các quyết định của mình. 4.1.2.3 Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền Biến số này phản ánh mối quan hệ giữa giới tính và vai trò của từng giới trong công việc. Trong môi trường nam quyền, vai trò của giới tính rất được coi trọng (đồng nghĩa với sự phân biệt giữa nam và nữ). Nền văn hóa chịu sự chi phối của các giá trị nam tính truyền thống như: sự thành đạt, quyền lực, tính quyết đoán… sẽ có những biểu hiện: với thiên nhiên thì muốn chinh phục, với mọi người thì thiên về bạo lực, với môi trường xã hội thì ưa độc tôn… Điều này có xu hướng ngược lại trong nền văn hóa bị chi phối bởi các giá trị nữ quyền. Nghiên cứu của Hofstede đưa ra những phát hiện khá thú vị về tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền thể hiện trong VHDN ở các công ty thuộc các quốc gia khác nhau: Bảng 3: Ảnh hưởng của nam quyền đến văn hóa doanh nghiệp Nam quyền không chi phôi Nam quyền chi phối (Thụy Điển, Đan Mạch, Thái Lan, Phần Lan, Yugoslavia) - Sự phân biệt giới tính không đáng kể - Công ty không can thiệp vào cuộc sống riêng tư của nhân viên - Số phụ nữ tham gia vào công việc chuyên môn nhiều hơn - Các kỹ năng trong giao tiếp được chú trọng - Không chỉ những phần thưởng vật chất mà những khích lệ về mặt tinh thần – xã hội cũng được chú trọng (Nhật Bản, Úc, Vênêzuela, Italia, Mêxicô…) - Sự khác biệt giới tính rõ rệt - Vì lợi ích của công ty, cuộc sống riêng tư của cá nhân có thể bị can thiệp - Số phụ nữ làm công việc chuyên môn ít hơn - Sự quyết thắng, cạnh tranh và công bằng được chú trọng - Công việc được coi là mối quan tâm chính của cuộc sống Nguồn: Bài giảng Văn hóa kinh doanh - Trường ĐH Kinh tế QD 4.1.2.4. Tính cẩn trọng Tính cẩn trọng phản ánh mức độ mà thành viên của những nền văn hóa khác nhau chấp nhận các tình thế rối ren hoặc sự bất ổn. Nghiên cứu của Hofstede chỉ ra rằng: chỉ số cao nhất của biến số này thuộc về các nước thuộc nền văn hóa Latinh (Châu Âu, châu Mỹ). Tại châu Á, ngoài Nhật Bản và Hàn Quốc là hai nền văn hóa có tính cẩn trọng cao, còn ở các nước khác giá trị của biến số này tương đối thấp. Bảng 4: Ảnh hưởng của tính cẩn trọng đến VHDN Mức độ thấp Mức độ cao (Đan Mạch, Thụy Điển, Anh, Mỹ, Ấn Độ) - Ít các nguyên tắc thành văn - Ít chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt động - Chú trọng tính tổng thể hơn - Tính biến đổi cao - Mức độ chấp nhận rủi ro cao - Cách thức cư xử ít mang tính quan liêu (Hy lạp, Bồ Đào Nha, Nhật Bản, Pháp) - Nhiều nguyên tắc thành văn - Chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt động hơn - Chú trọng tính cụ thể hóa - Tính chuẩn cao – ít biến đổi - Không muốn chấp nhận rủi ro - Cách thức cư xử quan liêu hơn Nguồn: Bài giảng Văn hóa kinh doanh - Trường ĐH Kinh tế QD 4.2. Những nhân tố môi trường bên trong 4.2.1. Người sáng lập quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa của doanh nghiệp Đầu tiên chúng ta phải kể đến sức ảnh hưởng của những người tạo lập nên doanh nghiệp. Họ là những người đặt những viên gạch đầu tiên để xây dựng doanh nghiệp, có thể nói họ là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hóa của doanh nghiệp. Đối với bất cứ doanh nghiệp nào cũng vậy, giai đoạn đầu tiên là giai đoạn hình thành nên tính cách của doanh nghiệp. Trong đó người lãnh đạo, người sáng lập chính là những người định hướng cho sự hình thành đó. Cho nên có thể nói tính cách, quan điểm, những triết lý riêng của bản thân nhà lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp tới doanh nghiệp. Cùng với năm tháng, doanh nghiệp dần định hình rõ ràng những đặc điểm về văn hóa và chính những đặc điểm văn hóa đó có thể sẽ tồn tại cùng với sự tồn tại của doanh nghiệp. Một ví dụ mà ta có thể dễ dàng biết tới đó là Konosuke Matsushita, người sáng lập nhãn hiệu nổi tiếng toàn cầu Panasonic, đã có ảnh hưởng rất to lớn tới triết lý kinh doanh ở Nhật cũng như trên thế giới. Ông đã tạo ra hàng loạt khái niệm mới trong lĩnh vực tiếp thị và quản lý quá trình sản xuất, đồng thời đóng vai trò then chốt trong việc tái thiết kinh tế và xây dựng hình ảnh kỳ diệu của nền kinh tế Nhật sau chiến tranh. Rất nhiều điều ông đã làm ở Nhật có thể áp dụng ở các nước khác trên thế giới, bởi những hành động của ông đặt cơ sở trên sự thấu hiểu bản chất con người. 4.2.2. Sự thay đổi người lãnh đạo ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp Nếu ví doanh nghiệp như con tàu thì vai trò của người lãnh đạo như thuyền trưởng. Phong cách của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất nhiều tới hướng đi của một doanh nghiệp. Mỗi người lãnh đạo khác nhau sẽ tạo cho doanh nghiệp một phong cách riêng và cũng từ đó hình thành nên văn hóa riêng của từng doanh nghiệp Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào sự tồn tại của doanh nghiệp có thể sẽ dài hơn so với sự lãnh đạo của một người lãnh đạo hay người sáng lập, do vậy doanh nghiệp luôn có thể đối mặt với sự thay đổi về người lãnh đạo. Khi đó doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với một trong hai tình huống sau: - Doanh nghiệp sẽ chuyển sang một giai đoạn mới, với những thay đổi mạnh mẽ về cơ cấu nhân sự, tổ chức các phòng ban, phương hướng phát triển cũng những mục tiêu kinh doanh mới… Những thay đổi này tất yếu sẽ ảnh hưởng đến nền VHDN của doanh nghiệp. - Doanh nghiệp vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược cũ, không có những thay đổi đáng kể trong cơ cấu nhân sự, đường hướng kinh doanh, môi trường làm việc… Tuy nhiên doanh nghiệp sẽ vẫn có những thay đổi dẫn đến sự thay đổi của VHDN vì như chúng ta đã phân tích thì VHDN là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính và những triết lý của người chủ doanh nghiệp. 4.2.3. Những kinh nghiệm tích lũy được Có những giá trị VHDN không thuộc về VHDT, cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên, được gọi là những kinh nghiệm học hỏi được. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chúng đến hoạt động của doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể là tiêu cực. Hình thức của những kinh nghiệm học hỏi được thường rất phong phú, phổ biến là: * Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp có được khi xử lý các vấn đề chung. Chúng được tuyên truyền phổ biến trong toàn công ty, và tiếp tục được truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới. Đó có thể là những kinh nghiệm về giao dịch với khách hàng, về phục vụ theo yêu cầu của khách hàng, cũng có thể là kinh nghiệm ứng phó với ban lãnh đạo, kinh nghiệm trong việc tiếp nhận những thay đổi… * Những giá trị học hỏi được từ những doanh nghiệp khác. Đó là kết quả của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của những chương trình giao lưu giữa các doanh nghiệp trong một nghành, của những khóa đào tạo mà doanh nghiệp này mở ra cho nhân viên ở doanh nghiệp khác tham gia… Thông thường là: ban đầu có một nhóm nhân viên của doanh nghiệp tiếp thu những giá trị và truyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc những người này tự ý tiếp thu chúng ….Sau một thời gian các giá trị này trở thành “tập quán” chung cho toàn doanh nghiệp. * Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác. Đây là trường hợp phổ biến đối với các doanh nghiệp gửi nhân viên tham dự những khóa đào tạo ở nước ngoài, các doanh nghiệp có đối tác là người nước ngoài…Ví dụ người lao động phương Tây có thể học hỏi tinh thần làm việc tập thể của người Nhật, người Ả Rập học hỏi thói quen đúng giờ của người Mỹ. Người sáng lập ra công ty Wal-mart ( Mỹ ), Sam Walton, khi thăm quan một xưởng sản xuất bóng tennis ở Hàn Quốc, đã rất ấn tượng bởi cách công nhân ở đây bắt đầu ngày làm việc cả mình bằng những bài thể dục mềm dẻo theo nhóm và vài câu chuyện hài hước. Ông gọi đây là “ triết lý huýt sáo trong khi làm việc ”( Whistle while you work philosophy ), và đã áp dụng nó cho công ty của mình. Giờ đây, mỗi buổi sáng tại các cửa hàng của Walmart, các nhân viên lại tụ họp lại và bắt đầu ngày làm việc bằng những câu chuyện vui vẻ, hài hước. Chính cách thức như vậy đã giúp cho các nhân viên tăng thêm niềm hứng khởi, nhiệt thành với công việc và cũng nhắc nhở họ luôn nghĩ đến nhiệm vụ tối cao của mình là làm hài lòng khách hàng. * Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại. Việc tiếp nhận những giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức hoặc vô thức. Ví dụ khi chưa có nhân viên này, doanh nghiệp chưa có thói quen giải quyết khiếu nại của khách hàng trong vòng 24h ( thói quen của nhân viên mới ). Do thực hiện tốt công việc, nhân viên đó được khách hàng gửi thư khen ngợi, được giám đốc khen thưởng. Các nhân viên khác cũng noi gương đó, dẫn đến hình thành nên nét văn hóa mới trong doanh nghiệp. * Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội. Xu hướng sử dụng điện thoại di động, xu hướng thắt cà vạt khi đến nơi làm việc, học ngoại ngữ tin học…Một ví dụ rất điển hình là ngày càng nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang thực hiện máy tính hóa và sử dụng thư điện tử trong công việc. Phong cách làm việc của nhân viên cũng thay đổi theo đó, trước kia, mọi việc cần trao đổi đều phải qua gặp mặt trực tiếp hoặc điện thoại. Nhưng giờ đây, người ta có thể trao đổi mọi công việc với đồng nghiệp hoặc đối tác qua thư điện tử, vừa nhanh gọn lại vừa tiết kiệm chi phí. Nền văn hóa điện tử đang dần hình thành, trong đó đòi hỏi kỹ năng sử dụng máy tính, hiểu biết về mạng Internet của các thành viên ngày càng cao. Nhìn chung khó có thể thống kê hết các hình thức của các kinh nghiệm học hỏi được trong doanh nghiệp, chỉ biết rằng, những kinh nghiệm này có sự góp mặt rất ít của nhà lãnh đạo, phần lớn chúng do tập thể nhân viên tạo ra. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là những người biết các ứng xử với những kinh nghiệm này để đạt hiệu quả quản trị cao, tạo nên môi trường văn hóa hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của doanh nghiệp. 5. TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 5.1. Tác động tích cực của văn hóa doanh nghiệp 5.1.1. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên phong thái của doanh nghiệp giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Theo các nhà nghiên cứu kinh tế, VHDN là sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp trong tương lai. Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một nền VHDN vững mạnh. Nó chính là bản sắc, là phong thái của doanh nghiệp đó. Một nền văn hóa sẽ không thể được biết tới và được con người nhớ đến nếu như nó không có bản sắc riêng, không có những đặc điểm để phân biệt với những nền văn hóa khác. Một doanh nghiệp cũng vậy, nếu muốn tồn tại lâu dài và đi sâu vào nhận thức của khách hàng thì doanh nghiệp đó phải tạo cho khách hàng một ấn tượng nào đó, có thể về sản phẩm, về cách tổ chức công ty, những khẩu hiệu, phong cách phục vụ của nhân viên… Tất cả những yếu tố đó chính là những biểu hiện của VHDN của chính doanh nghiệp. Nó là đặc điểm để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. 5.1.2. Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp Với sự phát triển kinh tế như hiện nay, chất lượng sản phẩm dần được đưa về một chuẩn nhất định. Do vậy, một doanh nghiệp muốn tồn tại và kinh doanh tốt thì không những họ phải chú trọng đến sản phẩm và mẫu mà mà còn phải chú ý đến chất lượng của phục vụ và dịch vụ đi kèm. Chẳng hạn như, khi bạn bước chân vào một quán ăn, mặc dù đồ ăn ở đó rất ngon, bạn rất thích nhưng nhân viên phục vụ lại là một người hay cáu gắt, không lịch sự và mất vệ sinh thì có lẽ đến quá nửa số khách sẽ không muốn quay lại quán ăn đó lần hai. Vì vậy VHDN rất quan trọng trong việc giữ chân khách hàng. Có được sự ủng hộ của khách hàng thì doanh nghiệp đã và đang tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho chính mình. 5.1.3. Văn hóa doanh nghiệp giúp củng cố lòng trung thành và sự tận tâm của nhân viên Ngày nay, người lao động không chỉ lao động vì tiền mà họ còn quan tâm đến những yếu tố về văn hóa và môi trường làm việc. Nếu như một doanh nghiệp trả lương cao so với một doanh nghiệp khác nhưng lại có môi trường làm việc không tốt, hành vi kinh doanh không hợp pháp thì sẽ không giữ chân người tài lâu dài được. Có thể minh chứng qua ví dụ sau: Ví dụ minh họa 4 : Văn hóa Matsushita Electric Industrial Một công ty hàng đầu của Nhật Bản và thế giới. Ông chủ của tập đoàn này đã thành công trong việc gợi cảm hứng làm việc và khơi gợi lòng trung thành của nhân viên. Trong một lần đến thăm nơi sản xuất của một tôn giáo, ông ngạc nhiên và cảm kích khi những người thợ ở đây làm việc nghiêm túc, hăng say khác hẳn không khí ở các xưởng khác. Ông băn khoăn với câu hỏi “Tại sao tôn giáo lại phồn vinh, mà nhiều ngành sản xuất lại phá sản mặc dù những sản phẩm họ làm ra đáp ứng được các nhu cầu thiết yếu của con người”. Phải chăng sự khác nhau ở chỗ, tôn giáo đứng trên niềm tin và bằng mọi cố gắng cứu vớt con người, còn chúng ta kinh doanh vì chính mình”. Từ đó, Matsushita quyết định xây dựng sứ mạng kinh doanh của công ty và phổ biến cho toàn thể nhân viên: “ Suy cho cùng, công việc sản xuất của chúng ta quyết không phải là chỉ làm vì mình mà là để thỏa mãn nhu cầu vật chất cho nhiều người trong xã hội”. Sứ mạng này chính là nền tảng để xây dựng nên triết lý kinh doanh của tập đoàn Matsushita Electric sau này. Chính việc này giúp nhân viên công ty hiểu rõ hơn về trách nhiệm của mình, về ý nghĩa công việc của họ và từ đó họ sẽ hăng say hơn, cống hiến cho công ty nhiều hơn. Nguồn: Chiến lược quản lý và kinh doanh, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội -1996 5.1.4. Văn hóa doanh nghiệp tạo nên lực hướng tâm chung cho toàn doanh nghiệp Một nền văn hóa tốt giúp doanh nghiệp thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp. Người ta lao động không chỉ vì tiền mà còn vì những nhu cầu khác nữa. Hệ thống nhu cầu của con người theo A. Maslow là một hình tam giác gồm năm loại nhu cầu xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý, nhu cầu an ninh, nhu cầu xã hội, nhu cầu được kính trọng và nhu cầu tự khẳng định để tiến bộ. Các nhu cầu trên là những cung bậc khác nhau của sự ham muốn có tính khách quan ở mỗi cá nhân. Nó là những động lực thúc đẩy con người hoạt động nhưng không nhất thiết là lý tưởng của họ. Từ mô hình của A. Maslow, có thể thấy thật sai lầm nếu một doanh nghiệp lại cho rằng chỉ cần trả lương cao là sẽ thu hút, duy trì được người tài. Nhân viên chỉ trung thành gắn bó lâu dài khi họ thấy hứng thú khi làm việc trong môi trường doanh nghiệp, cảm nhận được bầu không khí thân thuộc trong doanh nghiệp và có khả năng tự khẳng định mình để thăng tiến. Trong một nền văn hóa doanh nghiệp chất lượng, các thành viên nhận thức rõ ràng về vai trò của bản thân trong toàn bộ tổng thể, họ làm việc vì mục đích và mục tiêu chung. 5.1.5. Văn hóa doanh nghiệp khích lệ quy trình đổi mới và sáng chế Tại những doanh nghiệp mà văn hóa ngự trị mạnh mẽ sẽ nảy sinh sự tự lập đích thực ở mức độ cao nhất, nghĩa là các nhân viên được khuyến khích để tách biệt ra và đưa ra sáng kiến, thậm chí cả các nhân viên cấp cơ sở. Sự khích lệ này góp phần phát huy tính năng động sáng tạo của nhân viên, là cơ sở cho quá trình nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Mặt khác những thành công của nhân viên trong công việc sẽ tạo động lực gắn bó họ với công ty lâu dài và tích cực hơn. 5.2. Văn hóa doanh nghiệp “tiêu cực” kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có một nền VHDN tiêu cực là doanh nghiệp có cơ chế quản lý cứng nhắc theo kiểu hợp đồng, độc đoán, hệ thống tổ chức quan liêu, điều kiện làm việc không tốt, không tuân thủ pháp luật gây ra không khí thụ động, sợ hãi ở các nhân viên, khiến họ có thái độ thờ ơ hoặc chống đối lãnh đạo. Đó có thể là một doanh nghiệp không có ý định tạo nên một mối liên hệ nào khác giữa những nhân viên ngoài quan hệ công việc, mà là tập hợp của hàng chục, trăm người xa lạ, không có mối quan hệ nào với nhau, chỉ tạm dừng chân tại công ty. Người quản lý chỉ phối hợp các cố gắng của họ và dù thế nào đi nữa vẫn sẽ sản xuất được thứ gì đó nhưng niềm tin của người lao động vào doanh nghiệp, vào tương lai của doanh nghiệp hoàn toàn không có. Điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn tới nhân sự của doanh nghiệp, nhân tố quan trọng nhất trong một doanh nghiệp. Nó làm cho người lao động lo sợ về tương lai của mình, về những đảm bảo cho cuộc sống của chính họ… Khi đó người lao động sẽ không thể làm việc tốt, không cống hiến hết mình cho công ty, công ty sẽ khó có thể phát triển vững mạnh được. Một điều không thể phủ nhận là nếu những giá trị hoăc niềm tin của doanh nghiêp mang tính tiêu cực thì nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến con người của doanh nghiệp đó. Do đó nếu môi trường văn hóa ở công ty không lành mạnh, không tích cực sẽ ảnh hưởng xấu đến tâm lý là việc của nhân viên và tác động tiêu cực đến kết quả kinh doanh của toàn công ty. 6. KHÁI QUÁT VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP LĨNH VỰC DỊCH VỤ 6.1. Khá._.doanh nghiệp vẫn chưa thực sự đúng đắn và được quan tâm nhiều bởi chính bản thân các doanh nghiệp. Việc nhận thức sai lệch, không đầy đủ về VHDN dẫn đến việc các doanh nghiệp chưa biết vận dụng hai điều này để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình. Vì vậy, Nhà nước cần đẩy mạnh hơn nữa các hoạt động nghiên cứu, tuyên truyền về vai trò của VHDN. Trong việc này, các phương tiện thông tin đại chúng đóng một vai trò quan trọng. Sự xuất hiện thường xuyên của các bài báo, các công trình nghiên cứu với cách nhìn sâu sắc và thấu đáo hơn về vấn đề VHDN sẽ giúp nâng cao trình độ nhận thức của các doanh nghiệp Việt Nam về vấn đề này. Một điều đặc biệt quan trọng đó là khơi dậy tinh thần kinh doanh trong nhân dân, khuyến khích mọi người, mọi thành phần kinh tế cùng hăng hái tìm cách làm giầu cho mình và cho đất nước. Xoá bỏ quan niệm cho kinh doanh là xấu, coi thường thương mại, chỉ coi trọng quan chức, không coi trọng thậm chí đố kỵ doanh nhân. Xoá bỏ tâm lý ỉ lại, dựa vào bao cấp của Nhà nước, đề cao những nhân tố mới trong kinh doanh, những ý tưởng sáng tạo, sáng kiến tăng năng xuất lao động, tăng khả năng cạnh tranh của hàng hoá. Tôn vinh những doanh nhân năng động, sáng tạo, kinh doanh đạt hiệu quả cao, có ý chí vươn lên, làm rạng rỡ thương hiệu Việt Nam trên thị trường thế giới. Trong thực tế, trải qua những năm đổi mới, bằng thể nghiệm của bản thân cũng như của mỗi gia đình, ngày nay, nhân dân ta đã thấy rõ việc chuyển đổi từ kế hoạch hoá tập trung sang thể chế kinh tế thị trường là tất yếu; thái độ của dân chúng đối với kinh tế thị trường là thái độ thiện cảm. Vấn đề còn lại là các cơ quan Nhà nước phải tiếp tục thay đổi tư duy quản lý, đề xuất những chủ trương, chính sách quản lý đủ mạnh để khuyến khích hơn nữa tinh thần kinh doanh trong các thành phần kinh tế, tạo môi trường thuận lợi về thể chế và tâm lý xã hội cho sự phát triển kinh tế tư nhân, xoá bỏ sự phân biệt đối xử đối với kinh tế tư nhân kể cả trong tư duy cũng như trong các chủ trương, chính sách cụ thể. Không chỉ các phương tiện thông tin đại chúng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao nhận thức của các doanh nghiệp mà các chính sách và đường hướng phát triển của Nhà nước cũng đóng vai trò quan trọng không kém trong công cuộc này. Hiện nay, nghị quyết TW5 về “Xây dựng và phát triển nền văn hóa Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc” đang dần đi vào cuộc sống, trong khi đó văn hóa của một doanh nghiệp thực chất có thể coi là nền văn hóa xã hội thu nhỏ, vì vậy chú trọng VHDN cũng chính là chú trọng xây dựng và củng cố văn hóa xã hội. Khi nhận thức của toàn xã hội được tăng lên thì ý thức về văn hóa và đạo đức cũng theo đó được nâng cao. Như vậy, những biện pháp khuyến khích của Nhà nước sẽ là một lực đẩy rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Truyền đạt kiến thức về văn hoá doanh nghiệp và đạo đức kinh doanh trong các trường kinh tế. Đây cũng có thể coi là một biện pháp hữu hiệu để tuyên truyền kiến thức về VHDN đến với tầng lớp những nhà lãnh đạo doanh nghiệp trẻ trong tương lai. Hiện nay, troang các trường đại học dạy kinh doanh nói chung và trường đại học Ngoại Thương nói riêng, sinh viên chủ yếu được học về nghiệp vụ, kỹ thuật kinh doanh là chủ yếu chứ ít khi được dậy về cách ứng xử trong hoạt động kinh doanh, và càng hiếm được dạy về cách ứng xử có đạo đức và văn hoá doanh nghiệp. Do vậy, việc giảng dạy VHDN, đạo đức nghề nghiệp là thực sự cần thiết. Việc giảng dạy VHDN sẽ giúp cho những doanh nhân tương lai thấy đựợc những hoàn cảnh đạo đức mà anh ta rơi vào và những giải pháp tối ưu anh ta cần thực hiện trong những trường hợp như vậy. Đồng thời có những kiến thức cần thiết để tạo dựng bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp mình. Việc giảng dạy như vậy sẽ giúp những doanh nhân tương lai thấy được vai trò của đạo đức trong kinh doanh, thấy được những cách thức kinh doanh hợp đạo lý, thấy được trách nhiệm với xã hội, thấy được lợi ích trong dài hạn đối chọi với lợi ích trong ngắn hạn. Giảng dạy văn hoá, đạo đức kinh doanh sẽ tạo ra một đội ngũ doanh nhân chân chính, là cơ sở để phát huy nhân tố con người, yếu tố góp phần tạo bầu không khí VHDN, và là nền tảng cho sự phát triển bền vững của đất nước. 2.1.3. Xây dựng các trung tâm tư vấn về văn hóa doanh nghiệp Từ xưa các cụ ta đã gắn chặt hai từ giàu và sang với nhau, tức là người giàu, nhất thiết phải là người sang, cũng có nghĩa là gắn vật chất với văn hóa tinh thần vào với nhau. Các doanh nhân Việt Nam là dũng sĩ trên mặt trận làm giàu. Những dũng sĩ ấy phải được trân trọng, được ca ngợi, được khích lệ, và phải được giúp đỡ, an ủi khi gặp rủi ro, hoạn nạn. Chính ở những con người này phải được xây dựng một nền tảng văn hóa vững chắc để làm cho những dũng sĩ ấy đã giàu, phải sang như các cụ xưa đã dạy "Giàu - Sang". Sang không giàu là cái sang của những nhà nho nghèo dưới chế độ phong kiến. Những nhà nho sang đấy nhưng đói ăn cũng không thể có trí lực, để thúc đẩy xã hội tiến lên được. Còn giàu mà không sang chỉ là những kẻ trọc phú, lấy đồng tiền làm mục đích. Họ chỉ là những lão keo kiệt và gian manh. Hạnh phúc của những con người này là đếm tiền chứ không phải là làm cho đồng tiền sinh sôi, làm nên những ý tưởng tốt đẹp cho xã hội. Mà trong một doanh nghiệp, kiến thức và nhận thức của nhà quản lý đóng vai trò quan trọng đối với sự nhận thức của chính nhân viên của doanh nghiệp đó. Muốn nâng cao nhận thức của doanh nghiệp về một vấn đề nào đó thì việc nâng cao nhận thức cho chính nhà quản lý, lãnh đạo là điều rất cần thiết. Chính vì vậy, việc ra đời các trung tâm tư vấn, nhà tư vấn là điều hết sức cần thiết. Hiện tại, chúng ta đã có các trung tâm tư vấn về kinh tế, xã hội, khoa học, công nghệ, pháp luật… nhưng các trung tâm tư vấn quản lý còn chưa phổ biến, đặc biệt là trong tư vấn chưa đề cập đến VHDN. Hơn nữa, hiện nay hoạt động tư vấn tại Việt Nam đang phát triển một cách tự phát, không có định hướng, người hành nghề cũng ít được đào tạo bài bản, công tác quản lý chưa chặt chẽ… nền hiệu quả hoạt động còn thấp, chưa gây được sự tín nhiệm đối với khách hàng. Sự ra đời của Trung tâm Văn hóa doanh nhân đã phần nào cải thiện được tình hình. Hiện tại Trung tâm đã có hơn 1000 hội viên là các doanh nhân. Trung tâm thường xuyên tổ chức các buổi họp mặt bàn bạc về các vấn đề liên quan đến văn hóa doanh nhân, VHDN trong các doanh nghiệp Việt Nam để từ đó nâng cao hơn nữa nhận thức của người đứng đầu các doanh nghiệp. Ngoài ra, Trung tâm còn thành lập các đơn vị thành viên, tổ chức các dự án để phổ biến kiến thức về VHDN tới một bộ phận lớn thành viên khác trong xã hội. Để có thể thành lập ngày càng nhiều trung tâm tư vấn quản lý hơn nữa thì Nhà nước đóng một vai trò quan trọng. Sự ủng hộ, tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động, như tạo một hành lang pháp lý (luật, văn bản hướng dẫn…) cho hoạt động tư vấn, thành lập hiệp hội các nhà tư vấn sẽ giúp chính các nhà tư vấn, thành viên của các hiệp hội tư vấn có điều kiện học hỏi, nâng cao trình độ. 2.1.4. Cải tiến cơ cấu quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp Nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Chế độ tuyển dụng và đãi ngộ ảnh hưởng khá lớn tới chất lượng nhân lực trong các doanh nghiệp. Tuy nhiên, điều này lại chưa được coi trọng tại hầu hết các doanh nghiệp nhà nước. Trong chính sách tuyển dụng nhân sự, các doanh nghiệp nhà nước thường sử dụng cơ chế bổ nhiệm cán bộ quản lý, lãnh đạo tuân theo các tiêu chí cơ bản như: phải là Đảng viên, có thâm niên công tác và thuộc diện cán bộ quy hoạch của tổ chức Đảng trong doanh nghiệp đó. Tài năng đôi khi cũng chỉ là điều kiện đủ (không phải là điều kiện cần) theo cơ chế bổ nhiệm nhân sự nêu trên. Hoạt động tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp nhà nước đôi khi không tuân thủ nguyên tắc “có việc mới cần người”, mà xuất hiện tình trạng “có người rồi mới tạo ra việc”. Một yếu tố quan trọng khác cũng góp phần dẫn đến tình trạng yếu kém của đội ngũ nhân sự trong các doanh nghiệp nhà nước là chế độ đãi ngộ: cơ chế trả lương và chính sách động viên khen thưởng. Nhược điểm cơ bản và quan trọng nhất của hệ thống thang lương-bảng lương này là cơ chế trả lương không theo năng lực lao động, mà dựa trên bằng cấp, chức danh công việc và thâm niên công tác. Nếu như tại các doanh nghiệp tư nhân, một sinh viên mới ra trường có thể đề nghị mức lương cho mình, và doanh nghiệp chủ động đưa ra một mức lương phù hợp mà cả hai có thể chấp nhận được, thì điều này khó xảy ra ở doanh nghiệp nhà nước, dẫn đến sự cào bằng trong việc trả lương. Tình trạng người có năng lực nhưng mới ra trường luôn có mức lương thấp hơn một người bình thường nhưng có thâm niên làm việc là điều rất dễ thấy tại các doanh nghiệp nhà nước. Vì vậy, để cải thiện trình độ của nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhà nước chúng ta cần bắt buộc các cơ quan Nhà nước tổ chức thi tuyển nhân sự công khai, trong Hội đồng tuyển người cần mời những người có chuyên môn bên ngoài tham dự, để tránh tình trạng thi tuyển hình thức. Có như vậy mới nâng cao được chất lượng đội ngũ nhân sự các cấp trong cơ quan, cải thiện được chất lượng VHDN. Đây cũng chính là bước khởi điểm tạo nên môi trường kinh doanh trong sạch, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển. 2.1.5. Phát triển con người một cách toàn diện Có thể khẳng định rằng, đây cũng là một trong những biện pháp quan trọng để có thể xây dựng một môi trường VHDN lành mạnh trong các doanh nghiệp. Nếu tất cả người lao động cũng như lãnh đạo trong công ty ý thức được điều này ngay từ khi còn đi học thì đây sẽ là một biện pháp về lâu dài mà Nhà nước cần quan tâm và khuyến khích các tổ chức giáo dục thực hiện. Tuy nhiên, trên thực tế mục tiêu đào tạo ra những sinh viên giỏi nghiệp vụ hoặc đôi khi có cả mục tiêu rèn luyện đạo đức vẫn chưa nhận được sự quan tâm thoả đáng. Điều này bởi vì thường giảng viên chỉ giảng dạy cho sinh viên chủ yếu về kiến thức là chính, mà thực tế cũng không có điều luật nào quy định giáo viên phải dạy cho sinh viên cả phần đạo đức nói chung và đạo đức nghề nghiệp nói riêng. Do vậy, việc phát triển nhân cách một cách toàn diện ở sinh viên rất ít được quan tâm và hầu như không được đề cập đến. Thế nhưng thực tế độ tuổi sinh viên chính là độ tuổi có những biến động về tâm sinh lý mạnh mẽ nhất. Môi trường xung quanh đóng góp một phần không nhỏ vào việc tạo nên nhân cách cho một sinh viên. Đặc biệt là hiện nay ở nước ta có rất nhiều sinh viên lên thành phố học, do xa rời bố mẹ, được sống một cách tự do không ai quản lý nên rất dễ sinh ra hư hỏng. Thêm nữa, rất nhiều sinh viên là sinh viên nghèo, khi ra trường họ không về lại quê hương mà quyết tâm bám trụ tại thành phố để xin việc. Mục tiêu kiếm tiền, sự non trẻ khi bước vào đời, những áp lực cuộc sống rất dễ dẫn những sinh viên mới ra trường đi vào con đường làm ăn trái pháp luật, bất chấp đạo đức. Phát triển toàn diện một sinh viên cần phải đảm bảo ba yếu tố: thể chất, tâm hồn và trí tuệ. Thể chất cần khoẻ mạnh để có sức làm việc. Tâm hồn cần lành mạnh với những lý tưởng cao đẹp, biết tự vươn lên làm giàu và làm giày một cách chính đáng. Trí tuệ cần đảm bảo hai yếu tố: thông thạo trong ứng xử xã hội và giỏi về nghiệp vụ để có thể thực hiện được những ước mơ cao đẹp đề ra. Tại sao chúng ta lại phải đề cập đến vấn đề ứng xử? Bởi vì công việc kinh doanh gắn liền với việc giao tiếp: giao tiếp với bạn hàng, với khách hàng, với đồng nghiệp, với nhân viên. Việc giao tiếp, tạo mối quan hệ trong kinh doanh nhằm tạo nên những mối quan hệ bền chặt giúp cho doanh nhân có thể thành công trên thương trường. Để đạt được những điều này, ngoài sự nỗ lực của chính bản thân sinh viên, thì sinh viên còn cần sự giúp đỡ, dạy bảo, truyền đạt của thầy cô bởi giáo viên là những người trực tiếp giảng dạy cho sinh viên nên có sức ảnh hưởng rất lớn tới sinh viên. Sự cởi mở, thân ái giữa giáo viên và sinh viên là một việc rất nên làm. Thứ hai, đó là sự hỗ trợ từ phía tổ chức Đoàn. Tổ chức Đoàn phải biến mình thành một sân chơi lành mạnh cho sinh viên, là cầu nối giao lưu giữa các sinh viên. Nhu cầu của sinh viên không chỉ có học mà còn phải cả các hoạt động ngoại khoá khác. Đó là các hoạt động rèn luyện, tu dưỡng về đạo đức về nhữung kiến thức xã hội, về sự hoà nhập với cộng đồng của mình. Có như vậy, sinh viên mới thấy hết giá trị của cuộc sống và thấy được mục đích của cuộc sống không phải nằm trong việc kiếm được càng nhiều tiền càng tốt. Vậy mục đích cuộc sống nằm ở đâu? Theo truyền thống tốt đẹp của người Việt, có thể nói mục đích đó chính là sự duy trì và phát triển những mối quan hệ tốt đẹp với ông bà, cha mẹ, với thầy cô, bạn bè xung quanh, mục đích đó là sự cống hiến sức lực của mình cho lợi ích của bản thân, cho gia đình và cho xã hội. Tất cả những yếu tố đó sẽ là tiền đề để một sinh viên khi bước vào thương trường có thể trở thành một doanh nhân có lương tâm, có đạo đức 2.1.6.Thiết lập chế tài và tăng cường quản lý hoạt động của các doanh nghiệp Cùng với việc tạo môi trường kinh doanh thuận lợi để các doanh nghiệp có thể hoạt động kinh doanh một cách dễ dàng nhất thì Nhà nước cũng cần đề ra các chế tài nghiêm khắc đối với các doanh nghiệp vi phạm pháp luật. Việc tăng cường kiểm tra, giám sát đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cũng là một biện pháp hữu hiệu để các doanh nghiệp ý thức được việc tuân thủ pháp luật, từ đó tạo ra thói quen và dần làm cho các doanh nghiệp thấy rằng đó là điều nên làm. Những suy nghĩ đó sẽ trở thành thói quen và ý thức tự thân của doanh nghiệp. Điều này gián tiếp tạo ra nét VHDN cho các doanh nghiệp đó. 2.2. Các giải pháp từ phía doanh nghiệp 2.2.1. Người lãnh đạo phải là tấm gương về văn hóa trong doanh nghiệp Nếu ví một doanh nghiệp là một con tàu thì người lãnh đạo chính là thuyền trưởng của con tàu đó. Thành viên trong doanh nghiệp như những thủy thủ trên tàu, họ sẽ có xu hướng hành động theo sự chỉ đạo của thuyền trường, nhà lãnh đạo của doanh nghiệp. Nếu người lãnh đạo của con tàu là người có khả năng định hướng tốt thì con tàu đó sẽ đi đúng hướng, còn nếu không nó sẽ không có hướng đi và đến lúc nào đó sẽ đâm phải đá ngầm. Vì vậy có thể nói, vai trò của người lãnh đạo là rất quan trọng trong việc tạo ra hướng đi cho doanh nghiệp mình. Chính vì tầm ảnh hưởng như vậy đối với chính doanh nghiệp nên nhà lãnh đạo thường chính là tấm gương để các nhân viên nhìn vào. Và không có một khuôn mẫu nào có tầm ảnh hưởng lớn hơn là cách sử xự của người lãnh đạo. Hơn tất cả, đó là một chuẩn mực để mọi người nhìn vào. Chính người lãnh đạo là người làm nên phong cách ứng xử ở nơi làm việc. Hơn ai hết, họ thiết lập nên những gía trị thực tế của một tổ chức, thiết lập nên môi trường làm việc của doanh nghiệp đó hay nói một cách khác họ thiết lập nên chính VHDN của doanh nghiệp. Có thể lấy ví dụ sau: nếu những nhà lãnh đạo tin rằng khách hàng thật sự là một gánh nặng và thường chỉ mang đến phiền toái thì tất yếu các nhân viên sẽ phản ánh quan điểm đó thông qua những dịch vụ nghèo nàn, thiếu tinh tế và không hề được cải tiến. Nhưng nếu lãnh đạo đặt khách hàng lên vị trí ưu tiên hàng đầu, giả sử như sẵn sàng rời cuộc họp nội bộ vì một cuộc điện thoại với khách hàng thì chúng ta có thể mong đợi ở nhân viên của họ sự quan tâm chu đáo và những dịch vụ không ngừng được cải thiện. Vì vậy, muốn doanh nghiệp có một nét văn hoá hay một đặc điểm nào đó thì trước hết lãnh đạo cần thường xuyên tạo thói quen đó và nó sẽ làm cho nhân viên doanh nghiệp cũng thể hiện những nét văn hoá đó. 2.2.2. Xây dựng một mô hình văn hóa doanh nghiệp tích cực, làm nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ để theo kịp các nước tiến tiến trên thế giới Ngay khi hình thành doanh nghiệp là đã hình thành VHDN dù cho chính bản thân doanh nghiệp có ý thức được hay không. Tuy nhiên một nền VHDN hình thành tự phát có thể tiềm ẩn những yếu tố tiêu cực cho sự phát triển lâu bền của doanh nghiệp, đồng thời lãnh đạo cũng như các thành viên của doanh nghiệp khó có thể ý thức được hết những ưu thế trong VHDN của mình để vận dụng cho sự phát triển của VHDN. Chính vì vậy các doanh nghiệp cần tự mình nghiên cứu đề ra một mô hình phát triển VHDN tiến tiến, gắn kết được mọi thành viên trong doanh nghiệp và làm nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp.Không có một mô hình VHDN tối ưu nào cho mọi doanh nghiệp, có thể khái quát một mô hình văn hóa doanh nghiệp tiến tiến với những yêu cầu sau. - Thứ nhất , văn hóa doanh nghiệp phải hướng về con người. Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành công trên thế giới và ở Việt Nam đều cho thấy, một trong những bí quyết của họ chính là định hướng phát triển về con người.Tuy nhiên, tính chất này không phải là mặt mạnh trong VHDN Việt Nam. Do văn hóa truyền thống của Việt Nam không đề cao vai trò của từng cá nhân, của con người mà chỉ chú trọng đến tập thể, đến công việc chung – điều này cũng phản ánh rõ nét trong VHDN. Trong các doanh nghiệp Nhà nước, mặc dù hoạt động công đoàn khá mạnh nhưng do cơ chế kinh tế chỉ huy vẫn còn in đậm nên các hoạt động hướng tới người lao động chỉ mang tính phong trào, ít cụ thể, không thu hút được người lao động, khía cạnh này trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh còn mờ nhạt hơn. Thậm chí nhiều doanh nghiệp còn không thành lập cả tổ chức công đoàn nên quyền lợi của người lao động không được đảm bảo. Đặc biệt trong cơ chế thị trường, tình trạng các doanh nghiệp chạy theo năng suất ép buộc người lao động tăng ca, tăng giờ làm, ảnh hưởng đến sức khỏe của họ ngày càng phổ biến. Ngay cả trong doanh nghiệp Nhà nước, sức ép của thành tích cũng buộc người lao động phải dành nhiều thời gian và công sức cho công việc, ảnh hưởng đến đời sống riêng tư và gia đình. Điều này dẫn đến tình trạng khủng hoảng gia đình do bố mẹ quá bận bịu với công việc, bỏ bê con cái là mầm mống cho các tệ nạn xã hội nghiêm trọng như ma túy, mại dâm…về lâu dài sẽ ảnh hưởng xấu đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp và xã hội. Vì vậy, để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần đề ra một mô hình văn hóa doanh nghiệp chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao động, không nên chỉ chạy theo thành tích trong công việc mà còn phải quan tâm đến cả các tiêu chí khác như tuyên dương gia đình gương mẫu, tổ chức các hoạt động văn thể mỹ…các hoạt động này sẽ khuyến khích sự phát triển toàn diện của người lao động và tạo nên bầu không khí thân ái nơi làm việc. - Thứ hai, văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Ta có thể thấy, văn hóa doanh nghiệp chính là toàn bộ những nhân tố tạo nên bản sắc riêng có của doanh nghiệp nên các doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ muốn thành công thì mô hình VHDN phải phù hợp với những điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. Thực tế cho thấy, Đối tượng kinh doanh của các doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ là sản phẩm vô hình, với Bảo Việt là các gói sản phẩm bảo vệ con người (khách hàng) trong trường hợp có rủi ro không mong muốn xảy ra, người lao động lại ở các độ tuổi, giới tính, địa điểm khác nhau.Vì vậy để xây dựng thành công được mô hình VHDN thì các doanh nghiệp này phải hiểu rõ những điểm yếu và biết khai thác những thế mạnh của doanh nghiệp mình. Chỉ khi biết khai thác những thế mạnh trong văn hóa dân tộc và những nét đặc trưng trong lĩnh vực kinh doanh thì VHDN mới có thể thành công và trở thành nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiêp. 2.2.3. Nâng cao ý thức về văn hoá doanh nghiệp cho thành viên doanh nghiệp Lãnh đạo là người có ảnh hưởng rất lớn trong việc tạo ra cho doanh nghiệp nhưng đó không chỉ là kết quả của riêng người lãnh đạo mà phải tập thể người lao động tạo nên. Chính vì vậy, mặc dù nhà lãnh đạo đóng vai trò đầu tàu trong xây dựng VHDN nhưng quá trình này chỉ có thể thành công khi có được sự đóng góp tích cực của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Có thể có nhiều cách để thu hút mọi người lao động quan tâm đến VHDN, như tổ chức các lớp huấn luyện về VHDN mới mọi thành viên mới của doanh nghiệp, lưu truyền tài liệu về VHDN trong nội bộ công ty, thường xuyên tuyên truyền về truyền thống của công ty trong nhân viên, trưng cầu ý kiến nhân viên khi cần đổi mới cái gì đó trong doanh nghiệp… Một trong những biện pháp quan trọng để nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động với VDN là các công ty cần liên kết với nhau khi tuyển dụng nhân lực. Hiện nay, hiện tượng người lao động di chuyển từ công ty này sang công ty khác không phải là hiếm. Tuy nhiên các công ty Việt Nam, nhất là công ty tư nhân, lại không hề yêu cầu bản nhận xét của công ty cũ, nơi người lao động làm việc trước khi nộp đơn vào chỗ mình, do đó không hề biết lý do thực sự người lao động thực sự bỏ nơi đó. Tập quán này có thể làm nảy sinh tâm lý coi thường lãnh đạo cũng như công ty nơi mình làm việc ở một số người lao động, vì nếu không thích họ có thể chuyển sang công ty khác, mà không bị ảnh hưởng gì nhiều về quá khứ của mình. Ở nhiều nước trên thế giới, khi đi xin việc, người lao động cần có chứng chỉ nghề nghiệp và lỹ lịch công tác, trong đó có nhận xét của mọi cơ quan làm việc cũ. Nếu thủ tục này cũng trở thành phổ biến ở Việt Nam thì sẽ nâng cao được trách nhiệm người lao động trong công việc, góp phần xây dựng VHDN lành mạnh cho công ty. 2.2.4. Kết hợp truyền thống và hiện đại trong xây dựng văn hoá doanh nghiệp Việc xây dựng VHDN là một quá trình lâu dài, mỗi doanh nghiệp có những cách thức riêng nhằm tạo nên một nền văn hoá với những nét đặc thù độc đáo. Tuy vậy, dù là nền văn hoá của doanh nghiệp nào đi nữa cũng cần có hai đặc điểm sau: đậm đà bản sắc dân tộc (đảm bảo tính bền vững), có khả năng thích nghi và hội nhập với môi trường kinh doanh khu vực và thế giới (đảm bảo tính linh hoạt). VHDN Việt Nam được hình thành là một phần quan trọng của văn hóa Việt Nam được lưu truyền và bồi đắp từ thế hệ này đến thế hệ khác mà chúng ta cần gìn giữ và bồi đắp tiếp trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá hiện nay và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế. VHDN nước ta tiếp thu những nhân tố văn hoá trong kinh doanh hình thành qua nhiều năm của các nền kinh tế hàng hoá trên thế giới, đồng thời tiếp thu và phát huy những tinh hoa văn hoá trong kinh doanh của cha ông, vận dụng phù hợp với đặc điểm của xã hội ngày nay, đó là hiện đại hoá truyền thống đi đôi với sự truyền thống hoá hiện đại. Chỉ có như vậy mới kết hợp được tốt truyền thống và hiện đại, đó là sự kết hợp có chọn lọc và nâng cao, từng bước hình thành văn hoá doanh nghiệp mang đặc sắc Việt Nam. Không có một công thức chung nào cho việc vận dụng các giá trị VHDT và từng doanh nghiệp bởi nền văn hoá Việt Nam vốn phong phú và vô cùng đa dạng, cộng thêm cách nhìn nhận và tiếp cận nền VHDT khác nhau tuỳ thuộc vào mục tiêu của mỗi người. Tuy vậy, để có thể xây dựng một nền văn hoá bền vững, vì con người trong doanh nghiệp thì không thể bỏ qua yếu tố bản sắc VHDT, vốn là “những giá trị bền vững, những tinh hoa của cộng đồng các dân tộc Việt Nam được vun đắp nên qua lịch sử hàng ngàn năm đấu tranh dựng nước và giữ nước”15((15) Nghị quyết hội nghị lần thứ V Ban chấp hành trung ương Đảng khoá VIII . Có thể nhận dạng một số bản sắc VHDT trong tính cách con người Việt Nam như: lòng yêu nước nồng nàn, ý thức tự cường dân tộc; tinh thần đoàn kết; lòng nhân ái, khoan dung, trọng tình nghĩa, đạo lý; đức tính cần cù sáng tạo trong lao động… Đây là một định hướng rất đúng đắn, phù hợp với chiến lược “Xây dựng và phát triển nền văn hoá Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc” của Đảng và Nhà nước ta, bởi một tổng những biện pháp thiết thực nhất để đưa nghị quyết TW5 đi vào cuộc sống là mỗi doanh nghiệp xây dựng, duy trì và phát triển đời sống văn hoá của mình theo tinh thần của nghị quyết cộng với những nét văn hoá đặc trưng riêng của mình. Mặt khác, trong điều kiện môi trường kinh doanh không ngừng biến động cộng với sự tiến bộ như vũ bão của khoa học công nghệ (đặc biệt là công nghệ thông tin) trên thế giới, để có thể thích nghi nhanh chóng và mở rộng thị trường, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một nền văn hoá không chỉ đậm đà bản sắc dân tộc mà còn chứa đựng những yếu tố văn hoá hiện đại. Nói cách khác, đó phải là một nền văn hoá linh hoạt và có khả năng học hỏi và tiếp thu những thành tựu, tiến bộ khoa học – kỹ thuật, những giá trị văn hoá tốt đẹp từ bên ngoài, nhờ đó phát huy được tính sáng tạo của mọi thành viên trong doanh nghiệp. 2.2.5. Đẩy mạnh hơn nữa việc đầu tư vật chất cho công tác xây dựng văn hoá doanh nghiệp Việc thông qua các buổi đào tạo, tuyên truyền cho các thành viên của doanh nghiệp về VHDN của doanh nghiệp mình là một cách chính thống để nhân viên biết về doanh nghiệp. Xong có lẽ một cách cũng không kém phần hữu hiệu mà không phải gắn với những văn bản đó là việc đầu tư vào các hoạt động hội hè, vui chơi giải trí của nhân viên, chế độ lương thưởng, đồng phục, trang thiết bị làm việc, những nghi thức trong doanh nghiệp… Đây chính là lớp đầu tiên của văn hoá, và là cái dễ cảm nhận nhất vì chính tính vật chất của nó. Đây cũng là cách thức liên kết các thành viên của doanh nghiệp, tạo ra mối quan hệ bền chặt, thống nhất, là một cách hữu hiệu để giữ chân lao động. Để những hoạt động hội hè đó trở thành nét riêng của doanh nghiệp thì nó phải được tổ chức định kỳ, đều đặn hàng năm, và phải có sự độc đáo, thể hiện cái riêng của doanh nghiệp, khác biệt so với các doanh nghiệp khác. Tăng cường đầu tư cho văn hoá là việc làm rất cần thiết không chỉ riêng với những doanh nghiệp lâu năm và đạt được tốc độ phát triển cao. Những quan điểm cho rằng “chỉ nên chú trọng văn hoá khi công ty đã lớn mạnh, đã ăn nên làm ra” là hoàn toàn phiến diện, coi văn hoá đơn thuần chỉ là thứ đồ trang sức để phô trương. Thực tế đã chứng minh, con người lao động và công hiện nhiều khi không chỉ vì lợi ích vật chất mà còn vì những yếu tố tinh thần thôi thúc họ, vì tình cảm gắn bó với công ty. Để tạo ra những động lực phi vật chất đó thì nhất thiết doanh nghiệp cần phải có một nền văn hoá mạnh. Người lãnh đạo công ty cần có ý thức coi đây là những đầu tư cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp, không nên chỉ chú trọng đến kết quả kinh doanh và coi những chi tiêu về văn hoá cho người lao động là phù phiếm và tốn kém, vì đây chính là chất keo để gắn kết người lao động với công ty, tạo nền móng cho sự phát triển lâu bền của doanh nghiệp. KẾT LUẬN Văn hoá là lĩnh vực vô cùng rộng lớn và khá trìu tượng. Nó đóng vai trò quan trọng trong cuộc sống của mỗi người nói riêng và với xã hội loài người nói riêng. Cùng với sự phát triển của xã hội, văn hóa ngày càng khẳng định tầm quan trọng của nó. Mỗi doanh nghiệp lại là một phần của xã hội cho nên có thể nói vấn đề văn hoá có một vị trí tương đương với vị trí trong một xã hội. Doanh nghiệp muốn tồn tại lâu dài và bền vững thì việc chú trọng đến vấn đề này là hết sức cần thiết. Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng đó. VHDN là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Nó góp phần tạo ra nguồn lợi nhuận tương lai cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào biết chú trọng và phát triển nó thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững trong tình hình cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Các doanh nghiệp Việt Nam cũng dần ý thức được tầm quan trọng của VHDN đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Bởi họ biết, mở cửa thị trường, tham gia vào sân chơi lớn của thế giới có rất nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thách thức. Họ sẽ phải cạnh tranh với những tập đoàn có lịch sử kinh doanh lâu đời, có nền VHDN vững mạnh của nước ngoài. Doanh nghiệp nào không tạo đựợc bản sắc riêng thì sẽ không thể tồn tại được. Đề tài nghiên cứu này không có tham vọng đi sâu vào phân tích cũng như đưa ra các giải pháp hiệu quả để giúp các doanh nghiệp Việt Nam xây dựng nền VHDN vững mạnh mà nó chỉ có giá trị tham khảo rất nhỏ. Hy vọng nó phần nào có thể giúp đỡ những ai quan tâm đến vấn đề này một nền tảng kiến thức cơ bản nhất. Với khả năng và trình độ hạn chế, chắc chắn khoá luận này không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô giáo và các bạn sinh viên. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt Nguyễn Hoàng Ánh : Giải pháp để xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới,Đề tài Nghiên cứu KH cấp Bộ Bộ môn Văn hóa kinh doanh (Đại học KTQD): Bài giảng văn hóa kinh doanh. Đỗ Minh Cương và Phương Kỳ Sơn: Vai trò con người trong quản lý doanh nghiệp, NXB Chính trị Quốc Gia, Hà Nội - 1995. Đỗ Minh Cương: Giáo trình văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh, NXB Chính trị Quốc Gia, Hà nội - 2001 Sức hấp dẫn - Một giá trị văn hóa doanh nghiêp, NXB Chính trị Quốc gia,Hà nội - 2005 Đỗ Huy: Văn hóa kinh doanh ở nước ta - thực trạng và giải pháp Dương Thị Liễu: Văn hóa kinh doanh và một số giải pháp xây dựng văn hoá kinh doanh Việt Nam, Tạp chí Triết học, số 6 - 2005 Phạm Xuân Nam: Văn hóa và kinh doanh, NXB KHXH, Hà Nội - 1996. Bản sắc văn hóa doanh nghiệp - NXB Thống kê - 2005 Đỗ Minh Cương:Vai trò con người trong quản lý doanh nghiệp, NXB, Chính trị Quốc Gia C.Mác và Ph.Ăng-ghen: Toàn tập, Nxb Chính trị quốc gia, Hà Nội, 2000. Nguyễn Đức Minh: Công nghiệp dịch vụ, NXB Thống kê, 1996 Tài liệu dịch 1. G.Hostede: Văn hóa kinh doanh, Tạp chí Người đưa tin UNESCCO,Số 4 - 1994 David H. Maister. Bản sắc văn hóa doanh nghiệp Lassarre, Philippe. Chiến lược quản lý và kinh doanh P.Drucker. Quản lý trong thời đại bão táp Robinson: 72 vấn đề thực tiễn cần lưu ý trong kinh doanh tại Việt Nam Các Webside MỤC LỤC Trang ._.