Xây dựng văn hoá chất lượng trong các Doanh nghiệp VN

ẫn còn là vấn đề khá mới, là một bài toán khó giải. Hiện nay cũng đã có một số nghiên cứu, một số bài báo viết về vấn đề này nhưng chúng chỉ mới đề cập một cách chung chung, chưa chi tiết, cụ thể. Vì thế em quyết định chọn đề án: Xây dựng văn hoá chất lượng trong các DNVN nhằm phần nào giúp các DNVN xây dựng thành công VHCL. Tuy nhiên em sẽ không nghiên cứu những gì người khác đã nghiên cứu. Trong đề án này, em sẽ trình bày ba nội dung chính: Phần I: Tổng quan về VHCL trong các doanh nghiệp Phần II: Tình hình xây dựng VHCL trong các DNVN Phần III: Giải pháp xây dựng thành công VHCL trong các DNVN I. Tổng quan về VHCL trong doanh nghiệp 1.1. Khái niệm và các đặc điểm của VHCL 1.1.1. Khái niệm VHCL Trong những năm gần đây, khái niệm VHCL ngày càng được sử dụng nhiều hơn. Vấn đề VHCL đang được nhắc tới như một tiêu chí khi bàn về doanh nghiệp trong thập niên chất lượng này. Vậy thực chất VHCL là gì? Tại sao phải xây dựng nó? Làm thế nào để xây dựng thành công nền VHCL trong các doanh nghiệp? Để hiểu rõ hơn ,trước tiên chúng ta tìm hiểu văn hoá là gì? Theo giáo sư Trần Ngọc Thêm: Văn hoá là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích luỹ qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình hoặc theo các học giả phương Tây “ là một khuôn mẫu tích hợp các hành vi con người bao gồm suy nghĩ, lời nói, hành động và các vật dụng phụ thuộc khả năng của con ngưòi và chuyển đạt tri thức cho các thế hệ kế tiếp” ( theo từ điển webster). Điều đó cũng có nghĩa văn hoá là những định hướng giá trị thông thường và niềm tin tín ngưỡng hay cách thức đối xử hoặc hành động phản ánh niềm tin và các giá trị của họ. Theo các định nghĩa này, không chỉ các dân tộc, các quốc gia mới có văn hoá mà mỗi tổ chức, cá nhân và mỗi doanh nghiệp đều có văn hoá riêng, không kể đó là văn hoá mạnh hay yếu, văn minh hay lạc hậu. Trong mỗi doanh nghiệp đều có một văn hoá riêng, đặc thù thể hiện riêng bản sắc của mình. Và cũng trong thập niên chất lượng, trong xu thế của thời đại, các doanh nghiệp đều muốn hướng tới đạt chất lượng về sản phẩm, dịch vụ, chất lượng các qui trình và các hệ thống, muốn hướng tới xây dựng nền VHCL. Vậy VHCL là gì? VHCL trong doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy của mọi thành viên trong doanh nghiệp tập trung vào chất lượng để điều chỉnh hệ thống tổ chức, để phục vụ khách hàng thông qua việc mở rộng tính hữu dụng của những giá trị chất lượng do công nhân thực hiện. Những người sống trong VHCL phải được ủng hộ bởi hệ thống cơ sở hạ tầng, bởi quá trình đào tạo,đo lường bởi hiệp hội các nhà cung ứng, khách hàng và bao gồm toàn bộ doanh nghiệp. Như vậy là mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều nhằm đạt chất lượng để phục vụ tốt nhất nhu cầu khách hàng. Xuất phát từ cụm từ: VHCL, chúng ta đặt ra câu hỏi: Hệ thống chất lượng và văn hoá có mối quan hệ như thế nào? Cái gì có trước? Cái gì là đầu tiên? Mối quan hệ này đã gây tranh cãi khá nhiều, nó cũng gần giống mối quan hệ giữa gà và trứng. Trong một tổ chức thì luôn luôn có và luôn luôn tồn tại hiện hữu một văn hoávà liệu điều này theo như mong muốn thì có bị ảnh hưởng những thứ khác, bởi hệ thống chất lượng. Tương tự, việc thiết kế hệ thống chất lượng rõ ràng sẽ bị ảnh hưởng bởi văn hoá lan rộng của tổ chức. Tóm lại mối quan hệ này là cộng sinh. 1.1.2. Cấu thành VHCL trong doanh nghiệp VHCL trong doanh nghiệp cũng có một chất lượng khá phức tạp. Nó được cấu thành từ các yếu tố: cấu trúc tổ chức, sức mạnh cơ cấu, biểu tượng, thói quen, nghi lễ và hệ thống kiểm soát Thứ nhất là cấu trúc tổ chức: Cấu trúc tổ chức thường được thể hiện ở những kiến trúc đặc trưng và các ấn phẩm điển hình của tổ chức gồm kiến trúc ngoại thất và thiết kế nội thất công sở, phần lớn những công ty thành đạt hoặc đang phát triển muốn gây ấn tượng đối với mọi người về sự khác biệt, thành công và sức mạnh của họ bằng những công trình đăc biệt và đồ sộ. Những công trình kiến trúc này được sử dụng như biểu tượng hay hình ảnh về tổ chức. Có thể thấy những ví dụ minh hoạ là các công trình kiến trúc của các trường đại học nổi tiếng hay các tập đoàn lớn ở Mỹ và Châu Âu. Những thiết kế nội thất cũng được các doanh nghiệp, công ty quan tâm. Từ những vấn đề lớn như tiêu chuẩn hoá về màu sắc, kiểu dáng bao bì đặc trưng, thiết kế nội thất như mặt bằng, các phòng ban, quầy, bàn ghế, loại dịch vụ, trang phục … đến những vấn dê nhỏ như đồ ăn, vị trí công tắc điện, thiết bị và vị trí của chúng… Tất cả đều được sử dụng để tạo ấn tượng thân quen, thiện trí và được quan tâm. An phẩm điển hình trong doanh nghiệp là những tài liệu, sách báo, tạp chí do doanh nghiệp phát hành, là những hồ sơ, những văn bản đặc biệt là những văn bản về chất lượng như văn bản cam kết chất lượng, mục tiêu chất lượng, hoạch định chất lượng….Những văn bản này mang đặc trưng riêng của doanh nghiệp. Thứ hai là sức mạnh cơ cấu: Nói tới cơ cấu tổ chức chúng ta thường đề cập tới số lượng thành viên và vị trí của họ trong công ty. Mỗi công ty đều phải có một cơ cấu hợp lý: Số lượng các thành viên nhiều quá hay ít quá hay sự phân công không phù hợp với trình độ chuyên môn đều gây ảnh hưởng xấu đến tiến độ thực hiện công việc, chất lượng sản phẩm sản xuất ra, chất lượng dịch vụ được cung cấp. Sức mạnh cơ cấu được thể hiện qua lý tưởng, giá trị, niềm tin và thái độ của các nhân viên trong doanh nghiệp. Khi các thành viên của doanh nghiệp có cùng giá trị, niềm tin, và thái độ đúng đắn sẽ thúc đẩy doanh nghiệp phát triển nhanh chóng. Thứ ba là biểu tượng: Biểu tượng là một thứ gì đó biểu thị một thứ gì đó không phải là chính nó và có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu được thứ mà nó biểu thị. Biểu tượng của doanh nghiệp có thể là logo hay một tác phẩm sáng tạo được thiết kế để thể hiện hình tượng về một doanh nghiệp. Các biểu tượng này thường có sức mạnh rất lớn vì chúng hướng sự chú ý của mọi người thấy nó vào một vài chi tiết hay điểm nhấn cụ thể có thể diễn đạt được giá trị chủ đạo mà DN muốn tạo ấn tượng, lưu lại và truyền đạt cho mọi người thấy nó. Bên cạnh đó DN còn có thể sử dụng ngôn ngữ hay khẩu hiệu. Ngôn ngữ hay khẩu hiệu là hình thức dễ nhập tâm và được không chỉ nhân viên mà cả khách hàng và nhiều người khác luôn nhắc tới. Khẩu hiệu thường ngắn gọn, đơn giản, dễ nhớ và cô đọng nhất triết lý kinh doanh của DN ví như Honda có khẩu hiệu: “ The power of dream” hay: “Khơi nguồn sáng tạo” là khẩu hiệu của cà phê Trung Nguyên. Bốn là thói quen: Từ những thói quen, hoạt động của doanh nghiệp sẽ đi vào nề nếp. DN có hàng trăm, hàng ngàn nhân viên nên hình thành thói quen là rất khó. Nhưng nó lại yếu tố không thể thiếu được của nền VHCL trong DN. Một số thói quen mà các doanh nghiệp thường tạo được là: tất cả nhân viên đều đến cơ quan trước giờ làm việc 5 phút, hay DN tổ chức một tuần một buổi để mọi người gặp gỡ trò chuyện, giao lưu trao đổi kinh nghiệm góp phần tăng sự đoàn kết trong công ty, tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng của mọi hoạt động. Năm là nghi lễ và giai thoại: Trước hết chúng ta tìm hiểu nghi lễ là gì? Nghi lễ là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ lưỡng dưới hình thức của các hoạt động, các sự kiện văn hoá xã hội chính thức, nghiêm trang, tình cảmvà được thực hiện định kỳ hay thất thường nhằm thắt chặt mối quan hệ tổ chức. Đó là dịp đặc biệt để nhấn mạnh những giá trị riêng của DN, tạo cơ hội cho mọi thành viên cùng chia sẻ cách nhận thứcvề những sự kiện trọng đại, để nêu gương và khen tặng những tấm gương điển hình đại biểu cho những niềm tin và cách thức hành động cần tôn trọng của tổ chức. Giai thoại của DN thường được thêu dệt từ những sự kiện có thức được mọi thành viên cùng chia sẻ và nhắc lại cho thành viên mới. Giai thoại có thể là những mẩu chuyện kể về những nhân vật anh hùng của DN hay những sự kiện mang tính lịch sử và có thể được thêu dệt thêm. Yếu tố cuối cùng cấu thành nên VHCL trong DN là hệ thống kiểm soát. Hệ thống này thực hiện kiểm tra, giám sát chất lượng toàn bộ qui trình, quá trình, công việc, sản phẩm, dịch vụ. Nó không đơn thuần chỉ kà kiểm tra chất lượng sản phẩm như trước kia mà nó là hệ thống đảm bảo đem lại niềm tin sự hài lòng cho khách hàng. Nhờ có hệ thống này, DN giảm thiểu đáng kể được một số chi phí. Hệ thống kiểm soát mà đặc biệt là kiểm soát chất lượng là không thể thiếu đối với DN xây dựng VHCL. 1.1.3. Các mô hình VHCL. Bất kỳ DN nào cũng có những hoạt động trong nội bộ của mình và có những tác động đến môi trường xã hội. Trong một khoảng thời gian nào đó, DN ở một trong hai trạng thái: thay đổi linh hoạt hay kiểm soát để duy trì hiện trạng. Bởi vậy khi so sánh các DN, các nhà quản lý và các nhà nghiên cứu thường có hai câu hỏi: DN coi trọng các quá trình nội bộ hơn hay coi trọng mối quan hệ của DN với bên ngoài nhiều hơn? DN hướng đến tính linh động nhiều hơn hay kiểm soát duy trì hiện trạng nhiều hơn? Sự kết hợp các đặc tính này cùng với sự tập trung vào chất lượng đưa đến bốn yếu tố VHCL khác nhau: hỗ trợ, đổi mới, hướng về mục tiêu và quy tắc, luật lệ. Xem đó như các kiểu văn hóa DN, nhiều nhà nghiên cứu đã tìm hiểu các khía cạnh của mỗi kiểu văn hóa này. Một DN hướng nhiều về con người và hướng nội linh động sễ có kiểu văn hóa hỗ trợ. Các DN định hướng và tương tác giữa các DN của mình với bên ngoài một cách mền dẻo sẽ có kiểu VH đổi mới. Một DN hướng nhiều đến mục tiêu và kiểm soát các phương tiện để đạt được các mục tiêu này có VH hướng đến mục tiêu. Một DN hướng nhiều về cá nhân và việc kiểm soát hành vi của cá nhân sẽ có văn hóa hướng tới quy tắc, luật lệ. VHCL mỗi DN đều bao gồm cả các yếu tố VH cơ sở này với các mức độ thể hiện khác nhau. Điều quan trọng đối với mỗi DN là tìm hiểu nét đặc thù của DN mình, xác định chính sách, chiến lược và mục tiêu mà DN muốn tới. Biết nơi DN muốn tới là điều quan trọng để xác định kiểu VH nào thích hợp cho DN của mình. Không có kiểu VH điển hình nào là lý tưởng. Không có DN nào chỉ giới hạn ở một kiểu. Sơ đồ VH mỗi DN sẽ được vẽ theo các yếu tố VH cơ sở. Trong hình vẽ dưới đây, các nửa đường thẳng xiên là các thước đo. Mô hình văn hóa doanh nghiệp Kiểu VH hỗ trợ có đặc trưng chính là mọi người khoan dung, tin cậy lẫn nhau, hỗ trọ giúp đỡ và hợp tác cùng nhau. Con người được xem như chiếm vị trí trung tâm, quan trọng nhất. Điểm trên thang đo cho thấy mọi người tin tưởng nhau, giúp đỡ nhau và cảm thấy thoải mái trong DN. Tiêu chí hiệu quả trong môi trường VH có tính hỗ trợ là sự phát triển mối quan hệ giữa con người. Quyết định trong DN sẽ phát sinh từ những cuộc tiếp xúc không chính thức và được hình thành trong những nhóm. Phong cách lãnh đạo là hướng về con người và những mối quan hệ. Trong trường hợp có xung đột, mối quan hệ con người sẽ ưu tiên hơn công việc, người ta cố gắng giữ hòa khí. Về động cơ làm việc, người quản lý chú ý đến nhu cầu xã hội của công nhân viên nhiều hơn các khía cạnh khác. Có thể thấy rõ sự quan tâm đến con người qua văn phòng làm việc được trang bị tốt và có nhiều sinh hoạt tập thể thân hữu trong cơ quan. DN mang tính hỗ trợ được đặc trưng ở cơ cấu mền dẻo. Sự truyền thông trong DN chủ yếu dùng lời dưới dạng thân mật, không nghi thức và thường theo chiều hướng từ dưới lên. Thủ tục tuyển chọn nhân viên thường dựa trên phỏng vấn kết hợp với làm trẵc nghiệm. Các tiêu chuẩn quan trọng trong việc tuyển chọn là: Kỹ năng giao tiếp, thích gặp gỡ quan tâm đến con người và có thể làm việc trong nhóm. Về huấn luyện và giáo dục đội ngũ, việc làm cho nhân viên tăng thêm phẩm chất và năng lực đóng vai trò quan trọng. Kế hoạch huấn luyện thường không cứng nhắc và không bắt buộc. Về đánh giá nhân viên thường dựa trên ấn tượng tổng quát và sự nhìn nhận khả năng từng người. Khen thưởng dựa trên sự nhìn nhận cá nhân. Kế hoạch phát triển nghề nghiệp được thực hiện dựa trên sự tham khảo ý kiến giữa người quản lý và nhân viên và làm cơ sở cho mọi đề bạt hay thuyên chuyển nhân viên. Kiểu VH đổi mới có đặc tính lỹ thuật. Các chuyên viên là những người có vai trò nổi bật. Họ luôn tìm kiếm những điều mới dẫu chưa cần thiết ngay cho công việc thường ngày của DN. Sự hình thành những ý tưởng mới được coi là quan trọng. Kiểu VH này được thể hiện trên các yếu tố: Tiêu chí đánh giá hiệu quả là khám phá và thỏa mãn các yêu cầu mới. Các DN này đặc trưng làm việc theo các phân quyền và phi tập trung hóa. Cấu trúc của DN là hình mạng lưới hay ma trận. Quyền lực có ảnh hưởng nằm ở giao điểm của mạng lưới. Uy quyền chỉ được thừa nhận khi dựa trên kíến thức và kỹ năng. Phong cách lãnh đạo hướng về cả công việc lẫn mối giao tiếp. Các yếu tố liên quan đến mối quan hệ con người và hướng về công việc sẽ được sử dụng giải quyết khi có xung đột. Do vậy, xung đột được giải quyết thông qua tham vấn và trao đổi ý kiến. Truyền thông xảy ra theo mọi chiều và cả bằng lời nói lẫn văn bản. Cách làm việc của nhà quản lý là dựa trên phương pháp “điều hành bằng cách đi quanh”. Cán bộ quản lý đi quanh cơ quan để thấy điều gì đang xảy ra. Các mối giao tiếp có thể thực hiện vào những thời gian và tại những thời điểm bất thường, tùy theo công việc. Phương thức tuyển chọn nhân viên, người ta ít khi dùng trắc nghiệm. Nhân viên được tuyển chọn để không chỉ làm một việc mà cần có khả năng làm nhiều việc. Các tiêu chí tuyển chọn thường là: Những kỹ năng chung, ý tưởng mới, khả năng tăng tiến, kỳ vọng, kỹ năng lãnh đạo và chuyên môn. Khi huấn luyện nhân viên, người ta nghĩ đến những lĩnh vực mới phải đào tạo. Kế hoạch huấn luyện được đào tạo kỹ năng, có tham khảo ý kiến những người liên quan. Tiêu chí đánh giá nhân viên là mức độ đạt hay vượt các mục tiêu của DN và của cá nhân. Nhân viên được thưởng vì có sáng kiến mới và có đóng góp cho các dự án. Việc đề bạt và thuyên chuyển nhân viên nên dựa trên thành quả công việc có xét đến mong muốn và khả năng của cá nhân. VH kiểu hướng đến mục tiêu có đặc trưng là tính chuyên nghiệp. Những người chuyên nghiệp không tìm cách đổi mới nhưng họ muốn làm tốt công việc hiện nay. Trong kiểu VH này, tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc là thực hiện mục tiêu để đem lại lợi ích chung cho DN. Cơ cấu DN có hình mạng nhện với người quản lý ở trung tâm. Phong cách lãnh đạo chủ yếu hướng đến công việc. Người lãnh đạo chỉ đạo mọi việc theo cách được tổ chức để mọi người làm việc theo cùng hướng đã vạch ra. Khi xảy ra xung đột thì công việc được ưu tiên hơn các mặt quan hệ khác. Động cơ làm việc trong VH hướng đến mục tiêu là có sự đấu tranh tương đối mạnh mẽ giữa các cán bộ quản lý ở các cấp khác nhau trong DN đều có quyền lực. Truyền thông chủ yếu bằng lời nhằm sáng tỏ mục tiêu của DN và kết nối các hướng dẫn để đạt được mục tiêu ấy. Tuyển chọn nhân viên chủ yếu dựa trên thi trắc nghiệm có kết hợp với phỏng vấn và được hướng dẫn, chỉ đạo từ cấp cao nhất. Các khóa tập huấn gắn liền công việc của mỗi người và được chỉ đạo từ cấp cao. Sự đóng góp cho một mục tiêu của cá nhân và của tổ chức sẽ là yếu tố chính khi đánh giá nhân viên. Khen thưởng dựa trên việc cá nhân hoàn thành nhiệm vụ so với mục tiêu. Việc đề bạt và thuyên chuyển dựa trên kết quả đánh giá và khả năng của từng người. Văn hóa hướng đến quy tắc luật lệ. Điểm trên thang đo của kiểu VH này biểu thị kinh nghiệm của nhân viên đối với công việc nhất định, mức độ kiểm soát chất lượng, số lượng công việc và sức chịu đựng trong hoàn cảnh nhất định. Tiêu chí đánh giá của kiểu VH này dựa trên sự thiết lập và tuân thủ các thủ tục, quy tắc, luật lệ. Phong cách lãnh đạo được định hướng theo quy trình thủ tục. Các cán bộ quản lý thường làm việc một mình trong văn phòng của họ. Người ta tránh các xung đột bằng các quy tắc. Khi xảy ra những vấn đề mới, điều đầu tiên phải làm là đưa ra những quy tắc, luật lệ mới. Động cơ hoàn thành công việc thiếu tích cực là tính chất điển hình của VH dựa trên luật lệ, quy tắc. Cơ cấu của tổ chức này có thể so sánh với các đền thờ Hy lạp. Các phòng ban khác nhau sinh hoạt tách biệt nhau. Thông tin chủ yếu bằng văn bản được truyền đạt theo chiều dọc. Thủ tục tuyển chọn nhân viên dựa trên những bài thi trắc nghiệm có liên quan đến những khả năng đáp ứng cho công việc. Tiêu chí tuyển chọn nhân viên dựa trên chức năng cụ thể của công việc, khả năng thích nghi và hòa mình vào tổ chức, tính ổn định và đáng tin cậy được xem như những tiêu chỉ tổng quát mà các nhân viên mới phải thỏa mãn. Trong VH dựa trên quy tắc, luật lệ có nhiều khóa tập huấn về kiến thức và kỹ năng. Kế hoạch và thời gian tập huấn được vạch ra chặt chẽ từ cấp cao. Sự đánh giá các hoạt động nhằm kiểm soát xem cán bộ công chức có làm những gì họ phải làm không. Việc khen thưởng dựa trên tuổi tác và thâm niên công tác. Khả năng của từng cá nhân và hoàn cảnh riêng của họ là những khía cạnh được xem xét khi đề bạt hay thuyên chuyển. Mỗi yếu tố văn hóa cơ sở đều có các giá trị đặc trưng, song nếu thiên quá về một kiểu VH thì không tốt. Vì vậy cần có sự kết hợp các yếu tố VH này với nhau sao cho thúc đẩy được DN phát triển và thể hiện được nét VH riêng của mình. 1.1.4. Đặc diểm của VHCL Gần đây cụm từ “VHCL” đã được nhắc tới nhiều hơn, nhưng từ nhận ra đến xây dựng VHCL là cả một quãng đường dài mà các DN cần nỗ lực vượt qua. Để thực sự có được nền VHCL trong DN, chúng ta cần phải biết VHCL có những đặcđiểm gì? Yêu cầu gì? VHCL đòi hỏi các DN và các cơ sở của nó đều phải khẳng định và thực hiện lời hứa của mình. Khi DN hứa sẽ thực hiện một điều gì đó thì có nghĩa DN phải có văn bản xác minh vấn đề đó. DN phải đảm bảo rằng tất cả các phòng ban, bộ phận và tất cả nhân viên trong DN đều hành động để thực hiện lời hứa đó. DN phải giữ vững lời hứa của mình cho dù nó có bất kỳ điều gì xảy ra. Lời hứa đó có thể sẽ đem lại một số bất lợi cho DN, nhưng DN không thể không thực hiện. Có giữ vững lời hứa DN mới tạo lòng tin nơi khách hàng, mới đem lại sự uy tín và trách nhiệm. Các DN làm những gì mà họ nói là họ sẽ làm. Như chúng ta biết, nói và hành động là hai điều hoàn toàn khác nhau. Bạn có thể nói được nhưng lại không thể làm được, điều này khiến người khác không tin vào bạn, có thể coi thường bạn. Cũng như vậy, DN có thể mất hết khách hàng nếu như DN nói mà không thực hiện. Vì vậy một nguyên tắc đặt ra cho các DN là: Lời nói luôn đi kèm hành động. VHCL chỉ có thể tồn tại ở những DN hoạt động đàng hoàng và liêm chính. Ngày nay có rất nhièu các “DN ma”, nó tồn tại một cách mơ hồ không rõ ràng, không có trụ sở hay trụ sở tạm bợ. Các DN nay đã lừa không biết bao nhiêu người gây ảnh hưởng tới hệ thống các DN, khiến người tiêu dùng, người lao động không còn biết tin vào ai. Điều đó gây ảnh hưởng tới uy tín của các DN làm ăn chính đáng. Vì thế để xây dựng được nền VHCL, các DN cần đảm bảo các hoạt động của mình là hợp pháp, công khai và minh bạch. Giải quyết các vấn đề của DN với sự tôn trọng khách hàng, nhà cung ứng, nhân viên và cộng đồng. Dù trong bất kỳ trường hợp nào, dù DN bạn đúng hay sai, chúng ta cũng cần bình tĩnh giải quyết với một thái độ tôn trọng. Không chỉ tôn trọng khách hàng- đối tượng quan trọng nhất của DN mà còn tôn trọng cả nhà cung ứng, nhân viên và cộng đồng vì lợi ích DN chúng ta gắn liền với họ. Chỉ với thái độ tôn trọng, công việc mới được giải quyết nhanh nhất, hiệu quả nhất, gây thiệt hại ít nhất. Tôn trọng mọi người chính là tôn trọng chính mình. Môi trường làm việc được đối xử thân thiện, sản phẩm, dịch vụ được tiêu dùng trong quá trình sản xuất không được gây lãng phí một cách không cần thiết và sự lãng phí đó đã được gắn trách nhiệm. Sản phẩm làm việc được ngay từ lần đầu tiên và hoàn thiện các chức năng cần có của nó mà không gây tranh cãi với người mua. Người tiêu dùng cần có sản phẩm có chức năng, công dụng phục vụ công việc họ đang làm. Sản phẩm, dịch vụ khi được cần phải đem lại cho khách hàng sự hài lòng chứ không phải sự cáu giận, bực mình. Chúng ta thử tưởng tượng rằng: mình mới mua một cái bút về đã không viết được. Chúng ta sẽ thấy bực mình biết bao và có thể chúng ta sẽ không bao giờ sử dụng sản phẩm đó nữa. Đây mới chỉ là những sản phẩm có giá trị không lớn, còn với những sản phẩm có giá trị lớn thì sao? Điều nay không cần nói chắc chúng ta cũng đoán ra. Chính vì thế DN chỉ có thể giữ được khách hàng và có những khách hàng trung thành khi sản phẩm, dịch vụ của họ thực sự có chất lượng . Sản phẩm có chất lượng cao chưa đủ mà còn phải được bán với giá có thể chấp nhận được. Khi đời sống người dân chưa cao, giá bán sản phẩm quá cao chắc chắn DN sẽ không tồn tại được lâu dài. Mục tiêu mà mọi DN đều đang theo đuổi đó là: Chất lượng cao, giá thành thấp. Với sản phẩm thì vậy, còn dịch vụ thì sao? Dịch vụ phải đựoc cung cấp đúng thời hạn. Đó là một nguyên tắc quan trọng trong phân phối hàng hoá. Sự sai hẹn của DN sẽ tạo ra cái nhìn không tốt của khách hàng về DN. Họ cho rằng đó là DN không đáng tin cậy và đương nhiên khách hàng sẽ không tiếp tục tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của DN. Song cũng không thể tránh khỏi những sai sót khi phân phối hàng hoá. Trong trường hợp đó DN cần báo trước về sự chậm trễ này cho khách hàng, xin lỗi và mong được sự thông cảm của khách hàng. Tuy nhiên DN không nên để tình trạng này kéo dài mà cần có biện pháp khắc phục ngay vì khách hàng chỉ có thể thông cảm một lần chứ không thể thông cảm mãi. Khách hàng, người bán lẻ, nhà cung ứng,và cộng sự nhận thấy được VHCL của DN. VHCL trong DN chỉ thực sự được xây dựng thành công khi mọi người cảm nhận được nó và như vậy việc xây dựng VHCL mới có ỹ nghĩa. VHCL trong DN chưa thật phổ biến nhưng những đặc điểm của nó đã phần nào toát lên được những đặc trưng của VHCL, đó là sự cộng tác, sự tận tuỵ, tính sáng tạo của tất cả các thành viên và những giá trị chất lượng. 1.2. Những giá trị của VHCL trong DN. Dựa vào sự nhận biêt rằng việc kinh doanh giống như một hệ thống, những nhà nghiên cứu đã xác định được sáu giá trị mà bạn có thể dựa vào để xây dựng thành công VHCL. Khi xem xét những giá trị này hãy nhớ rằng tầm quan trọng của chúng cũng xuất phát từ những thay đổi trong cách cư xử đi kèm. Để nghiên cứu vấn đề này, tôi đã thu thập ý kiến của nhiều tác giả nói về sự hỗ trợ của văn hoá đối với việc thực thi quản lý chất lượng. Giống như nhiều khái niệm về TQM (total quality management- quản lý chất lượng toàn diện) và phạm vi hệ thống khác, mỗi yếu tố này đều có sự bổ sung lẫn nhau. Điểm quan trọng nhất ở đây là những giá trị đều được căn cứ bởi sự hiểu biết thực sự về công việc. Dưới đây là sáu giá trị của VHCL mà tôi muốn trình bày: 1.2.1. Giá trị 1: Chúng ta là một thể thống nhất: DN, nhà cung ứng và khách hàng. Đây là một điểm tự nhiên để khởi đầu. Giá trị này bắt nguồn từ ý tưởng các DN là các hệ thống, giúp mọi người hiểu được rằng DN không chỉ đơn giản là một toà nhà, một tài sản cố định và nhân viên mà hiểu còn có sự tồn tại của khách hàng và nhà cung ứng. Nó nhấn mạnh rằng lợi ích của DN có liên quan mật thiết với nhà cung ứng, nhân viên và khách hàng. Mục đích này nhằm đạt thành công ở tất cả các bộ phận. Theo loại văn hoá này, mọi người cùng chia sẻ sự quan tâm với nhau và không ngừng phát triển công việc làm lợi cho DN và khách hàng của mình, đồng thời họ cũng đưa ra nhiều phương pháp cho sự cải thiện quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá. Xác định vị trí của cá nhân trong DN: “ chúng ta là một thể thống nhất” nhắc nhở chúng ta rằng sự thành công của mỗi cá nhân phụ thuộc vào sự làm việc chung của tất cả mọi người trong DN và sự thành công của DN phụ thuộc vào khả năng thực hiện công việc tốt của mỗi cá nhân. Để thực hiện được điều này, DN cần xá định rõ vị trí, vai trò, trách nhiệm của mỗi nhân viên. Và DN cũng phải là nơi mà trong đó nhân viên cảm thấy rằng họ thực sự là người quan trọng, công việc của ngưòi khác phụ thuộc công việc của họ. Sau đó thì họ phải xác định được sự thành công của công việc họ làm bằng những việc làm thiết thực. Việc này sẽ khiến mọi người hiểu rằng chỉ khi làm việc tốt thì họ mới có khả năng thể hiện bản thân mình. Nhóm làm việc và sự chung sức: Giá trị 1 khuyến khích sự phát triển của nhóm và sự chung sức khi thực hiện công việc. Theo cách tổ chức này, mọi người sẽ kiểm tra những việc cần phải làm, sau đó xem xét sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các cá nhân và phân công công việc theo nhóm. Nó nhắc nhở chúng ta rằng mọi người trong nhóm phải có sự hỗ trợ lẫn nhau và khẳng định rằng tất cả nhân viên của DN đều là khách hàng và nhà cung cấp đối với nhân viên khác. Khi nảy sinh một vấn đề, mọi người trong đội cung phối hợp với nhau để có được cái nhìn tốt hơn về các quá trình và cùng nhau đưa ra giải pháp cho các vấn đề đó thay vì chỉ phản ứng bằng cách đùn đẩy trách nhiệm cho nhau. Bên cạnh sự hợp tác giữa các thành viên trong DN, còn cần sự hợp tác với nhà cung ứng, khách hàng. DN, nhà cung ứng và khách hàng cần có sự quan tâm lẫn nhau, cùng chia sẻ thông tin. Đ iều đó là tốt cho tất cả. Trong nền VHCL không thể thiếu nhóm chất lượng. Đó là một nhóm từ 3-10 người được lập ra để thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng (dựa trên tinh thần tự nguyện, tự ý và tự quản trong cùng một chỗ làm việc). Nhóm thường họp môĩ tuần một lần trong hoặc ngoài giờ làm việc để thảo luận về chất lượng, năng suất, chi phí, an toàn và các vấn đề khác liên quan đến công việc của mình. Nhóm theo dõi quá trình sản xuất hay các thủ tục tác nghiệp để nhận diện, phân tích và giải quyết các vấn đề chất lượng. Nhờ có nhóm chất lượng mà chất lượng trong DN được bảo đảm hơn. Tính trung thành: Giá trị 1 giúp DN có được sự trung thành của nhân viên, nhờ đó DN có thể giảm thiểu được chi phí tuyển dụng, thuê và đào tạo. Các nhân viên đều nhận ra rằng không dễ gì có được một giám đốc hiểu được nghĩa của câu “chúng ta là một thể thống nhất”. Khi có một người bạn luôn đối xử tốt với bạn thì chắc chắn bạn cũng đối xủa với người đó như vậy. Điều này cũng đúng trong môi trường làm việc. Sự trung thành sẽ được đền đáp bằng sự trung thành. Tất cả mọi người đều có vai trò quan trọng đối với sự thành công của DN, nghĩa là khi là một người chủ thì bạn không được xem nhẹ vai trò của các nhân viên. Khi bạn quan tâm tới họ thì chắc chắn họ cũng sẽ dành nhiều sự quan tâm cho bạn cũng như DN. 1.2.2. Giá trị 2: Không có sự phân biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Giá trị này cho thấy ở nơi làm việc bạn có thể thích một đồng nghiệp hơn là người cấp trên hay cấp dưới. Bạn cũng có thể cảm thấy tự do để thử những thứ mới không với nỗi sợ của sự trả thù. Cá nhân này trong vai trò quản lý bạn có thể tin cậy họ. Họ vừa như là một người bạn, vừa như một người chị. Nếu bạn như hầu hết chúng tôi có lẽ bạn cảm thấy mình có thể làm năng suất nhất, thoả mãn được công việc đối với những hoàn cảnh nhất định và thể hiện được năng lực làm việc. Trong điều kiện quản lý thứ bậc, nhiều DN trở thành nơi mọi người cảm thấy họ không thể tạo được nhiều thuận lợi cho khả năng của mình. Nhưng trong thị trường cạnh tranh ngày nay, điều này là không thể. Đó là sự đối lập năng suất để mang tới những điều tốt nhất cho chính bạn và những người khác. Sự tồn tại của cấp trên trong DN tạo ra sự cần thiết đối với cấp dưới. Trong cách thức như vậy, mọi người nghĩ về chính họ như là đồng nghiệp để tạo ra đồng nghiệp khác. Đây là nền tảng phía sau của giá trị 2, nó dường như là gây tranh luận nhất, nhận thức bằng trực giác cá nhân có thể sẽ hiểu lầm. Tất nhiên nó phù hợp với gía trị 1 và nó giúp hoạt động hoá một nền văn hoá nơi mà mọi người xây dựng theo cách của họ để cùng làm việc cho mọi lợi ích. Điều này không có nghĩa rằng một vài người không có trách nhiệm hơn những người khác, mà nó có nghĩa rằng một vài người không đượcphân công để vượt quá tiến trình người khác đang làm. Nhưng giá trị 2 có mọi thứ để làm với thái độ thăm dò ý kiến tới các loại trách nhiệm. Nó gợi ý mọi người công việc của tất cả các thành viên trong DN là quan trọng và ảnh hưởng lẫn nhau. Từ đó ngày càng tạo ra mối quan hệ lợi ích lẫn nhau giữa các đồng nghiệp với nhau, giữa chúng ta và khách hàng của chúng ta. Khi VHCL một DN loại trừ trí tuệ đằng sau mối quan hệ cấp trên- cấp dưới, mọi người tự do hơn thể hiện những gì trong tâm trí họ. Tất nhiên cũng như giá trị 1, điều này có thể xảy ra khi bạn và mọi người thực sự tin: sự hợp tác là quan trọng, hợp tác giữa nhân viên trong DN, hợp tác với khách hàng và nhà cung ứng. Sự hợp tác sẽ đem lại nhiều lợi ích như giải quyết công việc nhanh hơn, chính xác hơn, có cái nhìn khách quan hơn… Khi mọi người cảm thấy thích một đồng nghiệp và không còn cái răng trong cái máy bị điều khiển, mọi người sẽ thực hiện sự hợp tác khôn khéo này. 1.2.3. Giá trị 3: Không thể thiếu sự giao tiếp cởi mở, trung thực. Với con người, sự giao tiếp là không thể thiếu, nhưng VHCL trong DN đòi hỏi một cấp độ cao hơn đó là giao tiếp cởi mở và trung thực. Chỉ có như vậy các thành viên trong DN mới hiểu biết nhau, cùng hợp tác để tạo ra nét riêng biệt cho DN, cùng phát triển DN ngày một vững mạnh. Muốn có được điều đó, các thành viên trong DN đều phải cảm thông và lắng nghe. Sự cảm thông phải cần đầu tiên trong xem xét thế giới với viễn cảnh của những người khác như thành viên của DN, người tiêu dùng, nhà cung cấp và cộng đồng. Nó có nghĩa hiểu biết được vấn đề của họ, khả năng và hành vi của họ. Không có sự cảm thông bạn khép bản thân mình lại với những thứ khác bằng nhiều cách, điều đó giới hạn khả năng của bạn để truyền đạt thông tin và công tác. Xa hơn nữa trong một công ty nơi mà chúng ta ở cùng một môi trường, sự cảm thông là một thái độ thực tế và có thể cảm nhận được để giải quyết những thứ khác. Hãy cùng xem sự cảm thông trong quan hệ khách hàng- người có thể ảnh hưởng tới thông tin: Bạn điều hành một cửa hàng người máy và một khách hàng vào với cú đạp mạnh bằng cái cây cản xe hơi. Người này không chỉ muốn bạn sửa nó mà anh ta muốn nó phải giống chính xác như nó trước khi bị tai nạn. Anh ta muốn bạn sửa nó đến mức không muốn một ai biết nó đã từng bị sửa trong cửa hàng. Không cảm thông, không hiểu được người đó gắn bó với chiếc xe như thế nào, bạn sẽ gặp phải vấn đề với khách hàng này. Bạn sẽ cho rằng anh ta là người khó tính và bạn sẽ không nghe, không chia sẻ cùng anh ta. Nếu nó là một sự giao dịch lớn chắc chắn bạn sẽ bị thiệt hại hay chí ít là mất đi cơ hội làm ăn. Vì vậy cách tốt nhất trong trường hợp này là._.