Xây dựng & thực hiện kế hoạch bán hàng tại Công ty Cổ phần Vật tư Bảo vệ thực vật Hoà Bình

n tại còn nếu doanh nghiệp nào làm ăn thua lỗ thì sẽ bị đào thải khỏi thị trường. Để đạt được mục tiêu đứng vững và phát triển đi lên thì mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình một hướng đi thích hợp phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp mình và xây dựng những biện pháp riêng để đi đến thực hiện thắng lợi những mục tiêu đề ra. Trong điều kiện kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh có nhiều biến động do đó để có thể đối phó được với những thay đổi của môi trường kinh doanh thì một trong những biện pháp mà doanh nghiệp nào cũng chú trọng là phải tiến hành xây dựng kế hoạch kinh doanh. Kế hoạch sẽ làm giảm tính bất ổn trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, định ra những mục tiêu cho toàn bộ doanh nghiệp hướng tới. Công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình là công ty chuyên doanh trong lĩnh vực thuốc bảo vệ thực vật phục vụ nông nghiệp cho nên đối tượng phục vụ của công ty là bà con nông dân. Mặt hàng thuốc bảo vệ thực vật mà công ty kinh doanh chịu ảnh hưởng nhiều của yếu tố khách quan như thời tiết, dịch bệnh, cơ chế chính sách... cho nên để công ty hoạt động có hiệu quả nhằm hướng tới những mục tiêu mà công ty lựa chọn thì tất cả mọi hoạt động của công ty phải được kế hoạch hoá. Trong đó khâu bán hàng của công ty có tầm quan trọng rất cao, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, nó là thước đo mọi nỗ lực của doanh nghiệp chính vì vậy mà công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng có một vai trò hết sức quan trọng. Trong thời gian thực tập tại công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình, được sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo PGS -TS Hoàng Đức Thân cùng với sự giúp đỡ của các anh chị trong phòng kế hoạch vật tư, nhận thức được tầm quan trọng của bán hàng và kế hoạch bán hàng đối với sản xuất kinh doanh và thực trạng công tác xây dựng thực hiện kế hoạch bán hàng tại công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng tại công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình”. Trên cơ sở nghiên cứu của chuyên ngành quản trị kinh doanh thương mại. Luận văn phân tích và đánh giá thực trạng công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng tại công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình để tìm ra ưu nhược điểm từ đó đưa ra một số đề xuất nhằm cải tiến và hoàn thiện công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng tại công ty. Ngoài lời mở đầu và kết luận kết cấu luận văn gồm ba chương: Chương 1: Lý luận chung về kế hoạch bán hàng ở doanh nghiệp thương mại Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng tại công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình Chương 3: Hoàn thiện công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình Chương I: Lý luận chung về kế hoạch bán hàng ở doanh nghiệp thương mại I- Kế hoạch bán hàng và vai trò của nó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại 1. Tính tất yếu và bản chất của kế hoạch bán hàng ở doanh nghiệp thương mại. Kế hoạch bán hàng được coi là một văn bản trong đó phác thảo ra những gì sẽ làm trong thời gian tới : đó là hoạt động nghiên cứu thị trường nhằm nắm bắt nhu cầu của khách hàng, bán ra và bán cho ai, các hoạt động hỗ trợ cho công tác bán hàng nhằm mục tiêu bán được hàng để công ty tồn tại và phát triển. Sự chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang xây dựng cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của nhà nước đã và đang đặt ra nhiều vấn đề về lý luận và thực tiễn cần phải nghiên cứu và giải quyết. Một trong những vấn đề đó là lĩnh vực kế hoạch hoá. Trong những năm chuyển đổi vừa qua có không ít những ý kiến bàn luận về vai trò và sự tồn tại khách quan của công tác này. Có những ý kiến không hoàn toàn thống nhất với nhau mà thậm chí còn trái ngược nhau. Một số ý kiến cho rằng trong nền kinh tế thị trường, trong cơ chế quản lý mới này không có chỗ cho công tác kế hoạch hoá, tức là kế hoạch hoá không thể tồn tại trong nền kinh tế thị trường, công tác này chỉ thích hợp trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung bao cấp. Một số ý kiến khác lại cho rằng giờ đây khi thị trường trực tiếp điều tiết và chỉ dẫn cho các doanh nghiệp trong các hoạt động nhằm giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản, dù trong điều kiện nào công tác kế hoạch hoá nói chung và công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp nói riêng vẫn tồn tại như một khâu, một bộ phận của hoạt động quản lý và là một trong những yếu tố cấu thành của cơ chế quản lý. Khi môi trường và điều kiện hoạt động thay đổi, cùng với các bộ phận khác của cơ chế quản lý mới, công tác kế hoạch hoá cũng cần được nghiên cứu và đổi mới. Những bài học thực tiễn trong cơ chế cũ không phải ít, với cơ chế điều hành cứng nhắc từ trên xuống dưới thể hiện ở các chỉ tiêu pháp lệnh thông qua hệ thống kế hoạch pháp lệnh đã để lại một sự ăn mòn trong công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của các công ty mà cho đến nay vẫn chưa xoá nhoà được. Hậu quả của cơ chế cũ đã làm cho các doanh nghiệp không biết đến thị trường, đi ngược lại với các quy luật của thị trường như quy luật cung cầu, quy luật giá cả......Và do đó điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh thiếu linh hoạt, nhà sản xuất không biết đến nhu cầu của người tiêu dùng, sản xuất và kinh doanh không gắn liền với hiệu quả kinh tế. Trong giai đoạn này các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến việc có hoàn thành kế hoạch được giao hay không. Trong khi đó, cơ chế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt giữa các đơn vị kinh tế thì hiệu quả kinh tế là mục tiêu hàng đầu, mục tiêu bao trùm lên các mục tiêu khác. Kế hoạch cho phép các doanh nghiệp biết đến hướng đi trong thời gian sắp tới, nó không chỉ quan tâm tới vấn đề tài chính mà nó còn phải xem xét đến các hoạt động khác của công ty : Thị trường, khách hàng, sự biến động của môi trường kinh doanh .... và những thay đổi có thể xảy đến, công ty có cách ứng phó như thế nào với những thay đổi đó. Ngoài ra kế hoạch còn là cơ sở để ngân hàng xem xét có nên cho công ty vay vốn để sản xuất kinh doanh hay không, vì qua bản kế hoạch kinh doanh công ty sẽ cho ngân hàng thấy được tương lai của công ty mở mang phát triển đến đâu. Trong trường hợp đó kế hoạch kinh doanh thực sự có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp. Thực tế hoạt động quản lý của doanh nghiệp trong những năm qua đã đem lại những bài học kinh nghiệm quý giá rằng nếu coi thường các yêu cầu của công tác kế hoạch, của phương thức hạch toán kinh doanh đúng nguyên tắc tập trung dân chủ sẽ dẫn đến cách làm tuỳ tiện, thiếu kỷ cương, mạnh ai nấy làm, không thể kiểm soát hết được. Thực tế này đã dẫn đến một thực trạng thiếu ổn định trong công tác quản lý và kế hoạch hóa doanh nghiệp : khi thì quá dân chủ dẫn đến “dân chủ quá trớn” khi thì quá gò bó cứng nhắc, nguyên tắc làm cho các hoạt động kém linh hoạt. Những bài học kinh nghiệm thực tế từ những nước có nền kinh tế thị trường phát triển cùng với những kết quả ban đầu trong những năm đổi mới đã phần nào khẳng định rằng : Sự tồn tại của công tác kế hoạch hoá trong cơ chế mới này là một tất yếu khách quan cần phải được tăng cường và đổi mới bởi lẽ : Xét về mặt bản chất thì kế hoạch hoá là một hoạt động chủ quan có ý thức có tổ chức của con người nhằm xác định mục tiêu, phương án, bước đi, trình tự và cách thức tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Do đó kế hoạch hoá là yêu cầu của bản thân quá trình lao động của con người và gắn liền với quá trình đó. Thực chất của kế hoạch hoá là quá trình định hướng và điều khiển các định hướng đối với sự phát triển sản xuất theo quy luật tái sản xuất mở rộng ở mọi cấp độ của nền kinh tế. Trong thực tế ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển họ đều quan tâm đến công tác kế hoạch ở cấp công ty. Họ đánh giá đúng vai trò, vị trí xác định rõ chức năng và tổ chức nghiên cứu, thực thi nhiều giải pháp nhằm thực hiện hoàn chỉnh công tác này. Qua những thử nghiệm và đánh giá các nhà kinh tế học nhận định rằng: hoạt động kế hoạch hoá công ty là sự cần thiết nhằm thực hiện hai mục đích là tận dụng các cơ hội để tăng khả năng thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và tránh các rủi ro, đe dọa của môi trường kinh doanh đến các doanh nghiệp. Và thực tế ngày nay trong các doanh nghiệp công tác kế hoạch hoá đã được quan tâm hàng đầu bởi lẽ hoạt động này giúp cho các đơn vị hoạch định các mục tiêu hoạt động, dự báo các khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp, xây dựng các phương án hoạt động nhằm thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh đề ra cho năm kế hoạch. Ra đời từ sự phát triển của sản xuất và phân công lao động xã hội, doanh nghiệp thương mại trở thành một bộ phận trung gian độc lập giữa sản xuất và tiêu dùng, thực hiện chức năng phục vụ nhu cầu của sản xuất, tiêu dùng về các loại hàng hoá trong nền kinh tế quốc dân, phát hiện nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ trên thị trường và tìm mọi cách để thoả mãn nhu cầu đó. Không ngừng nâng cao trình độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để nâng cao hiệu quả kinh doanh, giải quyết tốt các mối quan hệ nội bộ doanh nghiệp và quan hệ giữa doanh nghiệp với bên ngoài. Sự thành công trong kinh doanh chỉ đến với doanh nghiệp khi doanh nghiệp biết phối hợp tốt nhất các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Kế hoạch kinh doanh là một công cụ, một yếu tố để tổ chức và quản trị các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sao cho có hiệu quả. Kế hoạch kinh doanh có chức năng chủ yếu là tính toán các tiềm năng, dự kiến khai thác các khả năng có thể huy động và phối hợp các nguồn tiềm năng ấy theo những định hướng chiến lược đã định để tạo ra một cơ cấu hợp lý thúc đẩy tăng trưởng nhanh và giữ cân bằng các yếu tố trên tổng thể. * Khái niệm kế hoạch bán hàng trong doanh nghiệp thương mại Doanh nghiệp thương mại khi tiến hành kinh doanh thường phải lập nhiều kế hoạch hoạt động kinh doanh trong đó cơ bản nhất là kế hoạch lưu chuyển hàng hoá. Kế hoạch lưu chuyển hàng hoá của doanh nghiệp thương mại là bảng tính toán tổng hợp những chỉ tiêu bán ra, mua vào và dự trữ hàng hoá đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên cơ sở khai thác tối đa khả năng có thể có của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. Trong kế hoạch lưu chuyển hàng hoá thì kế hoạch bán hàng là quan trọng nhất vì bán hàng là nhiệm vụ trung tâm, quan trọng nhất của doanh nghiệp thương mại, là mục tiêu hoạt động kinh doanh. Vì vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp thương mại đều phải phục vụ cho bán hàng được nhiều, được nhanh, thu hút ngày càng nhiều khách hàng, giảm được chi phí bán hàng để đạt hiệu quả kinh doanh cao nhất. Cơ sở để đảm bảo khả năng thành công của bán hàng trước hết là toàn bộ hoạt động bán hàng phải được kế hoạch hoá. Vì vậy kế hoạch bán hàng được coi là kế hoạch chủ yếu của kế hoạch kinh doanh. Vậy kế hoạch bán hàng là một văn bản trong đó người ta làm thời khoá biểu cho những hoạt động bán hàng, phân bổ tài nguyên, phương tiện vật chất, lao động, tài chính cho sản phẩm hoặc thị trường hoặc khách hàng. Kế hoạch thường có thời hạn 1 năm. 2.Các loại kế hoạch kinh doanh ở doanh nghiệp thương mại * Căn cứ vào tiêu thức thời gian, kế hoạch kinh doanh bao gồm: Kế hoạch dài hạn: Nhằm xác định các lĩnh vực mà công ty sẽ tham gia, đa dạng hoá hoặc cải thiện hoạt động trên các lĩnh vực hiện tại, xác định các mục tiêu và các giải pháp dài hạn cho các vấn đề chính, đầu tư nghiên cứu phát triển, con người. Kế hoạch trung hạn: thường là 2, 3 năm nhằm phác thảo chương trình trung hạn để thực hiện kế hoạch hoá dài hạn, tức là để đảm bảo tính khả thi lĩnh vực mục tiêu, chính sách và giải pháp được hoạch định trong chiến lược đã chọn. Chương trình kế hoạch hàng năm: tuỳ theo cách tiếp cận của kế hoạch dài hạn và kế hoạch trung hạn, cách cụ thể hoá các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hàng năm có thể xác định theo chương trình hoặc các phương án kế hoạch năm. Cho dù kế hoạch năm được xác định như thế nào thì bản chất của nó là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh căn cứ vào định hướng mục tiêu chiến lược và các kế hoạch trung hạn, căn cứ vào kết quả nghiên cứu điều tra các căn cứ, xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện của kế hoạch năm. Kế hoạch tác nghiệp và các dự án: để triển khai các mục tiêu và hoạt động sản xuất kinh doanh các công ty cần hoạch định kế hoạch tác nghiệp và các phương án. Các kế hoạch tác nghiệp (có thể theo sản phẩm, theo lĩnh vực, theo bộ phận sản xuất hoặc theo tiến độ thời gian.....) gắn liền với việc triển khai các phương án kế hoạch còn các dự án về cải tạo hiện đại hoá dây chuyền công nghệ, đào tạo nghiên cứu phát triển .... lại gắn liền với việc thực thi các chương trình đồng bộ có mục tiêu. * Căn cứ vào mối quan hệ giữa các loại kế hoạch hoá trong phạm vi doanh nghiệp. Kế hoạch kinh doanh - kỹ thuật - tài chính - xã hội ở doanh nghiệp thương mại bao gồm: Kế hoạch lưu chuyển hàng hoá và dịch vụ. Đây là kế hoạch kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp thương mại. Kế hoạch này phản ánh chức năng nhiệm vụ quan trọng nhất, đặc trưng nhất của doanh nghiệp thương mại là lưu chuyển hàng hoá từ lĩnh vực sản xuất đến lĩnh vực tiêu dùng. Kế hoạch lưu chuyển hàng hoá của doanh nghiệp thương mại phản ánh toàn bộ khối lượng công việc nghiệp vụ chủ yếu của doanh nghiệp thương mại là mua vào, bán ra và dự trữ hàng hoá. Đây vừa là mục tiêu vừa là điều kiện để doanh nghiệp thương mại đạt được mục đích trong hoạt động kinh doanh. Hơn nữa các chỉ tiêu kế hoạch lưu chuyển hàng hoá còn là căn cứ quan trọng để xây dựng các kế hoạch khác (kế hoạch vốn kinh doanh, kế hoạch chi phí lưu thông, kế hoạch lao động...). Kế hoạch lưu chuyển hàng hoá của doanh nghiệp thương mại bao gồm ba bộ phận chủ yếu sau: + Kế hoạch bán hàng: Bán hàng là nhiệm vụ trung tâm, quan trọng nhất của doanh nghiệp thương mại; là mục tiêu của hoạt động kinh doanh. Vì vậy mọi hoạt động của doanh nghiệp thương mại phải phục vụ cho việc bán hàng được nhiều, được nhanh, thu hút ngày càng nhiều khách hàng, giảm được chi phí bán hàng để đạt hiệu quả kinh doanh cao. Kế hoạch bán hàng gồm nhiều chỉ tiêu khác nhau. Theo hình thức bán hàng có các chỉ tiêu bán buôn, bán lẻ. Trong hình thức bán buôn theo các khâu vận động của hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng lại chia ra : bán buôn thẳng hàng hoá từ nơi sản xuất tới nơi tiêu dùng và bán buôn tại kho, trạm, cửa hàng của doanh nghiệp. Trong hình thức bán lẻ lại chia ra: bán lẻ ở cửa hàng cố định, bán lẻ ở quầy hàng lưu động. Theo khách hàng chia ra: Bán cho đơn vị tiêu dùng trực tiếp, bán cho các tổ chức trung gian, bán qua đại lý...Ngoài ra trong hệ thống kinh doanh thương mại theo ngành hàng còn có bán điều chuyển, bán uỷ thác và xuất khẩu. Theo các khâu của kinh doanh : Có bán ở tổng công ty, công ty, bán ở kho, bán ở cửa hàng, quầy hàng cố định và lưu động. + Kế hoạch mua hàng: Mua hàng là điều kiện tiên quyết để thực hiện kế hoạch bán ra và dự trữ hàng hoá. Mua hàng đòi hỏi hàng hoá phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng, phải mua hàng kịp thời, đúng với yêu cầu, giá cả hợp lý là yếu tố quan trọng quyết định kinh doanh có lãi. Vì vậy trong kế hoạch mua hàng phải tính toán, cân nhắc, lựa chọn các loại hàng, nguồn hàng, bạn hàng tin cậy để đảm bảo an toàn vốn kinh doanh và đáp ứng yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp kỳ kế hoạch. Trong cơ chế thị trường, doanh nghiệp thương mại có quyền tự mua, tự bán, tự lựa chọn thị trường, đối tác và các hình thức, phương thức mua bán. tuỳ theo điều kiện, phạm vi, yêu cầu kinh doanh mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các nguồn hàng sau đây: Nguồn hàng nhập khẩu Nguồn hàng sản xuất trong nước Nguồn hàng tự khai thác chế biến Nguồn hàng liên doanh, liên kết Nguồn hàng khác ( ngoài các nguồn trên) + Kế hoạch dự trữ hàng hoá đầu kỳ và cuối kỳ: Một trong những điều kiện quan trọng bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại được liên tục và đạt hiệu quả cao là có kế hoạch dự trữ hàng hoá phù hợp. Doanh nghiệp tranh thủ cơ hội bán hàng, giao hàng nhanh, không bị đứt đoạn trong cung ứng hàng hoá. Dự trữ hàng hoá đầu kỳ và cuối kỳ là chỉ tiêu về số lượng và chất lượng, là danh điểm hàng hoá phù hợp với nhu cầu của khách hàng được tính toán và bố trí ở địa bàn phù hợp để xuất bán cho kỳ kế hoạch tiếp theo. Kế hoạch lưu chuyển hàng hoá và dịch vụ: Kế hoạch này nhằm đảm bảo nguồn nhân lực cho các hoạt động của doanh nghiệp cũng như xây dựng chế độ đãi ngộ cho người lao động nhằm khuyến khích họ tích cực làm việc nhằm nâng cao năng suất lao động, gắn bó với doanh nghiệp vì mục tiêu tăng trưởng và phát triển của doanh nghiệp. Cơ sở của kế hoạch này là nhu cầu về cán bộ quản lý các cấp xuất hiện trong mô hình tổ chức của doanh nghiệp và các nhân viên làm việc trong hệ thống cũng như quyền lợi của người lao động khi tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp bao gồm quyền lợi về vật chất, tinh thần được doanh nghiệp đáp ứng từ nhiều cách thức khác nhau. Kế hoạch tài chính - tiền tệ: Bao gồm kế hoạch huy động và sử dụng vốn kinh doanh; kế hoạch chi phí lưu thông; kế hoạch doanh thu và lãi lỗ; kế hoạch giá cả; kế hoạch nộp ngân sách... Kế hoạch kỹ thuật bao gồm các chỉ tiêu trang thiết bị kỹ thuật mới, các biện pháp cải tiến và áp dụng công nghệ tiên tiến vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kế hoạch vận chuyển: Bao gồm kế hoạch vận chuyển hàng hoá từ nơi mua về đến kho của doanh nghiệp thương mại và kế hoạch vận chuyển hàng hoá tới tay khách hàng của doanh nghiệp. Kế hoạch này xác định xem là doanh nghiệp sẽ thực hiện việc vận chuyển hàng hoá từ nơi mua về kho hay là do doanh nghiệp cung ứng làm, doanh nghiệp thực hiện dịch vụ vận chuyển hàng hoá cho khách hàng hay là khách hàng tự vận chuyển. Trong trường hợp doanh nghiệp đảm nhận việc vận chuyển thì doanh nghiệp phải thiên về việc mở rộng bộ phận vận tải hay quyết định thuê vận chuyển. Kế hoạch hoá kho tàng: Tạo ra cơ sở cho các quyết định dự trữ dài và ngắn hạn. Các quyết định dài hạn đề cập trước hết đến việc lựa chọn địa điểm kho tàng, vấn đề hình thành và tổ chức kho tàng. Các quyết định kho tàng như thế mang đặc điểm chỉ một lần quyết định cho cả một thời kỳ dài. Các quyết định ngắn hạn đề cập đến số lượng lưu kho và thời gian lưu kho trung bình. 3. Vai trò của kế hoạch trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trong lao động hiệp tác, điều kiện để phối hợp tốt nhất hành động của mọi bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp ở bất cứ thời điểm nào là phải xác định trước mục tiêu, nhiệm vụ cụ thể mang tính thống nhất cho toàn doanh nghiệp cũng như cho mỗi bộ phận, cá nhân đó. Như thế xác định trước mục tiêu chính là một điều kiện không thể thiếu của hoạt động hiệp tác có hiệu quả. Thông thường ở mọi thời kỳ phát triển của mình doanh nghiệp cũng như các bộ phận, cá nhân bên trong đều đứng trước rất nhiều mục tiêu và cách thức hành động khác nhau. Vấn đề được đặt ra là doanh nghiệp sẽ lựa chọn các mục tiêu nào trong số rất nhiều mục tiêu cần đạt và doanh nghiệp sẽ chọn con đường đi nào trong số rất nhiều con đường có thể để đạt tới mục tiêu. Việc xác định trước các mục tiêu và cách thức hành động có thể (thường được gọi là phương án kế hoạch) để từ đó lựa chọn một phương án kế hoạch tối ưu cho toàn doanh nghiệp cũng như các bộ phận cá nhân bên trong doanh nghiệp được gọi là công tác xây dựng kế hoạch hay công tác hoạch định. Như thế xây dựng kế hoạch là việc xác định trước mục tiêu cũng như các giải pháp cần thiết cho doanh nghiệp và mọi bộ phận bên trong doanh nghiệp hướng theo mục tiêu đã xác định. Với ý nghĩa đó xây dựng kế hoạch là khâu đầu tiên của chu trình quản trị doanh nghiệp và làm cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị khác như tổ chức lực lượng phối hợp, điều khiển và kiểm tra. Trong phạm vi doanh nghiệp, kế hoạch là chức năng đầu tiên và quan trọng của quản lý doanh nghiệp. Theo Henry Foyol “ Doanh nghiệp chỉ thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi một chương trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ : sản xuất cái gì? sản xuất bằng cách nào? Bán cho ai? Với nguồn tài chính nào?”. Trước kia trong cơ chế bao cấp, các chỉ tiêu kế hoạch được các cơ quan cấp trên giao xuống theo nhiệm vụ của từng ngành, do đó thường không sát với thực tế của doanh nghiệp, trong quá trình thực hiện phải có sự điều chỉnh mới có thể thực hiện được, làm cho vai trò của kế hoạch bị hạ thấp trong quản lý doanh nghiệp. Từ khi nền kinh tế nước ta chuyển sang “cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa” (Đại Hội Đảng toàn quốc lần thứ VI- năm 1986) mới thực sự tạo ra môi trường cho kế hoạch hoạt động, nghĩa là kế hoạch phải xuất phát từ nhu cầu thị trường, khả năng thực tế của doanh nghiệp và trong điều kiện pháp luật cho phép. Xuất phát từ những cơ sở này, kế hoạch thực sự trở thành công cụ quản lý quan trọng nhằm xác định nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các bộ phận và các cá nhân trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Xét một cách cụ thể, với vai trò là công cụ quản lý, vai trò của kế hoạch được thể hiện trên các mặt cơ bản sau: Thứ nhất : Trong lĩnh vực kinh doanh, kế hoạch tạo ra thế chủ động (tức là tạo ra một sự định hướng). Chủ động khai thác mọi nguồn khả năng tiềm tàng về vốn, máy móc thiết bị, lao động hiện có, chủ động trong việc mua sắm hàng hoá, trong việc đổi mới thiết bị và công nghệ, chủ động trong việc liên doanh và hợp tác kinh doanh với các đối tác khác, chủ động trong việc tìm thị trường tiêu thụ, thị trường nguyên vật liệu đầu vào..... Thứ hai : Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc nỗ lực của các thành viên trong doanh nghiệp sẽ biết được “con thuyền” đến đích đã định. Nếu thiếu kế hoạch, doanh nghiệp như một con thuyền không có bánh lái chỉ biết đi lòng vòng. Thứ ba: Kế hoạch có thể giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí. Kế hoạch không chỉ đơn thuần là các mục tiêu, là những hướng đi của doanh nghiệp mà nó còn thể hiện các cách để đạt mục tiêu đó. Kế hoạch chỉ ra trách nhiệm và nhiệm vụ của từng cá nhân, từng bộ phận trong việc thực hiện mục tiêu kinh doanh, do vậy hiện tượng chồng chéo, lãng phí được giảm đến mức thấp nhất góp phần đem lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Thứ tư : Kế hoạch có thể làm giảm tính bất ổn định cho doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng kế hoạch các nhà quản lý buộc phải nhìn về phía trước, dự đoán những thay đổi của nội bộ doanh nghiệp cũng như của môi trường kinh doanh, cân nhắc những ảnh hưởng của chúng và đưa ra những ứng phó thích hợp. Thứ năm: Kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra, kiểm soát trong doanh nghiệp. Nếu một doanh nghiệp mà không biết rõ phải đạt tới cái gì và đạt được bằng cách nào thì đương nhiên không thể xác định liệu nó đã thực hiện được mục tiêu hay chưa và cũng không có những biện pháp điều chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xảy ra. Vì vậy, không có kế hoạch thì cũng không có kiểm tra. Tóm lại: Chức năng kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi quá trình quản lý trong doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh, trong cơ chế thị trường, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà không có kế hoạch hoặc chất lượng của kế hoạch không cao thì không bao giờ đạt hiệu quả cao. Việc vạch ra các kế hoạch hiệu quả là chiếc chìa khóa vàng đem lại thành công cho doanh nghiệp. * ý nghĩa của việc xây dựng và thực hiện kế hoạch hoá ở doanh nghiệp thương mại. Kinh doanh là quá trình đầu tư tiền của, sức lao động vào lĩnh vực nào đó để kiếm lời. Doanh nghiệp thương mại chỉ có thể tồn tại và phát triển được khi nó thực hiện hành vi kinh doanh thương mại, nó làm cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng, nó thực hiện chức năng phục vụ nhu cầu của sản xuất, tiêu dùng về các loại hàng hoá và dịch vụ trong nền kinh tế quốc dân. Kinh doanh là vấn đề có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp, nó quyết định việc mở rộng và phát triển của doanh nghiệp. Muốn kinh doanh tốt thì phải làm tốt công tác lập kế hoạch kinh doanh và thực hiện tốt kế hoạch đó trong đó có kế hoạch bán hàng, có thế doanh nghiệp mới có thể hoàn thành tốt các chỉ tiêu mà doanh nghiệp đề ra và biết được khả năng của bản thân: Kế hoạch kinh doanh bảo đảm cho doanh nghiệp chủ động ứng phó với những biến động của thị trường . Kế hoạch kinh doanh bảo đảm huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực Kế hoạch kinh doanh là một công cụ chủ yếu để quản lý mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh, là đòn bẩy quan trọng để khai thác mọi khả năng tiềm tàng nhằm mục tiêu sử dụng một cách hợp lý nhất toàn bộ giá trị tài sản của nhà nước giao để phát triển sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hiệu quả kinh tế xã hội và cải thiện từng bước đời sống cán bộ công nhân viên. Kế hoạch kinh doanh có ý nghĩa quan trọng góp phần vào việc làm cho quá trình kinh doanh diễn ra liên tục, có hiệu quả nhờ có kế hoạch kinh doanh mà doanh nghiệp chủ động mua bán, kí kết các hợp đồng kinh tế. Mặt khác nhờ lập kế hoạch kinh doanh mà doanh nghiệp mới biết tình hình kinh doanh của mình so với kế hoạch đã được chưa để có hướng phấn đấu. Lập kế hoạch kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tổ chức tốt hoạt động nghiên cứu thị trường và chiếm lĩnh thị trường, bằng việc sử dụng các phương thức thị trường, giá bán, giá mua hợp lý, tổ chức tốt công tác nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nguồn hàng, tổ chức tốt hoạt động xúc tiến, quảng cáo, yểm trợ bán hàng cho doanh nghiệp có thể tạo ra các ưu thế trong cạnh tranh, mở rộng thị trường hiện tại và chiếm lĩnh các thị trường mới. Thông qua kế hoạch kinh doanh khuyến khích các nhà lãnh đạo thường xuyên suy nghĩ đến triển vọng của công ty, nó xây dựng các chỉ tiêu hoạt động để sau này làm căn cứ kiểm tra, đánh giá buộc công ty phải xác định rõ phương hướng mục tiêu kinh doanh, chiến lược kinh doanh cụ thể, nó bảo đảm cho công ty có khả năng đối phó với những biến động bất ngờ, nó thể hiện cụ thể hơn mối quan hệ qua lại giữa chức trách nhiệm vụ của tất cả những người có trách nhiệm trong công ty. Trong thời kỳ bao cấp việc xây dựng kế hoạch mang tính pháp lệnh cứng nhắc, không linh hoạt, khó có khả năng thực thi hoặc không hiệu quả. Còn kế hoạch trong thời kỳ này là kế hoạch phát triển rất linh hoạt, mềm dẻo không mang tính cưỡng chế mà chủ yếu là mang tính thuyết phục. Vì vậy kế hoạch kinh doanh thích ứng được với những biến động của môi trường kinh doanh. Kế hoạch kinh doanh là công cụ quản lý có hiệu quả của doanh nghiệp, là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên công ty, có tác dụng làm giảm tính bất ổn trong doanh nghiệp, giảm sự chồng chéo và những hoạt động lãng phí, lập kế hoạch thiết lập lên các chỉ tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra. Như vậy việc lập kế hoạch có khả năng thực thi luôn là chìa khoá vàng cho việc thực hiện một cách hiệu quả những mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới. Tóm lại kế hoạch kinh doanh có ý nghĩa quan trọng, nó ảnh hưởng đến thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, có lập kế hoạch kinh doanh thì doanh nghiệp mới có khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường và chủ động đối phó với những diễn biến phức tạp để chuẩn bị kế hoạch kinh doanh hợp lý nhằm phục vụ nhu cầu khách hàng một cách hợp lý, đem lại lợi nhuận kinh tế cao. Vì vậy mỗi doanh nghiệp cần chú trọng hơn công tác lập kế hoạch, có thể thành lập riêng một đội ngũ chuyên lập kế hoạch sao cho hợp lý và chính xác, tạo tiền đề vững chắc thực sự cho công tác kế hoạch hàng hoá dịch vụ. Kế hoạch bán hàng với tư cách là một khâu trong kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp nên nó có đầy đủ tất cả các vai trò của kế hoạch kinh doanh mặt khác do “bán hàng là một bước nhảy nguy hiểm chết người” nên làm thế nào để bán được hàng là một vấn đề mà các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm. Kế hoạch bán hàng được xây dựng nhằm thực hiện hoạt động bán hàng một cách hiệu quả do đó kế hoạch bán hàng có một vai trò đặc biệt quan trọng trong hệ thống các kế hoạch kinh doanh mà doanh nghiệp thương mại phải lập. Kế hoạch bán hàng nếu được xây dựng đầy đủ, khả thi thì các mục tiêu đề ra cho hoạt động bán hàng trong kỳ kế hoạch sẽ được thực hiện. Nếu kế hoạch mua hàng, dự trữ được lập đúng, đủ nhưng việc lập kế hoạch bán hàng không bám sát các nhu cầu của khách hàng, không phù hợp với tiềm lực của doanh nghiệp thì các kế hoạch kia dù có chuẩn xác đến bao nhiêu thì mục tiêu cuối cùng là doanh thu và lợi nhuận cũng không đạt được. Kết quả bán hàng phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh, phản ánh sự đúng đắn về mục tiêu của chiến lược kinh doanh, phản ánh sự nỗ lực cố gắng của doanh nghiệp trên thương trường đồng thời thể hiện trình độ tổ chức, năng lực điều hành, tỏ rõ thế và lực của doanh nghiệp thương mại trên thị trường Vì vậy kế hoạch bán hàng được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm và đây là kế hoạch quan trọng nhất trong hệ thống các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. II- Nội dung công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp thương mại 1.Các căn cứ lập kế hoạch bán hàng Để lập kế hoạch bán hàng đúng đắn, khoa học và thực tế doanh nghiệp cần phải dựa vào những tiêu thức nhất định có liên quan đến toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là việc xác định các căn cứ và dựa vào đó để tiến hành lập kế hoạch cho phù hợp. Doanh nghiệp cần dựa vào các căn cứ sau: Căn cứ vào các dự báo khả năng phát triển kinh doanh của doanh nghiệp kỳ kế hoạch : về thị trường và khách hàng có nhu cầu và khả năng về mặt hàng kinh doanh. Căn cứ vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại, của thị trường mục tiêu Căn cứ vào khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng, phát triển thị trường và khả năng biến động của nguồn hàng Căn cứ vào phân tích khả năng cung ứng hàng hoá của doanh nghiệp cạnh tranh và thay thế Căn cứ vào các đơn hàng, hợp đồng mua bán hàng hoá đã được ký kết với khách hàng. Đây là văn bản có tính pháp quy cần phải tuân thủ một cách nghiêm ngặt để đảm bảo thực hiện mục tiêu nhiệm vụ và uy tín của doanh nghiệp với khách hàng và bạn hàng Đối thủ cạnh tranh cũng là yếu tố quan trọng để xây dựng kế hoạch bán ra của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả.... với các đối thủ gần gũi để giành thế chủ động trong kinh doanh Các căn cứ khác cũng được tính tới khi xây dựng kế hoạch bán hàng : Dự kiến về tăng chi phí lưu thông, những chính sách điều tiết vĩ mô của nhà nước với những sản phẩm mà doanh nghiệp dự kiến nhập, điều kiện thời tiết khí hậu 2.Tiến t._.rình kế hoạch hoá hoạt động bán hàng Cơ sở để đảm bảo khả năng thành công của bán hàng là trước hết toàn bộ hoạt động bán hàng phải được kế hoạch hoá. Tiến trình kế hoạch hoá hoạt động bán hàng bao gồm các bước và nội dung sau: Tiến trình kế hoạch hoá hoạt động bán hàng Nghiên cứu mục tiêu /nhiệm vụ tổng quát của doanh nghiệp Phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường kinh doanh và tiềm lực của doanh nghiệp đến khả năng hoàn thành nhiệm vụ bán hàng của doanh nghiệp Xác lập mục tiêu /kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp Xác lập chiến thuật bán hàng và các hệ thống yểm trợ bán hàng Tổ chức thực hiện kế hoạch Đánh giá/ kiểm tra 2.1Nghiên cứu mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp Giữa mục tiêu phát triển của doanh nghiệp (mục tiêu tổng quát) và mục tiêu bán hàng có mối liên hệ biện chứng. Mục tiêu của doanh nghiệp vừa là mục tiêu định hướng cho bộ phận bán hàng, vừa là xuất phát điểm cho việc triển khai các mục tiêu bán hàng cụ thể. Mục tiêu của doanh nghiệp cần phải được phản ánh và cụ thể hoá thông qua các mục tiêu bán hàng. Xuất phát từ mối quan hệ này, khi xây dựng kế hoạch bán hàng và quản trị bán hàng cần phải nghiên cứu nắm vững mục tiêu phát triển của doanh nghiệp và các nhiệm vụ đặt ra để thực hiện mục tiêu đó. 2.2Phân tích môi trường kinh doanh và tiềm lực của doanh nghiệp Xuất phát từ mục tiêu phát triển doanh nghiệp, để xác định đúng mục tiêu bán hàng và tạo cơ sở thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu bán hàng cần xác định đúng các yếu tố khách quan và chủ quan có thể tác động đến hoạt động bán hàng trong kỳ kế hoạch. Các thông tin về thị trường đã được nghiên cứu để đạt mục đích phát triển doanh nghiệp là chưa đủ để xác định và thực hiện mục tiêu bán hàng. Để xác định mục tiêu là lập kế hoạch bán hàng cần tiếp tục phân tích các yếu tố của môi trường và tiềm lực của doanh nghiệp dưới góc độ cụ thể và điều kiện cụ thể của bán hàng. Các thông tin và kết luận về môi trường kinh doanh và tiềm lực của doanh nghiệp đã thu thập và xử lý trong quá trình xác định mục tiêu và kế hoạch phát triển doanh nghiệp có thể được tiếp tục phân tích để lập kế hoạch bán hàng.Tuy nhiên để có thể xác định chính xác các mục tiêu, chỉ tiêu, giải pháp cụ thể trong hoạt động bán hàng cần có các chương trình nghiên cứu bổ sung chuyên biệt, chi tiết cụ thể về các yếu tố ảnh hưởng như khách hàng, thị trường mục tiêu, đối thủ cạnh tranh..... Thông qua chương trình nghiên cứu bán hàng cần đảm bảo các thông tin để xác định được: Năng lực thị trường : Khối lượng bán hàng cao nhất có thể đạt đến của một sản phẩm /dịch vụ hoặc dịch vụ công cộng trên thị trường đối với tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một giai đoạn nhất định. Năng lực thị trường có thể xác định theo khu vực lãnh thổ và theo phân loại khách hàng Doanh số của ngành hàng: Khối lượng hàng bán thực sự của một ngành nhất định trên thị trường cụ thể trong một giai đoạn nhất định. Doanh số ngành hàng tương tự như năng lực thị trường nhưng thường khác nhau do điều kiện để mô tả năng lực thị trường là điều kiện lý tưởng. Năng lực bán hàng của doanh nghiệp : Phản ánh khả năng cầu hướng vào doanh nghiệp là khối lượng bán hàng cao nhất mà doanh nghiệp có thể đạt đến từ năng lực thị trường nhờ các nguồn lực và khả năng sẵn có của doanh nghiệp Dự báo bán hàng của doanh nghiệp : Xác định số lượng bán hàng bằng tiền hoặc theo đơn vị sản phẩm/dịch vụ trong tương lai (ngắn/dài hạn) của doanh nghiệp đối với từng mặt hàng với khoảng thời gian nhất định trên tất cả các thị trường/từng phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp tham gia cạnh tranh. 2.3Dự báo mức bán sản phẩm của doanh nghiệp Dự báo mức bán sản phẩm của doanh nghiệp là một vấn đề rất cần thiết cho việc xây dựng kế hoạch bán hàng. Hầu hết những quyết định trong tiêu thụ sản phẩm đều dựa trên những dự báo về mức bán sản phẩm của doanh nghiệp, thực tế đã chứng tỏ là nếu công tác dự báo càng chính xác thì công ty càng có nhiều khả năng đưa ra các quyết định đúng đắn. Thông qua những dự báo về mức bán sản phẩm, doanh nghiệp có thể giải đáp một số vấn đề như: Đánh giá những lợi ích và những thiệt hại khi quyết định thâm nhập vào một thị trường mới, đánh giá khả năng và mức độ khai thác thị trường hay quyết định thay đổi năng lực kinh doanh cho phù hợp với yêu cầu của thị trường. Phân tích và quyết định việc duy trì hay thay đổi chính sách bán hàng, đánh giá mức độ và hiệu lực của những thay đổi cần thiết trên cơ sở so sánh triển vọng bán hàng. Tồn tại hai quan điểm tiếp cận dự báo nhu cầu và mức bán: Một dự báo biến động bao gồm ba bước: Tiên lượng tiềm năng thị trường, dự báo thị phần triển vọng, dự báo mức bán của doanh nghiệp trong kỳ. Hai là dự báo trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp trong đó bao hàm các tác nhân biến động và các tác nhân khác như các tham số để dự báo mức bán. Quá trình xác định các chỉ tiêu/hạn ngạch bán hàng đồng thời là quá trình dự báo triển vọng bán hàng. Các chỉ tiêu bán hàng chỉ có thể trở thành cơ sở cho sự thành công khi nó được xây dựng trên các kết quả dự báo bán hàng. Dự báo bán hàng có thể là dự báo dài hạn hoặc ngắn hạn. Dự báo dài hạn thường là các dự báo cho thời kỳ trên một năm. Dự báo này là rất quan trọng nhưng rất khó khăn, chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố khó xác định chính xác. Mức độ sai số có thể rất lớn. Dự báo ngắn hạn thường được đưa ra cho thời kỳ dưới một năm. Dự báo ngắn hạn có thể dựa trên kết quả phân tích của dự báo dài hạn. Các yếu tố ảnh hưởng đến bán hàng có thể được tính toán chính xác hơn do biên độ biến động tương đối thấp (nếu không có đột biến).Trong điều kiện hạn chế, tốt nhất cần và nên đặt trọng tâm vào dự báo ngắn hạn. Để dự báo bán hàng, có thể sử dụng quy trình tập trung ( diễn dịch - từ trên xuống) hoặc phân tán ( quy nạp - từ dưới lên). Dự báo tập trung: Là dự báo bán hàng có điểm xuất phát là mức độ kinh doanh (mục tiêu kinh doanh) chung, chỉ tiêu chung của toàn hệ thống sau đó dự báo bán được chia nhỏ dần cho các bộ phận (phần tử) của hệ thống và kết thúc dự báo ở các địa điểm ( khu vực) bán hàng Dự báo phân tán: Được thực hiện theo cách quy nạp (tổng hợp), bắt đầu dự báo bán hàng cho từng sản phẩm và từng bộ phận sau đó tổng hợp theo các nhóm mặt hàng, ngành hàng và từng bộ phận (khu vực) rồi xác định vị trí dự báo bán hàng của toàn doanh nghiệp Tham gia vào công tác dự báo có thể là nhân viên bán hàng có kinh nghiệm, các quản trị viên hoặc giám đốc bán hàng. ở các doanh nghiệp lớn, dự báo bán hàng có thể do một bộ phận độc lập của doanh nghiệp thực hiện, bộ phận bán hàng chỉ tiếp nhận dự báo kế hoạch để triển khai thực hiện. Nguồn dữ liệu ( thông tin) cơ sở phục vụ cho dự báo bán hàng thường được sử dụng là kinh nghiệm, hiểu biết chuyên sâu của hệ thống lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, các thông tin thứ cấp được lưu trữ (kế hoạch và tình hình, kết quả thực hiện bán hàng các kỳ trước...), các kết quả nghiên cứu thị trường theo chương trình chuyên biệt.... Dự báo bán hàng có thể xác định theo các phương pháp thông dụng : Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này dựa vào các đánh giá khả năng bán hàng của các nhân viên bán hàng, nhà quản trị bán hàng hoặc cả hai để xây dựng các chỉ tiêu bán hàng của từng cá nhân, bộ phận( khu vực) hoặc tổng hợp khối lượng (giá trị bán). Người tham gia dự báo được yêu cầu đánh giá về từng mặt hàng, từng khách hàng dựa trên hiện trạng của thị trường mà họ quan sát được. Bộ phận dự báo sẽ dựa trên kết quả đánh giá này để tổng hợp, phân tích và xác định chỉ tiêu cho kế hoạch bán. Phương pháp điều tra - thăm dò: Phương pháp này dựa trên các kết quả nghiên cứu về khách hàng, người mua tiềm năng và kế hoạch mua hàng của họ, kết hợp với ý kiến của các nhà chuyên môn bên ngoài lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Kết quả dự báo là sự phân tích, tổng hợp từ các thông tin đã thu thập. Phương pháp dự báo theo nguyên nhân tác động đến khả năng bán: Phương pháp này đưa ra dự báo bán hàng trên cơ sở sử dụng phân tích hồi quy chi tiết nhằm xác định mối liên hệ giữa bán hàng và các yếu tố quyết định ảnh hưởng tới bán hàng. Công thức thường được áp dụng : n Ds = B + Σ a ixi i=1 Trong đó: Ds: khối lượng (giá trị) bán một loại sản phẩm nào đó, tại thị trường (khách hàng) nào đó trong thời gian tính toán. B: Khối lượng ( giá trị ) bán không đổi ở các mức Xi ai : Hệ số tương ứng của các Xi trong nhóm nhân tố Xi : Nhân tố ảnh hưởng đến khả năng bán hàng của doanh nghiệp i : Số lượng các nhân tố ( cơ bản) Phương pháp dự báo theo nhóm thời gian ( thống kê kinh nghiệm) Cơ sở của phương pháp này là mối liên hệ giữa bán hàng và thời gian. Từ các con số thống kê và kinh nghiệm từ thực tế có thể rút ra được quy luật (tương đối) về mối quan hệ giữa bán hàng và các yếu tố ảnh hưởng cơ bản. Các chỉ tiêu kế hoạch có thể xác định dựa trên các công thức tính khác nhau, đơn giản nhất là tỉ lệ tăng, giảm(%) so với thời kỳ báo cáo: Ds = B + P.B Trong đó: Ds: Doanh số bán kế hoạch B : Doanh số bán năm báo cáo P : Tỷ lệ tăng, giảm (%) dự kiến theo kinh nghiệm Phương pháp dự báo theo xu hướng biến động của các yếu tố thị trường Phương pháp này dựa trên cơ sở phân tích, đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố thị trường và xu hướng vận động của nó đến khả năng tăng giảm bán hàng của doanh nghiệp. Dự báo theo phương pháp này yêu cầu người làm dự báo phải có chuyên môn cao, khối lượng thông tin lớn và kỹ thuật tính toán phức tạp. Các yếu tố thị trường có ảnh hưởng đến khả năng bán cần lưu ý: Chỉ số sức mua - khả năng mua hàng của khách hàng với các tham số về nhân khẩu học, thu nhập của dân cư, hệ thống phân phối ( bán lẻ) Tốc độ tăng trưởng kinh tế của nền kinh tế /vùng/ngành Lạm phát và sức mua của đồng tiền V.v...... Để có hiệu quả trong dự báo và làm nhẹ đi mức độ khó khăn trong quá trình dự báo, có thể sử dụng các phương pháp đơn giản truyền thống và kết hợp với phân tích ảnh hưởng của các yếu tố thị trường khi đưa ra chỉ tiêu bán. Một kế hoạch bán hàng hoàn hảo không chỉ dừng lại ở việc xác định được các chỉ tiêu bán hàng mà còn cần được nối tiếp bởi các chính sách, kỹ thuật và hệ thống yểm trợ bán hàng với tư cách là các điều kiện và công cụ thực hiện kế hoạch bán hàng. Các yếu tố này cũng cần được tính toán và dự kiến trước để có thể triển khai kế hoạch vào thực tiễn bán hàng trong kỳ kế hoạch. 2.4Xác định mục tiêu và lập kế hoạch bán hàng 2.4.1Mục tiêu Trong tổ chức và quản trị bán hàng có rất nhiều mục tiêu cần được xác định và thực hiện. Các mục tiêu này hình thành nên hệ thống mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp . Các mục tiêu bán hàng được hình thành ở các cấp quản trị ( quản trị đTự quản trị) ở các bộ phận, ở các khía cạnh khác nhau của hệ thống bán hàng của doanh nghiệp: Mục tiêu bán hàng (chung) của doanh nghiệp Mục tiêu bán hàng của các khu vực, vùng, bộ phận, cá nhân trong hệ thống bán hàng Mục tiêu doanh số bán hàng Mục tiêu chinh phục khách hàng Các mục tiêu tài chính : Lợi nhuận/chi phí Mục tiêu phát triển lực lượng bán hàng Mục tiêu dài hạn, ngắn hạn Tương ứng với yêu cầu quản trị và các kế hoạch cần lựa chọn các mục tiêu phấn đấu để hoàn thành mục tiêu bán hàng của doanh nghiệp Các mục tiêu có thể được trình bày dưới dạng định tính hay định lượng. Trong quá trình xây dựng kế hoạch, các mục tiêu định tính thường được sử dụng dưới dạng phương hướng phấn đấu. Các mục tiêu này luôn được xác định trước làm cơ sở để xác định các mục tiêu định lượng. 2.4.2Các dạng kế hoạch Các kế hoạch bán và các chỉ tiêu có thể lập ra và tính toán thec các tiêu thức khác nhau: Theo cấp quản lý: Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp Kế hoạch bán hàng của bộ phận Kế hoạch bán hàng của cá nhân Theo sản phẩm : Kế hoạch bán hàng cho toàn bộ các sản phẩm được đưa ra bán của doanh nghiệp Kế hoạch bán hàng theo nhóm (ngành) hàng Kế hoạch bán hàng cho một loại sản phẩm Theo khu vực địa lý: Kế hoạch bán ngoại (xuất khẩu) Kế hoạch bán nội (nội địa) Kế hoạch bán hàng trong tỉnh Kế hoạch bán hàng trong quận/huyện Kế hoạch bán hàng theo địa bàn trọng điểm Theo nhóm khách hàng Kế hoạch bán buôn Kế hoạch bán lẻ Kế hoạch bán hàng theo các thị trường trọng điểm (nhóm khách hàng trọng điểm) Theo hình thức bán Kế hoạch bán theo tổ đội Kế hoạch bán hàng trả chậm Theo thời gian Kế hoạch bán năm Kế hoạch bán quý Kế hoạch bán tháng Trong thực tế các kế hoạch và tiêu thức trên đây cũng có thể được liên kết và trình bày dưới dạng tổng quát. Nhưng dù dưới dạng tổng quát, kế hoạch bán hàng cũng cần phản ánh được các yếu tố và các khía cạnh cụ thể của hoạt động bán hàng 2.5Xác định các kỹ thuật và hệ thống yểm trợ bán hàng Mục tiêu và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp chỉ có thể thực hiện tốt khi dựa trên việc xác định và quản trị có hiệu quả các kỹ thuật và hệ thống yểm trợ bán hàng Kỹ thuật yểm trợ liên quan đến cả bán hàng trực tiếp và bán hàng gián tiếp. Tuỳ theo cấu trúc và sự phân bổ nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận trong hệ thống tổ chức doanh nghiệp, việc xác định hệ thống kỹ thuật và yểm trợ bán hàng có thể được giao cho một bộ phận độc lập (bộ phận marketing) hoặc trực tiếp cho bộ phận bán hàng của doanh nghiệp. Nhưng dù trong tình huống nào hệ thống kỹ thuật và yểm trợ bán hàng luôn là một nội dung quan trọng trong hoạt động bán hàng và quản trị bán hàng của doanh nghiệp Hệ thống kỹ thuật và yểm trợ bán hàng của doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung khác nhau. Trong đó có các nội dung cơ bản sau: 2.5.1 Phương thức bán hàng Bao gồm bán buôn và bán lẻ. Mỗi phương thức bán hàng có ưu nhược điểm riêng. Doanh nghiệp có thể lựa chọn để chuyên môn hoá vào bán buôn (doanh nghiệp bán buôn), bán lẻ (doanh nghiệp bán lẻ) hoặc kết hợp cả hai. Việc lựa chọn phương thức bán nào là tuỳ thuộc vào đặc điểm cụ thể của sản phẩm mà doanh nghiệp kinh doanh, đối tượng khách hàng và quan trọng là mục tiêu phát triển cùng năng lực thực tế của doanh nghiệp. 2.5.2 Hình thức bán hàng Có rất nhiều hình thức bán hàng khác nhau mà doanh nghiệp có thể lựa chọn để bán hàng của mình. Việc lựa chọn đúng hình thức bán là rất quan trọng để thực hiện tốt mục tiêu bán hàng Bán hàng ở cấp giám đốc: Nhiệm vụ bán hàng được thực hiện bởi giám đốc. Giám đốc trực tiếp thoả thuận và thực hiện hành vi bán hàng với khách hàng của doanh nghiệp. Hình thức này thường được áp dụng với khách hàng lớn, có trọng điểm và liên quan tới thương vụ lớn, sản phẩm có giá trị cao (thường tương ứng với hình thức mua hàng ở cấp lãnh đạo của mỗi bên) Bán hàng ở cấp quản lý: Nhiệm vụ bán hàng được thực hiện bởi người quản lý bộ phận bán hàng. Trong trường hợp này, quản lý bộ phận bán hàng không chỉ thực hiện kỹ năng quản trị mà còn trực tiếp tham gia vào bán hàng nhằm tận dụng thời gian và kinh nghiệm bán của người quản lý Bán hàng theo nhiều cấp: nhiệm vụ bán hàng được thực hiện bởi các cấp khác nhau trong hệ thống lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Trừ trường hợp đặc biệt, trong quá trình bán hàng mọi thành viên của lực lượng bán hàng đều tham gia bán hàng trực tiếp với vai trò như nhau Bán hàng ở cấp quản lý và bán hàng ở nhiều cấp tạo ra sự cạnh tranh trong nội bộ lực lượng bán hàng. Điều này vừa có những lợi điểm vừa có những nhược điểm do cạnh tranh gây ra. + Bán hàng theo tổ đội: Nhiệm vụ bán hàng được thực hiện bởi một tổ (nhóm) bán hàng gồm nhiều chuyên gia về các lĩnh vực khác nhau cùng tham gia vào việc thực hiện một thương vụ cụ thể dưới sự chỉ đạo của một tổ trưởng. Hình thức này thường được áp dụng trong việc bán các sản phẩm kỹ thuật cao, thiết bị đồng bộ ( một dây chuyền công nghệ, một nhà máy.....) + Bán hàng theo khách hàng trọng điểm: Việc bán hàng được thực hiện theo ưu thế của “ tỉ lệ vàng” trong kinh doanh 80/20 hay 85/15 Hình thức này tập trung nỗ lực vào việc chinh phục nhóm khách hàng trọng điểm của doanh nghiệp. Thường nhóm khách hàng chủ chốt có thể chỉ gồm 20 - 15% trong tổng số khách hàng trong đó họ đảm nhận 80 - 85% doanh số bán của doanh nghiệp. + Bán hàng đôi bên cùng có lợi (quan hệ thương mại hai chiều) : Hình thức bán hàng này được thực hiện trên cơ sở quan hệ có đi có lại trong mua bán hàng hoá. Người bán hàng cho một người mua nào đó thì đồng thời cũng phải mua lại một lượng hàng hoá tương ứng của người đã mua hàng cho mình. + Bán hàng theo chiến lược tổ chức: Nhiệm vụ bán hàng được thực hiện theo mô hình tổ chức lực lượng bán hàng của doanh nghiệp : Bán hàng theo vùng địa lý Bán hàng theo sản phẩm Bán hàng theo nhóm khách hàng + Bán hàng theo kiểu hợp tác : Là hình thức bán hàng được thực hiện trên cơ sở liên kết cùng thực hiện nhiệm vụ bán ở các khía cạnh khác nhau giữa bộ phận bán hàng độc lập trên cùng một vùng hoặc cùng nhóm khách hàng + Bán hàng qua cơ sở trung gian: Là hình htức bán hàng có sử dụng các cơ sở trung gian bên ngoài doanh nghiệp. Trường hợp này thường rất phổ biến trong nền kinh tế. Doanh nghiệp lựa chọn các nhà buôn, các nhà bán lẻ, các đại lý hoặc các nhà môi giới để tiếp tục thực hiện quá trình bán hàng đến tận tay người tiêu thụ. + Bán hàng qua bên thứ ba: Là hình thức bán hàng cần đến sự tham gia của người thứ ba ngoài người bán và người mua. Quyết định bán thuộc về doanh nghiệp, quyết định mua thuộc về khách hàng. Tuy nhiên khách hàng chỉ mua khi có sự giới thiệu, xác định và yêu cầu sử dụng của bên thứ ba + Bán hàng được chế biến phía sau: Là hình thức bán hàng thường gắn với bán các dịch vụ. Việc bán hàng diễn ra trước khi bộ phận sản xuất chế biến ra sản phẩm phục vụ khách hàng. Hình thức này đòi hỏi sự liên hệ chặt chẽ giữa người (bộ phận) bán hàng và các yếu tố (bộ phận) phục vụ khách hàng sau đó. Bán hàng sẽ không thể thực hiện được nếu không có sự hỗ trợ đắc lực của tuyến sau. + Bán hàng trao tay: Còn gọi là bán hàng di động hay bán hàng rong : Là hình thức bán hàng được thực hiện bởi những người thuộc lực lượng bán hàng trực tiếp mang hàng đến bán ở các tụ điểm, gia đình, nơi công cộng..... + Bán hàng qua điện thoại: Việc bán hàng được thực hiện qua hệ thống điện thoại công cộng. Khách hàng đặt hàng và thảo luận thương vụ qua điện thoại và có thể nhận hàng tại nhà. + Bán hàng qua Internet, siêu thị ảo (bán hàng điện tử): Tương tự như bán hàng qua điện thoại, nhưng hiện đại hơn và có khả năng hấp dẫn hơn bởi được cung cấp thông tin về sản phẩm và điều kiện mua hàng tốt hơn. + Bán hàng tự phục vụ (cửa hàng tự chọn/siêu thị): Là hình thức bán hàng dựa trên cơ sở phát triển khả năng đáp ứng tốt hơn nhu cầu về tự do, thoải mái lựa chọn nhãn mác, nhãn hiệu hàng hoá, tiết kiệm thời gian mua sắm... của khách hàng. Khách hàng được trực tiếp tiếp xúc với sản phẩm hàng hoá không cần yêu cầu thông qua nhân viên bán hàng + Bán hàng có sự phục vụ đầy đủ: Hình thức bán hàng này tương thích với việc đưa ra sản phẩm hoàn thiện ở mức cao nhất có thể được để đáp ứng một cách tốt nhất và đồng bộ các nhu cầu toàn diện của khách hàng. Hình thức bán hàng có sự phục vụ đầy đủ cung cấp cho khách hàng tất cả các dịch vụ bổ sung trước, trong và sau khi bán hàng : lựa chọn kỹ trên cơ sở sản phẩm đa dạng, các modum lắp ghép cấu thành sản phẩm hoàn thiện, tín dụng, vận chuyển, thử, nhân nhượng giá cả, thay thế, hướng dẫn sử dụng, các dịch vụ sau bán hàng ..... + Bán hàng có hỗ trợ sau bán: Hình thức này đảm bảo cho khách hàng tiếp tục được nhận một số lợi ích nào đó sau khi mua hàng như bảo hành, bảo dưỡng, đổi chác.... thậm chí là một khoản thưởng cụ thể nào đó có thể có sau khi mua hàng. 2.5.3 Mục tiêu và các chính sách giá cả Mục tiêu và các chính sách giá cả có tầm quan trọng đặc biệt đối với khả năng hoàn thành kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Các kế hoạch bán hàng luôn luôn phải được liên kết với các mục tiêu là giá và chính sách giá cả của doanh nghiệp. Cần lựa chọn và xác định đúng mục tiêu, chính sách làm giá của doanh nghiệp. Mục tiêu và chính sách giá phải được công bố một cách rõ ràng cho lực lượng bán hàng. Mục tiêu và chính sách giá có thể do bộ phận marketing hoặc do bộ phận bán hàng xây dựng nhưng quản trị giá thường là nhiệm vụ của bộ phận bán hàng Các mục tiêu giá có thể lựa chọn để hỗ trợ bán hàng Mục tiêu làm giá theo lợi nhuận được định hướng Mục tiêu làm giá theo bán hàng có định hướng Mục tiêu làm giá theo cạnh tranh có định hướng Các chính sách giá cả có thể lựa chọn và sử dụng trong bán hàng : Chính sách linh hoạt của giá Chính sách giá theo chu kỳ sống của sản phẩm Chính sách giá theo vùng (khu vực) bán hàng trong mối liên hệ với chi phí vận chuyển Chính sách giảm giá 2.5.4 Quảng cáo và xúc tiến bán hàng Các công cụ này thường được hiểu là hình thức bán hàng gián tiếp nhằm hỗ trợ trực tiếp hoặc gián tiếp cho khả năng bán được hàng của doanh nghiệp thông qua việc tạo dựng hình ảnh, uy tín và sự hấp dẫn của doanh nghiệp nói chung cũng như sản phẩm của doanh nghiệp nói riêng đối với khách hàng tiềm năng. Kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp cần được liên kết chặt chẽ với các chương trình quảng cáo, xúc tiến bán cụ thể. Tuỳ theo đặc điểm doanh nghiệp và đặc điểm sản phẩm cần có sự lựa chọn đúng các công cụ cụ thể: Quảng cáo thể chế/quảng cáo sản phẩm Quảng cáo lần đầu/ quảng cáo nhắc lại( thúc đẩy) Tham gia hội chợ triển lãm Mở hội nghị khách hàng /mời cơm thân mật/ gặp gỡ khách hàng Trình diễn sản phẩm và mời dùng thử hàng Các hình thức khuyến mại cụ thể: + Giảm giá dưới các hình thức + Tiền thưởng + Xổ số + Trả góp... 2.6 Phát triển và hoàn thiện lực lượng bán hàng Là một trong những công cụ quan trọng để hỗ trợ khả năng hoàn thành kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Mục tiêu và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp được thực hiện thông qua lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Thông qua hoạt động tác nghiệp phù hợp với chức trách và nhiệm vụ của từng cá nhân trong lực lượng bán hàng, mối liên hệ giữa doanh nghiệp với thị trường và chức năng chuyển hoá giá trị hàng hoá từ hàng đến tiền mới được thực hiện. Nói cách khác lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản giữa doanh nghiệp với thị trường. Do vậy thiết kế và tổ chức lực lượng bán hàng là một nội dung quan trọng của quản trị bán hàng cần được thực hiện một cách hoàn hảo Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm: Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp Các đại lý bán hàng có hợp đồng Lực lượng bán hàng hỗn hợp Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp : Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp bao gồm tất cả các thành viên trong doanh nghiệp có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng Lực lượng bán hàng có thể được chia thành: + Lực lượng bán hàng tại văn phòng Là bộ phận bán hàng tập trung ở văn phòng của doanh nghiệp và liên hệ với khách hàng chủ yếu thông qua điện thoại hoặc tiếp xúc chủ yếu tại văn phòng doanh nghiệp. Cá nhân nhân viên bán hàng không thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Tuỳ theo đặc điểm từng doanh nghiệp lực lượng này có thể được xác định là lực lượng bán hàng chủ yếu, là bộ phận hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp + Lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp Là bộ phận các nhân viên bán hàng được bố trí theo vùng địa lý, theo các địa bàn bán hàng khác nhau của doanh nghiệp. Bộ phận bán hàng này có trách nhiện bán hàng, cung ứng dịch vụ thông qua các giao dịch trực tiếp với khách hàng trên các địa bàn được phân công. Theo chức năng và nhiệm vụ cụ thể của từng cá nhân trong hoạt động bán hàng, lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm: + Giám đốc/ giám đốc bán hàng cấp doanh nghiệp + Giám đốc/ giám đốc bán hàng khu vực, vùng, ngành hàng, nhóm khách hàng, trưởng đại diện bán hàng .... + Các quản trị viên trung gian và các nhân viên hỗ trợ bán hàng + Các đại diện bán hàng với các chức danh: Người giao hàng: Nhiệm vụ chủ yếu của nhân viên bán hàng này là đi giao hàng Người tiếp nhận đơn hàng: nhiệm vụ chủ yếu của nhân viên bán hàng này là tiếp nhận đơn hàng nội bộ (nhân viên bán hàng sau quầy), ở cửa hàng hoặc tiếp nhận đơn hàng bên ngoài Người chào hàng: nhiệm vụ chủ yếu là tạo dựng hình ảnh, uy tín cung cấp thông tin về sản phẩm cho người sử dụng hiện tại hay tiềm năng - không được phép tiếp nhận đơn hàng Kỹ thuật viên: nhiệm vụ chủ yếu là cố vấn về kỹ thuật cho các khách hàng Người tạo nhu cầu: Là nhân viên bán hàng có nhiệm vụ chủ yếu giúp cho khách hàng hiểu được các khả năng đáp ứng của các sản phẩm mới của doanh nghiệp cho các nhu cầu tiềm tàng của họ hoặc hiểu biết tốt hơn về các sản phẩm truyền thống nhằm dẫn đến khả năng hình thành đòi hỏi thoả mãn nhu cầu bằng các sản phẩm của doanh nghiệp. Các đại lý bán hàng có hợp đồng: Là một bộ phận lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm các cá nhân hay tổ chức độc lập không thuộc hệ thống tổ chức cơ hữu của doanh nghiệp nhận bán hàng cho doanh nghiệp để hưởng hoa hồng đại lý theo các hợp đồng đã ký kết giữa hai bên. Các đại lý bán hàng loại này có thể được xác định là một bộ phận trong kênh phân phối hàng hoá của doanh nghiệp. Tuỳ theo đặc điểm mang tính chi tiết, thuộc lực lượng này có các dạng: Đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý bán hàng hay người môi giới. Lực lượng bán hàng hỗn hợp: Hai loại lực lượng trên có thể được sử dụng độc lập với các mức độ quan trọng khác nhau trong hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong quá trình thiết kế lực lượng bán hàng, có thể nên kết hợp các bộ phận đó với nhau trong một chiến lược phát triển lực lượng bán hàng thống nhất để bổ sung cho nhau. Trường hợp này dẫn đến hình thành lực lượng bán hàng hỗn hợp của doanh nghiệp. 3.Các chỉ tiêu kế hoạch bán hàng và các phương pháp xây dựng kế hoạch bán hàng 3.1Các chỉ tiêu kế hoạch bán hàng Các mục tiêu định lượng là cụ thể hoá các mục tiêu định tính vào các kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. Các mục tiêu này thường được gọi là các chỉ tiêu hay hạn ngạch bán hàng : 3.1.1Khối lượng hàng hoá bán ra trong kỳ: Chỉ tiêu bán ra có thể được tính theo công thức: Xxk = Xb/c ´ (1 ± h) Trong đó: Xxk : Số lượng hàng hoá bán ra kỳ kế hoạch (tấn...) Xb/c : Số lượng hàng hoá bán ra kỳ báo cáo (tấn ...) h- Hệ số tăng hoặc giảm kỳ kế hoạch so với kỳ báo cáo (%). Đây là chỉ tiêu số lượng thể hiện khối lượng công việc mà bộ phận bán hàng cần phải thực hiện được trong kỳ kế hoạch. 3.1.2Doanh số hàng bán ra Để xác định chỉ tiêu doanh số hàng hoá bán ra người ta có thể sử dụng phương pháp sau đây: Phương pháp thống kê kinh nghiệm DSkh = DSbc (1+h) Trong đó : DSkh là doanh số bán kỳ kế hoạch ; DS bc là doanh số bán kỳ báo cáo; h là nhịp độ tăng giảm mức bán Phương pháp kinh tế kỹ thuật: + Phương pháp đơn hàng: n DSkh = ∑ Ndhi ´ Gi i=1 Trong đó: N dhi là nhu cầu đặt hàng về loại hàng hoá i kỳ kế hoạch ; G i là giá bán đơn vị hàng hoá i kỳ kế hoạch ; i là loại hàng hoá tiêu thụ; n là chủng loại hàng hoá + Phương pháp “ cộng dồn”: n DS = ∑ Qi ´ Gi i=1 Trong đó : Qi là số lượng hàng hoá loại i kỳ báo cáo; Gi là giá bán đơn vị hàng hoá i kỳ báo cáo; i là loại hàng hoá tiêu thụ; n là chủng loại hàng hoá + Phương pháp cân đối: Dựa vào cân đối chung tổng cầu bằng tổng cung. Ta có: DS = Ođk + N - Ock Trong đó: Odk là giá trị hàng tồn kho đầu kỳ; N là giá trị hàng nhập trong kỳ; Ock là giá trị hàng tồn kho cuối kỳ 3.1.3Chi phí : Chi phí lưu thông thuần tuý Chi phí lưu thông bổ sung Chi phí cố định Chi phí biến đổi Chi phí kiểm soát được Chi phí không kiểm soát Chi phí trực tiếp Chi phí gián tiếp Tổng số tiền CPLT = Doanh số bán ra ´ % CPLT (giá bán) Trong đó CPLT là chi phí lưu thông 3.1.4Lãi gộp/lợi nhuận trước thuế : Lãi gộp = Doanh số bán hàng - giá vốn hàng bán = Doanh số bán ´ chiết khấu lưu thông Lợi nhuận trước thuế ( từ hoạt động bán hàng ) = Lãi gộp - Chi phí kinh doanh phân bổ cho khối lượng hàng hoá được bán 3.1.5Dự trữ: * Phương pháp thống kê kinh nghiệm: Dự trữ của kỳ kế hoạch = Dự trữ của kỳ báo cáo ´ (1 ± h) h là tỷ lệ tăng giảm lượng dự trữ kỳ kế hoạch so với kỳ báo cáo * Phương pháp dựa trên các định mức kinh tế kỹ thuật: Tổng DT của doanh nghiệp = DT thường xuyên + DT bảo hiểm + DT chuẩn bị + DT thời vụ 3.1.6Thị phần của Doanh nghiệp (T) T = Doanh số bán của doanh nghiệp ´ 100 (%) Doanh số bán toàn ngành 3.1.7 Tỷ lệ chiếm lĩnh khách hàng: ( K) K = Số khách hàng của doanh nghiệp ´ 100 (%) Toàn bộ khách hàng ở các khu vực 3.2Phương pháp xây dựng kế hoạch bán hàng 3.2.1Phương pháp cân đối: Được thực hiện thông qua các bước sau: Bước 1 : Xác định nhu cầu về các yếu tố kinh doanh để thực hiện các mục tiêu kinh doanh dự kiến. Bước 2 : Xác định khả năng bao gồm khả năng đã có và chắc chắn có của doanh nghiệp về các yếu tố kinh doanh Bước 3 : Cân đối giữa nhu cầu và khả năng về các yếu tố kinh doanh Cân đối được thực hiện là cân đối động và được thực hiện liên hoàn tức là tiến hành cân đối liên tiếp nhau để bổ sung, điều chỉnh phương án cho phù hợp với thay đổi của môi trường. Trong đó thực hiện cân đối từng yếu tố trước khi tiến hành cân đối tổng hợp. 3.2.2Phương pháp phân tích các nhân tố tác động: Khi xây dựng kế hoạch kinh doanh các nhà hoạch định kế hoạch sẽ xem xét các yếu tố sau: Các yếu tố kinh tế như : Tổng sản phẩm xã hội, mức cung tiền Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi Các yếu tố chính trị, pháp luật : Luật cạnh tranh, luật môi trường Sự thay đổi cấu trúc ngành nghề Các đặc điểm về nguồn lực của doanh nghiệp : Phần thị trường, chu kỳ sống của sản phẩm, chất lượng lao động, tình hình doanh thu.... 3.2.3Phương pháp lợi thế vượt trội: Trên lĩnh vực tiêu thụ, trong việc khai thác các kênh tiêu thụ cùng với các đối tác khác Trong liên doanh liên kết để phát huy chuyên môn hoá Trong hợp tác nghiên cứu Nhờ năng lực và trình độ của quản trị gia trong việc giải quyết từng vấn đề phát sinh 3.2.4Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm Mỗi sản phẩm khi xuất hiện trên thị trường đều có tính chất thời điểm và thời đoạn, đến một thời gian nào đó nó sẽ bị thị trường từ chối. Người hoạch định kế hoạch bán hàng sẽ quyết định chỉ kinh doanh mặt hàng nào. Do đó việc phân tích chu kỳ sống của sản phẩm là một phương pháp kế hoạch quan trọng. Bảng chu kỳ sống của sản phẩm Các giai đoạn Thâm nhập Tăng trưởng Chín muồi Suy thoái Đối thủ cạnh tranh Rất ít Nhiều Nhiều ít đi Thị phần của DN Rất cao Cao ít dần ít Vị trí trên thị trường Dẫn đầu Bị cạnh tranh Bán ít dần Bị c._.g thêm hình thức giảm giá bán cho những đại lý chỉ bán sản phẩm của công ty hoặc sản phẩm của công ty chiếm 80% khối lượng hàng hoá mà đại lý đó phân phối, cung cấp đủ các tài liệu kỹ thuật để các đại lý có thể hướng dẫn đúng, đủ cho các khách hàng của họ. Công ty cũng phải thường xuyên tìm hiểu các hình thức phân phối của các đối thủ cạnh tranh để có biện pháp lôi kéo các đại lý của các công ty khác làm đại lý cho công ty, các chính sách ưu đãi phải được lập kế hoạch một cách cụ thể, chi tiết và công bố rộng rãi cho các đại lý biết để các đại lý có kế hoạch phân phối hàng hoá cho cụ thể. 6.Hoàn thiện kế hoạch giá Xây dựng kế hoạch về giá trong kinh doanh là vấn đề đòi hỏi công ty phải nghiên cứu các yếu tố một cách tỷ mỉ sao cho xây dựng được giá cả thích hợp cho từng mặt hàng kinh doanh và đảm bảo kinh doanh có lãi. Để có mức giá hợp lý thì công ty phải thường xuyên theo dõi căn cứ vào giá nguyên liệu nhập từ các nguồn hàng hợp lý và giá gia công, căn cứ vào sự biến động của các yếu tố trên thị trường và chính sách thuế của nhà nước. Công ty nên áp dụng giá phân biệt cho từng mức bán của các đại lý cấp I một cách hợp lý. Tuy nhiên, công ty nên khống chế các đại lý để họ thực hiện đúng bảng giá quy định của công ty khi sản phẩm tới tay người nông dân, triệt để xử lý các đại lý tự động tăng giá bán các sản phẩm của công ty như cắt thưởng, không được hưởng chiết khấu nếu vi phạm nhiều lần có thể huỷ bỏ hợp đồng để tạo ra một quy chế cho các đại lý, hạn chế việc vi phạm gây ảnh hưởng xấu tới uy tín của công ty. Giá cả là yếu tố duy nhất trong Marketing - mix tạo ra thu nhập còn các yếu tố khác thì tạo nên giá thành. Trước đây, giá cả bao giờ cũng là yếu tố cơ bản quyết định việc lựa chọn của người mua. Nhưng trong những năm gần đây cùng với mức thu nhập tăng của đại bộ phận tầng lớp dân cư, sự lựa chọn của người mua đã bắt đầu chịu ảnh hưởng của giá ít hơn, khi ra quyết định mua họ còn chịu ảnh hưởng của kích thích tiêu thụ, tổ chức phân phối hàng hoá và dịch vụ cho khách hàng. Tuy nhiên do khách hàng trực tiếp của công ty là các đại lý (những người bán buôn) cho nên giá cả là một yếu tố cực kỳ quan trọng, nó quyết định nhiệt tình của các đại lý trong việc tiêu thụ sản phẩm. Mặt khác người tiêu dùng cuối cùng của công ty là những hộ nông dân có thu nhập thấp nên giá cả vẫn là yếu tố ban đầu khi lựa chọn mua sản phẩm của công ty hay của các đối thủ cạnh tranh khác khi mà những sản phẩm này có cùng công dụng và có chất lượng tương đối tốt. Vì vậy xây dựng một chính sách giá cả tối ưu vẫn là một mục tiêu lớn của công ty trong việc lôi kéo khách hàng về phía công ty. Giá cả vẫn là một trong những yếu tố linh hoạt của Marketing - mix trong đó giá cả có thể thay đổi nhanh chóng không giống như các tính chất của sản phẩm hay những cam kết của kênh phân phối. Do vậy muốn có một chính sách giá linh hoạt, công ty phải xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến giá, dự đoán các ứng xử của các đối thủ cạnh tranh với những thay đổi của công ty. Sau đó công ty phải xác định được độ co dãn của cầu theo giá và xác định được đường cầu, từ đó có căn cứ cụ thể để tính giá. Công ty nên tìm hiểu kỹ giá của các đối thủ cạnh tranh. Tìm hiểu mức giá và kết cấu giá của họ bằng cách lấy thông tin từ các đại lý thông qua các cán bộ thị trường trực tiếp làm việc với họ. Nghiên cứu kỹ các hoạt chất của sản phẩm, công dụng của sản phẩm để công ty định giá cho những sản phẩm có tính năng tương tự như của đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó phân tích nghiên cứu nhằm đưa ra những định hướng đúng cho chính sách giá của công ty để hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ Mặt khác, hiện nay việc sản xuất kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật chủ yếu là gia công, sang chai đóng gói. Nguyên liệu thường phải nhập khẩu từ nước ngoài nên giá bán sản phẩm của công ty thường được hình thành trên cơ sở giá mua nguyên vật liệu, tỷ giá đồng ngoại tệ. Do vậy giá bán của công ty cũng bị phụ thuộc vào tỷ giá của đồng ngoại tệ và những biến động của môi trường kinh doanh quốc tế, điều này gây khó khăn lớn cho công ty trong việc xây dựng một chính sách giá ổn định, hợp lý. Để giảm bớt được những khó khăn này công ty phải làm tốt công tác tạo nguồn mua hàng, liên kết quan hệ hợp tác với nhiều đối tác nhằm tránh sự phụ thuộc quá mức vào một số nguồn hàng và để tạo ra sự cạnh tranh giữa các đối tác trong việc cung cấp nguyên liệu đầu vào cho công ty, tạo điều kiện cho việc ổn định nguồn đầu vào, giảm giá thành sản phẩm từ đó công ty có thể dễ dàng tạo ra được chính sách giá có sức cạnh tranh cao Về phương pháp định giá: Tuỳ vào điều kiện kinh tế của từng vùng, từng khu vực dân cư và tuỳ vào từng mùa vụ mà định ra giá bán hợp lý (chính sách giá phân biệt) như hạ giá tại những nơi dân cư có thu nhập thấp nhằm tăng tối đa lượng tiêu thụ, mở rộng thị trường và chiếm được cảm tình của khách hàng. Chính sách giá của công ty phải linh hoạt, tuỳ thuộc vào khối lượng mua, thời gian thanh toán, tuỳ thuộc vào từng vùng, từng thời kỳ và từng loại khách hàng để nhằm thu hút tối đa khách hàng đến với công ty. Tuỳ thuộc vào từng thị trường mà công ty có thể định giá bán như sau: Đối với thị trường hiện tại, do sản phẩm đã quen thuộc với người tiêu dùng và người tiêu dùng có thói quen mua sản phẩm của công ty thì công ty nên giữ mức giá cũ, chỉ giảm giá đối với những trường hợp đặc biệt như giảm giá cho khách hàng mua vào với số lượng lớn, thời gian thanh toán nhanh và vào các vụ có dịch hại lớn. Đối với thị trường vùng sâu, vùng xa mà người tiêu dùng đã biết tới sản phẩm của công ty thì cần phải định ra giá bán thấp hơn để phù hợp với điều kiện kinh tế của người tiêu dùng, muốn vậy phải tổ chức lại hệ thống các đại lý tại các vùng này Đối với thị trường mới đang xâm nhập, công ty có thể định giá bán thấp hơn giá bán của công ty ở thị trường cũ và thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra sản phẩm có sự khác biệt về giá, thu hút khách hàng có sự nhạy cảm về giá. Khi thị trường đã quen dùng, khách hàng thấy được ưu thế và lợi ích từ việc sử dụng sản phẩm của công ty thì công ty nâng giá bán nên bằng với giá bán tại các thị trường cũ. III- Biện pháp tổ chức thực hiện kế hoạch bán hàng ở công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình. 1.Kiện toàn và tổ chức lại hệ thống đại lý của công ty Như đã nói ở trên, hệ thống đại lý mà công ty trực tiếp quản lý là hệ thống đại lý cấp I và hình thức đại lý là đại lý hoa hồng. Tuy nhiên trên thực tế thì các đại lý vẫn có những vi phạm nhất định như nâng giá bán lên so với khung giá mà công ty đưa ra cho tất cả các đại lý, chậm trễ trong việc thanh toán tiền hàng.... Vì vậy để nâng cao năng lực và hiệu quả bán hàng thì công ty cần chỉnh đốn lại các đại lý do công ty trực tiếp quản lý. Định kỳ thường xuyên tiến hành kiểm tra hoạt động của các đại lý cấp I nhằm phát hiện và chấn chỉnh kịp thời những vi phạm, duy trì những đại lý làm ăn tốt như có mức bán cao, thanh toán nhanh, tiến hành quảng bá tốt cho sản phẩm và uy tín của công ty. Chấm dứt hợp đồng với những đại lý không đáp ứng yêu cầu của công ty. Mục tiêu là nhằm thiết lập một hệ thống đại lý gọn nhẹ nhưng có chất lượng và hiệu quả cao. Công ty cần nghiên cứu để tiến hành thiết lập mạng lưới hệ thống đại lý hợp lý tránh tình trạng ở những tỉnh có hai ba đại lý của công ty cạnh tranh lẫn nhau, nhưng ở những tỉnh khác nhu cầu nhiều nhưng đại lý ít hoặc bố trí ở những địa điểm không thuận tiện cho việc mua sản phẩm của khách hàng, nghiên cứu và hoàn thiện hơn nữa các điều kiện để một cá nhân, tổ chức có thể trở thành đại lý của công ty, làm thế nào để các sản phẩm của công ty có thể bao phủ được toàn bộ thị trường tạo điều kiện cho nông dân dễ dàng mua được sản phẩm. Hiện tại công ty không kiểm soát các đại lý cấp II mà chỉ hỗ trợ họ về mặt kỹ thuật như trình diễn kỹ thuật, tiến hành hội thảo, phát tài liệu... Tuy nhiên công ty cần nghiên cứu để có thể chi phối gián tiếp các đại lý này nhằm kiểm tra xem các đại lý cấp I có tuân thủ đúng các quy định không và nhằm nắm bắt được những nhu cầu của họ kịp thời đưa ra các chính sách để đội ngũ này ngày càng đông đảo và hoạt động có hiệu quả chẳng hạn như công ty có thể có hình thức thưởng cho những đại lý cấp I nào thiết lập được nhiều đại lý cấp II và tổ chức được hệ thống này hoạt động có hiệu quả, cũng thưởng cho những đại lý cấp II nào cung cấp cho công ty những thông tin phản hồi tốt và có chất lượng cao, thu thập những thông tin góp ý của chính các đại lý cấp II sau đó đối chiếu với những báo cáo của các đại lý cấp I để rút ra những kết luận cần thiết thêm nữa thông qua hội nghị khách hàng công ty thông báo chính sách ưu tiên cho các đại lý cấp I, II biết nhằm khuyến khích họ tiêu thụ sản phẩm của công ty và công khai hoá các chính sách đó. 2.Nâng cao hơn nữa hiệu quả của các chính sách Marketing Các chính sách Markerting như chính sách sản phẩm, phân phối, xúc tiến, giá cả đóng một vai trò rất quan trọng trong hoạt động bán hàng của bất kỳ một doanh nghiệp nào trong nền kinh tế thị trường hiện nay. Đối với chính sách sản phẩm: Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm. Sản phẩm do công ty sản xuất ra được đánh giá là sản phẩm có chất lượng cao. Tuy nhiên, để sản phẩm của công ty được tiêu thụ nhiều và có mức chiếm lĩnh thị trường cao, chiếm được lòng tin của khách hàng nhiều hơn nữa thì công ty phải luôn không ngừng việc cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm. Đặc biệt ngày nay và nhất là với mặt hàng thuốc bảo vệ thực vật, khi mà sản phẩm được xem là một nhân tố cạnh tranh của tất cả các doanh nghiệp, khi chất lượng cao thì công ty có thuận lợi trong việc thu hút khách hàng, tăng khối lượng tiêu thụ và có thể nâng giá bán mà không ảnh hưởng đến khối lượng tiêu thụ. Mặc dù sản phẩm của công ty đã được thị trường chấp nhận nhưng không có gì bảo đảm chắc chắn rằng sản phẩm đó tiếp tục tồn tại trên thị trường nếu nó không được công ty cải tiến bao bì, mẫu mã và chất lượng. Để làm được điều này công ty cần tập trung vào những yếu tố sau: Trước hết phải kiểm tra nghiêm ngặt quá trình gia công, chế biến sao cho đảm bảo tốt được tỷ lệ giữa các hoạt chất, dung môi, các chất phụ gia. Chuẩn bị chu đáo cho quá trình gia công, chế biến về nguyên liệu máy móc, các thông số về tỷ lệ giữa các chất tham gia vào sản phẩm Về nguyên liệu, công ty cần phải chuẩn bị chu đáo trước khi quá trình sản xuất gia công bắt đầu, muốn vậy phòng kế hoạch vật tư phải phối hợp với bộ phận kỹ thuật tại xưởng trong việc lập ra thời gian, địa điểm cần xuất nguyên vật liệu. Người làm công tác thu mua nhập khẩu nguyên liệu phải đảm bảo mua được nguyên liệu đúng chất lượng quy định, thời gian quy định với giá cả đảm bảo, phải làm tốt công tác tạo nguồn nguyên vật liệu để tránh những lúc khan hiếm nguyên liệu nhưng vẫn có đủ nguyên liệu để sản xuất đáp ứng đủ nhu cầu. Về bao bì mẫu mã: Phải thiết kế và tạo ra được những loại bao bì đóng gói phù hợp với từng loại sản phẩm khác nhau nhằm bảo quản, tránh thất thoát thuốc ra bên ngoài gây lãng phí, ô nhiễm, gây độc hại cho con người và tạo sự tiện lợi cho việc sử dụng một cách dễ dàng và an toàn nhất, đồng thời bao bì sản phẩm phải ít nhiều gây sự độc đáo nhằm làm cho khách hàng dễ nhận biết đấy là sản phẩm của công ty sản xuất ra, ngoài ra còn chú ý thật kỹ đến việc trình bày các thông tin về từng đặc tính của sản phẩm trên bao bì như công dụng sản phẩm, cách sử dụng, hạn sử dụng .... sao cho việc sử dụng sản phẩm của khách hàng là an toàn và có hiệu quả Máy móc thiết bị là một yếu tố làm tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Mặc dù đã có sự đầu tư nhưng máy móc thiết bị tại hai khu sản xuất là Thạch Thất - Hà Tây và Khu công nghiệp Lê Minh Xuân - TP HCM vẫn còn lạc hậu, máy móc hoạt động còn có nhiều trục trặc, máy móc không đồng bộ nên lao động thủ công của người lao động vẫn còn nhiều cho nên để nâng cao hơn nữa năng suất và chất lượng sản phẩm thì công ty cần phải đầu tư đồng bộ máy móc thiết bị để giảm độc hại cho công nhân và nâng cao được chất lượng sản phẩm. Để đưa được những sản phẩm có chất lượng cao ra ngoài thị trường thì công ty phải đặc biệt quan tâm tới khâu kiểm tra sản phẩm. Các bộ phận kiểm tra theo dõi thường xuyên để phát hiện kịp thời những sai sót, phân cấp nó trước khi đem đi tiêu thụ, muốn vậy đòi hỏi người làm công tác kiểm tra phải có năng lực, kiến thức chuyên môn vững vàng và phải được trang bị hệ thống máy móc kiểm tra đúng tiêu chuẩn kỹ thuật. Ngoài ra, vì sản phẩm thuốc bảo vệ thực vật là loại thuốc dễ bay hơi, phân huỷ và khó bảo quản trong điều kiện bình thường, do vậy mà một trong những vấn đề cần quan tâm của công ty trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm là phải tổ chức một hệ thống kho tàng với những phương tiện đúng tiêu chuẩn quy định không chỉ ở phân xưởng sản xuất mà còn ở các chi nhánh, đại lý của công ty. Nếu những hoạt động trên được thực hiện tốt thì nó sẽ bảo đảm cho công ty đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng cao, do vậy có thể thúc đẩy khả năng bán hàng nhằm thực hiện và vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Trong lĩnh vực nghiên cứu phát triển sản phẩm mới công ty nên chú trọng tới xu hướng hiện nay là giảm ô nhiễm môi trường do việc sử dụng thuốc bảo vệ thực vật quá mức nên xu hướng tiêu dùng là tăng các loại thuốc bảo vệ thực vật có nguồn gốc sinh học và những loại thuốc hoá học có chứa hoạt chất phân huỷ nhanh chóng. Vì vậy để không bị tụt hậu và bị động trong tương lai thì ngay từ bây giờ công ty phải quan tâm tới những sản phẩm như trên. Xây dựng hệ thống quảng cáo tổng hợp: Quảng cáo là hình thức dùng để quảng bá về sản phẩm và danh tiếng của doanh nghiệp cho khách hàng biết sự tồn tại của nó trên thị trường nhằm mục đích cuối cùng là tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm. Đối với sản phẩm mới, quảng cáo sẽ giúp khách hàng làm quen với sản phẩm thấy được tính ưu việt của nó từ đó khơi dậy những nhu cầu mới để khách hàng tìm đến với doanh nghiệp. Quảng cáo có muôn vàn cách khác nhau và có thể đòi hỏi những khoản chi phí rất lớn, vấn đề là quảng cáo phải sao cho có hiệu quả, tiết kiệm được chi phí. Đôi khi nếu không thực hiện đúng nó sẽ đi ngược lại với mục tiêu quảng cáo, gây lãng phí mà không thúc đẩy được hoạt động bán hàng. Do vậy để mang lại hiệu quả cao góp phần thúc đẩy công tác bán hàng của công ty cần chú ý một số vấn đề sau: Lựa chọn đúng đối tượng cần truyền đạt thông tin: Công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình chuyên sản xuất và kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật. Vì vậy đối tượng tiêu dùng sản phẩm của công ty là bà con nông dân và một số tổ chức sản xuất nông nghiệp khác như các nông trường, hợp tác xã nông nghiệp nên đối tượng cần truyền tin lớn, rộng khắp trên toàn quốc và có đặc điểm là có mức thu nhập thấp và phân bố chủ yếu ở nông thôn. Từ đặc điểm đối tượng nhận tin, công ty nên lựa chọn hình thức truyền tin rộng rãi thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như truyền hình, Radio, các loại báo chí nông nghiệp. Đây là hình thức truyền tin dễ tiếp cận với bà con nông dân nhất. Ngày nay do thu nhập từng bước được cải thiện nên hầu hết các hộ gia đình ở nông thôn đều có Tivi và Radio cho nên quảng cáo thông qua các phương tiện này rất có hiệu quả. Công ty nên chú ý tới thời điểm truyền tin và thời lượng truyền tin chẳng hạn như công ty quảng cáo mạnh vào các tháng 3, 4 và tháng 7, 8 trong năm vì lúc này nhu cầu về thuốc bảo vệ thực vật là mạnh nhất. Một hình thức quảng cáo nữa cũng rất có hiệu quả đó là công ty sử dụng các panô, áp phích. Đây là hình thức quảng cáo phù hợp với nông thôn và có chi phí thấp. ở các khu vực này các biển quảng cáo nên đặt tại các đại lý hoặc công ty nên thuê những địa điểm có đông người qua lại như các đường rẽ vào làng, xã, huyện, các khu thương mại của khu vực đó. Công ty bắt buộc các đại lý gắn các bảng hiệu có tên công ty để khách hàng tin tưởng khi mua hàng đồng thời để quảng cáo về công ty cho những khách hàng chưa biết tới. Chú trọng tới hiệu quả của các catalo giới thiệu sản phẩm. Cung cấp cho các đại lý cấp I, II và tới tận cửa hàng bán lẻ cho người tiêu dùng vì đặc điểm ở nông thôn là các đại lý cung ứng vật tư nông nghiệp không chỉ bán mỗi thuốc bảo vệ thực vật mà còn bán cả phân bón, giống... nên tần suất mà nông dân tìm đến với các cửa hàng lớn cho nên nếu các catalo giới thiệu sản phẩm có ở các cửa hàng này thì nó sẽ đến tận tay người nông dân và như vậy thì số lượng người nông dân biết đến sản phẩm của công ty sẽ tăng lên hơn nữa chi phí cho hình thức này không lớn lắm. 3.Hoàn thiện công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch nhập khẩu vật tư hàng hoá và gia công hàng hoá để đảm bảo thực hiện được các chỉ tiêu mà kế hoạch bán hàng đề ra. Một trong những nhân tố quan trọng góp phần thực hiện thắng lợi các chỉ tiêu kế hoạch bán hàng đề ra là phải có sự phối hợp đồng bộ và có hiệu quả của bộ phận làm công tác nhập khẩu vật tư hàng hoá và gia công hàng hoá. Trên cơ sở kế hoạch bán hàng thì phòng kế hoạch vật tư tổ chức lập kế hoạch mua sắm vật tư và tổ chức sản xuất. Như vậy kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu và gia công phụ thuộc vào kế hoạch bán hàng nhưng nếu các loại kế hoạch trên không thực hiện được thì kế hoạch bán hàng không thể thực hiện được vì sẽ không có đủ hàng hoá đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chính vì vậy mà công ty cần phải nâng cao chất lượng của các loại kế hoạch bổ trợ trên chẳng hạn như trên cơ sở các chỉ tiêu của kế hoạch bán hàng tiến hành lập hợp đồng mua hàng từ các đối tác thích hợp. Bộ phận lập kế hoạch mua hàng phải tính toán được thời gian hàng về đúng và chính xác để bộ phận sản xuất tiến hành sản xuất được theo đúng kế hoạch muốn vậy phải làm hợp đồng chặt chẽ, giám sát việc thực hiện hợp đồng, cũng như nắm chắc nghiệp vụ trong mua bán quốc tế để có thể đáp ứng đúng được nhu cầu nguyên vật liệu của sản xuất. Còn đối với bộ phận sản xuất phải lập kế hoạch chi tiết cụ thể cho từng mặt hàng sẽ sản xuất, kiểm tra máy móc chặt chẽ, theo dõi từng công đoạn sản xuất để tránh những sự cố có thể xảy ra trong quá trình sản xuất ảnh hưởng tới tiến độ giao hàng cho bộ phận bán hàng 4.Đào tạo nhân lực Con người là một yếu tố vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Đó là nguồn tài sản vô hình của doanh nghiệp, một doanh nghiệp có đội ngũ cán bộ công nhân viên có năng lực và trình độ chuyên môn cao, có tâm huyết để xây dựng công ty thành một công ty mạnh trong lĩnh vực kinh doanh thì đó sẽ là một lợi thế cạnh tranh rất lớn. Công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình có một đội ngũ những người lao động gắn bó với công ty. Tỷ lệ cán bộ công nhân viên làm việc tại văn phòng có trình độ đại học chiếm 70% tổng số nhân viên, còn công nhân tại xưởng chủ yếu là người lao động chưa qua đào tạo do đó có một số thuận lợi và khó khăn. Lực lượng lao động gián tiếp (làm việc tại văn phòng) phần lớn có trình độ đại học và đội ngũ có khả năng này đang đóng góp tích cực vào hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và thể hiện ở kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng có hiệu quả. Tuy nhiên do đặc thù của mặt hàng kinh doanh là thuốc bảo vệ thực vật nên các nhân viên làm việc tại phòng Marketing chủ yếu là những người được đào tạo tại trường đại học Nông Nghiệp I nên họ có lợi thế là hiểu biết kỹ lưỡng về đặc tính kỹ thuật của sản phẩm nên có thể tư vấn cho khách hàng trong quá trình làm việc tại các tỉnh nhưng cũng chính đội ngũ này lại là những người trực tiếp thực hiện các chỉ tiêu của kế hoạch bán hàng cho nên xét về tổng thể họ chưa được trang bị các kiến thức cơ bản về Marketing nên họ gặp khó khăn trong quá trình bán hàng. Lực lượng lao động trực tiếp (làm việc tại xưởng) chủ yếu là loại lao động đơn giản cho nên năng suất lao động chưa cao, họ không có nhiều sáng kiến trong việc cải tiến cách làm việc để tạo ra năng suất cao, còn nhiều thụ động trong quá trình làm việc. Vì vậy công ty cần chú trọng đến việc đào tạo đội ngũ lao động để họ có thể tiếp cận công việc tốt hơn: - Đối với lực lượng lao động gián tiếp thì nên thường xuyên mở các lớp đào tạo tại chỗ để trang bị thêm những kiến thức về Marketing, nghiên cứu thị trường, cách thu thập và sàng lọc thông tin để họ vừa có khả năng tư vấn cho khách hàng về sản phẩm lại vừa có các kỹ năng bán hàng thì hiệu quả công việc sẽ cao hơn. - Đối với lực lượng lao động trực tiếp thì nên đặt ra một số điều kiện khi tuyển dụng như đã từng được đào tạo hoặc đã có kinh nghiệm trong lĩnh vực có liên quan. Tổ chức các đợt học tập để nâng cao năng lực vận hành và sử dụng các loại máy móc thiết bị, kiến thức về an toàn lao động cho đội ngũ lao động hiện tại, có chế độ thưởng cho những cá nhân có sáng kiến trong việc cải tiến sản xuất nhằm nâng cao năng suất lao động. 5. Kiểm tra, đánh giá và tổ chức các phong trào thi đua hoàn thành tốt kế hoạch bán hàng Lãnh đạo công ty phải thường xuyên kiểm tra, đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch chung của các phòng ban để kịp thời điều chỉnh những lệch lạc trong quá trình thực thi cũng như có cơ sở để tiến hành khen thưởng cho những phòng ban, cá nhân hoàn thành tốt các chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra đánh giá chặt chẽ tới từng lĩnh việc cụ thể để làm cơ sở đánh giá và đánh giá được chính xác. Muốn thế công ty nên phân cấp từng công việc cụ thể cho từng người trong các phòng ban, tránh tình trạng nhiều người cùng thực thi một công việc dẫn đến việc đánh giá, kiểm tra khó khăn vì không biết do cá nhân nào. Đối với các cán bộ thị trường thì mỗi người phụ trách một địa bàn cụ thể nên mức độ hoàn thành công việc của họ sẽ thể hiện ngay trên doanh số bán ra của địa bàn đó. Tuy nhiên công ty nên cân đối nhu cầu của từng vùng cụ thể để giao định mức cho các cán bộ thị trường tránh tình trạng ở những vùng mà lượng thuốc tiêu thụ của công ty không lớn mà giao chỉ tiêu quá mức dẫn đến việc không hoàn thành kế hoạch được giao và dẫn tới việc không công bằng. Xác định rõ mức thưởng khi bán vượt doanh số cho một tỷ lệ vượt nhất định của các cán bộ thị trường. Kết luận Trong cơ chế thị trường muốn cạnh tranh được thì phải tạo ra cho mình một lợi thế cạnh tranh, phải tận dụng được các lợi thế của mình, có các định hướng đúng đắn. Muốn vậy thì mọi hoạt động của doanh nghiệp phải được kế hoạch trước. Công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình cũng không nằm ngoài quy luật đó. Bán hàng với tư cách là “ bước nhảy nguy hiểm chết người”, là hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh cho nên hoạt động bán hàng phải được kế hoạch hoá. Đối với công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình tuy mới được thành lập nhưng công ty cũng đã có những bước tiến đáng kể trong lĩnh vực hoạt động của mình. Công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng của công ty cũng đã được quan tâm và chú trọng tuy nhiên hiệu quả của công tác xây dựng và thực hiện vẫn chưa đạt được mục tiêu mong muốn. Chính vì vậy đề tài : “ Hoàn thiện công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình” đi sâu phân tích những vấn đề mà công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch đặt ra với mong muốn góp phần hoàn thiện hơn nữa công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng để công ty ngày càng phát triển đi lên trở thành một công ty hàng đầu trong lĩnh vực thuốc bảo vệ thực vật góp phần thực hiện nghị quyết đại hội Đảng toàn quốc lần thứ IX là tiếp tục phát triển nền nông nghiệp nước ta đi lên. Tuy nhiên do thời gian và năng lực có hạn nên luận văn còn có nhiều thiếu sót rất mong sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo, các anh chị trong công ty và các bạn để luận văn ngày càng được hoàn thiện. Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn PGS -TS Hoàng Đức Thân đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành công trình nghiên cứu này, tôi xin chân thành cảm ơn các anh chị trong phòng Kế Hoạch Vật Tư của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt quá trình thực tập tại công ty. Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp - Chủ biên PGS - PTS Nguyễn Thành Độ và CN. Nguyễn Ngọc Huyền - Nhà xuất bản Giáo dục. Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại - Chủ biên PGS - PTS Hoàng Minh Đường - TS Nguyễn Thừa Lộc - Nhà xuất bản Giáo dục Giáo trình Marketing thương mại - Chủ biên TS Nguyễn Xuân Quang - Nhà xuất bản Thống kê Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại ( dùng cho cao học) - Chủ biên TS. Nguyễn Xuân Quang - TS Nguyễn Thừa Lộc - Nhà xuất bản Thống Kê Giáo trình quản trị doanh nghiệp - Chủ biên PGS - PTS Lê Văn Tâm - Nhà xuất bản Giáo dục Kế hoạch hoá kinh doanh và hợp đồng kinh tế - Nhà xuất bản Thống kê Những cơ sở pháp lý trong kinh doanh thương mại - dịch vụ - Chủ biên PGS -TS Đặng Đình Đào - Nhà xuất bản Thống kê Các báo và tạp chí chuyên ngành kinh tế và nông nghiệp Các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình năm 2000, 2001, 2002 Mục lục Trang Lời mở đầu 1 Chương 1: Lý luận chung về kế hoạch bán hàng ở doanh nghiệp thương mại 3 I- Kế hoạch bán hàng và vai trò của nó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại 3 1.Tính tất yếu và bản chất của kế hoạch bán hàng ở doanh nghiệp thương mại 3 2. Các loại kế hoạch ở doanh nghiệp thương mại 6 3. Vai trò của kế hoạch trong hoạt động sản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp thương mại 10 II- Nội dung của công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp thương mại 14 1. Các căn cứ lập kế hoạch bán hàng 14 2.Tiến trình kế hoạch hoá hoạt động bán hàng 15 2.1 Nghiên cứu mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp 17 2.2 Phân tích môi trường kinh doanh và tiềm lực của doanh nghiệp 17 2.3 Dự báo mức bán sản phẩm của doanh nghiệp 18 2.4 Xác định mục tiêu và lập kế hoạch bán hàng 21 2.5 Xác định các kỹ thuật và hệ thống yểm trợ bán hàng 23 2.5.1Phương thức bán hàng 23 2.5.2Hình thức bán hàng 24 2.5.3Mục tiêu và các chính sách giá cả 26 2.5.4Quảng cáo và xúc tiến bán hàng 27 2.6 Phát triển và hoàn thiện lực lượng bán hàng 27 3.Các chỉ tiêu kế hoạch bán hàng và các phương pháp xây dựng kế hoạch bán hàng 29 3.1 Các chỉ tiêu kế hoạch bán hàng 29 3.2 Phương pháp xây dựng kế hoạch bán hàng 32 III- Tổ chức thực hiện và đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch bán hàng 34 1.Tổ chức thực hiện kế hoạch bán hàng 34 2.Đánh giá kết quả thông qua các chỉ tiêu 34 2.1Nội dung đánh giá hoạt động bán hàng 34 2.2Các nguồn thông tin phục vụ đánh giá 35 2.3Phương pháp đánh giá 35 IV- Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng 37 1.Các nhân tố bên ngoài 37 2.Các nhân tố bên trong 38 Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng tại công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình 41 I. Một số đặc điểm về công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình 41 1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình 41 2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình 42 2.1 Chức năng của công ty 42 2.2 Nhiệm vụ của công ty 43 2.3 Quyền hạn của công ty 43 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình 44 4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình trong những năm qua 52 4.1 Thực trạng hoạt động bán hàng của công ty 52 4.1.1 Về đặc điểm sản phẩm của công ty 52 4.1.2 Đặc điểm và tính chất kinh doanh của công ty 53 4.1.3 Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty 54 4.1.4 Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của công ty 55 4.1.5 Tình hình cạnh tranh của các đối thủ khác trên thị trường 57 4.2 Hiệu quả hoạt động bán hàng của công ty 58 II- Thực trạng công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình 61 1. Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch bán hàng của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình 1.1 Các căn cứ tiến hành xây dựng kế hoạch bán hàng của công ty 61 1.2Trình tự tổ chức công tác xây dựng kế hoạch bán hàng 61 1.3Nội dung kế hoạch bán hàng 66 2. Phân tích tình hình thực hiện bán hàng của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình 68 2.1 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình về mặt lượng 68 2.1.1 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng theo tháng 70 2.1.2 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng theo mặt hàng 74 2.2 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình về mặt giá trị 77 2.2.1 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng theo thị trường 77 2.2.2 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng theo quý 79 2.2.3 Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch bán hàng theo mặt hàng 81 III- Đánh giá thực trạng công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình 83 1.Những điểm mạnh của công ty trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng 83 2.Những điểm yếu trong công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng 84 Chương 3 : Hoàn thiện công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình 86 I- Phương hướng của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình 86 1.Cơ sở của định hướng và giải pháp phát triển sản xuất kinh doanh 86 2.Mục tiêu phát triển của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình 87 3.Phương hướng nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh 88 II- Biện pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch bán hàng của công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình 88 1.Hoàn thiện các căn cứ xây dựng kế hoạch bán hàng 88 2.Hoàn thiện nội dung và phương pháp xây dựng kế hoạch bán hàng 91 3.Phân công phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận xây dựng và thực hiện kế hoạch bán hàng 91 4.Giải pháp nâng cao hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường 92 5.Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch phân phối sản phẩm 94 5.1Hoàn thiện công tác xác định nguồn nguyên liệu 94 5.2Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch phân phối sản phẩm 95 6.Hoàn thiện kế hoạch giá 96 III- Biện pháp tổ chức thực hiện kế hoạch bán hàng ở công ty CP Vật Tư BVTV Hoà Bình 98 1. Kiện toàn và tổ chức lại hệ thống đại lý của công ty 98 2. Nâng cao hơn nữa hiệu quả của các chính sách marketing 100 3.Hoàn thiện công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch nhập khẩu vật tư hàng hoá và gia công hàng hoá để đảm bảo thực hiện được các chỉ tiêu mà kế hoạch bán hàng đề ra 103 4.Đào tạo nhân lực 104 5. Kiểm tra, đánh giá và tổ chức phong trào thi đua hoàn thành tốt kế hoạch bán hàng 105 Kết luận 106 Mục lục 107 ._.