Xây dựng & quản trị hệ thống kênh tiêu thụ ở Công ty Cổ phần Dược & vật tư thú y HANVET

tìm hiểu và giới thiệu về việc xây xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ tại đây. Chuyên đề được chia làm 3 chương: ChươngI: Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET Chương II: thực trạng việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ tại Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET Chương III: một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET Tôi xin chân thành cám ơn thầy giáo hướng dẫn -tiến sỹ Trần Việt lâm, các cô chú trong Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET và các thầy cô giáo trong khoa Quản Trị Kinh Doanh cũng như trong trường Đại học Kinh Tế Quốc dân đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề này. Mặc dù đã cố gắng nhưng do trình độ và thời gian có hạn nên bản chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô và các bạn nhằm giúp bài chuyên đề của tôi được hoàn thiện hơn. Chương 1 giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần dược và vật tư thú y HANVET I. lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 1. Lịch sử hình thành Xí nghiệp bao bì và dụng cụ thú y được thành lập theo quyết định ngày 1/10 / 1988 của bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn với chức năng sản xuất và kinh doanh các loại bao bì dùng trong ngành thú y. Ngày 31/7/1991 theo quy định số 229 nn/tccb/qb của bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn, xí nghiệp bao bì và dụng cụ thú y đổi tên thành xí nghiệp Dược và Vật tư thú y. Với chức năng sản xuất và kinh doanh các loại thuốc thú y hoá dược, vật tư, bao bì phục vụ chô ngành thú y theo đúng chế độ chính sách của nhà nước. Xí nghiệp thực hiện chế độ hạch toán kinh doanh độc lập, có tư cách pháp nhân, con dấu riêng và mở tài khoản tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn. Kể từ ngày thành lập và hoạt động đã trải qua nhiều thử thách thăng trầm và có nhiều biến đổi, xí nghiệp đã không ngừng phát triển đi lên và tự khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Từ những căn cứ này và để đáp ứng nhu cầu phát triển trong giai đoạn mới, Bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn đã quyết định chọn xí nghiệp là đơn vị chuẩn tiến hành cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước. Ngày 29/2/1999 toàn bộ cán bộ công nhân viên đã nhất trí phương án chuyển đổi doanh nghiêp thành Công ty cổ phần dược và vật tư thú y HANVET. Ngày 18/3/1999 Bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn đã quyết định số 53/ 199/QD/BNN/TCCB chính thức chuyển xí nghiệp thành công ty với tên gọi đầy đủ là: Công ty cổ phần dược và vật tư thú y HANVET. Tên giao dịch quốc tế là: pharmaceutical vitrinary meterial COMPANY viết tắt là HANVET. Như vậy tên Công ty được xác định trên cơ sở tên cũ của xí nghiệp mang tính chất truyền thống, uy tín với người tiêu dùng. Công ty Công ty cổ phần dược và vật tư thú y HANVET là pháp nhân theo luật Việt Nam kể từ ngày được phép đăng ký kinh doanh, thực hiện hạch toán kinh tế độc lập cố con dấu riêng và tài khoản riêng được hoạt động theo điêù lệ của Công ty cổ phần và điều lệ Công ty. Hơn 10 năm phấn đấu, HANVET đã tự vươn lên trở thành doanh nghiêp sản xuất thuốc thú y hàng đầu của Việt Nam. Với đội ngũ chuyên gia là các giáo sư, tiến sĩ, bác sĩ thú y giỏi chuyên sâu và những công nhân tay nghề cao, cùng với hệ thống thiết bị máy móc hiện đai tiên tiến, HANVET luôn nghiên cứu đưa ra những sản phẩm độc đáo, chất lượng đem lại hiệu quả thiết thực cho người chăn nuôi. HANVET được phép sản xuất lưu hành hơn 214 loại thuốc thú y cho gia cầm thuỷ sản bao gồm thuốc kháng sinh tiêm, kháng sinh uống, thuốc tự ký sinh trùng, thúôc điều tiết sinh sản, thuốc điều tiết nâng cao sức đề kháng. 2. Quá trình phát triển có thể chia thành ba giai đoạn như sau 2.1. Giai đoạn từ 1988-1990 Trải qua quá trình sản xuất lâu dài kể từ khi thành lập (1/10/1988) Xí nghiệp đã bắt đầu đi vào sản xuất ngay. Sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp lúc đầu là các loại xi lanh 10cc và 20cc phục vụ cho vấn đề tiêm chủng gia súc gia cầm. Trong thời gian này xí nghiệp lấy mục tiêu kinh doanh là chính kinh doanh các loại thuốc thú y hoá dược và nguyên vật liệu thuốc thú y. Xí nghiệp xác định trong lúc này nếu chỉ sản xuất không thôi thì sẽ gặp nhiều khó khăn vì theo chức năng sản xuất kinh doanh của mình thì chức năng lúc này của xí nghiệp là sản xuất và kinh doanh các loại bao bì và dụng cụ thú y phục vụ cho ngành chăn nuôi nói chung. Giá trị tổng sản lượng lúc bấy giờ của xí nghiệp đạt 1. 967. 200. 000. Từ năm 1989-1990, Xí nghiệp trong thgời kỳ bao cấp của cấp trên chính vì vậy mà xí nghiệp không phát huy được thế mạnh của mình. Kết quả là tình hình sản xuất kinh doanh không có hiệu quả khả quan hơn năm 1988 là bao nhiêu. 2.2 Giai đoạn từ 1990-1997 Đây chính là thời kỳ xoá bỏ chế độ bao cấp đối với xí nghiệp, từ lúc này xí nghiệp phải tự hạch toán kinh doanh lấy phượng châm tự nuôi lấy nhau trước khgi đòi nhà nước cấp vốn. Xí nghiệp đã tìm thấy cho mình một hướng đi đúng đắn, cung cấp các sản phẩm hợp với nhu cầu thị trường về chất lượng, giá cả, mẫu mã, trong thời gian này xí nghiệp đã xác định được mục tiêu sản xuất là chính, lấy sản xuất để làm bàn đạp nâng cao uy tín và thế lực của doanh nghiệp. Bên cạnh đó vẫn tiếp tục kinh doanh theo các hướng đã được nhà nước cấp phép. Song song với việc xác định mục tiêu và hướng đi cho mình. doanh nghiêp đã không ngừng nghiên cứu tìm tòi trên cơ sở phát huy các thành tựu khoa học của các nước phát triển có kế thừa và áp dụng phù hợp với điều kiện của Việt Nam. Từ đó Xí nghiệp đã luôn cho ra đời các loại thuốc thú y phù hợp với môi trường phòng và chữa bệnh của Việt Nam. Trên cơ sở không ngừng nâng cao chất lượng và uy tín của mình trên thị trường, Xí nghiệp cần tìm kiếm thị trường tiêu thụ cho các loại sản phẩm của mình cũng như tạo ra các thành viên trong kênh tiêu thụ từ chi nhánh đại lý cấp 1 và các đại lý vệ tinh. Xí nghiệp ngoài hướng phát triển sản xuất theo các yêu cầu của thị trường với phương châm "uy tín, chất lượng, hiệu quả". Xí nghiệp còn không ngừng mạnh dạn đầu tư nhiều triệu đồng vào việc trang bị công nghệ mới, tiến dần đến chỗ hiện đại hoá các khâu sản xuất, Xí nghiệp còn không ngừng đào tạo nâng cao tay nghề cho tất cả các cán bộ công nhân viên trong toàn Xí nghiệp. Đó là ý thức phát triển bề sâu về con người của xí nghiệp , đáp ứng các kế hoạch phát triển những người kế tục sự nghiệp sau này. Từ những bước đi ban đầu còn đầy bỡ ngỡ, giờ đây Xí nghiệp đã tự khẳng định được mình. Các loại sản phẩm thuốc của xí nghiệp đã có chỗ đứng vững trên thị trường, đi sâu vào tiềm thức của những người chăn nuôi. Doanh số bán ra của xí nghiệp ngày càng cao, lợi nhuận thu về ngày càng lớn, Xí nghiệp đóng góp vào ngân sách nhà nước năm nay cao hơn năm trước. Mọi nghĩa vụ đối với nhà nước, Xí nghiệp đã thực hiện một cách đầy đủ. Đời sống của cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp ngày càng được nâng cao. Từ chỗ chỉ có 34 cán bộ công nhân viên trong biên chế là 12 cán bộ công nhân viên làm theo hợp đồng ngắn hạn (thời điểm những năm 1988-1990). Đến nay xí nghiệp đã có trên dưới 187 người bao gồm: 67 cán bộ công nhân viên trong biên chế với 120 công nhân hợp đồng với xí nghiệp theo các hình thức hợp đồng khác nhau. Từ chỗ chỉ có một hệ thống nhà xưởng cấp 4 rột nát, ọp ẹp nay Xí nghiệp đã xây dựng khang trang với các phân xưởng sản xuất hiện đại hệ thống phòng ban gọn gàng, ngăn nắp hiện đại. _Có thể nói trong giai đoạn 1990-1997 Xí nghiệp đã có bước tiến vượt bậc về sản xuất và kinh doanh. Từ chỗ chỉ có 4, 5 loại sản phẩm (1988-1990) đến nay Xí nghiệp đã nghiên cứu và cho ra đời 214loại thuốc khác nhau. Đáp ứng được vấn đề phòng và chữa bệng trên phạm vi toàn quốc. 2.3 Giai đoạn từ 1997 đến nay Đây là một giai đoạn có nhiều biến đổi với xí nghiệp. Là một công ty sản xuất và kinh doanh thuốc thú y hàng đầu của Việt Nam. Công ty đã xây dựng cho mình một uy tín cao về chất lượng cũng như về phương thức kinh doanh. Rất nhiều sản phẩm của Công ty đã đoạt giải"Bông lúa vàng" tại các hội chợ triển lãm về Công ty sản xuất thuốc thú y cả toàn ngành Nông nghiệp. Công ty là một doanh nghiêp làm ăn có hiệu quả nhất của bộ Nông nghiệp và phát triên nông thôn. Từ những căn cứ này và dựa vào uy tín của Công ty để đáp ứng với giai đoạn phát triển mới, Bộ Nộng nghiệp và phát triển nông thôn đã có quyết định chọn Xí nghiệp Dược và Vật tư thú y làm đơn vị điểm trong đợt tiến hành cổ phần hoá các doanh nghiêp nhà nước. Ngày 29/2/1999 toàn bộ cán bộ công nhân viên của xí nghiệp đã họp lại và nhất trí với phương án chuyển đổi doanh nghiêp thành Công ty cổ phần Dược và Vật tư thú y HANVET. Đến ngày 20/3/1999 với sự nhất trí của 100% cán bộ công nhân viên trong toàn xí nghiệp, Xí nghiệp Dược và Vật tư thú y đã chính thức trở thành Công ty cổ phần Dược và Vật tư thú y HANVET. Công ty đã không ngừng nỗ lực phấn đấu và phát triển công ty. Một mặt mở rộng sản xuất, nâng cao chất lượng mặt khác mở rộng thị trường. Đến nay sản phẩm của công ty đã có mặt trên khắp các tỉnh thành trong cả nước. Cùng với sự phát triển lớn mạnh về số lượng và chất lượng, Công ty đã xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và tiến tới xây dựng thành công theo tiêu chuẩn GMP (good manufactuzing practice). Nhìn lại chặng đường 15 năm hoạt động liên tục và làm ăn có lãi, giờ đây lịch sử của Công ty đã bước sang trang mới. Có được những bước tiến vững trắc đó là do toàn bộ cán bộ nhân viên trong Công ty đồng lòng xây dựng Công ty làm nên một HANVET riêng của nó. II. hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 1998-2003 1. Tình hình phát triển về sản phẩm - Về số lượng và danh mục sản phẩm: Là một doanh nghiệp hàng đầu chuyên sản xuất kinh doanh thuốc thú y, với chức năng chủ yếu là sản xuất phục vụ công tác chăn nuôi, phòng ngừa bệnh tật. Hiện nay sản phẩm đã có mặt trên tất cả mọi thị trường không bị ảnh hưởng đến thời vụ, dễ vận chuyển, bao gói không bị hao hư khi tiếp cận với địa bàn. Với sự đầu tư công nghệ hiện đai, ngày nay sản phẩm của Công ty đã và đang thay thế chiếm lĩnh toàn bộ thị trường thay cho sản phẩm của nước ngoài. Hiện nay về số lượng và chủng loại sản phẩm của Công ty đa dạng phong phú đáp ứng được nhu cầu của chăn nuôi. Về số lượng sản phẩm của Công ty có tới 214 mặt hàng khác nhau đặc trị các bệnh trong chăn nuôi. So với những năm 1990 là 5 mặt hàng, năm 1995 Công ty có 60 mặt hàng, năm 1999 có 176 mặt hàng. Dưới đây là bảng về dang mục sản phẩm của Công ty thay đối qua các giai đoạn Bảng 1: Danh mục sản phẩm ĐVT(sản phẩm ) Năm 1990 1995 1997 2003 Danh mục sp 5 60 160 214 Vì công ty có rất nhiều chủng loại sản phẩm và mỗi loại lại bao gồm nhiều loại như chai, gói ống viên nên tôi chỉ xin đưa ra ví dụ về số lượng một vài sản phẩm chủ yếu Bảng 2: Số lượng một số sản phẩm của công ty Tên thuốc ĐVT Sản xuất Chênh lệch 2001 2002 2003 % 02/01 % 03/02 I. Kháng sinh 1. Amidre kg 437102 560826 623141 128,3 111,1 2. Pelicillin lọ 1210000 145000 1511000 153,3 104,2 3. Spectal 5cc lọ 152713 234136 297111 153,6 119,2 4. Steplomycin 1gr lọ 876543 1011231 1327112 118,36 131 II. Vitamin bổ trợ 1.Vitamin B15cc ống 876573 1059760 1531720 120 144,5 2.Vitamin C 5cc ống 978634 1274000 1350000 130 127 3. Điện giải ống 357400 450000 531070 126 118 III. Ký sinh trùng 1. Cocistop kg 95000 102000 110000 107,3 108 2. Azitan kg 324000 523000 594000 161,4 114 Ban đầu khi còn là xí nghiệp và vật tư thú y trực thuộc Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn vơí chức năng sản xuất và kinh doanh các loại thuốc thú y hoá dược, vật tư bao bì phục vụ cho nghành thú y theo đúng chế độ chính sách của nhà nước. sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp lúc này là các loại xi lanh 10cc và 20cc phục vụ cho vấn đề tiêm chủng cho gia súc gia cầm. Tổng giá trị sản phẩm lúc bấy giờ của xí nghiệp đạt 1. 967. 200. 000. Đến những năm 1995 song song với việc xác định mục tiêu và hướng đi lâu dài cho mình. Doanh nghiệp đã không ngững nghiên cứu, tìm tòi trên cơ sở phát huy các thành tựu khoa học của các nước phát triển có kế thừa và áp dụng phù hợp với điều kiện của Việt Nam. Từ đó xí nghiệp đã luôn cho ra đời các loại thuốc thú y phù hợp với môi trường phòng và chữa bệnh của Việt Nam. Lúc này Xí nghiệp đã có 60 sản phẩm thuốc các loại bao gồm các nhóm chính như kháng sinh, thuốc bổ, thuốc đặc trị chia làm 3 dạng thuốc lọ, thuốc gói, thuốc ống. Đến những năm 1997, đây là giai đoạn có nhiều biến đổi với xí nghiệp chính thức trở thành Công ty cổ phần Dược và Vật tư thú y HANVET ngày 20/3/1999. Cổ phần hoá đem đến nhiều cơ hội và thách thức cho Công ty. Công ty đã tìm được đúng đường đi và đang trên đà phát triển để khẳng định vị trí của mình là một trong những Công ty hàng đầu về sản xuất và kinh doanh thuốc thú y. Nhưng trong giai đoạn này chính nghành chăn nuôi gia súc, gia cầm của Việt Nam phát triển là động cơ tốt để hàng loạt các Công ty chế biến thức ăn gia súc và sản xuất thuốc thú y thành lập vì vậy sức cạnh tranh ngày càng lớn. Thị trường bị giãn ra, song song với việc sản xuất, nghiên cứu về sản phẩm mới còn phải tiến hành việc kinh doanh, tạo thị trường cho sản phẩm chính vì thế mà số lượng sản phẩm thuốc mới đã chững lại không còn phát triển mạnh như giai đoạn 95-97 nữ - Về chất lượng: Cùng với sự phát triển và đa dạng của số lượng, chủng loại sản phẩm chất lượng cũng đã được khẳng định trên thị trường và chiếm được lòng tin uy tín từ phía người tiêu dùng. Từ chỗ máy móc thiết bị còn thô sơ, hầu hết việc sang chai, đóng gói, dán nhãn mác đều làm thủ công đến nay khi Công ty đã có sự phát triển mạnh mẽ về sản xuất kinh doanh. Công ty đã đầu tư trang bị máy móc mới hoàn thiện dần quá trình sản xuất, gia công sản phẩm chuyển từ lao động thủ công phương thức sản xuất bán công nghiệp. Đặc biệt trong mấy năm qua Công ty đã đầu tư xây dựng một quy trình công nghệ hiện đại trong sản xuất như : phòng máy sấy tầng sôi, các loại dây chuyền đóng gói và sản xuất thuốc hiện đại như máy đóng gói, các loại thuốc như Ampistetolusge, Gentacostim…Công ty giám sát chặt chẽ việc quản lý chất lượng. Quản lý chất lượng ở Công ty được thực hiện bởi giám đốc phòng khoa học và KCS (kiểm tra chất lượng sản phẩm ). Phòng này vừa nghiên cứu mẫu mã, tiến hành bám sát chỉ đạo trong dây chuyền vừa đảm bảo các yếu tố về kỹ thuật, công nghệ cho việc vận hành đạt kết quả cao. Ngoài ra phòng còn làm thêm khâu KCS, tiến hành kiểm tra chất lượng từ khâu nhập nguyên liệu phụ kiện trong quá trình sản xuất đến khi thành phẩm đối với từng loại sản phẩm được cụ thể hoá trong quá trình kiểm tra chất lượng. Phòng khoa học và KCS của Công ty phải nắm bắt được các thông tin phản ánh về chất lượng từ khách hàng, từ các đơn vị sản xuất nhằm đảm bảo chất lượng. Đặc điểm quản lý chất lượng theo nghĩa hẹp chủ yếu tập trung trong lĩnh vực sản xuất không đáp ứng được đòi hỏi thực tế quản lý chất lượng của Công ty. Vì vậy để nâng cao chất lượng sản phẩm theo nghĩa đúng của nó thì quản lý chất lượng được coi là vấn đề kinh doanh có ý nghĩa chiến lược chứ không phải vấn đề công nghệ đơn thuần. Quản lý chất lượng sản phẩm là bộ phận quan trọng trong kế hoặch kinh doanh của Công ty và cần được thực hiện trong toàn bộ các khâu của quá trình kinh doanh từ công tác kiểm tra, nghiên cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu của khách hàng, thiết kế sản phẩm, thiết kế quy trình công nghệ đến quy trình theo dõi, giám sát quá trình sản xuất và cung ứng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Nhận biết được tất cả điều đó, lãnh đạo Công ty đã cố gắng tìm hiểu và giải quyết. Cuối cùng Công ty đã quyết định xây dựng hệ thống tiêu chuẩn hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và đến tháng 7/2003 Công ty đã được chứng nhận. Công ty đã đặt ra chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng cho toàn Công ty đảm bảo chất lượng cao nhất có thể mỗi phòng ban có hướng dẫn quy định cụ thể về chính sách, chất lượng và bắt buộc mọi cán bộ công nhân viên phải làm theo trong công tác sản xuất sản phẩm để đảm bảo sản phẩm ra đời đúng tiêu chuẩn quy định về chất lượng, số lượng mà lại giảm được hàng sai. Sản phẩm của công ty đã có tới 10 sản phẩm đạt giải thưởng bông lúa vàng của bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn. Hiện nay công ty đã chỉ đạo và hướng sản xuất theo tiêu chuẩn GMP (good manufacturing practic) của bộ nông nghiệp và phát triển nông thôn là yêu cầu chất lượng cao trong quá trình sản xuất nghiên cứu thuốc. Nhìn chung, số lượng và chất lượng đang ngày càng được mở rộng và phát triển. Yêu cầu của tiêu thụ cạnh tranh ngày càng khốc liệt là phải đa dạng hoá sản phẩm và chất lượng, mẫu mã tốt thì mới đứng vững và cạnh tranh được. HANVET đang từng bước xây dựng vị thế, uy tín và khẳng định mình là một trong những công ty sản xuất và kinh doanh thuốc thú y hàng đầu trong cả nước. 2. Tình hình phát triển về thị trường Công ty cổ phần dược và vật tư thuốc thú y là một doanh nghiệp lớn có lịch sử hơn 15 năm sản xuất kinh doanh hiện công ty có một mạng lưới phân phối và bán hàng xuyên suốt cả nước. Chiếm tỷ trọng lớn vì sản phẩm tiêu thụ trên thị trường toàn quốc nhất là về nghành thú y. Uy tín lâu dài, khả năng tài chính vững mạnh để cạnh tranh, sản phẩm có chất lượng là những yếu tố để công ty ngày càng mở rộng và phát triển trên thị trường ở Đông Anh, Sóc Sơn, Hà Tây, Thái Bình và Nam Định với lượng tiêu thụ chậm do sản phẩm của công ty còn ít và nhu cầu nghành chăn nuôi chưa phát triển. Công ty đã từng bước xây dựng và chiếm lĩnh thị trường. Cho đến nay công ty đã chiếm lĩnh hàng loạt các thị trường trong nước. Công ty có một chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và đến nay sản phẩm của công ty đã có mặt ở khắp các tỉnh thành trong cả nước. Khu vực các thị trường cũ công ty đã chiếm vị thế và ngày càng củng cố mối quan hệ. Liên tục xâm nhập vào thị trường mới và xây dựng thương hiệu của công ty trên thị trường mới. Sức cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt, cộng với mặt hàng giá cả của công ty hơi cao hơn so với đối thủ nên một số thị trường cũ đã bị thu hẹp như Thái Bình, Nam Định, Hải Dương, Phú Thọ và Nghệ An. Việc vươn ra thâm nhập thị trường mới cũng gặp nhiều khó khăn và thị trường nước ngoài cũng còn đang bỏ ngõ. Công ty đang chú ý tới các thị trường xa trung tâm, những tỉnh miền núi như Lào Cai, Yên Bái, Lạng Sơn để phát triển. Nhìn chung thị trường của công ty đã có sự phát triển mạnh mẽ và dần chiếm lĩnh các tỉnh thành trong cả nước. Nhờ vào uy tín chất lượng xây dựng mới của công ty để công ty ngày càng vươn xa vươn rộng trên đà phát triển của mình. 3. Tình hình phát triển về doanh thu và lợi nhuận Bảng 3:Tình hình phát triển về doanh thu và lợi nhuận. ĐVT (Triệu đồng) Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 2002 2003 So sánh % 99/98 00/99 01/00 02/01 03/02 Tổng doanh số 28500 40000 46500 50000 57000 80000 140, 35 116, 25 107, 5 114 140, 35 Doanh số sản xuất 25000 30000 34500 36000 41500 60000 120 115 104, 34 115, 3 114, 57 Doánh số kinh doanh 3500 10000 12000 14000 15500 20000 285, 7 120 116, 66 110, 7 129, 3 Lợi nhuận 500 800 879 880 892 3102 160 109, 8 100, 11 101, 36 235, 6 Thu nhập bình quân của người lao động 700. 000 900. 000 1000. 000 1. 300. 000 1. 500. 000 1. 700. 000 128, 57 111, 1 130 115, 38 113, 33 Nguồn cung cấp: Phòng kế toán +Về doanh thu: Giữa doanh số sản xuất và doanh số kinh doanh của bảng chỉ tiêu trên cũng cho thấy đây là công ty, sản xuất kinh doanh nhưng lấy sản xuất là chính. Doanh số sản xuất luôn cao hơn doanh số kinh doanh rất nhiều. Đặc biệt là từ giai đoạn 1995 trở đi do lãnh đạo Công ty đã tìm thấy hướng của mình là nghiên cứu và sản xuất ra các loại thuốc thú y phục vụ cho ngành thú y. Công ty đã tìm thấy cho mình một hướng đi đúng đắn, cung cấp các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường về giá cả, chất lượng, mẫu mã, trong thời gian này Công ty lấy mục tiêu sản xuất là chính, lấy sản xuất làm bàn đạp nâng cao uy tín và thế lực của doanh nghiêp. Nhưng mặc dù doanh số sản xuất luôn lớn hơn doanh số kinh doanh nhưng từ năm 1999 trở đi doanh số kinh doanh lại tăng nhanh hơn doanh số sản xuất. Năm 1999 đã tăng vượt bậc so với năm 1998 là 285, 7% và tiếp tục tăng cho đến năm 2002 thì lại có chiều hướng giảm tăng hơn so với doanh số sản xuất. Tổng doanh số qua 5 năm đều tăng nhưng mức tăng không đồng đều. Năm 1999 và năm 2003 tăng cao đều là 140, 35% so với các năm 1998 và 2002. Nhưng năm 1999 tăng mạnh về doanh số kinh doanh 285, 7% so với 1998, còn năm 2003 tăng mạnh về doanh số sản xuất 144, 57% so với 2002. Đó là do trong giai đoạn 1998-1999 Công ty bắt đầu quá trình cổ phần hoá. Sự chuyển đổi hình thức pháp lý này đã tạo điều kiện cho Công ty phát huy mạnh khả năng tự hạch toán kinh doanh của mình, nhanh chóng có những bước nhảy vọt để khẳng định mình trong cơ chế thị trường mở cửa. Măt khác, do môi trường cạnh tranh chưa khốc liệt, các đối thủ cạnh tranh còn mới nên Công ty có thể nhanh chóng mở rộng sản xuất và phát triển sản phẩm (số lượng sản phẩm lúc đó là khoảng trên 160 mặt hàng). Tổng doanh số của Công ty đã tăng lên đột biến là bước bứt phá lớn tạo nên thành công sau khi đi vào cổ phần hoá. Sau đó doanh số kinh doanh tăng chậm hơn doanh số sản xuất đến năm 2003-đầu 2004 cả doanh số sản xuất và doanh số kinh doanh đều tăng rất cao trong đó doanh số sản xuất nhảy vọt lên 144, 57%, tổng doanh số lại đạt mức cao nhất bằng mức tăng của năm 1999 là 140, 35% vì đây là giai đoạn Công ty đã xây dựng được hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 :2000 vào tháng 7 năm 2003. Có sự thay đổi về cách thức quản lý, xây dựng thói quen và buộc làm theo tiêu chuẩn. Tất cả đội ngũ cán bộ và công nhân viên cùng cố gắng đảm bảo chất lượng tốt nhất có thể. Phòng nghiên cứu có điều kiện làm tốt công tác nghiên cứu và chế biến ra sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm. Mục tiêu của Công ty là chất lượng, uy tín và đa dạng hoá chủng lại. Đầu năm 2004 dịch cúm gia cầm đã ảnh hưởng tới doanh số bán của Công ty. Nhưng doanh số kinh doanh và doanh số sản xuất của Công ty vẫn tăng mạnh. + Về lợi nhuận: Lợi nhuận của Công ty tăng đáng kể sau các năm. Năm 1998 mức lợi nhuận chỉ đạt 500 triệu đồng, đến năm 2003 đã đạt 2102 triệu đồng. đó là một con số cao với một doanh nghiệp là từ bao cấp nhà nước đã tìm được hươpngs đi cho mình với bao thăng trầm trong quá trình cổ phần hoá. Trong 5 năm mức lợi nhuận đã tăng gấp 4, 2 lần. Đạt được mức lợi nhuận đoá là do Công ty đã có hướng đi đúng đắn. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001:2000 giảm được rất nhiều chi phí từ phế phẩm, sản phẩm sai hỏng, chất lượng ngày càng tăng và uy tín của Công ty ngày càng tăng. Mặt khác do đội ngũ nhân viên tiếp thị trẻ nhiệt tình, năng động, có trình độ cộng với nhu cầu chăn nuôi gia súc, gia cầm tăng lên. Lĩnh vực thú y là một lĩnh vực hấp dẫn. Bên cạnh đó mặc dù doanh số sản xuất của Công ty tăng mạnh nhưng mức lãi xuất của Công ty còn tăng khiêm tốn so với mức tăng doanh số. Mức tăng 2000-2001 chỉ dừng ở 1%, năm 2001-2002 tăng 1, 07% cho thấy lợi nhuận qua 3 năm từ 2000-2002 có vẻ chững lại, tăng không đáng kể. Đến năm 2003 Công ty đã tìm ra giải pháp của mình bằng việc xây dựng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO và tiến hành sản xuất 4. Đóng góp ngân sách và thu nhập bình quân của người lao động Cùng với đà phất triển của Công ty, mức thu nhập bình quân của người lao động cũng tăng dần. Năm 1998 thu nhập bình quân của người lao động là 700. 000đồng/tháng/người đã tăng dần qua các năm và đến năm 2003 là 1. 700. 000 đồng. Mức thu nhập bình quân của người lao động tăng tương đối dồng đều qua các năm. Cao nhất là năm 2000-2001 tăng 130%. Mặc dù đây là khoảng doanh số tăng không cao và lợi nhuận thì chỉ tăng chút ít 1%. Chứng tỏ đây là giai đoạn Công ty đang gặp khó khăn trong vấn đề nhân lực. Việc thu hút và thay thế đội ngũ nhân viên trẻ có khả năng, năng động, có trình độ nắm bắt thị trường đòi hỏi Công ty phải có chính sách lương thưỏng hợp lý cho nhân viên để thu hút người tài. Sau đó các năm 2002-2003 mức lương tăng chậm lại do cơ cấu lao động đã khá ổn định và do chính sách trả lương của Công ty. Qua bảng số liệu 3 ở trên ta thấy chính sách trả lương của Công ty là không hợp lý cho lắm lợi nhuận tăng mạnh nhưng mức lương bình quân của người lao động không tăng cao mà cứ nhích dần từ 10-30 % trong từng năm. Cần có chế độ thưởng phạt và mức lương thoả đáng để kích thích nhân viên hăng say làm việc hết mình với Công ty, cống hiến hết mình cho Công ty. Về thuế : Công ty có hình thức là cổ phần hoá nên được áp dụng mức thuế thu nhập doanh nghiêp là 25% được ưu đãi một nưả nên chỉ chịu thuế thu nhập doanh nghiêp là 12, 5%. Đây là một ưu thế lớn của Công ty. Ngoài ra Công ty còn chịu thuế VAT 5%, thuế môn bài. Khấu hao hằng năm và đóng góp vào các quỹ đầy đủ như quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, quỹ vì người nghèo do VTV3 tổ chức, quỹ công đoàn…. Hiện tại Công ty tính thuế VAT vào khoảng 362 triệu đồng, thuế thu nhập doanh nghiệp là 1. 300 triệu đồng, thuế môn bài là 190 triệu đồng. Chương ii: thực trạng của việc xây dựng và Quản trị hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty cổ phần Dược và Vật tư thú y HANVET I. các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và quản trị của hệ thống kênh tiêu thụ + Các nhân tố bên trong ảnh hưởng đến việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty 1. Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản trị Công ty HANVET có cơ cấu tổ chức gồm: Khối văn phòng: - Hội đồng quản trị gồm: 5người - Ban kiểm soát: 2 người - Ban giám đốc: 2 ngưòi - Văn phòng : 3 người - Phòng kế toán tài vụ : 8 người - Phòng kỹ thuật kiểm nghiệm - Tổ nghiên cưú: 6 người - Phòng mạnh chuyên chữa bệnh cho chó mèo và thú cảnh :5 người - Phòng kinh doanh gồm 4 cửa hàng có: 20 người - Một chi nhánh tại TP Hồ Chí Minh Khối sản xuất - Phân xưởng dược 1 - Phân xưởng dựoc 2 - Phân xưởng bao bì - Phân xưởng bao bì tại Hà Linh( gồm tổ bao bì giấy và nút nhôm) - Tổ kháng thể Cơ cấu tổ chức kênh phân phối của Công ty là một mô hình phác hoạ cách thức tổ chức hệ thống kênh phân phối và quản lý nó Sơ đồ 1: Tổ chức bộ máy quản trị hành chính của công ty Hội đồng quản trị Ban kiểm soát Ban giám đốc Các phân xưởng Chi nhánh TPHCM Phòng mạch Phòng kinh doanh Văn phòng Phòng kế toán tài vụ Phòng kỹ thuật Tổ nghiên cứu PX1 PX2 CH4 CH3 CH2 CH1 PX bao bì Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng PX tại Hà Linh Tổ kháng thể Cán bộ của Công ty có trình độ từ phó tiến sỹ đến kỹ sư hoặc có trình độ đại học tương đương am hiểu sâu về kỹ thuật chuyên môn. Toàn bộ hoạt động của Công ty được đặt dưới sự lãnh đạo của giám đốc Công ty. Giúp việc cho giám đốc có phó giám đốc kỹ thật và trưởng phó các phòng ban, các quản đốc phân xưởng và các tổ trưởng các tố sản xuất. Trên giám đốc là hội đồng quản trị của Công ty: trong đó có một chủ tịch hội đồng quản trị và 4 uỷ viên hội đồng. Hội đồng quản trị là lãnh đạo cấp cao nhất có quyền điều hành các hoạt động của giám đốc và các trưởng phó phòng, các quản đốc phân xưởng thông qua giám đốc điều hành là người phụ trách chung. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm soát tất cả các hoạt động chung của Công ty Công ty có 2 phòng ban chính và 3 phân xưởng sản xuất, 2 chi nhánh trong đó 2 phòng ban chính gồm : + Phòng kế toán :. là nơi giúp việc cho giám đốc trong quá trình theo dõi thu chi của toàn doanh nghiêp, theo dõi và tạo nguồn vốn về tài chính tiền tệ trong quá trình sản xuất và kinh doanh + Phòng kinh doanh : đây là phòng rất quan trọng nó là khâu cuối cùng của quá trình sản xuất, nó là đầu ra của toàn bộ doanh nghiêp. Đây cũng là nơi tiếp nhận, phân phối các sản phẩm của doanh nghiêp tới các đại lý của Công ty. Nó giúp giám đốc trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh đề ra các kế hoach sản xuất và lưu động sau này. Các phân xưởng sản xuất: gồm 3 phân xưởng chính Phân xưởng 1: là phân xưởng đóng thuốc bột. Đây là phân xưởng chuyên sản xuất ra các loại thuốc gói, thuốc lọ bột, trên cơ sở nguyên vật liệu chính. Tổ 1: là tổ thuốc bột, tổ này có nhiềm vụ đóng lọ tất cả các loại thuốc theo kế hoạch sản xuất. Tổ 2: là tổ san lể đóng gói thuốc bột. Tổ này có nhiệm vụ đóng gói các loại thuốc bột ở dạng gói theo yêu cầu của sản xuất Phân xưởng 2: là phân xưởng thuốc nước, đây là phân xưởng chuyên sản xuất ra các loại thước nước được đóng trong lọ và trong ống trên cơ sở nguyên vật liệu chính đã được phối chế Tổ 1: đóng các loại thuốc ở dạng ống Tổ 2: đóng các loại thuốc ở dạng lọ nước gồm các loại 100ml, 50ml, 10ml, 5ml Phân xuởng bao bì và lò hơi. Đây là phân xưởng chuyên sản xuất bao bì phục vụ cho nhu cầu đóng gói và bảo quản thuốc của doanh nghiệp gồm 2 tổ chính: Tổ 1: tổ dán nhãn các loại thuốc lọ bao gồm thuốc nước và thuốc ống Tổ 2: tổ lò hơi và sản xuất bao bì. Đây là tổ phục vụ cho quá trình hấp và xấy thuốc ngoài ra nó còn chuyên sản xuất các loại bao bì phục vụ cho nhu cầu đóng gói của doanh nghiệp Phân xưởng 3: là phân xưởng đóng gói và sản xuất bao bì đựng các loại sản phẩm sản xuất ra của các phân 1 và 2. Đứng đầu các phân xưởng là các quản đốc phân xưởng. Đứng dưới quản đốc phân xưởng là các tổ trưởng của phân xưởng. Đứng đầu các phòng ban là các trưởng phòng như: trưởng phòng kinh doanh, trưởng phòng kế toán kiêm kế toán trưởng Ngoài các phòng ban phân như trên, Công ty còn có một mạng lưới phân phối sản phẩm là cửa hàng và các đại lý trực thuộc. Ngoài ra Công ty còn có một chi nhánh tại Thành Phố Hồ Chí Minh Hệ thống phân phối sản phẩm của Công ty được chia làm 4 cửa hàng Cửa hàng số 1: đây là cửa hàng chuyên bán buôn và đưa hàng tới từng đại lý vệ tinh Cửa hàng số 2, Số 3, Số 4: là cửa hàng bán lẻ, cửa hàng này phục vụ cho nhu cầu mua lẻ của các loại đối tượng khách hàng. Các chi nhánh và hệ thống tiếp thị quảng cáo, giới thiệu sản phẩm của Công ty. Ngoài ra nó còn kiêm luôn chức năng đưa hàng tới tận người tiêu dùng thông qua phương thức bán buôn và bán lẻ tương tự như 2 cửa hàng trên. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị của Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET được thể hiện một cách rõ ràng về cấu trúc và mối quan hệ tương hỗ giữa các bộ phận trong phạm vi Công ty quản lý thực hiện và kiểm tra các công việc có ảnh hưởng đến chất lượng một các._.h nhất quán và có hệ thống, Các thay đổi về tổ chức ở cấp độ Công ty sẽ được ban lãnh đạo Công ty đứng đầu là chủ tịch hội đồng quản trị xem xét và phê duyệt. Nhận xét: Qua sơ đồ tổ chức quản lý hành chính của Công ty, ta thấy Công ty tổ chức quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng. Cấp dưới chỉ nhận lệnh từ cấp trên nhưng đồng thời cũng có những quan hệ chức năng với các bộ phận chức năng khác trong Công ty. 2. Chính sách của Công ty Các chính sách của Công ty có vai trò rất lớn đối với hoạt động của hệ thống kênh phân phối, ban lãnh đạo Công ty thường dùng những chính sách của mình để điều tiết sự hoạt động của hệ thống kênh phân phối theo mục tiêu phát triển của Công ty. Các chính sách đó có thể là nhằm phát triển và mở rộng hệ thống kênh phân phối hoặc cũng có thể là thu hẹp hay giảm bớt các thành viên trong kênh phân phối, tuỳ thuộc vào những điều kiện cụ thể của môi trường kinh doanh. Hiện nay với mục tiêu của mình là phát triển và mở rộng thị trường ra khắp cả nước và từng bước thâm nhập vào thị trường nước ngoài. Công ty đã đưa hệ thống kênh phân phối của mình đến với mọi khu vực trong cả nước. Hệ thống các đại lý được mở rộng với 80 cửa hàng và các đại lý cấp 1, cấp 2 để tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong đó có những cửa hàng kinh doanh, hoạt động như phòng kinh doanh. Có cửa hàng trưởng và các nhân viên. Có khoảng 150 đại lý cấp 1 và các đại lý cấp 2, cấp 3 trải khắp cả nước. Quy mô hệ thống kênh phân phối của Công ty sẽ được tiếp tục mở rộng hơn nữa nhằm thực hiện chính sách phát triển sản phẩm của Công ty, và đưa sản phẩm đến với mọi người trong cả nước. Hiện nay ban lãnh đạo Công ty đã và đang có những biện pháp tích cực thúc đẩy sự phát triển của hệ thống kênh phân phối. Có những chính sách hỗ trợ các đại lý trong công tác bán hàng như công tác nghiên cứu thị trường, quảng cáo, xúc tiến bán hàng, cung cấp các thông tin về thị trường và sản phẩm cho các đại lý…Công ty cũng thực hiện các biện pháp để "chăm sóc" các đại lý của mình như là trang bị các thiết bị bán hàng cho các đại lý, cử cán bộ thị trường thường xuyên kiểm tra chăm sóc đại lý thuộc khu vực mình quản lý theo định kỳ một tháng đối với các đại lý ngoại tỉnh, 1 đến 2 tuần đối với các đại lý nội vùng, thường xuyên kiểm tra, vệ sinh, cấp phát sản phẩm mới, bảng giá, băng rôn, khẩu hiệu và các tài liệu khác cho các đại lý. Như vậy các chính sách của Công ty có ảnh hưởng rất lớn đến hệ thống kênh phân phối của Công ty, nó quyết định đến cơ cấu tổ chức và hoạt động của hệ thống kênh phân phối này 3. Đặc điểm của sản phẩm - Số lượng: Số lượng sản phẩm có tác động đến quy mô của hệ thống kênh phân phối. Sau khi dây chuyền sản xuất của Công ty đã từng bước thay đổi thiết bị, công nghệ hiện đại đặc biệt là quy trình sản xuất hiện đại như: Phòng máy sấy tầng sôi, các loại dây chuyền đóng gói và sản xuất thuốc hiện đại như máy đóng gói thì đã đưa sản lượng của Công ty đã tăng lên rất cao, năng lực sản xuất tăng lên từ 30 đến 40 % qua các năm. Vì vậy mà hệ thống kênh phân phối của Công ty cũng vì thế mà được mở rộng ra, thâm nhậm vào thị trường mới. Những thị trường đầu tiên mà Công ty khai thác là những thị trường tập trung ở các khu trung tâm ở các tỉnh đồng bằng đông dân, do đó mà hệ thống kênh phân phối của Công ty cũng bó hẹp ở những thị trường đó. Đến khi áp dụng đưa dây chuyền trang thiết bị hiện đại vào sản xuất, nhu cầu về thị trường được nâng lên vì thế hệ thống kênh phân phối của Công ty lại tiếp tục được mở rộng hơn nữa ra các địa phương xa trung tâm hơn như Lào Cai, Yên bái, Lạng Sơn…nhằm khai thác tối đa thị trường nội địa - Mẫu mã chất lượng: Mẫu mã chất lượng sản phẩm ảnh hưởng đến chất lượng của hệ thống kênh phân phối. Khi chất lượng sản phẩm của Công ty tăng lên "các thị trường chất lượng cao"được chú ý khai thác, vì thế mà các đại lý khu vực này cũng phải được cải tiến, nâng cấp để đáp ứng tình hình mới. Các trang bị cho hệ thống đại lý phải được nâng cấp, các chức năng bán hàng của kênh phân phối phải được cải tiến. Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET luôn có nhiều cải tiến liên tục để nâng cac chất lượng sản phẩm, liện tục hoàn thiện và đánh giá lại theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Nghiên cứu sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao đạt tiêu chuẩn GMP (goodmanufactuzing practic) làm cho hệ thống kênh phân phối được cải tiến và mở rộng dần thâm nhập vào các thị trường trong khu vực như Singapo, Malaysia, Philipin… Mẫu mã cũng ảnh hưởng rất lớn đến hệ thống kênh phân phối. Sản phẩm của Công ty ngoài việc đa dạng hoá sản phẩm về mẫu mã cũng đa dạng, hợp lý đủ kích cỡ, đủ chủng loại. Mặc dù có một số mặt hàng như Bcomplex, gennacostrim…mẫu mã không bắt mắt cho lắm nhưng đa số là mẫu mã thường đẹp hơn còn dạng ống mẫu mã thường thô hơn. Do Công ty thường nhập vở lọ từ đồng nát về qua tẩy rửa, sấy khô để đóng nên lọ không sáng, trong lắm. Công ty luôn chú trọng việc cải tiến mẫu mã để thích hợp với từng nhu cầu thị trường và đáp ứng những thị trường khó tính nhất. Biểu 4: Giá thành sản xuất một số sản phẩm của Công ty. ĐVT( triệu đồng) Chỉ tiêu 2001 2002 2003 So sánh(%) 02/01 03/02 Bình quân I. Thuốc KS 3. 339 3. 609 6. 566 108, 1 181, 93 145 1. Penicinil 1. 304 1. 459 1. 454 111, 88 99, 65 105, 76 2. Strep 597 1. 190 4. 451 199, 32 374 286, 671 3. Ampi 807 116 98 14, 37 84, 48 49, 4 4. Tulsosil 10g 586 697 266 119, 14 38, 16 78, 65 5. Tiêu chảy heo - 101 297 - 294 - 6. Gentamycin 5cc 46 46 - 100 - - II. Thuốc bổ 1. 227 1. 545 1. 286 125, 92 83, 24 105, 32 1. Bcomlex 100gr 404 431 448 106, 93 103, 7 105, 32 2. Amino 250g 49 66 29 137, 5 43, 94 90, 72 3. Vitamin B1 181 297 409 164 137, 7 150, 85 4. Vitamin B12 405 562 156 138, 76 27, 7 83, 2 5. vitamin C 189 188 244 99, 5 129, 8 114, 7 III. Thuốc kháng khuẩn 1. 270 546 722 42, 99 176, 69 109, 86 1. Sulmic 193 100 106 51, 8 106 79, 9 2. Zusavet 869 191 242 21, 97 126, 7 74, 4 IV. Thuốc bổ sung Khoáng 28 37 26 132, 2 70, 3 101, 2 V. Thuốc giải độc Điện giải 337 188 316 55, 78 168, 1 111, 94 VI. thuốc an thần Amynazil 107 155 161 107, 4 140 123, 7 VII. Giảm đau Atropin 34 36 40 105, 88 111, 1 108, 49 VIII. Trợ tim, dung môi Cafein 56 58 40 103, 57 68, 9 86, 24 Nước cất 30 36 44 120 122, 2 121, 1 Tổng 6428 6. 170 9. 201 90. 06 149, 12 122, 59 Nguồn: phòng kế toán Giá thành qua biểu ta thấy giá cả của Công ty chủ yếu là tăng qua các năm. Chỉ có một số mặt hàng là giảm như Ampi, Tulsosil 10g, Amino, Sulmic, Zusavet. Nhìn chung giá thành của Công ty là cao hơn so với mức giá chung trên thị trường vì vậy nó ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống kênh tiêu thụ. Một số thị trường bị thu hẹp như các tỉnh Thái Bình, Hưng yên, Bắc Giang, bắc Ninh đã bị đối thủ cạnh tranh thâu tóm giành giật mất một phần. Đặc biệt là khai thác thị trường mới, thị trường tiềm năng thì khó tiếp cận do giá cao - Tính độc quyền: tính độc quyền của sản phẩm ảnh hưởng rất mạnh đến việc xây dựng kênh tiêu thụ, chính vì sản phẩm có tính độc quyền nên việc xây dựng kênh tiêu thụ cũng dễ dàng hơn. Một số thị trường điểm đòi hỏi xây dựng kênh phải có thế mạnh và uy tín thương hiệu. 4. Đội ngũ lao động Đội ngũ lao động cũng ảnh hưởng đến việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty. Hiện nay Công ty có tổng số cán bộ công nhân viên là 300 người. Với số lượng hợp đồng dài hạn là 230 người, số hợp đồng ngắn hạn là 70 người. Số lao động trực tiếp là 180 người Số lao động gián tiếp là 100 người. Khi số lượng lao động tăng lên thì hệ thống kênh được xây dựng dài hơn, mang tính quy tắc và chuyên nghiệp hơn, hoạt động của kênh sẽ được rộng hơn, chuyên sâu hơn và có khả năng nắm bắt thị trường chặt chẽ chi tiết hơn hoạt động của kênh sẽ quy mô hơn theo lôgíc. Về chất lượng lao động: Công ty có trình độ trên đại học gồm 4 tiến sỹ, 1 thạc sỹ, đại học 95 người, cao đẳng 10 người, trung cấp 40 người. Các nhân viên của Công ty tuổi trung bình từ 30-50 có kinh nghiệm am hiểu sâu về nghề nghiệp, nhân viên ở độ tuổi 25-30 năng động, nhiệt tình có sức khoẻ, nhậy bén với thị trường có tinh thần đoàn kết cao và trung thành với Công ty. Chất lượng lao động cao sẽ xây dựng được một hệ thống kênh hiệu quả, mang tính chuyên nghiệp, quy mô và khoa học. 5. Nguồn vốn kinh doanh Bảng 5:Nguồn vốn kinh doanh ĐVT: Triệu đồng Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 2003 So sánh (%) 01/00 02/01 03/02 I. Theo tính chất sử dụng 1. Vốn cố định 3766 5276 3740 8100 140 70, 88 216, 6 2. Vốn lưu động 14220 20134 25760 31515 141, 6 127, 94 122, 34 II. Phân theo nguồn 1. Vốn tự có 4113 7865 10860 12000 191, 22 138, 08 110, 5 2. Vốn vay 10876 13155 13548 20000 120, 95 102, 75 147, 95 3. Ngân sách cấp 1501 2500 3000 5000 166, 55 120 166, 66 4. Vốn khác 1501 1890 2092 2615 125, 91 110, 68 125 Nguồn :Phòng kế toán Khi mới thành lập số vốn ban đầu của Công ty chỉ có 4 tỷ đồng đến bây giờ số vốn tự có đã lên tới 12 tỷ đồng. Nhìn vào bảng sản xuất kinh doanh trong 4 năm từ năm 2000-2003 ta đã thấy số vốn lưu động tăng nhanh hơn so với vốn cố định. Riêng năm 2002 số vốn cố định giảm đi so với năm 2001, đây là năm Công ty tập trung vào kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm. Số vốn lưu động càng cao thì số vòng quay của vốn càng nhanh, hoạt động của hệ thống kênh càng phát triển cần phải xây dựng hệ thống kênh sao cho có quy mô trải rộng và hoat động có hiệu quả. Nếu số vốn lưu động lớn thì Công ty có thể tạo điều kiện xây dựng các đại lý dưới dạng hàng ký gửi, trả chậm… Như vậy nguồn vốn sản xuất kinh doanh tác động đến quy mô và năng lực thanh toán của hệ thống kênh phân phối + Những nhân tố bên ngoài: 1. Các chính sách của nhà nước Các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng đến toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty nói chung và của hệ thống kênh phân phối trong Công ty nói riêng. Nó ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối trong Công ty. Nhà nước có thể có những chính sách thúc đẩy hoặc kìm hãm một cách trực tiếp hay giám tiếp sự phát triển hệ thông kênh phân phối của Công ty. Chẳng hạn như các chính sách về thuế đối với các đại lý, các chính sách về đăng ký nghành nghề vật liệu xây dựng, chính sách về cước vận chuyển…Và hầu hết các chính sách này đều có tác động đến hoạt động của hệ thống kênh phân phối của Công ty. Nhìn chung trong giai đoạn này, nhà nước luôn có những chính sách nhằm kích thích các nhà sản xuất đầu tư phát triển. Nhà nước luôn cố gắng tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi nhất cho các doanh nghiệp phát triển, điều quan trọng ở đây là vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Nhà nước có thể có những chính sách làm tăng sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp như là chính sách tạo ra sự bình đẳng trong kinh doanh giữa các doanh nghiệp, như là chính sách tạo ra sự bình đẳng trong kinh doanh giữa các doanh nghiệp trong nước và các Công ty nước ngoài. Điều này làm cho hệ thống kênh phân phối của Công ty cũng phải có những thay đối để phù hợp với những chính sách đó đặc bịệt chú ý đến chất lượng các thành viên trong kênh. 2. Đặc điểm về thị trường Bất kỳ một Công ty nào muốn tồn tại và phát triển đều phải dựa vào thị trường vững chắc, ổn định. Nhà sản xuất muốn bán được sản phẩm phải đưa ra thị trường nơi mà người tiêu dùng có thể tiêu thụ được sản phẩm của mình. Trong cơ chế thị trường Công ty nào luôn bám sát theo dõi chặt nhu cầu thị trường và đáp ứng được nhu cầu đó thì Công ty đó sẽ chiến thắng. Công ty cổ phần Dược và Vật tư thú y HANVET luôn có những chính sách chiến lược để Công ty ngày càng mở rộng và phát triển thị trường . Đối với thị trường mục tiêu Bắc, Trung, Nam Công ty đảm bảo cung cấp đủ nhu cầu. Công ty đang dần tìm hiểu và thâm nhập thêm vào thị trường mới và đã có tín hiệu tốt từ khu vực này. Sản phẩm của Công ty đã có mặt hầu hết trên các tỉnh thành trong cả nước. Bảng 6: Thị trường sản phẩm của Công ty TT Địa chỉ Số cửa hàng Doanh số bán(triệu đồng/tháng) 1 Hà Nội 9 500 2 Bắc Ninh 4 250 3 Bắc Giang 3 200 4 Hưng Yên 4 250 5 Hải Dương 5 250 6 Hải Phòng 2 100 7 Hà tây 7 200 8 Hà Nam 2 300 9 Nam Định 3 200 10 Thái Bình 6 300 11 Lào Cai 1 90 12 Lạng Sơn 1 100 13 Vĩnh Phúc 4 200 14 Phú Thọ 4 250 15 Tuyên Quang 1 100 16 Bắc Cạn 1 100 17 Cao bằng 1 90 18 Ninh Bình 2 250 19 Thanh Hoá 3 200 20 Nghệ an 3 100 21 Hà Tĩnh 1 100 22 Quảng Bình 1 900 23 Quảng trị 1 200 24 Quy Nhơn 2 100 25 Phú Yên 1 100 26 Nha Trang 1 200 27 TP Hồ Chí Minh 2 600 + Thị trường cũ: Các thị trường như Hải Phòng, Bắc Ninh, Hải Dương, Hà Nội, Bác Giang, Hà Nam, Hà Tây, Vĩnh Phúc, Quảng Bình, Phú Thọ, Nha Trang và TP Hồ Chí Minh. Đối với thị trường cũ Công ty đã có một vị thế vững chắc nhờ vào uy tín và chất lượng. Công ty có các đại lý cửa hàng trải rộng trên các vùng. Số cửa hàng nhiều nhất là ở địa bàn Hà Nội, Hà Tây, Thái Bình, Hải Dương, Bắc Ninh, Hưng Yên Vĩnh Phúc, Phú Thọ. nhưng mặc dù số cửa hàng ở khu vực này có nhiều nhưng ta thấy doang số bán của một số khu vực này còn chưa cao. Công ty HANVET Hà Nội có tới 9 cửa hàng mà chỉ đạt 500 triệu /tháng hay ở Hà Tây có 7 cửa hàng mà chỉ đạt 200 triêu /tháng. Trong khi TP Hồ Chí Minh chỉ có 2 cửa hàng nhưng doanh số đạt 600 triệu /tháng, Quảng trị có 1 cửa hàng đạt 900 triệu/ tháng. + Thị trường mới: là các thị trường vùng miền núi, vùng sâu, vùng xa. Các địa bàn mới xâm nhập và đang trong quá trình tìm hiểu. Đây là các thị trường tiềm năng, mảnh đất cần khám phá vì đó là các khu vực có điều kiện phát triển chăn nuôi, có mặt bằng, có nguồn nhân lực…Tìm hiểu và phát triển thị trường mới là công việc cần làm ngay và cần được sự quan tâm của ban lãnh đao Công ty. Một số địa bàn mới như Tuyên Quang, Bắc Cạn, Cao Bằng đã có doanh số và những tín hiệu đáng mừng và hứa hẹn một thị trường tiềm năng cần chăm sóc. Một vài địa bàn của Công ty có xu hướng bị thu hẹp lại, một số địa bàn còn đang bỏ ngỏ chưa có tín hiệu gì. Nhìn chung hệ thống thị trường của Công ty đã có những bứơc phát triển nhất định nhưng còn hạn chế để đối thủ chiếm lĩnh hoặc chưa quan tâm đến. Đầu mối thị trường ở các thành phố lớn xa trung tâm nên sự chỉ đạo chiến lược của Công ty ít có hiệu quả, chưa được mở rộng được nhiều. + Có quá nhiều đối thủ cạnh tranh và sự bất cập của đội ngũ nhân viên làm thị trường cũng làm ảnh hưởng tới kết quả mở rộng thị trường. + Giá cả của Công ty còn cao hơn mặt bằng giá chung, đó là nhân tố ảnh hưởng lớn đến sự phát triển thị trường ở các khu vực mới nơi mà Công ty chưa được khẳng định ưu thế của mình về uy tín, chất lượng. + Công ty có một chi nhánh trong TP Hồ Chí Minh do vậy sự chỉ đạo không tập trung, không kịp thời. + Sản phẩm chưa có đủ điều kiện và nhiều nhân tố khác khiến thị trường thế giới là nơi Công ty còn đang bỏ ngỏ. Công ty đang xây dựng và thực hành theo hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9001:2000 và hướng tới xây dựng theo tiêu chuẩn GMP để sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao hơn, mẫu mã đẹp hơn, đủ tiêu chuẩn để có thể vươn ra thị trường thế giới và chiếm lĩnh hàng loạt các thị trường trong nước. Bất kỳ một Công ty nào muốn tồn tại và phát triển đều phải dựa vào thị trường vững chắc ổn định. Nhà sản xuất muốn bán được sản phẩm phải đưa ra thị trường nơi mà người tiêu dùng có thể tiêu thụ được sản phẩm của mình. Quy mô, sức tăng trưởng, sự phân phối về mặt địa lý và lợi nhuận của thị trường có ảnh hưởng rất lớn đến việc kinh doanh và quản trị hệ thống kênh phân phối. Quy mô và sư tăng trưởng của thị trường càng lớn mạnh đòi hỏi phải xây dựng kênh phân phối phải được mở rộng, hoạt động sâu và xây dựng những kênh dài liên tục. Sức tăng trưởng càng cao của thị trường đòi hỏi hạt động của kênh này càng hoàn thiện, nâng cấp. Sự phân phối về mặt địa lý và lợi nhuận của từng giai đoạn thị trường có tác động đến việc xây dựng kênh phân phối phân theo từng khúc thị trường. Với thị trường khu vực phát triển mạnh thì kênh phân phối phải được hoạt động mạnh, chăm sóc khách hàng tốt, kênh rộng. Ngược lại thì hệ thống kênh có thể chỉ phủ thông qua. Nhìn chung đặc điểm của thị trường có ảnh hưởng đến quy mô và cơ cấu của hệ thống kênh. Thị trường càng mở rộng thì kênh càng dài, quản trị kênh càng phứctạp đòi hỏi tính chuyên môn hoá cao. 3. Đối thủ canh tranh Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của kinh tế thị trường với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thoả mãn tốt nhu cầu và hiệu quả hơn thì người đó chiến thắng sẽ tồn tại và phát triển. Duy trì cạnh tranh bình đẳng đúng pháp luật là nhiệm vụ của chính phủ. Trong điều kiện đó vừa mở ra các cơ hội để doanh nghiệp kiện toàn hoạt động của mình, vừa yêu cầu các doanh nghiệp phải vươn lên phía trước “vươn qua đối thủ” và điều đó đã tạo ra môi trường cạnh tranh cho nền kinh tế do đó các doanh nghiệp phải định cho mình chiến lược cạnh tranh hoàn hảo. Trong quá trình cạnh tranh nhất thiết doanh nghiệp phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh, đó là những doanh nghiệp kinh doanh cùng mặt hàng, các mặt hàng thay thế với doanh nghiệp. Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh trên sẽ thu hẹp thị trường của doanh nghiệp, nó tác động đến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Ngoài ra, cũng có sự cạnh tranh bất hợp pháp như nạn buôn lậu, hàng giả, trốn thuế… Những sự cạnh tranh này sẽ làm giá cả thấp xuống tạo nên sự cạnh tranh đối với hàng hoá của Công ty. Hàng giả đem lại việc giảm uy tín cho nhà sản xuất đó là vấn đề hết sức nguy hại đối với Công ty. Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của kinh tế thị trường với nguyên tắc ai hoàn thiện hơn, thoả mãn tốt nhu cầu và hiệu quả hơn thì người đó chiến thắng sẽ tồn tại và phát triển. Duy trì cạnh tranh bình đẳng đúng pháp luật là nhiệm vụ của chính phủ. Trong điều kiện đó vừa mở ra các cơ hội để doanh nghiệp kiện toàn hoạt động của mình, vừa yêu cầu các doanh nghiệp phải vươn lên phía trước “vươn qua đối thủ” và điều đó đã tạo ra môi trường cạnh tranh cho nền kinh tế do đó các doanh nghiệp phải định cho mình chiến lược cạnh tranh hoàn hảo. Trong quá trình cạnh tranh nhất thiết doanh nghiệp phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh, đó là những doanh nghiệp kinh doanh cùng mặt hàng, các mặt hàng thay thế với doanh nghiệp. Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh trên sẽ thu hẹp thị trường của doanh nghiệp, nó tác động đến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Ngoài ra, cũng có sự cạnh tranh bất hợp pháp như nạn buôn lậu, hàng giả, trốn thuế… Những sự cạnh tranh này sẽ làm giá cả thấp xuống tạo nên sự cạnh tranh đối với hàng hoá của Công ty. Hàng giả đem lại việc giảm uy tín cho nhà sản xuất đó là vấn đề hết sức nguy hại đối với Công ty. Do đó khi chuẩn bị tung một sản phẩm nào đó ra thị trường, Công ty cần phải quan tâm đến số lượng đối thủ, ưu nhược điểm của họ, chiến lược cạnh tranh của họ để doanh nghiệp xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh hoàn hảo nhất. + Ưu điểm của các đối thủ: Hầu hết các đối thủ là Công ty tư nhân nên rất nhạy bén với thị trường, có khả năng làm thị trường, năng động, - Các Công ty có địa điểm xa trung tâm thành phố hoặc ở các tỉnh có điều kiện về mặt bằng sản xuất rộng, cơ sở sản xuất đầy đủ hết các Công ty có tuổi đời non trẻ, mới thành lập nên chưa có uy tín và thương hiệu trên thị trường. Các Công ty tư nhân không được hỗ trợ về thuế tiêu thụ đặc biệt, vốn, các chính sách khác. Ví dụ như Công ty thuốc thú y Nam Dũng có cơ sở tại 127 Hưng Yên, thuế thu nhập doanh nghiệp phải đóng là 32% trong khi Công ty cổ phần Dược và Vật tư thú y HANVET được ưu đãi chỉ phải đóng 12, 5%. Nguồn vốn huy động cũng không được hỗ trợ từ phía nhà nước nhiều. Mức lương bình quân của cán bộ công nhân viên thường cao hơn so với Công ty HANVET. Do đặc điểm của các Công ty tư nhân là vốn ít, mới thành lập nên sự thay đổi môi trường kinh doanh như dịch bệnh, lạm phát, … có thể làm ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của Công ty. Công ty không có đủ vốn, nguồn lực để duy trì hoặc trụ vững với sự xáo trộn, thay đổi của môi trường. Ví dụ như đầu năm 2004 do ảnh hưởng của dịch cúm gia cầm và tình hình lạm phát giá nguyên liệu nhập tăng cao dẫn đến một số Công ty tư nhân không thể tiếp tục sản xuất thuốc và cám vì càng sản xuất càng lỗ họ buộc phải cắt giảm biên chế thu hẹp sản xuất như Công ty Nam Dũng đã cắt giảm khoảng 30% lao động cho hưởng trợ cấp 100. 000 đồng/tháng/người. Nhân viên tư nhân của Công ty thường có xu hướng thay đổi chỗ làm nếu thấy không còn hấp dẫn hoặc không phù hợp. Sự thay đổi nhân sự dẫn đến hao tổn chi phí đào tạo học việc, thay đổi cơ cấu và thay đổi mối quan hệ giữa nhân viên thị trường với các đại lý, các cửa hàng. + ảnh hưởng của đối thủ cạnh tranh đến việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của kinh tế thị trường với nguyên tấc ai hoàn thiện hơn ai, thoả mãn nhu cầu và hiệu quả hơn thì người đó chiến thắng sẽ tồn tại và phát triển. Duy trì cạnh tranh bình đẳng đúng pháp luật là nhiệm vụ của chính phủ. Trong điều kiện để vừa tạo ra các cơ hội để doanh nghiệp kiện toàn hoạt động của mình, vừa yêu cầu các doanh nghiệp phải vươn lên phía trước"vượt qua đối thủ" và điều đó đã tạo ra môi trường cạnh tranh cho nền kinh tế do đó các doan nghiệp phải định cho mình chiến lược cạnh tranh hoàn hảo. Trên thị trường có khoảng 75 đối thủ cạnh tranh với Công ty. Trong đó số lượng Công ty nhà nước là 5 đó là TWI, TWII, Xí ngiệp I, Xí Nghiệp II, Công ty HANVET co còn lại vào khoảng 70 Công ty là Công ty tư nhân hoặc liên doanh liên kết đồng thời còn chưa kể đến các nhãn hiệu sản phẩm của Trung Quốc có mẫu mã rất phong phú, đa dạng, giá cả lại thấp. Các đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của Công ty, và ảnh hưởng đến cả sự có được các đại lý tốt. Khi các đối thủ canh tranh của Công ty đưa ra các biện pháp phát triển hệ thống kênh phân phối của họ, sẽ ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ của Công ty và vì thế ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh đó các đối thủ cạnh tranh còn giành giật những trung gian có vị trí chiến lược và có trình độ chuyên môn trong công tác đại lý của Công ty. Các đối thủ luôn tìm cách thu hút các đại lý của Công ty về phía họ, các đại lý của Công ty ở khu vực miền Trung và miền Nam là những nơi mà các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cách chiếm lĩnh và cạnh tranh thị trường ở đó. Do đó, trong những năm vừa qua Công ty đã không ngừng tiến hành các biện pháp tăng cường quản lý hoạt động của các đại lý ở các khu vực miền Bấc và miền Trung nhằm giữ vững và phát triển thị trường ở khu vực này. II Thực trạng việc xây dựng và quản trị hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty cổ phần Dược và vật tư thú y HANVET 1. Lựa chọn loại kênh + Tiêu chuẩn tuyển chọn đại lý Phân phôi hàng hoá là một quá trình kinh tế và những điều kiện tổ chức liên quan đến việc điều hành, vận chuyển hàng hoá dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Kênh phân phối là phương thức đường đi của việc di chuyển hàng hoá từ sản xuất đến tiêu dùng. Ngày nay các doanh nghiệp thường sử dụng các phương thức bán buôn bán lẻ, bán trực tiếp và bán qua các đại lý. Tiêu chuẩn để xét chọn các đại lý là Đại lý cấp 1: Có đủ tư cách pháp nhân (đơn vị hoạt động kinh tế) Có giấy phép kinh doanh các sản phẩm thú y Có cửa hàng ổn định tại các vùng tiêu thụ. Có đủ khả năng tài chính để thanh toán Khu tập trung dân cư có số lượng gia súc gia cầm nhiều. Thị phần của Công ty, khả năng của đại lý. Đại lý cấp 2, cấp3 Có đủ tư cách pháp nhân Có giấy phép kinh doanh các sản phẩm thú y Có khả năng tài chính để thanh toán Khả năng của đại lý. Chính vì có các đại lý và chi nhánh mà daonh thu bán ra ngày càng cao. Điều đó chứng tỏ đã thay đổi phương thức bán hàng hợp lý góp phần vào việc mở rộng, chiếm lĩnh thị trường. Phân phối sản phẩm: Các hệ thống phân phối của Công ty gồm 2 kênh: Sơ đồ 2: Kênh dài Công ty cổ phần dược và vật tư thú y Người tiêu dùng cuối cùng Đại lý chi nhánh Kênh dài: Các trung gian của kênh này bao gồm các đại lý và chi nhánh được phân bổ khắp cả nước. Các đại lý thường là các hộ tư nhân hay các Công ty khác nhận làm và có sự ưu đãi cho giá vận chuyển, thanh toán chậm trong vòng 15 đến 20 ngày. Thanh toán theo lô hàng (thanh toán hết lô trước thì nhận lô sau ). Các đại lý và chi nhánh là nơi tiếp xúc trực tiếp với thông tin thị trường một cách nhanh chóng, chính xác, ở nhiều vùng khác nhau. Qua kênh này Công ty có thể biết các thông tin như: chất lượng sản phẩm, nhu cầu giá cả, mẫu mã để đáp ứng. Sơ đồ 3: Kênh ngắn Công ty cổ phần dược và vật tư thú y Người tiêu dùng cuối cùng Kênh ngắn: là kênh bán hàng trực tiếp của Công ty thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm làm đại diện và hệ thống cửa hàng trực thuộc Công ty sử dụng loại kênh này. Công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên nắm bắt nhanh được nhu cầu, thị hiếu của khách hàng một cách chính xác kịp thời cho mọi đối tượng. Yêu cầu người bán hàng phải có trình độ và sự hiểu biết sâu về lĩnh vực thú y để có thể tư vấn về sản phẩm, gây được lòng tin, uy tín của Công ty nhằm xác lập quan hệ của Công ty với bạn hàng +Quy trình tuyển chọn. Để đánh giá tiêu chuẩn tuyển chọn lựa kênh phân phối ta có thể xem xét một số khía cạnh sau đây để phân tích, đánh giá thiết kế một kênh phân phối Phân tích mức độ đảm bảo mà khách hàng mong muốn nghiên cứu khách hàng và những mong muốn của họ là những nhu câù đầu tiên của thiết kế kênh. Tìm hiểu khách hàng xem họ muốn mua gì, mua ở đâu, mua bao nhiêu và mua như thế nào. Những nhân viên Marketing cần phải nắm bắt được những mức độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng mực tiêu mong muốn. Các kênh phân phối đảm bảo một số chỉ tiêu dịch vụ cụ thể: +Quy mô lô hàng +Thời gian mua hàng phải được diễn ra nhanh chóng và thuận tiện +Địa điểm thuận tiện: địa điểm phải dễ dàng cho khách hàng khi mua sản phẩm +Sản phẩm phải đa dạng: một kênh phân phối có nhiều loại sản phẩm nó sẽ đáp ứng nhu cầu, mong muốn của khách hàng một cách chính xác. +Các dịch vụ hỗ trợ: đây chính là việc đảm bảo các dịch vụ đi kèm với bán hàng như là tín dụng, giao hàng tận nhà… Xác định mục tiêu và yêu cầu bắt buộc của kênh: +Xây dựng mục tiêu của kênh: mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ. Mục tiêu của kênh thường phải dựa trên việc đảm bảo mục tiêu của doanh nghiệp. Với mỗi sản phẩm khác nhau thì kênh lại có những mục tiêu khác nhau, chẳng hạn như với sản phẩm dễ hỏng, không để lâu được thì kênh lại phải được thiết kế sao cho việc Marketing trực tiếp được diễn ra nhiều hơn. Còn đối những sản phẩm cồng kềnh, khó vận chuyển thì kênh phải được thiết kế sao cho giảm đến mức tối thiểu cự ly vận chuyển và san lần bốc xếp trong quy trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng. +Những yêu cầu bắt buộc của kênh: khi thiết kế kênh phải tính đến những điểm mạnh, yếu của trung gian. Mỗi trung gian lại có những đặc điểm mạnh yếu khác nhau vì thế mà lại có những biện pháp linh hoạt để điều chỉnh, quản lý các trung gian này. Thiết kế kênh phải thích ứng với sự biến động của môi trường kinh tế, đồng thời cũng phải phù hợp với chính sách, pháp luật của nhà nước + Xác định những phương án chính của kênh: trong quá trình thiết kế kênh sau khi đã tìm hiểu thị trường hoạt động thì phải đưa ra những phương án chính của kênh. Đây chính là phương án để kênh có thể hoạt động. Mỗi phương án của kênh đều được mô tả bằng 3 yếu tố: loại hình những người kinh doanh trung gian, điều kiện và trách nhiệm của từng thành viên kênh. Và tất cả những phương án đều được xem xét trong môi trường kinh doanh cụ thể. Với mỗi thị trường thì các phương án của kênh cũng khác nhau Sơ đồ 4: Các dạng kênh phân phối của doanh nghiệp. Bán lẻ Bán buôn Bán lẻ Môi giới Bán buôn Bán lẻ Người tiêu dùng Người sản xuất + Kênh trực tiếp Kênh này được gọi là kênh cấp 0 (cấp của kênh này là số trung gian trong kênh). Đối với kênh này việc mua bán hàng hoá vẫn diễn ra trực tiếp giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Kênh này có ưu điểm là đảm bảo cho hàng hoá lưu chuyển nhanh, giảm đi những chi phí và các quan hệ giao dịch, mua bán đơn giản thuận tiện. Tuy nhiên, trong trường hợp người mua và người bán chưa hiểu gì về nhau thì có thể dễ bị lừa gạt và việc tổ chức quản lý kênh cũng khá phức tạp vì người sản xuất phải thực hiện tất cả các chức năng của kênh. Lợi nhuận của người sản xuất không bị chia sẻ nhưng tính chuyên môn hoá không cao. Loại kênh này thường áp dụng với các sản phẩm mang tính đơn chiếc, giá trị sản phẩm cao hoặc sản phẩm có chất lượng đặc biệt, yêu cầu sử dụng phức tạp đòi hỏi có sự hướng dẫn cụ thể chi tiết… + Kênh gián tiếp Kênh cấp 1: Loại kênh này việc lưu thông hàng hoá phải qua khâu trung gian là người bán lẻ. Đây chính là kênh ngắn, nó có ưu điểm thuận tiện cho người tiêu dùng, sản phẩm hàng hoá được lưu chuyển nhanh, tuy nhiên nó chỉ phù hợp với những doanh nghiệp bán lẻ lớn và có quan hệ trực tiếp đến người sản xuất. Kênh cấp 2: Việc mua bán hàng hoá phải qua nhiều khâu trung gian đó là người bán buôn và người bán lẻ. Kênh này trực thuộc loại kênh dài nó có thời gian lưu chuyển và chi phí lớn hơn các kênh trên nhưng thích hợp với điều kiện sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm, phù hợp với quan hệ mua bán của nhiều loại doanh nghiệp, vì vậy hàng hoá lưu thông qua kênh này chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ khối lượng hàng hoá lưu chuyển của nền kinh tế quốc dân. Kênh cấp 3: Kênh này ngoài hai khâu trung gian như kênh 3 còn thêm khâu môi giới trung gian. Người mô giới ở đây hoạt động rất năng động, cung cấp các thông tin cần thiết cho người bán và người mua. Tuy nhiên khả năng bị rủi ro khi áp dụng loại kênh này do bị phụ thuộc nhiều vào tư cách của người trung gian. Doanh nghiệp không trực tiếp nắm được nhu cầu của người tiêu dùng, lợi nhuận làm ra bị chia sẻ cho nhiều người. + Kết quả tuyển chọn + Kênh trực tiếp Tổ chức bán hàng tại Công ty gồm: - Các cửa hàng kinh doanh số 1, số 2, số 3. Các cửa hàng này gồm có một trưởng cửa hàng và một cửa hàng phó, các nhân viên kinh doanh trong cửa hàng. Trưởng cửa hàng là người._.