Xây dựng & phát triển chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển Công nghệ Thời Đại Mới

Nếu như trong quân sự, sự thất bại, tổn thất là sự hi sinh của những con người, là một đơn vị quân đội thậm chí là của một một lãnh thổ, thì trong kinh doanh, sự tổn thất có thể là một đoạn thị trường, một lĩnh vực kinh doanh thậm chí là của cả doanh nghiệp, một nền kinh tế. T rong quân sự, nhiều khi bên có tiềm lực quân sự mạnh, quân số đông lại là kẻ chiến bại trước một bên có tiềm lực quân sự yếu hơn, sự thất bại đó chính là sự thất bại trong “chiến lược quân sự”. Và cũng vì có sự tương đồng giữa hai lĩnh vực kinh doanh và quân sự mà người ta đã xuất hiện một thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” trong kinh doanh, nhất là trong nền kinh tế hiện đại. Có nhiều doanh nghiệp nhờ có một chiến lược kinh doanh đúng đắn đã đứng vững và phát triển mạnh mẽ trên thị trường, họ đánh bại tất cả những đối thủ, chiếm lĩnh thị trường dù cho đối thủ của họ có một tiềm lực rất lớn. Điều đó đã cho thấy, yếu tố quyết định lớn đến sự thành công của một doanh nghiệp đó chính là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Việt Nam đang trên con đường hội nhập WTO, điều đó đã tạo nên cho các doanh nghiệp trong nước một sân chơi mới với nhiều mô hình kinh doanh mới mẻ hơn. Bên cạnh đó là những thách thức mà các doanh nghiệp phải sẵn sàng đối phó để tồn tại và phát triển một cách bền vững. Bởi lẽ trong sân chơi mới này, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ phải đối phó với nhiều đối thủ cạnh tranh có sức mạnh, có tiềm lực và có chiến lược được xây dựng một cách hiệu quả hơn nhiều, các doanh nghiệp trong nước vừa phải chiếm lĩnh cho mình thị trường của các đối thủ vừa phải giữ được thị trường của mình. Sau 15 tuần được thực tập và nghiên cứu thực tế tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển Công nghệ Thời Đại Mới, một doanh nghiệp đã xây dựng một chiến lược kinh doanh khá sớm để đón đầu một lĩnh vực kinh doanh hoàn toàn mới ở Việt Nam khi đó, lĩnh vực kinh doanh Thương mại điện tử. Chiến lược mà công ty vạch ra có cả những điểm đúng đắn đã mang lại thành công cho công ty và cả những điểm còn yếu kém đang được khắc phục và hoàn thiện dần. Bằng kiến thức được tiếp thu qua nghiên cứu tại trường Đại học kinh tế quốc dân và bằng thực tiễn tại công ty, em viết chuyên đề tốt nghiệp với tên đề tài như sau: Tên đề tài: Xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh tại công ty Cổ phần Đầu tư phát triển Công nghệ Thời Đại Mới. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài. Đối tượng: - Các hoạt động về chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp thương mại. - Hoạt động chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư phát triển Công nghệ Thời Đại Mới. Phạm vi nghiên cứu của đề tài: - Phân tích tổng quan môi trường kinh doanh và ma trận SWOT trong chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp thương mại. - Phân tích một số nội dung của chiến lược kinh doanh của Công ty Cỏ phần Đầu tư phát triển Công nghệ Thời Đại Mới. Phương pháp nghiên cứu. Phương pháp luận lấy kinh tế chính trị và triết học Mac-Lenin làm cơ sở phương pháp luận nghiên cứu các vấn đề chiến lược kinh doanh. Sử dụng các phương pháp phân tích, so sánh lực lượng tương quan, kết hợp các ý với thực tế tại công ty thực tập để làm rõ các ý về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và của công ty thực tập Kết cấu chuyên đề. Chương I: Cở sở lý luận về chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Thương mại điện tử nói riêng. Chương II: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh tại công ty Cổ phần Đầu tư phát triển Công nghệ Thời Đại Mới. Chương III: Giải pháp để thực hiện các chiến lược kinh doanh tại công ty Cổ phần Đầu tư phát triển Công nghệ Thời Đại Mới. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ Khái quát về chiến lược kinh doanh (CLKD). Định nghĩa chiến lược kinh doanh. Thuật ngữ chiến lược là thuật ngữ chỉ về một nghệ thuật hoạch định, sử dụng các nguồn lực, các phương tiện để tận dụng các ưu thế và khai thác điểm yếu và các yếu tố bất lợi của đối thủ trong thời gian dài để dành chiến thắng. Thuật ngữ này bắt nguồn trong lĩnh vực quân sự, khi mà các cuộc chiến diễn ra trên quy mô lớn hơn với những chiến dịch dài hơn. Sau những sự phát triển mạnh mẽ của công nghiệp hoá với sự xuất hiện của chủ nghĩa tư bản, nền kinh tế thế giới bắt đầu chuyển sang nền kinh tế thị trường. Đồng thời, với sự phát triển nhanh chóng của sản xuất đã làm cho các sản phẩm sản xuất ra ngày càng nhiều, điều đó đã dẫn tới cung vượt quá cầu làm cho việc bán hàng trở nên khó khăn hơn và việc tiêu thụ được sản phẩm đồng nghĩa với sự tồn tại của doanh nghiệp đó. Trong hoàn cảnh đó đã xuất hiện nhiều thuật ngữ mới cho các hoạt động kinh tế, trong đó có hai thuật ngữ rất quan trọng và được chú ý nhiều là marketing và chiến lược kinh doanh (CLKD). Nếu như yếu tố để xuất hiện thuật ngữ marketing bắt nguồn từ lĩnh vực bán hàng, thì thuật ngữ CLKD lại xuất hiện khi mà tất cả các nguồn lực của doanh nghiệp điều trở nên khan hiếm hơn và yếu cầu các doanh nghiệp phải tính đến những kế hoạch trong thời gian dài hơn nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách The Concept of Corporate Strategy. Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa. Tiếp sau đó, các nhà kinh tế nỗi tiếng đã kết hợp các yếu tố của kinh doanh để hoàn thiện CLKD. Và cũng theo các nhà kinh tế nỗi tiếng, mỗi doanh nghiệp để thành công cần phải tạo nên sự khác biệt, sự khác biệt này thường phải có một quá trình để các doanh nghiệp phát hiện và tạo ra lợi thế kinh doanh từ nó. Tất cả điều đó sẽ nằm trong một chương trình hành động mang tính tổng quát, đó là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Từ những năm 60 của thế kỉ XX đến nay, chiến lược kinh doanh đã xuất hiện với nhiều định nghĩa của nhiều nhà kinh tế: - James B Quinn (Đại học Darmouth): “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp với các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thế kết dính lại với nhau”. - Alfred Chandle (Đại học Harvard): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện ccs mục tiêu đó”. - Còn theo giáo sư Michael L.Porterr, giáo sư nổi tiếng về chiến lược lãnh doanh của trường Đại học Harvad danh tiếng, năm 1996 ông cho rằng: Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanh nghiệp. Qua nhiều định nghĩa, ta đều thấy CLKD đều có nhiều điểm chung, Giáo trình “Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại” của Khoa Thương mại trường ĐH Kinh tế Quốc dân định nghĩa: Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phẩn bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong thời gian tương ứng. Những đặc điểm cơ bản của chiến lược kinh doanh là: Phướng hướng, mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, cái mà doanh nghiệp cố gắng để vươn tới trong dài hạn. Chương trình hành động tổng quan hướng tới mục tiêu kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp. Những loại hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện trên thị trường đó (sản phẩm, thị trường, quy mô). Các kế hoạch chính sách cụ thể, quan trọng của doanh nghiệp trong từng bộ phận, từng mặt hàng và từng thị trường. Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị trường đó, xác định lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Các trình tự hành động và cách thức tiến hành cũng như cách phân bổ những nguồn lực (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh và phát triển được. Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò của chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh đối với một doanh nghiệp mang một giá trị sống còn đối với doanh nghiệp đó. Nó được xem như là chiếc la bàn của những thuỷ thủ giữa đại dương, hay như những tấm bản đồ đối với một người lần đầu tiên đến một thành phố đông đúc và nhộn nhịp mà bên cạnh ông ta không có một hướng dẫn viên du lịch nào. Có thể nói, nếu thiếu đi CLKD một doanh nghiệp sẽ chỉ như là một người vô hồn bước ra đường mà không hiểu mình sẽ làm gì và đi đâu. Vì thế vai trò của CLKD đối với mỗi doanh nghiệp là rất quan trọng: - Quản trị theo CLKD sẽ giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình trong kinh doanh. Từ đó xây dựng bộ máy kinh doanh một cách phù hợp với các mục đích đó. Đây là yếu tố cơ bản để mang lại thành công cho doanh nghiệp, từ đó làm cơ sở cho việc thực hiện các kế hoạch ngắn hạn. - Trong điều kiện môi trường kinh doanh liên tục biến đổi, nhiều cơ hội được tạo ra đồng thời cũng nhiều cạm bẫy xuất hiện. Nếu như có một CLKD phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng được cơ hội, khắc phục được các rủi ro, mang lại lợi nhuận và thành công cho doanh nghiệp. - Doanh nghiệp nếu có một CLKD đúng đắn sẽ giúp cho doanh nghiệp có kế hoạch và vận dụng tốt các nguồn lực của mình, đồng thời sử dụng nguồn lực một cách tương xứng cho sự phát triển của doanh nghiệp qua từng thời kì, qua từng giai đoạn. - Sự tồn tại trên thực tế của nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới hàng chục năm qua đã khẳng định về sự khách quan trong việc phát triển. Nhiều doanh nghiệp đã có những chiến lược khá lâu dài với những tính toán và luôn sẵn sàng đón đầu các cơ hội mà người ta có thể lường trước trong tương lai. - Chiến lược kinh doanh sẽ định hướng các hoạt động của doanh nghiệp như hoạt động marketing, tiêu thụ,... Các hoạt động này sẽ được thực hiện trong một sự tổng quan của doanh nghiệp, tạo nên hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp và thành công trong việc tìm vị thế cho mình. Một số chiến lược kinh doanh cơ bản. Phân theo cấp quản lý: Phân theo cấp quản lý sẽ bao gồm hai loại chiến lược kinh doanh là chiến lược kinh doanh cấp công ty và chiến lược kinh doanh các bộ phận, đơn vị trực thuộc. - Chiến lược kinh doanh cấp công ty là chiến lược tổng thể đề cập đến vấn đề quan trọng của công ty như: lĩnh vực kinh doanh, sản phẩm và thị trường hướng tới. Bên cạnh đó chiến lược kinh doanh cấp công ty còn bao gồm cả các yếu tố về các vị trí nhân sự chủ chốt, về khoa học công nghệ và về khả năng huy động vốn để phát triển. Chiến lược kinh doanh này thường do các nhà lãnh đạo cấp cao nhất của công ty. - Chiến lược cấp cơ sở là chiến lược của các cấp cơ sở, phòng ban, đơn vị trực thuộc của doanh nghiệp. Việc xây dựng các chiến lược này, các cơ sở phòng ban, đơn vị cần dựa trên chiến lược tổng thể của công ty. Trong trường hợp đối với một công ty có quy mô không quá lớn mà có một đơn vị cơ sở thì về cơ bản chiến lược kinh doanh cấp công ty và chiến lược cấp cơ sở cơ bản là giống nhau. Phân theo phạm vi tác động của chiến lược: Phân theo tiêu chí này, CLKD được chia thành chiến lược chung và chiến lược bộ phận hợp thành. - Chiến lược chung là chiến lược của tổng thể tất cả các hoạt động của công ty. Chiến lược này chi phối, bao trùm hết các chiến lược bộ phận hợp thành trong doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp. - Chiến lược bộ phận là các chiến lược của từng lĩnh vực, từng hoạt động cụ thể của công ty. Phần lớn, các doanh nghiệp đều có các chiến lược bộ phận sau: Chiến lược về mặt hàng và dịch vụ kinh doanh. Chiến lược thị trường và khách hàng. Chiến lược cạnh tranh. Chiến lược marketing. Chiến lược phòng ngừa rủi ro trong kinh doanh. Chiến lược nghiên cứu, phát triển. Chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế. Chiến lược nhân sự. Phân theo tính chất của chiến lược kinh doanh: Mỗi một doanh nghiệp cần phải xác định được sự phát triển của doanh nghiệp của mình và của các sản phẩm và hình thức kinh doanh. Dựa trên đó, chúng ta xây dựng được cho mình các chiến lược cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển: Chiến lược tăng trưởng: Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược này là chiến lược tập trung các nguồn lực của doanh nghiệp để thay đổi các yếu tố sản phẩm hoặc thị trường với các hình thức sau: - Xâm nhập thị trường Với các cách: thuyết phục khách hàng để tăng mức mua sản phẩm cho công ty, sử dụng các hình thức khuyến mại và nhiều hình thức marketing khác; lôi kéo khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty; mua lại đối thủ cạnh tranh trên thị trường; tìm thêm khách hàng mới trên thị trường hiện tại. - Phát triển thị trường Đây là chiến lược khi xâm nhập vào một thị trường mới nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ và các đoạn thị trường mới. Thông qua các hoạt động như tìm ra giá trị mới của sản phẩm; gia tăng thêm các loại sản phẩm mới; mở thêm thị trường mới ở nhiều địa bàn mới hay tìm kiếm những khách hàng mới ở địa bàn hiện tại đang có. - Phát triển sản phẩm Doanh nghiệp khi hoạt động cần phải chú ý đến sản phẩm, đó chính là cái mà doanh nghiệp dùng để kinh doanh trên thị trường. Do đó việc phát triển sản phẩm là một điều rất quan trọng đối với mỗi một doanh nghiệp. Sản phẩm được xây dựng một chiến lược phát triển tốt thì khả năng phát triển sẽ cao hơn và có khả năng cạnh tranh lớn trước đối thủ. Có nhiều cách để có thể phát triển sản phẩm: Phát triển riêng biệt sản phẩm: về mẫu mã, tính năng, chất lượng. Phát triển danh mục các sản phẩm mới: bổ sung thêm các sản phẩm mới hoặc cải tiến các sản phẩm đang có thậm chí có thể bổ sung thêm các sản phẩm có chất lượng thấp hơn nhưng có khả năng thu hút ở một đoạn thị trường phù hợp. Chiến lược tăng trưởng theo con đường liên kết - Liên kết dọc: Liên kết giữa doanh nghiệp với các doanh nghiệp cung cấp và các nhà phân phối, bán hàng thông qua việc nắm quyền kiểm soát hoặc sở hữu đối với các doanh nghiệp này, điều này đòi hỏi doanh nghiệp cần có một chiến lược phù hợp. Đầu vào (nhà cung cấp) Doanh nghiệp Đầu ra (Nhà phân phối, bán hàng) Nếu doanh nghiệp liên kết với nhà cung cấp thì liên kết đó là liên kết ngược chiều, còn nếu doanh nghiệp liên kết với những nhà phân phối bán hàng thì đó là liên kết thuận chiều. Tuỳ theo mức độ liên kết mà doanh nghiệp có thể liên kết với tất cả các doanh nghiệp đầu vào và đầu ra, người ta gọi là liên kết toàn bộ hoặc chỉ liên kết với một số đơn vị đầu vào hoặc đầu ra, người ta gọi đó là liên kết một phần. + Liên kết ngang: Chiến lược liên kết ngang là chiến lược liên kết giữa doanh nghiệp với các doanh nghiệp khác có thể là đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm tăng tiềm lực cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh với đối thủ khác. Quá trình liên kết có thể là sự hợp tác về sản phẩm, liên doanh, mua bán cổ phần của nhau hoặc thôn tính các doanh nghiệp khác. Thành lập hoặc sát nhập các công ty con của một công ty mẹ. Các hình thức này thường có nhiều ưu điểm và cũng nhiều nhược điểm, do đó để hiệu quả cần phải có một chiến lược hợp lý trong từng hoàn cảnh và điều kiện thực tế. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm Chiến lược này thường được áp dụng khi sản phẩm của doanh nghiệp đã đi vào ổn định, có ưu thế cạnh tranh nhưng việc mở rộng thị trường gặp nhiều khó khăn. Điều đó để chia sẻ bớt rủi ro và phát triển thị trường, doanh nghiệp cần phải phát triển thêm nhiều sản phẩm mới. + Nếu các sản phẩm mới được phát triển hoàn toàn không liên quan đến sản phẩm hiện tại trên thị trường của doanh nghiệp thì gọi là đa dạng hoá ngang. + Nếu đa dạng hoá sản phẩm bằng cách phát triển, thay đổi chất lượng của sản phẩm với một công nghệ mới gọi là đa dạng hoá đồng tâm. Chiến lược ổn định: Là chiến lược nhằm ổn định vị thế, quy mô của doanh nghiệp trên thị trường trong một thời gian nhất định. Chiến lược ổn định có thể áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp hoặc chỉ cho một số bộ phận của doanh nghiệp, các bộ phận khác có thể không áp dụng chiến lược này như những bộ phận mới cần áp dụng chiến lược tăng trưởng. Chiến lược suy giảm: Khi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn, đặc biệt là sau quá trình ổn định hoặc có một cơ hội mới xuất hiện trên thị trường tốt hơn. Doanh nghiệp cần có một chiến lược kinh doanh trong việc suy giảm để chủ động ổn định và tổ chức lại hoạt động kinh doanh như cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể. - Chiến lược cắt giảm chi phí: Giảm bớt các chi phí không cần thiết, hoặc ở các bộ phận, sản phẩm không có hiệu quả. - Chiến lược thu hồi vốn đầu tư: Khi kinh doanh không hiệu quả hoặc có một cơ hội khác tốt hơn, doanh nghiệp có thể thu hồi lại vốn đầu tư để tránh thất thoát, kém hiệu quả trong đầu tư và đánh mất cơ hội. - Chiến lược thu hoạch: Là chiến lược sử dụng khi doanh nghiệp đã không còn nhìn thấy sự thành công lâu dài của sản phẩm hoặc của cả doanh nghiệp thì công ty có thể có thể tăng tối đa vòng luân chuyển tiền mặt trong thời gian ngắn, hạn chế hoặc dừng đầu tư mua các yếu tố mới. - Chiến lược giải thể: Chiến lược này giúp doanh nghiệp xác định được khi nào cần phải giải thể doanh nghiệp. Đó là khi doanh nghiệp không thể tiếp tục tồn tại được trên thị trường và cần được phá sản để tránh cho chủ sở hữu mất mát về vốn và các nguồn lực khác. Phân theo vị thế và sức mạnh của doanh nghiệp: Hãng dẫn đầu: Với vị trí là hãng có tiềm lực dẫn đầu, các doanh nghiệp này cần có chiến lược củng cố địa vị của mình, đối đầu với các doanh nghiệp khác trên thị trường thông qua việc đổi mới công nghệ sản phẩm và các hoạt động marketing và quảng cáo mạnh. Hãng thách thức: Các doanh nghiệp này trên thị trường không phải là kẻ dẫn đầu nhưng lại là doanh nghiệp lớn, có vị thế trong cạnh tranh và có khả năng thách thức với bất kì doanh nghiệp nào trên thị trường. Do đó các doanh nghiệp này cần có một chiến lược tấn công dành thị trường từ những hãng đi đầu và thâu tóm thị trường của các đối thủ yếu hơn. Hãng theo sau: Các hãng này không có thị phần và tiềm lực lớn bằng các hãng trên, do đó các hãng này cần có một chiến lược ổn định và giữ thị trường của mình và từ từ tìm kiếm các thị trường mới một cách chắc chắn. Các hãng đang tìm chỗ đứng trên thị trường: Các hãng này thường không thể kinh doanh trên một thị trường rộng lớn, do đó các hãng này thường phải phân nhỏ thị trường, sau đó lấy các đoạn thị trường có ưu thế cho mình, từ đó từng bước xây dựng lợi thế từ các thị trường này và phát triển, sau khi ổn định trên đoạn thị trường này, có thể xâm nhập vào đoạn thị trường khác. Quản trị chiến lược kinh doanh Những nét chung về quản trị chiến lược kinh doanh. Định nghĩa quản trị chiến lược. Mỗi doanh nghiệp đều cần thiết xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn để phát triển và đứng vững trên thị trường. Và việc các doanh nghiệp quản trị theo chiến lược sẽ tạo nên hiệu quả cho doanh nghiệp khi kinh doanh trên thị trường. Quản trị theo chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp có thể nắm bắt được các cơ hội lẫn nguy cơ, kết hợp với những nội lực của mình hình thành nên từng chiến lược kinh doanh cụ thể và từ đó xây dựng, điều chỉnh các chiến lược kinh doanh cho phù hợp. Như vậy: “Quản trị chiến lược kinh doanh là một phương pháp quản trị doanh nghiệp thông qua nghiên cứu môi trường kinh doanh, hoạch định nhiệm vụ dài hạn, tổ chức thực hiện và điều chỉnh các chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững, ổn định cho doanh nghiệp”. Hay người ta có thể hiểu đơn giản quản trị chiến lược là quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược kinh doanh, tình hình hoạt động và các kết quả kinh doanh, từ đó đánh giá sự thành công của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược là một chuỗi các hoạt động như tổ chức nhân sự, lãnh đạo doanh nghiệp, đầu tư phát triển công nghệ và cả phương pháp xử lý. Các bước hình thành chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Để hình thành chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp, các doanh nghiệp thường có 5 bước chính bao gồm: - Xác lập mục tiêu, sứ mệnh của doanh nghiệp. - Phân tích SWOT - Xác định mục tiêu chiến lược - Hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược - Xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Phân tích SWOT là một trong những bước rất quan trọng, quyết định đến hiệu quả của doanh nghiệp. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mô hình I: một số tiêu chí đánh giá trong ma trận SWOT: Ma trận SWOT (S) Điểm mạnh Là những thế mạnh mà doanh nghiệp có lợi thế so với đối thủ cạnh tranh: 1. Nội bộ nhân sự nhiệt tình. 2. Chất lượng về vấn đề quản lý cao. 3. Nguồn vỗn của công ty phù hợp. 4. Nhãn hiệu, uy tín và tin tưởng... (W) Điểm yếu Là những điểm hạn chế của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh: 1. Trình độ nhân viên chưa đồng đều. 2. Cơ sở vật chất công ty còn thấp. 3. Chưa có nguồn vốn lớn. 4. Hoạt động bán hàng còn kém... (O) Cơ hội Các cơ hội với doanh nghiệp là những yếu tố bên ngoài thuận lợi hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: 1. Chính trị xã hội ổn định. 2. Hệ thống pháp luật và chính sách. 3. Nền kinh tế vĩ mô và thị trường. 4. Các công trình giao thông... S/O Xây dựng các CLKD bằng cách sử dụng các điểm mạnh một cách triệt để để tận dụng các cơ hội làm động lực để tốc độ phát triển đạt cao nhất. W/O Xây dựng CLKD để có thể chủ động khắc phục các điểm yếu, tận dụng các cơ hội. (T) Nguy cơ Là các mối đe doạ đến với doanh nghiệp có thể tác động xấu tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: 1. Chính trị bất ổn. 2. Hệ thống chính sách. 3. Thị trường và các đối thủ cạnh tranh. 4. Tiến bộ khoa học công nghệ... S/T Xây dựng các CLKD dùng các điểm mạnh của mình để khắc phục các nguy cơ có thể xảy ra, chủ động trước các đe doạ (nguy cơ). W/T Các CLKD ở đây là sẵn sàng đón đầu với các nguy cơ ở có thể đến với các điểm yếu của mình, khắc phục tốt điểm yếu và hạn chế nguy cơ tác động đến những điểm yếu này. Để có thể phân tích được ma trận SWOT người ta thường đưa ra các yếu tố cho từng yếu tố trong ma trận, sau đó người ta xác định nhiệm vụ tương ứng. Theo quan điểm là lấy điểm mạnh của mình tận dụng cơ hội, sẵn sàng nhận biết và khắc phục các nguy cơ. Ngoài ra trong việc hình thành CLKD, doanh nghiệp cần phải xác định được đâu là tầm nhìn sứ mệnh đây là yếu tố đầu tiên định hướng hoạt động của doanh nghiệp. Tiếp đó doanh nghiệp cần xác định cho mình các mục tiêu đạt được trong ngắn hạn và dài hạn, kế hoạch hoạt động để đạt được các mục tiêu đó và những dự kiến về việc thay đổi các chiến lược đó trong tương lai do sự thay đổi các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu tố bên trong doanh nghiệp. Phân tích môi trường kinh doanh. Đa số các cơ hội và nguy cơ đều đến từ môi trường kinh doanh. Do đó, để có thể xây dựng được ma trận SWOT với các yếu tố cơ hội và nguy cơ thì doanh nghiệp cần phải phân tích được môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp do nhiều yếu tố tác động, tuy nhiên người ta thường chia làm hai loại là môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô là môi trường tác động đến doanh nghiệp và nằm ngoài môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp. Nó bao gồm các yếu tố cụ thể sau: Yếu tố chính trị pháp luật. Các yếu tố chính trị pháp luật tạo ra cho doanh nghiệp cơ sở pháp lý để hoạt động. Các yếu tố này có thể sẽ tạo ra động lực cho doanh nghiệp phát triển nhờ việc được bảo vệ một cách công bằng trên thị trường, nhưng cũng có thể sẽ bị những ảnh hưởng không nhỏ khi một chính sách, pháp luật thay đổi hoặc pháp luật không rõ ràng và có nhiều chính sách thiên vị và không minh bạch. Nhất là khi kinh doanh trên thị trường quốc tế với nhiều chính sách thông lệ bảo vệ cho nền sản xuất tại nước sở tại.Yếu tố này bao gồm các vấn đề liên quan sau: Sự ổn định về chính trị và đường lối ngoại giao. Sự cân bằng trong các chính sách của chính phủ. Những chiến lược của Nhà nước về kinh tế và xã hội. Sự can thiệt và điều tiết của Chính phủ đối với nền kinh tế. Sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật và hiệu lực thực thi chúng. Các chính sách bảo hộ đối với nền kinh tế và các cơ sở sản xuất. Yếu tố kinh tế. Các yếu tố về kinh tế vĩ mô ảnh hưởng đến sự tăng trưởng của từng cá thể kinh doanh. Các yếu tố về kinh tế này có nhiều nhưng chủ yếu và có ảnh hưởng lớn là tốc độ tăng trưởng kinh tế, lam pháp, tỉ lệ thất nghiệp, lãi suất, các chính sách tiền tệ, đầu tư... Các chính sách này sẽ ảnh hưởng đền cung hoặc cầu của doanh nghiệp ở cả đầu ra và đầu vào. Nó cũng tác động đến cả các đối thủ cạnh tranh, số lượng đối thủ cạnh tranh có thể sẽ tăng lên khi mà ngành đó có tốc độ tăng cao. Các yếu tố trên được xem như là “máy đo nhiệt độ của thị trường” và ảnh hưởng lớn đến dự tăng trưởng của doanh nghiệp và ngành mà doanh nghiệp kinh doanh. Yếu tố khoa học, kĩ thuật và công nghệ. Với sự phát triển như vũ bão hiện nay của khoa học kĩ thuật đang làm cho các sản phẩm mới sản xuất ra ngày càng nhiều hơn. Điều đó cũng làm cho chu kì sống của một sản phẩm giảm đi nhiều. Doanh nghiệp để có thể tồn tại được cần phải có một chiến lược nắm bắt được công nghệ, đổi mới sản phẩm. Như vậy sẽ tăng tiêu thụ, giảm chi phí kinh doanh để có được lợi nhuận cao hơn, cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. Yếu tố này nếu tận dụng tốt sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển và ngược lại, nếu không tận dụng tốt sẽ bị đối thủ cạnh tranh nắm bắt chiếm lĩnh thị trường của mình. Yếu tố điều kiện tự nhiên và cơ sở hạ tầng. Tự nhiên cũng là một yếu tố ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh rất nhiều, đặc biệt là những doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm phụ thuộc nhiều vào tự nhiên như nông sản, khai thác nuôi trồng thuỷ sản, khai thác khoáng sản. Các yếu tố tự nhiên như thiên tai, bão lũ, mưa, gió, nắng... Doanh nghiệp cần phải có chiến lược tìm hiểu về các yếu tố này để có thể tận dụng tự nhiên và phòng tránh được những rủi ro do tự nhiên gây ra. Yếu tố cơ sở hạ tầng bao gồm cở sở vật chất của quốc gia, xã hội như đường sá, cầu cống, thông tin liên lạc, mạng Internet,... Hệ thống môi trường sinh thái cũng ảnh hưởng đến doanh nghiệp, doanh nghiệp cần phải có chiến lược đối phó với các đe doạ từ các yếu tố này. Yếu tố văn hoá xã hội. Dân cư, các tập quán văn hoá cũng có những ảnh hưởng tới hoạt động của doanh nghiệp, nhất là hoạt động bán hàng. Nhiều khi người tiêu dùng chú ý nhiều đến mốt và xu hướng thời trang hơn là chất lượng của các hàng hoá. Vì thế yếu tố này cũng cần được doanh nghiệp quan tâm khi xây dựng chiến lược. Yếu tố quốc tế: Với xu hướng hội nhập mạnh mẽ như hiện nay, các doanh nghiệp trong nước cho dù có tham gia hợp tác với nước ngoài hay không đều phải chịu các yếu tố mang tính chất quốc tê. Bên cạnh phải chịu ảnh hưởng của các yếu tố trên như nền kinh tế thế giới, văn hoá trên thế giới, pháp luật hay thông lệ quốc tế, các doanh nghiệp còn chịu tác động của các yếu tố chính trị, sự cấm vận, bao vây kinh tế, hay hàng rào thuế quan có thể tác động rất lớn đến các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp xuất khẩu. Môi trường tác nghiệp. Khách hàng. Khách hàng là những cá nhân, tập thể có nhu cầu và có khả năng thanh toán về hàng hoá, dịch vụ doanh nghiệp cung cấp mà chưa được đáp ứng, thoả mãn. Đây là đối tượng hướng tới của doanh nghiệp để kinh doanh. Là bộ phận quan trọng trong hoạt động tác nghiệp của doanh nghiệp. Tuy nhiên tập hợp những khách hàng này lại là một tập hợp đa dạng và có nhiều đối tượng. Vì thế doanh nghiệp cần phải phân chia và có chiến lược kinh doanh đối với từng nhóm khách hàng. Người ta có thể chia thành các nhóm khách hàng tuỳ theo các tiêu chí: Theo mục đích mua sắm thì khách hàng được chia thành người tiêu dùng cuối, khách hàng trung gian, chính phủ hoặc các tổ chức xã hội. Theo thành phần kinh tế có khách hàng là cá nhân, tập thể hay doanh nghiệp nhà nước. Theo vùng địa lý có thể chia thành khách hàng trong vùng, ngoài vùng, trong nước và ngoài nước. Theo khối lượng mua có mua khối lượng ít, mua khối lượng lớn. Theo mối quan hệ với khách hàng có khách hàng truyền thống, khách hàng mới, khách hàng vãng lai. Các doanh nghiệp tìm hiểu, nghiên cứu về khách hàng cần chú ý đến khả năng “mặc cả” của khách hàng, qua đó sẽ xem xét đó các cơ hội và nguy cơ từ phía khách hàng, nếu khách hàng mạnh hơn, họ sẽ có nhiều quyền về giá, chất lượng, các dịch vụ đi kèm nhiều hơn. Còn nếu doanh nghiệp mạnh hơn, doanh nghiệp có quyền nhiều thời cơ hơn, có quyền tăng giá, nâng cao doanh thu, lợi nhuận. Trong nhiều trường hợp, khách hàng có nhiều điều kiện để mạnh hơn, nhưng doanh nghiệp nhờ có chiến lược đối phó đã trở nên mạnh hơn và có quyền quyết định nhiều hơn. Nhà cung ứng. Là nhà cung cấp các hàng hoá, dịch vụ đầu vào cho doanh nghiệp và cho cả đối thủ kính doanh. Đó là cung cấp các yếu tố như lao động, vốn kinh doanh, nguyên vật liệu, thiết bị máy móc, vận chuyển... Và cũng tuỳ theo các tiêu thức mà người ta có thể phân loại các nhà cung ứng. Cũng như khách hàng, nhà cung ứng cũng có thể mặc cả với doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp mạnh hơn, doanh nghiệp có thể tác động và đòi giá thấp hơn cũng như sẽ giảm được nguy cơ hơn từ phía nhà cung ứng. Còn nếu doanh nghiệp yếu hơn nhà cung ứng, doanh nghiệp có thể gặp phải nhưng nguy cơ bị nhà cung ứng tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm... Trung gian thương mại. Đây là lực lượng giúp cho doanh nghiệp phân phối, quảng cáo hàng hoá. Họ là lực lượng tiếp cận trực tiếp với các đối tượng khách hàng và là cầu nối quan trọng của doanh nghiệp với khách hàng trên thị trường. Vì thế, nếu doanh nghiệp tận dụng và có chiến lược phát triển tốt lực lượng này sẽ giúp cho khâu lưu thông trở nên nhanh chóng hơn. Ngược lại, nếu hoa hồng hay lợi nhuận mà họ thu được quá thấp sẽ khiến cho họ quay sang với các đôố thủ cạnh tranh, nó tạo nên một nguy cơ lớn trong việc tiêu thụ và cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh. Là lực lượn._.g kinh doanh các hàng hoá, dịch vụ tương tự hoặc thay thế được sản phẩm của doanh nghiệp. Đây là trở lực lớn nhất trong kinh doanh của các doanh nghiệp buộc các doanh nghiệp phải vượt qua. Nếu đối thủ cạnh tranh mạnh sẽ chiếm được nhiều thị trường và khách hàng hơn, thậm chí sẽ cướp đi thị trường của doanh nghiệp làm cho doanh nghiệp không bán được sản phẩm. Ngược lại, nếu đối thủ cạnh tranh yếu hơn sẽ là cơ hội để doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường, tăng thị phần. Theo nhiều tiêu chí mà người ta có thể chia dối thủ cạnh tranh thành nhiều đối tượng: Theo sức mạnh của đối thủ cạnh tranh có: Hãng dẫn đầu. Hãng thách thức. Hãng theo sau. Hãng đang tìm chỗ đứng trên thị trường. Theo sản phẩm của đối thủ cạnh tranh: Đối thủ sản phẩm: là các đối thủ đưa ra những sản phẩm giống như doanh nghiệp cả về hình dáng, mẫu mã, giá cả và cùng hướng vào mộ nhóm khách hàng tương tự. Đối thủ cạnh tranh cùng đưa ra một số loại sản phẩm. Đối thủ canh tranh hoạt động trên cùng một lĩnh vực. Đối thủ cùng cạnh tranh để phân chia một nhóm khách hàng. Theo tính chất cạnh tranh: Cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp về cùng loại sản phẩm. Cạnh tranh bằng những sản phẩm thay thế. Đối thủ tiềm tàng. Trên thực tế, doanh nghiệp khi bước vào kinh doanh đều phải chịu sự cản trở rất lớn từ đối thủ cạnh tranh. Đây cũng là lực lượng chủ động trong việc tấn công, tranh giành thị trường với doanh nghiệp, ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của doanh nghiệp. Vì thế trong quá trình quản trị chiến lược kinh doanh đối tượng này luôn được chú ý đặc biêt, và xây dựng thành một hệ thống chiến lược cạnh tranh. Công chúng. Là lực lượng có quyền lợi thực tế hay và hiển nhiên hay tác động đến khả năg của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Bao gồm xã hội, báo chí, chính quyền, công chúng tích cực và công chúng nội bộ công ty. Công chúng có thể là cơ hội với doanh nghiệp nhưng ngay trong thời gian ngắn có thể thành nguy cơ đối với doanh nghiệp. Quan hệ công chúng rất phức tạp đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nghiên cứu, thấu hiểu, hướng dẫn, liên kết họ. Doanh nghiệp cần phải bỏ công sức, chi phí để nghiên cứu nó. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu. Định nghĩa và vai trò của điểm mạnh, điểm yếu trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Là một bộ phận trong ma trận SWOT trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Việc phân tích, nghiên cứu điểm manh, điểm yếu là rất quan trong. Nhờ vào việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc tận dụng thời cơ, khắc phục rủi ro, tạo nên sức mạnh to lớn trong kinh doanh. Điểm mạnh là tất cả các nguồn lực mà doanh nghiệp có thể huy động, sử dụng được cho hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả cao hơn đối thủ cạnh. Điểm yếu là tất cả những thuộc tính làm suy giảm tiềm lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần xác định đúng đâu là thế mạnh của doanh nghiệp và đâu là điểm yếu, đôi khi có những yếu tố mà đối với doanh nghiệp vừa mang lại những điểm mạnh, vừa mang những điểm yếu. Việc xác định chính xác điểm mạnh và điểm yếu sẽ giúp cho doanh nghiệp xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn, tác động tốt đến các yếu tố khác của quản trị kinh doanh. Từ đó có những kế hoạch để phát huy những điểm mạnh trước đối thủ và chủ động phòng tránh, đối phó, khắc phục các điểm yếu để tránh đối thủ tấn công. Vì thế việc phân tích đúng đắn điểm mạnh, điểm yếu sẽ xây dựng đúng đắn chiến lược kinh doanh. Các yếu tố cơ bản cấu thành điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp thương mại. Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm mặt hàng kinh doanh và cơ cấu kinh doanh; nhãn hiệu và chu kỳ sống của sản phẩm. Quản lý vật tư với những hoạt động tạo nguồn cung cấp vật tư cho sản xuất, hoạch định và kiểm soát sản phẩm, phân phối sản phẩm đầu ra. Hoạt động marketing bao gồm phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra thực hiện kế hoạch marketing của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực với quá trình sắp xếp nhân sự, đào tạo nhân sự và điều động nhân sự sao cho hợp lí về cơ cấu và số lượng hợp lý, về trình độ và kĩ năng của người lao động và trình độ quản lý bộ máy lãnh đạo doanh nghiệp. Nghiên cứu, phát triển nhằm đổi mới sản phẩm, cải tiến và phát triển sản phẩm... nhằm tạo nên lợi thế từ việc đổi mới công nghệ kĩ thuật. Quy trình quản trị chiến lược kinh doanh. Như trên chúng ta đã biết, quản trị chiến lược là một phương pháp quản trị, một quá trình tuần hoàn nhằm thực hiện các chiến lược của công ty, người ta xác định quản trị chiến lược có 3 bước cơ bản theo sơ đồ sau. Xây dựng, phân tích CLKD Thực hiện CLKD Lựa chọn CLKD Xây dựng, phân tích chiến lược kinh doanh. Xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh là bước cơ bản mang ý nghĩa quan trọng đối với quản trị chiến lược của doanh nghiệp cũng như sự phát triển của doanh nghiệp. Để xây dựng và phân tích có thể sử dụng nhiều phương pháp và trình tự khác nhau tuỳ vào từng doanh nghiệp. Do đó lựa chọn phương pháp và trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định đối với quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Các phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp có thể sử dụng các cách xây dựng là: a, Xây dựng từ dưới lên trên. Các cấp cơ sở hoạch định các chiến lược cho mình, sau đó gửi lên cho phòng ban cấp trên trực tiếp, các cấp này gửi lên cho lãnh đạo doanh nghiệp. Căn cứ vào các chiến lược của các cấp cơ sở này mà doanh nghiệp đưa ra cho mình một chiến lược chung nhất cho toàn bộ doanh nghiệp. Như vậy, các chiến lược cấp đơn vị trực thuộc sẽ làm cơ sở để xây dựng chiến lược của cả doanh nghiệp trong thời gian tương ứng. b, Xây dựng chiến lược từ trên xuống dưới. Lãnh đạo doanh nghiệp dựa trên những kinh nghiệm, kiến thức và các phân tích cụ thể để xây dựng một chiến lược kinh doanh chung cho cả doanh nghiệp. Sau đó phổ biến cho các phòng ban chức năng xây dựng chiến lược riêng cho mình. Tiếp nữa là các phòng ban chức năng gửi các chiến lược của lãnh đạo doanh nghiệp và các chiến lược của mình cho các đơn vị trực thuộc để xậy dựng các chiến lược kinh doanh tương ứng. Với cách xây dựng này, chiến lược của cấp lãnh đạo công ty làm cơ sở cho các đơn vị trực thuộc xây dựng các chiến lược cụ thể của mình. Các chiến lược của các cấp cơ sở phải được xây dựng đảm bảo tính thống nhất của kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. c, Xây dựng CLKD theo phương pháp hỗn hợp. Từ dưới lên trên Lãnh đạo doanh nghiệp Từ trên xuống dưới CLKD cấp doanh nghiệp 4 1 Lãnh đạo phòng ban CLKD cấp phòng ban 3 2 Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc CLKD các đơn vị trực thuộc Phương pháp này được sử dụng khá nhiều trong thực tế, nó bao gồm: Lãnh đạo doanh nghiệp phổ biến mục tiêu, dự kiến về CLKD. (1) Bộ phận chức năng phổ biến dự kiến chiến lược của mình và phổ biến cho các đơn vị trực thuộc. (2) Các đơn vị trược thuộc xây dựng chiến lược và gửi cho cấp trên. (3) Các bộ phận chức năng sẽ tổng hợp các chiến lược của cấp dưới và tổng hợp thành chiến lược của cấp mình, sau đó gửi lãnh đạo công ty để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của cả doanh nghiệp. (4) Trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh. Trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh được thể hiện qua việc phân tích ma trận SWOT của công ty bao gồm: Phân tích các yếu tố từ môi trường, cơ hội và nguy cơ. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Đánh giá chiến lược kinh doanh đã xây dựng. Lựa chọn chiến lược kinh doanh. Quá trình này liên quan tới các kỳ vọng, mong muốn của những nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp để xác định được các tuỳ chọn chiến lược đã được xây dựng, sau đó đánh giá và chọn lựa các tuỳ chọn chiến lược. Để đảm bảo đánh giá và lựa chọn chiến lược một cách đúng đắn thì ta cần thực hiện một số yều cầu: Chiến lược phải đảm bảo được mục tiêu chung, bao trùm và rõ ràng. Chiến lược phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi. Đảm bảo tính hiệu quả lâu dài trong kinh doanh. Đảm bảo tính liên tục, kế thừa của chiến lược. Đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên. Cũng như việc xây dựng chiến lược kinh doanh, lựa chọn chiến lược kinh doanh cũng cần có các bước sau: Nhận biết chiến lược hiện tại Phân tích danh mục vốn đầu tư Lựa chọn chiến lược Đánh giá chiến lược đã chọn Nhận biết chiến lược kinh doanh hiện tại cúa công ty. Bước này nhằm xác định vị trí hiện tại của công ty và những chiến lược mà công ty đang theo đuổi trong giai đoạn đầu. Phân tích danh mục vốn đầu tư bao gồm các bước sau: + Chọn cấp quản trị để phân tích. + Xác định đơn vị phân tích. + Chọn phương chiều của ma trận vôn đầu tư. + Thu thập và phân tích dữ liệu. + Thiết lập và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư. Lựa chọn chiến lược. Đánh giá chiến lược. Việc đánh giá lại chiến lược kinh doanh là khâu cuối cùng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh trước khi đưa vào thực hiện thực tế. Bước này nhằm đánh giá để trả lời các câu hỏi sau: + Chiến lược đề ra có phù hợp với môi trường kinh doanh và nguồn lực của doanh nghiệp (tài chính, vật chất, nhân lực...) hay không? + Chiến lược đề ra có phù hợp với đường lối, quan điểm lãnh đạo không? + Chiến lược đề ra có nhiều rủi ro không và các rủi ro đó có thể chấp nhận được không? + Có phù hợp với chu kì sống của sản phẩm và tiềm năng trên thị trường? + Có chiến lược nào khác hiệu quả hơn hay không? Thực hiện chiến lược kinh doanh. Thực hiện chiến lược kinh doanh là quá trình hiện thực hoá chiến lược kinh doanh, biến các ý tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch kinh doanh cụ thể phù hợp với điều kiện thực tiễn của doanh nghiệp theo từng thời gian. Các hoạt động chủ yếu của việc thực hiện chiến lược kinh doanh là: Xây dựng các kế hoạch kinh doanh ngắn hạn. Soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và chiến lược kinh doanh đã lựa chọn. Phân phối, điều chỉnh các nguồn lực. Tổ chức bộ máy thực hiện kinh doanh chiến lược. Triển khai các kế hoạch nghiệp vụ kinh doanh. Tổ chức đánh giá lại chiến lược kinh doanh và môi trường kinh doanh. Đặc điểm chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thương mại điện tử. Đặc điểm của kinh doanh thương mại điện tử (TMĐT). Định nghĩa thương mại điện tử. Hiện nay TMĐT khá phổ biến trên thế giới, nhưng chưa có một định nghĩa thống nhất về TMĐT trên thế giới. Có rất nhiều định nghĩa về TMĐT trên thế giới, nhưng định nghĩa phổ biến nhất là: “Thương mại điện tử là việc sử dụng các phương pháp điện tử để làm thương mại hay nói cách khác là việc trao đổi thông tin thương mại thông qua các phương tiện công nghệ điện tử mà không cần in ra giấy trong bất cứ công đoạn nào của toàn bộ quá trình giao dịch”. (Theo giáo trình Kinh tế thương mại – Bộ môn Kinh tế Thương mại – ĐH Kinh tế Quốc dân). Do định nghĩa về thương mại cũng tồn tại hai nhóm định nghĩa nên định nghĩa về TMĐT cũng được xếp vào hai nhóm định nghĩa chính sau: Định nghĩa theo nghĩa hẹp: Theo nghĩa hẹp của thương mại thì thương mại điện tử chỉ đơn thuần bó hẹp trong việc mua bán hàng hóa và dịch vụ thông qua các phương tiện điện tử, nhất là qua Internet và các mạng liên thông khác. Định nghĩa theo nghĩa rộng: Theo nghĩa rộng thì thương mại bao gồm toàn bộ các hoạt động kinh doanh trên thị trường được hiểu như là các hoạt động kinh tế nhằm mục tiêu sinh lợi của các chủ thể kinh doanh trên thị trường. Vì vậy hiểu theo nghĩa rộng TMĐT là toàn bộ chu trình và các hoạt động kinh doanh liên quan đến các tổ chức hay cá nhân tiến hành hoạt động mua bán hàng hoá, dịch vụ, tài chính, đầu tư và các hoạt động thương mại khác sử dụng các phương tiện điện tử và công nghệ xử lý thông tin số hoá. Bao quát hầu hết các lĩnh vực hoạt động kinh tế, trong đó hoạt động mua bán hàng hoá và dịch vụ chỉ là một phạm vi rất nhỏ trong thương mại điện tử. Theo ước tính đến nay, thương mại điện tử có tới trên 1.300 lĩnh vực ứng dụng. Bản chất của thương mại điện tử. TMĐT thực chất mang bản chất là các hoạt động thương mại, bởi nó cũng có các chu trình hoạt động rõ ràng giống như các hoạt động thương mại khác. Các lĩnh vực kinh doanh của các hoạt động thương mại đều có thể tiến hành thông qua các phương tiện điện tử. Nhờ công nghệ điện tử hiện nay rất phát triển nên các chu trình tiến hành các hoạt động thương mại thông qua các phương tiện điện tử hoàn toàn có thể diễn ra một cách dễ dàng. Hoạt động của nó có liên quan đến rất nhiều hoạt động khác. Ví dụ như bán hàng điện tử có liên quan đến hoạt động chuyển phát và giao nhận hàng hoá, … Thương mại được hiểu là các hoạt động kinh doanh, do đó TMĐT cũng được hiểu là các hoạt động kinh doanh điện tử. Hơn nữa các hoạt động này đòi hỏi cao về mặt kỹ thuật công nghệ thông tin, về nguồn nhân lực, tính pháp lý. Hoạt động kinh doanh điện tử (hay TMĐT) là hoạt dộng đòi hỏi phải có kiến thức đa dạng. Ngoài phải am hiểu các kiến thức về thương mại ra bạn còn phải am hiểu về điện tử và công nghệ thông tin. Ngoài ra TMĐT là hoạt động thương mại gián tiếp giữa hai chủ thể thông qua các phương tiện điện tử, nên dễ nảy sinh những vấn đề gian lận, thiếu trung thực, thiếu tính hợp tác của các bên dễ làm cho phát sinh những mâu thuẫn. Do đó cần phải có những thể chế pháp lý cao, cụ thể và đầy đủ để điều tiết các mâu thuẫn trên, đảm bảo quyền lợi cho các bên tham gia. Đánh giá về môi trường kinh doanh thương mại điện tử. Môi trường vĩ mô. Cũng giống như kinh doanh thương mại truyền thống, kinh doanh TMĐT cũng có những môi trường vĩ mô tương tự. Có điều ảnh hưởng của môi trường vĩ mô đối với doanh nghiệp là lớn hơn. Hoạt động TMĐT chịu ảnh hưởng rất lớn từ yếu tố pháp luật. TMĐT đa phần là hoạt động trao đổi gián tiếp của các chủ thể thông qua hệ thống mạng Internet và các phương tiện truyền thông khác. Do đó nếu không có một hệ thống luật pháp hoàn chỉnh điều tiết nó sẽ dễ xảy ra những tranh chấp. Đặc biệt với hệ thống luật pháp về TMĐT điện tử hiện nay ở Việt Nam thì các doanh nghiệp TMĐT cần có nhiều chú ý hơn đến yếu tố này. Yếu tố tập quán văn hoá cũng có nhiều ảnh hưởng đến hoạt động này, bởi tập quán văn hoá của người Việt. Khách hàng vẫn còn nhiều do dự và thiếu tin tưởng khi mua hàng qua mạng bởi rủi ro cao. Hơn nữa xu hướng của họ là muốn trực tiếp nhìn thấy và lựa chọn sản phẩm. Yếu tố tiến bộ khoa học công nghệ và kĩ thuật có ảnh hưởng rất lớn đối với các hoạt động này bởi đặc thù của TMĐT là liên quan đến công nghệ cao, công nghệ điện tử. Do đó để kinh doanh hiệu quả, các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ khoa học công nghệ và thiết bị kĩ thuật, tiếp thu nhanh chóng các tiến bộ khoa học trên thế giới.. Tạo điều kiện dễ dàng trong kinh doanh. Yếu tố kinh tế cũng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp TMĐT như sự tăng trưởng của nền kinh tế và mức sống được nâng cao tạo nên những điều kiện thuận lợi cho sự phát triển công nghệ thông tin, trình độ nhận thức người dân tăng lên. Đặc biết trong mấy năm gần đây, TMĐT ở nước ta có tốc độ phát triển nhanh chóng. Môi trường tác nghiệp. Cũng giống như doanh nghiệp kinh doanh thương mại truyền thống, môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp TMĐT cũng bao gồm: khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh, trung gian thương mại và công chúng. Bên cạnh đó có một môi trường mang tính đặc thù hơn của TMĐT là môi trường mạng và Internet. Nó chịu sự ảnh hưởng không nhỏ của hệ thống mạng bao gồm tốc độ mạng, kĩ năng sử dụng mạng,... CHƯƠNG II: XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ THỜI ĐẠI MỚI Giới thiệu về công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ Thời Đại Mới. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. Tên công ty: Công ty Cổ phần Đầu tư Phát triển Công nghệ Thời Đại Mới. Tên tiếng Anh: New Age Technology Development Investment J.S.C Lĩnh vực kinh doanh: Thương mại điện tử (TMĐT). Sàn giao dịch điện tử: www.megabuy.vn Trụ sở chính tại: Số 3 Ngõ 35 – Cát Linh – Đống Đa – Hà nội. Điện thoại: 04-2750550 ;        Fax: 04-7366570 Lịch sử kinh doanh của công ty là một phòng kinh doanh của Công ty TNHH H&B được thành lập từ năm 2001. Từ năm 2004, phòng kinh doanh này đã tách ra trở thành công ty CP Đầu tư Phát triển Công Nghệ Thời Đại Mới theo giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 0103011136 của Sở Kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội ngày 09/03/2004. Đến tháng 3/2006, công ty CP Đầu tư Phát triển Thời Đại Mới chính thức hoạt động độc lập và trở thành công ty đi đầu trong lĩnh vực Thương mại điện tử. Và đến nay, Công ty đã trở thành công ty hàng đầu trong lĩnh vực kinh doanh, phân phối các sản phẩm công nghệ cao bằng cách áp dụng hình thức bán hàng trực tuyến trên mạng Internet (thương mại điện tử) tại Việt Nam. Với bề dầy kinh nghiệm trong nhiều năm liên tục lớn mạnh và phát triển, hiện nay công ty đã xây dựng được một thương hiệu có uy tín. Năm 2004, để phục vụ cho việc bán hàng, Công ty đã xây dựng và cho ra đời sàn siêu thị điện tử www.megabuy.vn (sàn B2B và B2C). Sự ra đời của sàn siêu thị điện tử đã tạo nên bước đột phá trong việc cung cấp hàng hoá và dịch vu đến khách hàng thông qua mạng Internet và các công cụ công nghệ thông tin khác của Công ty Thời Đại Mới. Từ năm 2001, sau khi thành lập phòng kinh doanh, do uy tín, kinh nghiệm còn chưa lớn, phòng đã hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng trực tiếp và kinh doanh thông thường. Nhưng với việc ra đời sàn giao dịch www.megabuy.vn và thành lập công ty vào năm 2004, công ty đã phát triển với quy mô nhanh. Ngày 9/3/2006, công ty chính thức đăng kí kinh doanh độc lập trong lĩnh vực thương mại điện tử với đa dạng nhiều mặt hàng. Ngày 6/3/2007 công ty đã đăng kí kinh doanh lần thứ 2, do sự phát triển thêm của nhiều ngành hàng cũng như quy mô về vốn, lao động… Cũng từ khi cho ra đời siêu thị điện tử www.megabuy.vn, siêu thị điện tử này luôn nằm trong tốp những sàn thương mại điện tử hàng đầu của Việt Nam qua cuộc bầu chọn thường niên của TrustVn (Vụ Thương mại điện tử - Bộ Công Thương) qua website www.trustvn.gov.vn. Năm 2006, sàn www.megabuy.vn được bình chọn đứng thứ 2 trong các web thương mại điện tử ở Việt Nam. Đến năm 2007, website tuy chỉ còn đứng thứ 4 trong các website thương mại điện tử ở Việt Nam, nhưng tốc độ phát triển lại tăng rất lớn. Trong những năm 2006, 2007, công ty đã không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, chế độ hậu mãi. Số nhân viên được đào tạo và tuyển chọn một cách kĩ càng không ngừng tăng lên để đáp ứng với sự tăng trưởng nhanh của các ngành hàng trên siêu thị. Cùng với đó là sự phát triển nhanh của CNTT, đặc biệt là Internet đã giúp cho Thương mại điện tử trong nhưng năm qua không ngừng phát triển một cách nhanh chóng. Điều đó đã tạo nên mức tăng trưởng vượt bậc của khách hàng TMĐT. Với một thương hiệu đã khẳng định uy tín của mình trong lĩnh vực TMĐT, www.megabuy.vn đã là địa chỉ tìm đến của nhiều khách hàng. Qua nhiều năm phát triển trong lĩnh vực TMĐT bán lẻ và nhất là trong hai năm 2006 và 2007, công ty đã có được một nền móng vững chắc để có thể có những chiến lược phát triển nhanh và mạnh hơn trong tương lai với TMĐT. Bên cạnh đó là một chiến lược đào tạo nhân sự cả về kinh doanh lẫn kĩ thuật nhằm tạo hơn nữa niềm tin trong khách hàng, vươn ra thị trường quốc tế. Tầm nhìn, sứ mệnh và nhiệm vụ kinh doanh của công ty. Tầm nhìn, sứ mệnh của công ty: Nỗ lực hướng tới mục tiêu phát triển bền vững và trở thành một công ty công nghệ hàng đầu của Việt Nam mang tầm cỡ quốc tế trong lĩnh vực phân phối bán lẻ dựa vào phát triển kênh bán hàng trực tuyến và phát triển chuỗi cửa hàng bán lẻ các sản phẩm công nghệ cao liên quan dành cho văn phòng, cơ quan, nhà máy, xí nghiệp, trường học. Dựa vào nội lực của chính mình và mở rộng hợp tác với các công ty, tập đoàn công nghệ, các tập đoàn phân phối và bán lẻ trong và ngoài nước. Công ty mang tới những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, đem lại lợi nhuận cho công ty và cá nhân các thành viên trong công ty. Cho sự nghiệp phát triển công nghệ và sự thịnh vượng của đất nước nói chung. Công ty mở rộng hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước để làm chủ và đi đầu các công nghệ mới, nhất trong lĩnh vực công nghệ thông tin, internet và thương mại điện tử. Xây dựng niềm tin đối với đối tác một cách lâu dài và bền vững. Xây dựng được đội ngũ nhân viên giàu tri thức, kỷ luật cao, có tinh thần đoàn kết, năng động - sáng tạo trong tư duy. Các hành động phát triển dựa trên một nền tảng quy trình sản xuất và công nghệ tiên tiến, hiện đại, theo các tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000, hệ thống quản lý tiên tiến chuyên nghiệp và tin học hóa ở mức độ cao, nhằm giảm thiểu thời gian chuyển giao giữa các khâu trong hoạt động kinh doanh. Xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp với những nét đặc thù đậm đà bản sắc dân tộc kết hợp với phong cách chuyên nghiệp của các nước tiên tiến, làm nền tảng để vận hành bộ máy công ty đi đến thành công trong tương lai. Nhiệm vụ kinh doanh: Xây dựng kênh bán hàng trực tuyến hàng đầu tại Việt nam để phân phối và bán lẻ hàng hóa (B2B và B2C), sử dụng các công cụ website, phần mềm quản lý điều hành hoạt động kinh doanh chuyên nghiệp, công cụ quản trị, truyền thông, chuyên nghiệp nhanh chóng hiệu quả để kết nối hàng trăm nhà nhập khẩu, phân phối chuyên nghiệp, hàng nghìn đại lý, cộng tác viên bán hàng trên khắp cả nước, khả năng cung cấp hàng chục nghìn sản phẩm công nghệ mới nhất, chất lượng tốt nhất, giá cả cạnh tranh đi kèm dịch vụ hoàn hảo. Phát triển chuỗi siêu thị cung cấp bán lẻ các sản phẩm bao gồm dành cho văn phòng, sản phẩm tiêu dùng tại các trung tâm lớn như Hà nội, TP HCM, Đà nẵng để bán hàng trực tiếp cho khách hàng tới mua sắm Trở thành nhà thầu chuyên nghiệp cung cấp các giải pháp tổng thể về công nghệ thông tin, viễn thông, giải pháp cho văn phòng hiện đại, thông minh, giải pháp an ninh cho nhà máy, xí nghiệp, siêu thị, giải pháp tổng thể cho trường học như phòng vi tính, phòng học đa năng, phòng thí nghiệm, nội thất trường học, thư viện...Tập trung vào khối khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, khối chính phủ, khu vực doanh nghiệp liên doanh nước ngoài, các khu công nghiệp. Tình hình kinh doanh, tài chính, nhân sự của công ty. Tăng trưởng, doanh số, lợi nhuận và vốn: Sau hơn 3 năm xây dựng và hoạt động, công ty đã bước đầu đạt được nhiều thành công lớn, đặc biệt là trong hoạt động kinh doanh. Sự tăng trưởng liên tục và đều đặn, quy mô doanh nghiệp không ngừng tăng về cơ cấu sản phẩm cũng như mức doanh số. Trong đó dự phát triển của công ty có một dấu ấn đậm nhất, mạnh mẽ và bất ngờ lớn là trong hai năm 2006 và 2007. Dưới đây là một số số liệu về tình hình kinh doanh của công ty qua các năm: Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu Mã Năm 2006 Năm 2007 Tỉ lệ tăng 07/06 (%) 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 7.293.585.879 9.103.634.991 124,82% 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 02 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 10 7.293.585.879 9.103.634.991 124,82% 4. Giá vốn hàng bán 11 6.664.214.698 8.034.568.847 120,56% 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 20 629.371.181 1.069.066.144 169,86% 6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 2.894.871 3.465.876 119,72% 7. Chi phí tài chính 22 8. Chi phí quản lý kinh doanh 24 611.206.284 764.645.829 125,10% 9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 30 21.059.768 307.886.191 1461,96% 10. Thu nhập khác 11. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 50 21.059.768 307.886.191 1461,96% 12. Chi phí thuế thu nhập doanh nghiệp 51 5.896.735 86.208.133 1461,96% 13. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 60 15.163.033 221.678.057 1461,96% Tốc độ tăng trưởng đã tăng một cách đáng kể với mức tăng hàng năm đạt từ 20-25%, với mức doanh thu thuần đạt trên 9 tỉ năm 2007. Sự tăng trưởng này nhờ vào những chiến lược kinh doanh mà công ty đã xây dựng, đặc biệt là chiến lược quảng bá về TMĐT và công ty, chiến lược tăng trưởng tập trung vào một số ngành nghề có sự phát triển cao, và các ngành nghề có xu hướng ổn định. Hoạt động kinh doanh của công ty hiện nay đang được tiến hành khá mạnh mẽ và đổi mới liên tục. Sự tăng trưởng theo ba hướng cơ bản là: mở rộng, đa dạng các mặt hàng trên siêu thị điện tử; cung cấp hàng có chất lượng cao và khả năng phục vụ nhanh và tốt nhất. Sau khi thành lập năm 2004, mức tăng trưởng của công ty không ngừng tăng lên với tốc độ khá cao. Đặc biệt trong hai năm 2006 và 2007 tốc độ tăng trưởng rất cao. Hệ thống nhân viên kinh doanh được phân chia theo từng ngành hàng, mỗi nhóm nhân viên phụ trách một hoặc một số nghành hàng trên siêu thị điện tử. Các gian hàng được mở rộng và ngày càng đa dạng các sản phẩm ngay trong cùng một ngành hàng. Phương trâm kinh doanh của công ty là “Mang lại cho khách hàng nhiều lợi thế nhất khi mua hàng của công ty”. Vói quy mô năm 2005, chỉ có 4 nghành hàng chính là Máy tính; linh kiện máy tính, thiết bị tin học; thiết bị và máy văn phòng và đồ mọi thất. Trong đó chỉ có 10 gian hàng nhỏ. Đến năm 2006, công ty để mở rộng thêm 4 ngành hàng nữa, số gian hàng nhỏ tăng lên trên 25 gian hàng. Và đến năm 2007, công ty đã hoàn thành cơ cấu các gian hàng như hiện nay với 8 ngành và 40 gian hàng con. Nhiều mặt hàng nhờ đầu tư tìm hiểu và lựa chọn nhà cung cấp có chất lượng nên đã trở thành nguồn hàng chủ lực của công ty như máy tính, thiết bị điện tử, đồ nội thất… Các sản phẩm kinh doanh chính của công ty: Máy tính, thiết bị tin học. Thiết bị văn phòng. Điện tử cầm tay. Thiết bị viễn thông, thiết bị mạng. Nội thất văn phòng và trường học. Linh kiện máy tính. Đồ gia dụng và công nghiệp. Văn phòng phẩm. Tình hình nhân sự của công ty: Hiện nay công ty có 46 nhân viên và một số vị trí khác không chính thức như là các cộng tác viên. Trong sô nhân viên trên thì Phòng kinh doanh chiếm một số lượng đông nhất với 25 nhân viên. Các nhân viên của công ty đa phần đều là những cử nhân của các trường đại học, cao đẳng (1 thạc sĩ, 30 người tốt nghiệp đại học, 13 người tốt nghiệp cao đẳng và chỉ có 2 người là tốt nghiệp từ các trường trung cấp. Trong đó chủ yếu là cử nhân của các trường trong khối ngành kinh tế và công nghệ thông tin. Số nhân viên làm việc lâu năm chiếm trên 40 % số nhân viên, gần 50 % nhân viên đã làm việc được trên 1 năm và số nhân viên mới chỉ chiếm 10 %, đa số các nhân viên khi mới tiếp xúc với lĩnh vực mới TMĐT đều rất bỡ ngỡ, nhưng sau một thời gian ngắn, đã bắt nhịp với công việc và làm rất tốt. Kỉ luật của công ty luôn được công ty coi trọng, các vi phạm đều có hình thức phạt tương ứng, những trường hợp tái phạm nhiều lần sẽ bị xử phạt một cách nghiêm khăc, nặng nhất là buộc thôi việc. Một phương pháp công ty sử dụng là phạt thẻ đối với nhân viên vi phạm để đánh giá mức độ vi phạm cũng như mức độ tái phạm của nhân viên. Thẻ được chia làm hai loại là thẻ vàng và thẻ đỏ. Mức đối với thẻ vàng là chỉ áp dụng cho nhân viên mắc những khuyết điểm nhẹ, nhưng khuyết điểm mà không do cố tình hoặc là do sơ suất của nhân viên mà chưa gây thiệt hại lớn cho công ty. Thẻ đỏ là mức phạt đối với những lỗi nghiêm trọng cho công ty, lỗi cố tình vi phạm các quy định của công ty, bị hai thẻ vàng cùng về một lỗi... Mức hình phạt cao nhất được áp dụng là đuổi việc đối với những nhân viên gây những thiệt hại đặc biệt nhiêm trọng, vô kỉ luật, chống đối. Tình hình tài chính của công ty: Bảng 1. Bảng cân đối kế toán năm 2006 và 2007: Đơn vị tính: VNĐ Loại Mã Năm 2006 Năm 2007 Tỉ lệ 07/06 TÀI SẢN A – TÀI SẢN NGẮN HẠN 100 1.625.792.359 2.122.352.447 130,54% I. Tiền và các khoản tuơng đương tiền 110 986.179.553 1.242.586.236 126,00% III. Các khoản phải thu ngắn hạn 130 391.940.630 550.453.440 140,44% 1. Phải thu của khách hàng 131 391.940.630 535.687.660 136,68% 2. Trả trước cho người bán 132 14.765.780 - IV. Hàng tồn kho 140 247.360.905 328.765.985 132,91% V. Tài sản ngắn hạn khác 150 311.271 546.786 175,66% 1. Thuế và các khoản khác phải thu NN 152 311.271 546.786 175,66% B – TÀI SẢN DÀI HẠN 200 118.122.547 184.868.197 156,51% I. Tài sản cố định 210 118.122.547 184.868.197 156,51% 1. Nguyên giá 211 119.916.198 187.675.967 156,51% 2. Giá trị hao mòn luỹ kế 212 (1.793.651) 2.807.170 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 250 1.743.914.906 2.307.220.644 132,30% NGUỒN VỐN A - NỢ PHẢI TRẢ 300 648.751.873 784.263.188 120,89% I. Nợ ngắn hạn 310 648.751.873 784.263.188 120,89% 1. Vay ngắn hạn 311 11.000.000 - 2. Phải trả người bán 312 584.347.108 670.640.865 114,77% 3. Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 314 126.547 165.450 130,74% 4. Các khoản phải trả ngắn hạn khác 318 64.278.218 102.456.873 159,40% II. Nợ dài hạn 320 - - - B - VỐN CHỦ SỞ HỮU 400 1.095.163.033 1.547.957.456 141,34% I. Vốn chủ sở hữu 410 1.095.163.033 1.522.957.456 141,34% 1. Vốn đầu tư của chủ sở hữu 411 1.080.000.000 1.508.218.688 139,65% 2. Lợi nhuận sau thuế chưa phân phối 417 15.163.033 14.675.768 96,77% II. Quỹ khen thưởng, phúc lợi 430 25.000.000 - TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 440 1.743.914.906 2.307.220.644 132,30% Cơ cấu tài sản: Cơ cấu tài sản của công ty chủ yếu là tài sản ngắn hạn chiếm tỉ lệ cao. Trong đó chủ yếu là tiền mặt. Tài sản ngắn hạn của công ty năm 2006 chiếm tỉ trọng là 93,23% trong tổng số tài sản. Trong đó cơ cấu tài sản ngắn hạn thì lượng tiền mặt và các khoản tương đương tiền chiếm 56,55% tổng tài sản, các khoảng phải thu của khách hàng chiếm 22,47% và hàng tồn kho chiếm 14,18% tổng tài sản. Còn lại là các khoản phải thu khác. Tài sản dài hạn của công ty chủ yếu là tài sản cố định Năm 2007, việc đầu tư thêm cơ sỏ hạ tầng và trang thiết bị cho công ty đã làm tăng thêm tài sản dài hạn cho công ty, tuy nhiên trong cơ cấu tài sản thì tài sản ngắn hạn vẫn chiếm tỉ lệ cao là 92%. Trong đó tiền và các khoản tương đương tiền chiếm 53,86% tổng tài sản. Tài sản cố định dài hạn chiếm 8% trong cơ cấu của tổng tài sản. Cơ cấu nguồn vốn: Nguồn vốn của công ty cơ cấu chủ yếu là hai thành phần chính: Vốn chủ sở hữu và nợ ngắn hạn. Vốn chủ sở hữu chiếm 63% năm 2006 và 67,1% năm 2007 trong tổng nguồn vốn của công ty. Điều đó thể hiện sự chú trọng đầu tư của Hội đồng quản trị của công ty cho sự phát triển của công ty. Nợ ngắn hạn của công ty năm 2006 chiếm 37% và năm 2007 là 32,9% tổng nguồn vốn. Trong đó cơ cấu nợ ngắn ._.