Xây dựng Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty bánh kẹo Hải Hà

ho đến khâu tiêu thụ cuối cùng và thu tiền về. Trong môi trường của nền kinh tế thị trường các nhà sản xuất phải tự mình đảm nhận công tác tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên có rất ít trường hợp nhà sản xuất có thể bán trực tiếp tất cả các sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu ding cuối cùng mà thường phải thông qua các tổ chức trung gian như các Công ty thương mại, các nhà bán buôn, các đại lý, các nhà bán lẻ,… Tức là phải thiết lập nên một hệ thống và chính sách phân phối nhằm đảm bảo chuyển giao sản phẩm của doanh nghiệp từ khâu sản xuất sang khâu tiêu thụ và tiêu thụ được sản phẩm. Đối với một nhà sản xuất, chính sách phân phối bao gồm đầu tiên là việc lựa chọn loại hình, số lượng các cơ sở trung gian được sử dụng để làm chức năng phân phối sản phẩm. Tiếp đến là xác định các thể thức quan hệ thương mại cho phép nhà sản xuất kiểm soát được hoạt động của mạng lưới thương mại được thiết lập. Đối với nhà sản xuất chính sách phân phối đóng vai trò rất quan trọng vì các lý do sau: Chính sách phân phối là bắt buộc: Khác với mô hình của nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, trong điều kiện của nền kinh tế thị trường bản thân nhà sản xuất phải tự mình lo lấy “đầu vào” “đầu ra”. Tức là phải tự mình tìm kiếm thị trường, khách hàng để tiêu thụ những sản phẩm hàng hoá, dịch vụ do mình sản xuất ra. Tốc độ tiêu thụ sẽ quyết định nhịp độ sản xuất. Hệ thống phân phối là cơ cấu cứng, phải mất nhiều thời gian mới xây dựng được và rất khó thay đổi. Các nhà sản xuất rất khó kiểm soát được hoạt động của hệ thống phân phối. Do việc phải xây dựng hệ thống phân phối thông qua các nhà phân phối trung gian mà bản than họ lại bị lôi kéo, mời chào bởi các nhà sản xuất cạnh tranh. Trong bối cảnh đó người ta khó mà kiểm soát được tập tính và thái độ của các nhà phân phối. 1.2. Chức năng của hệ thống phân phối Nhịp độ phát triển của khâu sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào quá trình vận hành của hệ thống phân phối. Nguyên tắc chung là mỗi khi sản phẩm đã được sản xuất phải luôn được cung ứng đến người tiêu dùng. Tổ chức của hệ thống phân phối phải đảm bảo: Cung ứng đầy đủ về số lượng và chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của người mua. Không được để xẩy ra trường hợp thiếu hàng. Phải cung cấp hàng đúng thời điểm mà khách hàng yêu cầu. Phải lựa chọn hợp lý các điểm bán hàng về số lượng và chất lượng. Đối với các cá nhân và tổ chức làm công tác phân phối phảo đảm bảo các chức năng sau: Lựa chọn các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng ( phù hợp về giá cả, chủng loại, chất lượng, …) Vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi bán thậm chí đến tận địa điểm mà khách hàng yêu cầu. Dự báo biến động của thị trường. Dự trữ hàng để thoả mãn nhu cầu trong tương lai. Giới thiệu sản phẩm để lôi kéo sự chú ý của khách hàng. Bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng. Hoàn thành nghĩa vụ tài chính đối với nhà sản xuất. 1.3. Cấu trúc của hệ thống phân phối Hầu hết các nhà sản xuất đều làm việc với những trung gian tiếp thị để đưa sản phẩm vào thị trường. Họ cố tạo được một kênh phân phối. Chúng ta định nghĩa kênh phân phối (distribution channel) như là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở chấp hữu (take title), hoặc hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở hữu một hàng hoá hay dịch vụ nào đó, khi chuyển nó từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Tuỳ theo tính chất của sản phẩm, tiền lực của doanh nghiệp mà có thể chọn một trong những kiểu cấu trúc hệ thống phân phối sau: 1.3.1. Kênh phân phối trực tiếp (kênh zero cấp) Nhà phân phối trực tiếp bán sản phẩm của mình đến tận tay khách hàng mà không qua các tổ chức trung gian. Ba cách bán trực tiếp chủ yếu là: + Bán đến từng nhà + Bán theo thư đặt hàng + Bán trực tiếp tại cửa tiệm của nhà sản xuất. Loại cấu trúc này thường áp dụng cho những loại hình sản phẩm công nghiệp đặc biệt như máy phát điện, máy biến thế, đầu tầu xe lửa, … 1.3.2. Kênh phân phối ngắn (kênh một cấp) Chỉ có một trung gian bán hàng. Trong thị trường hàng tiêu dùng, trung gian này thường là những nhà bán lẻ, trong thị trường hàng kỹ nghệ, đó thường là nhà môi giới hay đại lý bán hàng. Nói chung loại hình này cũng thường áp dụng cho các sản phẩm công nghiệp. Số lượng khách hàng ít, không cần phải tổ chức qua nhiều cấp trung gian. 1.3.3. Kênh phân phối dài Kênh hai cấp: Có hai cấp trung gian. Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường hàng kỹ nghệ thì đó có thể là bộ phận phân phối của công ty và các nhà buôn. Kênh ba cấp: có ba cấp trung gian. Trong một số nghành, chen giữa người bán sỉ và bán lẻ là một người bán buôn (a jobber). Người bán buôn mua từ người bán sỉ bán lại cho những người bán lẻ nhỏ hơn, vì thường người bán sỉ không giao dịch với những người bán lẻ quá nhỏ. Cũng có những đường dây phân phối cấp cao hơn những không thông dụng lắm. Sơ đồ 1: Thí dụ về các kênh với cấp khác nhau Kênh zero cấp: Nhà sản xuất Khách hàng Nhà sản xuất Người bán lẻ Nhà sản xuất Người bán sỉ Nhà sản xuất Người môi giới Người bán sỉ Người bán lẻ Người bán lẻ Khách hàng Khách hàng Khách hàng Kênh một cấp: Kênh hai cấp: Kênh ba cấp: 1.4. Những kiểu lưu chuyển trong kênh Những bộ phận trong kênh phân phối nối kết với nhau bằng nhiều kiểu lưu chuyển. Quan trọng nhất là những kiểu lưu chuyển phẩm vật, lưu chuyển sở hữu, lưu chuyển tri chả, lưu chuyển thông tin và lưu chuyển quảng bá. Lưu chuyển phẩm vật (physical flow) diễn tả việc chuyển hàng hoá phẩm vật từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi thành hàng tiêu dùng cho khách. Những linh kiện hay nguyên vật liệu đầu vào được lưu chuyển từ nhà cung ứng qua các công ty vận tải đến nhà kho của xí nghiệp sản xuất. Sau đó những sản phẩm hoàn chỉnh được nhập kho và chuyển tới các đại lý hay chuyển theo yêu cầu của khách hàng. Lưu chuyển sở hữu (titleflow) mô tả việc chuyển quyền sở hữu từ bộ phận này sang bộ phận khác trong đường dây. Nguyên vật liệu đầu vào được chuyển quyền sở hữu từ các nhà cung ứng sang các nhà sản xuất và sau đó quyền sở hữu các sản phẩm hoàn chỉnh được chuyển từ nhà sản xuất đến các lái buôn rồi đến tay người tiêu dùng. Nhưng nếu các nhà buôn chỉ nhận sản phẩm dưới dạng ký gửi thì như thế là họ không có mặt trong lưu chuyển sở hữu. Lưu chuyển chi trả (payment flow) diễn tả khách hàng chi trả hoá đơn qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho nhà buôn, nhà buôn chi trả cho nhà sản xuất, nhà sản xuất chi trả cho các nhà cung ứng. Ngoài ra còn có việc chi trả cho người vận tải hoặc thuê lưu kho. Lưu chuyển thông tin (Information flow) cho thấy các bộ phận trong đường dây trao đổi thông tin với nhau. Có thể trao đổi giữa hai bộ phận kế cận hoặc không kế cận nhau. Lưu chuyển cổ động (Promotion flow) mô tả những dòng ảnh hưởng có định hướng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phận khác trong đường dây. Các nhà cung ứng quảng cáo tên tuổi và mặt hàng của mình với nhà sản xuất cũng như với người tiêu dùng với hy vọng sẽ tạo ảnh hưởng tới nhà sản xuất khiến họ chấp nhận mặt hàng cung ứng của mình. Nhà sản xuất thì cổ động với nhà buôn, và với khách hàng. 2. Tổ chức và hoạt động của kênh 2.1. Hoạt động của kênh Một kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung. Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác. Mỗi thành viên giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. Một cách lý tưởng, vì sự thành công của cá nhân các thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả đường dây, nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả đường dây. Mỗi cơ sở phải xem xét hoạt động của mình tác động thế nào đến sự hoạt động của cả đường dây. Các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và bán lẻ phải bổ xung nhu cầu của nhau và phối hợp để tạo được nhiều lợi nhuận hơn so với khi hoạt động một mình. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thoả mãn thị trường chủ đích tốt hơn. Nhưng cá nhân các thành viên thường không có cái nhìn toàn cục như thế. Họ thường quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch đến những cơ sở kế cận trong đường dây. Trong khi việc hợp tác để đạt những mục tiêu chung đôi khi lại có nghĩa là phải từ bỏ những mục tiêu cá nhân, điều này là không thể có được. Tuy rằng các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhưng họ vẫn thường hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ. Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì và nhận được lợi ích gì. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế dẫn đến xung đột trong kênh. Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các cơ sở cùng cấp của kênh. Việc định giá khác nhau giữa các cơ sở cùng cấp, sự khác nhau về mức độ quảng cáo cũng như việc lấn chiếm lãnh thổ đã được phân sẽ gây ra những xung đột giữa chính các cơ sở cùng cấp của một kênh. Xung đột chiều dọc thường thấy hơn và xẩy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng đường dây (kênh). Những xung đột có thể xẩy ra khi công ty muốn cưỡng chế các nhà buôn về việc định giá, các dịch vụ và quảng cáo. Xung đột cũng có thể do công ty qua mặt nhà bán sỉ để giao hàng tận nơi cho những nhà bán lẻ lớn. Để toàn đường dây hoạt động tốt, cần chuyên biệt hoá vai trò của từng thành viên, và các xung đột phải được điều giải hữu hiệu. Sự hợp tác, chuyên biệt hoá vai trò và điều giải xung đột trong đường dây chỉ thực hiện được với một cấp lãnh đạo vững mạnh. Đường dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một cơ sở hay một guồng máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây, có quyền phân nhiệm vụ và điều giải xung đột. 2.2. Tổ chức kênh 2.2.1 Sự phát triển của hệ thống tiếp thị dọc Một trong những bước tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất hiện những hệ thống tiếp thị dọc đối chọi với các kênh tiếp thị truyền thống. Dưới đây ta sẽ đối chiếu hai kiểu tổ chức kênh nói trên: Một kênh tiếp thị truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập. Mỗi nhà là một doanh nghiệp riêng luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống cũng được. Không một thành viên nào thực sự nắm quyền kiểm soát toàn phần hay đáng kể đối với thành viên khác, và không có guồng máy chính thức nào lo việc phân chia nhiệm vụ và giải quyết sung đột. Một hệ thống tiếp thị dọc (VMS: vertical marketing system) bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là chủ của các thành viên khác, hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ, hay nhà bán sỉ thống trị. Theo Mc Cammon VMS được thể hiện như là: “một mạng lưới có trương trình trọng tâm và điều hành một cách chuyên nghiệp, được hoạch định để đạt mức tiết kiệm trong hoạt động tiếp cận được thị trường nhiều nhất”. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do việc mỗi thành viên chỉ lo đi theo lợi ích của mình. Nó đạt được sự tiết kiệm qua quy mô, khả năng mua bán, và xoá bỏ được những công việc trùng lặp. VMS đã trở thành kiểu phân phối chủ yếu trong thị trường hàng tiêu dùng. Chúng ta sẽ xem xét các kiểu VMS được thể hiện trong bảng dưới đây: mỗi loại có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lực lãnh đạo trong đường dây. Trong một VMS công ty (tập đoàn), sự hợp tác và điều giải xung đột đạt được nhờ có một chủ sở hữu tại nhiều cấp trong kênh.Trong một VMS hợp đồng, các nhiệm vụ và guồng máy điều hành được thiết lập qua những hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên với nhau. Trong một VMS được hỗ trợ, sự lãnh đạo nằm trong tay một hay vài thành viên nổi bật nhất của kênh. VMS CÔNG TY. Một VMS công ty kết hợp các bước sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu. Trong những hệ thống hợp tác thống nhất đó, sự hợp tác và điều giải xung đột được thực hiện qua những cung cách tổ chức thông thường. VMS hợp đồng. Một VMS hợp đồng (contractual VMS) bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều cấp sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất chương trình của họ lại trên cơ sở những hợp đồng nhằm đạt được sự tiết kiệm và hiệu quả doanh số cao hơn khi hoạt động một mình. Những VMS hợp đồng đã bành trướng mạnh trong những năm gần đây và trở thành một bước tiến ý nghĩa nhất trong nền kinh tế. Các VMS hợp đồng có 3 kiểu: Sơ đồ 2: Kênh tiếp thị thông thường và các hệ thống tiếp thị dọc Kênh tiếp thị thông thường VMS có hợp đồng VMS Hợp nhất Hệ thống tiếp thị dọc VMS có điều hành Chuỗi tự nguyện do nhà bán sỉ bảo trợ Hợp tác xã bán lẻ Các tổ chức độc quyền kinh tiêu Hệ bán sỉ độc quyền kinh tiêu do nhà sx bảo trợ Hệ bán lẻ độc quyền kinh tiêu do nhà sx bảo trợ Hệ độ quyền kinh tiêu do một công ty dv bảo trợ Chuỗi tự nguyện do nhà bán sỉ bảo trợ. Những nhà bán sỉ tổ chức các chuỗi tự nguyện gồm các nhà bán lẻ độc lập nhằm giúp họ cạnh tranh với những tổ chức chuỗi lớn. Người bán sỉ đề ra một chương trình trong đó các nhà bán lẻ sẽ tiêu chuẩn hoá việc bán hàng của mình và đạt được tiết kiệm trong mua hàng để cả nhóm có thể cạnh tranh hữu hiệu với các tổ chức chuỗi lớn. Hợp tác xã người bán lẻ. Các nhà bán lẻ có thể khởi xướng và tổ chức một doanh nghiệp mới với sở hữu chung để làm việc buôn bán sỉ và nếu được thì sản xuất luôn. Các thành viên tập chung việc mua của họ thông qua hợp tác xã người bán lẻ và cùng hoạch định việc quảng cáo chung. Lợi nhuận được chia cho các thành viên tương xứng với những sự mua của họ. Những nhà bán lẻ không phải xã viên cũng có thể mua ở hợp tác xã nhưng không được chia lời. Các tổ chức độc quyền kinh tiêu. Một thành viên trong kênh được gọi là người độc quyền kinh tiêu có thể nối vài công đoạn liên tục trong quy trình sản xuất - phân phối. Độc quyền kinh tiêu (franchising) là bước phát triển nhanh nhất và hấp dẫn nhất của hoạt động bán lẻ trong mấy năm qua. Mặc dù dựa trên một số quan niệm cũ, nhưng một số hình thức của độc quyền kinh tiêu thì hoàn toàn mới mẻ. Cần phân biệt 3 dạng độc quyền kinh tiêu: Thứ nhất là hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ, tiêu biểu là trong ngành xe hơi. Thí dụ như hãng Ford, cấp giấy phép cho các nhà buôn bán xe của họ, các nhà buôn là những nhà kinh doanh độc lập đồng ý thoả đáp các điều kiện về việc bán và cung ứng dịch vụ cho khách. Thứ nhì là hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán sỉ do nhà sản xuất bảo trợ. Thứ ba là hệ thống kinh tiêu của người bán lẻ do một công ty bảo trợ. ở đây một công ty dịch vụ đứng ra tổ chức cả một hệ thống để đưa dịch vụ của họ đến với khách hàng. 2.2.2. Sự phát triển của hệ thống tiếp thị hàng ngang Một phát triển khác về mặt tổ chức đường dây (kênh) là sự sẵn sàng của hai hay nhiều công ty ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một thời cơ nào đó mới xuất hiện. Mỗi công ty đều có thể thiếu vốn, kỹ thuật, sản lượng và các tài lực tiếp thị để phiêu lưu một mình, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc nhìn ra một sức mạnh mới khi hợp tác với công ty khác. Các công ty có thể làm việc với nhau trên cơ sở nhất thời hay lâu dài, hoặc lập một công ty riêng. Một số nhà kinh tế gọi đây là tiếp thị cộng sinh. 3. Những quyết định về lựa chọn và quản trị kênh 3.1. Các tình huống và các bước của quá trình lựa chọn kênh Các quyết định về việc lựa chọn kênh phân phối và các tổ chức trung gian được đặt ra cho các nhà sản xuất trong các trường hợp sau: Khi nhà sản xuất đưa ra thị trường một loại sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Khi nhu cầu hay tập tính của người tiêu dùng thay đổi (mức sống được cải thiện, thời gian làm việc tăng, cấu trúc dân cư thay đổi...). Khi mà cấu trúc của hệ thống bán hàng, thị phần của các kênh phân phối thay đổi hoặc khi xuất hiện những kênh phân phối mới. Khi đối thủ cạnh tranh bắt buộc nhà sản xuất phải thay đổi tiêu chuẩn lựa chọn hệ thống phân phối. Khi nhà sản xuất thay đổi chiến lược và muốn bán sản phẩm của mình ở những kênh phân phối khác so với hệ thống thông thường. Việc nghiên cứu lựa chọn các kênh phân phối được tiến hành chia làm 4 giai đoạn: Bước đầu tiên là lựa chọn độ dài của các kênh phân phối Tiếp theo, đối với mỗi một loại kênh phải tiến hành tính toán lựa chọn số lượng các cơ sở tham gia vào việc phân phối sản phẩm. Việc tính toán này phải được thực hiện theo từng vùng địa lý trên nguyên tắc đảm bảo phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng nhưng phải tránh sự cạnh tranh đối đầu trực tiếp giữa các nhà phân phối của chính doanh nghiệp sản xuất. Tuyển chọn các tổ chức, công ty, hoặc các cửa hàng cụ thể đảm nhận vai trò nhà phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Xác định phương thức, quy trình và kế hoạch phân phối sản phẩm. 3.2. Lựa chọn danh sách các nhà phân phối: Để có được một hệ thống phân phối có hiệu quả, doanh nghiệp cần thiết phải tiến hành lựa chọn danh sách các nhà phân phối mà họ muốn hợp tác. Sau đó đối với mỗi một kênh phân phối cần phải tiến hành theo các bước sau: Xác định danh sách các nhà phân phối có thể hợp tác Xác định số lượng các nhà phân phối cần có cho từng khu vực Lựa chọn chính thức các nhà phân phối theo các tiêu chuẩn: Khả năng cạnh tranh Doanh số bán hàng Mức lợi nhuận Uy tín của nhà phân phối Các chức năng mà các nhà phân phối có thể đảm nhận Các dịch vụ mà nhà phân phối có thể cung cấp cho khách hàng Mức độ trung thành của nhà phân phối đối với các quy định, chính sách thương mại của nhà sản xuất. Bảng 1: 8 tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn 1 kênh phân phối: Các tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn Hình ảnh Hình ảnh của kênh phân phối liệu có tác động tích cực đến hình ảnh của sản phẩm? Mục tiêu Kênh phân phối có phù hợp với thói quen mua bán của khách hàng Thời hạn Thời gian cần thiết để phát triển kênh phân phối liệu có phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp? Khả năng sinh lãi Việc sử dụng kênh phân phối liệu có cho phép doanh nghiệp đạt mục tiêu lợi nhuận đề ra? Khả năng kiểm soát Liệu doanh nghiệp có khả năng kiểm soát được sự hoạt động của kênh phân phối? Tính năng động Kênh phân phối có được tính năng động cần thiết? Tính tương thích Kênh phân phối mới liệu có tác động thế nào đến hệ thống phân phối hiện hành của doanh nghiệp? Sự khác biệt Kênh phân phối mới liệu có điểm nào khác biệt với các ý tưởng đang được các đổi thủ cạnh tranh tìm kiếm? 3.3. Kích thích các thành viên của kênh Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm đến mức tốt nhất. Các điều khoản khiến họ đồng ý tham gia kênh cũng là một vài kích thích, nhưng cũng cần bổ xung bằng việc thường xuyên giám sát và khích lệ của nhà sản xuất. Nhà sản xuất không phải chỉ bán hàng qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa. Việc kích thích các thành viên của kênh làm việc thật tốt phải bắt đầu bằng nỗ lực của nhà sản xuất để hiểu được nhu cầu và ước muốn của các trung gian. Những đề nghị được liệt kê dưới đây nhằm giúp ta hiểu hơn về giới trung gian: Giới trung gian không phải là một khâu được thuê mướn nằm trong dây truyền do nhà sản xuất tạo ra, mà có thể là một thị trường độc lập... Sau một số thử nghiệm, họ đã ổn định với một kiểu hoạt động nào đó, họ thực hiện các chức năng mà họ cho là tất yếu theo chiều hướng các mục tiêu riêng của họ, họ định ra những chính sách cho mình ở bất cứ chỗ nào họ cảm thấy được tự do làm điều đó... Giới trung gian thường hành động như một nhân viên mua bán cho khách hàng và chỉ sau đó mới như một đại lý bán cho các nhà cung ứng của họ... Họ quan tâm đến việc bán bất kỳ sản phẩm nào mà khách muốn mua... Các trung gian cố gắng ghép mọi món hàng họ bán vào một chùm, một nhóm mà họ có thể bán chung cho các khách hàng. Nỗ lực bán hàng của họ trước hết là bán cả một nhóm hàng hơn là từng món hàng riêng lẻ... Trừ khi có khuyến khích, còn không thường thì trung gian không ghi chép việc bán từng nhãn hàng một... Những thông tin hữu dụng trong phát triển sản phẩm, định giá, làm bao bì hay hoạch định quảng bá sẽ bị chìm mất trong hệ thống sổ sách thiếu tiêu chuẩn của giới trung gian, và đôi khi còn giấu giếm không cho các nhà sản xuất biết tới... 3.4. Đánh giá các thành viên của kênh Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách sử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các trương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách. Nhà sản xuất thường đặt định mức doanh số cho trung gian. Sau mỗi thời kỳ, nhà sản xuất có thể cho lưu hành một danh sách mức doanh số đạt được của từng nhà trung gian. Danh sách này có thể kích thích người trung gian ở hạng thấp hơn cố gắng vươn lên, còn người trung gian có thứ hạng cao thì cố gằng duy trì và tăng hơn nữa. Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã đạt trong kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến bình của cả nhóm có thể được dùng như một tiêu chuẩn. 4. Những quyết định phân phối hàng hoá vật chất Khảo sát khía cạnh vật chất của việc phân phối nghĩa là, làm thế nào các công ty lưu kho, xử lý và chuyển hàng hoá để chúng có mặt trong tầm tay khách hàng vào đúng chỗ và đúng lúc. Việc thu hút và thoả mãn được khách hàng đã chịu ảnh hưởng rất lớn bởi khả năng phân phối hàng hoá của người bán. ở đây, chúng ta sẽ sem xét bản chất, các mục tiêu, các hệ thống, và các khía cạnh tổ chức của việc phân phối hàng hoá. 4.1. Bản chất của sự phân phối hàng hoá vật chất Phân phối hàng hoá vật chất (physical distribution) (trái với hàng hoá dịch vụ) bao gồm các dịch vụ có liên quan đến việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các dòng lưu chuyển nguyên liệu cũng như thành phẩm từ nơi sản xuất tới nơi sử dụng nhằm đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng với một mức lãi nào đó. Những yếu tố chính của phối thức phân phối hàng hoá vật chất được trình bầy như hình dưới đây: Sơ đồ 3: Chi phí cho từng yếu tố của việc phân phối hàng tính theo phần trăm trên tổng chi phí hàng. Chi phí lớn trong phân phối hàng là vận tải, kèm theo kho bãi, thực hiện lưu kho, nhập và xuất hàng, đóng gói, điều hành và sử lý đơn đặt hàng. Giới quản trị rất quan tâm tới tổng chi phí của việc phân phối, nó vốn chiếm tới gần 14% doanh số của công ty sản xuất và chiếm tới 25% doanh số của công ty bán lại. Các chuyên gia tin rằng có thể tìm được những khoản tiết kiệm lớn trong lãnh vực phân phối hàng, vốn được coi như "giới hạn cuối cùng cho các tiết kiệm chi phí", hay là "vùng đen của việc tiết kiệm". Những quyết định về phân phối hàng một khi không ăn nhịp, sẽ đưa tới chi phí cao. Có tình trạng chưa khai thác hết tiềm lực trong việc phối hợp các cách quyết định về mức lưu kho, các cách vận tải, địa điểm của nhà máy, kho bãi và cửa hàng. Phân phối hàng không chỉ là một loại chi phí, mà còn là một công cụ hữu hiệu tạo sức cầu. Nhiều công ty có thể thu hút thêm khách hàng nhờ đưa ra được những dịch vụ tốt hơn, giá cả hạ hơn qua sự cải tiến phân phối, tuy nhiên nhiều công ty bị mất khách vì không cung cấp được hàng đúng lúc, đúng thời điểm. 4.2. Mục tiêu của việc phân phối hàng hoá vật chất Nhiều công ty cho rằng mục tiêu của họ là cung cấp đúng mặt hàng vào đúng nơi, đúng lúc với chi phí tối thiểu. Tuy nhiên quan niệm này chẳng hướng dẫn thực tế là bao. Không một hệ thống phân phối hàng nào có thể đồng thời tăng lên tối đa sự phục vụ cho khách hàng và giảm tới tối thiểu chi phí phân phối. Phục vụ khách hàng tối đa nghĩa là lưu kho lớn hơn, vận chuyển cực tốt, nhiều kho bãi... tất cả những chuyện đó làm tăng chi phí. Còn mức chi tối thiểu nghĩa là vận tải rẻ tiền, tồn kho ít, ít kho bãi. Một công ty không thể đạt tới phân phối hữu hiệu nếu cứ để từng quản trị viên phân phối tìm cách giảm chi phí riêng của phần việc họ. Các chi phí phân phối tương tác lẫn nhau, và thường theo kiểu nghịch chiều: Một quản trị viên vận tải ưa dùng đường xe lửa thay vì hàng không mỗi khi có thể được. Việc này giảm được chi phí vận chuyển. Tuy nhiên vì xe lửa chạy chậm nên nó giam vốn hoạt động của công ty lâu hơn, làm chậm việc khách hàng chi trả và có thể khiến khách mua hàng của hãng cạnh tranh nếu hãng cạnh tranh phục vụ nhanh hơn. Bộ phận giao hàng thường dùng những container rẻ tiền để giảm chi phí. Nhưng điều này gây ra tỉ lệ cao trong hàng hư hỏng qua vận tải và làm khách hàng mất lòng. Quản trị viên lưu kho thương lưu kho quy mô thấp để giảm chi phí, nhưng lại dễ bị cạn hàng, trả lại đơn đặt hàng, tăng công việc giấy tờ, phải tăng sản lượng đột xuất và chi phí vận tải nhanh để bù ngay chỗ thiếu. 4.3. Vận tải Nhà tiếp thị cần quan tâm đến những quyết định của công ty về vận tải việc lựa chọn phương tiện vận tải sẽ ảnh hưởng đến việc trị giá sản phẩm, việc bảo đảm giao hàng đúng hẹn hay không, và tình trạng của hàng hoá khi tới nơi, tất cả những điều đó sẽ ảnh hưởng tới sự thoả mãn của khách hàng. Trong việc chuyển hàng hóa tới nhà kho, nhà buôn và khách tiêu thụ, công ty có thể chọn trong 5 phương tiện vận chuyển: Đường sắt, đường thủy, đường bộ, đường ống, đường không.Đặc điểm của mỗi phương tiện vận tải được tóm lược trong bảng dưới đây: Đường sắt. Mặc dù chỉ chiếm phần ngày càng nhỏ trong ngành vận tải, đường sắt vẫn còn là phương tiện vận tải lớn nhất nước, chiếm tới 30% tổng hàng hoá tính theo tấn/dặm. Đường sắt là một trong những phương tiện đỡ tốn kém nhất để trở những thứ hàng kồng kềnh như than, cát, khoáng mỏ, nông lâm sản qua những đoạn đường xa. Đường sắt gần đây đã bắt đầu gia tăng dịch vụ cho khách. Họ đã thiết kế nhiều trang bị để xử lý những loại hàng đặc biệt cho hữu hiệu hơn, như có những toa trần để chở xe tải, rờ moọc và có thể gia công hàng trên đường đi. Đường thuỷ. Một số lượng hàng hoá đáng kể được vận chuyển bằng tầu bè và sà lan theo những đường thuỷ ven biển trong nội địa. Chi phí vận tải thuỷ rất thấp để trở những thứ hàng cồng kềnh, ít giá trị và không hư thối như cát, than, ngũ cốc, dầu và khoáng kim loại. Mặt khác, đường thuỷ cũng là phương tiện vận tải chậm chạp nhất và rất tuỳ thuộc vào điều kiện thời tiết. Đường bô. Vận tải bộ đã tăng dần tỷ lệ trong nghành và hiện đang chiếm tới hơn 21% lượng hàng theo tấn/dặm. Nó chiếm phần lớn trong vận tải nội thị, và ngày càng tăng lên trong cả vận tải ngoại thị (vận tải từ thành phố này tới thành phố khác). Vận tải đường bộ rất uyển chuyển trong vấn đề lộ trình và thời biểu. Nó có thể đưa hàng tới từng nhà, tiết kiệm được vận chuyển hàng từ xe tải lên hay xuống xe lửa vừa mất thì giờ vừa hay dễ bị hư hỏng. Đường bộ là phương tiện vận chuyển hữu hiệu nhất cho các món hàng khối lượng ít, có giá trị cao. Trong nhiều trường hợp chi phí của nó cũng rất cạnh tranh với đường sắt và thường nó phục vụ nhanh hơn. Đường ống. Đường ống là phương tiện chuyên dụng để chở dầu lửa, than và hoá chất từ gốc sản xuất tới các thị trường. Đường không. Vận tải đường không chiếm chưa tới 1% tổng hàng hoá trong nước nhưng đã trở thành phương tiện vận tải quan trọng. Mặc dù phí tổn chuyên trở này khá cao hơn các phương tiện khác nhưng nó rất lý tưởng khi người ta cần chuyên chở thật nhanh hoặc phải vươn tới các thị trường ở xa. Đa số những hàng hoá trở bằng đường không là loại dễ hư thối (cá tươi, hoa mới cắt) và có giá trị cao, không cồng kềnh (thiết bị kỹ thuật, đồ kim hoàn). Các công ty thấy rằng đường không giúp họ giảm bớt mức lưu kho cần thiết, số lượng kho bãi và chi phí đóng gói. 4.3. Lựa chọn phương tiện vận tải Trong việc lựa chọn phương tiện vận tải cho một sản phẩm nào đó, người quản trị phải xét tới 6 tiêu chuẩn. Bảng 2 dưới đây xếp hạng phương tiện theo những tiêu chuẩn này. Như thế nếu ta cần tốc độ đường không và đường bộ xếp hàng đầu. Và qua bảng đánh giá này, đường bộ là có vể có nhiều thuận lợi nhất, điều này giải thích được tỉ lệ ngày càng tăng của nó trong ngành. Bảng 2: Xếp hạng các phương tiện chuyên chở theo tiêu chuẩn vận tải chủ yếu (Trích bảng đánh giá trang 176-Những nguyên lý tiếp thị) Tốc độ (thời gian giao hàng) Tần số (Số lần chở hàng trong ngày) Mức tin cậy (đúng giờ hẹn) Khả năng (xử lý đủ loại hàng) Mức khả cung (Phục vụ khắp nơi) Chi phí (tính theo tấn-dặm) Sắt 3 4 3 2 2 3 Thuỷ 4 5 4 1 4 1 Bộ 2 2 2 3 1 4 ống 5 1 1 5 5 2 Không 1 3 5 4 3 5 5. Phân phối sản phẩm: bán sỉ và lẻ 5.1. Bán lẻ Bán lẻ (retailing) là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp đến người tiêu thụ cuối cùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh. Việc bán lẻ được thực hiện bởi không chỉ nhà bán lẻ mà còn bởi nhà bán sỉ, nhà sản xuất. Nhưng doanh số chủ yếu thu được từ việc bán lẻ vẫn do các nhà bán lẻ cầm trịch.Việc bán lẻ có thể thực hiện qua nhân viên, đường bưu điện, điện thoại, hay các máy bán lẻ, hoặc bán tận nhà người tiêu thụ. 5.2. Bán sỉ chương 2 : Thực trạng các hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty bánh kẹo hải hà 2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty bánh kẹo Hải Hà Công ty bánh kẹo Hải Hà là một doanh nghiệp nhà nước thuộc bộ công nghiệp được thành lập vào ngày 25/11/1959, chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng bánh kẹo phục vụ nhu cầu hàng ngày cho mọi tầng lớp nhân dân, do nhà nước đầu tư và quản lý với tư cách là chủ sở hữu. Trụ sở chính của công ty đặt tại: Số 25 Trương Định – Quận Hai Bà Trưng – Hà Nội. Tên giao dịch : HAIHA CONFECTIONERY COMPANY Viết tắt : HAIHACO. Hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt trên mọi miền của đất nước và được rất nhiều người ưu chuộng. Để có được kết quả như vậy công ty đã phải cố gắng và nỗ lực rất nhiều trong suốt hơn 40 năm phấn đấu và trưởng thành. Quá trình này được tóm tắt như sau: Giai đoạn từ năm 1959 – 1965: Đây là giai đoạn đầu công ty mới thành lập với cái tên là xưởng miến Hoàng Mai. Nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất miến ăn từ nghuyên liệu là đậu xanh. Từ năm 1961 xưởng miến Hoàng Mai sản xuất thành công mặt hàng xì dầu, giải quyết thành công tình trạng nước chấm trên thị trường và chế biến tinh bột ngô. Năm 1965 nhà máy đã hoàn thành kế hoạch 5 năm lần thứ nhất. Giai đoạn 1966 – 1975 : Thời kỳ này cả nước đang tiến hành xây dựng Chủ._.