Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Hoá dầu Petrolimex trong giai đoạn 2006-2010

LỜI MỞ ĐẦU Từ khi chuyển sang nền kinh tế thị trường và thực hiện nền kinh tế mở, cụ thể Đại hội Đảng VI là cái mốc đánh dấu sự lột xác của nền kinh tế Việt Nam. Sự chuyển mình sang cơ chế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước, kinh tế nước ta đã đạt được những thành tựu đáng khích lệ. Cùng với sự bung ra của mọi thành phần kinh tế, các doanh nghiệp không còn giữ được thế độc quyền như trước, mà để tồn tại cũng như thể hiện được vai trò chủ đạo của mình trong nền kinh tế quốc dân các doanh nghiệp phải xác định được chỗ đứng của mình, nắm bắt được sự tác động của môi trường kinh doanh và mọi thời cơ để kinh doanh có hiệu quả. Có thể nói, kế hoạch hoá là một công cụ chủ yếu, hữu hiệu để doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển của mình. Trong những năm gần đây công tác xây dựng kế hoạch có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của nền kinh tế nói chung và của các doanh nghiệp nói riêng, và đối với Công ty Cổ phần hoá dầu Petrolimex cũng vậy, xây dựng kế hoạch trong sản xuất kinh doanh là một điều không thể thiếu trong quá trình hội nhập và phát triển của Công ty. Trong thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex, tại đó tôi đã tìm hiểu về công tác xây dựng kế hoạch trong sản xuất kinh doanh và thực hiện đề tài thực tập tốt nghiệp “Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex trong giai đoạn 2006 – 2010” Trong thời gian thực tập và hoàn thiện đề tài của mình, tôi xin chân thành cảm ơn Cô giáo hướng dẫn: Giáo sư - Tiến sỹ Vũ Thị Ngọc Phùng, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi hoàn thành đề tài này và các thầy cô giáo khác trong khoa Kế hoạch & Phát triển đã cung cấp cho tôi những kiến thức quý báu tạo điều kiện cho tôi tìm hiểu tốt về đề tài. Tôi cũng xin cảm ơn tập thể Cán bộ công nhân viên Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex, đặc biệt là các phòng Tổ chức, phòng tài chính - kế toán, phòng kinh doanh, đã tận tình giúp đỡ và tạo mọi điều kiện cho tôi trong quá trình thực tập. Vì thời gian cũng như nhận thức còn hạn chế nên bài viết của tôi không thể tránh khỏi những sai sót. Do đó tôi mong được sự góp ý của các thầy cô giáo và của Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex Tôi xin chân thành cảm ơn! CH Ư ƠNG I Những vấn đề lý luận cơ bản của công tác xây dựng kế hoạch Sản xuất – kinh doanh trong Doanh nghiệp I. Tổng quan về kế hoạch Sản xuất – kinh doanh trong Doanh nghiệp. Khái niệm chung: Khi các doanh nghiệp tiến hành thực hiện sản xuất kinh doanh việc đầu tiên của họ là lập kế hoạch cho việc thực hiện đó. kế hoạch sản xuất kinh doanh là một công cụ quản lý của các doanh nghiệp và tổ chức kinh tế nhằm đem lại hiệu quả cho các doanh nghiệp và các tổ chức đó. Cũng như mọi phạm trù quản lý khác, đối với công tác công tác lập kế hoạch cũng có nhiều cách tiếp cận khác nhau. Mỗi cách tiếp cận đều xem xét kế hoạch theo một góc độ riêng và đều cố gắng biểu hiện đúng bản chất của phạm trù quản lý này. Cách tiếp cận theo quá trình cho rằng: kế hoạch sản xuất kinh doanh là một quá trình có tính chất liên tục từ khi chuẩn bị xây dựng kế hoạch cho đến khi thực hiện kế hoạch, kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch để đưa Doanh nghiệp phát triển theo các mục tiêu đã xác định. Theo Steiner thì “ công tác lập kế hoạch là một quá trình bắt đầu từ việc thiết lập các mục tiêu và việc quyết định chến lược, các chính sách, kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quyết định khả thi và nó bao gồm chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định chiến lược nhằm hoàn thiện hơn nữa”. Trong cách tiếp cận này, khái niệm hiện tượng tương lai, tính liên tục của quá trình, sự gắn bó của hàng loạt hành động và quyết định để đạt được mong muốn đều đã được thể hiện. Công tác lập kế hoạch chiến lược là một trạng thái ý tưởng, đó là sự suy nghĩ về sự tiến triển của doanh nghiệp, về những gì mong muốn và cách thức để thực hiện chúng. Ngày nay công tác lập kế hoạch doanh nghiệp được xem là một quá trình xác định mục tiêu, các phương án huy động nguồn lực (bên trong và bên ngoài) nhằm thực hiện có hiệu quả các mục tiêu đã xác định. Công tác lập kế hoạch chú ý đến tính phức tạp của các vấn đề: số lượng các bộ phận kế hoạch, tính chất đặc điểm, chức năng, thời hạn, đối tượng khác nhau cần được cân nhắc kỹ lưỡng. Công tác lập kế hoạch của các doanh nghiệp nhằm mục tiêu sử dụng một cách hợp lý nhất toàn bộ giá trị tài sản Nhà nước giao cho tập thể lao động trong xí nghiệp trực tiếp quản lý để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao năng xuất lao động, chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh tế xã hội, tạo nhiều sản phẩm và sản xuất hàng hoá, dịch vụ cần thiết cho xã hội, tạo nguồn thu cho ngân sách quốc gia và cải thiện từng bước đời sống công nhân viên chức. Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh nhằm xác định số lượng từng loại sản phẩm, giá cả, chất lượng sản phẩm để đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường và hiệu quả ngày càng cao. Cách tiếp cận theo nội dung và vai trò: Theo HENRYPAYH, kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của chu trình quản lý cấp công ty. Xét về mặt bản chất hoạt động này là nhằm xem xét mục tiêu các phương án kinh doanh, bước đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh. Theo RONNEY: hoạt động công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt động nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả để phục vụ cho các mục tiêu kinh doanh. Trong thời kỳ bao cấp, ở Việt nam quan niệm: công tác lập kế hoạch là tổng thể các hoạt động nhằm xác định các mục tiêu, các nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh, về tổ chức đời sống và tổ chức thực hiện để đạt được các mục tiêu đó, trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan, các chủ trương đường lối của Đảng và Nhà nước trong từng thời kỳ. Các khái niệm trước đây cho thấy công tác lập kế hoạch được đề cập chủ yếu thông qua các nội dung của nó mà chưa làm nổi bật đặc tính về thời gian, mức độ những nét đặc trưng của công tác lập kế hoạch. Có quan niệm lại cho rằng: kế hoạch là tập hợp các mục tiêu và các phương thức để thực hiện mục tiêu. Việc lập kế hoạch là quyết định trước xem trong tương lai phải làm gì? Làm như thế nào? Và làm bằng công cụ gì? Khi nào làm? Và ai làm? Mặt dù ít tiên đoán được chính xác trong tương lai và những yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát có thể phá vở cả những kế hoạch tốt nhất đã có, nhưng không có kế hoạch thì các sự kiện xảy ra một cách ngẫu nhiên và ta sẽ mất đi khả năng hành động một cách chủ động. 2. Đặc trưng của Kế hoạch sản xuất – kinh doanh trong Doanh nghiệp. Khác với Kế hoạch kinh doanh trong nền kinh tế tập trung quan liêu, bao cấp, kế hoạch sản xuất – kinh doanh trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước có các đặc trưng sau đây: Kế hoạch có tính linh hoạt Trong nền kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh có rất nhiều thay đổi bất thường. Vì vậy, kế hoạch không thể là kế hoạch cứng nhắc mà phải linh hoạt, mềm dẻo tuỳ thuộc vào tình hình thay đổi của thị trường mà thay đổi các chỉ tiêu kế hoạch cho phù hợp để đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch. Tính hiệu quả của kế hoạch Tính hiệu quả của một kế hoạch được đo bằng sự đóng góp của nó vào mục đích và mục tiêu của chúng ta so với các chi phí và các yếu tố khác cần thiết để lập ra và thực hiện kế hoạch. Một kế hoạch có thể tăng cường việc đạt được các mục tiêu, nhưng với chi phí quá cao không cần thiết. Các kế hoạch là hiệu quả nếu chúng đạt được mục tiêu đề ra với chi phí hợp lí, khi mà chi phí không chỉ được đo bằng thời gian, tiền của sản phẩm mà còn bằng mức độ thoả mãn của cá nhân hay tập thể. Khi nước ta chuyển từ nền kinh tế tập trung sang cơ chế thị trường thì mô hình kinh tế nhiều thành phần rất thích ứng với cơ chế thị trường có sực quản lí của nhà nước. Kế hoạch được xác định là một trong những công cụ điều tiết để nhà nước can thiệp vào kinh tế. Như vậy, công tác lập kế hoạch là việc làm chủ quan của con người nhằm can thiệp và điều chỉnh các hoạt động của sản xuất kinh doanh với mong muốn chúng càng ngày càng có hiệu quả, vì các phương án và quyết định thường dựa vào kết quả dự đoán, dự báo về hiện tượng sẽ xảy ra trong tương lai. 3. Các nguyên tắc của Kế hoạch hoá trong doanh nghiệp. Nguyên tắc kế hoạch hoá xác định tính chất và nội dung hoạt động kế hoạch trong đơn vị kinh tế. Tuân thủ đúng đắn các nguyên tắc của kế hoạch hoá tạo đièu kiện tiền đề cho việc nâng cao hiệu quả và giảm thiểu các tiêu cực có thể có trong hoạt động của doanh nghiệp. Những nguyên tắc sau đây được xem như là cơ bản nhất với công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Nguyên tắc thống nhất Tính thống nhất là một yêu cầu của công tác quản lí. Doanh nghiệp được cấu thành bởi hệ thống khá phức tạp, bao gồm các mối quan hệ dọc và ngang. Hệ thống dọc bao gồm mối quan hệ giữa các cấp với nhau trong hệ thống tuyến quản lí như: giám đốc - quản đốc phân xưởng - tổ trưởng sản xuất – công nhân. Mối quan hệ ngang là sự tác động mang tính chức năng giữa các phòng ban với nhau trong một cấp quản lí. Nguyên tắc thống nhất yêu cầu đảm bảo sự phân chia và phối hợp chặt chẽ trong quá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch giữa các cấp, các phòng ban chức năng trong một doanh nghiệp thống nhất. Nội dung của nguyên tắc này thể hiện: * Trong doanh nghiệp, tồn tại nhiều quá trình kế hoạch hoá riêng biệt, có nghĩa là có các tiểu hệ thống kế hoạch hoá. Các kế hoạch bộ phận đi vào giải quyết những mảng công việc mang tính chức năng, đặc thù riêng, với các mục tiêu và tổ chức thực hiện khác biệt. Vì vậy cần phải có sự phân định chức năng rõ ràng giữa các bộ phận, các phòng ban trong công tác kế hoạch hoá. * Tuy vậy mỗi tiểu hệ thống kế hoạch đều đi từ chiến lược chung của toàn doanh nghiệp và thực hiện một mục tiêu chung.các kế hoạch được hình thành trong doanh nghiệp không chỉ đơn giản là phép cộng hay sự lắp ghép thuần tuý các kế hoạch bộ phận mà còn là hệ thống các kế hoạch có liên quan chặt chẽ với nhau. Hoạt động của một phần doanh nghiệp không thể hiệu quả nếu kế hoạch hoá của phần này không liên quan đến công việc kế hoạch hoá của phần khác. Một thay đổi bất kì nào trong kế hoạch của một bộ phận phòng ban chức năng cũng cần phải thực hiện ở trong kế hoạch của các bộ phận chức năng khác. Tính thống nhất trong công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp nhằm mục tiêu hướng tới mục đích chung của toàn doanh nghiệp cũng như vì sự phát triển của từng bộ phận cấu thành. Nguyên tắc tham gia Nguyên tắc tham gia có liên quan mật thiết với nguyên tắc thống nhất. Nguyên tắc này có nghĩa là mỗi thành viên của doanh nghiệp đều tham gia những hoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch hoá, không phụ thuộc vào nhiệm vụ và chức năng của họ Công tác kế hoạch hoá có sự tham gia của mọi thành phần trong doanh nghiệp sẽ mang lại những lợi ích sau: * Một là: Mỗi thành viên trong doanh nghịêp có hiểu biết sâu sắc hơn về doanh nghiệp của mình, biết được những mặt khác của doanh nghiệp ngoài lĩnh vực của mình. Vì vậy nếu tham gia trong công tác kế hoạch hoá, họ sẽ nhận được thông tin một cách chủ động hơn và việc trao đổi thông tin sẽ dễ dàng hơn. * Hai là: Sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp trong quá trình kế hoạch hoá dẫn đến việc kế hoạch của doanh nghiệp trở thành kế hoạch của chính người lao động. Người lao động tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu của kế hoạch chính là đem lại sự thoả mãn nhu cầu riêng của chính bản thân họ. * Ba là: Sử dụng nguyên tắc tham gia cho phép người trực tiếp tham gia vào công việc kế hoạch hoá phát huy được tính chủ động của mình đối với hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi người tham gia sẽ xuất hiện những động cơ mới để lao động có hiệu quả hơn. Họ có thêm những thói quen, những hiểu biết mới làm tăng cường khả năng của họ, có nghĩa là doanh nghiệp có thêm nguồn lực để giải quyết những nhiệm vụ trong tương lai. Nội dung của nguyên tắc tham gia được thể hiện trong việc hình thành những thể chế, những mô hình nhằm thu hút được đông đảo quần chúng và các tổ chức quần chúng trong doanh nghiệp tham gia trong việc xây dựng và thực hiện kế hoạch của doanh nghiệp. Phương pháp ký kết hợp đồng tập thể trong quá trình xây dựng kế hoạch được áp dụng ở Việt Nam vào thập niên 1980. Theo phương thức này, buổi kí kết hợp đồng tập thể được thực hiện dưới sự tham gia của giám đốc doanh nghiệp và công đoàn đại diện cho công nhân. Họ cùng tham gia trao đổi để quyết định các phương án, mô hình và mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp và sau đó là những bản hợp đồng cam kết của giám đốc, của công đoàn, của công nhân và các tổ chức quần chúng khác được kí kết một cách nghiêm túc. Những bản hợp đồng tập thể này chính là những bản kế hoạch hành động, tác nghiệp của các bộ phận, các tổ chức trong doanh nghiệp nhằm thực hiện kế hoạch chung. Một hình thức nữa khá phổ biến và mang tính hiệu quả cao trong thu hút sự tham gia của công nhân vào công tác kế hoạch hoá là tổ chức bộ phận “nhóm chất lượng” trong doanh nghiệp (mô hình của Nhật Bản trong những năm 1960 và của Trung Quốc hiện nay). Nhiệm vụ của nhóm này là kiểm tra tình trạng chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp, có nghĩa là kiểm tra chính từ phía những người lao động, không có áp lực từ bên ngoài đối với họ để giải quyết vấn đề này. Nhóm chất lượng được hình thành từ khoảng 6 – 10 người lao động của một cấp sản xuất. Trong điều kiện hiện nay, nhóm chất lượng còn có phạm vi hoạt động rộng hơn, đồng thời với việc thực hiện kiểm tra chất lượng sản phẩm, họ còn tham gia vào việc phân tích và đề xuất vấn đề về đổi mới công nghệ, vấn đề nâng cao năng suất lao động, tạo bầu không khí sáng tạo trong hoạt động của doanh nghiệp. Nguyên tắc linh hoạt Do những bất định trong tương lai và sai lầm có thể có ngay cả trong các dự báo thông thái nhất nên kế hoạch hoá phải mang tính linh hoạt. Nếu có thể xây dựng các kế hoạch càng kinh hoạt, thì sự đe doạ thiệt hại gây ra do các sự kiện chưa lường trước được ngày càng ít. Nội dung của nguyên tắc linh hoạt được thể hiện trên những khía cạnh chủ yếu sau: * Thứ nhất: Cần phải có nhiều phương án kế hoạch, quan niệm mỗi phương án kế hoạch là một kịch bản chứ không nên coi đó là một văn bản pháp lí. Tương ứng với mỗi phương án là những điều kiện áp dụng cụ thể về nguồn lực, thị trường và các điều kiện kinh doanh. * Thứ hai: Ngoài kế hoạch chính, cần xây dựng những bộ phận kế hoạch dự phòng, kế hoạch phụ để có thể tạo dựng trong kế hoạch một khả năng thay đổi phương hướng khi những sự kiện không lường trước xảy ra. Nhiều công ty đã chi phí cho các phần cơ động lớn hơn chi tiêu cho phần cố định khi đầu tư xây dựng, mua sắm cho các cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp để duy trì tính linh hoạt cho việc thay đổi dễ dàng hơn sự bố trí không gian. Nhiều công ty đang giới thiệu một số sản phẩm mới có thể sử dụng các công cụ tạm thời chứ không dùng các công cụ đắt tiền lâu bền, nhằm tránh rủi ro về thiệt hại lớn hơn nếu sản phẩm không được chấp nhận trên thị trường. * Thứ ba: Cần phải xem xét lại các kế hoạch một cách thường xuyên – nguyên tắc thay đổi theo kiểu hàng hải. Các quyết định kế hoạch của doanh nghiệp càng liên quan nhiều hơn đến tương lai, thì một điều quan trọng hơn là người lãnh đạo và quản lý giống như là nhà hàng hải phải liên tục kiểm tra tiến trình, phải định kì đối chiếu các sự kiện xảy ra so với dự kiến và điều chỉnh lại các kế hoạch cần thiết để duy trì quá trình tiến đến mục đích như mong muốn. Như vậy, tính linh hoạt trong kế hoạch hoá làm cho các nhà quản lý không còn cảm thấy kế hoạch ràng buộc họ vào một chương trình cứng nhắc. Chính họ là người quản lý kế hoạch chứ không phải họ bị kế hoạch quản lý. Yêu cầu của nguyên tắc linh hoạt đòi hỏi quá trình soạn thảo kế hoạch cần phải đưa thêm phần dự phòng hay tốt nhất là con số kế hoạch nên là một khoảng chứ không nên là một điểm. Theo quan điểm tài chính, để đảm bảo cho nguyên tắc này cần phảỉ có chi phí phụ và mức chi phí này cần tương đương với khả năng xuất hiện rủi ro. Chức năng của kế hoạch hoá Doanh nghiệp Với tư cách là một công cụ ra quyết định, kế hoạch doanh nghiệp luôn giữ một vai trò quan trọng trong hệ thống quản lý ở tầm vi mô, vai trò đó được thể hiện trong các chức năng tiềm ẩn sau: Chức năng ra quyết định Kế hoạch hoá cho phép xây dựng quy trình ra quyết định và phối hợp các quyết định, vì nhiều lí do (quy mô, sự phức tạp của tổ chức, các mâu thuẫn nội bộ hoặc sự không ổn định của môi trường), có thể quy trình ra quyết định khó được kiểm soát và vai trò của kế hoạch ở đây là tạo nên một khuôn khổ hợp lí cho việc ra quyết định nếu các quy trình ra quyết định được xây dựng tương đối độc lập, chức năng này là một trong những điểm mạnh của hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp. Chức năng giao tiếp Kế hoạch hoá tạo điều kiện cho việc giao tiếp giữa các thành viên của ban lãnh đạo, cho phép ban lãnh đạo các bộ phận khác nhau phối hợp xử lý các vấn đề trong dài hạn, bộ phận kế hoạch cũng thu lượm được từ các bộ phận nghiệp vụ các triển vọng trung hạn chuyển tới các bộ phận khác. Là một tài liệu chứa đựng các lựa chọn chiến lược cho tương lai của doanh nghiệp, nhất là khi nó bao gồm các kế hoạch chức năng (marketing, tài chính, sản xuất, v.v...), kế hoạch có thể tạo nên một công cụ hiệu quả cho thông tin xuôi từ ban lãnh đạo đến các bộ phận chức năng và huy động các bộ phận này vào việc thực hiện các lựa chọn chiến lược chung. Chức năng quyền lực Ngoài hai chức năng trên, việc công bố một quy trình kế hoạch hợp lí và khoa học là một trong những phương tiện để khẳng định tính đúng đắn của các định hướng chiến lược đã chọn, quy trình kế hoạch có thể được xem là một trong những phương tiện mà người lãnh đạo nắm giả định hướng tương lai của doanh nghiệp và thực hiện sự “thống trị” của họ. Trong nội bộ doanh nghiệp, kế hoạch hoá mang lại cảm giác được quản lý một cách hợp lý và mọi người đều được đóng góp vào kế hoạch với tư cách người ra quyết định. Vai trò của kế hoạch trong doanh nghiệp trong nền Kinh tế Thị trường Những đặc trưng của nền kinh tế thị trường và ưu nhược điểm cuả nó 5.1.1. Những đặc trưng của nền Kinh tế thị trường Sự vận động của thị trường dựa trên 3 quy luật sau : - Quy luật giá trị: Tức trao đổi hàng hoá được tiến hành phù hợp với hoa phí lao động xã hội cần thiết để tạo ra nó. Quy luật giá trị được biểu hiện trên thị trường thông qua quy luật giá cả biến động xoay quanh giá trị. - Quy luật cung, cầu: Tức sự thay đổi thường xuyên giữa nhu cầu với hàng hoá được cung cấp đã tạo ra một điểm cân bằng mới.Tại đó cung cầu và giá cả được xác định đối với một loạt hàng hoá, khi cầu lớn hơn cung thì giá tăng và ngược lại cầu nhỏ hơn cung thì giá giảm. Quy luật cạnh tranh: tức là chủ thể kinh tế tham gia hoạt động trên thị trường phải chấp nhận sự xuất hiện của các chủ thể kinh tế khác cùng bán hoặc cùng mua một loại hàng hoá hoặc những mặt hàng tương tự. Ở đó có sự tranh dành về địa bàn hoạt động và khách hàng mua hoặc bán để trao đổi hàng hoá được nhiều nhất nhằm thu lợi nhuận Ưu điểm của nền kinh tế thị trường Nền kinh tế thị trường có tính năng động và thích nghi rất cao trước các biến động của đời sống kinh tế, xã hội, chính trị. Ở đó tính cạnh tranh cao đòi hỏi các chủ thể kinh tế phải đầu tư đổi mới thiết bị công nghệ, đổi mới cung cách quản lý. Cơ chế thị trường mở ra một môi trường thông thoáng, thuận lợi cho mọi người lao động và các tổ chức kinh tế phát huy tính tự chủ tự làm, tự chịu trước trách nhiệm trước các việc làm của mình đồng thời được đánh giá khen thưởng kỷ luật đúng với thực lực. Các quan hệ kinh tế được mở rộng không chỉ giữa các tổ chức kinh tế trong nước với nhau và giữa nước ta với các nước trên thế giới, tạo điều kiện giúp đỡ nhau về vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý để phát triển. Có thể nói rằng, kinh tế thi trường vừa là động lực vừa là phương tiện của sự phát triển. Nhược điểm của nền kinh tế thị trường Mặc dù mang trong mình những ưu điểm nổi bật. Nhưng kinh tế thị trường cũng có những khuyết tật của nó. Đó là sự tự phát trong sản xuất kinh doanh, từ đó gây ra sự mất cân đối kinh tế ngành, kinh tế vùng, làm lãng phí nguồn lực, khủng hoảng thừa thiếu về hàng hoá, phân hoá giàu nghèo. Không những thế, nó còn gây ra những hậu quả về mặt xã hội như làm xói mòn phong tục tập quán, truyền thống tốt đẹp của dân tộc. Bởi tính thực dụng và mục đích kinh doanh là lợi nhuận đã được đề cao quá mức ở một số cá nhân hoặc tổ chức kinh tế… Do vậy, để có được sự phát triển lành mạnh thì cần phải có sự can thiệp của nhà nước bằng các công cụ chính sách hữu hiệu không chỉ riêng quốc gia nào. Vai trò của kế hoạch trong doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp thường xuyên phải đối mặt với các quy luật của thị trường, vì vậy những dấu hiệu thị trường là cơ sở để các doanh nghiệp thực hiện hành vi sản xuất, kinh doanh của mình. Tuy vậy, kế hoạch hoâ vẫn là cơ chế quản lý cần thiết, hữu hiệu của các doanh nghiệp. Lập luận về sự tồn tại của kế hoạch hoá doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường xuất phát từ chính vai trò của nó trong quản lý doanh nghiệp. Những vai trò chính được thể hiện như sau: * Tập trung sự chú ý của các hoạt động trong doanh nghiệp vào các mục tiêu. Kế hoạch hoá là nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, cho nên chính chính các hoạt động của công tác kế hoạch hoá là sự tập trung sự chú ý vào các mục tiêu này. Lập kế hoạch – khâu đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hoá là công việc duy nhất có liên quan tới việc thiết lập các mục tiêu cần thiết cho sự phấn đấu của tập thể. Thị trường bản thân nó rất linh hoạt và thường xuyên biến động, kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch giúp doanh nghiệp dự kiến được những cơ hội, thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm trong một thời kỳ nhất định. Mặc dù ít khi chúng ta tiên đoán được chính xác tương lai và mặc dù các yếu tố nằm ngoài kiểm soát của doanh nghiệp có thể phá vỡ cả kế hoạch tốt nhất đã có, nhưng nếu không có kế hoạch và tổ chức quá trình hoạt động thông qua các mục tiêu định lập trước thì có nghĩa là chúng ta đã để cho các sự kiện có liên quan đến sinh mệnh sống của doanh nghiệp mình diễn ra một cách ngẫu nhiên và tính rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp sẽ tăng lên. * Công tác kế hoạch hoá với việc ứng phó những bất định và thay đổi của thị trường. Lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tương lai, mà tương lai ít khi chắc chắn, tương lai càng dài thì kết quả của các quyết định càng kém chắc chắn. Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn cao thì các nhà quản lý vẫn cần phải tìm cách tốt nhất để đạt được mục tiêu đề ra, phân công, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu kế hoạch và tháo gỡ, ứng phó với những bất ổn trong diễn biến sản xuất kinh doanh. Như vậy, giống như một nhà hàng hải không thể chỉ lập hành trình rồi quên nó, một nhà quản lý kinh doanh không thể lập kế hoạch và dừng lại ở đó. Sự bất định và đổi thay của môi trường đòi hỏi họ, ngoài việc soạn lập kế hoạch, phải tiến hành các nội dung khác của công tác kế hoạch hoá là triển khai thực hiện, kiểm tra công việc của các cấp tổ chức, điều chỉnh các hoạt động cần thiết để đảm bảo thực thi các mục tiêu kế hoạch đặt ra. * Công tác kế hoạch hoá với việc tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanh nghiệp. Công tác kế hoạch hoá thường hướng tới cực tiểu hoá chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và bảo tính phù hợp. Kế hoạch thay thế sự hoạt động manh mún, không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế luồng hoạt động thất thường bởi một luồng đều đặn, và thay thế những phán xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kĩ lưỡng. Ở phạm vi doanh nghiệp, tác dụng của kế hoạch hoá với các tác nghiệp càng rõ ràng hơn. Không một ai đã từng ngắm từng bộ phận lắp ráp ôtô trong một nhà máy lớn mà lại không ấn tượng về cách thức và các dây chuyền phụ nối ghép với nhau. Từ hệ thống băng tải chính hình thành thân xe và các bộ phận khác nhau được hình thành từ các dây chuyền khác. Động cơ, bộ truyền lực và các phụ kiện được đặt vào chỗ một cách chính xác đúng vào thời điểm đã định. Ví dụ trên cho thấy, quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ thường được chia thành nhiều công đoạn, nhiều chi tiết có liên quan chặt chẽ, mang tính dây chuyền với nhau. Quá trình đó cần phải được phân chia thành các tác nghiệp kinh tế, kĩ thuật chi tiết theo thời gian và không gian. Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các nôi dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng. Trên nền tảng đó, các nhà quản lý thực hành các phân công, điều độ, tổ chức các hành động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, bảo đảm cho sản xuất sẽ không bị rối loạn và ít bị tốn kém. Hệ thống kế hoạch hoá trong doanh nghiệp Đứng trên mỗi góc độ khác nhau, hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp được phân chia thành các giai đoạn khác nhau. Theo góc độ thời gian Đây là thể hiện việc phân đoạn kế hoạch theo thời gian cần thiết để thực hiên mục tiêu đề ra. Theo góc độ này, kế hoạch doanh nghiệp gồm ba bộ phận cấu thành: 6.1.1. Kế hoạch dài hạn: bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm. Quá trình soạn lập kế hoạch dìa hạn được đặc trưng bởi: * Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã có mặt; * Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính của nhu cầu, giá cả và hành vi cạnh tranh; * Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính; * Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo. Cần lưu ý rằng kế hoạch dài hạn không đồng nghĩa với kế hoạch chiến lược vì kế hoạch chiến lược bao trùm nội dung khác không phải chỉ đứng trên góc độ thời gian. 6.1.2. Kế hoạch trung hạn: Cụ thể hoá những định hướng của kế hoạch dài hạn ra các khoảng thời gian ngắn hơn, thường là 3 năm hoặc 5 năm. 6.1.3. Kế hoạch ngắn hạn: thường là các kế hoạch hằng năm và các kế hoạch tiến độ, hành động dưới thời gian 1 năm như là: kế hoạch quý, tháng,.v.v... Kế hoạch ngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cần thiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung hạn và dài hạn. Tuy nhiên, việc phân chia thời hạn của kế hoạch chỉ mang tính tương đối, nhất là đối với những điều kiện thị trường hiện nay thay đổi với tốc độ nhanh hơn nhiều so với cách đây vài thập kỷ. Do vậy, trong những lĩnh vực mà điều kiện thị trường biến động nhiều thì những kế hoạch cho từ 3 đến 5 năm cũng có thể coi là rất dài hạn. Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cần phải được liên kết chặt chẽ với nhau và không được phủ nhận lẫn nhau. Cần thiết phải nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc giải quyết mối liên hệ giữa các loại kế hoạch theo thời gian vì trên thực tế, đã nảy sinh nhiều lãng phí từ các quyết định theo những tình huống trước mắt mà không đánh giá được ảnh hưởng của các quyết định này đối với mục tiêu dài hạn hơn. Nhiều kế hoạch ngắn hạn đã không những không đóng góp gì cho kế hoạch dài hạn mà còn gây nhiều trở ngại, hay có những đòi hỏi nhiều đối với các kế hoạch dài hạn. Để thực hiện được mối quan hệ giữa kế hoạch dài, trung và ngắn hạn, các nhà lãnh đạo chủ chốt các doanh nghiệp nên thường xuyên xem xét và sửa đổi các quyết định trước mắt xem chúng có phục vụ các chương trình dài hạn hay không và các nhà quản lý cấp dưới nên được thông báo một cách thường xuyên về kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp sao cho các quyết định của họ phù hợp với các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Đứng trên góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch: Chúng ta có thể chia hệ thống kế hoạch doanh nghiệp làm hai bộ phận: Kế hoạch chiến lược và kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp). Kế hoạch chiến lược Khái niệm chiến lược xuất phát từ tiếng Hy Lạp và xuất phát đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Chiến lược có nghĩa là “nghệ thuật của tướng lĩnh” để tìm ra con đường đúng đắn nhất dành chiến thắng. Lập kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp phổ biến vào những năm 1960 đối với các doanh nghiệp lớn khi mà hoạt động của chúng trở nên phức tạp hơn, đồng thời cạnh tranh gay gắt hơn, đa dạng hơn trong khi các tiến bộ khoa học công nghệ trở nên tăng tốc hơn khiến cho các doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn mục tiêu phát triển công nghệ và sản phẩm mới, thâm nhập thị trường, lựa chọn các phương thức phát triển .v.v... Kế hoạch chiến lược áp dụng trong doanh nghiệp là định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh của mình và những phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Soạn lập kế hoạch chiến lược không phải từ những kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tới mà là xuất phát từ khả năng thực tế của doanh nghiệp và như vậy nó là thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp đối với hoàn cảnh khách quan bên trong và bên ngoài của hoạt động doanh nghiệp. Thường thì kế hoạch chiến lược được soạn thảo cho thời gian dài, tuy vậy nó không đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn. Nhiều doanh nghiệp đã dựa vào những kế hoạch chiến lược ngắn hạn. Nói đến kế hoạch chiến lược không phải là nói đến góc độ thời gian của chiến lược mà nói đến tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu tổng thể phát triển của doanh nghiệp. Trách nhiệm soạn thảo kế hoạch chiến lược trước hết là của lãnh đạo doanh nghiệp, vì kế hoạch chiến lược đòi hỏi trách nhiệm rất cao, quy mô hoạt động rộng lớn của nhà quản lý. Kế hoạch chiến thuật (tác nghiệp) Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chương trình áp dụng cho các bộ phận doanh nghiệp trong khuôn khổ hoạt động của doanh nghiệp, nhằm thực hiện các mục tiêu của kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp được thể hiện cụ thể những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạt động kinh doanh như: Kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp. Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến tương lai của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp liên quan đến tất cả các lĩnh vực và tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hoá chiến lược đòi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo trong khi kế hoạch hoá tác nghiệp huy động tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận. II. Quy trình Kế hoạch hoá trong doanh nghiệp và các bước soạn lập kế hoạch. Căn cứ xây dựng kế hoạch Định hướng phát triển và các chính sách của Nhà nước Mô hình kinh tế mới xây dựng theo tinh thần nghị quyết đại hội Đảng lần thứ VII nêu rõ “nền kinh tế nhiều thành phần vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa”. Thì trước khi trực tiếp điều tiết thông qua các chính sách, pháp luật._. và công cụ quản lý vĩ mô khác. Do vậy, mặc dù doanh nghiệp lấy lại thị trường làm căn cứ vào chính sách chế độ quy định của Nhà nước là rất cần thiết, nó góp phần làm cho phương án kinh doanh của doanh nghiệp hợp lý, đúng hướng. 1.2. Kết quả điều tra nghiên cứu thị trường Thị trường có vai trò trực tiếp hướng dẫn các đơn vị kinh tế lựa chọn lĩnh vực hoạt động và phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Kết quả nghiên cứu nhu cầu thị trường phải phản ánh được quy mô, cơ cấu đối với từng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, có tính đến tác động của các nhân tố làm tăng hoặc giảm cầu để đáp ứng yêu cầu của công tác hoạch định. Những kết quả nghiên cứu này có thể tập hợp theo mức giá để xác định mục tiêu kinh doanh phù hợp với phân đoạn thị trường hoặc theo khách hàng để đảm bảo sự gắn bó giữa sản xuất với các yếu tố hỗ trợ. Căn cứ vào số lượng các đối thủ cạnh tranh, sự biến động giá cả trên thị trường sẽ làm tăng hiệu quả thực hiện của phương án kế hoạch. Kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất – kinh doanh, về khả năng và nguồn lực có thể khai thác Doanh nghiệp căn cứ vào kết quả phân tích hoạt động kinh tế thời kỳ trước và dự báo khả năng tương lai ứng với các nguồn lực có thể có, đặc biệt là dựa vào những lợi thế vượt trội của Doanh nghiệp về các mặt chất lượng sản phẩm, kênh tiêu thụ hợp tác liên doanh, khoa học công nghệ, cạnh tranh…sẽ góp phần làm tăng tính khả thi của các phương án kế hoạch. Trọng tâm phân tích cần tập trung vào các chỉ tiêu chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh. Hệ thống định mức kĩ thuật Đây là căn cứ quan trọng làm cơ sở cho công tác hoạch định. Môi trường kinh doanh biến đổi rất nhanh đòi hỏi hệ thống này cần được hoàn thiện và sửa đổi qua mỗi chu kỳ kinh doanh. Hệ thống định mức kỹ thuật của doanh nghiệp phải gắn bó phù hợp với hệ thống định mức tiêu chuẩn của ngành và nền kinh tế Quốc dân. 1.4. Kết quả nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật, công nghệ, vào sản xuất Kết quả nghiên cứu là căn cứ hàng đầu cho hoạt động nghiên cứu triển khai, xác định phương án sản phẩm, hoạch định dự trữ và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Các kết quả nghiên cứu ứng dụng có liên quan đến đổi mới công nghệ thường gắn với phương án đầu tư phát triển sản xuất trong thời kỳ dài. Mặt khác đổi mới cũng có tác động khác nhau đối với sự biến đổi của nhu cầu thị trường. điều đó cần được tính trong hoạch định sản xuất về mặt hiện vật. 1.5. Sự phát triển của kinh tế, khoa học kỹ thuật Căn cứ này có vai trò quan trọng trong việc lập kế hoạch của doanh nghiệp, vì tốc độ phát triển khoa học kỹ thuật trong nước và trên thế giới có ảnh hưởng sâu sắc đến sản xuất - kinh doanh trên các lĩnh vực như cơ cấu ngành công nghiệp, chất lượng sản phẩm, năng suất, giá cả… Những nhân tố này có ảnh hưởng quan trọng đến việc lập kế hoạch dài hạn cũng như kế hoạch hàng năm của đơn vị. Khi xây dựng kế hoạch cần chú ý đến các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch đó là sự thay đổi các chính sách của Nhà nước, môi trường pháp lý hoạt động sản xuất - kinh doanh; các nhân tố về phía thị trường bao gồm các đối thủ cạnh tranh, sự biến động của giá cả và các ảnh hưởng khác; các nhân tố chủ quan xuất phát từ bản thân Doanh nghiệp trong các mặt năng lực sản xuất, lao động, khoa học kỹ thuật. Quy trình kế hoạch trong Doanh nghiệp Có nhiều cách tiếp cận về quy trình kế hoạch hoá trong doanh nghiệp, song nói một cách chung nhất, quy trình kế hoạch hoá bao gồm các bước tuần tự, cho phép vạch ra các mục tiêu tại những thời điểm khác nhau trong tương lai, dự tính các phương tiện cần thiết và tổ chức triển khai sử dụng các phương tiện nhằm đạt các mục tiêu. Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp ở các nước kinh tế thị trường phát triển, và đặc biệt được ưa chuộng tại Nhật Bản, có tên là quy trình PDCA (Plan, Do, Check, Act). Các hoạt động liên quan đến kế hoạch hoá doanh nghiệp (theo quy trình này) được chia làm một số giai đoạn cơ bản thể hiện sơ đồ sau: Thực hiện các điều chỉnh cần thiết Xác định mục tiêu và quy trình cần thiết để thực hiện mục tiêu Đánh giá và phân tích quá trình thực hiện Tổ chức thực hiện qui trình đã dự định Theo sơ đồ này, quy trình kế hoạch hoá trong doanh nghiệp bao gồm các bước sau * Bước 1: Soạn lập kế hoạch, đây là giai đoạn đầu tiên trong quy trình kế hoạch hoá với nội dung chủ yếu là xác định các nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược, các chương trình và các chỉ tiêu kế hoạch tác nghiệp, soạn lập ngân quỹ cũng như các chính sách, biện pháp áp dụng trong thời kì kế hoạch của doanh nghiệp để thực hiện các vấn đề đặt ra. Trong điều kiện kinh tế thị trường, soạn lập kế hoạch thường phải là quá trình xây dựng nhiều phương án khác nhau, trên cơ sở đó đưa ra các lựa chọn chiến lược và các chương trình hành động, nhằm mục đích đảm bảo sự thực hiện các lựa chọn này. Kế hoạch sẽ chỉ có nghĩa khi chúng ta tính đến một tổng thể gồm nhiều vấn đề ràng buộc lẫn nhau. Các nội dung cụ thể của quá trình soạn lập kế hoạch sẽ được phân tích trong phần tiếp sau. * Bước 2: Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch. Kết quả hoạt động của quá trình này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế của hoạt động doanh nghiệp. Đây là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện các mục tiêu đặt ra trong các kế hoạch. Nội dung của quá trình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc. * Bước 3: Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch. Nhiệm vụ của quá trình này là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát hiện những phát sinh không phù hợp với mục tiêu. Khi phát hiện những phát sinh không phù hợp, điều quan trọng là cần phải tìm ra các nguyên nhân dẫn đến vấn đề đó. Những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch. * Bước 4: Điều chỉnh thực hiện kế hoạch. Từ những phân tích về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và kịp thời. Các quyết định điều chỉnh đó có thể: - Một là, thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức. Với cách điều chình này, hệ thống các mục tiêu đặt ra ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi. Trên cơ sở phân tích đánh giá các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản lý và bị quản lý, đối chiếu với mục tiêu, của một số bộ phận trong hệ thống tổ chức sẽ được điều chỉnh, nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đặt ra. Có thể nói điều chỉnh tổ chức là hình điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp và những nhu cầu sản phẩm và dịch vụ vẫn được đáp ứng đầy đủ trên thị trường. - Hai là, thực hiện sự thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu đặt ra ban đầu. Hình thức điều chỉnh thứ 2 này chỉ nên áp dụng khi không thể thực hiện được sự thay đổi tổ chức hoặc chi phí của quá trình thay đổi tổ chức quá lớn, không bảo đảm được yêu cầu hiệu quả kinh tế. - Ba là, quyết định chuyển hướng sản xuất kinh doanh trong những điều kiện bất khả kháng. Các hướng chuyển đổi thường là những phương án dự phòng mà doanh nghiệp đã xác định trong quá trình lập kế hoạch. Quy trình kế hoạch hoá nêu trên không phải là một trình tự tác nghiệp đơn giản mang tính chất tuần tự mà nó được thực hiện đan xen nhau, tác động hỗ trợ nhau, trong đó khâu lập kế hoạch là quan trọng nhất. Quá trình này đòi hỏi tính linh hoạt và nghệ thuật quản lý rất lớn. Nếu như một khâu nhất định của quá trình không phù hợp với mục tiêu đề ra thì nó có thể dẫn tới những hậu quả mang tính dây chuyền không lường trước được. Các bước soạn lập kế hoạch Soạn lập kế hoạch là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hoá. Lập kế hoạch là một quá trình đòi hỏi có tri thức. Nó đòi hỏi chúng ta phải xác định các mục tiêu một cách có ý thức có căn cứ và đưa ra các quyết định trên cơ sở mục tiêu, sự hiểu biết và những đánh giá thận trọng. Lập kế hoạch phải tuân thủ theo một quy trình bước đi cụ thể Ta có sơ đồ các bước soạn lập kế hoạch như sau: Phân tích môi trường Nhiệm vụ, mục tiêu Kế hoạch chiến lược Chương trình, dự án Kể hoạch tác nghiệp và ngân sách Đánh giá và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch Hình 1. Các bước soạn lập kế hoạch Sơ đồ tổng quát trên mô tả những bước đi cụ thể của quá trình lập kế hoạch như sau: 3.1. Nhận thức cơ hội Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, xác định thành phần cơ bản của môi trường tổ chức, đưa ra các thành phần có ý nghĩa thực tế đối với doanh nghiệp, thu thập và phân tích thông tin về thành phần này; Tìm hiểu các cơ hội có thể có trong tương lai và xem xét một cách toàn diện, rõ ràng, biết được chúng ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu của mình. Hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những vấn đề không chắc chắn và biết chúng ta hy vọng thu được gì. Việc đưa ra các mục tiêu thực hiện của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch phụ thuộc vào những phân tích này. 3.2. Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn vị cấp dưới. Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong các việc cần làm, nơi nào cần phải được chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân quỹ, các chương trình. 3.3. Lập kế hoạch chiến lược. Doanh nghiệp so sánh các nhiệm vụ, mục tiêu (yếu tố mong muốn) với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài (yếu tố giới hạn mục tiêu mong muốn). Xác định sự cách biệt giữa chúng và bằng việc sử dụng những phương pháp phân tích chiến lược đưa ra các phương án kế hoạch chiến lược khác nhau. Lập kế hoạch chiến lược phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau và các năng lực có thể khai thác. Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dài hạn, chính sách để thực hiện mục tiêu. Bước này gồm các khâu cụ thể như: - Xác định các phương án kế hoạch chiến lược: xác định các phương án hợp lý, tìm các phương án có nhiều triển vọng nhất. - Đánh giá các phương án lựa chọn: sau khi tìm được các phương án có triển vọng nhất cần đánh giá và xem xét điểm mạnh, yếu của từng phương án dựa trên cơ sở định lượng các chỉ tiêu từng phương án; có phương án mang lại lợi nhuận cao song lại cần vốn đầu tư vốn và thời gian cũng thu hồi vốn chậm; có phương án lợi nhuận ít hơn nhưng cũng ít rủi ro hơn; Một phương án khác lại có thể thích hợp với các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp v.v.... - Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược. Đây là khâu mang tính quyết định đến việc cho ra đời bản kế hoạch chiến lược. Việc quyết định một trong số các phương án kế hoạch chiến lược phụ thuộc vào những ưu tiên về mục tiêu cần thực hiện trong thời kỳ kế hoạch. Trong quá trình lựa chọn phương án cũng cần phải lưu ý đến những phương án dự phòng và những phương án phụ để sử dụng trong những trường hợp cần thiết. 3.4. Xác định các chương trình dự án Đây là các phân hệ của kế hoạch chiến lược. Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặt hoạt động quan trọng của đơn vị kinh tế như: chương trình hoàn thiện công nghệ, chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình tính toán dự trữ v.v... còn các dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn như dự án phát triển thị trường, đổi mới sản phẩm. Thông thường một chương trình ít khi đứng riêng một mình, nó thường là bộ phận của hệ thống phức tạp các chương trình, phụ thuộc vào một số chương trình và ảnh hưởng đến một số chương trình khác. Dù là chương trình lớn hay chương trình bộ phận thì nội dung của việc xây dựng các chương trình đầu bao gồm: xác định các mục tiêu, nhiệm vụ; các bước tiến hành; các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khác cần thiết để tiến hành chương trình hành động cho trước; những yêu cầu về ngân sách cần thiết. Các dự án được xác định một cách chi tiết hơn chương trình, nó bao gồm các thông số về tài chính và kỹ thuật, các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế tài chính. 3.5. Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng (tác nghiệp) và ngân sách. Mục tiêu của các kế hoạch kinh doanh thường hướng tới là: Đáp ứng đòi hỏi của thị trường; Nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh, quản lý một cách hiệu quả hơn các nguồn lực; Đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, cụ thể là: thực hiện mục tiêu chiến lược, kiểm soát quá trình triển khai chiến lược. Để thực hiện được những mục tiêu nói trên, Kế hoạch chiến lược cần phải được cụ thể hoá bằng hệ thống các kế hoạch chức năng, xem như đó là các kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh. Hệ thống các kế hoạch chức năng bao gồm: kế hoạch sản xuất sản phẩm, phát triển sản phẩm mới; kế hoạch mua sắm thiết bị, nguyên nhiên vật liệu, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính, kế hoạch marketing. Sau khi các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hoá chúng dưới dạng tiền tệ các dự đoán về mua sắm các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầu vốn v.v... gọi là soạn lập kế hoạch ngân sách. Ngân sách chung của doanh nghiệp biểu thị tổng toàn bộ chi phí và thu nhập, lợi nhuận hay số dư tổng hợp và các khoản mục cân đối chính như chi tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư. Ngoài ngân sách chung mỗi bộ phận hay chương trình của doanh nghiệp cũng cần soạn lập ngân sách riêng của mình. Các kế hoạch chức năng và ngân sách trên thực tế có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo sự phối hợp đồng bộ và có hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp. Tính chất hệ thống và mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng thể hiện qua sơ đồ sau: Kế hoạch R & D Kế hoạch sản xuất và dự trữ Kế hoạch marketing Kế hoạch tài chính Kế hoạch nhân sự Ràng buộc Dự toán Cung nhân sự Nhu cầu nhân sự Công suất và thời hạn Khối lượng Sản phẩm mới Nhu cầu của khách hàng Qua sơ đồ trên cho thấy: trong nền kinh tế thị trường, khả năng nắm bắt nhu cầu sẽ là yếu tố đầu tiên quyết định sự thành công của các kế hoạch doanh nghiệp cũng như việc thực hiện các mục tiêu chiến lược, do vậy, kế hoạch Marketing sẽ là trung tâm và là cơ sở của mọi kế hoạch tác nghiệp khác. Ngân sách sẽ trở thành một phương tiện để kết hợp các kế hoạch chức năng với nhau, đồng thờì là tiêu chuẩn quan trọng để đo lường sự tăng tiến của kế hoạch. 3.6. Đánh giá, hiệu chỉnh các pha của kế hoạch. Đây có thể coi là bước thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cùng với các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năng khác, có thể sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia, tư vấn kiểm tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng, ngân sách, các chính sách v.v..., phân định kế hoạch theo các pha có liên quan đến tổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao nội dung kế hoạch cho các cấp thực hiện. 4. Phương pháp xây dựng kế hoạch Trong thực tế người ta sử dụng nhiều phương pháp như cân đối quan hệ động, phương pháp tỉ lệ, phương pháp toán kinh tế… tuy nhiên phương pháp cân đối vẫn được sử dụng rộng rãi nhất, phương pháp này được tiến hành qua các bước: Bước 1: Xác định nhu cầu về các yếu tố sản xuất để thực hiện các mục tiêu kinh doanh dự kiến Bước 2: Xác định khả năng (bao gồm khả năng đã có và chắc chắn sẽ có) của Doanh nghiệp về các yếu tố sản xuất Bước 3: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng của các yếu tố sản xuất. Trong cơ chế thị trường, phương pháp cân đối được xác định với những yêu cầu sau: Cân đối được thực hiện là cân đối động. Cân đối để lựa chọn phương án không phải là cân đối theo các phương án đã được chỉ định. Các yếu tố của cân đối đều là những yếu tố biến đổi, đó là yêu cầu thị trường và khả năng có thể khai thác của Doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. - Thực hiện cân đối liên hoàn, tức là tiến hành nhiều cân đối liên tiếp nhau để bổ xung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với thay đổi của môi trường. - Thực hiện cân đối trong những yếu tố trước khi tiến hành cân đối tổng thể các yếu tố. Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ xác định năng lực sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh phương án kinh doanh của Doanh nghiệp. III. Tổ chức công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp đòi hỏi sự tham gia không chỉ của các nhà kế hoạch mà còn là công việc của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các phòng chức năng và sẽ tốt hơn nếu lôi kéo sự tham gia của người lao động vào việc thảo luận và soạn lập cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch. Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp được phân chia cụ thể cho những thành phần tham gia như sau: Các nhà Lãnh đạo doanh nghiệp Ban giám đốc doanh nghiệp và những người chịu trách nhiệm toàn diện mọi hoạt động sản xuất và quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, trong đó có công tác kế hoạch hoá. Đối với công tác kế hoạch hoá, lãnh đạo doanh nghiệp là những người thiết kế quá trình kế hoạch hoá, xác định chu kỳ cơ bản và trình tự thực hiện công tác kế hoạch hoá. Người lãnh đạo phải làm cho kế hoạch dễ tiếp cận và dễ hiểu cho mọi thành viên của doanh nghiệp lôi kéo mọi người lao động vào công việc này. Trong nội dung của quy trình soạn lập kế hoạch, lãnh đạo doanh nghiệp có nhiệm vụ soạn lập chiến lược doanh nghiệp, ra các quyết định về kế hoạch hoá chiến lược. Ban lãnh đạo doanh nghiệp xác định các mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp và các giải pháp chính sách cơ bản để đạt được mục tiêu chung đó. Để thực hiện chức năng của mình, yêu cầu các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng phân tích và hiểu biết rộng rãi trong lĩnh vực này. Các phòng ban chức năng Số lượng các phòng ban chức năng được tổ chức phù hợp với quy mô và tính chất hoạt động của doanh nghiệp như: phòng sản xuất điều độ, phòng tổ chức nhân sự, phòng Marketing - quảng cáo, phòng tài chính v.v... Trong quy trình soạn lập kế hoạch, lãnh đạo và chuyên viên các phòng ban chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch tác nghiệp cũng như đề xuất các giải pháp, chính sách cần thiết theo chức năng quản lý của mình nhằm thực hiện kế hoạch chức năng một cách có hiệu quả nhất. Để thực hiện hoạt động trên, các chuyên viên, cán bộ các phòng ban chức năng cần phải thực hiện phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp, soạn lập các dự án, tham gia đánh giá và xét duyệt các phương án chiến lược đề ra cho doanh nghiệp. Phòng (ban, nhóm) kế hoạch của doanh nghiệp Đây là bộ phận chính thực hiện công tác soạn lập và theo dõi thực hiện kế hoạch. Trong công tác kế hoạch hoá, vai trò của phòng kế hoạch thể hiện trong những chức năng cụ thể sau: - Phòng kế hoạch tham gia với tư cách tư vấn, cố vấn việc soạn thảo soạn lập chiến lược doanh nghiệp, làm sáng tỏ những mục tiêu của doanh nghiệp, thảo luận cùng các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp để họ quyết định chiến lược doanh nghiệp. - Phòng kế hoạch thực hiện cung cấp thông tin có giá trị, chính xác cho các chuyên viên chức năng các phòng ban và cùng với các phòng ban phối hợp trong việc phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp. - Cùng với các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp, các nhà kế hoạch tham gia công tác dự đoán về tương lai của doanh nghiệp, tham gia vào soạn thảo phần dự báo các chỉ tiêu kế hoạch mục tiêu phát triển cuối cùng của doanh nghiệp. - Người làm kế hoạch doanh nghiệp thường thực hiện các hoạt động tư vấn về những vấn đề kỹ thuât lập, quản lý, tổ chức thực hiện, theo dõi, kiểm tra, đánh giá kế hoạch cho các phòng ban chức năng; tiến hành phổ biến những phương pháp kế hoạch hoá một cách đúng đắn và cập nhật nhất. - Cùng với Ban lãnh đạo doanh nghiệp, phòng kế hoạch tổ chức các khoá học cần thiết cho người tham gia vào công tác kế hoạch hoá để có thể áp dụng vào những đổi mới trong quá trình kế hoạch hoá, tạo các môi trường sáng tạo cho người lao động tham gia công việc kế hoạch hoá. Tuỳ theo quy mô của doanh nghiệp mà chúng ta có thể tổ chức phòng (ban hay nhóm) kế hoạch với quy mô khác nhau. Bộ phận công tác kế hoạch trong doanh nghiệp bao gồm các nhà kế hoạch chuyên nghiệp và các chuyên viên kỹ thuật. Để tổ chức và điều hành công tác kế hoạch, cần phải có người lãnh đạo phụ trách bộ phận này. Lãnh đạo phòng kế hoạch có nhiệm vụ đưa ra những nội quy, quy chế hoạt động của đơn vị, kiểm tra việc soạn thảo các văn bản kế hoạch, tổ chức hội nghị chuyên đề, hình thành, phân phối văn bản, tổng kết hội nghị v.v... Để thực hiện chức năng chính trong quy trình kế hoạch hoá, ngoài những cán bộ chuyên viên cơ hữu nằm trong phòng kế hoạch, cần phải có đội ngũ các nhà tư vấn kế hoạch. Các nhà tư vấn có thể giúp doanh nghiệp đưa ra những đánh giá khách quan về kết quả cũng như các mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp. Nhà tư vấn có thể là người ngoài hoặc trong doanh nghiệp, họ phải có những hiểu biết sâu sắc về lý thuyết cũng như thực hành về kế hoạch hoá doanh nghiệp, thực sự là niềm tin và kính trọng cho mọi người để thực hiện chức năng hoà giải trong các trường hợp tranh cãi nhau. Những nhà tư vấn nằm trong nội bộ doanh nghiệp phải có hiểu biết mọi mặt các hoạt động của doanh nghịêp, còn những nhà tư vấn ngoài doanh nghiệp phải có nhiều kinh nghiệm trong công tác kế hoạch hoá. Trách nhiệm của các nhà tư vấn là: giúp quyết định về các công việc kế hoạch hoá, hướng dẫn, giảng dạy và tư vấn về kỹ năng soạn lập kế hoạch cũng như xử lý các tình huống nảy sinh trong quá trình triển khai, tổ chức thực hiện. Để thực hiện tốt chức năng của mình, nhà kế hoạch doanh nghiệp cần có những phẩm chất nhất định. Một số tiêu chuẩn cần nhấn mạnh là: - Là nhà lý luận tốt, có thói quen suy luận trừu tượng và có tính chất của nhà ngoại giao. - Có chuyên môn về kế hoạch sâu, biết sử dụng hiểu biết của mình vào việc soạn thảo kế hoạch, chính sách và tổ chức điều hành công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp. - Có khả năng giao tiếp ở mức độ chuyên nghiệp với các chuyên viên, chuyên gia ở các chuyên môn chức năng khác nhau như: tài chính, hành chính, marketing và các lĩnh vực khác. - Có sở thích và kinh nghiệm làm việc trong môi trường kinh doanh, có kinh nghiệm lãnh đạo. - Là người trưởng thành, hiểu biết sâu rộng tất cả các mối quan hệ: kinh doanh, kỹ thuật, kể cả chính trị, xã hội. Chương II Tình hình thực hiện Kế hoạch của Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex (PLC) trong giai đoạn 2001 – 2005 TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY HOÁ DẦU PETROLIMEX (PLC) 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex. Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex được thành lập theo quyết định số 745/TM - BTM ngày 09/06/1994 của Bộ Thương mại. Tiền thân của Công ty là phòng kinh doanh dầu nhờn của Petrolimex. Đứng trước nhu cầu ngày càng lớn của sản phẩm dầu, mỡ nhờn của nền kinh tế thị trường. Bộ Thương mại cho phép thành lập Công ty. Công ty chính thức đi vào hoạt động như một doanh nghiệp trực thuộc Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam từ ngày 01/09/1994. Đến ngày 31/10/1998 theo quyết định số 1191/1198/QĐ - BTM của Bộ Thương mại, Công ty Dầu nhờn, thành viên thứ 25 của Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam đổi tên thành Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex. Trụ sở giao dịch: Số 1 Khâm Thiên - Hà Nội. Tên giao dịch quốc tế: Petrolimex Lubricants Company (PLC) Điện thoại: 04.5813205 Fax: 5813207 Số vốn điều lệ ban đầu 52,5 tỷ đồng. Trong đó: Vốn cố định là 15 tỷ đồng. Vốn lưu động là 37,5 tỷ đồng. PLC là doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân, hoạt động theo chế độ hạch toán kinh tế độc lập, có tài khoản riêng tại ngân hàng, có con dấu riêng để giao dịch theo điều lệ tổ chức hoạt động của Công ty đã được Tổng Công ty và Bộ Thương mại duyệt. Hình thành trong thời kỳ bao cấp và lớn lên trong nền kinh tế thị trường PLC được chuyển giao một đội ngũ cán bộ vừa có bề dày trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, vừa có thực tế hoạt động trong lĩnh vực kinh tế thị trường, lại được kế thừa một cơ sở vật chất tương đối thuận lợi của các đơn vị thành viên Petrolimex. PLC luôn cố gắng để xứng đáng là doanh nghiệp nhà nước và đã trở thành một thành viên năng động nhất của Petrolimex. PLC là Công ty trực tiếp sản xuất nhập khẩu hàng đầu của Việt Nam về lĩnh vực dầu mỡ nhờn, nhựa đường, hoá chất và các sản phẩm dầu khác. Trong những năm qua Công ty đã phát triển và đồng thời khẳng định được đường lối đúng đắn trong chiến lược đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh nhằm xây dựng Công ty thành một Công ty hùng mạnh, cùng với các đơn vị khác làm cho Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam đủ sức cạnh tranh với các hãng dầu trong và ngoài nước có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường Việt Nam, Công ty còn là một công cụ để nhà nước điều tiết thị trường xăng dầu trong nước. 2. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty. 2.1. Chức năng. Theo giấy phép đăng ký kinh doanh và điều lệ hoạt động, Công ty có các chức năng sau: - Xuất, nhập khẩu kinh doanh dầu mỡ nhờn, các sản phẩm hoá dầu (trừ nhiên liệu) vật tư, trang thiết bị chuyên dùng cho xăng dầu, vận tải phục vụ cho công tác kinh doanh của Công ty. - Xây dựng kế hoạch kinh doanh và các hoạt động khác của đơn vị và tổ chức hoạt động có hiệu quả các kế hoạch đó sau khi được Tổng Công ty duyệt. 2.2. Nhiệm vụ. - Nghiên cứu, sản xuất, pha chế các loại dầu mỡ nhờn, các mặt hàng hoá dầu khác để thay thế các mặt hàng nhập khẩu thuộc phạm vi kinh doanh của Công ty Hoá dầu nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. - Thực hiện nghiêm túc chế độ hạch toán kế toán kinh tế nhằm sử dụng hợp lý tài sản, vật tư, tiền vốn; bảo đảm hiệu quả cao trong kinh doanh; thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước; bảo toàn và phát triển vốn. - Chấp hành các chính sách, chế độ và luật pháp của Nhà nước; thực hiện đầy đủ hợp đồng kinh tế với bạn hàng trong và ngoài nước. -Áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ mới; hoàn thiện và hiện đại hoá cơ sở vật chất kỹ thuật cho phù hợp với yêu cầu phát triển doanh nghiệp; phát triển thị trường và bảo vệ môi trường. - Thực hiện các chế độ tiền lương, bảo hiểm xã hội, an toàn và bảo hộ lao động đối với cán bộ công nhân viên. - Quản lý và chỉ đạo đối với các đơn vị trực thuộc theo chế độ hiện hành của Nhà nước, Bộ Thương mại và Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam. 2.3. Quyền hạn. - Được ký kết và thực hiện các hợp đồng kinh tế và các hợp đồng khác thuộc phạm vi, nhiệm vụ kinh doanh trên đây với các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước. - Được quản lý và sử dụng lao động, tiền vốn, tài sản của Công ty theo chính sách chế độ hiện hành của Nhà nước và phân cấp quản lý của Công ty. - Được chủ động định giá bán dầu mỡ nhờn phù hợp với chính sách giá cả của Nhà nước và phân cấp quản lý của Công ty. - Được tham gia hội chợ triển lãm, quảng cáo hàng hoá, tham gia các hội nghị, hội thảo chuyên đề có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong và ngoài nước. - Được mở tài khoản và vay vốn của ngân hàng. - Ngoài ra, Công ty cũng có các quyền khác theo quy định, pháp luật của nhà nước. 3. Đặc điểm tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh của Công ty. Công ty Hoá dầu có 6 phòng nghiệp vụ (phòng kế toán, tổ chức hành chính kỹ thuật, kinh doanh nhựa đường, kinh doanh hoá chất, kinh doanh dầu nhờn). Khi mới thành lập Công ty có 3 chi nhánh (Hải Phòng, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh) và 1 xí nghiệp ở Hà Nội, đến nay Công ty đã có thêm một chi nhánh ở Cần Thơ và một số cửa hàng kinh doanh khác. - Cơ cấu bộ máy quản lý gồm: + Giám đốc: điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Tổng Giám đốc Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam về việc quản lý, điều hành các lĩnh vực hoạt động của Công ty, bảo toàn và phát triển vốn, thực hiện các nghĩa vụ của Công ty hoá dầu đối với Nhà nước, Tổng Công ty và đối với người lao động trong Công ty. Giúp việc cho Giám đốc có hai Phó giám đốc, phụ trách các vấn đề về kinh doanh và phụ trách các vấn đề về nội chính. Ngoài ra còn có đại diện lãnh đạo về chất lượng quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9002, người đại diện này sẽ trực tiếp quản lý và đánh giá việc thực hiện theo tiêu chuẩn ISO ở các chi nhánh, sau đó báo áo lại cho Giám đốc. Chức danh này do Phó Giám đốc thứ hai kiêm nhiệm. + Các phòng: · Phòng kỹ thuật xây dựng cơ bản: xây dựng cơ bản vật chất kỹ thuật của Công ty và làm các dịch vụ hoá nghiệm, dịch vụ kỹ thuật phục vụ cho việc bán hàng, đảm bảo theo yêu cầu của khách hàng. Phối hợp với phòng kế toán và các phòng khác để xử lý hàng hoá kém hoặc mất phẩm chất, kiểm tra xét duyệt các luận chứng kinh tế kỹ thuật, quyết toán công trình xây dựng. · Phòng kế toán tài chính: giúp Giám đốc trong việc tổ chức hệ thống quản lý kinh tế từ Công ty đến các Xí nghiệp, chi nhánh, hướng dẫn kiểm tra chế độ hạch toán Công ty, quản lý theo dõi tình hình biến động vốn, tài sản của Công ty, thực hiện việc ghi sổ sách kế toán theo đúng pháp luật kế toán thống kê mà Nhà nước đã ban hành, đồng thời trực tiếp điều hành, chỉ đạo thực hiện hạch toán kế toán phần kinh doanh cá thể văn phòng Công ty. · Phòng tổ chức hành chính: phục vụ cho những hoạt động hàng ngày của Công ty, làm lao động tiền lương, tổng hợp các hoạt động phục vụ cho việc điều hành trực tiếp của Giám đốc (phòng kinh doanh dầu mỡ nhờn, phòng kinh doanh nhựa đường, phòng kinh doanh hoá chất). Nhiệm vụ của ba phòng này là không chỉ trực tiếp kinh doanh mà còn điều hành kinh doanh của các chi nhánh. · Đối với 3 phòng kinh doanh: nhiệm vụ không chỉ trực tiếp hoạt động kinh doanh mà còn điều hành kinh doanh các chi nhánh. - Các đơn vị trực thuộc: + Chi nhánh hoá dầu thành phố Hồ Chí Minh: có nhiệm vu tổ chức các hoạt động kinh doanh của Công ty hoá dầu giao trên địa bàn từ tỉnh Khánh Hoà đến các tỉnh phí Nam. Đây là đầu mối tiếp nhận nguồn hàng nhập khẩu, tạo chân hàng cung cấp cho nhiệm vụ kinh doanh trực tiếp cho các tổng đại lý, các đại lý trên địa bàn các tỉnh phía Nam. + Chi nhánh hoá dầu Đà Nẵng: có nhiệm ._.ch ban đầu và những việc đã thực hiện được, sau đó là đánh giá và nêu ra nhận xét khuyết điểm còn tồn tại trong quá trình xây dựng và triển khai kế hoạch. Tuy nhiên, bản kế hoạch đặt ra mang tính khách quan và phù hợp với thị trường hơn thì việc đánh giá không chỉ xem xét mình đạt được bao nhiêu, hoàn thành mục tiêu hay chỉ tiêu đề ra hay không, ưu khuyết điểm còn tồn tại là gì mà cần phân tích dưới góc độ kế hoạch; phân tích điểm mạnh, điểm yếu cùng với cơ hội và thách thức của mình trong lúc soạn lập kế hoạch; có sự so sánh chéo chúng ta với các nước xung quanh. Do đó, chúng ta sẽ biết được chúng ta hiện đang đứng ở đâu, vị thế ra sao và từ đó ta cần dự đoán được ta sẽ đứng ở đâu sau giai đoạn thực hiện kế hoạch kế tiếp. Phân tích ma trận SWOT Ma trận SWOT là công cụ giúp phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT) liên quan đến một vấn đề cụ thể. Công cụ này được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh và kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội. Kinh nghiệm cho thấy trước và trong quá trình xây dựng, mục tiêu kế hoạch cần phải phân tích toàn diện các vấn đề, những cơ hội (thuận lợi) và những thách thức (khó khăn) trở ngại cần phải được giải quyết và giảm thiểu. Để nhận diện thực trạng những câu hỏi phân tích cơ hội, thách thức phải trả lời bao gồm: Có bao nhiêu cơ hội và những cơ hội đã được tận dụng phục vụ cho sự tăng trưởng và hướng đến các mục tiêu của kế hoạch chưa? Những khó khăn thách thức cần giải quyết là gì? Các biện pháp nào để vượt qua các thách thức? Những vấn đề nào sẽ xảy ra nếu thực hiện triệt để các cơ hội và những tác động gì xảy ra khi chưa giải quyết được những thách thức? Những cơ hội được lựa chọn đa phần là những thuận lợi cơ bản của doanh nghiệp hay không? Những thách thức phát hiện có phải là những thách thức nếu không vượt qua sẽ cản trở việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp hay không? Những ai hưởng lợi nhiều nhất khi những cơ hội được thực hiện và thách thức vượt qua và ngược lại ai sẽ chịu thiệt thòi? Sau khi chúng ta đã phân tích thực trạng, xu hướng phát triển, công việc tìm ra những điểm mạnh cần chú ý khai thác cùng những điểm yếu còn tồn tại, đồng thời phân tích tình hình ngoại lực dựa trên tiêu chí cơ hội và thách thức. Cuối cùng, xây dựng các lựa chọn, chiến lược tối ưu gồm các bước: xây dựng các chiến lược để thực hiện các lựa chọn; xây dựng các mục tiêu cho từng chiến lược, mục tiêu cụ thể; xây dựng các chương trình hành động cụ thể. Quá trình phân tích ma trận SWOT nên được thực hiện bằng dẫn dắt thảo luận, có thể thảo luận nhóm hoặc chung, dùng thể mầu để thu thập ý kiến lên bảng, sau đó rà soát (loại bỏ hoặc thêm) các thẻ, công việc cuối là tóm tắt bảng SWOT cho các thành viên. Sử dụng công cụ SWOT, một mặt cho phép các nhà kế hoạch đánh giá toàn diện, sâu sắc, khách quan thực trạng bộ mặt của doanh nghiệp trước khi bước vào thời kỳ kế hoạch 5 năm. Mặt khác, ma trận SWOT có thể gợi mở cho các nhà kế hoạch những phương án kết hợp để lựa chọn mục tiêu phát triển tuỳ theo điều kiện từ khả quan nhất cho đến phải vượt qua những thách thức khó khăn nhất. Phân tích MT bên ngoài Phân tích nội bộ DN Chiến lược Cơ hội thách thức Điểm mạnh điểm yếu Tìm kiếm lợi thế cạnh tranh Chìa khoá Thành công Năng lực riêng biệt Ta có sơ đồ: Hộp 4: Các phương án trong sử dụng ma trận SWOT Ma trận SWOT Cơ hội Kinh tế Nguồn lực Nguồn lực bên ngoài Sự hỗ trợ của bên ngoài Lấy điểm chính Đưa ra các dẫn chứng cụ thể bằng số liệu Thách thức Phương hướng, đường lối - - - Lấy điểm chính Đưa ra các dẫn chứng cụ thể bằng số liệu Điểm mạnh Phương hướng, đường lối Nguồn lực Tình hình kinh doanh, lỗ lãi như thế nào... Lấy điểm chính Đưa ra các dẫn chứng cụ thể bằng số liệu Phương án 1: Tối ưu ( Lấy điểm mạnh khai thác tối đa các cơ hội) Các chiến lược cụ thể để thực hiện phương án này - - - - Phương án 2: Lấy điểm mạnh để vượt qua thách thức Các chiến lược cụ thể để thực hiện phương án này - - - - Điểm yếu - Phương hướng, đường lối - Năng lực - Nguồn lực - Tình hình kinh doanh, lỗ lãi như thế nào... Lấy điểm chính Đưa ra các dẫn chứng cụ thể bằng số liệu Phương án 3: Lấy cơ hội để cải thiện các điểm yếu Các chiến lược cụ thể để thực hiện phương án này - - - - Phương án 4: Cần phai vượt qua các điểm yếu và thách thức Các chiến lược cụ thể để thực hiện phương án này - - - - Áp dụng phân tích ma trận SWOT vào Công ty. Phân tích môi trường bên ngoài: Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế mang lại nhiều cơ hội và cũng không ít khó khăn, thách thức đối với công ty trong thời gian tới. Cơ hội -Với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay, mọi ngành kinh tế đều có cơ hội phát triển và với các sản phẩm hoá dầu cũng vậy. Hiện nay nước ta đang trong giai đoạn phát triển nên nhu cầu về các sản phẩm hoá dầu là rất lớn, đây cũng là thị trường lớn, ổn định và luôn tăng trưởng đều nên nó là cơ hội rất lớn mà công ty cần tập trung khai thác tối đa. -Công ty luôn nhận được sự quan tâm, của Đảng uỷ, Hội đồng quản trị, Ban tổng giám đốc, và các phòng ban tổng công ty. Khó khăn, thách thức -Các sản phẩm hoá dầu của công ty luôn chịu một sức ép cạnh tranh rất lớn trên thị trường mà cụ thể sản phẩm chủ đạo dầu mỡ nhờn Racer của công ty luôn có những đối thủ, sản phẩm cạnh tranh rất mạnh về cả thương hiệu và chất lượng như: dầu nhờn Catrol, Esso, Shell, BP .... -Một khó khăn nữa của Công ty trong thời gian qua chính là sự biến thất thường của thị trường dầu mỏ thế giới, thị trường dầu mỏ thế giới trong thời gian qua luôn có những biến động ảnh hưởng xấu đến tình hình sản xuất của tổng công ty mà cụ thể là giá dầu thô của thế giới luôn đứng ở mức cao kỷ lục trong lịch sử (trên 70 USD/thùng). Phân tích nội bộ doanh nghiệp Điểm mạnh -Trước hết công ty đã xây dựng cho mình phương hướng, đường lối phát triển khá toàn thiện, phù hợp với đường lối chung mà Đảng và Nhà nước đề ra, phù hợp với điều kiện thực tế cũng như mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới. Đây như là kim chỉ nam cho việc đưa ra các chiến lược, giải pháp và các phương án hành động cụ thể áp dụng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. -Công ty còn có mặt bằng vật chất cơ sở hạ tầng, trang thiết bị kĩ thuật khá hiện đại. Cụ thể: +Công ty có dây chuyền sản xuất khá hiện đại như dây chuyền sản xuất dầu mỡ nhờn dành cho xe tay ga, hai nhà máy sản xuất dầu mỡ nhờn ở Cần Thơ và Đà Nẵng vừa đi vào khai thác. Công ty còn trang bị cho mình hệ thống kiểm tra, kiểm định chất lượng sản phẩm phù hợp tiêu chuẩn. Ngoài ra hệ thống kho chứa, đường ống… cũng được đầu tư xây mới và luôn được nâng cấp, bảo dưỡng. +Công ty có cơ sở đại lí, mạng lưới phân phối sản phẩm rộng lớn trên phạm vi cả nước mà cụ thể sản phẩm dầu nhờn của công ty được bán tại hơn 1500 cửa hàng bán lẻ xăng dầu của tổng công ty Xăng dầu trên phạm vi cả nước. Đây là một lợi thế cạnh tranh không nhỏ của công ty trong việc củng cố và phát triển thị phần sản phẩm. Một điểm mạnh nữa đó là công ty có một đội ngũ cán bộ công nhân viên giàu kinh nghiệm, có trình độ và năng lực, có tinh thần đoàn kết nhất trí cao từ lãnh đạo Công ty đến các phòng ban, đơn vị và đến người công nhân lao động. Cơ cấu bộ máy được sắp xếp tinh gọn, hợp lý; vị trí của cán bộ công nhân viên được bố trí phù hợp với khả năng, năng lực và sở trường của mỗi người. Điều này giúp phát huy tối đa khả năng của mỗi người trong công việc và góp phần vào việc hoàn thành các mục tiêu kế hoạch đề ra của công ty. Trong thời gian qua tình hình sản xuất kinh doanh của công ty rất khả quan. Các chỉ tiêu kế hoạch luôn được hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra và tăng trưởng khá. Đáng chú ý là thị phần sản phẩm của công ty ở trong nước chiếm trên 23% vào năm 2005 và được dự báo là sẽ được duy trì và phát triển trong những năm tiếp theo. Điểm yếu -Điểm yếu nhất hiện nay của công ty là vẫn phụ thuộc quá nhiều vào thị trường bên ngoài. Lí do là hiện nay ngành công nghiệp lọc hoá dầu của Việt Nam vẫn đang trong quá trình đầu tư xây dựng vì vậy nguồn nguyên liệu phục vụ cho sản xuất kinh doanh chủ yếu phải nhập khẩu từ bên ngoài. -Mặt khác thị trường hiện nay của công ty chủ yếu vẫn là thị trường trong nước. Công ty chưa thâm nhập và tiếp cận được các thị trường lớn, thị trường tiềm năng như Mỹ, EU …. Qua phân tích những cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của công ty ở trên sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng và lựa chọn các chiến lược, giải pháp tối ưu cho mình Hiện nay mục tiêu của Công ty Cổ phần hoá dẩu Petrolimex là củng cố và phát triển hơn nữa thị phần sản phẩm của công ty trên thị trường, trên cơ sở đó mở rộng và phát triển tái sản xuất. Để đạt mục tiêu trên công ty đã xây dựng cho mình chiến lược phát triển trong tương lai đó là nâng cao chất lượng và uy tín sản phẩm, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. Và qua đây công ty cũng đã xây dựng cho mình những giải pháp cụ thể như: đầu tư trang thiết bị, máy móc kĩ thuật trong sản xuất để nâng cao chất lượng, số lượng của sản phẩm sản xuất ra; đào tạo, bồi dưỡng trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cho cán bộ công nhân viên; đẩy mạnh công tác điều tra nghiên cứu thị trường và đầu tư quảng bá thương hiệu nhằm nâng cao uy tín công ty... IV. Nội dung kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2006 – 2010. Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh và những thành tựu mà công ty đạt được trong giai đoạn 2001 – 2005 cùng với kết quả dự báo, điều tra và nghiên cứu thị trường Công ty đã xây dựng mục tiêu kế hoạch chung của mình trong giai đoạn 2006 - 2010 như sau: * Tăng trưởng bình quân của: - Sản lượng tiêu thụ là 6,5%/năm - Doanh số tiêu thụ là 7,5%/năm Lãi gộp là 7,4%/năm Cụ thể: Kế hoạch sản xuất kinh doanh Đơn vị: Triệu đồng STT Chỉ Tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1 Sản lượng tiêu thụ (tấn) 165714 176485 187956 200174 213185 Dầu mỡ nhờn 36849 39244 41795 44512 47405 Nhựa đường 98513 104916 111735 118998 126733 Hoá chất 30352 32325 34426 36664 39047 2 Doanh số tiêu thụ 1399760 1504742 1617598 1738899 1869316 Dầu mỡ nhờn 500112 537620 577941 621268 667863 Nhựa đường 494557 531649 571523 614387 660466 Hoá chất 403371 433624 466146 501107 538690 Kinh doanh dịch vụ 1720 1849 1988 2137 2297 3 Lãi gộp 199879 214670 230555 247616 265939 4 Tổng chi phí kinh doanh 160769 172827 185789 199723 214702 Chi phí nghiệp vụ kinh doanh 141828 152465 163900 176192 189406 Chi phí hoạt động tài chính 18941 20362 21889 23531 25296 5 Tổng lợi nhuận trước thuế 38296 41168 44256 47575 51143 6 Nộp ngân sách Nhà nước 103357 111109 119442 128400 138030 7 Tồn kho bình quân 49396 52854 56554 60512 64749 Dầu mỡ nhờn 24647 26373 28219 30194 32308 Nhựa đường 8450 9041 9674 10351 11076 Hoá chất 16299 17440 18661 19967 21365 Nguồn: Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex Như vậy qua bản kế hoạch sản xuất kinh doanh trên cho chúng ta thấy -Sản lượng tiêu thụ tăng từ 155600 tấn năm 2005 lên khoảng 213 ngàn tấn vào năm 2010, với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt khoảng 6.5%/năm cao hơn so với mục tiêu thời kỳ kế hoạch giai đoạn 2001 – 2005 là 6%/năm và bằng với tốc độ tăng trưởng thực tế của giai đoạn 2001 – 2005. Đây là con số hợp lý trong bối cảnh tình hình giá dầu thô trên thị trường biến động rất thất thường như trong thời gian vừa qua. -Doanh số tiêu thụ tăng từ 1302 tỷ đồng năm 2005 lên 1869 tỷ đồng vào năm 2010, với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 7.5%/năm cao hơn so với mục tiêu của thờI kỳ kế hoạch giai đoạn 2001 – 2005 là 6%/năm. -Lãi gộp tăng từ 186 tỷ đồng năm 2005 lên khoảng 266 tỷ đồng vào năm 2010, với tốc độ tăng trưởng khoảng 7.4%/năm thấp hơn so với mục tiêu của thời kỳ kế hoạch giai đoạn 2001 – 2005 đề ra là 10%/năm. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn này vẫn xác định đầu mỡ nhờn là sản phẩm chủ đạo và sẽ được đầu tư phát triển hơn nữa. Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Căn cứ vào sản lượng tiêu thụ của năm 2005 đối với từng sản phẩm Cùng với kết quả dự báo nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm hoá dầu trong những năm sắp tới Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex đã xác định sản lượng tiêu thụ trong 5 năm kế hoạch sắp tới là của từng sản phẩm như sau: -Về sản lượng tiêu thụ Đơn vị: Tấn/lon - hộp N¨m ChØ tiªu 2006 2007 2008 2009 2010 DMN N§ HC DMN N§ HC DMN N§ HC DMN N§ HC DMN N§ HC B¸n trùc tiÕp 3967 22853 4977 4245 24453 5151 4542 26164 5331 4860 27996 5705 5200 29956 6140 B¸n qua tæng ®¹i lý 3967 28908 5071 4245 30932 5248 4542 33096 5432 4860 35413 5622 5200 37892 5819 §iÒu ®éng 14012 47572 3115 14993 50902 3224 16042 54465 3337 17165 58278 3454 18367 62357 3574 Pha chÕ 15146 _ 16328 16026 _ 16889 17341 _ 17491 18555 _ 18288 19853 _ 19127 Hao hôt 8 67 9 8 71 11 9 78 9 9 82 8 10 88 8 Tæng 37100 99400 29500 39697 106358 30533 42476 113803 31600 45449 121769 32707 48630 130293 33852 Nguồn: Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex Chú Thích: * DMN: Dầu mỡ nhờn * NĐ : Nhựa đường * HC : Hoá chất -Về doanh số tiêu thụ Đơn vị: Triệu đồng Chỉ Tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Doanh số tiêu thụ 1399760 1504742 1617598 1738899 1869316 Dầu mỡ nhờn 500112 537620 577941 621268 667863 Nhựa đường 494557 531649 571523 614387 660466 Hoá chất 403371 433624 466146 501107 538690 Kinh doanh dịch vụ 1720 1849 1988 2137 2297 Nguồn: Công ty cổ phần hoá dầu Petrolimex Công ty đã xác định tốc độ tăng trưởng sản lượng bình quân trong 5 năm kế hoạch sắp tới là của từng sản phẩm như sau: Dầu mỡ nhờn tăng trưởng bình quân 7% /năm cao hơn so với mức kế hoạch giai đoạn 2001 – 2005 là 6%/năm Nhựa đường tăng trưởng bình quân 7%/năm cao hơn so với mức kế hoạch giai đoạn 2001 – 2005 là 6%/năm Hoá chất tăng trưởng bình quân từ 3.5%/năm trở lên thấp hơn so với mức kế hoạch giai đoạn 2001 – 2005 là 4.75%/năm. Kế hoạch lao động tiền lương Các chỉ tiêu của kế hoạch lao động tiền lương cũng tăng lên. Cụ thể: Số lao động tăng thêm bình quân là 5 lao động/năm đến năm 2010 sẽ là 565 lao động. Trong đó sô lao động có trình độ đại học, cao đẳng trở lên chiếm khoảng 22% trên tổng số lao động toàn công ty (tương đương 125 người). Tổng quỹ lương tăng bình quân 15%/năm đúng bằng mục tiêu kế hoạch giai đoạn 2001 – 2005 đề ra, đến năm 2010 đạt khoảng trên 42.5 tỷ đồng. Tổng thu nhập tăng bình quân 15%/năm và bằng mục tiêu kế hoạch giai đoạn 2001 – 2005 đề ra và đến năm 2010 đạt khoảng gần 460 tỷ đồng. Do đó tiền lương bình quân và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên tăng bình quân là 15%/năm bằng mục tiêu kế hoạch giai đoạn 2001 – 2005 đề ra nhưng lại thấp hơn so với tình hình thực hiện tốc độ tăng trưởng tiền lương bình quân và thu nhập bình quân giai đoạn 2001 – 2005 là trên 24%/năm. Ta có bảng chỉ tiêu Kế hoạch lao động tiền lương cụ thể như sau: Đơn vị: Đồng STT Chỉ Tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 1 Số lao động bình quân 525 535 545 555 565 2 Tổng quỹ lương 24302590625 27947979219 32140176102 36961202517 42505382894 3 Thu nhập khác 1993889343 2292972744 2636918656 3032456455 3487324923 4 Tổng thu nhập 26296479968 30240951963 34777094758 39993658971 45992707817 5 Tiền lương bình quân 4023045 4626501 5320477 6118549 7036331 6 Thu nhập bình quân 4256265 4894704 5628910 6473247 7444234 Nguồn: Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex Đây là mục tiêu khá cao nhưng căn cứ vào khả năng nguồn lực của công ty cùng với kết quả của tình hình sản xuất kinh doanh những năm qua thì mục tiêu trên hoàn toàn có thể thực hiện được. Các giải pháp thực hiện Giải pháp chung. Xây dựng nguồn lực con người phát triển mạnh mẽ về mọi mặt, đủ về số lượng với trình độ học vấn tay nghề cao, có năng lực quản lý, có năng lực sáng tạo và ứng dụng công nghệ mới, lao động với năng suất, chất lượng và hiệu quả ngày càng cao. Chấn chỉnh tình trạng quản lý yếu kém trong sản xuất kinh doanh, tích cực đổi mới cơ chế và phương hướng quản lý. Tăng cường tính chủ động sáng tạo, tự chịu trách nhiệm và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên. Tăng cường sự kiểm tra giám sát trong sản xuất kinh doanh Tăng cường chiếm lĩnh thị trường trên cơ sở phát huy năng lực sở trường cũng như thế mạnh và tiềm năng sẵn có, đảm bảo có hiệu quả kinh tế xã hội, bảo đảm chủ quyền và lợi ích của Công ty không bị xâm phạm. Chuẩn bị đầy đủ các điều kiện để sẵn sàng cho hội nhập kinh tế quốc tế. Tăng cường hạch toán kinh doanh, lấy hiệu quả kinh tế làm thước đo chủ yếu cho mọi kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Thực hành tiết kiệm chống lãng phí, chống quan liêu, tham nhũng. Thực hiện tốt công tác, đời sống, lao động, việc làm và các phong trào thi đua, công tác xã hội nhằm xây dựng thế hệ công nhân mới có trí thức, có đời sống vật chất ổn định, đời sóng văn hoá phong phú. Tham gia thực hiện các chương trình phát triển kinh tế xã hội tại các địa phương nơi Công ty và các đơn vị thành viên trực thuộc đóng trụ sở Các giải pháp cụ thể Biện pháp về tổ chức lao động Chú trọng nhân tố con người, đặt người lao động vào vị trí trung tâm của quá trình phát triển, xây dựng doanh nghiệp như môi trường để người lao động làm việc, sáng tạo ra các giá trị vì sự phát triển của ngành, doanh nghiệp và lợi ích của mỗi cá nhân. PLC nhận thức sâu sắc rằng: Sức mạnh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay nằm ở nhân tố con người; Chính vì vậy, việc khơi dậy và khai thác mạnh mẽ nguồn lực con người đã được xác định là nhiệm vụ trọng tâm, cần được ưu tiên đầu tư cao nhất. Đặt con người vào vị trí trung tâm, coi doanh nghiệp là phương tiện để con người phát huy tài năng, sáng tạo; tin tưởng cộng sự, xây dựng đội hình làm việc có hiệu quả là chủ thuyết và phương châm hành động của Công ty trong giai đoạn phát triển và hội nhập hiện nay theo đường lối đổi mới của Đảng. Theo đó, Công ty đã tập trung mọi nguồn lực để phát triển kinh doanh đa ngành, đa sở hữu nhằm tạo ra môi trường thuận lợi để cán bộ quản lý phát huy năng lực, CNV có đầy đủ việc làm; Phát hiện và sử dụng đúng cán bộ trẻ, cán bộ giỏi, tạo mọi điều kiện thuận lợi để cán bộ thể hiện tài năng sáng tạo; đầu tư mạnh mẽ cho đào tạo để trang bị kiến thức, rèn luyện kỹ năng cho từng thành viên trong đó đặc biệt quan tâm đào tạo người đứng đầu và đội ngũ cán bộ quản lý chủ chốt. Đồng thời, quan tâm giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa việc hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ Nhà nước giao với đầu tư phát triển bền vững doanh nghiệp và không ngừng cải thiện đời sống vật chất tinh thần của người lao động; Các phong trào thi đua thiết thực; văn hoá văn nghệ, thể dục thể thao sôi nổi được duy trì và phát triển ngày càng mạnh mẽ, tạo cơ hội bình đẳng để mỗi CBCNV phát triển toàn diện trong Công ty nói riêng và trong đại gia đình Petrolimex nói chung, đoàn kết chặt chẽ vì mục tiêu phát triển chung trong kỷ nguyên mới . Trên quan điểm đó Công ty thực hịên các biện pháp cụ thể như sau: Xây dựng, vận hành và từng bước hoàn thiện mô hình bộ máy tổ chức tinh giản nhưng năng động, hiệu quả. Hoàn thiện các quy định phân cấp của công ty để phát huy cao hơn nữa tính chủ động và tự chịu trách nhiệm của các đơn vị trực thuộc, chú trọng mối quan hệ ràng buộc giữa các bộ phận, cá nhân tạo nên bộ máy thống nhất, nhịp nhàng Sắp xếp, tuyển chọn và bồi dưỡng lao động theo hướng chuyên nghiệp và tinh thông nghề nghiệp Xây dựng định mức lao động hợp lý để phấn đấu nâng cao năng suất lao động. Rà soát, sắp xếp, xây dựng định biên lao động hợp lý trên nguyên tắc xuất phát từ yêu cầu phục vụ sản xuất kinh doanh để bố trí lao động Xây dựng quy chế trả lương, thưởng khoa học, hợp lý để đảm bảo quyền lợi cho người lao động, kích thích người lao động sản xuất tiết kiệm , hiệu quả. Xây dựng và hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh nghiệp vụ viên chức và tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân lao động của công ty theo các căn cứ mang tính khao học và thực tiễn làm cơ sở cho việc tuyển dụng, bố trí hợp đồng lao động, đào tạo bồi dưỡng, xếp lương... Biện pháp tổ chức kinh doanh Tiếp tục củng cố và phát triển kênh phân phối qua các tổng đại lý thành viên Petrolimex; tổ chức tốt hơn nữa mối quan hệ với các thành viên khác của Petrolimex, theo các nguyên tắc phân công và phối hợp thị trường để có giá bán cũng như các chính sách thị trường phù hợp; trên cơ sở hợp đồng kinh tế đảm bảo lợi ích kinh tế của hai bên. Xây dựng và phát triển hệ thống tổng đại lý phân phối và đại lý tiêu thụ ngoài ngành, đặc biệt là đối với lĩnh vực dầu lon, nhằm phát huy tính năng động, mở rộng thị trường, khuyếch trương Trade Maarrksản phẩm và thương hiệu PLC của công ty. Tổ chức có hiệu quả và từng bước mở rộng quy mô, tỷ trọng của kênh bán hàng trực tiếp đối với cả 3 ngành (Dầu mỡ nhờn, Nhựa đường, Hoá chất). Xây dựng và phát triển hệ thống khác hàng, thị trường; có chiến lược và kế hoạch cụ thể để tiếp cận khách hàng trọng điểm và thâm nhập thị trường tiềm năng này. Mở rộng thị trường xuất khẩu các sản phẩm sang các nước trong khu vực và thế giới. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế giá có tính tới yếu tố bán hàng trả chậm, chiết khấu, giảm giá và hoa hồng, thù lao đại lý; đảm bảo thống nhất trong hệ thống giá ban hành nhưng vẫn tạo được tính chủ động, linh hoạt, phù hợp từng ngành, nhóm hàng, sản phẩm, đối với từng kênh phân phối; từng vùng, miền thị trường. Tăng cường quảng cáo dể khuyếch trương Trade Mark sản phẩm và thương hiệu PLC tại thị trường trong nước và ngoài nước. Nâng cao chất lượng công tác quảng cáo, xúc tiến bán hàng; tiến hành tổng kết, đánh giá từng chương trình quảng cáo cụ thể, chú trọng công tác Marketing_Mix Biện pháp kế toán – tài chính Tổ chức bộ máy kế toán – tài chính tinh gọn, năng động; Xây dựng quy chế quản lý tài chính thích hợp với hoạt động theo mô hình công ty cổ phần trong thời gian tới. Đảm bảo tính minh bạch, rõ ràng đối với hệ thống sổ sách, báo cáo tài chính - kế toán; cung cấp kịp thời các thông tin cần thiết phục vụ kịp thời cho lãnh đạo ra các quyết định quản lý. Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu định mức quản lý tài chính, định mức chi phí cho từng ngành hàng, loại hình, phương thức và ngành hàng kinh doanh, đảm bảo chủ động trong triển khai thực hiện và phục vụ cho công tác đánh giá hiệu quả kinh doanh. Xây dựng chính sách nhu cầu vốn trong thời kỳ, đáp ứng kế hoạch sản xuất kinh doanh theo hướng chủ động tài chính bảo toàn và phát triển vốn. Đảm bảo sử dụng có hiệu quả phục vụ cho các dự án phát triển của doanh nghiệp. Xây dựng và hoàn thiện công tác báo cáo quyết toán định kỳ và thường xuyên bao gồm: hệ thống báo cáo quản trị và báo cáo tài chính. Xây dựng hệ thống phân tích tài chính và phân tích hiệu quả sản xuất kinh doanh đối với từng ngành hàng cụ thể. Công tác kỹ thuật Xây dựng các định mức kinh tế - kỹ thuật làm cơ sở cho việc quản lý và xác định chi phí. Chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm theo các tiêu chuẩn Việt Nam và các tiêu chuẩn được thừa nhận. Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới nhất là các loại dầu mỡ nhờn với sự đa dạng về phẩm cấp để đáp ứng các nhu cầu phong phú trong tương lai. Cải tiến các khâu có liên quan đến tới quán trình đầu tư xây dựng cơ bản nhằm rút ngắn thời gian đầu tư, đáp ứng kịp thời, có hiệu quả yêu cầu sản xuất kinh doanh. Thực hiện phân công, phân cấp trong công tác đầu tư xây dựng cơ bản; đồng thời tăng cường công tác kiểm soát, giám sát của công ty với lĩnh vực này. Nghiên cứu công nghệ mới, tiên tiến và xem xét khả năng ứng dụng vào sản xuất kinh doanh nhằm hạ giá thành sản phẩm, nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm công ty. Nghiên cứu, phát hiện và đánh giá các lĩnh vực có triển vọng để mở rộng kinh doanh. Công tác tin học Tổ chức hệ thống thông tin thống nhất, đồng bộ cho mọi lĩnh vực trên toàn công ty. Xây dựng phàn mềm thống nhất, đầy đủ và khoa học thực hiện “tin học hoá” hệ thống sổ sách, báo cáo thống kê, nghiệp vụ trong toàn công ty; để khai thác thông tin kịp thời, có hiệu quả phục vụ cho việc ra quyết định quản lý. Duy trì, nâng cấp các thiết bị tin học, máy tính, hệ thống mạng, hệ thống thông tin liên lạc đảm bảo quá trình cập nhật, khai thác và truyền số liệu thông suốt. Chú trọng công tác đào tạo các kiến thức cơ bản về tin học, cập nhật và khai thác cơ sở dữ liệu trong và ngoài công ty, phục vụ cho công việc được phân công. - Từng bước triển khai, xây dựng ứng dụng tự động hoá vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh, phù hợp với nhu cầu và khả năng của công ty trong từng giai đoạn. Mặc dù thị trường các sản phẩm hoá dầu tại Việt Nam trong những năm tới được dự báo là sẽ cạnh tranh gay gắt nhưng tới năm 2006 với tổng sản lượng bán ra đạt 166 nghìn tấn các loại tương đương với thị phần 23,18%. Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex sẽ vẫn là một trong những doanh nghiệp đứng đầu trên thị trường. Thực tế các mục tiêu sản lượng, doanh số tại kế hoạch này được xác định ở mức tối thiểu nhằm đảm bảo tính hiện thực cao nhất của các chỉ tiêu tính toán. f. Nâng cao vị thế của Công ty và mở rộng thị trường sản phẩm. - Trước mắt Công ty chú trọng duy trì khách hàng truyền thống, sau đó cố gắng mở rộng thêm thị phần khách hàng. - Thực hiện xây dựng chính sách về giá cho từng đối tượng khách hàng, hỗ trợ, thúc đẩy các hoạt động bán hàng. Ví dụ: * Đối với các Tổng đại lí được hưởng mức chiết khấu nhất định. * Đối với các Khách hàng lớn thì Công ty áp dụng mức giá ưu đãi hơn. - Thực hiện chính sách tín dụng, công nợ mà cụ thể là quy định mức công nợ phân theo từng đối tượng khách hành. Điều này đòi hỏi Công ty phải linh hoat trong việc thực thi chính sách này. - Tiếp tục nghiên cứu sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của thị trường như việc nghiên cứu sản phẩm dầu nhờn dành cho xe tay ga hiện đang là xu hướng phát triển trên thị trường. Tiếp tục nâng cấp, cải tạo hệ thống công nghệ như bồn bể, công nghệ pha chế.... nhằm ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm - Tăng cường hợp tác và xuất khẩu hàng hoá mà chủ yếu là sản phẩm dầu mỡ nhờn ra thị trường ngoài nước như xuất khẩu sang Lào, Hồng kông, Singapo..... - Đầu tư quảng cáo để quảng bá sản phẩm, nâng cao thương hiệu trên thị trường. Mà cụ thể là quảng cáo trên các phương thiện thông tin đại chúng như quảng cáo qua truyền hình, qua báo chí, qua internet... Năm 2005 chi phí cho quang cáo là trên 3 tỉ đồng, tập trung chủ yếu vào sản phẩm dầu mỡ nhờn. Ngoài ra Tổng công ty còn thực hiện các chương trình khuyến mãi thông qua các sự kiện cụ thể KẾT LUẬN Đối với mọi tổ chức hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch luôn là điều kiện cần và đủ để doanh nghiệp đứng vững và phát triển. Nó là khâu đầu tiên trong chu trình quản lý của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp. Nó góp phần quan trọng đem đến sự thành công cho mỗi doanh nghiệp. Sự thành công đó còn phụ thuộc vào kế hoạch được lập ra có tối ưu hay không, có hợp lý hay không và quan trọng là doanh nghiệp có thực thi được hay không. Qua những kiến thức đã tiếp thu được trên ghế nhà trường cùng với quá trình tìm hiểu và tích luỹ được trong thời gian thực tế thực tập tại Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex tôi đã chọn viết đề tài thực tập tốt nghiệp “Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex giai đoạn 2006 - 2010”. Bố cục bài viết của tôi gồm ba phần như sau: Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản của Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong Doanh nghiệp. Chương II: Tình hình thực hiện Kế hoạch của Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex (PLC) trong giai đoạn 2001 – 2005. Chương III: Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex trong giai đoạn 2006 – 2010. Một lần nữa tôi xin chân thành cám ơn Cô giáo: GS.TS Vũ thị Ngọc Phùng - người đã trực tiếp hưỡng dẫn tôi hoàn thành đề tài này. Đồng thời tôi cung xin cám ơn sự tận tình giúp đỡ và tạo mọi điều kiện của các cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Hoá dầu Petrolimex, đặc biệt là các Cô, các Anh, các Chị trong phòng Kế toán – tài chính, phòng tổ chức đã tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Giáo trình Chiến lược kinh doanh của Ths. Bùi Đức Tuân 2. Giáo trình Kế hoạch kinh doanh của Ths. Bùi Đức Tuân 3. Giáo trình Kế hoạch hoá phát triển kinh tế - xã hội của PGS.TS. Ngô Thắng Lợi 4. Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần hoá dầu Petrolimex các năm 2002, 2003, 2004, và 2005. 5. Bản phương hướng, giải pháp của Công ty Cổ phần hoá dầu Petrolimex trong giai đoạn kế hoạch 2006 - 2010 6. Trang web của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam www.Petrolimex.com.vn 7. Trang web của Công ty cổ phần hoá dầu Petrolimex www.plc.com.vn MỤC LỤC Céng hoµ x· héi chñ nghÜa ViÖt Nam §éc lËp - Tù do - H¹nh phóc ---------š & ›--------- XÁC NHẬN CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP Sinh viên : Trần Tuấn Cường Lớp : Kế hoạch 44 Khoa : Kế hoạch và Phát triển Trường : Đại học Kinh tế Quốc dân Đến thực tập tại Công ty Cổ phần hoá dầu Petrolimex từ ngày 04/01/2006 đến ngày 30/04/2006. Trong quá trình thực tập sinh viên đã tìm hiểu chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu của Công ty cổ phần hoá dầu Petrolimex, dành nhiều thời gian thu thập tài liệu nghiên cứu. Trên cơ sở đó, sinh viên đã đề xuất thực hiện đề tài "Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần hoá dầu Petrolimex giai đoạn 2006 - 2010". Trong suốt thời gian thực tập ở Công ty, sinh viên đã chấp hành nghiêm chỉnh nội quy của cơ quan thực tập, có thái độ thực tập nghiêm túc, chịu khó học hỏi kiến thức chuyên môn, kỹ năng làm việc để nâng cao kiến thức tích luỹ kinh nghiệm cho bản thân. Tóm lại sinh viên Trần Tuấn Cường đã hoàn thành tốt đợt thực tập tốt nghiệp tại Công ty Cổ phần hoá dầu Petrolimex. Xác nhận của cơ quan thực tập Lêi cam ®oan T«i xin cam ®oan ®©y lµ c«ng tr×nh nghiªn cøu cña riªng t«i, kh«ng sao chÐp bÊt cø tµi liÖu nµo. C¸c sè liÖu vµ kÕt qu¶ ngiªn cøu trong chuyªn ®Ò nµy lµ trung thùc. C¸c th«ng tin trÝch dÉn trong luËn v¨n ®Òu ®· ®­îc chØ râ nguån gèc. Nh÷ng quan ®iÓm tr×nh bµy trong chuyªn ®Ò lµ quan ®iÓm cña c¸ nh©n ng­êi viÕt. T¸c gi¶ chuyªn ®Ò TrÇn TuÊn C­êng ._.