Xây dựng kế hoạch kinh doanh của Công ty Dịch vụ kỹ thuật dầu khí

trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa”. Với sự chuyển biến mạnh mẽ của cơ chế quản lý nhà nước, lúc này có thể nói công tác kế hoạch trở thành một công cụ quản lý đắc lực của các doanh nghiệp và các tổ chức khác đem lại hiệu quả cao trong quản lý. Là nhân tố quan trọng góp phần vào thành công của công cuộc đổi mới trên đất nước ta hơn 10 năm qua. Mặc dù trong những năm gần đây công tác lập kế hoạch đã có sự đổi mới tuy nhiên sự đổi mới đó vẫn còn nhiều bất cập, cần được tiếp tục hoàn thiện từ nhận thức của người làm kế hoạch đến nội dung và phương pháp xây dựng kế hoạch, để công tác kế hoạch thực sự trở thành một công cụ đắc lực, có hiệu quả trong công tác quản lý của doanh nghiệp. Qua quá trình tìm hiều về mặt lý luận và thực tiễn tại công ty dịch vụ kĩ thuật dầu khí (PTSC), nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề trên tôi đã chọn đề tài: Xây dựng kế hoạch kinh doanh năm 2004 của công ty Dịch Vụ Kỹ Thuật Dầu Khí Nội dung đề tài gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp. ChươngII: Phân tích thực trạng xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh ở công ty Dịch Vụ Kỹ Thuật Dầu Khí 2000-2003 ChươngIII: Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cho năm 2004 và các giải pháp thực hiện kế hoạch trong ba quý còn lại của năm 2004 . Tôi xin chân thành cảm ơn Th.S Vũ Cương và các cô, chú, và các anh chị tại công ty (PTSC) đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Hà Nội 5-2004 Sv: Nguyễn Đình Khiêmchương 1 Cơ sở lý luận về công tác xây dựng kế hoạch trong doanh nghiệp i. khái niệm & vai trò của kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp. 1. Kế hoạch và vai trò của kế hoạch với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 1.1 Định nghĩa: Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một công cụ quản lý quan trọng, không thể thiếu được với bất kì doanh nghiệp nào dù là lớn hay nhỏ, dù là doanh nghiệp quốc doanh hay ngoài quốc doanh.Với chức năng tạo sự chủ động trong công việc huy động và sử dụng mọi nguồn lực của doanh nghiệp nhằm làm tăng hiệu quả cho doanh nghiệp. Kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng là một phạm trù kinh tế và như mọi phạm trù khác nó có nhiều cách tiếp cận theo nhiều khía cạnh để có thể hiểu hết ý nghĩa và bản chất của nó. Với cách tiếp cận theo quá trình thì cho rằng : Kế hoạch kinh doanh là một quá trình liên tục xoáy trôn ốc với chất lượng ngay càng tăng, kể từ khi chuẩn bị xây dựng cho tới lúc chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu đã định. Theo quan niệm cua Steiner thì: Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một quá trình bắt đầu bởi việc thiết lập các mục tiêu và quyết định chiến lược được thực hiện nhằm hoàn thiện hơn bản kế hoạch. Như vậy, theo cách tiếp cận của Steiner thì các khái niệm về hiện tượng tương lai, tính liên tục của quá trình, sự gắn bó của hàng loạt hành động và quyết định để đạt được kết quả mong muốn đều đã được thể hiện trong bản kế hoạch. Kế hoạch hoá chiến lược là một trạng thái ý tưởng, đó là sự suy nghĩ về qúa trình tiến triển, về sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới. Ngày nay, kế hoạch hoá doanh nghiệp được xem như là một quá trình xác định các mục tiêu các phương án huy động nguồn lực (bên trong và bên ngoài) nhằm thực hiện có hiệu quả các mục tiêu đã xác định. Kế hoạch hoá quan tâm đến sự biến động môi trường trong và ngoài doanh nghiệp hay là đến tính phức tạp của các vấn đề. Đồng thời số lượng các bộ phận kế hoạch, tính chất, đặc điểm, chức năng, thời hạn, đối tượng khác nhau cũng được cân nhắc kỹ. Từ đó mới thấy được tính phức tạp của hoạt động kế hoạch hoá. Theo cách tiếp cận hiện nay được nhiều người sử dụng ở Việt Nam thì kế hoạch là những chỉ tiêu những con số được dự kiến, ước tính trước trong việc thực hiện một nhiệm vụ cụ thể nào đó để đạt được hiệu quả cao nhất (tức là phù hợp với yêu cầu về thị trường, phù hợp với pháp luật và khả năng thực tế của doanh nghiệp). Theo quan niệm này thì những chỉ tiêu những con số phải có cơ sở khoa học, cơ sở thực tế và nó phải được thể hiện ở bảng biểu kế hoạch. Những con số chỉ tiêu này mang tính khả năng và muốn biến chúng thành hiện thực thì phải áp dụng hệ thống các biện pháp. Nói tóm lại, kế hoạch thực chất là xác định mục tiêu phấn đấu và dự kiến sử dụng một cách hợp lý, tiết kiệm các nguồn lực để đạt mục tiêu với hiệu quả kinh tế cao. Nếu có một kế hoạch tốt, có chất lượng thì đã đạt được 50% mục tiêu đặt ra. 1.2 Vai trò của xây dựng kế hoạch. 1.2.1 Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp chính là các chỉ tiêu pháp lệnh mà nhà nước giao cho, cùng với các chỉ tiêu đó nhà nước căn cứ cung cấp nguyên nhiên liệu đầu vào và bao tiêu đầu ra cho doanh nghiệp. Hay nói cách khác doanh nghiệp tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho chính mình, nhưng không có quyền tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hoàn toàn thụ động trước thị trường không kích thích, sáng tạo, kìm hãm sản xuất. 1.2.2Trong cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. a.Từ những đặc trưng của nền kinh tế thị trường Nền kinh tế thị trường hoạt động dựa trên các quy luật: -Quy luật giá trị: Tức là trao đổi hàng hoá được tiến hành phù hợp với chi phí lao động xã hội cần thiết để tạo ra nó, thể hiện qua quy luật giá cả biến đổi xoay quanh giá trị. -Quy luật cung cầu: Sự thay đổi thường xuyên giữa nhu cầu về hàng hoá được cung cấp tạo ra một điểm cân bằng mới . Tại đó cung cầu và giá cả của một loại hàng hoá được xác định đối với một hàng hoá nào đó thì khi cung lớn hơn cầu thì giá cả giảm và ngược lại. -Quy luật cạnh tranh: Tức là mỗi chủ thể khi tham gia vào thị trường phải chấp nhận sự tham gia và cạnh tranh của các đối thủ khác nhằm giành giật thị trường và doanh thu. Như vậy với 3 quy luật này thì nền kinh tế thị trường có những ưu và nhược điểm: b.Ưu điểm. Nền kinh tế thị trường có tính năng động và tính thích nghi cao với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, ở đó tính cạnh tranh cao đòi hỏi các chủ thể cũng phải thay đổi (về đầu tư đổi mới thiết bị, về mặt hàng, về mẫu mã, và về cung cách quản lý) do đó sản xuất phát triển. Hơn nữa, nó còn tạo điều kiện cho người lao động, đơn vị kinh tế nâng cao tính tự chủ, tự lực và sáng tạo khi tham gia vào thị trường. Các quan hệ kinh tế mở rộng ra thị trường thế giới tạo điều kiện học hỏi, du nhập các nguồn lực với chất lượng cao hơn. Kinh tế thị trường vừa là động lực vừa là phương tiện của sự phát triển. c.Nhược điểm. Đó là sự tự phát trong các hoạt động kinh tế, khủng hoảng, lạm phát, mất cân đối kinh tế ngành cùng khu vực, phân hoá giầu nghèo...Không những thế nó còn gây hậu quả về mặt xã hội như phong tục tập quán truyền thống bởi tính thực dụng và quá thiên về mục tiêu lợi nhuận. Cũng do những đặc điểm này mà không thể để nền kinh tế theo hướng thị trường quy định hoàn toàn mà phải có kế hoạch để khắc phục nhược điểm và phát huy những ưu điểm của nó. Kế hoạch là hoạt động chủ quan, có ý thức của con người nhằm xác định mục tiêu, phương án bước đi trình tự và cách thực hiện mục tiêu. Kế hoạch hoá là yêu cầu của bản thân quá trình lao động của con nguời và gắn liền với quá trình đó. Nghị quyết đại hội Đảng toàn quốc lần thứ 7&8 của Đảng đều khẳng định “mô hình kinh tế mà chúng ta đang hướng tới xây dựng không thể thiếu được công tác kế hoạch”. Trong cơ chế này thì vai trò của kế hoạch hoá mới thực sự bộc lộ rõ nét. Những kết quả đạt được sau 10 năm đổi mới càng khẳng định vai trò to lớn của công tác kế hoạch trong doanh nghiệp. Với cơ chế thị trường, thì thị trường với các nguyên tắc của nó sẽ trực tiếp điều tiết mọi hoạt động của doanh nghiệp hướng dẫn doanh nghiệp trong định hướng và thực hiện các phương án sản xuất kinh doanh tối ưu để tìm giải pháp cho các vấn đề kinh tế cơ bản của doanh nghiệp, thị trường sẽ là cơ sở để doanh nghiệp trả lời các câu hỏi sản xuất cho ai? Sản xuất cái gì? sản xuất như thế nào? Nhà nước chỉ có vai trò điều tiết. Nhu vậy thì kế hoạch không chỉ có vai trò đối với doanh nghiệp mà còn trong phạm vi nền kinh tế. -Trong phạm vi nền kinh tế: Kế hoạch hoá là một trong những công cụ điều tiết chủ yếu của Nhà nước, giúp nhà nước xác định chiến lược,định hướng phát triển chung làm cơ sở hoạch định các chính sách và giải pháp. -Trong phạm vi doanh nghiệp, kế hoạch hoá là khâu đầu tiên, bộ phận không thể thiếu trong công tác quản lý. Nếu không có kế hoạch thì không chỉ doanh nghiệp mà bất kỳ một tổ chức hay cá nhân nào cũng đều bị mất phương hướng, như đi trong rừng mà không có la bàn, không biết đi đâu và đích là đâu. Hoạt động kế hoạch giúp doanh nghiệp chủ động trong việc huy động, khai thác, nguồn lực một cách có hiệu quả để hoạch định và thực hiện các mục tiêu hoạt động,dự báo các khả năng và nguồn lực, thẩm định và lựa chọn các phương án phù hợp. Mặt khác, kế hoạch hoá giúp doanh nghiệp chiến thắng trong cạnh tranh bằng các kế hoạch nhằm khai thác triệt để các lợi thế so sánh, tận dụng các lợi thế của doanh nghiệp. Xây dựng kế hoạch cũng là cách mà các doanh nghiệp sử dụng để hạn chế rủi ro trong kinh doanh thông qua việc xác định những vùng tương đối an toàn mà ở đó xác suất rủi ro thấp nhất. Các kế hoạch dự phòng cho phép doanh nghiệp ứng phó một cách nhanh nhạy với những thay đổi của thị trường. Ngoài ra, kế hoạch còn thể hiện được tham vọng của doanh nghiệp trong tương lai nhằm đạt mục tiêu không chỉ tồn tại mà còn phát triển với tốc độ ngày càng cao và ổn định. 1.2.3.Tầm quan trọng của việc xây dựng kế hoạch . Trong thời gian trước đây, nước ta thực hiện xây dựng chủ nghĩa xã hội theo cơ chế kế hoạch hoá tập trung mà cơ chế này chỉ phù hợp khi đất nước có chiến tranh,khi hết chiến tranh phải thay đổi nhưng chúng ta vẫn giữ nguyên dẫn đến nền kinh tế bị suy sụp nghiêm trọng tiêu cực xã hội xẩy ra. Nguyên nhân là do kế hoạch tập trung cao độ từ một trung tâm là nhà nước, doanh nghiệp thực hiện chỉ tiêu pháp lệnh do nhà nước giao một cách chặt chẽ, cứng nhắc và không chú ý đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, tính thiếu sáng tạo trong sản xuất kinh doanh dẫn đến nền kinh tế bị trì trệ kéo dài. Nhận thức được điều này Đại hội VI của đảng đã đề ra đường lối đổi mới quản lý kinh tế theo hướng: "Kiên quyết xoá bỏ tập trung quan liêu bao cấp thiết lập và hình thành đồng bộ cơ chế kế hoạch hoá theo hướng hạch toán kinh doanh xã hội chủ nghĩa, theo đúng nguyên tắc tập trung dân chủ”. Trong giai đoạn đầu thực hiện cơ chế mới người ta tưởng rằng lúc này hoàn toàn không cần kế hoạch mà do thị trường điều tiết hoàn toàn, cơ chế mới không có chỗ đứng cho kế hoạch, thực tế, công tác kế hoạch ở nước ta trong những năm trước đây bị coi nhẹ, doanh nghiệp bị cuốn hút và trôi nổi theo thị trường, kế hoạch không những không phát huy được tác dụng là điều tiết thị trường mà còn gây ra sự gò bó, cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong quản lý. Biểu hiện cụ thể là những cơn sốt về xi măng, sắt thép,nhà...sự phát triển mất cân đối giữa các ngành công-nông-dịch vụ,giữa các vùng nông thôn-thành thị làm cho lượng lao động di chuyển về thành phố lớn làm ăn một cách ồ ạt sinh nhiều tệ nạn xã hội. Nền kinh tế Việt Nam thực sự bị chao đảo trước “cơn lốc thị trường”. Mặt khác, kinh nghiệm ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển cho thấy họ luôn quan tâm đến công tác kế hoạch hoá cấp công ty. Họ đánh giá đúng vai trò, vị trí, chức năng,tổ chức nghiên cứu thực thi nhiều giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này. Nhà kinh tế học người Anh Roney cho rằng hoạt động kế hoạch hoá công ty là thực sự cần thiết nhằm hai mục đích: tấn công(tận dụng các cơ hội để tăng khả năng thành công của doanh nghiệp) và dự phòng(tránh rủi ro cạm bẫy của thị trường). Các nhà kinh tế và các chuyên gia khác cũng khẳng định chức năng kế hoạch là chức năng đầu tiên trong chu trình quản lý cấp công ty. Thực tế đã cho thấy sự thành công ở các nước như Nhật, Đức ... phải kể đến sự đóng góp của công tác kế hoạch từ trung ương đến địa phương, từ bộ ngành tới các doanh nghiệp kế hoạch chiến lược,kế hoạch tác nghiệp luôn được tiến hành và hoàn thiện hơn. Như vậy, trong điều kiện Việt Nam công tác kế hoạch sẽ luôn tồn tại và được cải tiến cho phù hợp với từng giai đoạn, từng điều kiện hoàn cảnh, với từng cấp để phát triển kinh tế. Nước ta trong quá trình xây dựng chủ nghĩa xã hội theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, công tác kế hoạch đã và đang đặt ra rất nhiều vấn đề cần phải nghiên cứu cả về mặt lý luận cũng như thực tiễn nhằm khắc phục những tồn tại trong thời gian qua. Trong lĩnh vực này đã tồn tại những ý kiến trái ngược nhau về vai trò và sự tồn tại khách quan của nó. Nhưng từ lý luận và thực tiễn đều chứng minh rằng : công tác kế hoạch là công tác không thể thiếu được trong bất cứ hoạt động nào, sự tồn tại của nó là tất yếu khách quan. +ứng phó với sự bất định và sự thay đổi của cơ chế thị trường. Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu để ứng phó với sự thay đổi của cơ chế thị trường. Giống như nhà hàng hải không thể chỉ lập trình một lần rồi quên nó, một người quản lý kinh doanh không thể lập một kế hoạch và dừng lại ở đó. Tương lai rất ít khi chắc chắn, và tương lai càng dài thì các kết quả của quyết định mà ta cần phải xem xét, sẽ càng kém chắc chắn .Thậm chí khi tương lai có độ chắc chắn cao thì một số kế hoạch vẫn cần thiết. Thứ nhất là, các nhà quản lý vẫn tìm cách tốt nhất để đạt được mục tiêu. Thứ hai là sau khi tiến trình được xác định cấn phải đưa ra các kế hoạch để sao cho mỗi bộ phận của tổ chức cần phải đóng góp như thế nào vào công việc phải làm. +Tập trung sự chú ý của tổ chức vào các mục tiêu. Do toàn bộ công việc lập kế hoạch là nhằm đạt được các mục tiêu của cơ sở cho nên chính hoạt động lập kế hoạch tập trung sự chú ý vào các mục tiêu này. Những kế hoạch được xem xét là đủ toàn diện sẽ thống nhất được những hoạt động tương tác giữa các bộ phận nhằm thực hiện những mục tiêu của tổ chức. +Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế. Việc lập kế hoạch sẽ cực tiểu hoá chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt động hiệu quả và sự phù hợp. Kế hoạch thay thế những hoạt động manh mún, không có định hướng chung, thay thế luồng hoạt động thất thường bởi một luồng đều đặn, và thay thế những phán xét vội vàng bằng những quyết định có tính cân nhắc kĩ lưỡng, giúp cho tổ chức chủ động trong việc khai thác có hiệu quả các nguồn lực sản xuất. +Làm đơn giản hoá việc kiểm tra. Người quản lý không thể kiểm tra công việc của các cấp dưới nếu không có được mục tiêu đã định để đo lường. Như một người lãnh đạo cấp cao đã từng nói. "Khi tôi rời khỏi văn phòng lúc năm giờ chiều, tôi không còn quan tâm tới những việc xẩy ra trong ngày hôm đó,tôi chẳng thể làm gì được nữa, tôi sẽ chỉ xem xét những việc có thể xẩy ra vào ngày mai hoặc ngày kia hoặc vào năm tới, bởi vì tôi còn có thể làm được một điều gì đó về những vấn đề này". Ta có thể thấy điều quan trọng trong kiểm tra có hiệu quả là sự kiểm tra hướng tới tương lai. 1.2.4.Những sai lầm có thể gặp phải trong công tác xây dựng kế hoạch -Các phương án và quyết định kế hoạch thường dựa trên cơ sở kết quả dự báo, dự đoán, do đó kế hoạch hoá có thể gặp sai lầm do các hiện tượng, quá trình dự tính có thể thay đổi trước biến động của môi trường (suy thoái kinh tế, công nghệ mới ...) do đó làm sai kế hoạch ban đầu. Một nhà kinh tế học người Đức đã nói: "Một kế hoạch tốt nhất là không có kế hoạch”. ý muốn nói không có một kế hoạch cứng nhắc nào cả mà nó phải luôn luôn được điều chỉnh thay đổi phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Chính vì vậy, ngay cả khi kế hoạch đã được xây dựng xong thì công tác kế hoạch hoá vẫn chưa được chấm dứt. Tóm lại, người lập kế hoạch phải thường xuyên theo dõi và điều chỉnh cho phù hợp với thực tế khách quan. -Kế hoạch hoá là một quá trình dài và những khoản chi phí lớn.Nó đòi hỏi sự nỗ lực và phối hợp của nhiều nguời và những khoản chi phí lớn. Mọi sự điều chỉnh kế hoạch đều gây hậu quả về nhiều mặt vì vậy đều khó thực hiện.Có thể nói kế hoạch là cứng nhắc và thiếu linh hoạt. -Sự gò bó của các thủ tục hành chính, sự thiếu đồng bộ của môi trường pháp lý cũng làm sai lệch kết quả thực hiện và cản trở các hoạt động khác nhau của kế hoạch hoá. 2. Phân loại kế hoạch cấp doanh nghiệp 2.1.Căn cứ vào tiêu thức thời gian hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp bao gồm: 2.1.1. Chiến lược kinh doanh Nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động mà tổ chức sẽ tham gia, xác định các mục tiêu chính sách giải pháp dài hạn( thường là 4-5 năm ) về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển, con người... do cấp quản lý cấp cao lập, mang tính tập trung cao và linh hoạt. 2.1.2. Kế hoạch trung hạn: Phác thảo các chương trình trung hạn để hiện thực hoá các lĩnh vực các mục tiêu, chính sách, giải pháp được hoạch định trong chiến lược đã chọn. Loại này được lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao và chuyên gia quản lý điều hành. Loại này ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn. Thời gian kế hoạch thường kéo dài từ 3 - 5 năm. 2.1.3.Kế hoạch hàng năm: Tuỳ theo cách thức tiếp cận của kế hoạch chiến lược và trung hạn, cách cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hằng năm có thể được xác định theo chương trình hoặc phương án kế hoạch năm. Kế hoạch năm là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh căn cứ vào định hướng mục tiêu chiến lược và kế hoạch trung hạn, kết quả nghiên cứu điều chỉnh các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện của năm kế hoạch. Là kết quả hoạch định của các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện. 2.1.4. Kế hoạch tác nghiệp và các dự án: Để triển khai các mục tiêu và thực hiện các hoạt động trong tổ chức. 2.2. Căn cứ vào mối quan hệ gắn bó giữa các loại kế hoạch hoá trong phạm vi tổ chức. 2.2.1.Bộ phận kế hoạch mục tiêu: Đây là một bộ phận kế hoạch quan trọng nhất của tổ chức, nhằm hoạch định các mục tiêu, chính sách và các giải pháp về sản phẩm, thị trường, qui mô và cơ cấu hoạt động của tổ chức. Nó cũng xác định các chỉ tiêu về tài chính cơ bản nhằm xác định hiệu quả hoạt động gắn với từng phương án được hoạch định. 2.2.2. Các kế hoạch điều kiện hay hỗ trợ: ( Về lao động tiền lương vật tư thiết bị, vốn...). Nhằm xác định các mục tiêu, giải pháp, phương án huy động, khai thác các khả năng và nguồn lực nhằm thực hiện có hiệu quả các phương án kế hoạch mục tiêu. Kế hoạch điều kiện được căn cứ và gắn bó với kế hoạch hoá mục tiêu. việc xác định các kế hoạch này nhăm đảm bảo tính đồng bộ trong mục tiêu, giải pháp và điều kiện thực hiện các hoạt động kế hoạch và quản lý. Độ dài của thời gian và yêu cầu của kế hoạch mục tiêu sẽ quyết định các vấn đề tương ứng của kế hoạch điều kiện. Cuối cùng được xây dựng và thực hiên các kế hoạch điều kiện là nhằm đảm bảo và nâng cao tính khả thi của các phương án và chương trình kế hoạch của tổ chức. Hình 1: Sơ đồ hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp: Các sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh Kế hoạch trung hạn Kế hoạch năm KH SX-TT KH TC-TD VT-KT LĐ-TL KH-KT ĐTXD CB GTSP ĐS Kế Hoạch tác nghiệp (quý tháng) Nguồn: Phòng tổ chức nhân sự Hệ thống kế hoạch của doanh nghiệp Trong hệ thống kế hoạch hoá của doanh nghiệp thì kế hoạch hàng năm giữ một vị trí vai trò đặc biệt quan trọng.Nó là sự cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh có căn cứ vào định hướng mục tiêu chiến lược. Bên cạnh đó các bộ phận kế hoạch cũng có mối quan hệ khăng khít, ràng buộc với nhau, trong đó kế hoạch sản xuất - tiêu thụ là một trong những bộ phận trung tâm của kế hoạch năm,nó thuộc loại kế hoạch mục tiêu. Các bộ phận kế hoạch khác như vật tư kĩ thuật, lao động tiền lương, nghiên cứu và ứng dụng khoa học kĩ thuật , giá thành sản phẩm...là những kế hoạch điều kiện. II. phương pháp luận về xây dựng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. 1. Những yêu cầu và các nhân tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1. Những yêu cầu đối với công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ nhất :Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cần quán triệt yêu cầu hiệu quả. Doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường thì hiệu quả kinh doanh phải là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng , lựa chọn và quyết định phương thức kinh doanh. Loại trừ một số doanh nghiệp hoạt động công ích (phải đề cao hiệu quả kinh tế - xã hội) thì phần lớn các doanh nghiệp còn lại tiêu chuẩn hiệu quả là hiệu quả kinh tế mà biểu hiện rõ nhất là chỉ tiêu lợi nhuận. Tuy nhiên cũng cần lưu ý, lợi nhuận trong xây dựng lựa chọn phương án sản xuất kinh doanh là "lợi nhuận kinh tế” tức là lợi nhuận dựa trên tính toán chi phí cơ hội của phương pháp lựa chọn , không chỉ đơn thuần là lợi nhuận kế toán. Mặt khác mục tiêu lợi nhuận còn được phân biệt theo thời gian. Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi: +Xây dựng kế hoạch theo phương thức hạch toán kinh doanh đảm bảo nguyên tắc lấy thu, bù chi, kinh doanh có lãi. +Đặt nền tảng hoạt động của doanh nghiệp trên nguyên tắc kinh doanh đích thực, mọi sự trợ giá, hỗ trợ, (nếu thấy thực sự cần thiết) nên thực hiện bên ngoài hoạt động sản xuất kinh doanh. +Lấy nhu cầu thị trường và các tiềm năng của doanh nghiệp là những căn cứ hàng đầu trong quá trình xây dựngvà điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai:Công tác xây dựng kế hoạch phải quán triệt yêu cầu đồng bộ hệ thống. Doanh nghiệp là một phân hệ trong hệ thống thống nhất là nền kinh tế quốc dân. Điều đó đòi hỏi các khâu trong quá trình kế hoạch hoá phải đảm bảo cho mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp (phân hệ) và góp phần thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu bao trùm của cả hệ thống. Đồng thời bộ phận kế hoạch sản xuất kinh doanh cũng phải đồng bộ, ăn khớp với các bộ phận kế hoạch khác của doanh nghiệp. Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi: +Đổi mới công tác xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp phải gắn liền với đổi mới cơ chế quản lý và kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân. +Chuyển hệ thống kế hoạch hoá năm của doanh nghiệp từ chỗ là tổng hợp các chỉ tiêu được tính toán rời rạc (lắp ghép cơ học) sang xác định các phương án kế hoạch theo phương pháp đồng bộ có mục tiêu. Khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như điều chỉnh kế hoạch này phải gắn bó chặt chẽ với các kế hoạch mục tiêu và hỗ trợ khác. Thứ ba:Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu "vừa tham vọng, vừa khả thi”. Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường với mục tiêu là lợi nhuận đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng và thực hiện kế hoạch đầy tham vọng. Mặt khác, kế hoạch sản xuất kinh doanh khả thi lại là vấn đề nguyên tắc và là điều kiện kiên quyết để các ý đồ kinh doanh được thực hiện. Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi: +Khi hoạch định kế hoạch phải điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh nhằm nắm chắc cơ hội , tránh các sự rủi ro, cạm bẫy của thị trường. +Kế hoạch đầy tham vọng phải được hoạch định trên cơ sở khai thác các khả năng và nguồn lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp có tính đến sự thay đổi của chúng dưới tác động của tiến bộ khoa học công nghệ. Thứ tư: Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu “kết hợp các mục tiêu chiến lược với các mục tiêu tình thế”. Nói cách khác hệ thống mục tiêu kế hoạch phải được hoạch định và điều chỉnh linh hoạt theo yêu cầu thay đổi của môi trường và điều kiện kinh doanh. Quán triệt yêu cầu này đòi hỏi: +Thực hiện phương châm lợi dụng mọi cơ hội kinh doanh, lấy ngắn nuôi dài, coi lợi ích trước mắt là phương tiện để đạt lợi ích cơ bản cao hơn trong tương lai. +Phương án sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phải hoạch định theo hướng kết hợp chuyên môn hoá với kinh doanh tổng hợp. Mỗi doanh nghiệp vừa phải xác định hướng đi cơ bản, ổn định của mình, vừa phải đáp ứng nhu cầu muôn hình, muôn vẻ của thị trường. +Xác định phương hướng, bước đi và giải pháp trong hình thành cơ cấu lao động tối ưu, đổi mới kỹ thuật công nghệ. Thứ năm:Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh phải quán triệt yêu cầu kết hợp đúng đắn các loại lợi ích kinh tế trong doanh nghiệp. Điều đó sẽ tạo ra động lực phát triển, là cơ sở bảo đảm thực hiện có hiệu quả các phương án sản xuất kinh doanh. Yêu cầu này đòi hỏi: +Hoạch định lựa chọn và điều chỉnh các phương án kinh doanh phải quán triệt yêu cầu toàn diện và hệ thống. Cân đối giữa lợi ích cục bộ và lợi ích của nền kinh tế quốc dân. +Xử lý các quan hệ tài chính giữa Nhà nước với doanh nghiệp và với các phương án phân phối trong nội bộ doanh nghiệp. +Trong giải quyết các mối quan hệ hợp tác liên doanh và liên kết kinh tế phải trên nguyên tắc:Bình đẳng,tôn trọng lẫn nhau, và cùng có lợi. 1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.1 Tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh. Xây dựng kế hoạch là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi và tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh mà chủ yếu là các nhân tố trong môi trường nền kinh tế và môi trường ngành. Tuy nhiên, vấn đề quan trọng là phải tính toán, phán đoán được sự tác động của môi trường kinh doanh. Sự không chắc chắn của môi trường kinh doanh được thể hiện dưới 3 hình thức: + Tình trạng không chắc chắn: xẩy ra khi toàn bộ hay một phần môi trường được coi là không thể tiên đoán được. + Hậu quả không chắc chắn là trường hợp mặc dù đã cố gắng nhưng nhà quản lý không thể tiên đoán được những hậu quả của sự kiện hay sự thay đổi của môi trường đối với các doanh nghiệp, do đó dẫn đến sự không chắc chăn. + Sự phản ứng không chắc chắn:là tình trạng không thể tiên đoán được những hệ quả của một quyết định cụ thể hay sự phản ứng của tổ chức đối với những biến động của môi trường. Nhìn chung công việc của người xây dựng kế hoạch là phải đánh giá tính chất và mức độ không chắc chắn của môi trường để xác định cách thức phản ứng của tổ chức và triển khai các kế hoạch thích hợp , ở những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn thì việc xây dựng kế hoạch là không mấy phức tạp, nhưng những lĩnh vực có mức độ không chắc chắn cao đòi hỏi kế hoạch phải được xác định rất linh hoạt. 1.2.2 Sự hạn chế của các nguồn lực: Khi lập kế hoạch doanh nghiệp đã gặp một trở ngại lớn là sự hạn chế của các nguồn lực. Thực tiễn cho thấy sự khan hiếm của các nguồn lực là bài toán làm đau đầu các nhà kế hoạch khi lập kế hoạch. Chính điều này nhiều khi làm giảm mức tối ưu của phương án kế hoạch được lựa chọn. Trước hết cần nói đến nguồn nhân lực, đây vốn được coi là một trong những thế mạnh của Việt Nam nhưng thực tế ở các doanh nghiệp còn rất nan giải. Lực lượng lao động thừa về số lượng nhưng lại yếu về chất lượng. Số lượng lao động có trình độ quản lý, tay nghề cao vẫn thiếu, lực lượng lao động trẻ vẫn còn phải đào tạo nhiều. Tiếp đến cần phải kể đến sự hạn hẹp về tài chính. Tiềm lực tài chính yếu sẽ cản trở sự triển khai các kế hoạch, hơn nữa nó cũng giới hạn việc lựa chọn những phương án tối ưu. Cơ sở vật chất kỹ thuật nói chung của doanh nghiệp cũng là nguồn lực hạn chế. Đó là khả năng hạn chế về máy móc thiết bị, công nghệ, nhà xưởng kho tàng...Thực tiễn ở các doanh nghiệp ở nước ta hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật còn rất yếu và thiếu. Điều đó đã cản trở việc xây dựng và lựa chọn những kế hoạch sản xuất tối ưu nhất... 1.2.3 Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu được hiểu theo sự cam kết cụ thể đối với thực hiện một kết quả có thể đo lường trong khoảng thời gian đã định. Các mục tiêu được xác định càng cụ thể càng tốt trên phương diện: số lượng, các điều kiện cụ thể hay những dữ liệu có thể đo lường được và được thể hiện trong những khoảng thời gian nhất định. Dưới đây là 3 câu hỏi để kiểm tra và điều chỉnh một mục tiêu: +Mục tiêu đã đề cập đến kết quả hoàn thành như thế nào? +Mục tiêu này xác định khi nào thì kết quả chờ đợi được hoàn thành? +Có thể đo lường được kết quả chờ đợi không? Mục tiêu hữu ích của doanh nghiệp phải thoả mãn cả 3 câu hỏi này, nếu mục tiêu không thoả mãn bất kỳ câu hỏi nào cũng gây khó khăn cho quá trình lập kế hoạch. 1.2.4 Quá trình tổ chức thông tin, thống kê, kế toán. Nhà kinh tế học người Anh Roney cho rằng:muốn chiến thắng trong cạnh tranh một mặt công ty hoạt động trong nền kinh tế thị trường trước hết phải nắm được thông tin, tiếp đó phải xây dựng cho mình các chiến lược và kế hoạch đầy tham vọng. Trong quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh thông tin sẽ giúp ta đánh giá so sánh và lựa chọn phương án...Thông tin giúp bộ phận lãnh đạo của doanh nghiệp có được các quyết định đúng đắn, kịp thời. Thống kê và kế toán là hai công cụ đặc biệt có ý nghĩa đối với công tác quản lý nói chung và công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh nói riêng. Tổ chức thống kê, kế toán đầy đủ, chính xác, kịp thời, sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp thực sự đi vào cơ chế hoạch toán, xây dựng có hiệu quả giúp cho bộ phận kế hoạch lựa chọn, xây dựng những phương án sản xuất tối ưu nhất. Tuy nhiên ở nước ta các doanh nghiệp chưa thực sự chú ý đúng mức công tác thống kê. 1.2.5 Cơ chế quản lý kinh tế và kế hoạch hoá của Nhà nước. Đây là nhóm nhân tố có ảnh hưởng sâu sắc đến công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Một cơ chế quản lý phù hợp sẽ thúc đẩy hoạt động kế hoạch sản xuất phát triển, ngược lại nó sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.Thực tế trong những năm chuyển đổi cơ chế quản lý cho thấy càng đi sâu vào cơ chế thị trường càng phát sinh nhiều vấn đề mới cần tiếp tục nghiên cứu giải quyết để hoàn thiện cơ chế quản lý và kế hoạch của nhà nước. Nhà nước cần tiếp tục giải quyết các tồn đọng ,vướng mắc trong những năm chuyển đổi để thực sự tạo quyền tự chủ cho doanh nghiệp song vẫn đảm bảo yêu cầu quản lý tập trung thống nhất của nhà nước. 2. Các căn cứ xây dựng kế hoạch kinh doanh. Việc xác định các căn cứ vững chắc để xây dựng kế hoạch là việc làm rất quan trọng và cần thiết nhằm đảm bảo cho kế hoạch của doanh nghiệp được hoạch định khả thi và đạt hiệu qủa cao. Các căn cứ chủ yếu khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh gồm: 2.1. Căn cứ vào chủ trương, đường lối phát triển của Tổng công ty: Trong công tác hoạch định về nguyên tắc doanh nghiệp được quyền tự chủ. Song Tổng công ty là đơn vị chủ quản mang lại quyền lợi v._.à đặt ra nhưng yêu cầu với công ty. Trên cơ sở số vốn được tổng công ty cấp để công ty hoạt động sản xuất kinh doanh thì công ty phải thực hiện sự chỉ đạo của Tổng công ty để thực hiện mục tiêu định hướng của Tổng công ty . 2.2. Căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường. Yêu cầu của công tác hoạch định là phải xác định được quy mô, cơ cấu nhu cầu đối với từng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, có tính đến sự tác động của các nhân tố làm tăng hoặc giảm nhu cầu. Kết quả nghiên cứu nhu cầu có thể tập hợp theo các mức giá để định hướng mục tiêu kinh doanh phù hợp với sự phân đoạn của doanh nghiệp đảm bảo sự gắn bó giữa sản xuất với các yếu tố hỗ trợ. Đối với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thì thị trường cũng lại rất đặc biệt cũng như đặc trưng về sản phẩm của nó. Do đó, việc nghiên cứu nhu cầu thị trường là rất quan trọng trong công tác xây dựng kế hoạch hàng năm của công ty. 2.3.Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm của công ty. Một bản kế hoạch muốn có tính khả thi cao thì cần phải dựa vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời kỳ đã qua và dự báo khả năng trong tương lai và tương ứng với những nguồn lực hiện có của Công ty. Trọng tâm nghiên cứu cần tập trung vào các chỉ tiêu chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh, điển hình là các mặt sau: + Khả năng hiện có của doanh nghiệp về trang thiết bị, máy móc, con người. Với máy móc cần phân tích số lượng năng suất và hệ số sử dụng, nắm vững số lượng, chất lượng lao động hiện có của Công ty nhằm có kế hoạch phù hợp. + Khả năng kinh doanh có thể được hình thành thông qua áp dụng các biện pháp khai thác các tiềm năng của doanh nghiệp hoặc đi thuê liên doanh liên kết. + Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp về vị trí uy tín sản phẩm , công nghệ, vốn, kinh nghiệm quản lý... nó cho biết mặt mạnh và yếu của doanh nghiệp 2.4.Căn cứ vào nguồn lực của công ty và tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty . Nguồn lực của công ty tạo cho công ty thế và lực để có những hợp đồng trên thị trường qua đó hoàn thành được nhiệm vụ mà công ty đề ra. Kết hợp với nguồn lực phải có tinh thần làm việc của cán bộ công nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao với công việc hoàn thành dược công việc đặt ra trong tuần trong tháng để hoàn thành kế hoạch trong năm. 3. Các phương pháp lập kế hoạch. Trong thức tế các doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp hoạch đinh. Tuỳ thuộc vào mục đích, yêu cầu mà các doanh nghiệp áp dụng các phương pháp khác nhau. ở Việt Nam hiện nay các doanh nghiệp chủ yếu vẫn sử dụng phương pháp cân đối trong việc xây dựng kế hoạch. 3.1. Phương pháp cân đối: gồm các bước sau: Bước 1: Xác định khả năng (bao gồm khả năng sẵn có và chắc chắn có) của doanh nghiệp và yếu tố sản xuất. Bước2: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng về các yếu tố sản xuất Trong cơ chế thị trường, phương pháp cân đối được xác định với những yêu cầu sau: -Cân đối được thực hiện là cân đối động. Cân đối để lựa chọn phương án chứ không phải cân đối theo phương án đã được chỉ định. Các yếu tố của cân đối đều là những yếu tố biến đổi theo môi trường kinh doanh, đó là nhu cầu thị trường và khả năng có thể khai thác của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. -Thực hiện cân đối liên hoàn, tức là tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau để bổ sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với thay đổi của môi trường. -Thực hiện cân đối trong những yếu tố trước khi tiến hành cân đối tổng thể các yếu tố. Kết quả cân đối tổng hợp phải là căn cứ xác định năng lực sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh phương án kinh doanh của doanh nghiệp. 3.2 Phương pháp tỷ lệ cố định. Nội dung của phương pháp này là tính toán một số chỉ tiêu của năm kế hoạch theo tỷ lệ đã được xác định trong năm báo cáo trước đó. Có nghĩa là coi tình hình của năm kinh doanh giống như tình hình của năm báo cáo đối với một số chỉ tiêu nào đó. Phương pháp này cho thấy kết quả nhanh nhưng thiếu chính xác nên chỉ sử dụng trong trường hợp không đòi hỏi độ chính xác cao và thời gian không cho phép dài. 3.3. Phương pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm Chu kỳ sống của sản phẩm (vòng đời của sản phẩm) là khoảng thời gian từ khi nó được đưa ra thị trường cho đến khi nó không còn tồn tại trên thị trường. Trừ một số sản phẩm hàng hoá thiết yếu phục vụ đời sống hàng ngày, hàng hoá có tính chất thời trang, mau hỏng hoặc sản phẩm có tính thời vụ...Còn lại , nói chung chu kỳ sống của sản phẩm được đặc trưng bởi 4 giai đoạn chủ yếu (4 pha): triển khai (thâm nhập), tăng trưởng, bão hoà và suy thoái. Tương ứng với mỗi giai đoạn là các vấn đề và cơ hội kinh doanh. Doanh nghiệp cần nhận biết đặc điểm của từng giai đoạn để quyết định khối lượng sản xuất, vì mỗi giai đoạn của chu kỳ sống có mức độ tiêu thụ trên thị trường khác nhau. 3.4 Phương pháp đường cong kinh nghiệm. Thực chất của phương pháp này là phân tích đối thủ cạnh tranh trong vùng ngành nghề trên cơ sở mối quan hệ giữa việc giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm và việc tăng số lượng sản phẩm, từ đó tiến hành lập kế hoạch Hình 2: Trình tự các bước xây dựng kế hoạch. Nhận thức cơ hội Kinh doanh Xác định mục tiêu Kinh doanh Xem xét các tiền đề Hoạch định các phương án Đánh giá so sánh các phương án Lựa chọn phương án Lập các kế hoạch bổ trợ Lượng hoá các phương án Bước 1: Nhận thức cơ hội kinh doanh Đây là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Trong bước này doanh nghiệp phải thực hiện một loạt các phân tích và dự báo nhận biết các cơ hội dựa trên sự hiểu biết và thông tin trên thị trường cạnh tranh, quy mô, cơ cấu của nhu cầu, điểm mạnh, điểm yếu, cùng với khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp. Bước 2: Xác định các mục tiêu tổng quát của hoạt động kinh doanh Đó là các mục tiêu về sản lượng, doanh thu, giảm chi phí sant xuất, tăng lợi nhuận, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất. Bước 3:Soát xét các tiền đề, căn cứ. Đây là bước quan trọng, nó liên quan trực tiếp đến kết quả phân tíchvà dự báo về môi trương, điều kiện kinh doanh và nội bộ doanh nghiệp. Các tiền đề căn cứ cần được giới hạn theo các giả thiết có tính chiến lược hoặc cấp thiết. Bước 4:Hoạch định các phương án kinh doanh Có nhiều cách khác nhau để đạt các mục tiêu và ứng dụng với nó lại có nhiều phương án khác nhau. Do vậy yêu cầu cơ bản của bước này không phải là tìm ra tất cẩ các phương án mà là việc giảm bớt các phương án cần lựa chọn để sao cho chỉ có những phương án có nhiều triển vọng nhất được đưa ra phân tích với các điểm mạnh, điểm yếu đã được xác định. Bước 5: Đánh giá, so sánh các phương án Thực chất là định hướng các phương án dưới ánh sáng của các tiền đề căn cứ và mục tiêu, từ đó tiến hành so sánh đối chiếu chúng với nhau dựa trên các tiêu thức và hiệu quả, chi phí, tính khả thi... Bước 6: Lựa chọn phương án Đó là thời điểm phương án kế hoạch được chấp nhận dựa trên các kết quả đánh giá. Trong thực tế doanh nghiệp có thể lựa chọn một phương án tối ưu và một hoặc nhiều phương án dự phòng. Bước 7: Xây dựng các phương án kế hoạch hỗ trợ Các phương án này được xác định dựa trên phương án kinh doanh đã xác định trong dài hạn đó là việc xác lập các chính sách, các biện pháp chiến lược. Còn trong ngắn hạn là việc xác định về vốn và lao động ...Nhằm thực thi có hiệu quả phương án kinh doanh. Bước 8: Lượng hoá các phương án kinh doanh thông qua việc lập ngân quỹ. Ngân quỹ chung của doanh nghiệp biểu hiện toàn bộ thu nhập và chi phí với lợi nhuận hoặc số dư tổng hợp...Chẳng hạn: chi phí tác nghiệp cần thiết cho kế hoạch sản xuất, chi phí máy móc, thiết bị, vật tư lao động... chương 2 Phân tích thực trạng xây dung và thực hiện kế hoạch kinh doanh ở công ty dịch vụ kĩ thuật dầu khí giai đoạn 2000-2003 I. Giới thiệu về công ty. 1 Quá trình hình thành và phát triển. Trước năm 1975, Liên đoàn Địa chất 36 là đơn vị trực thuộc Tổng Cục Địa chất, có nhiệm vụ tổ chức triển khai việc tìm kiếm, thăm dò dầu khí tại Đồng bằng Bắc bộ và vịnh Bắc bộ thuộc Miền Bắc Việt Nam với sự giúp đỡ của các chuyên gia Liên Xô, Trung Quốc, Tiệp Khắc,... Việc tìm kiếm, thăm dò dầu khí chủ yếu dùng các phương pháp Địa chấn, Điện, Trọng lực và khoan nhằm xác định các cấu tạo địa chất có triển vọng chứa dầu khí. Từ năm 1975 đến nay, nhằm thống nhất quản lý và điều hành công tác tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam. Tháng 9/1975, Đoàn Địa vật lý được thành lập trên cơ sở sáp nhập Đoàn 36Đ, Đoàn 36T và Đoàn 36F. Năm 1980, Đoàn Địa vật lý được đổi tên thành Công ty Địa vật lý. Năm 1989, Công ty Địa vật lý được đổi tên thành Công ty Địa vật lý và Dịch vụ Dầu khí. Năm 1993, Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam quyết định sáp nhập Công ty Dịch vụ Dầu khí vào Công ty Địa vật lý và Dịch vụ dầu khí. Ngày 16/2/1996, Bộ trưởng, Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ có quyết định số 199/BT thành lập Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí là đơn vị thành viên trực thuộc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam với chức năng thực hiện công tác dịch vụ kỹ thuật dầu khí phục vụ cho việc tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam và nước ngoài. Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí là một doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước, ngân hàng trong nước và nước ngoài theo quy định của Pháp luật. Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí có tên giao dịch quốc tế là: Petroleum Technical Services Company, viết tắt là PTSC. Giấy phép kinh doanh số 109586 ngày 5/3/1996 do UB Kế hoạch thành phố Hà Nội cấp Trụ sở làm việc của Công ty đặt tại 154 Nguyễn Thái Học - Quận Ba Đình - Hà Nội. Điện thoại : 84.4 7336586 Fax : 84.4 7336589. Được sự lãnh đạo, chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo Tổng Công Ty,sự giúp đỡ của các phòng ban Tổng Công Ty, cùng với sự hợp tác có hiệu quả của các đơn vị kinh tế trong và ngoài ngành; sự doàn kết, cố gắng lao động sản xuất của toàn thể CBCNLĐ trong Công ty đã tạo ra động lực thúc đẩy sản xuất phát triển. Công tác tổ chức,quản lý được kiện toàn; công tác đào tạo được coi trọng và duy trì thường xuyên; cơ sở vật chất, kỹ thuật của Công ty được quan tâm đầu tư có trọng điểm, cho tới nay có thể nói là tương đối đầy đủ để phục vụ cho sự phát triển nhanh chóng và lâu dài. Uy tín của PTSC trong thị trường dịch vụ dầu khí là không thể phủ nhận.Các Công ty dầu khí nước ngoài đã coi Công ty PTSC như một đối tác tin cậy về năng lực,trình độ và tác phong dịch vụ. 2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của công ty. Chức năng: Thực hiện công tác dịch vụ kỹ thuật dầu khí phục vụ cho việc tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam và nước ngoài. Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí có các nhiệm vụ sau: Nhiệm vụ: Kinh doanh Dịch vụ Dầu khí. Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị dầu khí. Sản xuất, cung ứng vật tư, thiết bị dầu khí. Cung cấp lao động chuyên ngành dầu khí. Kinh doanh khách sạn, nhà ở, văn phòng làm việc và dịch vụ sinh hoạt dầu khí. Vận chuyển và kinh doanh nhiên liệu, các sản phẩm dầu khí. Dịch vụ đại lý tàu biển. Quyền hạn: Công ty DVKT Dầu khí là doanh nghiệp Nhà nước, hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nước, ngân hàng trong nước và nước ngoài theo quy định của Pháp luật; Có quyền tự chủ về tài chính, tự chủ kinh doanh và chịu trách nhiệm về các khoản nợ, các khoản cam kết trong phạm vi số vốn do Công ty quản lý, sử dụng, cụ thể là: Trong lĩnh vực đầu tư phát triển: Được giao hoặc được uỷ quyền tổ chức thực hiện các dự án đầu tư phát triển theo kế hoạch của Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam. Công ty được Tổng Công ty giao các nguồn lực để thực hiện các dự án đó. Tự đầu tư theo đúng thủ tục quản lý xây dựng cơ bản và mua xắm tài sản cố định cho những công trình, dự án phát triển không nằm trong các dự án do Tổng Công ty trực tiếp điều hành, nhưng do Công ty tự huy động, tự chịu trách nhiệm về tài chính. Trong hoạt động kinh doanh: Đảm bảo các chỉ tiêu, mục tiêu, các cân đối lớn, các định mức kinh tế-kỹ thuật chủ yếu (kể cả đơn giá và giá) của Công ty phù hợp với quy định của Tổng Công ty. Mở rộng kinh doanh trên cơ sở sử dụng tối ưu mọi nguồn lực mà Công ty có và tự huy động phù hợp với nhu cần thị trường và theo Pháp luật hiện hành. Trong hoạt động tài chính và hạch toán kinh tế: Được nhận một phần vốn và nguồn lực của Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam giao; Thực hiện quyết định của Tổng Công ty về điều chỉnh vốn và các nguồn lực phù hợp với nhiệm vụ của Công ty. Được quyền huy động vốn, các nguồn tín dụng khác theo Pháp luật và quy định của Tổng Công ty để thực hiện kế hoạch kinh doanh và đầu tư phát triển của Công ty. Được hình thành quỹ đầu tư xây dựng cơ bản, quỹ phát triển sản xuất, quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, quỹ dự trữ tài chính theo quy chế tài chính của Tổng Công ty và các chế độ tài chính hiện hành của Nhà nước. Có quyền đầu tư, liên doanh liên kết, góp vốn cổ phần, mua một phần hoặc toàn bộ tài sản của doanh nghiệp khác theo quy định của Tổng Công ty và Pháp luật. Có thể được Tổng công ty uỷ nhiệm thay mặt Tổng Công ty thực hiện các hợp đồng với các khách hàng trong nước và nước ngoài nhân danh Tổng Công ty. Được nhượng, bán và thanh lý tài sản cố định thuộc quyền quản lý của Công ty theo phân cấp tại Quy chế tài chính của Tổng công ty. Có quyền điều hoà các nguồn vốn và các nguồn lực khác đối với các đơn vị trực thuộc, đảm bảo cho việc sử dụng vốn và các nguồn lực có hiệu quả nhất trong toàn Công ty. Trong lĩnh vực tổ chức, cán bộ và lao động: Có quyền đề nghị Tổng Công ty xem xét, quyết định thành lập, tổ chức lại, giải thể các đơn vị trực thuộc Công ty và tổ chức bộ máy quản lý của Công ty theo quy định của Tổng Công ty. Trong khuôn khổ biên chế được Tổng Công ty duyệt, Công ty được quyền tuyển chọn, bố trí sử dụng, khen thưởng, kỷ luật, cho thôi việc và thi hành chính sách, chế độ tiền lương đối với các cán bộ công nhân viên chức; Có trách nhiệm giải quyết mọi chế độ, chính sách đối với người lao động theo các chế độ chính sách hiện hành của Nhà nước; Các viên chức lãnh đạo là Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng Công ty do Tổng Công ty quyết định. Có quyền quyết định mức lương, mức thưởng và các quyền lợi khác của người sử dụng lao động đối với người lao động trong Công ty phù hợp với các chế độ chính sách của Nhà nước, quy định của Tổng Công ty và quy chế trả thưởng của Công ty được Tổng Công ty phê duyệt. Được quyền và có trách nhiệm chăm lo phát triển nguồn lực để đảm bảo chiến lược phát triển và nhiệm vụ kinh doanh của Công ty; Chăm lo cải thiện điều kiện làm việc, điều kiện sống của người lao động theo bộ luật lao động và luật Công Đoàn. Từ chối và tố cáo mọi yêu cầu cung cấp các nguồn lực không được Tổng Công ty, Pháp luật quy định của bất kỳ cá nhân hay tổ chức nào, trừ những khoản tự nguyện đóng góp vì mực đích nhân đạo và công ích. II. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của ngành dầu khí ảnh hưởng tới hoạt động lập kế hoạch của công ty ptsc. 1 Đặc điểm về tổ chức quản lý. 1.1.Ban giám đốc công ty. Giám đốc Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí do Hội đồng Quản trị Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng kỷ luật theo đề nghị của Tổng Giám đốc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam. Giám đốc là đại diện pháp nhân của Công ty và chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam và Pháp luật về điều hành hoạt động của Công ty. Giám đốc là người điều hành cao nhất trong Công ty. Phó Giám đốc Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí do Tổng GIám đốc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng kỷ luật theo đề nghị của Giám đốc Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí; Là người giúp Giám đốc Công ty điều hành một hoặc một số lĩnh vực công việc theo phân công hoặc uỷ quyền của Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và Pháp luật về nhiệm vụ được Giám đốc phân công hoặc uỷ quyền. 1.2.Bộ máy điều hành: Nhưng nguyên tắc chung: Phòng chức năng thuộc Bộ máy điều hành Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí do Tổng Giám đốc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam quyết định thành lập hoặc giải thể theo đề nghị của Giám đốc Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí; Phòng chức năng Công ty được biên chế 1 trưởng phòng, 1 hoặc 2 Phó Phòng, một số chuyên viên và nhân viên giúp việc. Trưởng Phòng: Do Giám đốc Công ty quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật. Trưởng phòng được quan hệ công tác trực tiếp với Giám đốc Công ty và Thủ trưởng các đơn vị trực thuộc Công ty. Trưởng phòng là người giúp việc Giám đốc Công ty trong việc quản lý, điều hành và thực hiện nhiệm vụ của Phòng được Giám đốc Công ty giao; Là người chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty và Pháp luật của Nhà nước trong quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Phòng. Phó Phòng: Do Giám đốc Công ty quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng và kỷ luật. Được Giám đốc Công ty giao phụ trách một hoặc nhiều lĩnh vực công tác để giúp việc Trưởng phòng. Phó Phòng chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Trưởng Phòng và là người chịu trách nhiệm trước Trưởng Phòng, Giám đốc Công ty và Pháp luật về quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao. Khi Trưởng Phòng đi vắng, Phó Phòng được Trưởng Phòng uỷ quyền lãnh đạo Phòng. Mỗi Phòng có một số nhân viên giúp việc Trưởng Phòng, mỗi nhân viên thuộc Phòng chịu sự lãnh đạo trực tiếp của Trưởng Phòng và là người chịu trách nhiệm trước Trưởng Phòng, Giám đốc Công ty, Pháp luật về phần việc mình phụ trách. Hình 3: sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động của công ty ptsc Giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc Phòng hành chính tổng hợp phòng kế toán tài chính phòng tổ chức nhân sự phòng kinh tế kế hoạch phòng thương mại Văn phòng Đại diện Vũng Tàu Chi nhánh Hải Phòng Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh Chi nhánh Quảng Ngãi. Chi nhánh Đà Nẵng Chi nhánh cần thơ Xí nghiệp Tàu Dịch vụ Dầu khí Đại lý tàu biển. Kho Ngoại quan. Khách sạn Dầu khí Hải Phòng Xí nghiêp dịch vụ cơ khí hàng hải Xí nghiệp Cảng Dịch vụ Dầu khí Xí nghiệp DVDK Thái Bình Xí nghiệp KDSP dầu khí Nam Định Nguồn: phòng tổ chức nhân sự 1.3.Các phòng chức năng a.Phòng Hành chính Tổng hợp: Chức năng: Giúp việc Giám đốc quản lý, điều hành công tác hành chính tổng hợp của Công ty, đảm bảo các điều kiện cần thiết cho các hoạt động của bộ máy điều hành Công ty. Nhiệm vụ: Tổ chức, quản lý và điều hành công tác văn thư, đánh máy, liên lạc vô tuyến-điện thoại và lưu trữ tài liệu của Công ty. Hướng dẫn, kiểm tra công tác văn thư, đánh máy, liên lạc vô tuyến-điện thoại và lưu trữ tài liệu ở các đơn vị trực thuộc Công ty. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Công ty giao. b.Phòng Tài chính Kế toán: Chức năng: Giúp Giám đốc Công ty quản lý, điều hành công tác tài chính, kế toán của Công ty. Nhiệm vụ: Tổ chức thực hiện công tác tài chính kế toán trong toàn Công ty và hướng dẫn, kiểm tra, theo dõi công tác kế toán ở các đơn vị cơ sở. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Công ty giao. c.Phòng Tổ chức Nhân sự: Chức năng: Giúp việc Giám đốc Công ty quản lý, điều hành công tác tổ chức, nhân sự, lao động tiền lương, đào tạo cán bộ và công tác bảo vệ, quân sư, an toàn lao động trong toàn Công ty. Nhiệm vụ: Nghiên cứu, đề xuất mô hình và cơ cấu tổ chức của Công ty và các đơn vị trực thuộc Công ty; Chuẩn bị các quyết định, chỉ thị,... có liên quan đến công tác tổ chức nhân sự, lao động và tiền lương trình Giám đốc Công ty. d.Phòng Kinh tế Kế hoạch. Chức năng: Giúp Giám đốc Công ty quản lý, điều hành công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh dịch vụ, đầu tư, đổi mới thiết bị và xây dựng cơ bản. Nhiệm vụ: Nghiên cứu, đề xuất chỉ đạo thực hiện các chủ trương, chính sách, chế độ, công tác quản lý kinh tế của Công ty. Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh dịch vụ, đầu tư, đổi mới thiết bị và xây dựng cơ bản của Công ty. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Công ty giao. e.Phòng Thương mại. Chức năng: Giúp việc Giám đốc Công ty quản lý, điều hành công tác thương mại của Công ty. Nhiệm vụ: Nghiên cứu, tổng hợp thị trường trong và ngoài nước và đề xuất chính sách giá cả có liên quan trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ của Công ty. Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc Công ty giao. f.Các đơn vị cơ sở trực thuộc Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí: Văn phòng Đại diện Công ty DVKT Dầu khí tại Vũng Tàu. Chi nhánh Công ty DVKT Dầu khí tại Hải Phòng: Chi nhánh Công ty DVKT Dầu khí tại thành phố Hồ Chí Minh. Chi nhánh Công ty DVKT Dầu khí tại Quảng Ngãi. Chi nhánh Công ty DVKT Dầu khí tại Đà Nẵng. Khách sạn Dầu khí Hải Phòng. Xí nghiệp Tàu Dịch vụ Dầu khí. Xí nghiệp Cảng Dịch vụ Dầu khí. Xí nghiệp DVDK Thái Bình: Đại lý tàu biển. Kho Ngoại quan. Xí nghiệp kinh doanh sản phẩm dầu khí Nam Định. Chi nhánh Công ty DVKT Dầu khí tại Cà Mau. Xí nghiệp dịch vụ cơ khí Hàng hải. Như vậy việc lập kế hoạch của công ty phải phù hợp với nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng, ban trong công ty. Giám đốc công ty là người chỉ đạo và xử lý các thông tin từ phòng kế hoạch gửi lên qua mỗi kỳ kế hoạch và chỉ đạo xuống các phòng ban, đưa ra biện pháp để hoàn thành kế hoạch. 2. Đặc điểm về thị trường và sản phẩm. Trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình, Công ty Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí không những chỉ có đối thủ cạnh tranh trong nước mà cả nước ngoài. Đối thủ cạnh tranh trong nước: Các đại lý tàu biển, các Cảng, công ty vận tải biển,... Đối thủ cạnh tranh ngoài nước: Các công ty dịch vụ dầu khí nước ngoài trong lĩnh vực: khoan, hộ tống, vận tải dầu,... như: BP của Anh, CANADIAN PETROLEUM của Canada, PETRONAS của Malaysia, CARE OFFSHORE của Thuỵ sĩ, IOS của Singapore,... Khách hàng của Công ty: Khách hàng trong nước: Các công ty đang có hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam (Bao gồm cả của Việt Nam và nước ngoài) : VIETSOVPETRO (Liên doanh dầu khí Việt-Xô), PB của Anh, JVPC (Liên doanh dầu khí Việt-Nhật), PETRONAS của Malaysia,... Khách hàng ngoài nước: Các công ty dịch vụ dầu khí nước ngoài trong lĩnh vực: khoan, hộ tống, vận tải dầu,... như: BP của Anh, CANADIAN PETROLEUM của Canada, PETRONAS của Malaysia, CARE OFFSHORE của Thuỵ sĩ, IOS của Singapore,... Các hoạt động sản xuất, kinh doanh, dịch vụ chủ yếu của Công ty: Dịch vụ tàu thuyền: Cung cấp tàu dịch vụ hộ tống, kéo thả neo, vận chuyển thiết bị, vật tư, phòng chống cháy, ứng cứu sự cố dầu tràn,... Dịch vụ lao động: Cung cấp lao động kỹ thuật chuyên ngành khoan, thử vỉa, móc cáp buộc hàng, thợ hàn, thuyền trưởng, ... phục vụ trên các giàn khoan biển và đất liền. Dịch vụ căn cứ dầu khí và khai thác cảng biển: Dịch vụ kho bãi, các thiết bị nâng, chuyển, vận tải và lao động móc cáp, buộc hàng. Dịch vụ đại lý tàu biển: Dịch vụ cho các tàu ra, vào các cảng tại Việt Nam có liên quan đến công tác tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí. Dịch vụ ứng cứu sự cố dầu tràn: Dịch vụ trực ứng cứu sự cố dầu tràn tại các khu vực biển có hoạt động khai thác dầu khí hoặc các hoạt động khác liên quan đến dầu khí đảm bảo quy ước bảo vệ môi trường biển. Dịch vụ cho thuê thiết bị khoan: Cho thuê các thiết bị khoan thăm dò, khai thác dầu khí. Dịch vụ khách sạn: Kinh doanh nhà nghỉ, khách sạn phục vụ trong và ngoài ngành dầu khí. Sản xuất kinh doanh sản phẩm nước khoáng Tiền Hải. Dịch vụ kinh doanh nhiên liệu: Bán buôn, bán lẻ nhiên liệu phục vụ công tác dầu khí và các nhu cầu về nhiên liệu của nền kinh tế quốc dân. Dịch vụ kinh doanh vận hành khai thác kho nhiên liệu: Cho thuê bồn chứa nhiên liệu phục vụ hoạt động dầu khí và các thành phần kinh tế xã hội khác. Dịch vụ cơ khí sửa chữa: Sửa chữa thiết bị cơ khí thuỷ bộ và điện lạnh cho các giàn khoan biển. Dịch vụ cung ứng vật tư thiết bị: Cung ứng vật tư, thiết bị chuyên ngành dầu khí cho các nhà thầu dầu khí đang có hoạt động tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí tại Việt Nam. Dịch vụ khác. III. Thực trạng công tác xây dựngvà điều hành kế hoạch kinh doanh của công ty giai đoạn 2000-2003. 1.Phương pháp xây dựng kế hoạch kinh doanh: 1.1.Cơ sở xây dựng kế hoạch kinh doanh năm 2004 của công ty . 1.1.1.Căn cứ chủ trương đường lối phát triển của Tổng công ty, chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2001-2005. Mục tiêu: - Đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả , tăng cường tích luỹ mở rộng sản xuất. - Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân khoảng15%/năm, đạt doanh thu 2400tỷ đồng vào năm 2005. Đảm bảo việc làm và ngày càng nâng cao đời sống cán bộ công nhân lao động. - Đẩy mạnh đầu tư cơ sơ vật chất kỹ thuật, con người để đáp ứng được yêu cầu của công tác dịch vụ trong giai đoạn mói. Xây dựng công ty là đơn vị mạnh trong lĩnh vực dịch vụ kĩ thuật và kinh doanh sản phẩm dầu khí. 1.1.2.Căn cứ vào kết quả điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường : Trong nền kinh tế thị trường, thị trường là nơi quyết định sản xuất cái gì,sản xuất kinh doanh như thế nào,và hàng hoá sản xuất cho ai. Chính vì vậy trong sản xuất kinh doanh phải bắt đầu từ việc nghiên cứu thị trường, đây là khâu quan trọng làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch kinh doanh trong năm. Khi nghiên cứu nhu cầu thị trường đối với các sản phẩm dịch vụ, công ty cũng xem tới các nhân tố ảnh hưởng tới nhu cầu thị trường của công ty trong tương lai . + Trong năm 2004 và các năm tiếp theo, ngành công nghiệp dầu khí tiếp tục phát triển với nhiều đề án lớn được triển khai cả trong nước và mở rộng ra nước ngoài, cả trong khâu tìm kiếm, thăm dò, khai thác và chế biến, tàng trữ kinh doanh sản phẩm dầu khí tạo ra nhiều cơ hội dịch vụ để Công Ty có thể tham gia. Ngoài các dự án đang được thực hiện, sẽ có thêm nhiều dự án lớn được triển khai trong giai đoạn này như đề án khí Nam Côn Sơn, khí Tây Nam , nhà máy lọc dầu Dung Quất … + Thị trường kinh doanh nhiên liệu tiếp tục tăng trưởng bình quân 10% mối năm, với nhu cầu khoảng 10,5 triệu tấn vào năm 2004 và đạt 11-11,6 triệu tấn vào năm 2005. Trong 5 năm 2001-2005, sản phẩm dầu khí tiêu thụ trên thị trường nội địa dự kiến đạt khoảng 50-55 triệu tấn. Sự tăng trưởng của thị trường kinh doanh nhiên liệu tạo điều kiện cho Công ty phát triển kinh doanh các sản phẩm dầu khí, thực hiện nhiệm vụ Tổng công ty giao. Cụ thể trong năm 2004 công ty dự định sẽ tham gia vào một số dự án lớn của ngành dầu khí Việt Nam *Tham gia cung cấp thiết bị khoan và xây dựng công trình cho các mỏ Rạng Đông, RuBy, Bạch Hổ... *Triển khai đường ống dẫn khí tại nhà máy điện đạm Phú Mỹ. *Cung cấp dịch vụ cho nhà máy lọc dầu Dung Quất. Bên cạnh đó là nhu cầu về các dịch vụ khác như: Cung cấp chuyên gia cho các dự án khoan thăm dò khai thác dầu khí, cho thuê tầu, kho bãi. 1.1.3.Căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong năm qua của công ty. * Công tác triển khai các dịch vụ Dịch vụ tàu thuyền Công tác dịch vụ tàu thuyền trong những năm gần đây đã được nâng lên rõ rệt cả về chất và về lượng. Công ty tiếp tục giữ vững và mở rộng thị trường cung cấp các tàu dịch vụ, tàu vận chuyển khí hoá lỏng.v.v… chiếm khoảng 90% thị trường tàu dịch và gần 100% thị trường tàu vận chuyển khí hoá lỏng tại Việt Nam. Trong năm 2003 công ty đã thuê 117 lượt tàu cả ngắn hạn và dài hạn với tổng cộng 8145 ngày thuê, thời điểm cao nhất tới 34 tàu. Đội tàu 20 chiếc của công ty được khai thác với hệ số khai thác cao nhất trong đó có nhiều tàu như: Mimosa, An Bang, Việt gas, Hồng Hà gas hoạt động suốt 365 ngày. Công ty đã phát triển mạnh mẽ dịch vụ lắp đặt và xây dựng công trình biển, năm 2001 lần đầu tiên công ty đã cung cấp thành công tàu giải ống KP1 cùng các thiết bị phụ trợ như thiết bị lặn sâu, sà lan vận chuyển ống cho VSP thực hiện dự án giải ống Dạng Đông - Bạch Hổ mang lại doanh thu 150 tỷ đồng, tham gia vận chuyển ống cho dự án Nam Côn Sơn của BP … công ty cũng đã được JVPC trao gói thầu giải ống cho mỏ Dạng Đông. Năm 2003 trị giá 16 triệu USD và công ty Lundin trao gói thầu lắp đặt chân đế tại Malaysia năm 2002 - 2003 trị giá cần 20 triệu USĐ. Bên cạnh đó dịch vụ khảo sát địa chất công trình ROV với 65 tỷ đồng doanh thu mang lại cùng những hợp đồng dài hạn đã ký, cơ sở bảo dưỡng ROV tại Vũng Tàu đã được đưa vào hoạt động, khẳng định dịch vụ này là những dịch vụ đầy hứa hẹn và triển vọng của PTSC trong thời gian tới. Tuy nhiên tỷ trọng cầu thuê ngoài trên tàu công ty quá lớn (511/256 tỷ) cho thấy sự thiếu hụt nghiêm trọng tàu dịch vụ PTSC và phụ thuộc quá nhiều vào bên ngoài của loại hình dịch vụ này. Dịch vụ cung ứng lao động kỹ thuật Việc cung ứng lao động kỹ thuật, chuyên gia chuyên ngành trong và ngoài nước cho văn phòng các nhà đấu thầu khí hoạt động tại Việt Nam, căn cứ dịch vụ dầu khí, tiếp tục được duy trì. Dịch vụ cung ứng lao động kỹ thuật cho các tàu FPSO/FSO, giàn khoan, tàu dịch vụ, tàu công trình trong mỗi năm cũng đạt nhiều thắng lợi với hơn 65000 ngày công đã được cung cấp và mang lại doanh thu từ 40 - 50 tỷ đồng. Mặc dù việc cung cấp lao động kỹ thuật mang lại tỷ trọng doanh thu không lớn nhưng tạo ra công ăn việc làm ổn định cho một số lớn lao động và là môi trường thuận lợi để đào tạo cán bộ kinh tế kỹ thuật cho công ty. Dịch vụ căn cứ Cảng Do được Công ty tập trung đầu tư bổ xung trang thiết bị nâng hạ, phương tiện vận chuyển, kho bãi, nhà văn phòng để tăng năng lực dịch vụ cho căn cứ cảng hạ lưu Vũng Tàu, vì vậy mà trong 5 năm gần đây, căn cứ cảng dịch vụ dầu khí tại Vũng Tàu đã được khai thác tốt cung cấp dịch vụ cho các nhà thầu chính và khác nhau. Đặc biệt năm 2003 cung cấp dịch vụ cho 13 nhà thầu chính và 39 nhà thầu phụ khác nhau, với số lượng tàu ra vào cảng trong năm là 960 lượt, đạt doanh thu 77 tỷ đồng. Bên cạnh đó, công ty đã triển khai dịch vụ căn cứ tại Hải Phòng, Đà Nẵng, phục vụ cho chương trình khoan của PIDC và OMV tại Bắc Bộ, triển khi hợp đồng khai thác và quản lý Cảng Dung Quất cho Vietross đồng thời tích cực chuẩn bị đầu tư xây dựng cảng Đạm và dịch vụ dầu khí tổng hợp Phú Mỹ, cảng dịch vụ khí - điện-đạm Cà Mau. Đến nay, Công ty PTSC đã trở thành một đơn vị lớn về kinh doanh các căn cứ cảng tại Việt Nam. Dịch vụ cho thuê thiết bị khoan, Dịch vụ cơ khí sửa chữa và kiểm định thiết bị khoan, dịch vụ ứng cứu sự cố dấu tràn được khai thác tố, nâng cao uy tín dịch vụ và mang lại doạnh thu đáng kể cho Công ty. Với uy tín va kinh nghiệm dịch vụ của mình, năm 2001 lần đầu tiên công ty đã dc Tổng công ty và công ty PIDC tin tưởng trao thầu khoan tại Đồng bằng Bắc Bộ. Dịch vụ chế._.