Xây dựng & hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Doanh nghiệp tại Công ty Cao su Sao Vàng

t triển, việc đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, xây dựng đội ngũ cán bộ có phẩm chất, trình độ và năng lực là vấn đề hết sức quan trọng và then chốt góp phần Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước. Qua quá trình nghiên cứu thực tế kết hợp với những kiến thức cơ bản về kinh tế thu lượm được em thấy: cơ cấu bộ máy quản lý được tổ chức hợp lý và phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó góp phần không nhỏ vào việc thực hiện các mục tiêu cơ bản đặt ra. Đó là lý do em chon đề tài : “Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp”. Nội dung bao gồm 3 phần: Phần I: Củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố cơ bản góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Phần II: Thực trạng bộ máy quản lý ở công ty cao su sao vàng. Phần III: Một số biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý ở Công ty Cao su sao vàng. Phần I Củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý là nhân tố cơ bản góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh I-/ Một số quan niệm về quản lý doanh nghiệp. 1-/ Khái niệm. Ngày nay, các nhà quản lý không chỉ am hiểu kiến thức nghiệp vụ chuyên môn mà còn am hiểu về lĩnh vực quản lý, cách thức tổ chức sao cho có hiệu quả nhất. Do đó có rất nhiều quan niệm khác nhau về quản lý nhưng cần thiết quy nạp về một số lĩnh vực nhất định. a- Nếu theo lĩnh vực sản xuất: Quản lý là quá trình tính toán, lựa chọn các biện pháp để chỉ huy, phối hợp và điều hành quá trình sản xuất kinh doanh bằng các công cụ quản lý như: kế hoạch, định mức, thống kê, kế toán, phân tích kinh doanh và thông tin kinh tế để sản xuất đáp ứng được ba yêu cầu sau: - Yêu cầu của thị trường về số lượng, chất lượng, giá cả và thời điểm - Phải đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi - Tôn trọng pháp luật của nhà nước b- Nếu theo lĩnh vực kinh doanh Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì tính trồi của hệ thống để đưa hệ thống đến một mục tiêu đã định trong bối cảnh môi trường biến động. Tuy nhiên quản lý doanh nghiệp cũng có thể hiểu là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên trong viêc lựa chọn và xác định những biện pháp kinh tế - chính trị - xã hội - tổ chức - kỹ thuật để tác động đến tập thể người lao động. Đồng thời thông qua họ mà tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh. Song dù quan niệm nào thì mục đích của quản lý cũng phải đạt được đó là: - Sản xuất kinh doanh có lãi - Đề ra các biện pháp gắn chặt giữa quyền lợi với trách nhiệm người lao động với nhau - Xây dựng được cơ chế để chuyên môn hoá các hình thức sở hữu từ những ưu thế khác nhau thành hình thức sở hữu của chính bản thân mình. 2-/ Phân loại chức năng quản lý doanh nghiệp Một doanh nghiệp hoạt động với nhiều nội dung, hình thức cũng như cách tiếp cận khác nhau, nhưng cần thiết phải quản lý. Các nhà thực tiễn cùng giới khoa học đều có thể tìm kiếm đến cùng có chung một tiếng nói. Hoạt động quản lý đó được gọi là các chức năng quản lý. Vậy chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của lao động quản lý, nó thể hiện những phương hướng tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý. Việc xác định đúng đắn những chức năng quản lý là tiền đề cần thiết và khách quan để quản lý doanh nghiệp được tốt hơn. Do đó quá trình phân loại chức năng quản lý của doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng về lý luận và thực tiễn. Để tổ chức bộ máyquản lý doanh nghiệp theo hướng chuyên tinh, gọn nhẹ và có hiệu lực cần phải phân tích sự phù hợp giữa cơ cấu bộ máy quản lý với những chức năng quản lý. Chức năng quản lý đặc trưng cho nội dung lao động quản lý. Do đó sự phát triển của chức năng quản lý phụ thuộc vào sự đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản lý kinh tế nói chung, chế độ quản lý kinh doanh nói riêng. Có hai cách phân loại chức năng quản lý a. Theo nội dung của quá trình quản lý: Theo H . Fayol (1841 -1952) quản lý bao gồm: - Dự kiến: “Doanh nghiệp chỉ thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi một chương trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ: sản xuất kinh doanh cái gì? bán cho ai? sản xuất kinh doanh bằng cách nào? với nguồn tài chính nào?” - Tổ chức: “Tổ chức một doanh nghiệp tức là trang bị tất cả những gì cho hoạt động của nó”. - Phối hợp: “Là làm cho đồng điệu giữa tất cả những hoạt động của doanh nghiệp nhằm tạo ra sự nhịp nhàng và có hiệu quả”. - Chỉ huy: “cơ chế xã hội đã được xây dựng, bây giờ chỉ việc làm cho nó hoạt động, đó là nhiệm vụ của chỉ huy”. - Kiểm tra: “Kiểm tra thực chất là duyệt lại, xem tất cả có được tiến hành phù hợp chương trình đã định với những mệnh lệnh đã ban bố và những nguyên lý đã thừa nhận”. b- Theo mối quan hệ trực tiếp với lĩnh vực hoạt động xản xuất kinh doanh. Chức năng quản lý gồm: - Chức năng kỹ thuật: gồm tất cả các công việc, trang thiết bị, phương tiện đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh. - Chức năng kế hoạch thương mại: gồm những việc liên quan đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp, xây dựng các loại kế hoạch chiến lược phát triển của doanh nghiệp, xây dựng các loại kế hoạch sản xuất kinh doanh, tìm kiếm, khai thác thị trường, ký kết hợp đồng kinh tế, quảng cáo. - Chức năng dân sự: gồm công tác tuyển dụng, bố trí, đào tạo, bồi dưỡng, khen thưởng, kỹ thuật, định mức lao động, tiền lương, tiền thưởng đối với nhân viên của doanh nghiệp. - Chức năng tài chính: gồm các công tác tạo vốn, quản lý các loại vốn và quỹ của doanh nghiệp, hạch toán kế toán, thống kê, kiểm tra và phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. - Chức năng hành chính pháp chế và bảo vệ doanh nghiệp - Chức năng tổ chức đời sống tập thể và các hoạt động xã hội: Đó là việc tổ chức ăn ở đi lại của cán bộ công nhân viên, các hoạt động văn hoá thể thao và các hoạt động xã hội khác. Qua hai cách phân loại trên kết hợp với nhau làm cho quá trình quản lý được hoàn chỉnh, có hiệu lực, đồng thời có sự phân công rõ ràng và chuyên môn hoá một cách hợp lý. Việc phân loại theo chức năng là mục đích đảm bảo quán triệt các yêu cầu của khoa học quản lý, nó đảm bảo cho bất kỳ một hoạt động quản lý nào cũng đều được tiến hành theo một trình tự chặt chẽ. Do đó, là cơ sở phân tích đánh giá tình hình quản lý tại một doanh nghiệp để từ đó tìm ra cách tháo gỡ. 3-/ Phân loại theo lĩnh vực quản lý doanh nghiệp Lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp được hiểu như các hoạt động quản lý khi được sắp xếp trong một bộ phận mà ở đó có người chỉ huy liên quan đến việc ra các quyết định quản lý. Nếu các chức năng quản lý là các hoạt động trong một quá trình quản lý thì các lĩnh vực quản lý là các tổ chức để thực hiện các hoạt động kinh doanh cụ thể gắn với quá trình kinh doanh của doanhnghiệp. Lĩnh vực quản lý được phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố như truyền thống quản lý, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng như đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp. Đồng thời nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể và sự tiến bộ về nhận thức khoa học quản lý. Linh vực quản lý doanh nghiệp bao gồm: a- Lĩnh vực vật tư: Nhiệm vụ: phát hiện nhu cầu vật tư, tính toán vật tư tồn kho, mua sắm vật tư, nhập kho và bảo quản, cấp phát vật tư b- Lĩnh vực sản xuất: Là toàn bộ các hoạt động có tính chất công nghiệp trên cơ sở phối hợp các yếu tố lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động đã có thể chế biến các sản phẩm hàng hoá và thực hiện các dịch vụ. Nhiệm vụ của lĩnh vực này là: -Thu thập các thông tin về thị trường -Hoạch định chính sách sản phẩm -Hoạch định chính sách phân phối -Hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu thụ c- Lĩnh vực marketing có nhiệm vụ -Thu thập các thông tin về thị trường -Hoạch định chính sách sản phẩm -Hoạch định chính sách giá cả -Hoạch định chính sách phân phối -Hoạch định sách hỗ trợ tiêu thụ d- Lĩnh vực nhân sự có nhiệm vụ -Lập kế hoạch nhân sự -Tuyển dụng nhân sự -Bố trí nhân sự -Đánh giá nhân sự -Phát triển nhân sự (lãnh đạo bồi dưỡng đề bạt), thù lao, quản lý nhân sự thông qua hồ sơ dữ liệu nhân sự, qua hệ thống hoạt động của nhân viên và hỗ trợ đời sống. e-Lĩnh vực tài chính kế toán -Lĩnh vực tài chính có nhiệm vụ +Tạo vốn +Sử dụng vốn +Quản lý vốn (chủ yếu là quản lý sự lưu thông thanh toán và các quan hệ tín dụng) -Lĩnh vực kế toán có nhiệm vụ: +Kế toán sổ sách +Tính toán chi phí - kết quả +Xây dựng các bảng cân đối + Tính toán lỗ lãi và các nhiệm vụ khác như: thẩm định kế hoạch, tống kê, kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm, thuế f- Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển có nhiệm vụ +Thực hiện các nghiên cứu cơ bản +Nghiên cứu ứng dụng +Đưa nghiên cứu khoa học vào áp dụng +Thẩm định hiệu quả các tiến bộ khoa học kỹ thuật được áp dụng g- Lĩnh vực tổ chức và thông tin -Lĩnh vực tổ chức thực hiện dự án, phát triển, cải tiến và tổ chức bộ máy doanh nghiệp. -Lĩnh vực thông tin thường xây dựng kế hoạch về các thông tin liên quan cho doanh nghiệp, đồng thời chọn lọc và xử lý các thông tin, kiểm tra thông tin và giám sát thông tin h- Lĩnh vực hành chính pháp chế và dịch vụ chung Lĩnh vực này thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh nghiệp.Tổ chức thực hiện các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp Mục đích của việc phân loại theo lĩnh vực quản lý là chỉ ra tất cả các lĩnh vực cần phải tổ chức, thực hiện quản trị trong doanh nghiệp, đây là một căn cứ quan trọng để thiết lập bộ máy quản lý doanh nghiệp. Phân loại các lĩnh vực quản lý phải phù hợp với tình hình kinh doanh và là căn cứ để tuyển dụng, bố trí, sử dụng các quản trị viên, là cơ sở phân tích, đánh giá hoạt động trong toàn bộ bộ máy quản lý, thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân, đồng thời là cơ sở điều hành hoạt động quản lý trên phạm vi toàn doanh nghiệp Tóm lại: Phân loại theo chức năng là sự quán triệt các nguyên lý của khoa học quản lý, là sự tiếp cận đúng đắn vào hoàn cảnh kinh doanh thực tiễn của một doanh nghiệp. Do đó, việc phân loại theo lĩnh vực quản lý có ý nghĩa quan trọng về cả lý luận và thực tiễn, chúng không gạt bỏ nhau mà ngược lại chúng có mối quan hệ trực tiếp hữu cơ với nhau. 4-/ Vai trò của công tác quản lý đối với hoạt động quản trị kinh doanh Xuất phát từ những quan điểm trên, làm tốt công tác quản lý trong doanh nghiệp và giữ được một vai trò quan trọng, thể hiện: Quản lý là nhân tố quan trọng trong việc quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Nhờ có quản lý tốt mới tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hạn chế rủi ro ngăn ngừa phá sản và thất nghiệp. Luôn luôn chọn được phương án tối ưu trong sản xuất kinh doanh. Đồng thời luôn phát huy được quyền chủ động sáng tạo trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh và giúp cho các doanh nghiệp luôn duy trì và mở rộng được thị trường tiêu thụ sản phẩm, thông qua cơ chế có thái độ đối xử tốt với khách hàng truyền thống, khách hàng tiêu thụ với khối lượng hàng lớn và những khách hàng đến với doanh nghiệp lần đầu. Phương thức thanh toán phải linh hoạt, mềm dẻo. Nhờ có vai trò của công tác quản lý mới có khả năng giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được phương châm sử dụng phải đi đôi với đào tạo để không ngừng nâng cao năng lực và trình độ của cán bộ quản lý thích ứng với cơ chế thị trường. II-/ Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý doanh nghiệp. Công tác quản lý doanh nghiệp phải làm sao mang lại hiệu quả kinh tế xã hội,..., tối ưu phụ thuộc vào nhiều nhân tố. Nhưng suy cho cùng thì ở đây ta xét đến nhân tố trực tiếp và nhân tố gián tiếp có ảnh hưởng đến công tác quản lý như sau: 1-/ Nhóm nhân tố thuộc đối tượng quản lý +Tình trạng và trình độ phát triển công nghệ sản xuất của doanh nghiệp +Tính chất và đặc điểm sản xuất như chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất. Tất cả những nhân tố trên đều ảnh hưởng đến nội dung của chức năng quản lý. Thông qua chúng mà ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 2-/ Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý +Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp +Mức độ chuyên môn hoá và tập trung các hoạt động quản lý +Trình độ cơ giới hoá và tập trung trình độ quản lý, trình độ kiến thức, tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ +Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng lãnh đạo đối với người lãnh đạo, đối với các hoạt động của người cấp dưới +Chính sách đãi ngộ của người cấp dưới đối với đội ngũ cán bộ quản lý +Cơ chế quản lý của Đảng và nhà nước, sự vận dụng cơ chế này vào hoàn cảnh thực tiễn của doanh nghiêp III-/ Bộ máy quản lý của doanh nghiệp 1-/ Khái niệm Bộ máy quản lý là một cơ quan chức năng trong doanh nghiệp (gồm các phòng ban... chức năng) có nhiệm vụ cơ bản giúp giám đốc chỉ huy và điều hành quá trình sản xuất kinh doanh, đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất 2-/ Yêu cầu của bộ máy quản lý Mỗi một công việc, một vấn đề dù lớn hay nhỏ, dù đơn giản hay phức tạp, đều phải đặt ra những yêu cầu, tiêu chuẩn thể hiện tính hữu ích của công việc vấn đề đó. Đối vối việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một quá trình hết sức phức tạp, đòi hỏi rất lớn về nhiều mặt trên cơ sở bắt buộc phải tồn tại và phát triển trong điều kiện vận hành của nền kinh tế thị trường hiện nay. Nói cách khác, việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải phù hợp với thời đại thì doanh nghiệp mới tồn tại, đồng thời sản xuất kinh doanh mới có hiệu quả. Nếu nó còn sơ cứng không phù hợp thì doanh nghiệp không thể đứng vững trong sự biến động không ngừng của cơ chế thị trường, những sai sót trong cơ chế tổ chức không những làm phức tạp thêm mà còn dẫn đến làm giảm năng suất lao động, làm tổn thất kinh tế lãng phí thời gian. Do đó, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được thực hiện theo phương hướng ngày càng thích ứng đầy đủ với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, chủ thể của tổ chức cũng như phù hợp nguyên tắc quản lý xã hội và cơ chế vận hành của nền sản xuất hàng hoá. Vì vậy, nó cần phải có các yêu cầu sau: a- Tính tối ưu Giữa các khâu và các cấp quản trị (khâu quản trị phản ánh cách phân chia chức năng quản lý theo chiều ngang còn cấp quản trị thể hiện sự phân chia chức năng quản trị theo chiều dọc). Đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số lượng cấp quản trị ít nhất trong doanh nghiệp. Cho nên, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mang tính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ sản suất. b- Tính linh hoạt Cơ cấu tổ chức quản lý có khả năng thích ứng với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong doanh nghiệp cũng như ngoài doanh nghiêp. c- Tính tin cậy Cơ cấu tổ chức quản lý phải đảm bảo tính chính xác của tất cả các thông tin được sử dụng trong doanh nghiệp, nhờ đó đảm bảo sự phối hợp với các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận ngành, của doanh nghiệp. d- Tính kinh tế Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản lý đạt hiệu quả cao nhất.Trong đó, mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và thu về kết quả chính là tiêu chuẩn xem xét yêu cầu này. e-Thực hiện nguyên tắc chế độ một thủ trưởng Thủ trưởng có quyền quyết định những vấn đề về kinh tế, kỹ thuật, tổ chức hành chính, đời sống trong phạm vi toàn doanh nghiệp.Thủ trưởng quản lý mọi hoạt động của đơn vị mình được trao trách nhiệm, quyền hạn nhất định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về những quyết định của mình. Mọi người trong doanh nghiệp và từng bộ phận phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng. Thực hiện tốt những yêu cầu này và áp dụng vào những cơ cấu tổ chức thì trong mọi điều kiện dù khó khăn hay thuận lợi doanh nghiệp vẫn luôn có cơ cấu tổ chức nhất quán và vững mạnh. Xuất phát từ những yêu cầu và tính chất của nền sản xuất công nghiệp, từ những quyết định, mối quan hệ trong phân công lao động chuyên môn hoá ngày càng cao, sâu sắc tất yếu sẽ dẫn đến hợp tác hoá lao động và bất kì một sự trục trặc nào trong hợp tác sản xuất cũng dẫn đến đình trệ sản xuất, giảm hiệu quả.Vì vậy, bất kì một sự hợp tác nào cũng phải có người chỉ huy thống nhất. Các chức danh thủ trưởng, vị trí, mối quan hệ trong các chức danh này trong cơ cấu tổ chức bộ máy. TT Chức danh thủ trưởng Vị trí từng chức danh trong DN Phạm vi phát huy tác dụng Người giúp việc thủ trưởng Người dưới quyền 1 Giám đốc Thủ trưởng cao nhất DN Toàn bộ DN Các phó GĐ Mọi người trong DN 2 Quản đốc Thủ trưởng cao nhất PX Toàn bộ PX Các phó GĐ Mọi người trong PX 3 Đốc công Thủ trưởng cao nhất trong ca Toàn ca làm việc Kông Mọi người trong cac 4 Tổ trưởng công tác Thủ trưởng cao nhất trong tổ Toàn tổ Tổ phó Mọi người trong tổ 5 Thủ trưởng các phòng ban Thủ trưởng cao nhất trong phòng ban Toàn phòng ban Phó phòng Mọi người trong phòng 3-/ Các kiểu cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp Cùng với sự phát triển của sản xuất đã hình thành nhiều cơ cấu tổ chức quản lý. Mỗi cơ cấu chứa đựng những đặc điểm, ưu nhược điểm khác nhau và được áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định. a- Cơ cấu tổ chức trực tuyến Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất trong đó có một cấp trên và một cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường. Cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tuyến điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại của doanh nghiệp. Cơ cấu trực tuyến được áp dụng cuối thế kỷ XX, chủ yếu được áp dụng ở doanh nghiệp nhỏ, sản xuất với sản phẩm khá phức tạp, mang tính chất sản phẩm không liên tục. Người lãnh đạo Doanh nghiệp Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo tuyến 2 A1 A2 An B1 B2 Bn Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn được áp dụng, đặc biệt đối với tổ sản xuất. Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản lý theo trực tuyến là người lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản lý, các mối quan hệ theo đường thẳng thì người thừa hành mệnh lệnh qua một cấp trên trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó mà thôi. Với những đặc điểm đó, còn có các nhược điểm đó là người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia về mặt quản lý. Khi cần phối hợp, hiệp tác giữa hai đơn vị hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo thông tin phải đi đường vòng theo kênh liên hệ đã quy định. b- Cơ cấu chức năng Cơ cấu chức năng được áp dụng với chế độ đốc công. Phạm vi ứng dụng của nó được mở ra phù hợp với khối lượng công tác ngày càng lớn. Nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản lý và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận một chức năng nhất định. Những người thừa hành cấp dưới nhận mệnh lệnh không chỉ từ người lãnh đạo doanh nghiệp mà cả những người lãnh đạo các chức năng khác nhau. Cơ cấu này có ưu điểm thu hút được nhiều chuyên gia vào công việc lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản lý cho người lãnh đạo doanh nghiệp. Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu này là người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh trái ngược nhau. Người lãnh đạo Doanh nghiệp Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B 1 2 3 4 c- Cơ cấu trực tuyến - chức năng Để khắc phục cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng về những nhược điểm của nó. Hiện nay, cơ cấu liên hợp, thực tuyến chức năng được áp dụng rộng rãi trong mọi doanh nghiệp. Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp, dưới sự giúp đỡ của người lãnh đạo để chuẩn bị các chức năng, các quyết định hướng dẫn và kiểm tra thực hiện quyết định. Nói chung người lãnh đạo được sự hỗ trợ giúp sức của các phòng chức năng, các chuyên gia, các hội đồng tư vấn trong việc nghiên cứu, suy nghĩ bàn bạc tìm ra những giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. ở cơ cấu này, người lãng đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt và toàn bộ quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Những quyết định quản lý do các phòng chức năng quản lý nghiên cứu, đề xuất. Khi thủ kho thông qua biến thành mệnh lệnh được truyền đạt từ trên xuống dưới theo tuyến đã quy định. Các phòng ban chức năng có nhiệm vụ tham mưu toàn bộ hệ thống trực tuyến đã quy định. Đặc biệt, các phòng chức năng không có quyền ra mệnh lệnh cho các phân xưởng hay bộ phận sản xuất. Người lãnh đạo doanh nghiệp Tham mưu Người lãnh đạo tuyến 1 Người lãnh đạo chức năng A Người lãnh đạo chức năng B Người lãnh đạo tuyến 2 1 2 n-1 n Cơ cấu này đã lợi dụng được ưu tiên của kiểu cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng nhưng lại xuất hiện những nhược điểm mới. Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và bộ phận chức năng. Ngoài ra, mỗi khi người lãnh đạo các bộ phận chức năng có ý kiến khác nhau làm cho người lãnh đạo doanh nghiệp phải họp nhiều, tranh luận căng thẳng không ra được những quyết định có hiệu quả mong muốn. Vì thế, người lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào đó. Nó giống như cơ cấu tham mưu trong quân đội, nhờ đó người lãnh đạo lợi dụng tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận thường xuyên với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ môn thực hiện các chức năng quản lý. d- Cơ cấu khác Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp còn được chia thành cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức. Hai hình thức này có thể tìm thấy ở các tổ chức khác nhau. Vì vậy, việc phân loại các cơ cấu này là rất cần thiết. Cơ cấu chính thức được gắn liền với cơ cấu vai trò, nhiệm vụ, định hướng trong một doanh nghiệp được tổ chức một cách chính thức, hoàn toàn không có gì là cứng nhắc hay quá hạn trong cách diễn đạt này. Nếu một người quản lý có ý định tổ chức thật tốt cơ cấu tổ chức đó phải tạo ra một môi trường, ở đó việc thực hiện của từng cá nhân trong hiện tại và tương lai phải có đóng góp hiệu quả nhất vào các mục tiêu của tập thể chứ không phải họ chỉ dành phần nhỏ trí óc và sức lực cho doanh nghiệp, còn phần lớn để làm thêm cho một doanh nghiệp khác. Cơ cấu không chính thức là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại của các cá nhân cũng như sự tác động theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài phạm vi cơ cấu đã được phê chuẩn của doanh nghiệp. Cơ cấu không chính thức có vai trò vô cùng quan trọng và to lớn trong việc quản lý. Nó không định hình và thay đổi, luôn luôn tồn tại và song song với cơ cấu chính thức. Nó có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp và được xuất phát từ những cơ sở sau: +Cá nhân, các chủ thể doanh nghiệp có mối quan hệ không chỉ là người thực hiện nghiêm túc, cần mẫn nghĩa vụ của mình do cơ chế tổ chức tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định mà họ còn cảm thấy những nhu cầu tuy không liên quan tới công cụ nhưng lại liên quan đến thái độ đối với cá nhân, đối với con người từ phía những người đồng nghiệp, những người cấp dưới . +Việc thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định, việc thực hiện hoàn thành nhiệm vụ thường gặp khó khăn. Nếu chỉ tuân theo những thủ tục thể lệ đã quy định chính thức đặc biệt khi xuất hiện những điều kiện, tình huống mới mà chưa tính trước để thực hiện một cách chi tiết trong các thủ tục đã quy định. Trong các trường hợp như vậy cần có sự hỗ trợ của các cuộc tiếp xúc cá nhân, làm quen với cán bộ cơ quan quản lý vĩ mô và các cán bộ quản lý của các doanh nghiệp khác.Thông qua đó, cơ cấu không chính thức sẽ cho cơ cấu chính thức góp phần làm cụ thể hoá hơn những mệnh lệnh còn quá chung chung. Sự tồn tại khách quan của cơ cấu không chính thức còn là dấu hiệu chỉ ra điểm yếu và trình độ chưa hoàn thiện của cơ cấu chính thức. Cơ cấu không chính thức là một trong những yếu tố đòi hỏi người lãnh đạo doanh nghiệp phải có một nghệ thuật đặc biệt, người lãnh đạo cần nghiên cứu thường xuyên cơ cấu không chính thức, đẩy mạnh sự phát triển những xu hướng hỗ trợ đạt được những mục đích của doanh nghiệp. IV-/ Một số phương hướng biện pháp hình thành bộ máy quản lý doanh nghiệp Trong những năm bao cấp, các doanh nghiệp đều có xu hướng mở rộng quy mô bộ máy quản lý. Chính vì vậy hầu hết các đơn vị này đều có bộ máy quản lý công kềnh làm ăn kém hiệu quả. Năm 1986, với phướng hướng cơ chế quản lý kinh tế đã được khẳng định là xoá bỏ tập trung quan liêu bao cấp, xây dựng cơ chế mới phù hợp với quy luật khách quanvà trình độ phát triển của nền kinh tế. Cho đến nay, chúng ta đã thực hiện được cơ bản về đổi mới cơ cấu bộ máy quản lý. Đặc biệt, trong các doanh nghiệp đã và đang có xu hướng giảm mạnh với bộ máy quản lý gọn nhẹ ít đầu mối trung gian (số lượng của bộ máy quản lý mà các doanh nghiệp hướng tới là từ 8 đến 12% tổng số CBCNV) bộ máy quản lý đã dần phù hợp với qui mô, đặc điểm kinh tế kĩ thuật của từng doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp đã sử dụng cơ cấu phi hình thức. Điều này, đảm bảo cho các doanh nghiệp phát huy được nguồn lực bên ngoài và làm tăng khả năng trong cạnh tranh cũng như đứng vững được trên thị trường, bộ máy hoạt động được linh hoạt, nhịp nhàng, thu hút được chất xám từ bên ngoài. Một số doanh nghiệp đã sử dụng có hiệu quả các chuyên gia trong lĩnh vực tham mưu, tư vấn vào công tác sản xuất kinh doanh. Mặc dù còn nhiều bỡ ngỡ với cơ chế thị trường, sự cay nghiệt của cạnh tranh, một số doanh ngiệp nhà nước đã và đang tìm ra cho mình một bộ máy quản lý thích hợp, năng động để tồn tại và phát triển trong thời kì mở cửa đất nước. Tuy nhiên vẫn còn một số doanh nghiệp không theo kịp được với xu hướng của thời đại, làm ăn kém hiệu quả. Cho nên, vấn đề hoàn thiện bộ máy quản lý ở các doanh nghiệp phải được quan tâm thoả đáng. Dưới đây là một số ý kiến nhằm khắc phục tình trạng trên. 1-/ Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý Trong nền kinh tế thị trường, cơ cấu bộ máy quản lý phải luôn được hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Cơ cấu bộ máy quản lý phải đảm bảo mối quan hệ với số lượng, khâu quản lý ít nhất, gọn nhẹ nhất. Có như vậy, cơ cấu quản lý mới năng động đi sâu đi sát vào phục vụ sản xuất kinh doanh tạo điều kiện nâng cao chất lượng quản lý và nâng cao nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2-/ Sử dụng hợp lý cán bộ quản lý Để làm tốt bất cứ một công việc nào mà đem lại hiệu quả cao nhất cần bố trí hợp lý về chuyên môn năng lực của cán bộ. Cứ như vậy, quá trình sản xuất mới diễn ra được thuận lợi, nhanh chóng và đạt hiệu quả cao. Cần tránh bố trí nhân lực và khả năng không đáp ứng được yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh, vừa lãng phí, vừa gây khó khăn cho quá trình sản xuất kinh doanh, dẫn đến hiệu quả thấp. 3-/ Xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho cán bộ quản lý Những người quản lý phải thực sự có tài tổ chức sắp xếp công việc có óc sáng tạo và khả năng nắm bắt thực tiễn.Trong tổ chức phải có khả năng tập hợp quần chúng dưới quyền, tạo môi trường làm việc và kích thích sự sáng tạo cũng như lòng nhiệt tình của nhân viên. Đặc biệt cán bộ quản lý phải có năng lực chuyên môn, trình độ học vấn nhất định, có khả năng đúc kết kinh nghiệm, vận dụng thực tiễn và đưa kiến thức vào thực tiễn. 4-/ Tạo điều kiện làm việc và tạo không khí tốt công tác tổ chức nơi làm việc Điều này rất cần thiết, nó tác động thiết thực đến qúa trình lao động và chất lượng lao động quản lý. Điều kiện nơi làm việc phải đầy đủ, thuận lợi. Bầu không khí thoải mái vui vẻ, đoàn kết sẽ nâng cao tinh thần làm việc, đồng thời phải có chế độ khen thưởng kịp thời, những người làm việc có hiệu quả nhằm khích lệ tinh thần làm việc tích cực hơn tất yếu sẽ đem lại hiệu quả cao cho cá nhân và cả doanh nghiệp . 5-/ Bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp Để quản lý sản xuất kinh doanh có hiệu quả, sử dụng tốt mọi tiềm năng về nhân tài, vật lực thì người cán bộ công nhân viên tại các phòng ban là vô cùng cần thiết để họ luôn bắt kịp với tiến độ của khoa học kỹ thuật, công nghệ cùng với biến động không ngừng của xã hội và nền kinh tế. phần ii thực trạng bộ máy quản lý ở công ty cao su sao vàng A- Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu ở công ty cao su sao vàng có ảnh hưởng đến bộ máy quản lý. I-/ Quá trình hình thành và phát triển của công ty cao su sao vàng. Cao su là tên một loại cây có mủ của người thổ dân da đỏ (Nam Mỹ). Đây là một loại cây mà con người biết đến rất sớm, từ hàng nghìn năm trở về trước. Đến năm 1939, thế kỷ XIX, sau phát minh ra phương pháp lưu hoá cao su bằng lưu huỳnh của Goodyear, Dunlop đã chế tạo thành công lốp bánh hơi. Năm 1988, cao su mới được sử dụng rộng rãi và công nghiệp cao su mới thực sự phát triển. Do tầm quan trọng của công nghiệp cao su trong nền kinh tế quốc dân, nên ngay sau khi miền Bắc giải phóng (10/1954) ngày 7/10/1956 xưởng đắp vá săm lốp ô tô được thành lập tại số 2 phố Đặng Thái Thân (nguyên là xưởng Indo của quân đội Pháp) và bắt đầu đi vào hoạt động tháng 11/1956, đến đầu những năm 1960 thì sát nhập vào công ty cao su sao vàng, nó chính là tiền thân của Nhà máy cao su sao vàng Hà nội sau này. Đồng thời kế hoạch khôi phục và phát triển kinh tế 3 năm (1958-1960) Đảng và chính phủ đã phê duyệt phương án xây dựng khu công nghiệp Thượng đình gồm 3 nhà máy: cao su - xà phòng - thuốc lá Thăng long (gọi tắt là khu Cao - Xà - Lá ) nằm ở phía nam thuộc quận Thanh Xuân, Hà nội ngày nay . Sau hơn 13 tháng miệt mài lao động, quá trình xây dựng nhà xưởng, lắp đặt thiết bị, đào tạo cán bộ, công nhân cơ bản hoàn thành. Ngày 4/6/1960 nhà máy tiến hành sản xuất thử những sản phẩm săm lốp xe đạp đầu tiên ra đời mang nhãn hiệu “sao vàng” cũng từ đó nhà máy mang tên: Nhà máy cao su sao vàng Hà nội. Ngày 23/5/1960, nhà máy làm lễ cắt băng khánh thành, hàng năm lấy ngày này làm ngày truyền thống, ngày kỷ niệm thành lập nhà máy một bông hoa hữu nghị của tình đoàn kết keo sơn Việt - Trung, toàn bộ công trình xây dựng này nằm trong khoản viện trợ không hoàn lại của Đảng và chính phủ Trung Quốc tặng nhân dân ta. Đây cũng là một xí nghiệp quốc doanh lớn nhất, lâu đời nhất và duy nhất sản xuất săm lốp ô tô con chim đầu đàn của ngành công nghiệp chế tạo các sản phẩm cao su của Việt nam. Kế hoạch sản suất năm 1960 - năm thứ nhất nhận kế hoạch của nhà nước giao, nhà máy đã hoàn thành các chỉ tiêu: -Giá trị tổng sản lượng : 2.459.442 đ -Các sản phẩm chủ yếu : +Lốp xe đạp : 93.664 chiếc +Săm xe đạp : 38.388 chiếc. -Đội ngũ cán ._.bộ công nhân viên : 262 người được phân trong 3 phân xưởng sản xuất và 6 phòng ban nghiệp vụ. Về trình độ không có ai tốt nghiệp đại học, chỉ có 2 cán bộ tốt nghiệp trung cấp . Trải qua nhiều năm tồn tại trong cơ chế hành chính bao cấp (1980-1987) nhịp độ sản xuất của nhà máy luôn tăng trưởng, số lao động tăng không ngừng. Song nhìn chung sản phẩm đơn điệu, chủng loại nghèo nàn, ít được cải tiến vì không có đối tượng cạnh tranh, bộ máy gián tiếp thì cồng kềnh, người đông, hoạt động trì trệ, hiệu quả thấp, thu nhập người lao động thấp, đời sống gặp nhiều khó khăn. Năm 1988-1989, nhà máy trong thời kỳ quá độ chuyển đổi từ cơ chế hành chính bao cấp sang cơ chế thị trường. Đây là thơì kỳ thách thức và cực kỳ nan giải, nó quyết định sự tồn vong của một doanh nghiệp xã hội chủ nghĩa. Song với truyền thống sao vàng luôn toả sáng, đội ngũ cán bộ lãnh đạo năng động, có kinh nghiệm, sáng tạo đoàn kết nhất trí nhà máy đã tiến hành tổ chức sắp xếp lại sản xuất có chọn lọc đã dần đưa nhà máy thoát ra khỏi tình trạng khủng hoảng. Năm 1990, sản xuất dần ổn định, thu nhập của người lao động có chiều hướng tăng lên, đã có những biểu hiện lành mạnh, chứng tỏ nhà máy có thể tồn tại và hoà nhập được trong cơ chế mới. Từ năm 1991 đến nay, nhà máy đã khẳng định được vị trí của mình, là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả, có doanh thu, các khoản nộp ngân sách năm sau cao hơn năm trước, thu nhập của người lao động tăng dần, được tặng nhiều cờ và bằng khen của cơ quan cấp trên. Qua một thời gian khá dài phấn đấu, ngày 27/8/1992 theo quyết định số 645/CNN của bộ Công nghiệp nặng đổi tên Nhà máy cao su sao vàng thành Công ty Cao su sao vàng và đến ngày 1/1/1993 Chính phủ chính thức được sử dụng con dấu mang tên Công ty cao su sao vàng, ngày 5/5/1993 theo QĐ số 215 QĐ/TCNSĐT của bộ Công nghiệp nặng cho thành lập lậi thành doanh nghiệp nhà nước. Các sản phẩm chủ yếu của Công ty: Săm, lốp xe đạp, xe máy, săm lốp ô tô mang tính chất truyền thống đạt chất lượng cao, có tín nhiệm trên thị trường và được người tiêu dùng mến mộ. Do chuyển thành Công ty nên cơ cấu to lớn hơn, các phân xưởng trước đây sẽ chuyển thành xí nghiệp thành viên, đứng đầu là một giám đốc xí nghiệp. Về mặt kinh doanh công ty đã cho phép các xí nghiệp có quyền hạn rộng lớn, đặc biệt trong quan hệ đối ngoại, công ty có quyền kí kết các hợp đồng mua bán nguyên vật liệu, liên doanh trong sản xuất và bán các sản phẩm với đơn vị nước ngoài. Mặc dù hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty những năm qua có sự tăng trưởng, có sự tiến bộ đáng khích lệ, song để hoà nhập với cơ chế thị trường luôn biến động, công ty đã gặp những khó khăn đáng kể. Nguồn vốn còn hạn hẹp nên đầu tư thiết bị còn chắp vá và không đồng bộ, công nghệ sản xuất vẫn dựa trên nền tảng thiết bị, nhà xưởng cũ, mặt bằng chật hẹp, máy móc đa phần là cũ kỹ hỏng hóc, công nghệ nhìn chung còn lạc hậu chủ yếu là thủ công bán cơ khí chưa hoàn chỉnh, số công nhân lớn tuổi khá đông, có phần hạn chế về sức khoẻ và trình độ nên chưa theo kịp những yêu cầu đòi hỏi của một nền sản xuất công nghiệp hiện đại. Trong một số lĩnh vực chuyên môn, công ty có có xu hướng hẫng hụt, đang dần thiếu những cán bộ đầu ngành, những chuyên gia có năng lực, có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn giỏi. Công ty cần phải sớm có những biện pháp phù hợp khắc phục tình trạng này. II-/ Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty có ảnh hưởng đến bộ máy quản lý 1-/ Đặc điểm về máy móc thiết bị Công ty Cao su sao vàng là một khoản viện trợ không hoàn lại của Đảng và Chính phủ Trung Quốc tặng nhân dân ta. Do đó máy móc thiết bị hiện nay của công ty đa phần là nhập từ Trung Quốc. Ngoài ra công ty còn nhập một số máy móc như: luyện kim của Xô (cũ ), một số máy thành hình và lưu hoá săm, lốp xe máy nhập của Đài Loan và một số máy móc thiết bị trong nước tự chế tạo lấy: các khuôn hình mặt lốp xe máy, xe đạp do xí nghiệp cơ điện của công ty chế tạo. Sau đây là bảng các máy móc thiết bị hiện có tại XN Cao su. TT Tên thiết bị SL Nước sản xuất T.gian sử dụng Tỷ lệ k.hao T.gian K.hao Chỉ tiêu KT Kích thước 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 Bình nén khí 3M3 H. thống ống hơi nóng H. thống ống khí nén H. thống ống nước H. thống ống nước thải Máy bào B 665 Máy cán hình 4 trục phi 230 Máy cán trắng phi 450#1220 Máy cắt cao su số 11 Máy cắt vải nằm nghiêng SC220 Máy cắt VIA Máy cát VIA mới nối đầu tanh Máy ép sắt phi 115 Máy lọc nước PHD-2A Máy lưu hoá cốt hơi Bu ty1 M. Lưu hoá lốp xe đạp 2 tầng M. Luyện phi 460 #1200 M. Luyện phi 400 M. Luyện phi 406*1200 M.Luyện phi 455 M. Luyện phi 560 M.luyện phi 660 M. Nén khí 45P-13 M. Thành hình lốp xe đạp Máy SCBC M. Tiện T6-M12-761051 M. Tiện T6-M16 Máy xé vải 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 3 1 1 1 90 1 1 1 1 2 1 1 6 4 1 1 1 LX VN VN VN VN VN LX TQ TQ ĐL VN VN TQ VN VN TQ TQ TQ TQ TQ TQ LX Bỉ VN ĐL VN VN TQ 9/1/98 11/1/61 1/1/77 1/161 1/1/59 1/1/82 1/1/70 1/1/58 1/1/76 7/1/98 11/1/95 3/1/95 1/1/58 6/1/98 9/1/98 5/1/98 1/1/58 3/1/95 1/158 1/1/69 1/1//64 1/1/85 1/10/98 1/1/73 7/1/98 1/1/80 1/1/82 1/1/94 16.67 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 0.00 1.37 16.67 20.73 20.73 0.00 16.67 16.67 16.67 0.00 93.83 0.00 0.00 0.00 0.94 6.67 0.00 16.67 3.30 3.30 17.57 11/28/98 nt nt 450kw 10kw 28kw 45p-13 16kg 300m/h 420m/h 760t/h 200kg/h 13ch/h 40kg/mẻ 40kg/mẻ 40/kg/mẻ 56/kg/mẻ 91kg/mẻ Nhìn chung, các trang thiết bị giữa thiết bị lao động cơ khí và thủ công, các dây truyền máy móc ở dạng bán tự động, nên có những máy móc đã khấu hao hết nhưng vẫn còn sử dụng. Do đó, máy móc rất cũ lạc hậu, một số máy móc không còn phù hợp với quy trình công nghệ sản xuất để đáp ứng những nhu cầu ngày càng cao về thị trường chất lượng sản phẩm. Trong những năm gần đây, công ty công ty đã rất chú trọng đến vấn đề đổi mới công nghệ, xí nghiệp sản xuất săm lốp xe đạp đã được đầu tư mua các máy móc mới như: máy thành hình, máy cắt vải của Đài Loan, máy lưu hoá hai tầng của Trung Quốc. Đồng thời, xí nghiệp máy cũng được xây dựng trong những năm gần đây với thiết bị 70-80% nhập ngoại: máy lưu hoá săm lốp của Đài Loan, máy thành hình lốp tự động của Đài Loan. Do máy móc thiết bị không đồng bộ, làm chi phí máy móc thiết bị tăng (Tổng chi phí sửa chữa lớn năm1997 là 6197 triệu, năm 1998 tăng nên 7260 triệu đồng). Từ đó làm giá thành thay đổi (tăng lên), lợi nhuận của công ty giảm xuống. Cho nên, để máy móc đầu tư đem lại hiệu quả cao thì công ty phải mua sắm toàn bộ. Trong điều kiện chưa đổi mới được thì việc đầu tư nâng cấp máy móc thiết bị là cần thiết để duy trì và nâng cao năng lực cho sản xuất, đảm bảo cho sản xuất liên tục, cung cấp đầy đủ và đảm bảo chất lượng. Ngày nay, nền kinh tế với khoa học công nghệ phát triển như vũ bão đã buộc công ty cũng phải tự chuyển mình theo, để sao cho phù hợp với nhu cầu phát triển trong khu vực và thế giới. Côngty đã nhập thêm dây truyền lò hơi đốt bằng nhiên liệu FO của Cộng hoà Liên Bang Đức, đưa thêm một số công đoạn trong dây truyền sản xuất tự động, thay thế cho một số công đoạn trong dây truyền sản xuất bán thủ công đã khấu hao vô hình hết như: máy lưu hoá , máy thành hình. Tuy nhiên, do còn hạn hẹp về vốn đầu tư mua sắm thiết bị không đồng bộ nhưng lại đồng bộ về sản xuất, máy móc của công ty đa phần khấu hao hết. Điều này dẫn đến nhược điểm trong sản xuất là trình độ không cao, chất lượng là khó quản lý. Đây là cơ hội lớn trong cuộc cạnh tranh khốc liệt trên thị trường, phần khấu hao tích luỹ được đưa vào quỹ khen thưởng phát triển sản xuất. Sơ đồ dây truyền công nghệ sản xuất lốp Nguyên vât liệu Cao su sống Hoá chất Vải mành Dây thép tanh Cắt ,sấy tự nhiên Sàng sấy... Sơ luyện Thí nghiệm nhánh Phối luyện Cán tráng Cán hình mặt lốp Định hình lốp Lưu hoá lốp Kiểm tra thành phẩm (KCS) Hỗn luyện Nhiệt luyện Thành hình lốp Thành hình cốt hơi Lưu hoá cốt hơi Đóng gói Sấy Xé vải Ren răng 2 đầu Lồng ống nối và dập tanh Cắt vành và via thành vòng tanh Nhập kho Đảo tanh Cắt tanh Qua sơ đồ quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm ở Công ty cao su sao vàng là quy trình sản xuất liên tục qua nhiều giai đoạn chế biến, song chu kỳ sản xuất ngắn. Do đó, việc sản xuất một sản phẩm nằm khép kín trong một phân xưởng. Đây là điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sắp xếp cũng như bố trí lao động phù hợp, đồng thời cũng tạo điều kiện đẩy nhanh tốc độ luân chuyển vốn sản xuất của công ty. Có thể nói, đây cũng là chiến lược phát triển thành công trong diễn biến hiện tại và trong tương lai gần. 2-/ Đặc điểm nguyên vật liệu Công ty cao su sao vàng là đơn vị sản xuất các sản phẩm cao su, cho nên nguyên liệu chính dùng cho sản xuất của công ty là cao su thiên nhiên. Việt Nam là một nước nằm trong vùng nhiệt đới, có vùng đất đỏ Bazan rộng lớn ở Tây Nguyên nên rất thuận lợi cho việc trồng cây cao su để khai thác mủ và chế biến thành cao su thiên nhiên. Do vậy, có thể khẳnh định công ty Cao Su Sao Vàng có ưu thế to lớn là một nguồn cung cấp nguyên vật liệu chính dồi dào, phong phú ngay từ trong nước. Ngoài ra còn có các loại nguyên vật liệu và chất phụ gia khác lấy từ trong nước như: các chất xúc tiến, nhựa thông, ôxit kẽm... các loại nguyên vật liệu phải nhập: cao su tổng hợp, vải mành, chất phóng lão, cơ sở thép tanh, van ô tô, xe máy. Tình hình nhập khẩu nguyên vật liệu sản xuất 3 năm 97-99 Chỉ tiêu T trường C. ứng ĐV TH1997 TH1998 KH 1999 TH 1999 SS ước TH/KH 1999 -Giá trị NK -Vải mành -C.su T.hợp -Chất CS -Tanh -Silicon-silica -axit stearic -Van ô tô xe máy -Than đen TQ NTTiên TQ-NTT M-P-N In-Malay N-NTT NTT USD Tấm - - - Tấn Bộ Tấn 4031676 542 775 60 256 4 30 900000 392 4101434 521 401 23 497 10 109 147000 1062 7210000 550 500 100 600 10 100 1300000 1200 4146408 692.27 939.55 115 818.0 9.76 125 1900000 1600 101.65 128.87 187.91 115.0 136.33 97.60 125.0 146.15 133.33 Nhìn chung, số lượng nguyên vật liệu nhập ngoại 1999 so với 1998 tăng do yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Những nguyên vật liệu chọn được, công ty nhập nhiều lần trong một năm, mỗi lần mua với khối lượng lớn. Công việc thu mua nguyên vật liệu của công ty được giao cho xí nghiệp dịch vụ thương mại, còn những vật tư kỹ thuật khác được bảo quản trong kho, cấp phát theo định mức hoặc khi có nhu cầu đột xuất theo đề nghị của bộ phận sản xuất và được giám đốc duyệt. Những hàng hoá vật tư mua về được kiểm tra chất lượng, sau đó mới nhập kho. Để sản xuất một loại sản phẩm, đòi hỏi phải có một số lượng các chi tiết, bộ phận và nguyên vật liệu rất đa dạng, nhiều chủng loại khác nhau. Hơn nữa lượng nguyên vật liệu cần sử dụng vào những thời điểm khác nhau luôn thay đổi, lập kế hoạch chính xác nhu cầu nguyên vật liệu đúng khối lượng và thời điểm yêu cầu, là cơ sở quan trọng để duy trì lượng dự trữ nguyên vật liệu ở công ty với mức thấp nhất, góp phần làm giảm chi phí mà vẫn thoả mãn nhu cầu của khách hàng. 3-/ Đặc điểm về lao động Nhân tố con người luôn được công ty đưa lên vị trí số một, vì giải quyết tốt được khâu nguồn lực và giải quyết được tất cả mọi vấn đề, coi con người vừa là nguồn lực vừa là mục tiêu của sự phát triển, đảm bảo về số lượng, chất lượng lao động trong công tác sản xuất kinh doanh các sản phẩm cao su đạt hiệu quả cao. Theo thống kê năm 1999, công ty cao su sao vàng có trên 255 cán bộ công nhân viên làm việc ở các phòng ban nghiệp vụ và các xí nghiệp sản xuất. Là đơn vị sản xuất ở công nghiệp hoá chất, số lượng lao động nữ chiếm tỷ trọng thấp 35%, tương đương với 896 người, còn lại nam chiếm 65%. Trong đó, cán bộ có trình độ tốt nghiệp đại học là 420 người (bao gồm cả lao động gián tiếp là 320 người và lao động trực tiếp là 100 người) chiến 16%, Đây là lực lượng cán bộ chủ chốt trong công ty, giúp công ty các vấn đề về kỹ thuật cũng như nghiệp vụ. Cán bộ lao động gián tiếp (320 người) chiếm 12%, lao động trực tiếp 2235 người chiếm 87,5%. Hiện nay, bậc thợ trung bình trong công ty là bậc 5. Trong khi đó, cấp bậc kỹ thuật công việc bình quân chủ yếu là bậc 3. Chỉ tiêu Năm 1999 -Tổng số cán bộ công nhân viên (người) -Nam -Nữ -Đại học +Số lượng +Tỷ trọng -Trung cấp +Số lượng +Tỷ trọng -Bậc thợ +Bậc 7 +Bậc 6 +Bậc 5 +Bậc 4,3,2,1 2559 1665 896 420 16% 289 11% 105 320 264 1161 Ngày nay, công ty đã có một đội ngũ lao động mạnh cả về chất lượng và khối lượng. Năm Tổng số Tuổi bình LĐ gián tiếp LĐ trực tiếp Nam Nữ CBCNV quân SL % SL % SL % SL % 1997 2529 45 295 15.5 1652 84.8 1207 62 740 38 1998 2559 41 320 12.5 2239 87.5 1663 65 896 35 1998 2559 199 8 Bảng so sánh tình hình lao động qua 2 năm 1997-1998 Qua bảng trên ta thấy, số lượng lao động tăng trong các năm. Đó là, do yêu cầu của sản xuất kinh doanh. Cơ cấu lao động của công ty ngày càng hợp lý hơn thể hiện ở tỷ lệ lao động gián tiếp có xu hướng giảm dần. Trong công ty, do yêu cầu sản xuất tại các phân xưởng, lao động nam chiếm đa số trong tổng số lao động. Đây là một thuận lợi về mặt sức khoẻ. Tuy nhiên, tuổi bình quân của công nhân viên khá cao, nên cũng có phần hạn chế về sức khoẻ, trình độ chưa theo kịp những yêu cầu đòi hỏi của một nền sản xuất công nghiệp hiện đại. Bảng chất lượng lao động TT Xí nghiệp Số lao động (người) T.Độ ĐH T.ĐộCĐ CNKT Bậc thợ 7/7 Bậc thợ 6/7 Bậc thợ 5/7 Còn lại LĐ phổ thông 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 -Cao su số1 -Cáo su số 2 -Cao su số 3 -Cao su số 4 -Điện -năng lượng -DV-MT -XDCB -Cáo su T.Bình -Pin-Cao su X.Hoà 337 384 312 146 76 165 63 29 98 210 6 8 7 2 2 3 2 1 3 4 11 11 14 4 5 7 2 3 3 3 314 350 286 138 66 153 58 25 93 198 8 13 12 8 4 9 5 3 7 14 64 78 61 37 16 42 17 6 21 49 196 192 174 74 31 81 24 10 49 104 46 67 39 19 15 21 12 6 16 31 6 7 5 2 3 2 1 0 2 2 Vậy, số công nhân bậc 7 và 6 là 474 người chiếm 28,19% công nhân kỹ thuật, đa số là số công nhân bậc 5 chiếm 55,6% công nhân kỹ thuật. Đây là những người trụ cột trong các tổ đội sản xuất, công ty cần có chế độ ưu đãi vơí số người này. 4-/ Đặc điểm về sản xuất của công ty Sản phẩm sản xuất chính và tiêu thụ của công ty là các loại săm lốp xe đạp, xe máy, săm lốp ô tô mang nhãn hiệu “Sao Vàng”. Bên cạnh đó công ty còn sản xuất và tiêu thụ các loại sản phẩm khác (trên 60 loại sản phẩm với 194 mặt hàng khác nhau) như: gioăng cao su các loại, dây curoa, ống cao su, đệm cao su, pin R20 điện cực... Các loại sản phẩm cao su này được sản xuất và tiêu thụ không nhiều. Do đó, điều đáng chú ý quan tâm nhất về kết cấu sản phẩm vẫn là các sản phẩm chính săm lốp các loại. Số lượng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ của công ty phụ thuộc vào nhu cầu thị trường và căn cứ vào các đơn đặt hàng, các hợp đồng kinh tế đã ký kết. Chất lượng sản phẩm ở các phân xưởng đều có bộ phận KCS làm nhiệm vụ kiểm tra chất lượng sản phẩm. Sản phẩm nào đủ tiêu chuẩn về chất lượng mới được đưa ra thị trường tiêu thụ. Chính vì vậy, công ty chỉ có duy nhất một loại phẩm cấp đó là “loại I”, còn các sản phẩm thứ cấp không được tiêu thụ trên thị trường. Điều này đã giúp cho sản phẩm của công ty có uy tín đối với người tiêu dùng. Bảng chất lượng sản phẩm trong 2 năm 97- 98 Phẩm cấp 1997 1998 1-Lốp xe đạp - Loại I( %) 98,5 98,5 - Loại phế( %) 1,46 1,45 - Sai hỏng sau bán hàng( %) 0,04 0,05 2-Săm xe đạp - Loại I( %) 99,38 99,27 - Loại phế( %) 0,55 o,68 - Sai hỏng sau bán hàng( %) 0,07 0,05 3-Săm xe máy - Loại I( %) 97,94 97,78 - Loại phế( %) 1,84 2,07 - Sai hỏng sau bán hàng( %) 0,22 0,15 Qua bảng trên, ta thấy các sản phẩm loại I có chiều hướng tăng nhưng chưa ổn định. So với sản phẩm khác, lốp xe máy là mặt hàng có tỷ lệ sai hỏng nhỏ nhất. Đó là, do toàn bộ dây truyền sản xuất lốp xe máy được đầu tư bằng máy móc thiết bị khuôn mẫu Đài Loan- Công nghệ thành hình nối đầu tự động làm cho chất lượng sản phẩm nâng cao, lốp không lắc đảo như trước. Nguyên nhân các sản phẩm sai hỏng là do thiếu cao su, lệch tanh, phồng, hay do tạp chất, bục tanh, hở mối nối trong van. Ngày nay, chất lượng luôn là một trong những nhân tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay càng gay gắt, mang tính quốc tế, chất lượng được coi là một giải pháp có lợi nhất, một vũ khí tham gia cạnh tranh. Nhận thức được tầm quan trọng đó, ngày 23/5/1999 Công ty đã đưa ra “Chính sách chất lượng của công ty Cao Su Sao Vàng”. Chất lượng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chúng tôi coi sản phẩm quyết định chất lượng, quyết định cuộc sống của mọi thành viên trong cộng đồng Cao Su Sao Vàng. Chính vì thế chúng tôi không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, luôn cung cấp sản phẩm với giá thích hợp, không ngừng củng cố và phát triển thị trường. Để duy trì được chính sách chất lượng, lãnh đạo công ty đã cam kết: chỉ đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn quy định, đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng và bán sản phẩm với giá có lợi nhất cho khách hàng. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc rất nhiều vào dây truyền công nghệ. Nếu máy móc thiết bị luôn hiện đại phù hợp với quy trình sản xuất sản phẩm thì năng xuất lao động sẽ cao hơn, chất lượng sản phẩm cũng được đảm bảo hơn, máy móc thiết bị phù hợp với chất lượng sản phẩm của mẫu thiết kế và sự phối trộn nguyên vất liệu đã tạo ra kiểu dáng, kích thước khác nhau của sản phẩm, làm ảnh hưởng đến sản phẩm. Vì vậy, chuyển giao công nghệ cũng là một biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm (cả về ngoại quan và tính năng cơ lý của sản phẩm). Từ năm 1994 đến nay, Công ty đã từng bước cải tiến công nghệ, đầu tư máy móc thiết bị hiện đại của nước ngoài. Gần đây, công ty đầu tư gần 40 tỷ để xây dựng dây truyền luyện kim ở Xuân Hoà đạt trình độ tiên tiến thế giới (mang tính chất kỹ thuật và môi trường) bằng nguồn vốn ODA do Trung Quốc tài trợ. 5-/ Đặc điểm vốn sản xuất của công ty Vốn là tiềm lực tài chính của công ty có vai trò cực kỳ quan trọng trong việc tạo ra của cải vật chất và những tiến bộ xã hội. Vì thế, nó là nhân tố không thể thiếu được để thực hiện quá trình ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật để phát triển sản xuất, chuyển dịch cơ cấu, đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng kinh tế. Từ khi chuyển đổi cơ chế đến nay công ty cao su sao vàng đã có những bước đáng kể, nguồn vốn tăng lên không ngừng. Theo số liệu thống kê năm 1999, công ty có tổng số vốn đầu tư sản xuất kinh doanh là 132280560000 đồng trong đó vốn cố định là 73942 triệu đồng, vốn lưu động là 11969 triệu đồng. Bảng báo cáo tình hình tài chính 3 năm 1997-1999 Chỉ tiêu ĐVT TH1997 TH1998 KH1999 TH1999 SS ước TH/KH 1999 1-Nguyên giá TSCĐ -Vốn ngân sách Triệu - 111901.50 52680.42 137559 56712 182214 59275 200033 60152 109.78 101.48 2-Vốn cố định Triệu 64218.46 66518.46 73942 73942 100 3-Vốn lưu động -Vốn ngân sách Triệu - 10969 9755 11969 10755 11969 10755 11969 10755 100 100 4-Dư nợ cuối năm vay ngắn hạn NH -Nợ quá hạn Triệu - 43283 40000 - - - 5-Tổng số nợ phải thu -Nợ khó đòi Triệu - 19527 612 25000 643 - 159.6 30164 159.6 - 100 6-Tổng nợ phải trả Triệu 22177 24000 140000 7-Tổng lợi nhuận phát sinh -Tỷ suất lợi nhuận trên vốn Triệu % 6947 16.42 12000 26.31 3000 - 3000 6.0 100 - 8-Tổng chi phí thực tế -Khấu hao cơ bản -Tổng chi phí sửa chữa lớn -Lãi trả các loại -Chi phí quản lý Triệu - - - - - 8409.6 6197 3806 15162 - 11260 7260 4400 18000 - 16109 6435 6000 23500 - 16200 5500 7727 25635 - 100.56 85.47 128.78 109.09 Là một doanh nghiệp nhà nước với nguồn vốn chủ yếu của công ty là vốn ngân sách, nguồn vốn này liên tục được bổ sung từ lợi nhuân hàng năm của công ty. Bên cạnh đó, công ty còn huy động vốn từ nhiều nguồn khác như: vay tín dụng thương mại, vay công nhân viên chức, thu hút vốn ODA của nước ngoài ...(gần đây bằng vốn vay ODA của Trung Quốc, công ty đã đầu tư lắp đặt một số dây truyền luyện kim ở Xuân Hoà đạt trình độ tiên tiến thế giới). Bảng tình hình sử dụng vốn đầu tư cho XDCB Chỉ tiêu ĐVT TH1997 TH1998 KH1999 TH1999 SS ước TH/KH 1999 1-Vốn đầu tư thực hiện theo loại -Xây lắp -Thiết bị -Kiến thiết cơ bản khác Triệu - - - 19953.66 1524.42 18429.24 - 28000 1000 26000 1000 46581 12909 30394 3278 67120 10000 56120 1000 144.09 77.47 184.64 30.51 2-Vốn đầu tư thực hiên theo nguồn -KHCB -Vay tín dụng thương mại -Vay CNVC -Nguồn bán vật tư thiết bị -Ngân sách Triệu - - - - - 19953.66 8198.39 4600 5555.27 100 1500 28000 7613 2000 15587 500 2300 46581 12257 25500 - 200 - 67120 12000 18373 - 200 - 144.09 97.09 72.055 - 100 - 3-Tổng số vốn đã thanhtoán trong nămcho đầu tư XDCB -Ngân sách -Tín dụng TM -Vốn tự có -Vốn khác Triệu - - - - 19953.66 1500 4600 8198.39 5655.27 28000 2300 2000 7613 16087 46581 3500 25500 8957 - 67120 3000 18373 9200 - 144.09 85.71 72.05 102.71 - 4-Chi ngân sách nhà nước -Chi đầu tư XDCB -Chi sự nghiệp CNMT Triệu - - - - - 2.33 2.3 - - - 0.03 - - 0.03 - - - Như vậy, thực tế cho thấy tình hình sử dụng vốn của công ty là khá tốt. Qua các năm, số vòng quay của vốn lưu động tăng, đồng thời số vòng quay của vốn vật tư hàng hoá tăng lên dẫn đến hiệu quả sử dụng vốn cố định tăng lên. Đó là, trong năm công ty đã đầu tư mua sắm thiết bị, tăng năng suất sử dụng máy móc. B- Thực trạng bộ máy quản lý của công ty Cao su sao vàng 1-/ Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cao su sao vàng Bước vào cơ chế thị trường, công ty Cao su sao vàng đã tiến hành sắp xếp lại bộ máy để phù hợp với hoàn cảnh của công ty, nâng cao năng lực bộ máy gián tiếp tham mưu, chỉ đạo điều hành sản xuất kinh doanh gắn với thị trường. Công ty cao su sao vàng với gần 3000 lao động, tổ chức quản lý theo mô hình trực tuyến tham mưu, đứng đầu là giám đốc chỉ đạo trực tiếp tới từng đơn vị, giúp việc cho giám đốc là 3 phó giám đốc và 11 phòng chức năng nghiệp vụ với đội ngũ chuyên gia dầy dặn kinh nghiệm. Trong đó, có nhiều cán bộ đã từng có thời gian tu nghiệp ở nước ngoài. Văn phòng Đảng uỷ làm công tác Đảng trong công ty lãnh đạo và giám sát Công ty đi theo đúng đường lối của Đảng. Văn phòng Công đoàn làm công tác công đoàn bảo vệ quyền lợi cho tầng lớp lao động trong Công ty. Với 11 phòng ban: phòng kỹ thuật cơ năng, phòng kỹ thuật cao su, phòng kiểm tra chất lượng (KCS), phòng xây dựng cơ bản, phòng tổ chức hành chính, phòng điều độ sản xuất, phòng kế hoạch thị trường, phòng quân sự bảo vệ, phòng tài chính kế toán, phòng đối ngoại xuất nhập khẩu, phòng đời sống. Đơn vị sản xuất bao gồm 10 xí nghiệp: Xí nghiệp cao su số1 ,xí nghiệp cao su số 2, xí nghiệp cao su số 3, xí nghiệp, cao su số 4, chi nhánh công ty cao su sao vàng tại Thái Bình và nhà máy Pin- cao su Xuân Hoà, xí nghiệp năng lượng, xí nghiệp cơ điện, xí nghiệp dịch vụ thương mại, phân xưởng kiến thiết nội bộ và VSCN. 2-/ Mô hình hoạt động của bộ máy quản lý Giám Đốc công ty P. GĐ Kinh doanh P. GĐ kỹ thuật P. GĐ Sản xuất P. KT cao su P. KCS P. XD CB P. TC HC P. điều độ P. QS bảo vệ P. KH TT P. TC KT P. ĐN XN-K P. Đời sống P. KT CN Các đơn vị SX-KD XN cao su số 1 XN cao su số 2 XN cao su số 3 XN cao su số 4 XN năng lượng XN cơ điện XN DV TM XN KT NB và VSCN chi nhánh cao su TB nhà máy pin cao su XH 3-/ Phân công trách nhiệm trong bộ máy quản lý a- Giám đốc Giám đốc công ty Cao su sao vàng do chủ tịch hội đồng quản trị thuộc Tổng công ty hoá chất Việt Nam bổ nhiệm theo đề nghị của Tổng giám đốc Tổng công ty hoá chất Việt Nam. Giám đốc công ty chịu trách nhiệm trước Nhà nước và cấp trên về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác của công ty. Đồng thời Giám đốc công ty có quyền bổ nhiệm và miễm nhiệm tới chức vụ trưởng phòng và phó phòng. Còn Phó giám đốc công ty và kế toán trưởng do Tổng giám đốc công ty hoá chất Việt Nam bổ nhiệm theo đề nghị của Công ty. b- Phó giám đốc kinh doanh Có trách nhiệm giúp giám đốc công ty lãnh đạo mặt kinh doanh, lãnh đạo các phòng ban chức năng, các xí nghiệp có liên quan về việc mua bán vật tư, định mức vật tư đảm bảo đúng kế hoạch sản xuất của công ty theo tháng, quý, năm. Lãnh đạo việc xây dựng các phương án kinh doanh kỹ thuật, dự trữ các vật tư hợp lý, nên sản xuất kinh doanh phải đi sát với đòi hỏi của thị trường, tham mưu cho giám đốc chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Mở rộng thị trường, tăng cường mối quan hệ bạn hàng tạo cho công ty có chỗ đứng vững chắc trong sản xuất và tiêu thụ ăn khớp nhịp nhàng. Xây dựng phương án tốt nhất cho việc tiêu thụ các sản phẩm sản xuất ra, mở rộng thị trường trong nước và ngoài nước. Thông qua buôn bán giao dịch ,quảng cáo tiếp thị, đại lý và xuất khẩu, sử dụng vòng quay của vốn sao cho đạt hiệu quả cao nhất để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh bình thường của Công ty. Phó giám đốc kinh doanh lãnh đạo việc phân tích hoạt động kinh tế của công ty, lãnh đạo công tác tiết kiệm, việc kiểm kê theo định kỳ. Đồng thời, lãnh đạo việc mua bán vật tư hàng hoá theo nhu cầu của sản xuất kinh doanh. Mặt khác, phó giám đốc kinh doanh lãnh đạo việc xây dựng quản lý vật tư, đảm bảo sử dụng hợp lý và tiết kiệm nhất các nguyên vật liệu thông qua việc rà soát định mức vật tư và biện pháp kiểm tra định kỳ, để xử lý hàng tồn đọng, giải phóng vốn cho sản xuất kinh doanh. c- Phó giám đốc kỹ thuật Có trách nhiệm giúp giám đốc điều hành trực tiếp toàn bộ về kỹ thuật, công nghệ và cơ điện. Lãnh đạo xây dựng, ban hành quy trình công nghệ kịp thời cho từng mặt hàng đáp ứng nhu cầu sản xuất của từng mặt hàng trong và ngoài nước . Chủ yếu dựa trên cơ sở máy móc, thiết bị và cơ sở vật chất hiện có của công ty. Lãnh đạo trực tuyến thực hiện chương trình nghiên cứu phát triển công nghệ khoa học kỹ thuật nhạy bén, tiếp thu khoa học kỹ thuật công nghệ mới của thế giới và trong nước để đáp ứng và áp dụng vào sản xuất các sản phẩm mới cho công ty nhằm từng bước đổi mới công nghệ máy móc thiết bị, để hội nhập với thế giới trong cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ ngày nay. Lãnh đạo việc xây dựng và rà soát định mức kinh tế, kỹ thuật theo định kỳ. Tiêu chẩn phẩm cấp, các quy trình quy phạm về an toàn lao động,về thiết bị ... đồng thời lãnh đạo việc quản lý, bảo dưỡng, sửa chữa đại tu các loại máy móc thiết bị duy trì sản xuất bình thường không gây ra bế tắc. d- Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc sản xuất có trách nhiệm thay mặt giám đốc công ty điều hành thực tiếp toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch công ty giao cho hàng tháng, quý, năm. Đảm bảo đúng tiến độ, chất lượng sản phẩm làm ra, phụ trách khối sản xuất. Lãnh đạo việc giám định chất lượng nguyên vật liệu,vật tư, hoá chất mua. Trên cơ sở đó, quy trách nhiệm khi có vấn đề gì đó sảy ra trong quá trình sản xuất gây hư hỏng sản phẩm. Đồng thời quy rõ về thách nhiệm về máy móc thiết bị, an toàn và chủ trì giải quyết về tranh chấp trong sản xuất. e- Các phòng ban chuyên môn nghiệo vụ ă Phòng kỹ thuật cơ năng Có tổng số cán bộ công nhân viên là 10 người, họ đều là những người có trình độ, chịu trách nhiệm về các mặt về cơ khí điện, năng lượng, động lực và an toàn cho quá trình sản xuất ở các xí nghiệp thành viên. Lập báo cáo trình giám đốc phê duyệt kế hoạch sản xuất hàng tháng, quý, năm. Duyệt kế hoạch sửa chữa lớn sử chữa nhỏ ... Trưởng phòng có trách nhiệm báo cáo với giám đốc công ty về các kế hoạch sản xuất của các xí nghiệp thành viên hàng tháng, quý, năm. Phó phòng có trách nhiệm giúp trưởng phòng về mặt nghiệp vụ theo dõi sản xuất cho các xí nghiệp thành viên: cơ khí, điện năng lượng...kiểm tra các kế hoạch sửa chữa. Nhân viên phòng kỹ thuật cơ năng thực hiện các công việc kế hoạch do trưởng phòng, phó phòng giao để có kết quả kiểm tra theo dõi phục tốt nhất cho sản xuất. Bảng biên chế và phân công nhiệm vụ Chức da`nh Số người Chuyên môn Trình độ ĐH Trình độ TC Trình độ SC Thời gian c.tác <5 năm Thời gian c.tác 5-25 năm Thời gian c.tác >25 năm Trưởng phòng 1 Kỹ sư KT 1 0 0 0 0 1 Phó phòng 1 Kỹ sư KT 1 0 0 0 1 0 Nhân viên 8 Kỹ sư KT 8 0 0 2 1 2 Tổng số 10 10 2 2 3 Qua đây ta thấy, việc phân công nhiệm vụ bố trí công việc là hợp lý. Do đặc thù của công ty nên lao động lâu năm tuổi trung bình cao, thời gian công tác của cán bộ trên 25 năm tương đối nhiều. ăPhòng kỹ thuật cao su Có tổng số cán bộ cán bộ công nhân viên là 28 người đã tốt nghiệp các trường đại học trong và ngoài nước. phòng này chịu trách nhiệm về mặt kỹ thuật công nghệ sản xuất sản phẩm mới. Trưởng phòng kỹ thuật cao su phụ trách công tác khoa học kỹ thuật của công ty, xây dựng hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật kiểm tra chất lượng thông qua các thí nghiệm nhanh trong sản xuất. Phó phòng kỹ thuật cao su giúp trưởng phòng thu nhập tổng hợp, kiểm tra về mọi mặt, để nghiên cứu khoa học kỹ thuật công nghệ sản xuất có hiệu quả cao nhất. Nhân viên phòng kỹ thuật cao su giúp việc cho trưởng phòng và phó phòng có các kết quả nghiên cứu, kiểm tra ... là tốt nhất cho các xí nghiệp thành viên sản xuất. Chức danh Số người Chuyên môn Trình độ ĐH Trình độ TC Trình độ SC Thời gian c.tác <5 năm Thời gian c.tác 5-25 năm Thời gian c.tác >25 năm Trưởng phòng 1 Kỹ sư KT 1 0 0 0 0 1 Phó phòng 1 Kỹ sư KT 1 0 0 0 1 1 Nhân viên 26 Kỹ sư KT 26 0 0 1 14 10 Tổng số 28 28 1 15 12 ă Phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm : có tổng số cán bộ công nhân viên là 5 người đã tốt nghiệp đại học trong và ngoài nước . Phòng kiểm ta chất lượng sản phẩm bao gồm một trưởng phòng và bốn nhân viên kỹ thuật có chức năng và nhiệm vụ là kiểm tra chất lượng sản phẩm đầu vào , lấy mẫu thí nghiệm để đánh giá nhanh kết quả các mẻ luyện , kiểm tra kiểm tra chất lượng đầu ra . Trưởng phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm phụ trách công tác kiểm tra , giám sát công việc , chất lượng sản phẩm của công nhan kỹ thuật duụa thên các tiêu chuẩn Việt Nam và các tiêu chuẩn quốc tế như : ISO - 9002 quy định , giúp ._.