Xây dựng & hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH Nhà nước 1 thành viên Cơ khí Hà Nội

nghiệp 11 1.2.1. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 11 1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 21 1.3. Phương hướng – biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay. 22 1.3.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 22 1.3.2. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 23 1.3.3. Thực trạng và công tác tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay 28 Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội 31 2.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 31 2.2. Một số đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của Công ty 34 2.2.1. Tính chất hoạt động và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh 34 2.2.2. Đặc điểm công nghệ chế tạo sản phẩm 35 2.2.3. Đặc điểm về nhà xưởng, máy móc thiết bị 37 2.2.4. Đặc điểm về nguyên vật liệu 39 2.2.5. Đặc điểm về lao động 40 2.2.6. Đặc điểm về tài chính 42 2.3. Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cơ khí Hà Nội 43 2.3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cơ khí Hà Nội 43 2.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trong bộ máy quản lý Công ty CKHN 45 2.3.3. Mối quan hệ giữa các đơn vị trong Công ty 73 2.3.4. Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty CKHN 75 Chương 3: Một số giải pháp nhằm góp phần xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội 79 3.1. Hoàm thiện cơ chế quản lý 79 3.2. Sắp xếp lại một số bộ phận phù hợp với nhiệm vụ và đặc điểm SXKD 80 3.3. Bố trí lại số lượng lao động quản lý trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận 80 3.4. Nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên thông qua đào tạo, tuyển chọn 83 3.5. Xây dựng tiêu chuẩn cho cán bộ 83 3.6.Cải thiện điều kiện làm việc của lao động quản lý 85 3.7. Biện pháp kinh tế 86 3.8. Một số biện pháp khác 87 Lời kết 88 Tài liệu tham khảo 89 ý kiến giáo viên hướng dẫn 90 ý kiến Công ty Cơ khí Hà Nội 91 Lời nói đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài Hiện nay, Việt Nam đã chính thức là thành viên của ASEAN, của tổ chức thương mại thế giới WTO và từ đầu năm 2005, hiệp định thương mại Việt – Mỹ cũng được thực thi. Xu thế hội nhập và toàn cầu hoá kinh tế thế giới này đã và đang tạo ra nhiều cơ hội nhưng đồng thời đặt ra nhiều thách thức cho kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Các doanh nghiệp nước ta hiện đang phải đối mặt với các khó khăn từ nhiều phía nhưng trở ngại lớn nhất là sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp khác trong và ngoài nước. Muốn tạo được chỗ đứng và khẳng định vị trí của mình trên thương trường, doanh nghiệp phải nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thông qua việc khai thác tối đa tiềm năng từ các nguồn lực sẵn có. Nhưng để làm được điều đó, trước tiên doanh nghiệp phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Đây là một yêu cầu khách quan mang tính cấp thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào. Bởi bộ máy quản lý là cơ quan đầu não của doanh nghiệp, là nơi đưa ra các chủ trương, chính sách, đường lối hoạt động cho toàn doanh nghiệp. Xuất phát từ thực tế của bộ máy quản lý nói chung và của Công ty Cơ khí Hà Nội nói riêng, được sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo Nguyễn Hữu Chí cùng các cán bộ phòng tổ chức Công ty Cơ khí Hà Nội em đã quyết định chọn đề tài: “ Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội” làm nội dung cho khoá luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục đích nghiên cứu - Tìm hiểu thực tế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty Cơ khí Hà Nội. Qua đó thấy được những ưu, nhược điểm của cơ cấu và rút ra bài học kinh nghiệm trong công tác này. - Đề xuất với lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội một số ý kiến nhằm xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hợp lý hơn. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty CKHN. - Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý giới hạn trong phạm vi Công ty Cơ khí Hà Nội thời gian từ năm 2001 trở lại đây. 4. Phương pháp nghiên cứu Trong quá trình nghiên cứu đã vận dụng các phương pháp phân tích, khảo sát, so sánh, tổng hợp dựa trên lý luận kinh tế học Mác – Lênin và đường lối chính sách của Đảng , Nhà nước. 5. Kết quả nghiên cứu Ngoài phần mở đầu và kết luận, khoá luận gồm các phần sau: Phần 1: Lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp . Phần 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội. Phần 3: Một số giải pháp nhằm góp phần xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội. 6. ý nghĩa - Về mặt lý luận: đã hệ thống hoá về mặt lý luận cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp . - Về mặt thực tiễn: Giúp Công ty Cơ khí Hà Nội đề ra được những giải pháp trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty, giúp Công ty vượt qua những khó khăn trước mắt. Do thời gian thực tập và trình độ bản thân còn hạn chế, khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Rất mong được sự góp ý, giúp đỡ của các thầy cô và các cấp lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội. Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Nguyễn Hữu Chí và các đồng chí lãnh đạo Công ty Cơ khí Hà Nội đã nhiệt tình hướng dẫn em hoàn thành khoá luận này. Chương 1 lý luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 1.1. Thực chất của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.1.1. Khái niệm 1.1.1.1. Quản lý Quản lý là một phạm trù có liên quan mật thiết với hợp tác lao động. Mác cho rằng, quản lý xuất hiện như là một kết quả tất nhiên của sự chuyển nhiều lao động tản mạn, độc lập với nhau thành một quá trình lao động xã hội, có nghĩa là lao động chung nào mà tiến hành trên một quy mô lớn đều có sự chỉ đạo để điều hoà một vấn đề, các hoạt động cá nhân, các mục đích cá nhân. Sự chỉ đạo đó phải là chức năng chung, tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa vận động của cơ chế sản xuất với những vận động cá nhân hợp thành cơ chế sản xuất đó. Quản lý được hiểu theo nghĩa chung nhất là sự tác động có tổ chức, có mục đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì tính trội của hệ thống, nhằm đưa hệ thống tới mục tiêu tốt nhất trong điều kiện môi trường biến động. Bất kỳ tổ chức, đơn vị kinh doanh nào, hệ thống quản lý cũng bao gồm hai phân hệ: Chủ thể quản lý và đối tượng hay còn gọi là bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý.Trong hệ thống này, giữa hai bộ phận có mối quan hệ qua lại gọi là mối quan hệ quản lý. Bộ phận quản lý bao gồm các chức năng quản lý; đội ngũ cán bộ quản lý, bao gồm: Giám đốc, phó Giám đốc, trưởng và phó các phòng ban, bộ phận;hệ thống các mối quan hệ quản lý,các phương tiện vật chất kỹ thuật để thực hiện trong quá trình quản lý, hệ thống các phương pháp quản lý. Bộ phận bị quản lý bao gồm hệ thống các phân xưởng, các bộ phận sản xuất, hệ thống máy móc thiết bị, các phương pháp công nghệ. Hai bộ phận này có quan hệ qua lại mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau tạo nên một chỉnh thể thống nhất. Mối quan hệ đó được thể hiện qua sơ đồ sau: Như vậy chủ thể quản lý trên cơ sở mục tiêu đã xác định, tác động lên đối tượng quản lý bằng những quyết định của mình và thông qua hành vi của đối tượng quản lý, chủ thể quản lý có thể điều chỉnh các quyết định đưa ra. Thông qua mối liên hệ trên, chúng ta thấy rằng, muốn quản lý hiệu quả cần phải có bộ máy quản lý hoàn thiện. 1.1.1.2. Bộ máy quản lý Bộ máy quản lý là một hệ thống liên kết các bộ phận, phòng ban có chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định trong doanh nghiệp nhằm hoàn thành các mục tiêu, mục đích một cách có hiệu quả, góp phần làm cho doanh nghiệp chủ động, linh hoạt, thích ứng với sự biến động không ngừng của cơ chế thị trường. 1.1.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tổng hợp các bộ phận, các đơn vị, cá nhân khác nhau có mối quan hệ qua lại, phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá và có những cấp, những khâu khác nhau nhằm đảm bảo những chức năng quản trị và mục đích chung đã được xác định của doanh nghiệp. Việc tạo lập cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp cho phép chúng ta tổ chức sử dụng hợp lý nhất các nguồn lực. Nó cũng cho phép chúng ta xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể và những trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, các bộ phận của cơ cấu. Nó trợ giúp cho việc ra quyết định hiệu quả thông qua các thông tin rõ ràng, chính xác. Đồng thời, nó cũng giúp ta xác định cơ cấu quyền lực của tổ chức. Cấu thành nên cơ cấu tổ chức bộ máy phải là các bộ phận chuyên môn có trình độ, được sắp xếp theo một thứ tự cấp bậc nhất định. Nói tóm lại, tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là nhằm đảm bảo sự vận hành của bộ máy quản lý và không tách rời mục tiêu, nhiệm vụ của đơn vị. Thực chất của quản lý doanh nghiệp là quản lý con người, yếu tố cơ bản của lực lượng sản xuất, thông qua đó sử dụng hợp lý các tiềm năng, cơ hội của doanh nghiệp vì con người được xem là nguồn lực của mọi nguồn lực. Quản lý là nhân tố hết sức quan trọng để nâng cao năng suất lao động, tăn hiệu quả kinh tế của sản xuất kinh doanh. Mục đích của cơ cấu tổ chức là nhằm lập ra một hệ thống chính thức gồm các vai trò, nhiệm vụ mà con người có thể thực hiện sao cho có sự cộng tác thống nhất để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. 1.1.1.4. Chức năng quản lý Chức năng quản lý là loại hoạt động riêng biệt của lao động quản lý, thể hiện những phương hướng tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý. Việc xác định đúng đắn chức năng quản lý là tiền đề cần thiết, khách quan để có thể quản lý doanh nghiệp theo hướng chuyên, tinh, gọn, nhẹ và có hiệu lực. Có hai cách phân loại chức năng quản lý: Một là: phân loại theo nội dung và quá trình quản lý Theo chuyên gia nổi tiếng về quản trị doanh nghiệp H.Fayd, quản lý có thể bao gồm các chức năng chủ yếu sau: - Chức năng dự báo: Nhằm lựa chọn chiến lược dài hạn, trả lời được ba câu hỏi cơ bản của doanh nghiệp: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? sản xuất như thế nào? - Chức năng tổ chức: Nhằm sắp xếp, bố trí tận dụng mọi nguồn lực trong nội bộ, thực hiện bổ nhiệm các chức vụ quản lý. - Chức năng phối hợp: Nhằm đảm bảo kết hợp các mặt hoạt động tạo sự hài hoà, cân đối tối ưu trong quá trình sản xuất kinh doanh. - Chức năng chỉ huy: Nhằm thúc đẩy bộ máy hoạt động nhịp nhàng, đúng hướng, giải quyết các khó khăn vướng mắc một cách dễ dàng - Chức năng kiểm tra: Nhằm xem xét lại các chỉ thị, mệnh lệnh mà ban lãnh đạo doanh nghiệp đã ban hành, phân tích sự ăn khớp giữa thực tiễn hoạt động với chương trình, mục tiêu đã đề ra. Hai là: Phân loại theo mối quan hệ trực tiếp giữa các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh( thường áp dụng cho các doanh nghiệp công nghiệp). Cách này gồm các chức năng sau: - Chức năng kỹ thuật - Chức năng thương mại - Chức năng kế hoạch hoá - Chức năng hạch toán - Chức năng tài chính - Chức năng kiểm tra và phân tích - Chức năng nhân sự - Chức năng an ninh, bảo vệ - Chức năng hành chính, pháp chế - Chức năng tổ chức đời sống tập thể và hoạt động xã hội. Trong thực tế hoạt động của các doanh nghiệp, cả hai cách phân loại trên đều được kết hợp thực hiện. 1.1.2. Những yêu cầu, nguyên tắc đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp là vấn đề vô cùng phức tạp, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải đạt được. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được hình thành từ những mục tiêu, mục đích mà doanh nghiệp đã chọn, nó góp phần quan trọng làm cho doanh nghiệp linh động, sáng tạo, chủ động thích ứng với sự biến động của cơ chế thị trường. Vì vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp là một công cụ chứ không phải mục đích trong quản lý. Nền kinh tế hiện nay đòi hỏi việc hoàn thiện bộ máy quản lý phải hợp lý, phù hợp với từng doanh nghiệp. 1.1.2.1.Những yêu cầu đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là hạt nhân trung tâm, ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải bảo đảm những yêu cầu sau: - Tính tối ưu: Giữa các khâu và các cấp quản trị đều thiết lập những mối quan hệ hợp lý với số lượng cấp quản lý ít nhất không thừa, không thiếu, không chồng chéo chức năng nhiệm vụ, quyền hạn rõ ràng, đảm bảo thông tin thông suốt, không bị sai lệch trong việc ra quyết định để bộ máy quản trị luôn đi sát phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh được liên tục và phát triển. - Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp phải có khả năng thích ứng với mọi tình huống, mọi sự biến động, mọi hoàn cảnh nhằm đáp ứng một cách mau lẹ, kịp thời trong công tác quản lý của doanh nghiệp cũng như cơ cấu tổ chức bộ máy có khả năng sáng tạo, chủ động, linh hoạt, thích ứng với những sự biến động của thị trường. - Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải đảm bảo các thông tin được doanh nghiệp sử dụng là chính xác, đạt hiệu quả. Nhờ đó mà sự phối hợp hoạt động nhiệm vụ của các phòng ban bộ phận trong việc sản xuất trong việc sản xuất kinh doanh được nâng cao. Muốn vậy, cơ cấu tổ chức bộ máy phải được cấu thành bởi những người có năng lực và phẩm chất tốt. - Tính kinh tế: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải sử dụng chi phí quản trị sao cho đạt hiêu quả cao nhất với chi phí bỏ ra thấp nhất có thể. Tiêu chuẩn để xem xét yêu cầu này là mối tương quan giữa chi phí dự định bỏ ra và kết quả thu về. - Phải bảo đảm chế độ một thủ trưởng: Yêu cầu này nhằm đảm bảo tính tập trung dân chủ trong doanh nghiệp. Thực chất của chế độ một thủ trưởng là quyền quyết định thuộc về một người. Người đó có nhiệm vụ quản lý toàn diện các mặt hoạt động của đơn vị mình, được trao những trách nhiệm, quyền hạn nhất định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về quyết định của mình. 1.1.2.2. Những nguyên tắc đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Trong những năm vừa qua, Nhà nước ta luôn coi trọng việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp và luôn coi đây là một trong những nội dung chủ yếu của đổi mới trong doanh nghiệp. - Xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy phải xuất phát từ nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp theo hướng phát triển. Bởi vậy, việc tiến hành tập hợp đầy đủ thông tin để xác định cơ cấu tổ chức là rất quan trọng. Một cơ cấu hình thành phải thoả mãn và đáp ứng được việc thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu đề ra, có khả năng biến nó thành hiện thực và yêu cầu có hiệu quả cao nhất. - Từ công việc, nhiệm vụ để biến thành tổ chức, hình thành bộ máy và lựa chọn con người. Sự xuất hiện của tổ chức bộ máy hay bố trí con người cụ thể trong hệ thống quản trị là do yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất đặt ra. Sự cần thiết của nó chính là ở chỗ phải đảm nhận những chức năng do quá trình sản xuất kinh doanh quy định. Việc xây dựng tổ chức và hệ thống tổ chức phải đi liền với việc xây dựng trách nhiệm, quyền hạn, nhiệm vụ và lề lối phối hợp hoạt động đảm bảo cho sự chỉ đạo thống nhất, thông suốt và mau lẹ. Muốn vậy, các hoạt động và mối quan hệ trong hoạt động của cả hệ thống tổ chức phải được quy định bằng văn bản dưới dạng điều lệ, nội quy, quy chế… Trong phạm vi từng doanh nghiệp, việc tổ chức cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải thoả mãn việc đảm bảo nguyên tắc chế độ một thủ trưởng, trách nhiệm cá nhân, trên cơ sở đảm bảo và phát huy quyền làm chủ, quyền quyết định toàn diện về các mặt liên quan đến doanh nghiệp và từng bộ phận phòng ban được giao cho một người. Ngoài việc phải đảm bảo những nguyên tắc trên cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải phù hợp với quy mô sản xuất thích ứng với đặc thù kỹ thuật của doanh nghiệp, phải chuyên sâu, tinh gọn và rõ ràng. Đồng thời phải hoàn thành đầy đủ mọi chức năng quản lý, đảm bảo mọi quyết định của bộ máy quản lý được đưa ra nhanh nhất, khoa học nhất, sát với thực tiễn, đáp ứng được nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp theo hướng phát triển. 1.1.3. Các mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp Một vấn đề quan trọng trong xây dựng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là xác định một cách đúng đắn và rõ ràng các loại liên hệ giữa các bộ phận, các cấp, các nhân viên quản lý và doanh nghiệp. Nhìn chung, trong thực tế, một tổ chức thường có ba loại liên hệ đó là: - Liên hệ trực thuộc: là loại liên hệ giữa thủ trưởng với cán bộ nhân viên trong bộ phận; giữa cán bộ có vị trí chỉ huy trực tuyến cấp trên và cấp dưới. - Liên hệ chức năng: là loại liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau trong quá trình chuẩn bị quyết định cho thủ trưởng hoặc giữa các bộ phận chức năng cấp trên với cán bộ nhân viên chức năng cấp dưới nhằm hướng dẫn, giúp đỡ về chuyên môn nghiệp vụ. - Liên hệ tư vấn: là loại liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung , giữa cán bộ chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật, pháp chế với các hội đồng được tổ chức theo từng loại công việc. Trên cơ sơ xác định đúng đắn, hợp lý những loại liên hệ nói trên, mỗi bộ phận, cá nhân trong cơ cấu tổ chức quản lý nhận rõ nhiệm vụ, vị trí của mình. 1.2.Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.2.1. Các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Cơ cấu cơ bản của một tổ chức , doanh nghiệp tuỳ thuộc vào quy mô của Công ty, của ngành nghề và tính phức tạp của những vấn đề gặp phải. Hình thức chung nhất của cơ cấu tổ chức là tuyến và biên chế nhưng có một số dạng khác nhau của hình thức cơ bản này. 1.2.1.1. Cơ cấu trực tuyến( đường thẳng) Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một cấp dưới chịu trách nhiệm về toàn bộ công việc của đơn vị dựa trên nguyên tắc thống nhất chỉ huy, người thừa hành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh từ người phụ trách là cấp trên trực tiếp và đó cũng là người chịu hoàn toàn trách nhiệm về cấp dưới của mình. Toàn bộ những vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng, cấp lãnh đạo doanh nghiệp trực tiếp điều hành và chịu trách nhiệm về sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức trực tuyến thường được áp dụng trong những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính sản xuất liên tục. Loại cơ cấu này được thể hiện qua sơ đồ dưới đây: Lãnh đạo doanh nghiệp X. Cơ khí lớn Phôi mẫu Người lãnh đạo tuyến Người lãnh đạo tuyến n Đơn vị 1 Đơn vị 2 Đơn vị 3 ………… …….... - Đặc điểm: Người lãnh đạo trong doanh nghiệp thực hiện tất cả các chức năng quản trị, quản lý, mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý giữa các thành viên được liên hệ theo đường thẳng, người thực hiện chỉ nhận mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp mà thôi. - Ưu điểm: + Đơn giản, rõ ràng do thống nhất chỉ huy, dễ thực hiện chế độ một thủ trưởng, mệnh lệnh thi hành nhanh. + Tách biệt rõ ràng các trách nhiệm, tăng cường được trách nhiệm cá nhân. + Giải quyết hiệu quả các mâu thuẫn do cấp dưới chịu mệnh lệnh đồng thời của các cấp trên và ngược lại, mà ở đây,các cấp dưới chịu mệnh lệnh của cùng một cấp trên. Nhược điểm: + Ngăn cách và thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận. + Thiếu sự linh hoạt sáng tạo do việc báo cáo thông tin phải đi qua đường vòng kênh đã quy định, làm cho những quyết định đưa ra không kịp thời, dễ làm mất cơ hội. + Không tận dụng được tài năng của những người dưới quyền do sử dụng hạn chế số lượng cán bộ quản lý. + Tình trạng quá tải đối với cấp quản lý, đòi hỏi phải có năng lực sáng tạo, có kiến thức toàn diện tổng hợp để thực hiện tốt các chức năng quản lý của mình. + Dễ làm xuất hiện các nguy cơ của sự quan liêu. Do những đặc điểm trên mà kiểu cơ cấu này chỉ thích hợp với những công ty thương mại. 1.2.1.2. Cơ cấu chức năng( song trùng lãnh đạo) Kiểu cơ cấu này cho phép cán bộ phụ trách các phòng chức năng có quyền ra mệnh lệnh về các vấn đề có liên quan đến chuyên môn của họ cho các phân xưởng, các bộ phận sản xuất dựa trên chuyên môn hoá theo chức năng công việc. - Đặc điểm: Với cơ cấu này, nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo chuyên môn hoá, chỉ đảm nhiệm thực hiện một chức năng nhất định. Những người thuộc cấp dưới nhận mệnh lệnh không chỉ từ lãnh đạo doanh nghiệp mà còn từ lãnh đạo các chức năng khác. Loại cơ cấu này được thể hiện dưới dạng sơ đồ sau: Người lãnh đạo doanh nghiệp Người lãnh đạo chức năng 1 Người lãnh đạo chức năng 2 Bộ phận sản xuất 2 Bộ phận sản xuất 1 Bộ phận sản xuất n - Ưu điểm: + Thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn thành thạo hơn, giảm bớt gánh nặng cho cán bộ chỉ huy chung của doanh nghiệp. + Cơ cấu phân chia các nhiệm vụ rõ ràng, thích hợp với những lĩnh vực chuyên môn mà cá nhân được đào tạo. + Cơ cấu cung cấp một nền đào tạo tốt cho cho các nhà phụ trách mới, giúp họ áp dụng kiến thức được đào tạo vào thực tế nhanh hơn. - Nhược điểm: + Lãnh đạo doanh nghiệp trong cơ cấu này phải phối hợp hoạt động với những lãnh đạo chức năng nhưng do khối lượng công việc thuộc công tác quản lý lớn nên khó khăn trong việc phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ. + Cơ cấu dẫn tới các công việc nhàm chán ở một tuyến. Đồng thời, việc liên lạc qua các lĩnh vực kỹ thuật khó khăn và xung đột giữa các đơn vị có thể tăng, con đường liên lạc qua tổ chức có thể trở nên phức tạp. + Các kênh liên lạc phức tạp có thể dẫn tới tình trạng “ quản lý chóp bu quá tải”, vi phạm chế độ một thủ trưởng, dễ nảy sinh tình trạng thiếu trách nhiệm. Nghĩa là một cấp dưới chịu sự lãnh đạo của nhiều cấp trên trực tiếp, dễ xảy ra các quyết định trái ngược nhau giữa người lãnh đạo quản lý và người lãnh đạo chức năng. Do đó thông tin đưa ra không kịp thời. Vì vậy, để hạn chế bớt nhược điểm của cơ cấu, người lãnh đạo doanh nghiệp phải đảm nhiệm vai trò phối hợp ăn khớp giữa những người lãnh đạo cấp chức năng và cấp dưới để đảm bảo sự thống nhất trong chỉ đạo, tránh tình trạng mâu thuẫn cục bộ. 1.2.1.3. Cơ cấu trực tuyến- chức năng Đây là kiểu cơ cấu kết hợp hai kiểu cơ cấu đã trình bày ở trên, cơ cấu này dựa trên nguyên tắc : Bên cạnh đường trực tuyến, đặt các bộ phận tham mưu bao gồm các chuyên gia có trách nhiệm để làm rõ các quyết định của lãnh đạo. - Đặc điểm : Theo cơ cấu này, nhiệm vụ quản lý được phân thành các chức năng chuyên môn và các bộ phận làm chức năng tư vấn, giúp đỡ cho lãnh đạo doanh nghiệp về mặt chuyên môn mà không được quyền ra quyết định. Lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Các đơn vị cơ sở chỉ nhận mệnh lệnh chính từ lãnh đạo doanh nghiệp. ý kiến của các lãnh đạo chức năng và lãnh đạo các tuyến chỉ mang tính chất tư vấn về nghiệp vụ thông qua sơ đồ sau : lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo chức năng B Lãnh đạo tuyến n 2 1 11 2 Lãnh đạo doanh nghiệp - Ưu điểm : + Kết hợp ưu điểm của thống nhất chỉ huy với ưu điểm của chuyên môn hoá, do cơ cấu này đã tận dụng ưu điểm của hai cơ cấu trên đồng thời khắc phục được nhược điểm của chúng. Vì thế cơ cấu này được áp dụng rộng rãi trong hệ thống quản lý có quy mô lớn, phức tạp. + Quản lý đồng thời dài hạn bằng các chức năng và ngắn hạn bằng thừa hành. - Nhược điểm : + Nếu không xác định rõ quyền hạn sẽ gây hỗn độn, người lãnh đạo doanh nghiệp phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và chức năng. Người lãnh đạo quyết định thường xuyên mối quan hệ đó, phải họp nhiều để ra quyết định có hiệu quả, nên các quyết định đưa ra không nhanh vì các chức năng khác nhau. + Hạn chế mức độ sử dụng kiến thức của các chuyên viên. + Để tạo ra xu hướng tập trung hoá đối với các nhà quản trị cấp cao, cơ cấu này trong thực tế không bao giờ tồn tại một cách nguyên vẹn mà thường xuyên bị vi phạm. 1.2.1.4. Cơ cấu trực tuyến – tham mưu Sơ đồ cơ cấu như sau: Lãnh đạo doanh nghiệp Tham mưu Lãnh đạo tuyến 1 Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo chức năng B Lãnh đạo tuyến 2 - Đặc điểm : Vẫn là cơ cấu trực tuyến nhưng lãnh đạo doanh nghiệp có thêm bộ phận tham mưu giúp việc, bộ phận tham mưu co thể là một nhóm chuyên gia hoặc là cán bộ quản lý. Cơ cấu chủ yếu được áp dụng trong những doanh nghiệp co hoạt động phức tạp và quy mô lớn. - Ưu điểm : Dễ thực hiện chế độ một thủ trưởng, khai thác được khả năng của chuyên gia, giúp đỡ người lãnh đạo ra quyết định có hiệu quả, những báo cáo kế hoạch sát với tình hinh thực tế, thời gian làm việc với lãnh đạo chức năng giảm. - Nhược điểm : Người lãnh đạo mất thời gian làm việc với chuyên gia, nếu lãnh đạo sử dụng cán bộ chuyên môn một cách lạm dụng quá, dẫn đến tình trạng tham mưu trong bộ phận có tư chất không tốt sẽ ảnh hưởng xấu đến hoạt động của doanh nghiệp. 1.2.1.5. Cơ cấu chính thức và không chính thức - Cơ cấu chính thức : Cơ cấu này gán liền với vai trò, nhiệm vụ, mục đích trong sản xuất kinh doanh doanh nghiệp tổ chức một cách chính thức. Nếu người quản lý có ý định tổ chức thật tốt cơ cấu đó thì phải tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó tùng cá nhân phải có sự đóng góp hiệu quả cả trong hiện tại và tương lai cho tập thể. - Cơ cấu không chính thức : Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại giữa các cá nhân cũng như theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài phạm vi cơ cấu đã được phê chuẩn của doanh nghiệp. Cơ cấu này có vai trò to lớn trong thực tiễn quản trị, nó không định hình mà thay đổi, luôn tồn tại song song với cơ cấu chính thức có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoat động của doanh nghiệp. Sau đây là một vài mô hình cơ cấu tổ chức không chính thức : + Mô hình hoá bộ máy quản lý doanh nhiệp quy mô nhỏ : Giám đốc Phòng kinh doanh Phòng tài vụ Phòng nội chính Phó giám đốc Phòng điều hành sản xuất + Mô hình quản lý quy mô vừa: Giám đỗc Phòng tổng hợp Phòng rài vụ Phòng nội chính Phòng giám đốc kinh doanh Phòng giám đốc sản xuất Phòng hành chính Phòng kinh doanh Phòng điều hành sản xuất Phòng kỹ thuật + Mô hình bộ máy doanh nghiệp nông nghiệp nhà nước: Giám đốc Kế toán trưởng Phó giám đốc Các trợ lý 1.2.1.6. Cơ cấu tổ chức chương trình mục tiêu: - Đặc điểm: Có bộ phận chuyên tổ chức và điều phối quan hệ giữa các bộ phận cùng cấp cao nhất đến cấp thấp nhất để thực hiện chương trình mục tiêu. - Ưu điểm: + Thể hiện được sự kết hợp tính mục tiêu và tính năng động của tổ chức. + Cơ cấu đưa đến một cách thức quản lý hoàn thiện hơn và đưa ra được kế hoạch nhằm đạt được kết quả chứ không đơn thuần là việc vạch kế hoạch cho công tác. + Theo cơ cấu này nó khuyến khích mọi người tự nguyện cam kết các mục tiêu chứ không phải thụ động làm theo chỉ thị và phải chờ đợi sự hướng dẫn và các quyết định. + Cơ cấu này giúp cho những người trong cơ cấu có quyền đưa ra những ý kiến của mình vào mục tiêu của doanh nghiệp, họ hiểu được quyền và trách nhiệm của họ. - Nhược điểm: Cấp trên mất thời gian làm việc với cấp dưới, nhiều khi trong cơ quan các mối liên hệ ngày càng kém hiệu quả, ảnh hưởng đến chương trình mục tiêu và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý bị ứ đọng. 1.2.1.7. Cơ cấu tổ chức ma trận Theo cơ cấu này ta phân các chức năng theo phương ngang của dự án, theo phương dọc của các đơn vị chức năng. Lãnh đạo tuyến và lãnh đạo các bộ phận chức năng trực tiếp giải quyết vấn đề. Sơ đồ cơ cấu: Các dự báo sản phẩm công trình Ban lãnh đạo 02 Ban lãnh đạo F1 01 F2 F3 03 Các bộ phận phòng ban F: Các bộ phận chức năng 0: Các dự án, sản phẩm hay công trình - Đặc điểm: Khi thực hiện một dự án(01,02,03…), lãnh đạo các tuyến, các chức năng và lãnh đạo sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án, các đơn vị sẽ cử ra cán bộ tương ứng cùng thực hiện, khi kết thúc dự án mọi người lại trở về vị trí cũ của mình. - Ưu điểm: Có tính năng động cao, dễ di chuyển các cán bộ có năng lực để thực hiện các dự án khác nhau. Cơ cấu sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng cán bộ có chuyên môn sẵn có, giảm cồng kềnh cho bộ máy. - Nhược điểm: hay xảy ra mâu thuẫn giữa các cán bộ dự án với người lãnh đạo các bộ phận phòng ban, do đó đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao. 1.2.1.8. Cơ cấu khung - Đặc điểm: Duy trì thường xuyên một số cán bộ nòng cốt của doanh nghiệp cho các khâu quản lý quan trọng. Đối với công việc còn lại, khi nào cần doanh nghiệp mới thuê người bổ sung tạm thời hay có kỳ hạn. Khi hết việc, những người tạm tuyển này sẽ bị giải tán. Loại cơ cấu này thích hợp với doanh nghiệp có nhiệm vụ sản xuất mang tính chất thời vụ, công việc không thường xuyên. - Ưu điểm: Tiết kiệm được chi phí nhân công sản xuất. - Nhược điểm: Không tạo được sự gắn bó công nhân với doanh nghiệp. 1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp 1.2.2.1. Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản trị - Tình trạng và sự phát triển của công nghệ sản xuất tại doanh nghiệp. - Tình trạng, tính chất và đặc điểm sản xuất, chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất. - Tình trạng và mức độ phát triển của doanh nghiệp như: quá trình thử thách, đào tạo con người và tích luỹ kinh nghiệm. Tất cả các nhân tố trên đều ảnh hưởng đến thành phần và nội dung của những chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 1.2.2.2. Nhóm các nhân tố thuộc lĩnh vực quản trị. - Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp . - Mức độ chuyên môn hoá và tập trung các hoạt động quản trị, trình độ của cán bộ có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất lao động của từng cá nhân - Quan hệ phụ thuộc giữa cấp quản lý với đối tượng quản lý, khả năng kiểm tra của người lãnh đạo với hoạt động của cấp dưới. - Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp với cán bộ quản lý. 1.2.2.3. Nhóm nhân tố thuộc cơ chế quản lý vĩ mô của nhà nước Các quy định, chính sách, chế độ đãi ngộ của Nhà nước có ảnh hưởng gián tiếp tới đội ngũ quản lý nhưng lại có tác động rất lớn đến việc hình thành và phát triển cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. 1.3. Phương hướng - biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay. 1.3.1. Sự cần thiết phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một công cụ quan trọng trong doanh nghiệp, mục đích là nhằm lập ra một hệ thống chính thức và không chính thức gồm các vai trò và nhiệm vụ m._.à con người có thể thực hiện, có thể cộng tác một cách tốt nhất với nhau để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức cũng cho ta biết được sự khác nhau cũng như sự tác động qua lại giữa cơ cấu tổ chức chính thức và không chính thức. Vì vậy, khi xem xét đến vấn đề cơ cấu tổ chức cần phải xét đến hoàn cảnh cụ thể và kết hợp các nguyên tắc, yêu cầu, lý thuyết cơ bản về cơ cấu tổ chức. Trong nền kinh tế thị trường với sự biến động không ngừng, đồng thời xu thế hội nhập của các doanh nghiệp cùng với sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp thì việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp nhằm thích ứng với sự biến động của thị trường và nội bộ doanh nghiệp là một xu hướng tất yếu khách quan. Đối với người quản lý doanh nghiệp, muốn hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì yêu cầu đặt ra là phải xây dựng được cơ cấu tổ chức doanh nghiệp hoạt động như một cơ thể sống, hoạt động không ngừng đồng thời phải luôn vận động cùng với sự vận động của cơ chế thị trường. Nhờ đó cơ cấu tổ chức mới vận động thích ứng, chủ động, linh hoạt làm cho kế hoạch mục tiêu của doanh nghiệp luôn hoàn thành đúng nhiệm vụ và chức năng cơ cấu bộ máy, góp phần tạo ra môi trường làm việc thích ứng, đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng chính đáng của các thành viên trong doanh nghiệp; từ đó thúc đẩy mọi thành viên trong doanh nghiệp lao động tích cực, phát huy nhiều sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tiếp thu sáng tạo có chọn lọc khoa học kỹ thuật tiên tiến, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, giúp doanh nghiệp phát triển mở rộng quy mô sản xuất, giảm chi phí sản xuất hạ giá thành sản phẩm, tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Đồng thời, công nhân viên chức và lao động trong doanh nghiệp thấy được lợi ích chung của doanh nghiệp gắn với công tác chăm lo đời sống, công tác đào tạo trình độ cho bản thân. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý được xây dựng và hoàn thiện làm cho các phòng ban, bộ phận ăn khớp, nhịp nhàng với nhau, tạo ra mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau trong cơ cấu. Từ đó thúc đẩy sự tích cực hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, giúp vai trò quản lý bộ máy doanh nghiệp được nâng cao, vị trí và uy tín doanh nghiệp trên thương trường cũng được biết đến. Đối với những cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý không liên tục được hoàn thiện để vận động thích ứng, chủ động trong cơ chế thị trường đầy biến động, nhất định cơ cấu đó sẽ không còn là công cụ quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nữa. Thậm chí, cơ cấu đó sẽ cứng nhắc, dập khuôn, ảnh hưởng xấu tới mục tiêu của doanh nghiệp. Trên thực tế có những doanh nghiệp hoạt động lâu năm, do không chú trọng công tác xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức nên dẫn tới tình trạng cứng nhắc, trì trệ trong tổ chức. Hậu quả là sản xuất kinh doanh không đạt hiệu quả, doanh nghiệp không thích nghi được với những thay đổi bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, dẫn đến thua lỗ, thậm chí là phá sản. Cơ cấu tổ chức bộ máy chậm chạp, cứng nhắc quá thiên về kiểu tổ chức cũ không còn thích ứng với xu thế thời đại, mối quan hệ giữa các bộ phận kém tính năng động dẫn đến sự trì trệ. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp muốn phát triển bền vững và hiệu quả, nhất thiết phải coi trọng công tác xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 1.3.2.Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Xác định việc phân bố đúng đắn chức năng quản trị, yêu cầu và nguyên tắc cũng như nắm vững kiến thức về các kiểu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là tiền đề quan trọng trong việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hiện có cũng như hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới cho doanh nghiệp. Sự tuỳ tiện hình thành, xoá bỏ hoặc sửa chữa đổi mới một cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý thiếu sự phân tích khoa học, chỉ dựa trên ý chủ quan phiến diện thường xảy ra nhiều vấn đề ảnh hưởng đến bộ máy quản lý doanh nghiệp. Do đó, khi hình thành một bộ phận nào của doanh nghiệp phải xác định chức năng, nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dự kiến cán bộ đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ, chức năng, vị trí trong hệ thống cơ cấu các bộ phận đã có trước của doanh nghiệp. Qua lý luận và thực tiễn, xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp gồm các phương pháp sau đây: 1.3.2.1. Phương pháp tương tự Đây là phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc kế thừa những kinh nghiệm, thành công và gạt bỏ những bất hợp lý trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đã có từ trước. Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu quản lý sắp hình thành. Cơ sở phương pháp luận xác định sự tương tự là sự phân loại các đối tượng quản lý căn cứ vào tính đồng nhất về hoạt động, mục tiêu, mục đích, vai trò và kết quả cuối cùng của hoạt động quản trị( sản phẩm, quy trình công nghệ), quá trình đồng nhất về các chức năng quản trị thực hiện, đặc điểm cơ cấu và ngành nghề. Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là qúa trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí thiết kế cơ cấu ít do dựa trên sự kế thừa có chọn lọc, có phân tích những kinh nghiệm mang tính tối ưu trên cơ sở khoa học của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trước. Nhưng nếu sự kế thừa mang tính sao chép máy móc, không phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức bộ máy sắp hoạt động thì cần phải ngăn ngừa loại bỏ. Nhìn chung đây là phương pháp được áp dụng rộng rãi ở nhiều doanh nghiệp, nhiều ngành, nhiều quỗc gia. 1.3.2.2. Phương pháp phân tích theo yếu tố Phương pháp phân tích theo yếu tố Giai đoạn 3: Xác định những đặc trưng của yếu tố cơ cấu( chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn) tổ chức bộ máy Giai đoạn 2: Xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu. Xác định mối liên hệ giữa các bộ phận Giai đoạn 1: Xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát. Xác định những kết luận có tính nguyên tắc của cơ cấu. Đây là phương pháp khoa học được áp dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản trị và được chia làm 3giai đoạn theo sơ đồ sau: Trong giai đoạn 3 phân ra làm 2 trường hợp: - Trường hợp 1: Đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý đang hoạt động, việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý hiện hành được bắt đầu từ việc nghiên cứu kỹ cơ cấu bộ máy hiện tại và bắt đầu đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Vì vậy, người ta phải biểu thị cơ cấu bộ máy quản trị hiện hành dưới dạng sơ đồ để chỉ ra từng bộ phận trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Nội dung phân tích bộ máy tổ chức đang hoạt động gồm: + Phân tích tình hình thực tiễn các chức năng đã quy định từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản trị, khối lượng công tác của mỗi bộ phận, mỗi người phát hiện ra những mặt còn hạn chế. + Phân tích việc phân chia quyền hạn, trách nhiệm ở các bộ phận, các cấp quản trị, đồng thời xem và phân tích các văn kiện tài liệu, những quy định của cơ câu tổ chức quản trị doanh nghiệp với các cơ quan quản lý vĩ mô. + Đánh giá số lượng tỷ lệ cán bộ nhân viên trực tiếp và gián tiếp, trình độ của cán bộ, nhân viên quản trị đối với công việc. + Phân tích các nhân tố khách quan trong doanh nghiệp và ngoài doanh nghiệp có tác động tích cực và tiêu cực đến sự hoạt động của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. + Tổng hợp đánh gía một cách khoa học giữa mặt hợp lý và mặt chưa hợp lý của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý mới. Cơ cấu mới phải có tính tối ưu hơn cơ cấu trước và phải tuân thủ nghiêm ngặt những vấn đề cơ bản như yêu cầu, nguyên tắc và dựa trên các yếu tố cơ bản của các cơ cấu tổ chức bộ máy đã có. Đó là: Thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng, trách nhiệm cá nhân. Phải đảm bảo cân xứng giữa các chức năng, nhiệm vụ và trách nhiệm của từng bộ phận cũng như mối liên hệ mật thiết giữa chúng trong một chỉnh thể thống nhất của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Giữa các chức năng cần tránh sự chồng chéo, các bộ phận trong cơ cấu bộ máy không thừa không thiếu, các nhân viên trong các bộ phận phải tối ưu hoá mà vẫn đảm bảo công việc được giao phó. Cơ cấu tổ chức bộ máy mới phải linh hoạt, chủ động, thích ứng với mọi biến động của thị trường. - Trường hợp 2: Với các tổ chức doanh nghiệp đang trong giai đoạn xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải được dựa trên những bước sau: + Bước 1: Dựa vào tài liệu ban đầu, những văn bản, quy định của cơ quan quản lý vĩ mô nhà nước, những quy định mang tính pháp luật để xây dựng nên sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tổng quát, xác định đặc trưng cơ bản của kiểu cơ cấu này. Đây là xây dựng được mục tiêu cho cơ cấu tổ chức, xây dựng các chức năng nhằm đảm bảo mục tiêu, mục đích đồng thời phải xác định rõ nhiệm vụ quyền hạn của từng bộ phận một cách rõ ràng trong cơ cấu tổ chức và mối quan hệ qua lại mật thiết giữa các bộ phận phòng ban với cơ quan cấp trên, các đơn vị hợp tác bên trong cơ cấu cũng như bên ngoài. Đây là bước có vấn đề mang tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. + Bước 2: Xây dựng và xác lập mối quan hệ các phòng ban chức năng trong cơ cấu bộ máy tổ chức doanh nghiệp thể hiện bằng việc xây dựng phân hệ trực tuyến, chức năng và chương trình mục tiêu để xác định rõ mục đích của phòng ban cũng như mục tiêu, mục đích của doanh nghiệp. Từ đó tập hợp phân tích những ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. + Bước 3: Phân phối cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, xác định về số nhân viên cũng như trình độ trong từng bộ phận.Từ đó, xây dựng điều lệ, quy định, quy tắc đảm bảo cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý có hiệu lực mang lại hoạt động có hiệu quả cao. Trên thực tế không thể áp dụng một cách cứng nhắc, máy móc những phương pháp đó mà phải dựa vào tình hình, mụctiêu cụ thể của từng doanh nghiệp và vận dụng có chọn lọc kết hợp với sự phân tích trên cơ sở khoa học các mặt về lý luận cũng như thực tiễn cho phù hợp với doanh nghiệp mình. 1.3.2.3. Phương pháp dựa trên mối liên hệ trong cơ cấu tổ chức bộ máy Đây là vấn đề quan trọng trong việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, nó ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Trong cơ cấu tổ chức bộ máy có các mối liên hệ sau: - Liên hệ trực tuyến: Là liên hệ giữa thủ trưởng và cán bộ nhân viên trong các bộ phận, giữa cán bộ cấp trên với các cán bộ cấp dưới. - Liên hệ chức năng: Sự liên hệ giữa các bộ phận chức năng trong quá trình chuẩn bị việc quyết định cho thủ trưởng, giữa bộ phận chức năng cấp trên với cán bộ nhân viên chức năng cấp dưới nhằm hướng dẫn về mặt nghiệp vụ chuyên môn. - Liên hệ tư vấn: Là loại liên hệ giữa các bộ phận, giữa cơ quan lãnh đạo chung với các bộ phận, giữa cán bộ chỉ huy với các chuyên gia theo từng loại công việc. Việc xác định đúng đắn, hợp lý các loại liên hệ giúp cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phát huy được hết tác dụng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường với sự biến động không ngừng. Đó là các bộ phận, cá nhân trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanhnghiệp nhận rõ vị trí của mình cũng như công việc, nhiệm vụ, chức năng và quyền hạn của mình. Từ đó làm cho cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý năng động, thích ứng chủ động, linh hoạt và đạt hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.3.3. Thực trạng và công tác tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Đại hội Đảng lần thứ IX gần đây đã đề ra: “ Đến năm 2010 nước ta phải cơ bản ban đầu hoàn thành công nghiệp hoá- hiện đại hoá, xây dựng một nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần vận động theo xu hướng thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước”. Trên thực tế, chúng ta đã ký kết hiệp định thương mại song phương với Hoa Kỳ. Trong những năm tới, dần dần xoá bỏ hàng rào thuế quan đối với tất cả các mặt hàng trong khu vực ASEAN với mức thuế từ 0% đến 5% trong năm 2005, và cũng trong năm nay ta hội nhập vào tổ chức thương mai thế giới -WTO. Vấn đề xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong các doanh nghiệp đã được Đảng và Nhà nước rất quan tâm, khuyến khích để nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo tiền đề hội nhập, tiếp thu tiến bộ về kinh tế- kỹ thuật phù hợp với xu hướng phát triển của thời đại. Trước đây, tỷ lệ lao động trực tiếp so với lao động gián tiếp( lao động quản lý) toàn bộ doanh nghiệp là 20% đến 30%. Nhưng hiện nay cong khoảng 10% đến 15%, ngoài ra còn có doanh nghiệp tỷ lệ này là 5%. Thực tế cho thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở nước ta hiện nay còn quá cồng kềnh, tỷ lệ cán bộ quản lý còn khá cao so với tỷ lệ công nhân trực tiếp. Bên cạnh đó, tuổi đời đa số trên 45 tuổi, tuy có kinh nghiệm nhưng hạn chế về mặt tiếp thu công nghệ khoa học kỹ thuật, nhiều khi khó bắt kịp với sự thay đổi của thị trường, của nền kinh tế nên hiệu quả quản lý chưa cao. Vì vậy cần một đội ngũ cán bộ trẻ có đủ chuyên môn, năng lực và kinh nghiệm. Đảng và Nhà nước ta đang khuyến khích đổi mới bộ máy quản lý theo xu hướng trẻ hoá đội ngũ cán bộ nhưng tất yếu phải đảm bảo hiệu quả của quản lý. Hiện nay có rất nhiều những doanh nghiệp, công ty thành công vì họ có cơ cấu tổ chức bộ máy phù hợp, thích ứng, linh hoạt, chủ động với mọi sự biến động của thị trường. Nhưng bên cạnh đó còn tồn tại nhiều công ty, vì mang nặng cơ chế quản lý cũ, cơ cấu tổ chức bộ máy cứng nhắc không còn phù hợp hoặc có sự đổi mới về cơ cấu tổ chức nhưng không mang tính phù hợp hoặc có sự đổi mới về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhưng không mang tính phù hợp với sự biến động của nền kinh tế thị trường, bị tác động lại nên dẫn đến thất bại. Nhìn chung ở Việt Nam đã có nhiều tiến bộ đáng kể trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý nhưng vẫn đòi hỏi phải không ngừng hoàn thiện nội dungnày để nắm bắt kịp với yêu cầu của nền kinh tế thời đại. 1.3.4. Phương hướng chính xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở nước ta. 1.3.4.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Phải luôn hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy theo hướng “ chuyên, tinh, gọn, nhẹ, rõ ràng” phù hợp với mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, linh hoạt thích ứng với số lượnglao động, đi sâu, đi sát vào hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.3.4.2. Sử dụng cán bộ hợp lý Để đem lại hiệu quả cao, cần bố trí cán bộ đúng người, đúng việc, đúng chuyên môn. Có như vậythì quá trình sản xuất kinh doanh mới thuận lợi, nhanh chóng đạt hiệu quả. Nếu không sẽ dẫn đến những lãng phí về nhân lực, chi phí sản xuất và khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh, hiệu quả không cao và dễ xảy ra thua lỗ. Sử dụng những cán bộ có tư cách đạo đức trong kinh doanh, có mối quan hệ tốt trong các bộ phậnchức năng trong cơ cấu tổ chức. 1.3.4.3. Tạo điều kiện thuận lợi và tạo không khí làm việc tốt. Người quản lý trong việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải có tài sắp xếp công việc, có khả năng nắm bắt thựctiễn, tạo ra một cơ cấu tổ chức tin tưởng, kích thích sáng tạo, điều kiện làm việc đáp ứng tối đa hoá nhu cầu nguyện vọng chínhđáng của cán bộ công nhân viên chức lao động của doanh nghiệp, đồng thời phải hoạch định ra quy chế thưởng phạt phân minh. Cán bộ trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lýphải có đạo đức, chuyên môn, kinh nghiệm cả về mặt lý thuyết lẫn thựctế. 1.3.3.4. Đào tạo nâng cao trình độ quản lý trong cơ cấu tổ chức Để sản xuất kinh doanh có hiệu quả, sử dụng tốt nguồn vốn, nâng cao năng suất lao động cả về chất và số lượng, giảm chi phí sản xuất kinh doanh, hạ giá thành sản phẩm tạo ưu thế cạnh tranh trên thị trường, góp phần mở rộng quy mô doanh nghiệp, sử dụng nhân tài hợp lý thì cán bộ quản lý trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ kiến thức về nhân sự, kinh tế kỹ thuật, chính trị xã hội. Do vậy công tác đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên chức là vấn đề phải thực hiện liên tục và thường xuyên trong việc xây dựng và hoàn thiệncơ cấu tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp để đáp ứng với mọi sự biến đổi không ngừng của nền kinh tế thị trường. Chương 2 Thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty Tnhh nhà nước một thành viên cơ khí hà nội 2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội, tên giao dịch quốc tế là HAMECO(Hanoi Mechanical Company), là công ty chế tạo máy công cụ lớn nhất của Việt Nam. Đây là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp. Công ty ra đời ngay từ những ngày đầu tạo dựng nền công nghiệp non trẻ, trong không khí sôi sục quyết tâm xây dựng miền Bắc tiến lên chủ nghĩa xã hội, trở thành hậu vững chắc cho tiền tuyến miền Nam. Sự ra đời và phát triển của công ty Cơ khí Hà Nội được đánh dấu qua các mốc thời gian sau: - Giai đoạn 1955- 1958: + Ngày 26/1/1955: Đảng và Nhà nước ta quyết định cho xây dựng một xí nghiệp cơ khí hiện đại, làm nòng cốt cho ngành chế tạo máy công cụ sau này, đó là nhà máy Cơ khí Hà Nội do chính phủ và nhân dân Liên Xô tài trợ và thiết kế xây dựng. + Ngày 15/12/1955: Nhà máy cơ khí trung quy mô - con chim đầu đàn của ngành công nghiệp Việt Nam được xây dựng trên khu đất rộng 51.000m2 thuộc xã Nhân Chính – quận 6- Hà Nội, nay thuộc quận Thanh Xuân- HN. + Ngày 12/4/1958: Nhà máy được khánh thành và chính thức đi vào hoạt động. Tổng số có 582 cán bộ công nhân viên, trong đó 200 người chuyển ngành từ quân đội, được tổ chức bố trí thành 6 phân xưởng và 9 phòng ban, bao gồm: Xưởng mộc, xưởng đúc, xưởng rèn, xưởng lắp ráp, xưởng cơ khí, xưởng dụng cụ, phòng kỹ thuật, phòng kiểm tra kỹ thuật, phòng cơ điện, phòng kế hoạch, phòng tài vụ, phòng vật tư, phòng cán bộ và lao động, phòng bảo vệ và phòng hành chính quản trị. - Giai đoạn 1958 – 1965: Trong giai đoạn này, nhiệm vụ chính của nhà máy là sản xuất và chế tạo các loại máy cắt gọt kim loại như: máy khoan, máy bào… với sản lượng 900 – 1000 máy/ năm. Năm 1959, chuyên gia Liên Xô rút về nước. Nhà máy tiếp quản một hệ thống máy móc đồ sộ với quy trình công nghệ sản xuất phức tạp, trong khi đội ngũ cán bộ công nhân viên của nhà máy hầu hết có trình độ tay nghề hạn chế, do đó việc tổ chức sản xuất gặp rất nhiều khó khăn. Được sự lãnh đạo sáng suốt của cán bộ quản lý cùng với lòngnhiệt tình hăng say lao động của cán bộ công nhân viên toàn nhà máy, nhà máy đã hoàn thành tốt kế hoạch 5 năm lần thứ nhất. Năm 1960, nhà máy đổi tên thành Nhà máy Cơ khí Hà Nội. So với năm 1958, năm 1965 giá trị tổng sản lượng đã tăng 8 lần, riêng máy công cụ tăng 122% so với thiết kế ban đầu. Thời gian này, nhà máy đã được Đảng và Nhà nước tặng thưởng nhiều giấy khen, bằng khen và đã được Bác Hồ 8 lần về thăm. - Giai đoạn 1966 – 1975: Đây là gai đoạn đế quốc Mỹ tiến hành chiến lược chiến tranh phá hoại miền Bắc. Nhiệm vụ của nhà máy lúc này là “ vừa sản xuất, vừa chiến đấu”. Để giữ vững sản xuất, bảo vệ nhà máy, nhà máy quyết định sơ tán, chuyển địa điểm ra ngoại thành. Trong điều kiện khó khăn chung của đất nước, nhà máy đã phải sơ tán đến 30 địa điểm khác nhau. Trong thời gian này, nhà máy vừa sản xuất máy công cụ vừa sản xuất các mặt hàng phục vụ cho quốc phòng như các loại pháo kích, xích xe tăng, máy bơm xăng… - Giai đoạn 1976 – 1985: Sau khi đất nước thống nhất, nhiệm vụ của nhà máy là khôi phục sản xuất và cùng cả nước xây dựng chủ nghĩa xã hội. Trong giai đoạn này nhà máy liên tục thực hiện thắng lợi các kế hoạch 5 năm( 1975- 1980, 1980 – 1985). Năm 1978 là năm bản lề của kế hoạch 5 năm lần thứ 2, nhà máy đã đạt được giá trị tổng sản lượng tăng 11.67%, giá trị sản phẩm chủ yếu tăng 16.47%. Cũng trong giai đoạn này, cán bộ công nhân viên nhà máy lên tới gần 3000 người, với 277 cán bộ có trình độ đại học, 282 cán bộ kỹ thuật trung cấp, 878 công nhân bậc 4/7 trở lên. Với những thành tích đó, nhà máy được chính phủ tặng cờ thi đua xuất sắc. Năm 1980, nhà máy đổi tên thành Nhà máy Công cụ số 1. - Giai đoạn 1986- 1991: Đảng ta quyết định xóa bỏ cơ chế quản lý tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Đây là một thử thách gay go đối với nhà máy, buộc nhà máy phải tự cân đối đầu vào và tìm thị trường tiêu thụ sản phẩm. Trong giai đoạn đầu của thời kỳ đổi mới, với trang thiết bị cũ kỹ và công nghệ lạc hậu, các sản phẩm sản xuất ra không đáp ứng được yêu cầu thị trường. Giai đoạn này, nhà máy lâm vào tình trạng khủng hoảng, số lượng lao động giảm mạnh ( còn 1300 người); công tác tiêu thụ sản phẩm rất trì trệ và liên tục giảm: Năm 1988 tiêu thụ được 498 máy, năm 1989 tiêu thụ được 253 máy, năm 1990 là 92 máy. - Giai đoạn từ 1992 đến nay: Được sự quan tâm chỉ đạo của bộ công nghiệp cùng với tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp, tình hình sản xuất của nhà máy dần đi vào ổn định. Đế đáp ứng yêu cầu của thị trường, nhà máy đã từng bước chuyển đổi cơ cấu sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm. Năm 1994 là năm đầu tiên kể từ khi chuyển sang cơ chế thị trường, nhà máy hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh có lãi, bước đầu khẳng định mình trong nền kinh tế mới. Ngày 30/10/1995, theo quyết định số 270/KD- TCNSĐT, nhà máy đổi tên thành Công ty Cơ khí Hà Nội . Cũng thời gian này Công ty đã liên doanh với Nhật Bản thành lập liên doanh VINA- SHIROKI chuyên chế tạo khuôn mẫu, đi vào hoạt động từ tháng 10 năm 1996. Năm 1997 –1998 là năm bản lề của kế hoạch 5 năm 1996- 2000. Thời kỳ này, tình hình kinh tế trong nước và thế giới có nhiều biến đổi tác động trực tiếp đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với những nỗ lực của mình cùng với sự quan tâm chỉ đạo của Bộ công nghiệp, Tổng Công ty máy và thiết bị công nghiệp, Công ty đã đạt được nhiều thành tựu trong hoạt động sản xuất kinh doanh . Ghi nhận những công lao đóng góp của Công ty Cơ khí Hà Nội, nhân dịp kỷ niệm 40 năm ngày thành lập(12/4/1998), Công ty đã được nhà nước trao tặng Huân chương độc lập hạng nhất. Ngày 28/10/2004, Công ty đổi tên thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội. Hiện nay Công ty chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Bộ công nghiệp; nhận và thực hiện các nhiệm vụ sản xuất máy công cụ theo đơn đặt hàng của Nhà nước và các tổ chức kinh tế. Công ty đã tiến hành cải cách cơ cấu quản lý để phù hợp với tình hình phát triển mới: cải tạo cơ sở vật chất để mở rộng sản xuất kinh doanh, hợp tác với những cá nhân, tổ chức trong và ngoài nước để đầu tư trang thiết bị, khoa học công nghệ hiện đại nhằm nâng cao năng lực nghiên cứu vào sản xuất. Đến nay, 90% khâu tính toán thực tế có sự trợ giúp của máy vi tính. Công ty cũng đã xây dựng thành công trung tâm nghiên cứu và đào tạo chuyển giao công nghệ tự động và được công nhận tiêu chuẩn ISO 9002. Tóm lại, hơn 40 năm qua, với sự cố gắng hết mình cùng với sự quan tâm chỉ đạo của các cơ quan Nhà nước, Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội đã đạt được nhiều thành tích lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, luôn xứng đáng với vị trí con chim đầu đàn của ngành công nghiệp Việt Nam. 2.2. Một số đặc điểm kinh tế –kỹ thuật của Công ty . 2.2.1. Tính chất hoạt động và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Cơ khí Hà Nội là một đơn vị kinh tế quỗc doanh hạch toán độc lập, có nhiệm vụ sản xuất sản phẩm cơ khí phục vụ cho yêu cầu phát triển các ngành của nền kinh tế quốc dân, góp phần đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Trong những năm đầu hoạt động, nhiệm vụ của Công ty là chuyên sản xuất cung cấp cho đất nước những sản phẩm máy công cụ như: máy khoan, máy tiện, máy bào… Công ty sản xuất theo chỉ thị của cơ quan chủ quản đến từng mặt hàng, từng chỉ tiêu kinh doanh vì khi đó Nhà nước cung cấp cho vật tư và bao tiêu toàn bộ sản phẩm. Trong những năm gần đây, để bắt kịp nền kinh tế thị trường, Công ty đã chủ động tìm kiếm thị trường, mở rộng quan với nhiều bạn hàng trong và ngoài nước, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm. Vì vậy, nhiệm vụ sản xuất của Công ty cũng được mở rộng hơn nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường mới. Mặt hàng kinh doanh hiện nay của Công ty hiện nay là máy cắt gọt kim loại dùng trong công nghiệp; sản phẩm đúc, rèn, thép cán và các phụ tùng thay thế; thiết kế, chế tạo, lắp đặt các máy và các thiết bị đơn lẻ, dây chuyền thiết bị đồng bộ và dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực công nghiệp; xuất nhập khẩu, kinh doanh vật tư thiết bị sản xuất như TOLE định hình mạ màu,mạ kẽm,… Mặc dù Công ty đã thực hiện đa dạng hoá sản phẩm nhưng sản phẩm chủ yếu vẫn là sản xuất máy công cụ, thiết bị. Sản phẩm máy công cụ Công ty sản xuất hiện nay số lượng đang ngày càng giảm, chủ yếu là sản xuất theo đơn đặt hàng, hợp đồng đã ký kết. Hàng năm Công ty đi sâu vào nghiên cứu tìm hiểu thị trường, cải tiến công nghệ nhằm sản xuất ra nhiều sản phẩm mới có chất lượng cao, mẫu mã đa dạng, đáp ứng hơn nữa nhu cầu thị trường trong và ngoài nước. 2.2.2. Đặc điểm công nghệ chế tạo sản phẩm Quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm là một tập hợp thứ tự những bước, những khâu về mặt kỹ thuật mà nhà quản lý, nhà sản xuất phải tuân theo trong quá trình sản xuất. Nếu như không có sự ăn khớp giữa các khâu sẽ làm cho quá trình sản xuất bị biến dạng hoặc chất lượng sản phẩm không đạt yêu cầu, do đó quy trình chế tạo sản phẩm đòi hỏi phải có sự phối hợp đồng bộ, thực hiện đúng các khâu để quá trình sản xuất diễn ra đúng tiến độ. Sản phẩm của Công ty đa dạng, mỗi loại có quy trình công nghệ chế tạo riêng nhưng nhìn chung đều có đăc điểm quá trình sản xuất dài và qua nhiều công đoạn. Có thể minh hoạ qua sơ đồ sau: Sơ đồ 1: quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm máy công cụ Mẫu gỗ X. Kết cấu thép Phôi mẫu Làm khuôn Các khâu đúc Gia công chi tiết Nhập kho bán thành phẩm Tiêu thụ Lắp ráp Sơ đồ 2: Quy trình chế tạo thép cán Phôi đúc Sắt mua ngoài Cán Nung Cán thành các loại Tiêu thụ Nhập kho BTP Qua hai sơ đồ trên ta thấy quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm máy công cụ và thép cán của Công ty là rất chặt chẽ từ khâu đầu vào cho đến khi là thành phẩm tiêu thụ. Phòng kỹ thuật sẽ dựa vào các quy trình sản xuất để bố trí thiết bị máy móc cho phù hợp, trung tâm điều hành sản xuất sẽ phối hợp với phòng kỹ thuật chỉ đạo các phân xưởng thực hiện sản xuất các sản phẩm đúng quy trình công nghệ. Để không ngừng vươn lên chiếm lĩnh thị trường trong và ngoài nước, Công ty đã mạnh dạn đầu tư các máy móc thiết bị, hiện đại hoá nhà xưởng như dây chuyền thiết bị đúc gang và thép có chất lượng cao với sản lượng mỗi dây chuyền là 600 tấn/ năm. Công ty còn xây dựng xưởng cơ khí chính xác, trung tâm ứng dụng công nghệ tự động. Tuy nhiên, để có thể ứng dụng những thiết bị dây chuyền hiện đại đòi hỏi Công ty phải có đội ngũ lao động có tay nghề cao, có khả năng tiếp thu và sử dụng thành thạo các thiết bị đó. Đồng thời phải có những cán bộ quản lý năng động sáng tạo, bộ máy quản lý gọn nhẹ có thể điều hành tốt mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty . 2.2.3. Đặc điểm về nhà xưởng, máy móc thiết bị Máy móc thiết bị là một bộ phận quan trọng trong tư liệu sản xuất, phản ánh năng lực hiện có cũng như trình độ công nghệ của doanh nghiệp. Công ty Cơ khí Hà Nội là đơn vị sản xuất được trang bị thiết bị hệ thống nhà xưởng máy móc thiết bị có khả năng sản xuất vạn năng, đứng đầu ngành cơ khí trong cả nước. Máy móc thiết bị của Công ty mang đặc thù riêng của ngành, với các loại chủ yếu là máy tiện, máy phay, máy bào… Tuy nhiên có một thực tế là hầu như toàn bộ nhà xưởng đều đã được xây dựng từ lâu đến nay đã bị xuống cấp, máy móc thiết bị đều đã cũ kỹ, công nghệ từ thời Liên Xô, Tiệp Khắc. Tình hình thực tế về máy móc thiết bị của Công ty được thể hiện trong bảng sau: S TT Tên máy móc thiết bị Số lượng (chiếc) Gía trị (USD) Mức độ hao mòn (%) Chi chí bảo dưỡng (USD) Công suất (KW) Năm chế tạo 1 Máy điện 197 7000 65 70 4-60 1956 2 Máy phay 82 4500 60 450 4-16 1956 3 Máy bào 24 4000 55 400 2-40 1956 4 Máy mài 137 4100 60 410 2-10 1956 5 Máy khoan 64 2000 60 200 2-10 1956 6 Máy rũa 15 5500 70 550 2-16 1960 7 Máy cưa 16 1500 60 150 2-10 1956 8 Máy búa 5 4500 6 450 2-8 1956 9 Máy chốt ép 8 5000 60 500 2-8 1956 10 Máy cắt tiện 11 4000 40 400 2-8 1960 11 Máy lắc tròn 3 15000 70 1500 10-4 1956 12 Máy hàn điện 26 800 55 80 5-10 1960 13 Máy hàn hơi 9 400 60 40 5-10 1956 14 Máy nén khí 14 6000 55 140 10-7 1963 15 Cần trục 65 8000 55 800 10-75 1956 16 Lò luyện thép 4 11000 55 1100 70-100 1956 17 Lò luyện gang 2 5000 65 300 30-100 1956 Qua bảng trên ta thấy phần lớn các loại máy móc của Công ty được sản xuất từ những năm 1956- 1960 và được đưa vào nhà máy sản xuất từ cuối những năm 1960, do đó trong thời gian đầu đi vào hoạt động, các loại máy móc thiết bị của Công ty được coi là hiện đại nhất ở Việt Nam vào thời điểm đó. Tuy nhiên, qua nhiều năm hoạt động, đến nay máy móc của Công ty đã trở nên lạc hậu, mức độ hao mòn lớn ( đểu trên 50%), chi phí bảo dưỡng hàng năm rất tốn kém do đó không phù hợp với thực tế sản xuất vì sản phẩm sản xuất ra với giá thành cao, khó có thể cạnh tranh được trên thị trường. Nhưng do nguồn vốn eo hẹp nên Công ty chưa có điều kiện để thay thế, Công ty đã đưa ra giải pháp tạm thời, trước mắt chỉ tập trung sửa chữa định kỳ và nâng cấp một số giàn thiết bị quan trọng của các phân xưởng. Thực tế như sau: Số TT Tên máy Số lượng Nâng cấp hoá Chưa nâng cấp hoá 1 Máy tiện 52 8 2 Máy doa 2 4 3 Máy hàn điện 8 2 4 Máy mài 16 4 Trong vài năm gần đây, Công ty đã lập dự án đầu tư mua sắm mới một số trang thiết bị quan trọng trong khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm đúc, trang bị máy tính cho các phòng ban nghiệp vụ, đầu tư nâng cao độ chính xác của các thiết bị hiện có bằng hệ điều khiên chương trình số, bảo hành, bảo dưỡng để ổn định các thiết bị chính. Năm 2001 là giai đoạn thực hiện dự án mở rộng sản xuất thông qua cải tạo và hiện đại hoá xưởng đúc có công suất 12000 tấn/ năm. Nghiệm thu hệ thống lò nấu luyện tại phân xưởng gang và đã đưa vào chạy thử từ tháng 7 năm 2001. Tiếp nhận hầu hết thiết bị của hai dây chuyền Furan phân xưởng gang và thép, chuẩn bị các điều kiện để triển khai, lắp đặt vào cuối tháng 1 năm 2002, hoàn thành cơ bản việc xây dựng xưởng gang. Năm 2002: Bươc vào năm 2002 Đảng uỷ ban giám đốc Công ty đã xác định phải tổ chức tốt việc thực hiện các dự án đầu tư phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty. Đây cũng là năm Công ty có nhiều thay đổi về các dự án. Năm 2003 và 2004: Thực hiện về cơ bản các hạng mục đầu tư phục vụ chế tạo thiết bị toàn bộ. Mặc dù tình trạng chung về ._.ề cho công nhân viên kỹ thuật , giảm thiểu hơn đối với lao động phổ thông. - Về tuổi đời: Yêu cầu về tuổiđời của cán bộ nhân viên phân xưởng là phải trẻ, có sức khoẻ tốt để đảm bảo được sản xuất, đáp ứng được tính chất công việc cơ khí chế tạo máy. Trong bộ phận phân xưởng của Công ty Cơ khí Hà Nội, số cán bộ, công nhân có tuổi đời trẻ chiếm đa số: Có 109 người dưới 24 tuổi, chiếm 17.6% tổng số cán bộ nhân viên phân xưởng; 302 người tuổi từ 25-40 tuổi, chiếm 48.6%; 190 người từ 45-54 tuổi, chiếm 30.6%; chỉ có 20 người trên 55 tuổi chiếm 3.2% trong tổng số cán bộ nhân viên phân xưởng. Một điểm hợp lý nổi bật là những người có tuổi đời trên 55 tuổi phần đa đều là những người giữ trọng trách lớn trong mỗi phân xưởng. Đây là một lợi thế lớn đối với ngành sản xuất cơ khí nói chung, bởi họ là những người có trình độ, tay nghề cao, là những người giàu kinh nghiệm do có thâm niên công tác lâu dài. Còn lại số công nhân đều là những người trẻ và đã được đào tạo, họ chính là lực lượng chính góp vào sự thành công trong sản xuất kinh doanh của Công ty. + Mối quan hệ dọc: Tất cả các phân xưởng sản xuất đều chịu sự quản lý, phân công nhiệm vụ trực tiếp của Phó tổng giám đốc phụ trách sản xuất. Do vậy mọi công việc trong phân xưởng phải được báo cáo trực tiếp với Phó tổng giám đốc sản xuất. + Mối quan hệ ngang: được thể hiện qua sơ đồ sau: TT KT- ĐHSX Các phân xưởng sản xuất Xí nghiệp vật tư Phòng kinh doanh Nhập kho BTP Thông báo SX Nhận vật tư Nhập kho TP 2.3.3.Mối quan hệ giữa các đơn vị trong Công ty Cơ khí Hà Nội Qua sơ đồ tổ chức hành chính của Công ty ta thấy tổ chức quản lý tại Công ty được thiết lập theo kiểu trực tuyến - chức năng. Với kiểu cơ cấu này có mối quan hệ theo chiều dọc và chiều ngang. Quan hệ theo chiều dọc: Hệ thống điều hành sản xuất kinh doanh trong Công ty gọi là hệ thống quản lý theo tuyến, mối quan hệ ở đây thể hiện từ trên xuống dưới gọi là quan hệ theo chiều dọc. Quản lý điều hành dọc từ cấp trên xuống các phòng ban và xuống các phân xưởng. Cán bộ quản lý theo ngành dọc có trách nhiệm phụ trách sản xuất kinh doanh thuộc bộ phận mình được giao. Quan hệ này thể hiện rõ: Đứng đầu Công ty là Tổng giám đốc chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Giúp việc cho Tổng giám đốc là 3 phó Tổng giám đốc, họ phải chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về các công việc được giao và uỷ quyền. Đứng đầu các phòng ban là các trưởng phòng, ban chuyên môn nghiệp vụ. Họ chịu trách nhiệm chỉ huy và điều hành mọi hoạt động của đơn vị mình. Mặt khác, Công ty đã đề ra một số quy chế quản lý như: quy chế phân cấp tài chính, quy chế về quản lý hợp đồng và một số quy chế khác về tuyển dụng lao động. Mục đích là nhằm giám sát toàn bộ nội dung mà Tổng giám đốc Công ty đưa xuống các phòng ban chức năng, xem xét trước khi ra quyết định. Việc bố trí các cấp theo chiều dọc như trên giúp cho Tổng giám đốc Công ty nắm bắt được toàn bộ hoạt động của Công ty . Tuy nhiên kiểu bố trí này cũng bộc lộ những nhược điểm như: thời gian xử lý các thông tin còn chậm vì phải thông qua các phòng ban chức năng và cuối cùng mới đến công nhân. Giữa các phòng ban trong Công ty nếu phối hợp không tốt và nhịp nhàng sẽ dẫn tới chồng chéo, thậm chí có thể trái ngược nhau hoặc hiểu sai vấn đề trong việc ban hành các chỉ thị hướng dẫn. - Quan hệ theo chiều ngang: Toàn bộ hệ thống quản lý được chia ra thành nhiều chức năng và phân công lao động đảm bảo đúng người, đúng việc. Việc phân bố các chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo cùng các điều kiện lao động quản lý. Phân nhóm lao động quản lý có cùng chức năng vào cùng một bộ phận. Người chịu trách nhiệm điều hành chung ở các phòng chức năng là các trưởng phòng. Giúp việc cho trưởng phòng, phó phòng chịu sự lãnh đạo của trưởng phòng. Số lượng nhân viên mỗi phòng là khác nhau, từng lao động phải được quản lý và bố trí làm những công việc nhất định. Chính vì vậy, sự phối hợp và hợp tác lao động là rất cần thiết để đảm bảo Công ty là một khối thống nhất. Đồng thời, tạo điều kiện để các phòng ban bộ phận, phân xưởng có nhiệm vụ ngang nhau có thể hỗ trợ, giúp đỡ lẫn nhau trong lĩnh vực chuyên môn của mình. Từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất . Về sự hợp tác giữa các phân xưởng trong Công ty : các phân xưởng có mối liên hệ mật thiết với nhau. Các sản phẩm của phân xưởng này là nguyên liệu, bán thành phẩm cho các phân xưởng khác. Tuy nhiên, nếu không có sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ giữa các phân xưởng dễ dẫn đến tình trạng gián đoạn sản xuất do các nguyên nhân chủ quan như : thiếu nguyên vật liệu, thiếu bán thành phẩm. Để có thể khắc phục tình trạng này, đối với những công việc có sử dụng kết quả của nhau,Công ty phải có quy định rõ ràng về thời gian chuyển giao hoặc thông báo số liệu, mức độ kết quả có liên quan. 2.3.4.Đánh giá chung về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội. 2.3.4.1. Ưu điểm Từ khi chuyển đổi cơ chế quản lý , được tiếp cận với nhiều phương pháp quản trị tiến bộ, cán bộ công nhân viên trong Công ty đã gặp một số khó khăn bước đầu. Nhưng với sự nỗ lực của ban lãnh đạo trong công tác học hỏi, tiếp thu, vận dụng một cách linh hoạt và sáng tạo cơ chế quản lý mới vào điều kiện cụ thể của Công ty, Công ty Cơ khí Hà Nội đã từng bước tháo gỡ những khó khăn và luôn hoàn thành nhiệm vụ, kế hoạch sản xuất kinh doanh. Nhờ đó, đời sống của cán bộ nhân viên ổn định và ngày một cải thiện hơn. Đồng thời, góp phần vào thành quả chung trong công cuộc đổi mới của đất nước. Kết quả ấy phần nào khẳng định hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Công ty . Ban lãnh đạo Công ty bao gồm những người có năng lực chuyên môn. Thành tích và sự phát triển không ngừng của Công ty là kết quả tổng hợp công sức bền bỉ của các thế hệ cán bộ nhân viên dưới sự lãnh đạo của lãnh đạo Công ty. Nổi bật nhất là vai trò lãnh đạo và sự cống hiến của ban Giám đốc, đây là những người tiên phong trong việc đề xuất và quyết tâm thực hiện phương án đổi mới Công ty bằng việc ban hành và sửa đổi bổ sung bổ sung kịp thời nội quy lao động và các quy chế phù hợp giúp cho công tác quản lý trở nên chặt chẽ đồng bộ, và hiệu quả. Bộ máy quản lý Công ty đã đảm bảo thực hiện chế độ một thủ trưởng, các thành viên đều được phân công nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể; các mặt quản lý được phân cấp rõ ràng. Đóng góp rất nhiều cho Công ty phải nói đến người đứng đầu Công ty,Tổng giám đốc Trần Sỹ Trung., vơi phong cách làm việc dân chủ, quyết đoán và năng động đã góp phần cùng toàn thể cán bộ nhân viên đưa Công ty không ngừng lớn mạnh. Các phòng ban, bộ phận chức năng đều được quy định rõ ràng về nhiệm vụ và quyền hạn để tham mưu giúp cho Tổng giám đốc quản lý về các mặt chuyên môn nghiệp vụ và đều triển khai thực hiện tốt. Đối với các phân xưởng, tổ sản xuất, cán bộ công nhân viên trong từng phân xưởng được quy định rõ nhiệm vụ sản xuất và phục vụ sản xuất cụ thể, sát với thực tế. Hàng tuần đều được Công ty giao nhiệm vụ cụ thể theo lệnh sản xuất và được kiểm tra, giám sát, đôn đốc thực hiện có hiệu quả. Thực hiện nghị quyết TW 2 khoá III về công tác cán bộ, Công ty đã có chương trình, kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ kế cận; sử dụng và từng bước bổ nhiệm những cán bộ trẻ có năng lực, sức khoẻ, thay thế các cán bộ đã lớn tuổi, năng lực hạn chế và đến tuổi về hưu. Cụ thể là: Năm 2002 bổ nhiệm 20 người, năm 2004 bổ nhiệm 23 người vào các chức vụ quản lý từ Phó ngành đến phó giám đốc Công ty. Hầu hết trong số đó là những cán bộ trẻ, có năng lực, năng động và thích nghi nhanh với cơ chế mới. Đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty phần lớn Đảng viên, đây là hạt nhân của mọi phong trong Công ty và là niềm tin của Đảng và Nhà nước. Các tổ chức đoàn thể như Công đoàn, Đoàn thanh niên, hội phụ nữ…phát trỉên mạnh, hoạt động đa dạng với nhiều nội dung tích cực như: tham gia phát động phong trào thi đua, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật,thực hiện tiết kiệm. Hiện nay, cơ sở hạ tầng của Công ty tương đối hoàn chỉnh, tạo thuận lợi cho quá trình sản xuất cũng như hoạt động quản lý. Trong các phòng ban luôn có bầu không khí dân chủ, thân mật, sẵn sàng quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau để hoàn thành công việc được giao. 2.3.4.2. Những nhược điểm cần khắc phục - Thứ nhất: Mô hình tổ chức bộ máy của Công ty khá cồng kềnh, với 14 phòng ban và 3 bộ phận chức năng là quá lớn so với quân số 890 cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Bộ phận lao động gián tiếp trong các phòng ban, bộ phận, phân xưởng là 237 người, chiếm tỷ lệ 26.6% trong tổng số lao động toàn Công ty. Đây là một bất hợp lý so với yêu cầu tinh giảm bộ máy quản lý trong cơ chế thị trrường hiện nay, đối với ngành Cơ khí có thể cao nhất là 18%. Do vậy, đòi hỏi phải có sự phân công và định biên lại lao động gián tiếp trong các phòng. - Thứ hai là: Công ty chưa thực hiện được 100% lao động quản lý có trình độ Đại học trở lên, một số vị trí quản lý thuộc các lĩnh vực kinh tế, pháp lý, ngoại ngữ còn thiếu cán bộ. Các cán bộ quản lý đa phần có trình độ chuyên ngành cơ khí, luyện kim: gồm 120 người, chiếm 50.5% trong tổng số cán bộ nhân viên quản lý. Điều này là cần thiết nhưng chưa đủ vì công tác quản lý hiện nay không chỉ đòi hỏi về kiên thức chuyên ngành mà cần có thêm kiến thức về kinh tế, chính trị, pháp luật, ngoại ngữ và tin học. - Thứ ba là: Tuổi đời của đội ngũ lao động nói chung và lao động quản lý nói riêng còn cao, không thực sự phù hợp với tính chất ngành cơ khí. Đội ngũ lao động trẻ có trình độ, năng lực kế cận còn hạn chế. Đây là điều mà Ban lãnh đạo Công ty cần xem xét và có biện pháp kịp thời, hợp lý. - Thứ tư là: Mối quan hệ giữa các phòng ban, phân xưởng trong Công ty chưa thực sự chặt chẽ, đồng bộ, làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.3.4.3. Một số nguyên nhân dẫn đến các tồn tại Do duy trì quá lâu cơ chế quan liêu bao cấp, các doanh nghiệp Nhà nước nói chung và Công ty Cơ khí Hà Nội nói riêng đã chịu ảnh hưởng nhiều của cơ chế xin- cho nên vẫn còn có tư tưởng dựa vào cấp trên, vào Nhà nước. Làm cho cán bộ nhân viên phần nào có tính dựa dẫm, bị động, đôi khi không chú trọng đến tính hiệu quả trong sản xuất mà chỉ chú trọng đến các định mức tiết kiệm. Từ đó, gây khó khăn cho việc đổi mới, chuyển hướng theo cơ chế thị trường. Hơn nữa, trình độ quản lý, cơ sở hạ tầng còn nhiều hạn chế nên cũng làm ảnh hưởng không tốt cho các hoạt động trong Công ty. Việc đầu tư cung cấp vốn của Nhà nước và khả năng tự huy động vốn của Công ty còn hạn chế. Tuổi đời bình quân của cán bộ công nhân viên cao nên việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ gặp nhiều khó khăn. Mặt khác, do những khó khăn chung của ngành Cơ khí nước ta hiện nay đã tác động tiêu cực đến việc thu hút lao động trẻ có năng lực và trình độ. Việc tinh giảm lao động gián tiếp, lao động quản lý gặp nhiều trở ngại do khó khăn trong việc giải quyết số lao động dôi dư, vì phần lớn trong số họ đều là những cá nhân đã gắn bó lâu năm với Công ty, do vậy công tác này đòi hỏi phải có thời gian. Tóm lại, qua việc khảo sát tìm hiểu một số phòng ban bộ phận, phân xưởng chính trong cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty Cơ khí Hà Nội đã cho thấy: Song song với những thành tựu đạt được, vẫn còn có tồn tại cản trở đến hiệu quả của bộ máy quản lý. Những tồn tại này cần được khắc phục kịp thời. Nguyên nhân dẫn đến những tồn tại đó có nhiều, cả khách quan lẫn chủ quan, vấn đề đặt ra là cần tìm ra các biện pháp tháo gỡ để góp phần hoàn thiện bộ máy quản trị của Công ty. Chương 3 một số giải pháp góp phần xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty Cơ khí Hà Nội Sau thời gian nghiên cứu thực tế tại Công ty Cơ khí Hà Nội em xin đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty trong thời gian tới. 3.1. Hoàn thiện cơ chế quản lý Công ty Cơ khí Hà Nội là doanh nghiệp lớn, thành lập từ năm1958, chịu nhiều ảnh hưởng của cơ chế tập trung quan liêu bao cấp. Những năm qua Công ty đã có nhiều đổi mới nhưng vẫn còn một số điểm cần khắc phục. Với cơ chế quản lý như hiện nay làm cho hoạt động của các phòng ban còn nhiều chỗ chưa hợp lý, chưa phát huy được hết khả năng và sự sáng tạo, năng động, ý thức trách nhiệm ở mỗi phòng ban. Để cơ chế quản lý hoàn thiện hơn, Công ty nên xác định rõ mục tiêu hoạt động cho các phòng ban như: phê duyệt kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch lao động, tiền lương, kế hoạch đầu tư…và giao cho các phòng ban chức năng chịu trách nhiệm thực hiện mục tiêu đó. Về phía Công ty, có trách nhiệm kiểm tra, giám sát, cung cấp phương tiện thực hiện và xây dựng hành lang pháp lý để các phòng ban hoàn thành tốt mục tiêu được giao. Vơi sự thay đổi này, hy vọng mọi công việc hành chính sẽ giảm tới mức tối thiểu, mọi năng lực của Công ty sẽ được tận dụng triệt để. Đối với Công ty Cơ khí Hà Nội, để thực hiện cơ chế kế hoạch hoá theo phương thức hạch toán kinh doanh, tạo quyền chủ động cho các cơ sở thì công tác kế hoạch hoá cần được đổi mới triệt để theo hướng chuyển sang kế hoạch hoá gián tiếp như: thông qua các định hướng, đơn đặt hàng và chính sách kinh tế. 3.2. Sắp xếp lại một số bộ phận phù hợp hơn với nhiệm vụ và đặc điểm sản xuất kinh doanh Trong cơ chế thị trường, đòi hỏi cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý phải luôn được hoàn thiện theo hướng ngày càng thích hợp với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên việc sắp xếp lại các bộ phận chức năng phải đảm bảo được yêu cầu đơn giản và gọn nhẹ. Việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn giữa các bộ phận phải rõ ràng tránh trùng lặp, chồng chéo hoặc bỏ sót chức năng, đồng thời đảm bảo tốt nguyên tắc tập trung dân chủ, tận dụng được các chuyên gia. Từ thực tế nghiên cứu cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty như đã trình bày ở phần 2, em nhận thấy bộ máy quản lý hiện nay của Công ty khá cồng kềnh, nhiều đầu mối quản lý.Vì vậy Công ty nên giảm bớt các đầu mối quản lý làm cho bộ máy lãnh đạo đơn giản, gọn nhẹ nhưng vẫn đảm bảo không bỏ sót chức năng. Có thể theo cách sau: - Sát nhập phòng bảo vệ và phòng quản trị đời sống làm một. Sở dĩ như vậy là vì: xét về mục đích hoạt động, 2 phòng này có khác nhau nhưng xét về chức năng thì 2 phòng tương đối giống nhau. - Sát nhập Kho vật tư vào Xí nghiệp vật tư, vì chức năng của 2 phòng là giống nhau. Với việc thay đổi như trên là điều kiện tiên quyết giúp cho việc tinh giảm bộ máy được nhanh chóng, giảm bớt số lượng phòng ban, lao động quản lý nói riêng và lao động gián tiếp nói chung. Từ đó góp phần giảm chi phí sản xuất cho Công ty. Tuy nhiên sẽ làm cho khối lượng công việc của các cấp quản lý trực tiếp của các phòng mới sát nhập sẽ nặng nề hơn. Song với truyền thống đoàn kết, nhất trí, với tinh thần tương thân tương ái giúp đỡ lẫn nhau của tập thể cán bộ công nhân viên, chắc chắn Công ty sẽ vượt qua được khó khăn trước mắt này. 3.3. Bố trí lại số lượng lao động quản lý trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận Thực tế nước ta hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp Nhà nước đều có tỷ trọng lao động gián tiếp quá lớn. Điều này là một trong những nguyên nhân chính làm tăng chi phí sản xuất, tăng giá thành sản phẩm, làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Qua khảo sát và phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cơ khí Hà Nội cho thấy, số lượng lao động gián tiếp là 237/890 người, chiếm 26.6% trong tổng số cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Đây là một tỷ lệ quá lớn so với yêu cầu tinh giảm bộ máy. Vì thế, để hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, Công ty cần phải bố trí sắp xếp lao động theo hướng sau: - Đối với Ban giám đốc: việc bố trí 4 người gồm 1 Tổng giám đốc và 3 Phó tổng giám đốc như hiện nay là tương đối hợp lý với chức năng, nhiệm vụ. Tuy nhiên vấn đề đặt ra là Ban giám đốc phải không ngừng nâng cao hơn nữa trình độ quản lý kinh tế, ngoại ngữ, vi tính…để việc quản lý hiệu quả hơn. - Đối với các phòng ban chức năng, cần có sự thay đổi ở các phòng sau: 3.3.1. Văn phòng Công ty Với số lượng công việc hàng ngày không quá lớn mà bố trí 13 người như hiện nay là chưa hợp lý.Điều này gây nên tình trạng lãng phí nhân lực. Do vậy nên có sự bố trí lại lao động, có thể theo hướng sau: Công ty nên chuyển 4 lái xe sang phòng an ninh đời sống( do sát nhập phòng bảo vệ và phòng đời sống). Như vậy, số lao động trong phòng đã giảm được 4 người. Mặt khác, phòng phải nâng cao hơn nữa trình độ trong phòng. 3.3.2. Phòng tổ chức nhân sự Với số lượng và sự phân công nhiệm vụ như hiện nay nhìn chung là hợp lý. Tuy nhiên theo dự kiến phòng có thêm nhiệm vụ quản lý về định mức lao động, vì đây là công việc phù hợp với chuyên môn nhiệm vụ của phòng. Do vậy, phòng tổ chức cần bổ sung thêm 1 cán bộ phụ trách định mức lao động. Tuy nhiên để làm tốt công việc này, đòi hỏi cán bộ phải có cả trình độ và kinh nghiệm vì phải thường xuyên quan hệ với phòng kỹ thuật để có thể xây dựng định mức lao động chính xác và phù hợp. Việc nhận thêm 1 người, phòng có thể tận dụng ngay trong Công ty mà không cần tuyển thêm, có thể sắp xếp cán bộ phòng kỹ thuật có kinh nghiệm về định mức. Hiện nay trong Công ty, tại một số phân xưởng chính cũng có nhân viên kế hoạch phụ trách về định mức lao động, nên có thể chọn một người trong số này. Đồng thời phải khuyến khích và tạo điều kiện cho cán bộ này đi bồi dưỡng nâng cao kiến thức. 3.3.3. Phòng kế toán tài chính thống kê Với biên chế 13 người của phòng hiện nay là khá lớn so với chứcnăng và nhiệm vụ của phòng khi mà số lượng hợp đồng không lớn, các nghiệp cụ phát sinh không nhiều mà chỉ tập trung vào một số lĩnh vực chủ yếu như: vật tư, tiền mặt, lương, giá thành sản phẩm, thanh toán. Do đó, phòng cần thực hiện việc giảm biên chế số lượng cán bộ trong phòng, tuy nhiên vẫn phải đảm bảo hoàn thành công việc được giao. Do tài sản cố định của Công ty ít biến động lớn, nghiệp vụ không thường xuyên xảy ra nên không nhất thiết phải có 1 nhân viên chuyên trách, có thể giao cho kế toán viết phiếu hoá đơn kiêm nhiệm. Công việc viết phiếu hoá đơn có thể giao cho nhân viên kế toán tiền mặt, thủ quỹ. Nhân viên kế toán tiền lương có thể đảm nhiệm công việc của kế toán thanh toán. Chỉ cần 3 nhân viên kế toán tính giá thành sản phẩm : 1 của các xưởng cơ khí; 1 tính giá thành xưởng Cán thép;1 của các xưởng còn lại là xưởng Đúc, Bánh răng. Sau khi sắp xếp, cơ cấu của phòng KT TK- TC sẽ như sau: Stt Chức danh Số người Trưởng phòng 1 2 Phó phòng 1 3 Kế toán tổng hợp 1 4 Kế toán tiền lương, thanh toán 1 5 Kế toán tiền mặt, thủ quỹ 1 6 Kế toán tài sản cố định, viết phiếu hoá đơn 1 7 Kế toán tính giá thành các xưởng cơ khí 1 8 Kế toán tính giá thành xưởng Cán thép 1 9 Kế toán tính giá thành xưởng Đúc, Bánh răng 1 Tổng số 9 Như vậy, sau khi bố trí lại, số nhân viên trong phòng đã giảm đi 4 người. Đồng thời, đảm bảo 100% cán bộ nhân viên trong phòng đều có trình độ từ đại học trở lên. 3.4. Nâng cao trình độ của cán bộ nhân viên thông qua công tác đào tạo, tuyển dụng, tuyển chọn nhân viên. Trước sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong và ngoài nước, để có thể tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường thì các doanh nghiệp không chỉ cần trang bị cơ sở vật chất hiện đại mà còn phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên đủ về số lượng, mạnh về chất lượng. Nắm bắt được tầm quan trọng đó, Công ty Cơ khí Hà Nội, trong những năm qua đã không ngừng đẩy mạnh công tác nâng cao trình độ đội ngũ lao động. Song do kinh phí có hạn nên mới chỉ có một số cán bộ lãnh đạo chủ chốt được cử đi học tập nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. Vì vậy Công ty cần có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ cho các cán bộ nhân viên quản lý để nâng cao hiệu quả quản lý, đồng thời, giảm thiểu được số lao động gián tiếp. Qua thời gian thực tập tại Công ty, theo em việc đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ nên thực hiện theo các bước sau: - Rà soát lại số lượng lao động quản lý, tiến hành đánh giá trình độ, năng lực của từng người để từ đó tiến hành phân loại cán bộ theo các tiêu chuẩn mà Công ty đã đề ra. - Trong quá trình cử các cán bộ đi học, các phòng ban vẫn phải đảm bảo hiệu quả quản lý. Vì vậy, yêu cầu đặt ra là phải có kế hoạch phù hợp, đồng thời phải xác định thời điểm thích hợp nhất để cho đi đào tạo. - Lập kế hoạch lâu dài về đào tạo cán bộ nhân viên đưa vấn đề này vào mục tiêu chiến lược, chương trình thưc hiện của Công ty, đa dạng hoá phương thức đào tạo. 3.5. Xây dựng tiêu chuẩn cho cán bộ Đối với bất kỳ một tổ chức, một công ty hay doanh nghiệp nào, cán bộ quản lý cũng đóng một vai trò quan trọng trong sự sống còn của doanh nghiệp. Vì vậy đòi hỏi cán bộ quản lý không những có chuyên môn năng lực mà còn phải có tư cách đao đức tốt. Xuất phát từ tầm quan trọng của cán bộ quản lý đối với doanh nghiệp nên việc xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho các cấp lãnh đạo của Công ty phải dựa trên tiêu chuẩn nghiệp vụ của Nhà nước, đồng thời kết hợp với chủ trương, phương hướng phát triển ngành trên cơ sở đánh giá thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty. Từ cơ sở đó, Công ty có tiêu chuẩn để xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng thông qua khâu đào tạo hay tuyển dụng nhân viên . Đánh giá tổng quát, ban lãnh đạo cần có những phẩm chất sau: - Thứ nhất, phải có phẩm chất chính trị, đó là phải trung thành với Đảng, với Nhà nước, thực hiện theo đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước. Có khả năng và ý chí làm giàu trong khuôn khổ pháp luật và thông lệ của thị trường. Tôn trọng pháp luật và nhất thiết phải qua một trường lãnh đạo từ thấp đến cao. - Thứ hai: Phải có năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý. Đó là phải có cách tổ chức và điều hành bộ máy, phải biết lãnh đạo có trọng tâm, nhạy cảm với cái mới, có óc sáng tạo, có khả năng quan sát, biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp, biết thưởng phạt nghiêm minh, biết phân công đúng người, đúng việc. - Thứ ba: Về tư cách đạo đức, phải là những người có uy tín, sống công bằng, có thiện chí với mọi người, phải trung thực và không có biểu hiện tham nhũng. - Thứ tư: Phải có năng lực chuyên môn nghiệp vụ, đó là phải có trình độ học vấn nhất định về chuyên môn, chuyên ngành, có nghiệp vụ quản lý, có trình độ giao tiếp xã hội. Dựa vào các tiêu chuẩn kể trên, chúng ta có thể xây dựng tiêu chuẩn nghiệp vụ cho các cấp trong Công ty như sau: - Đối với Ban giám đốc : + Trình độ học vấn: Phải là người tốt nghiệp đại học, trên đại học một chuyên ngành cơ bản, đặc biệt ở đây là ngành cơ khí và phải có bằng cấp về ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị. Ngoài ra cần phải có trình độ giao tiếp xã hội. + Trình độ năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: Phải là người am hiểu sâu rộng về lĩnh vực mình quản lý và trình độ nghiệp vụ, có năng lực làm việc, lãnh đạo, chỉ huy và có vai trò tổ chức tốt, có khả năng tập hợp, đoàn kết quần chúng, biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp, biết thưởng phạt nghiêm minh, biết dùng người, giao việc đúng người đúng việc đúng chuyên môn. + Phẩm chất chính trị: Phải là người có phẩm chất chính trị tốt, trung thành với đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước, hết lòng tận tuỵ đưa Công ty ngày thêm phát triển, ngoài ra cần phải có trình độ lý luận chính trị cao. + Về tư chất đạo đức: Ban giám đốc là những người có uy tín nhất trong Công ty, vì thế yêu cầu phải là tấm gương cho các cán bộ công nhân viên chức, sống công bằng có thiện chí với mọi người và phải trung thực đặc biệt không có biểu hiện tham nhũng. + Về thâm niên công tác: Phải có ít nhất mười năm trong ngành cơ khí, chế tạo máy, có sức khoẻ và tuổi đời không quá 60. - Đối với các bộ phận, phòng ban chức năng: + Về trình độ học vấn: Phải là người có trình độ đã tốt nghiệp từ cao đẳng trở lên, nên biết ngoại ngữ, tin học. + Về trình độ quản lý : Có năng lực tổ chức quản lý, điều hành công việc, có khả năng đoàn kết tập hợp quần chúng, dám quyết đoán và chịu trách nhiệm trước quyết định của mình. + Phẩm chất chính trị : trung thành với đường lối chủ trương của Đảng và Nhà nước, nắm rõ phương hướng phát triển của Công ty , có trình độ lý luận từ trung cấp trở lên. + Tư cách đạo đức: là những người có uy tín, yêu nghề, có ý thức thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Thực hiện tốt công tác này, đảm bảo các cán bộ nhân viên quản lý có đủ tiêu chuẩn nghiệp vụ, Công ty Cơ khí Hà Nội đã phần nào thực hiện tốt việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty . 3.6. Cải thiện điều kiện làm việc của lao động quản lý Đặc thù của lao động quản lý là hao tổn chất xám, do vậy dễ tạo ra căng thẳng về tâm lý. Vì vậy, việc cải thiện điều kiện làm việc là việc làm rất cần thiết cho năng suất lao động được cao hơn. - Thực tế tại Công ty Cơ khí Hà Nội cho thấy, tình hình bố trí mặt bằng của Công ty còn chưa tốt, phòng KCS, trung tâm kỹ thuật điều hành sản xuất còn gồm các phân xưởng sản xuất, do đó cần áp dụng các biện pháp chống ồn, mở rộng diện tích các phòng ban đồng thời bổ sung nâng cấp các phòng ban. - Trong những năm qua, Công ty đã trang bị máy vi tính cho các phòng ban chức năng, phát triển ứng dụng phần mềm máy vi tính vào công việc, song lượng vẫn còn ít, chưa đáp ứng được tối đa yêu cầu công việc. Vì vậy Công ty phải cung cấp đầy đủ các dụng cụ văn phòng cần thiết cho các phòng ban, tạo điều kiện làm việc được thoải mái, khoa học. Bên cạnh việc cải thiện điều kiện làm việc, Công ty cần tạo ra một bầu không khí vui vẻ, đoàn kết và dân chủ hơn để lao động quản lý làm việc có hiệu quả hơn nữa. Có thể áp dụng các biện pháp sau: - Có những biện pháp bố trí sử dụng cán bộ hợp lý, đánh giá đúng mức kết quả lao động của họ để khen thưởng kịp thời. - Có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên theo yêu cầu của các phòng ban chức năng và đơn vị sản xuất cũng như nguyện vọng của các cá nhân. - Cải thiện điều kiện lao động, nâng cao phúc lợi vật chất cho cán bộ công nhân viên. Quan tâm hơn nữa đến các chính sách nghỉ ngơi, giải trí cho cán bộ công nhân viên sau khi đã làm việc căng thẳng, từ đó tạo lòng tin cho họ vào doanh nghiệp. - Sử dụng các biện pháp giáo dục thuyết phục để nâng cao tinh thần làm việc, làm chủ tập thể, tạo ra tình đoàn kết, gắn bó giúp đỡ lẫn nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống. 3.7. Biện pháp kinh tế Biện pháp kinh tế mà Công ty áp dụng hiện nay chủ yếu là mở rộng quản lý kinh doanh đa dạng hoá các loại hình kinh doanh nhằm tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty, kích thích họ làm việc tích cực hơn. Bên cạnh đó, Công ty nên áp dụng đòn bẩy kinh tế làm cho các phòng ban cũng như đơn vị sản xuất quan tâm và có trách nhiệm vật chất về kết quả những quyết định đề ra, hướng cho các phân xưởng và người lao động vào việc giải quyết các nhiệm vụ, kế hoạch được giao. Một số biện pháp cụ thể mà Công ty có thể áp dụng là: - Khuyến khích bằng vật chất đối với các đơn vị, cá nhân hoàn thành vượt chỉ tiêu kế hoạch - Thưởng bằng vật chất đối với các đơn vị cá nhân có đóng góp thiết thực vào việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty . - Động viên khuyến khích bằng vật chất đối với các đơn vị, cá nhân tích cực tìm kiếm nguồn hàng, thị trường tiêu thụ có sáng kiến về biện pháp quản lý kinh tế hiệu quả. 3.8. Các biện pháp khác. Ngoài những biện pháp trên, Công ty nên thực hiện thường xuyên các biện pháp sau: - Kiểm tra lại toàn bộ những vị trí lao động trong bộ máy quản lý cua Công ty, pháp hiện những vị trí trùng lặp, không đúng chức năng để sắp xếp cho phù hợp hơn. - Tổ chức chặt chẽ lề lối làm việc trong bộ máy quản trị Công ty, tăng cường kỷ luật lao động, duy trì nội quy làm việc nghiêm túc có kỷ luật. - Tham khảo ý kiến của cán bộ công nhân viên chức trong Công ty đối với việc hoàn thiện cơ cấu tố chức bộ máy quản lý . - Giáo dục ý thức trách nhiệm, tinh thần tự giác của cán bộ công nhân viên chức trong việc thực hiện đầy đủ trách nhiệm, nhiệm vụ của mình. Tất cả các biện pháp nêu trên cần phải được thực hiện một cách đồng bộ, dần dần từng bước. Có như vậy mới hoàn thiện được cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty nhằm mục tiêu xây dựng bộ máy quản lý có hiệu quả nhất trong cơ chế thị trường hiện nay. Lời kết Từ lâu, con người đã biết vận dụng vấn đề quản lý vào các công việc, và người ta đã chứng minh được hiệu quả từ việc áp dụng các biện pháp quản lý đối với các công việc hay nói cách khác, đó là cách làm việc có tổ chức. Chính vì lý do đó mà người ta đã coi việc có một cơ cấu tổ chức hoàn thiện với những cán bộ quản lý năng động, có trình độ sẽ là tài sản quý giá nhất và quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức nào. Đối với Công ty Cơ khí Hà Nội, trong thời gian qua đã có rất nhiều cố gắng trong việc đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy, đổi mới hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó đã giúp Công ty đạt được những thành tựu to lớn, từng bước khẳng định vị trí của mình trên thị trường trong và ngoài nước, góp phần ổn định việc làm, nâng cao thu nhập cho người lao động. Tuy nhiên, trên thực tế, về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý vẫn còn một số hạn chế cần được khắc phục trong thời gian tới. Trong thời gian thực tập tại Công ty, dưới sự dẫn dắt của thầy giáo Nguyễn Hữu Chí cùng các cô chú phòng Tổ chức em đã hoàn thành khoá luận này. Song do thời gian có hạn, kinh nghiệm thực tế chưa nhiều, trình độ và khả năng còn hạn chế nên bài viết khó tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các cô chú trong Công ty để khoá luận được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cám ơn Thạc sỹ Nguyễn Hữu Chí cùng Ban lãnh đạo, phòng Tổ chức Công ty Cơ khí Hà Nội đã giúp em hoàn thành khoá luận này. Tài liệu tham khảo 1. Tổ chức sản xuất và Quản trị doanh nghiệp-Horold T.amrine- John A Ritchey- Colin.I. Moodie- Joseph F Kmee-NXBTK-1994. 2. Những vấn đề cốt yếu của quản lý – Tập 1&2-Koontz & O’Donnell-NXBKHKT-1994. 3. Giáo trình lý thuyết QTKD- PTS Mai Văn Bưu- PTS Phan Kim Chiến- NXBKHKT-1999. 4. Quản trị học- TS Nguyễn Thanh Hội- TS Phan Thăng-NXBTK_1999. 5. Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp –PGS.TS Lê Văn Tâm- NXBGD-1998. 6. Giáo trình quản trị sản xuất và tác nghiệp-NXBGD. Quản trị kinh doanh- Những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam-NXBCTQG-1996. Quản trị nhân sự-Nguyễn Hữu Thân-NXBTK-1998. Báo cáo tổng hợp kết quả kinh doanh của Công ty Cơ khí Hà Nội các năm 2001,2002,2003,2004. Điều lệ Công ty , quy định chung về quyền hạn và trách nhiệm của tập thể lao động trong Công ty năm 2004. ._.