Xây dựng & hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xưởng, tổ sản xuất ở Công ty cầu 7 Thăng Long

tác này nếu có sự sai lệch không hợp lý sẽ dẫn đến sự suy bại của doanh nghiệp. Bộ máy quản lý doanh nghiệp được coi là một bộ phận đầu não cho sự ra đời những đường lối chủ trương, chiến lược, sách lược phát triển của doanh nghiệp. Do đó việc phân tích và xem xét các vấn đề về công tác xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp là một trong những vấn đề cấp bách cần thiết trong nền kinh tế hiện nay của các doanh nghiệp nước ta. Là một sinh viên khoa quản trị kinh doanh, được tiếp thu những kiến thức cơ bản về kinh tế kết hợp với quá trình nghiên cứu thực tế em thấy: tổ chức bộ máy quản lý mà hợp lý, phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì nó góp phần không nhỏ vào việc thực hiện các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp. Chính vì lý do đó mà em đã chọn đề tài: “Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xưởng, tổ sản xuất ở công ty cầu 7 Thăng Long” làm luận văn của mình. Kết cấu luận văn ngoài lời mở đầu và kết luận, luận văn đi sâu vào ba vấn đề chính sau: Phần thứ nhất: Những vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp. Phần thứ hai: Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở công ty cầu 7 Thăng Long. Phần thứ ba: Một số biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở công ty cầu 7 Thăng Long. Do trình độ lý luận và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế, luận văn tốt nghiệp của em chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy em rất mong được sự giúp đỡ góp ý phê bình của công ty và thầy cô để luận văn thu được kết quả cao. Em xin chân thành cảm ơn . Phần thứ nhất Những vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp I - Một số quan niệm cơ bản về quản lý doanh nghiệp: 1. Khái niệm quản lý Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm đạt được mục tiêu đề ra trong điều kiện biến động của môi trường. Nói đến quản lý là nói đến hoạt động chủ quan có ý thức, có tính năng động linh hoạt của con người, của tập thể. Quản lý một doanh nghiệp là quá trình vận dụng những quy luật kinh tế, quy luật tự nhiên trong việc lựa chọn và xác định những biện pháp ( kinh tế - chính trị - xã hội - tổ chức - kỹ thuật) để tác động đến tập thể người lao động và thông qua họ tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất kinh doanh. Quản lý được hiểu theo nghĩa chung nhất là: Sự tác động liên tục có tổ chức có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm duy trì tính trồi của hệ thống, nhằm đưa hệ thống đến mục tiêu một cách tốt nhất trong điều kiện môi trường luôn biến động. Với bất kỳ quan niệm nào thì mục đích của quản lý cũng phải đạt được: - Sản xuất kinh doanh có lãi. - Đề ra các biện pháp gắn chặt giữa quyền lợi với trách nhiệm người lao động lại với nhau. - Xây dựng được cơ chế để chuyển hoá được các hình thức sở hữu từ các ưu thế khác nhau thành hình thức sở hữu của chính bản thân mình. 2. Các chức năng và lĩnh vực quản lý doanh nghiệp: 2.1. Khái niệm và cách phân loại chức năng quản lý doanh nghiệp: Hoạt động của một doanh nghiệp bao gồm nhiều nội dung và nhiều cách tiếp cận, nhưng xét cho cùng cần thiết phải quy nạp vấn đề quản lý vào những hoạt động nhất định mà khả dĩ các nhà thực tiễn cũng như giới khoa học có thể tìm kiếm để có tiếng nói chung - hoạt động quản lý đó được gọi là các chức năng quản lý. Có thể định nghĩa chức năng quản lý là những hoạt động riêng biệt của lao động quản lý, thể hiện những phương hướng tác động của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý. Có hai cách phân loại chức năng quản lý như sau: * Theo nội dung quá trình quản lý thì chức năng quản lý doanh nghiệp bao gồm: - Chức năng dự kiến: doanh nghiệp chỉ thu được kết quả khi nó được hướng dẫn bởi một chương trình hoạt động, một kế hoạch nhất định nhằm xác định rõ: sản xuất, kinh doanh cái gì? bán cho ai? sản xuất kinh doanh bằng cách nào, với nguồn tài chính nào? - Chức năng tổ chức: Nhằm sắp xếp, tổ chức, tận dụng mọi nguồn lực trong nội bộ, thực hiện nhiệm vụ bổ nhiệm các chức vụ quản lý. Tổ chức doanh nghiệp tức là trang bị những gì cần cho hoạt động của doanh nghiệp: vốn, máy móc, nhân viên, nguyên vật liệu... để đạt được mục tiêu đề ra. - Chứa năng phối hợp: Nhằm đảm bảo kết hợp các mặt hoạt động tạo sự hài hoà cân đối tối ưu trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tức là đặt các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp vào đúng vị trí thích hợp và đảm bảo vận hành nhịp nhàng. Điều hoà tất cả các hoạt động của doanh nghiệp để đảm bảo cho các công việc thực hiện một cách ăn khớp tạo hiệu quả cao. - Chức năng chỉ huy: Chức năng này nhằm thúc đẩy bộ máy hoạt động, giải quyết các khó khăn vướng mắc. Đây là chức năng quan trọng, phải nắm được các lý thuyết, kết hợp với kinh nghiệm thực tế để ra quyết định. - Chức năng kiểm tra: Kiểm tra thực chất là duyệt lại xem tất cả có được tiến hành phù hợp chương trình đã phù hợp với những mệnh lệnh đã ban bố và những nguyên lý đã thừa nhận. * Theo mối quan hệ trực tiếp với hoạt động lĩnh vực sản xuất kinh doanh thì chức năng quản lý doanh nghiệp bao gồm: - Chức năng kế hoạch hoá, điều độ sản xuất: gồm những công việc có liên quan đến xác định chiến lược chung và chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp, xây dựng kế hoạch dài hạn và hàng năm lập tiến độ sản xuất và công tác điêù độ sản xuất. - Chức năng thương mại: gồm các công việc thuộc các quan hệ kinh tế đối ngoại như khai thác, mua vật tư kỹ thuật, nghiên cứu thị trường, ký hợp đồng kinh tế, tổ chức tiêu thụ sản phẩm... - Chức năng hạch toán: gồm hạch toán kế toán và thống kê, công tác ghi chép ban đầu, thông tin kinh tế nội bộ doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với cơ quan cấp trên. - Chức năng kiểm tra và phân tích: trên các lĩnh vực hoạt động như kiểm tra kỹ thuật và chất lượng sản phẩm, kiểm tra và phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. - Chức năng quản lý nhân sự: Bao gồm công tác tuyển dụng, bố trí, đào tao, bồi dưỡng, khen thưởng, kỷ luật, định mức lao động, tiền lương, tiền thưởng đối với doanh nghiệp. - Chức năng quản lý tài chính: Bao gồm công tác tạo vốn, quản lý các loại vốn và quỹ của doanh nghiệp, công tác tín dụng, nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và chấp hành các quy định tài chính của nhà nước. - Chức năng kỹ thuật công nghệ: Bao gồm tất cả các công việc trang thiết bị, phương tiện đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh. - Chức năng đầu tư. - Chức năng hành chính pháp chế. - Chức năng an ninh bảo vệ. - Chức năng tổ chức tốt đời sống tập thể và các hoạt động xã hội như tổ chức việc ăn ở, đi lại của cán bộ công nhân viên, hoạt động văn hoá, thể thao và các hoạt động xã hội khác. - Chức năng sản xuất: điều phối các mặt hàng sản xuất của các phân xưởng. Thực hiện các chức năng quản lý có nghĩa là xây dựng một bộ máy quản lý sao cho vừa đảm bảo đầy đủ các chức năng trên vừa thích hợp với các đặc điểm của doanh nghiệp. 2.2. Khái niệm và các phân loại lĩnh vực quản lý doanh nghiệp: Lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp được hiểu như các hoạt động quản lý khi được sắp xếp trong một bộ phận nào đó, ở các bộ phận này có người chỉ huy và liên quan đến việc ra quyết định quản lý, Lĩnh vực quản lý được phân định phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: truyền thống quản lý, các yếu tố xã hội và cơ chế kinh tế, quy mô cũng như đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của doanh nghiệp. Nó gắn liền với mỗi quốc gia, mỗi vùng cụ thể và sự tiến bộ về nhận thức trong khoa học quản lý. Cách phân loại các lĩnh vực quản lý trong doanh nghiệp như sau: * Lĩnh vực vật tư bao gồm các nhiệm vụ: - Phát hiện nhu cầu vật tư. - Tính toán vật tư tồn kho. - Mua sắm vật tư. - Nhập kho và bảo quản. - Cấp phát vật tư. * Lĩnh vực sản xuất bao gồm các nhiệm vụ: - Hạch toán chương trình - Xây dựng kế hoạch sản xuất. - Điều khiển quá trình chế biến. - Kiểm tra chất lượng. - Giữ gìn bản quyền, kiểu dáng... và phát minh sáng chế của mọi thành viên. * Lĩnh vực marketing gồm các nhiệm vụ: - Thu thập các thông tin về thị trường. - Hoạch định chính sách sản phẩm. - Hoạch định chính sách giá cả. - Hoạch định chính sách phân phối. - Hoạch định chính sách hỗ trợ tiêu dùng. * Lĩnh vực nhân sự gồm các nhiệm vụ: - Lập kế hoạch nhân sự. - Tuyển dụng nhân sự. - Bố trí nhân sự. - Đánh giá nhân sự. - Phát triển nhân viên. - Thù lao. - Quản lý nhân sự thông qua hỗ trợ dữ liệu nhân sự, qua thống kê hoạt động của các nhân viên và hỗ trợ đời sống. * Lĩnh vực tài chính và kế toán: - Lĩnh vực tài chính: + Tạo vốn. + Sử dụng vốn. + Quản lý vốn. - Lĩnh vực kế toán: + Kế toán sổ sách. + Tính toán chi phí - kết quả. + Xây dựng các bảng cân đối. + Tính toán lỗ lãi. + Các nhiệm vụ khác như: thẩm định kế hoạch, thống kê, kiểm tra việc tính toán, bảo hiểm, thuế. * Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển gồm các nhiệm vụ: - Thực hiện nghiên cứu cơ bản. - Nghiên cứu ứng dụng. - Đưa các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào áp dụng. - Thẩm định hiệu quả các tiến bộ khoa học kỹ thuật được áp dụng. * Lĩnh vực tổ chức gồm các nhiệm vụ: - Tổ chức các dự án. - Phát triển và cải tiến bộ máy tổ chức cho doanh nghiệp. - Tổ chức tiến trình hoạt động toàn bộ doanh nghiệp. * Lĩnh vực thông tin gồm các nhiệm vụ: - Xây dựng kế hoạch và các thông tin liên quan cho doanh nghiệp. - Chọn lọc và xử lý các thông tin. - Kiểm tra thông tin và giám sát các thông tin. * Lĩnh vực hành chính pháp chế và các dịch vụ chung: - Thực hiện các mối quan hệ pháp lý trong và ngoài doanh nghiệp. - Tổ chức các hoạt động quần chúng trong doanh nghiệp. - Các hoạt động hành chính và phúc lợi doanh nghiệp. Sự phân loại theo lĩnh vực quản lý nhằm chỉ ra tất cả các lĩnh vực cần phải tổ chức thực hiện quản trih trong một doanh nghiệp. Là căn cứ để thiết lập bộ máy quản lý doanh nghiệp để tuyển dụng, bố trí và sử dụng các quản trị viên. Là cơ sở để đánh giá và phân tích hoạt động trong toang bộ máy quản lý, điều hành hoạt động quản lý trên phạm vi toàn doanh nghiệp. Tóm lại, phân loại theo chức năng và phân loại theo lĩnh vực có mối quan hệ trực tiếp, hữu cơ với nhau, không gạt bỏ nhau, có quan trọng cả về lý luận và thực tiễn. II - Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp: 1. Thực chất, vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp 1.1. Thực chất của cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp Là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm quyền hạn nhất định được bố trí theo nhiều cấp nhiều khâu khác nhau đảm bảo thực hiện các chức năng quản lý và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức quản lý là hình thức phân công lao động trong lĩnh vực quản lý, nó tác động đến quá trình hoạt động của hệ thống quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý một mặt phản ánh cơ cấu sản xuất, mặt khác nó tác động tích cực trở lại việc phát triển sản xuất. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị chỉ có giá trị ổn định tương đối và cũng có vòng đời của nó. Xây dựng cho doanh nghiệp một cơ cấu tổ chức bộ máy để có thể gọi là hoàn thiện và hợp lý là việc rất đáng quan tâm. Chính vì vậy mà những nhà lãnh đạo giỏi phải biết tìm kế hoạch cho tương lai. Xây dựng được một cơ cấu tổ chức bộ máy rồi còn phải biết nghĩ đến việc hoàn thiện nó sao cho phù hợp với sự phát triển của xã hội và thời đại. Muốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xưởng, tổ sản xuất là một vấn đề quan trọng, xuyên suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. 1.2. Vai trò của tổ chức bộ máy quản lý đối với hoạt động của doanh nghiệp: Tổ chức bộ máy quản lý là một trong những điều kiện cơ bản của sự sống còn của các doanh nghiệp nhằm giúp cho mọi người, mọi thành viên trong bộ máy phối hợp làm việc với nhau một cách có hiệu quả nhất trong quá trình hình thành các mục tiêu kế hoạch đã đề ra. - Thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn, phức tạp cho công tác quản lý. Các giới có thẩm quyền trong lĩnh vực quản lý đều có hai nhận định chung đó là: + Khoảng từ 75% đến 80% các vấn đề khó khăn phức tạp gây ra trong công tác quản lý giải quyết bắt nguồn từ những nhược điểm của công tác tổ chức. + Những phí phạm lo ngại nhất là những phí phạm về tinh thần làm việc và năng lực của nhân viên do tổ chức kém cỏi mà ra. Phần lớn những khuyết điểm mắc phải trong doanh nghiệp, phân xưởng, tổ sản xuất là do người ta coi thường công tác tổ chức. - Xây dựng một cơ cấu tổ chức hợp lý là một việc làm quan trọng bậc nhất của quản trị viên để thực thi nhiệm vụ quản trị có hiệu qủa, góp phần quan trọng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp đề ra. - Công tác tổ chức hiệu quả giúp thực hiện triệt để việc áp dụng khoa học kỹ thuật vào hoạt đồng quản trị, giúp cho việc khuyến khích sử dụng với tính chất là con người phát triển toàn diện, tạo điều kiện thuận lợi cho sự mở rộng, đa dạng hoá tổ chức và nâng cao tính độc lập và sáng tạo của nhà quản trị. Vì vậy, chức năng tổ chức là cốt lõi của quy trình quản trị. Thực chất của tổ chức bộ máy là tiến hành phân công lao động một cách hợp lý để khai thác tối đa lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất nhằm đạt năng suất lao động và hiệu quả quản trị cao. 2. Những yêu cầu cơ bản đối với cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp Mỗi một công việc, mỗi một vấn đề dù lớn hay bé, dù đơn giản hay phức tạp đều đòi hỏi phải đạt được những yêu cầu cần thiết đặt ra, có như thế những công việc mới đạt hiệu quả cao. Đặc biệt ở đây việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một vấn đề vô cùng phức tạp . Nó đòi hỏi rất lớn về nhiều mặt mà những mặt đó, những yêu cầu đó bắt buộc phải đạt được trong cơ chế thị trường hiện nay. Những yêu cầu đó là: Một là, phải đảm bảo hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, phải thực hiện đầy đủ, toàn diện các chức năng quản lý doanh nghiệp. Hai là, phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm cá nhân trên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làm chủ của tập thẻ lao động trong doanh nghiệp. Ba là, phải phù hợp với quy mô sản xuất, thích ứng với những đặc điểm kinh tế và kỹ thuật của doanh nghiệp. Bốn là, phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giảm lại vừa vững mạnh trong bộ máy quản lý. Việc tiến hành chế độ một thủ trưởng là một tất yếu bởi vì xuất phát từ tính biện chứng giữa tập trung và dân chủ trên cơ sở phát huy dân chủ đối với mọi người, cần tập trung thống nhất quản lý vào một đầu mối, vào một người. Xuất phát từ yêu cầu và tính chất của nền sản xuất công nghiệp chính xác từ những quyết định, từ mối quan hệ trong phân công lao động xã hội, phân công lao động chuyên môn hoá ngày càng sâu sắc tất yếu dẫn đến hợp tác hoá lao động và bất kỳ một sự trục trặc nào trong hợp tác sản xuất cũng dẫn đến đình trệ sản xuất, giảm hiệu quả. Vì vậy bất kỳ một sự hợp tác nào cũng phải có người chỉ huy thống nhất. Trong cơ chế tổ chức bộ máy có các chức danh thủ trưởng, vị trí, mối quan hệ trong các chức danh này. STT Chức danh thủ trưởng Vị trí từng chức danh Phạm vi phát huy tác dụng Người giúp việc T T Người dưới quyền 1 Giám đốc Thủ trưởng cao nhất Toàn bộ Doanh nghiệp các phó giám đóc mọi người trong doanh nghiệp 2 Quản đốc T T cấp cao nhất trong px Toàn bộ phân xưởng Các phó quản đốc Mọi người trong px. 3. Đốc công T T cấp cao nhất trong ca làm việc Toàn ca làm việc Không Mọi người trong ca làm việc 4 Tổ trưởng công tác T T cấp cao nhất trong tổ Toàn tổ Tổ phó mọi người trong tổ 5 Thủ trưởng các phòng (ban) chức năng T T cấp cao nhất trong phòng (ban) toàn phòng (ban) Phó phòng (ban) Mọi người trong phòng (ban) Thủ trưởng cấp dưới phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng c ấp trên, trước hết là thủ trưởng cấp trên trực tiếp. Thủ trưởng từng bộ phận có toàn quyền quyết định những vấn đề thuộc phạm vi đơn vị mình quản lý, chịu trách nhiệm trước giám đốc về các mặt hoạt động của đơn vị mình phụ trách. Thủ trưởng mỗi cấp có trách nhiệm thực hiện nghiêm chỉnh nội quy hoạt động ở từng cấp đã được quyết định về chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ, mối quan hệ công tác. Tất cả các cấp phó đều là những người giúp việc cho cấp trưởng ở từng cấp tương đương và phải chịu trách nhiệm trước thủ trưởng cấp trên trực tiếp của mình, mọi người trong từng bộ phận là những người thừa hành của thủ trưởng cấp trên trước hết là của thủ trưởng cấp tương đương và phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trưởng. Giám đốc là thủ trưởng cấp trên và là thủ trưởng cấp cao nhất trong doanh nghiệp, chịu hoàn toàn trách nhiệm về mọi mặt hoạt động kinh doanh, kinh tế , chính trị, xã hội trong doanh nghiệp trước tập thể những người lao động và trước chủ sở hữu doanh nghiệp, mọi người trong doanh nghiệp phải phục tùng nghiêm chỉnh mệnh lệnh của giám đốc. 3. Một số phương pháp hình thành bộ máy quản lý doanh nghiệp 3.1. Phương pháp tương tự Phương pháp này là một phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu tổ chức quản lý sắp hình thành . Ưu điểm nổi bật nhất của phương phápnày là: quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí bỏ ra ít, thừa kế những kinh nghiệm quý báu của quá khư. Nhìn chung đây là phương pháp đã được áp dụng phổ biến rộng rãi ở nhiều nơi. 3.2. Phương pháp phân tích theo yếu tố Đây là phương páp khoa học được áp dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản trị. Phương pháp này được chia ra ba giai đoạn như sau: - Giai đoạn đầu là: xây dựng sơ đồ cơ cấu tổng quát và xác định những kết luận có tính chất nguyên tắc của cơ cấu. - Giai đoạn hai là: xác định các thành phần cho các bộ phận cơ cấu và xác định mối liên hệ giữa các bộ phận. - Giai đoạn ba là: xác định các đặc trưng của các yếu tố trong cơ cấu như chức năng , nhiệm vụ, quyền hạn và quy định hoạt động của cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. ở giai đoạn này thường xảy ra hai trường hợp sau: + Trường hợp thứ nhất: Đối với việc hoàn thiện các cơ cấu tổ chức quản lý đang hoạt động việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Từ đó chỉ rõ mối quan hệ phụ thuộc của từng phòng ban, bộ phận và các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn mà nó phải thực hiện. + Trường hợp thứ hai: hình thành cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị mới. Trong trường hợp này chúng ta phải tiến hành theo ba bước. Bước 1 : Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hướng dẫn của cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị tổng quát và xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức này. Như vậy bước 1 là nhằm giải quyết những vấn đề có tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản trị. Bước 2: Xác định thành phần, các phòng ban, bộ phận của cơ cấu tổ chức bộ máy và xác lập các mối quan hệ giữa các phòng ban bộ phận ấy. Điều quan trọng nhất là tập hợp và phân tích các dấu hiệu ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. Bước 3: Phân phối và cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ quyền hạn, quyết định số lượng cán bộ, nhân viên trong từng bộ phận, trong cơ cấu tổ chức quản trị. Từ đó xây dựng điều lệ, thủ tục, quy tắc, lề lối làm việc nhằm đảm bảo bộ máy quản trị đạt hiệu quả cao. 4. Các hình thức cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp Cùng với sự phát triển không ngừng của sản xuất, để phù hợp với những điều kiện cụ thể nhất định đã hình thành những kiểu cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi một kiểu, một hình thức đều chứa đựng những đặc điểm, những ưu điểm , nhược điểm và được áp dụng trong những điều kiện cụ thể nhất định. 4.1. Cơ cấu quản lý trực tuyến (theo đường thẳng) Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo trực tuyến Lãnh đạo tuyến II a1 a2 an b1 b2 bn ... ... Sơ đồ cơ cấu trực tuyến. Trong đó a1, a2, an, b1, b2, bn... người thực hiện trong các bộ phận. Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Một người lãnh đạo doanh nghiệp thực hiện tất cả các chức năng quản lý và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách. Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, mệnh lệnh được thi hành nhanh và mỗi cấp dưới chỉ chịu thực hiện mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Tuy nhiên cơ cấu tổ chức này cũng có những nhược điểm: Nó đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị. Khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai đơn vị hai, hai cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thông tin phải đi đường vòng theo kênh liên hệ đã quy định. Do những ưu nhược điểm trên nên chỉ áp dụng cơ cấu này cho một tổ sản xuất hoặc là phân xưởng nhỏ. 4.2. Cơ cấu trực tuyến tham mưu Thực chất đây là cơ cấu trực tuyến mở rộng vì thế nó có đặc điểm như là cơ cấu trực tuyến nhưng mỗi cấp lãnh đạo đã có thêm bộ phận tham mưu giúp việc, bộ phận tham mưu có thể là một đơn vị hoặc một nhóm các chuyên gia hoặc một nhóm người. Cơ cấu này vẫn dễ dàng thực hiện chế độ một thủ trưởng, bên cạnh đó đã biệt khai thác tài năng của các chuyên gia giúp việc. Tuy nhiên vẫn còn có nhược điểm là lãnh đạo mất nhiều thời gian để làm việc với tham mưu làm cho thời gian làm việc với đối tượng bị quản lý ít đi, dẫn đến tốc độ ra quyết định chậm. Cơ cấu này thường áp dụng ở phạm vi phân xưởng. Lãnh đạo doanh nghiệp Tham mưu Lãnh đạo tuyến I Lãnh đạo tuyến I Tham mưu Tham mưu a1 a2 an b1 b2 bn ... ... Sơ đồ cơ cấu trực tuyến tham mưu 4.3. Cơ cấu chức năng: Đặc điểm của cơ cấu này là nhiệm vụ quản lý được phân chia cho các đơn vị riêng biệt để cùng tham gia quản lý, mỗi đơn vị được chuyên môn hoá thực hiện một chức năng, hình thành những người lãnh đạo chức năng và họ có quyền ra lệnh. Ưu điểm của cơ cấu này. Cho phép chuyên môn hoá quản lý theo chức năng một cách sâu sắc, tận dụng được tài năng của các cơ quan chức năng và giảm bớt được cho lãnh đạo chung. Nhược điểm: khó duy trì kỷ luật kiểm tra và phối hợp, khó xác định trách nhiệm và gây phức tạp trong mối quan hệ . Đây là mô hình thường được nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh áp dụng. Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo chức năng A .................. Các cấp dưới 1 2 n Sơ đồ cơ cấu chức năng 4.4. Cơ cấu trực tuyến - chức năng: Để khắc phục các nhược điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng, hiện nay cơ cấu liên hợp (trực tuyến - chức năng ) thường dùng cho doanh nghiệp mà nhiệm vụ quản lý được phân thành các chức năng chuyên môn. Ưu điểm của cơ cấu là vẫn thực hiện chế độ một thủ trưởng mà vẫn khai thác được tài năng của cơ quan chức năng. Tạo điều kiện cho các chuyên gia đóng góp và sự đóng góp đó cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp. Tuy nhiên nó cũng có những nhược điểm là nếu không rõ quyền hạn thì sẽ gây nên hỗn độn như mô hình chức năng. Tạo ra xu hướng tập trung đối với nhà quản lý cấp cao, cơ cấu này trong thực tế không bao giờ tồn tại một cách nguyên vẹn mà thường xuyên bị vi phạm vì: - Xu hướng có sự tăng trưởng của các đơn vị chức năng: đối với các đơn vị trực tuyến. - Trên thực tế các quyết định đều do tham mưu. Người ta khuyến cáo các đơn vị, công ty, xí nghiệp nên áp dụng mô hình trực tuyến - chức năng nhưng phải có nội quy đây đủ để tránh xu hướng trở lại mô hình chức năng. Lãnh đạo doanh nghiệp Tham mưu Lãnh đạo tuyến I Lãnh đạo chức năng A Lãnh đạo chức năng B Lãnh đạo tuyến II 1 2 1 2 Sơ đồ cơ cấu trực tuyến - chức năng. 4.5. Cơ cấu chính thức và không chính thức Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp còn được chia thành cơ cấu chính thức và không chính thức. a. Cơ cấu chính thức: Cơ cấu nay gắn liền với cơ cấu vai trò nhiệm vụ hướng đích trong một doanh nghiệp được tổ chức một cách chính thức. Khi nói rằng tổ chức là “chính thức” hoàn toàn chẳng có điều gì là cứng nhắc hay quá hạn chế trong cách diễn đạt này. Nếu một người quản lý có ý định tổ chức thật tốt, cơ cấu đó phải tạo ra một môi trường ở đó việc thực hiện của từng cá nhân, cả trong hiện tại và tương lai, phải đóng góp có hiệu quả nhất vào các mục tiêu của tập thể; chứ không pải họ dành phần nhỏ trí óc và sức lực cho doanh nghiệp , còn phần lớn để làm thêm cho một doanh nghiệp khác. b. Cơ cấu không chính thức: Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại cá nhân cũng như sự tác động theo nhóm cán bộ, công nhân viên nmgoài phạm vi cơ cấu đã được phê chuẩn của doanh nghiệp. Cơ cấu không chính thức có vai trò to lớn trong thực tiễn quản lý. Nó không định hình và hay thay đổi, luôn luôn tồn tại song song với cơ cấu không chính thức, có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp vì: - Cá nhân các chủ doanh nghiệp có nhiều mối quan hệ, họ không chỉ là người thực hiện nghiêm túc cần mẫn nghĩa vụ của mình do quy chế tổ chức, tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định mà họ còn cảm thấy những nhu cầu tuy không liên quan đến công cụ nhưng lại liên quan, ảnh hưởng đến thái độ đối với cá nhân, đối với con người từ phía những đồng nghiệp, những người cấp dưới. - Việc thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định, việc hoàn thành nhiệm vụ thường gặp khó khăn, nếu chỉ tuân theo những thủ tục và thể lệ đã quy định chính thức. Bởi vì, cơ cấu không chính thức không phải lúc nào cũng có thể cho biết những thông tin cần thiết, đặc biệt khi xuất hiện những điều kiện, những tình huống mà chưa thể tính trước được để thể hiện một cách chi tiết trong các thủ tục đã quy định. Trong những trường hợp như vậy, cần có sự hỗ trợ của các cuộc tiếp xúc cá nhân, làm quen với các cán bộ quản lý vĩ mô và các bộ quản trị của các doanh nghiệp khác. Thông qua đó, cơ cấu không chính thức sẽ bổ sung cho cơ cấu chính thức, góp phần làm cụ thể hoá thêm những mệnh lệnh còn quá chung chung. - Sự tồn tại khách quan của cơ cấu không chính thức còn là dấu hiệu chỉ ra chỗ yếu và trình độ chưa hoàn thiện của cơ cấu chính thức. Cơ cấu không chính thức là một trong những yếu tố đòi hỏi người lãnh đạo doanh nghiệp phải có một nghệ thuật đặc biệt. Người lãnh đạo cần phải thường xuyên cơ cấu không chính thức, thúc đẩy sự phát triển những xu hướng hỗ trợ để đạt được những mục đích của doanh nghiệp. 4.6 Cơ cấu tổ chức phi hình thức: Phương thức này là phương thức tổ chức quản lý hiện dại nhất hiện nay, là tổ chức bộ máy quản lý theo 5 nguyên tắc đó là: Tổ chức bộ quản lý sao cho bộ máy đó có khả năng tự thích nghi, tự điều chỉnh, tự bổ sung, tự đào thải và tự đổi mới. Hiện nay nhiều doanh nghiệp ở nước ta đã hình thành cơ cấu tổ chức phi hình thức nghĩa là bộ máy doanh nghiệp có cả những bộ phận và cá nhân nằm ngoài doanh nghiệp, nhằm thu hút được nhiều chất xám và thu hút được những thông tin từ bên ngoài. Sau đây là một vài mô hình bộ máy quản lý doanh nghiệp: - Mô hình bộ máy quản lý doanh nghiệp quy mô nhỏ Giám đốc Phó giám đốc Phòng Kinh doanh Phòng Tài chính Kế toán Phòng Nội chính Phòng Điều hành sản xuất - Mô hình quản lý doanh nghiệp quy mô vừa Giám đốc Phó GĐ Kinh doanh Phòng Kinh doanh Phòng Hành chính đời sống Phó GĐ Kinh doanh Phòng Kinh doanh Phòng Hành chính đời sống Phó GĐ Kinh doanh Phòng Kinh doanh Phòng Hành chính đời sống - Mô hình bộ máy doanh nghiệp nông nghiệp nhà nước Giám đốc Kế toán trưởng, tổ tài vụ Phó giám đốc Các trợ lý 5. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: Có thể thành hai nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: 5.1. Nhóm nhân tố thuộc đối tượng quản lý: - Tình trạng và trình độ phát triển công nghệ sản xuất của doanh nghiệp. - Tính chất và đặc điểm sản xuất của doanh nghiệp cũng như chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất. Các nhân tố trên đều ảnh hưởng đến thành phần và nội dung của những chức năng quản lý và thông qua chúng mà ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của doanh nghiệp. 5.2. Nhóm nhân tố thuộc lĩnh vực quản lý: - Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp. - Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản lý, trình độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ. -Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của người lãnh đạo đối với những hoạt động của ngững người cấp dưới. - Chế độ chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản lý. 6. Các mối liên hệ trong cơ cấu: - Liên hệ trực tuyến: Là liên hệ giữa cán bộ và nhân viên trong một bộ phận, giữa các cán bộ có quan hệ chỉ huy trực tiếp cấp trên và cấp dưới. - Liên hệ chức năng: Là liên hệ giữa các bọ phận chức năng với nhau trong quá trình chuẩn bị quy định cho thủ trưởng hoặc giữa các bộ phận chức năng cấp trên với cán bộ, nhân viên chức năng cấp dưới nhằm hướng dẫn giúp được về chuyên môn nghiệp vụ. - Liên hệ tư vấn: Là liên hệ giữa cơ quan lãnh đạo chung, giữa cán bộ chỉ huy trực tuyến với các chuyên gia kinh tế, kỹ thuật pháp, chế với các hội đồng được tổ chức theo từng loại. Một nhân tố nữa cũng hết sức quan trọng trong bộ máy quản lý là vấn đề uỷ quyền. Bản chất của uỷ quyền đó là vấn đề trực tuyến và tham mưu. Các chức năng trực tuyến đó là những chức năng có trách nhiệm trực tiếp hoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp, còn các chức năng tham mưu sẽ giúp cho người quản lý trực tuyến có hiệu quả nhất. Thực ra chúng chỉ là những mối quan hệ quyền hạn trực tiếp giao cho người giám sát một quyền hạn trực tiếp đối với các cấp dưới. Còn tham mưu là cố vấn đưa ra ý kiến tư vấn cho người quản lý trực tiếp của họ. 7. Vấn đề phân quyền và các nguyên tắc giao quyền: 7.1. Vấn đề phân quyền: Phân quyền là vấn đề phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức. Một chính sách phân quyền sẽ gây ảnh hưởng đến tất cả các lĩnh vực của quản lý và có thể coi là một nhân tố cơ bản của hệ thống quản lý. Trong thực tế nếu không có nó thì người quản lý không thể sử dụng khả năng tự quyết để xử lý các trường hợp thường xuyên gặp phải. Phân quyền đòi hỏi phải có sự lựa chọn thận trọng xem nh._.ững quy định được giao cho cấp dưới, những quy định nào được ban ra từ cấp cao nhất, thận trọng trong việc ra những chính sách cụ thể hướng dẫn việc ra những quyêtd định, trong việc lựa chọn và bồi dưỡng cán bộ và trong việc lựa chọn các bộ phận kiểm tra thích hợp. 7.2. Các nguyên tắc giao quyền: - Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: quyền được giao cho từng người quản lý cần phải tương xứng nhằm đảm bảo rằng họ có khả năng hoàn thành kết quả mong muốn. - Nguyên tắc xác định theo chức năng: nguyên tắc này bao gồm cả việc giao quyền và phân chia bộ phận. Đó là sự giao quyền cho người quản lý các bộ phận sao cho có đựơc sự xác định rõ ràng về các kết quả mong đợi, về các hoạt động cần tiến hành, các quyền hạn được giao trong tổ chức và sự hiểu rõ quyền lực và các mối liên hệ về thông tin với các cương vị khác. - Nguyên tắc bậc thang: Nói về một chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang là rất cần thiết cho việc định chức năng tổ chức một cách đúng đắn bởi vì cấp dưới phải biết được ai giao quyền cho họ và những việc vượt quá phạm vi của họ thì phải trình cho ai. - Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Là việc duy trì sự uỷ quyền đã định đòi hỏi rằng các quyết định trong phạm vi quyền hạn của từng người phải được chính họ đưa ra chứ không được đẩy lên theo cơ cấu tổ chức. - Nguyên tẵc thống nhất trong mệnh lệnh: Các mệnh lệnh đưa ra phải đảm bảo tính thống nhất, tránh hiện tượng lộn xộn, đùn đẩy trách nhiệm. - Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm: trách nhiệm của cấp dưới đối với cấp trên của mình về thực hiện nhiệm vụ là tuyệt đối. Khi họ đã chấp nhận một sự phân công và chấp nhận quyền thực thi nó và cấp trên không thể lẩn trốn trách nhiệm về các hoạt động trong tổ chức của các cấp dưới của mình. - Nguyên tắc về sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Do quyền hạn là một quyền cụ thể tiến hành những công việc được giao và trách nhiệm phải hoàn thành chúng về logic, điều đó dẫn đến việc quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Trách nhiệm về các hành động không thể lớn hơn trách nhiệm trong các quyền hạn được giao phó, cũng không thể nhỏ hơn. III. Phương hướng và biện pháp cơ bản nhằm xây dựng và hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý trong doanh nghiệp: trong những năm gần đây, từ khi nền kinh tế nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường, nhà nước ta luôn coi trọng việc hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp, đặt vấn đề này lên hàng đầu của đổi mới quản lý doanh nghiệp. Hoàn thiện nâng cao hiệu quả hoạt độngcủa bộ máy quản lý không những có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà còn là một vấn đề có ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển nền kinh tế đất nước. 1. Vấn đề là phải tổ chức được các phòng chức năng, phân loại được các chức năng quản lý: Quy trình xây dựng phòng chức năng là tổ chức bao gồm cán bộ, nhân viên kinh tế kỹ thuật, hành chính được phân công chuyên môn hoá theo chức năng quản lý có nhiệm vụ lãnh đạo (Ban giám đốc) chuẩn bị các quyết định, theo dõi hướng dẫn các phân xưởng, các bộ phận sản xuất cũng như các cán bộ, nhân viên cấp dưới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết định quản lý. Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao, phối hợp tất cả các phòng ban khác nhằm đảm bảo cho tất cả các lĩnh vực khác của doanh nghiệp được tiến hành đồng bộ, ăn khớp nhịp nhàng. Trong cơ chế quản lý hiện nay, doanh nghiệp có toàn quyền quyết định việc tổ chức các phòng theo hướng chuyên môn, gọn nhẹ đồng thời phải coi trọng các bộ phận có quan hệ trực tiếp đến kinh doanh, đến công tác nghiên cứu đổi mới công nghệ. Việc tổ chức các phòng chức năng cần tiến hành theo các bước sau đây: - Phân tích sự phù hợp giữa chức năng và bộ phận quản lý trường hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản lý nên do một phòng phụ trách trọn vẹn. Song số lượng các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô, vào đặc điềm kinh tế - kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trường hợp phải ghép vài ba chức năng liên quan mật thiết với nhau thuộc cùng lĩnh vực vào cùng một phòng. Như vậy sẽ có điều kiện thuận lợi cho việc bố trí cán bộ phụ trách. -Tiến hành lập hồ sơ tổ chức nhằm mô hình hoá quan hệ giữa các phòng chức năng với giám đốc và các phó giám đốc. Đồng thời phải ghi rõ chức năng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng chồng chéo lên nhau hoặc ngược lại có phòng chức năng không có bộ phận nào chịu trách nhiệm. Căn cứ vào sơ đồ từng phòng chức năng, xây dựng nội quy công tác của từng phòng nhằm xác định rõ trách nhiệm, quyền hạn chung của mỗi phòng cũng như riêng từng cá nhân trong phòng. - Tính toán, xác định số lượng cán bộ nhân viên các phòng chức năng một cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa đảm bảo nhiệm vụ vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản lý, giảm bớt chi phí quản lý. 2. Trong hoạt động quản trị thì phần lớn các nguyên nhân tạo tình hình quản trị không tốt đều xuất phát từ công tác tổ chức bộ máy không hoàn hảo. Việc tổ chức bộ máy quản lý nó quyết định 1/3 kết quả được công tác quản trị. Vì vậy xem xét đánh giá bộ máy hiện hữu để tìm ra nhược điểm cần phải tiến hành và tổ chức lại là cần thiết. * Các nhược điểm cơ bản về công tác tổ chức ở nước ta hiện nay: - Không xác định rõ quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm. - Không uỷ quyền hoăch uỷ quyền cho các cấp quản trị không có hiệu quả. - Tách rời hệ thống thông tin với hệ thống quyền hành. - Quyền hành ít đi kèm với trách nhiệm, trách nhiệm ít đi kèm với quyền hành tương ứng. - ít quan tâm đến công tác cải tiến bộ máy. * Những phương hướng và biện pháp cơ bản: - Phải xác định rõ mục tiêu tổ chức một cách chính xác và từ đó xây dựng bộ máy tổ chức quản lý hợp lý. - Thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trưởng. - Tổ chức rõ ràng mối quan hệ giữa quyền hành và trách nhiệm. - Cải tiến tổ chức để quản trị hiệu quả hơn. - Cơ cấu tổ chức bộ máy phải được tất cả mọi người trong tổ chức đó am hiểu. - Các mối quan hệ phụ thuộc các bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng, mỗi nhân viên có một chỉ huy trực tiếp để nhận nhiệm vụ và báo cáo kết quả công việc. Thực hiện được những nội dung hoàn thiện trên thì quyết định của bộ máy quản lý doanh nghiệp mới có quyền uy và hiệu lực. Do vậy, hoàn thiện bộ máy quản lý doanh nghiệp sẽ làm cho hiệu quả sản xuất kinh doanh, quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Phần thứ hai Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở công ty cầu 7 Thăng Long I- Một số đặc điểm kinh tế, kỹ thuật chủ yếu ở công ty ảnh hưởng đến việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp, phân xưởng, tổ sản xuất 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty : * Công ty cầu 7 Thăng Long là một đơn vị được thành lập từ năm 1954 trực thuộc tổng cục Đường sắt (nay là liên hiệp đường sắt Việt Nam). Trải qua 46 năm, công ty đã thay đổi nhiều phiên hiệu như : Đội cầu Kỳ Cùng, đội cầu 1, đội cầu Trần Quốc Bình, Chi đội cầu 4, Công ty cầu 7, Xí nghiệp xây dựng cầu 7 và cuối cùng là Công ty cầu 7 Thăng Long. Từ năm 1954 đến năm 1974, Công ty đã xây dựng được 78 cầu các loại, khôi phục được nhiều cầu trên các tuyến đường. Năm 1974, Công ty chuyển về Hà Nội đóng tại thị trấn Nghĩa Tân - Từ Liêm - Hà Nội. Là đơn vị đầu tiên của liên hiệp các xí nghiệp cầu Thăng Long với nhiệm vụ là xây dựng cầu Thăng Long với các chuyên gia Liên Xô (cũ). Kết thúc cầu Thăng Long, Công ty đã được nhà nước tặng thưởng 6 huân chưong lao động. Từ năm 1985 đến nay, Công ty tiếp tục thi công và hoàn thiện được 20 cầu. Đặc biệt là cầu Gianh, cầu Bến Thuỷ, cầu Đò Lèn - là những cầu lớn trên tuyến đường 1A. Sau 46 năm xây dựng và phát triển, công ty cầu 7 Thăng Long đã đạt được nhiều thành tích to lớn và đã được Đảng và Nhà nước tặng thưởng: - 1 huân chương lao động hạng nhất. - 5 huân chương lao động hạng nhì. - 10 huân chương lao động hạng ba. - 1 huân chương kháng chiến hạng nhì. - Năm 1999 Công ty đã được nhà nước phong tặng danh hiệu đơn vị anh hùng. * Chức năng, nhiệm vụ của Công ty : Chuyên xây dựng các công trình giao thông, công nghiệp, dân dụng loại vừa và nhỏ phục vụ ngành Giao thông vận tải. * Ngành nghề kinh doanh chủ yếu và sản phẩm chính: - Thi công đường sắt, cầu đường bộ, cảng sông , cảng biển, sân bay. - Sản xuất các loại vật tư và kết cấu bê tông, bán thành phẩm phục vụ thi công, cạc bê tông, dầm cầu bê tông VST kéo trước hoặc kéo sau được chế tạo tại công xưởng hoặc đúc tại công trường. - Thi công phần móng các công trình công nghiệp và dân dụng bằng các phương pháp đóng cọc, ép cọc, khoan nhồi với chiều dài cọc L = 5: 40m. - Sản xuất gạch chỉ nung, gạch lát hoa, tấm panen các loại. * Những năm gần đây, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty có nhiều kết quả khả quan được thể hiện qua biểu sau: Biểu 1 ( ĐV tính 1000đ) TT Chỉ tiêu cơ bản Thực hiện 1997 Thực hiện 1998 Thực hiện 1999 % Thực hiện 99/ 97 1 Giá trị tổng sản lượng 43.959.000 67.710.851 81.502.703 185,4 2 Tổng doanh thu 43.732.197 63.806.200 79.029.530 180,7 3 Nộp ngân sách nhà nước 2.617.000 2.470.000 3.550.000 135,7 4 Đầu tư chiều sâu 5.450.500 8.235.000 9.308.000 170,8 5 Thu nhập bình quân 700 1.000 1.100 157,1 * Phương hướng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm 2000 và các năm tiếp theo của công ty: - Phấn đấu đạt: Giá trị tổng sản lượng: 85.366.217.000 đ Tổng doanh thu: 68.880.000.000 đ Tổng chi phí: 66.813.600.000 đ Mua sắm tài sản cố định: 8.000.000.000 đ Lợi tức trước thuế: 2.066.400.000 đ - Thực hiện tốt việc nộp ngân sách, nghĩa vụ với nhà nước. - Tiếp cận thị trường, tìm đủ việc làm cho người lao động. - Phấn đấu thu nhập bình quân 1.200.000đ/người/ tháng. - Đổi mới thiết bị ,công nghệ thi công đi đôi với công tác đào tạo đội ngũ cán bộ, tăng cường quản lý trên cơ sở ký kết các hợp đồng giữa Giám đốc và Đội trưởng, áp dụng chế độ khoán thích hợp cho công trình cụ thể. Thi công các công trình đảm bảo tiến độ, chất lượng, giá thành hạ, giữ được uy tín với khách hàng và chiếm được ưu thế trên thị trường. - Thu hồi vốn ứng với phần khối lượng hoàn thành năm 1999 và một số hạng mục năm 2000. - Làm tốt công tác đào tạo, nâng bậc và công tác bảo hộ lao động đảm bảo kịp thời, đúng chế độ. - Hoàn thành bàn giao các công trình: 1. Cầu Hiệp Đức - Quảng Nam. 2. Cầu Khánh Khê - Lạng Sơn. 3. Cầu Gành - Chánh Hoà. 4. Cầu Sông Thải _Hải Phòng. 5. Cầu Cộng Hoà - Quảng Ninh. 6. Cầu Đình Lập - Lạng Sơn. 7. Cầu Dần Xây- TP Hồ Chí Minh. 8. Các cầu nhỏ ở Bắc Cạn, Hà Tĩnh, Thanh Hoá. - Làm tốt công tác thi đua khen thưởng, có quy chế khen thưởng, và kỷ luật đối với các đơn vị, cá nhân để khuyến khích sản xuất, động viên tinh thần cho người lao động kịp thời và thích đáng. - Hoàn thiện và ban hành các quy chế ứng với mô hình quản lý như: + Quy chế khoán. + Quy chế quản lý thiết bị. + Tiến hành giao vốn cho đội thi công cơ giới 1 và 2. 2. Một số đặc điểm kinh tế, kỹ thuật chủ yếu của công ty có ảnh hưởng đến việc củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý: a. Tính chất và nhiệm vụ sản xuất của Công ty: Trước đây, Công ty chủ yếu làm nhiệm vụ xây dựng và sửa chữa cầi đường. Nhưng từ năm 1990 trở lại đây Công ty đã không ngừng mở rộng quy mô sản xuất, sản xuất thêm được nhiều loại sản phẩm mới thích ứng với nhu cầu thị trường. Do kết cấu sản phẩm phức tạp, chủng loại sản phẩm đa dạng, đòi hỏi cán bộ công nhân viên vừa phải có kinh nghiệm, kỹ năng, kỹ xảo, vừa phải tiếp thu nhanh chóng những tiến bộ khoa học thì mới có những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu, đòi hỏi của thị trường. Tóm lại do tính chất và nhiệm vụ sản xuất của Công ty rất phức tạp, đã gây ra nhiều khó khăn trong công tác tổ chức quản lý và trong hoạt động sản xuất kinh doanh. b. Đặc điểm máy móc thiết bị: Trong những năm gần đây nhằm tạo trong ưu thế trong cạnh tranh, Công ty đã mạnh dạn đầu tư chiều sâu bằng nguồn vốn tự bổ sung và nguồn vốn vay ngân hàng với tổng số tiền hơn 30 tỷ đồng để mua sắm các thiết bị thi công đồng bộ như: búa đóng cọc, rung cọc, các loại cần cẩu, trạm trộn thi công có hệ thống cân đo tự động, xe vận chuyển bê tông, máy bơm bê tông... việc đưa kỹ thuật công nghệ hiện đại vào sản xuất có ý nghĩa cực kỳ quan trọng trong việc giảm thời gian gián đoạn, rút ngắn chu kỳ sản xuất và đẩy nhanh vòng quay của vốn lưu động. Theo báo cáo, số lượng hiện trạng máy móc thiết bị thuộc quyền sở hữu của công ty có đến 31/13/1999 như sau: - Biểu 2- Stt Tên thiết bị Nước sản xuất số lượng Tình trạng kỹ thuật Nơi đặt thiết bị Tốt Hư hỏng phải sc Chờ thanh lý I Máy phát điện 1 Máy phát điện 125 KVA Ba lan 01 x Quảng Ninh 2 Máy phát điện 105 KVA Đ.Đức 01 x Hà Nội 3 Máy phát điện 60 KVA L.Xô 02 xx Đội707-HN 4 Máy phát điện 75KVA T.Quốc 01 x Hải phòng 5 Máy phát điện 80 KVA Tiệp 02 xx Tuyên quang II Máy nén khí 6 Máy nén khí điện 10/8 Rumani 01 x Lạng Sơn 7 Máy nén khí điện 5 m3/ph L.xô 01 x Khánh Khê 8 Máy nén khí 1m3/ph Đ.loan 01 x Hà nội 9 Máy nén khí Đông Phong T.quốc 04 xx xx Hà Nội III Máy làm đất 10 ủi T130 L.xô 02 x x Đội TCCG1-Hà Nội 11 Máy xúc E4121 L.xô 01 x Lạng sơn 12 Máy xúc D0262 L.xô 01 x Hà Nội 13 Máy xúc E03323 L.xô 01 x Hà Nội 14 Xe xúc lật bánh lốp Nhật 01 x Tuyên Quang 15 Đầm đất Misaka Nhật 03 xxx Hải phòng - Hà Nội IV Máy xây dựng 16 Máy trộn vữa 250 lít V.Nam 01 x Hiệp đức 17 Máy bơm vữa CO50A L.xô 03 xxx Phả lại 18 Máy bơm vữa CO57A L.xô 02 x x Hải phòng 19 Máy trộn bê tông 250 lít T.quốc 01 X Hà Nội 20 Máy trộn bê tông 400 lít T.quốc 02 x x Hà Nội 21 Máy trộn BT JZC 350/650 T.quốc x Đội 707-Hà Nội 22 Máy trộn bê tông 600 lít T.quốc 01 x Sông mã 23 Máy trộn bê tông 750 lít L.xô 02 xx Hà Nội 24 Máy trộn bê tông CP.80 L.xô 02 xx Tuyên Quang 25 Trạm trộn BT 1500 lít T.quốc 01 x Hà Nội 26 Trạm trộn BTBM-45 L.xô 01 x Đội 707-Hà Nội 27 Trạm trộn BT KABAG Đức 01 x Tuyên Quang 28 Máy bơm BTBSA 1406 Đức 01 x Sông Mã 29 Xe bơm BT 29K57-60 Đức 01 x Cầu pác chót 30 Xe bơm BT KAMAZ Lxô 01 x Khánh khê 31 ô tô trộn BT TATRA Tiệp, LX 02 xx Đội bê tông -Hà Nội 32 ô tô rơ moóc TATRA Tiệp 01 x Đội TCCG2 - Hà Nội 33 ô tô vận chuyển BT Nga, ý 02 xx Đội TCCG2 - Hà Nội V Thiết bị đóng cọc 34 Giá bún đóng cọc 7135 T.quốc 01 x Hải phòng 35 Giá búa DJ 2,5 cải tiến T.quốc 01 x Khánh khê 36 Giá búa DJG 2,5 T.quốc 01 x Tuyên quang 37 Giá búa 2,5 tấn V.nam Đội 707 - Hà Nội 38 Giá búa 1,8 tấn T.quốc 02 x x Cầu chánh Hoà 39 Quả búa D40 T.quốc 01 x Quảng ninh 40 Quả búa CII 79 L.xô 01 x Lạng Sơn 41 Quả búa CII 78 L.xô 01 x Đội TCCG1-Hà Nội VI Máy bơm nước 42 Máy bơm nước EBARA Nhật 02 xx Lạng sơn-Hà Nội 43 Máy bơm nước 30KW Nhật 01 Hải phòng 44 Máy bơm điện 3pha Việt Nam 02 xx Hà Nội 45 Máy bơm nước 150m2/h Nhật 01 x Đội 707-Hà Nội 46 Máy bơm nước 36m3/h Nhật 01 x Cầu Chánh hoà VII Thiết bị nâng 47 Cẩu KC5363A L.xô 01 x Tuyên quang 48 Cẩu KC5363B L.xô 01 x Đông anh 49 Cẩu KC5363 L.xô 01 x Đội 707 -Hà Nội 50 Cẩu MDK - 40 Đức 01 x Hà Nội 51 Cẩu tự hành KC 4361A L.xô 01 x Sông mã 52 Cẩu ô tô KC4561 L.xô 01 x Tuyên Quang 53 Cẩu KC4561 trên ô tô L.xô 01 x Khánh khê 54 Cẩu KC 3577 trên ô tô L.xô 01 x Khánh khê VIII Thiết bị vận chuyển 55 ô tô zin 130 29K-22-92 L.xô 01 x Sông mã 56 ô tô zin téc 29E-58-26 L.xô 01 x Cầu Pác chót 57 ôtô KAMAZ 29K-59-10 L.xô 01 x H.đức, Sông mã 58 ôtô Maz ben 29H-19-81 L.xô 01 x Phả lại 59 ôtô Mazben 29H-13-13 L.xô 01 x Đội bêtông -Hà Nội 60 ôtô mazben 29H-11-97 L.xô 01 x Tuyên quang Qua thống kê trên đây cho thấy phần lớn máy móc thiết bị của công ty đang sử dụng tốt, được bố trí sắp xếp tùy thuộc vào khối lượng cônh việc của từng công trình. Nhìn chung việc điều phối thiết bị đã đáp ứng về cơ bản cho thi công các công trình cả về số lượng, góp phần không nhỏ vào việc hoàn thành công trình đúng tiến độ. Tại các phòng ban chức năng đã có nhiều máy vi tính nhưng việc sử dụng phần mềm vào quản lý sản xuất kinh doanh còn chưa được chú ý. Chính vì vậy đòi hỏi công ty phải có hướng khắc phục. c. Đặc điểm về nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu là một trong ba yếu tố của qía trình sản xuất (sức lao động, tư liệu lao động và đối tượng lao động). Nguyên vật liệu là yếu tố cấu thành nên thực thể của sản phẩm, chất lượng của nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiệp đến chất lượng sản phẩm và chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu giá thành. Là công ty xây dựng cầu đường cho nên nguyên vật liệu của công ty chủ yếu là sắt thép, xi măng, cát đá và một số vật liệu phụ trợ như: dầu, mỡ, ôxy, đất đèn, que hàn và các phụ gia. Các loại nguyên vật liệu được bảo quản tại kho của công ty và kho của các đội sản xuất tương đối tốt, dược sắp xếp một cách khoa học thuận tiện cho việc tìm kiếm và vận chuyển mau chóng. Căn cứ vào bản thiết kế kỹ thuật cho từng hạng mục công trình, phòng vật tư thiết bị lên kế hoạch mua sắm chính xác theo định mức. Trong cơ chế thị trường hiện nay nguồn vật tư tương đối dễ mua, vì thế công ty không dự trữ trong kho nhiều vừa mất chi phí bảo quản lại vừa đọng vốn. Nguyên vật liệu mua tới đâu, xuất thẳng vào công trường tới đó theo đúng chủng loại yêu cầu. Khi đưa vào sử dụng đều có giám sát kỹ thuật bên A kiểm tra xem có đảm bảo chất lượng hay không. Phòng vật tư thiết bị có trách nhiệm quán xuyến chung cho toàn công ty mua sắm vật tư cho các công trình, công trình nào có nhu cầu thì tiếp liệu viên của phòng sẽ mua đúng chủng loại và có trách nhiệm giao vật tư tại công trình, không phải xuất từ kho của công ty . Ngoài ra còn có vật liệu luân chuyển, có nghĩa là vật liệu này được phân bổ dần, hết công trình này sẽ thu hồi lại rầi chuyển sang công trình khác theo khấu hao cụ thể như: Thanh vạn năng, cọc ván thép, tà vạt các loại... Đối với một đơn vị làm cầu thì nguồn nhiên nguyên liệu là rất quan trọng, chi phí của nó rất lớn được tính vào giá thành. Vì thế muốn giá thành hạ thì đòi hỏi phải mua sắm nguyên vật liệu thật chính xác và phân phối vào công trình kịp thời. d. Đặc điểm về lao động: Để đảm bảo yêu cầu sản xuất kinh doanh , công ty đã từng bước ổ địng đội ngũ cán bộ kỹ thuật, đặc biệt quan tâm đến đội ngũ cán bộ và công nhân lành nghề. Qua thực tế sản xuất và được bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý kinh tế , một đội ngũ cán bộ mói có năng lực đã trưởng thành. Theo số liệu đến hết ngày 31/12/1999 tổng số CBCNV toàn công ty có 815 người (trong đó nữ là 194 người chiếm 23,8% tổng số CBCNV): * Số lao động gián tiếp là 208 người chiếm 25,5% tổng ssố CBCNV, trong đó số lao động quản lý là 32 người chiếm 3,93%. Về trình độ chuyên môn: - Cán bộ có trình độ đại học và cao đẳng là 96 người (chiếm 11,8%) - Cán bộ trung cấp là 35 người (chiếm 4,3%) - Công nhân kỹ thuật là 518 người Sau đây là bảng tổng hợp về số lượng, chất lượng lao động gián tiếp của công ty: - Biểu 3- Đơn vị Tổng số lao động Giới tính Trình độ Nam Nữ ĐH TC SC 1.Cán bộ lãnh đạo 4 4 - 4 - - 2.Phòng TC-LĐ-TL 8 6 2 6 2 - 3.Phòng HCVT 15 8 7 3 2 10 4.Phòng kinh tế koạch 8 4 4 7 1 - 5.Phòng vật tư-thiết bị 8 5 3 4 2 2 6.Phòng tài chính kế toán 7 - 7 5 2 - 7.Phòng kỹ thuật 11 8 3 11 - - 8.Ban thanh tra bảo vệ 8 8 - 1 1 6 9.LĐ gián tiếp đội SSX - Đội 701 13 10 3 4 2 7 - Đội 702 13 11 2 6 3 4 - Đội 703 15 10 5 7 2 6 - Đội 704 15 10 5 6 2 7 - Đội 705 14 10 4 7 3 4 - Đội 706 14 11 3 5 3 6 - Đội 707 15 10 5 5 3 7 - Đội bê tông 15 11 4 6 3 6 - Đội TCCG 1 12 9 3 5 2 5 - Đội TCCG 2 13 9 4 4 2 7 Cộng 208 144 64 96 35 77 Công nhân trực tiếp sản xuất là 607 người làm các ngành nghề khác nhau như: Thợ kích kéo, thợ sắt, thợ hàn, thợ mộc, thợ nề, lái xe, vận hành sửa chữa, thợ điện, lái cẩu, th bê tông với bình quân bậc thợ là 4,1/7. Việc phân bổ bậc thợ của công ty như sau: - Biểu 4- Tên đội SX Số LĐ trực tiếp Bậc thợ Bình quân bậc thợ 7/7 6/7 5/7 4/7 3/7 2/7 701 67 2 8 9 16 25 7 3,9/7 702 69 3 6 7 19 26 8 3,8/7 703 56 1 9 13 25 - 8 4,3/7 704 59 2 8 11 30 8 - 4,4/7 705 84 3 11 19 44 - 7 4,4/7 706 56 2 6 15 18 15 - 4,3/7 707 61 1 8 19 - 25 8 4/7 Bê tông 82 3 7 12 29 22 9 3,9/7 TCCG 1 39 2 5 10 8 6 8 4,1/7 TCCG 2 34 1 6 9 7 2 9 4,1/7 Cộng 607 20 74 124 196 129 64 4,1/7 Công ty đã có cơ chế khuyến khích hợp lý với mọi đơn vị , đối tượng trong và nhoài công ty để cùng tham gia tìm việc làm, đảm bảo công ăn việc làm cho CBCNV. Quan hệ với các Bộ, ngành và sở GTVT, các ban quản lý công trình các địa phương để đấu thầu và tìm đủ việc làm năm 2000 và gối đầu năm 2001. Thu nhập bình quân từ 1.000.000 - 1.100.000 đ/người/tháng, tốc độ tăng thu nhập bình quân so với lưong cơ bản từ 2,5 đến 3 lần. * Về công tác tuyển dụng lao động và hợp đồng lao động, công ty quy định: Các đơn vị trực thuộc công ty được phép sử dụng người lao động đã giao kết hợp đồng lao động với công ty và được công ty điều động về làm tại đơn vị. Nghiêm cấm việc sử dụng người lao động chưa giao kết hợp đồng lao động với công ty hoặc dưới bất kỳ hình thức nào hoặc sử dụng lao động trái với điều khoản đã giao kết trong hợp đồng lao động. Hàng tháng các đơn vị trực thuộc phải báo cáo về phòng TC - LĐ - TL công ty về tình hình lao động của đơn vị mình. Trường hợp nhân lực của đơn vị mình không đáp ứng được yêu cầu của công việc, các đơn vị phải báo cáo Giám đốc công ty để có kế hoạch điều phối công việc và nhân lực trong công ty cho hợp lý. Khi công ty cần tuyển chọn tăng thêm người lao độngđể phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty , phòng TC - LĐ - TL có trách nhiệm thông báo đầy đủ công khai các điều kiện tuyển dụng, quyền lợi và trách nhiệm của người lao động và người sử dụng lao dộng trong quá trình làm việc. Hồ sơ xin việc làm của người lao động theo mẫu bao gồm: Đơn xin việc, giấy khám sức khỏe, sơ yếu lý lịch, văn bằng chứng chỉ...phòng TC-LĐ-TL nếu xét thấy phù hợp thì soạn thảo hợp đồng lao động đệ trình Giám đốc công ty. Sau khi đã giao kết hợp đồng lao động, người lao động được công ty điều động về các đơn vị trong công ty và phải tuân thủ đúng theo các điều khoản đã giao kết trong hợp đồng lao động đã ký. Hiện nay công ty đang ký hợp đồng lao động theo vụ việc và nhắn hạn khoảng 400 người, chủ yếu là sử dụng lao động tại địa phương làm các công việc giản đơn. Riêng những việc đòi hỏi có tính chất kỹ thuật thì thuê lao động kỹ thuật (có kiểm tra tay nghề). Công ty đã thực hiện lấy việc giao khoán là đòn bẩy thúc đảy sản xuất và là cơ sở để tăng cường công tác quản lý. Do đó công tác khoán được thực hiện triệt để từ đó công ty đến các đội sản xuất và từ các đội sản xuất đến các tổ sản xuất. e. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ : Thị trường của công ty có mặt hầu hết các tỉnh thành trong cả nước, bao gồm cả thị trường cung ứng và thị trường tiêu thụ. Do đó công ty rất quan tâm đến các vấn đề dự báo thị trường cũng như trương , chính sách của Đảng và nhà nước, tìm ra nhu cầu để lên kế hoạch tổ chức sản xuất kinh doanh cụ thể. Trong những năm qua, công tác tiếp thị và đấu thầu đã có những tiến bộ đáng kể. Uy tín của công ty được mở rộng, chất lượng hồ sơ đấu thầu được nâng cao lên, được khách hàng và các đơn vị bạn tin tưởng. Với chỉ trương của Đảng là đổi mới nhanh cơ chế quản lý, giáo dục, đào tạo khoa học và công nghệ phù hợp với nền kinh tế thị trường nhiều thành phần theo định hướng xã hội chủ nghĩa; gắn chặt sự phát triển các lĩnh vực này với sản xuất và các mục tiêu kinh tế xã hội, công ty đã chuyển sang cơ chế mới. Hoạt động theo cơ chế mới đòi hỏi công ty phải tự chủ động trong sản xuất kinh doanh :Tự tìm kiếm nguồn hàng, tự mua sắm máy móc thiết bị và các nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất và tự tiêu thụ sản phẩm. Ngoài ra công ty còn tích cực thu thập thông tin về thị trường một cách đầy đủ, chính xác, kịp thời để có những thủ pháp cạnh tranh đối với từng đối thủ và đưa ra những chính sách giao tiếp khuyếch trương có tính khả thi cao,bảo đảm việc thực hiện mục tiêu cho công ty. II. Phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cầu 7 Thăng Long 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty đó là các bộ phận lao động quản lý chuyên môn hoá với trách nhiệm có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, cùng tham gia điều hành quản lý sản xuất. Để đảm bảo cho bộ máy quản lý có hiệu quả đòi hỏi Giám đốc phải căn cứ vào trình độ chuyên môn , năng lực cũng như nhiệm vụ SXKD được giao, để phân công lao động quản lý cho phù hợp. Có như vậy mới mong tiết kiệm được chi phí quản lý, nâng cao hiẹu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty . Trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất kinh doanh , cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty cầu 7 Thăng Long được xây dựng như sau: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty cầu 7 Thăng Long Giám đốc Trợ lý giám đốc Phó giám đốc Phó giám đốc Phòng Hành chính Y tế Phòng Tổ chức Lao động Tiền lương Phòng Kinh tế Kế hoạch Phòng Tài chính kế toán Phòng Kỹ thuật Phòng Vật tư thiết bị Đội 702 Đội 703 Đội 704 Đội 705 Đội 706 Đội Bê tông Đội 707 Đội 701 Đội TCCG1 Đội TCCG2 Ban Thanh tra bảo vệ Ta đi tìm hiểu cơ cấu tổ chức từng phòng ban cụ thể như sau: a. Cơ cấu tổ chức phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lương: Phòng gồm 8 cán bộ công nhân viên, trong đó : - Một đồng chí trưởng phòng phụ trách chung, đồng thời trực tiếp phụ trách phụ trách công tác cán bộ, thi đua, khen thưởng, kỷ luật, nâng lưong lên bậc, phụ trách công tác xây dựng quy chế trong công ty. - Một đồng chí phó phòng trực tiếp phụ trách công tác bảo hộ lao động có nhiệm vụ: Lập kế hoạch trang bị bảo hộ lao động và giải quyết chế độ trang bị bảo hộ lao động cho CBCNV theo quy định hiện hành. Đồng thời cũng giáp trưởng phòng trong mọi công tác của phòng và thực hiện các công việc đột xuất khác . - 3 cán bộ định mức lao động làm nhiệm vụ: + Xây dựng và triển khai: các định mức lao động trong toàn công ty. + Triển khai khoán gọn các công trình theo quy trình công nghệ + Nghiên cứu, vận dụng các hình thức tổ chức lao động khoa học trong công ty. +Duyệt công, tiền lương, sản phẩm, khoán gọn công trình theo kết quả sản xuất . + Lập báo cáo tổng hợp thực hiện các định mức lao động, lượng sản phẩm hàng quý, năm báo cáo công ty. + Hướng dẫn các phòng ban, đội ghi chép, phản ánh số liệu ban đầu về năng suất lao động, sử dụng lao động theo mẫu quy định. + Lập báo cáo về lao động, tiền lương tháng, quý, năm trong toàn công ty, gửi lên tổng công ty và các cơ quan có liên quan. + Duyệt công, lương, ăn giữa ca trong toàn công ty. - Một cán bộ làm công tác đào tạo có nhiệm vụ + Theo dõi về nghiệp vụ đào tạo, lập kế hoạch đào tạo, kế hoạch xin kinh phí đào tạo, kèm cặp, nâng bậc công nhân kỹ thuật hanggf năm. +Tổ chức thi nâng bậc theo kế hoạch được duyệt. +Triển khai các chỉ tiêu chọn CBCNV đi thực tế ở các địa phương + Triển khai kế hoạch luyện tay nghề, thi thợ giỏi, đào tạo, phát triển thợ giỏi đều đặn cho các nghề sản xuất chủ yếu. - Một cán bộ quản lý, lưu trữ hồ sơ có nhiệm vụ: + Quản lý toàn bộ hồ sơ CBCNV của công ty. + Định kỳ bổ xung hồ sơ, ghi chép nhận xét đầy đủ, chính xác ( kể cả khen thưởng, kỷ luật ghi lưu vào hồ sơ). + Theo dõi lưu trữ công văn, tài liệu của phòng. - Một cán bộ bảo hiểm xã hội có nhiệm vụ: + Giải quyết các chế độ về hưu, mất sức, thai sản, tử tuất, các chế độ bồi dưỡng ca ba, độc hại, chính sách thương binh - xã hội... -Biểu 5- STT Chức danh-Bộ phận Số người Trình độ Thâm niên CT(năm) ĐH TC SC <10 10-20 >20 1 Trưởng phòng 1 1 - - - 1 2 Phó phòng 1 1 - 0 - 0 1 3 Định mức lao động 3 2 1 - 2 1 4 Công tác đào tạo 1 1 - - - 1 5 Quản lý hồ sơ 1 1 - 1 - - 6 Bảo hiểm xã hội 1 - 1 - 1 - Cộng 8 6 2 - 1 3 4 Như đã trình bầy ở trên, phòng TC-LĐ-TL có 8 CBCNV (6 nam và 2 nữ). Về trình độ có 6 người (75%) tốt nghiệp Đại học xây dựng, Đại học kinh tế quốc dân, Đại học bách khoa: trình độ trung cấp là hai người. Xét về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Đồng chí trưởng phòng phụ trách chung, có bằng kỹ sư xây dựng và đã học qua lớp quản lý kinh tế . Một đồng chí phó phòng có trình độ Đại học (kỹ sư bảo hộ lao động) phụ trách công tác bảo hộ lao động. Ba đồng chí cán bộ định mức lao động ( hai cử nhân kinh tế và một trung cấp xây dựng) làm các công việc về duyệt công, tiền lương, tổ chức lao động... Hai cử nhân kinh tế làm công tác đào tạo và quản lý hồ sơ. Một đồng chí trung cấp phụ trách công tác bảo hiểm xã hội. Việc phân công nhiệm vụ trong phòng như vậy là hợp lý. b. Cơ cấu tổ chức phòng Kinh tế - Kế hoạch: Phòng gồm 8 CBCNV, trong đó : - Trưởng phòng: + Lãnh đạo toàn phòng thực hiện nhiệm vụ được giao. Có quyền đề nghị với Giám đốc tăng cường bổ xung cán bộ hoặc thay đổi cán bộ cho phù hợp với nhiệm vụ. + Khen thưởng, kỷ luật, nâng bậc đối với CBCNV trong phòng; đồng thời tham gia các đoàn kiểm tra đội sản xuất theo quyết định của Giám đốc. - 2 phó trưởng phòng: + Giúp trưởng phòng về các lĩnh vực thuộc các chức năng của phòng. Đặc trách công tác: Kế hoạch tác nghiệp các đội, điều độ sản xuất, thông tin kịp thời và định kỳ tình hình sản xuất của công ty. - Tổ kinh tế - kế hoạch: + Bộ phận hợp đồng kinh tế : Dự thảo hợp đồng kinh tế tại công ty với tư cách là người bán (người sản xuất ) theo dõi viêc thực hiện. Giải quyết các thủ tục nhận hàng, xuất hàng, báo hàng, báo giá, giao dịch thực hiện hợp đồng. Giao dịch, tham gia khảo sát mặt hàng. Lập dự toán công trình, tham gia quyết toán công trình,. + Bộ phận giá: Xây dựng giá bán sản phẩm, lao vụ. Lập kế hoạch giá thành, dự toán chi phí sản xuất .Tham gia phân tích hoạt động kinh tế . + Bộ phận kế hoạch: Tổ chức lập kế hoạch tổng hợp (kế hoạch sản xuất -kỹ thuật) . Lập kế hoạch sản xuất , tiêu thụ sản phẩm dài hạn và ngắn hạn của cô._. cầu kỹ thuật, chất lượng, an toàn lao động. - Có quyền đề nghị khen thưởng những cán bộ, công nhân làm việc tích cực, có trách nhiệm đảm bảo yêu cầu kỹ thuật chất lượng, tiết kiệm vật tư, tiết kiệm nhân công. - Báo cáo những tồn tại, vướng mắc ngoài khả năng và thẩm quyền của mình cho đội trưởng để xin ý kiến đội trưởng giải quyết. - Làm việc phải bảo đảm tính chính xác, đạt hiệu quả chất lượng cao. * Đội phó phụ trách nhân sự (cử nhân kinh tế): có chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm sau: - Là người tham mưu giúp việc cho đội trưởng trong những lĩnh vực quản lý điều hành công việc văn phòng của đội. - Chỉ đạo các bộ phận văn phòng của đội cũng như các tổ sản xuất cùng phối hợp để thực hiện tốt công việc được giao cũng như các vấn đề khác liên quan đến đội. - Là người trực tiếp phụ trách các mặt công tác như: + Công tác bảo vệ, an ninh trật tự + Công tác bảo vệ, an ninh trật tự + Công tác quản lý, kinh doanh + Công tác y tế và chăm sóc sức khoẻ CBNV + Công tác đời sống CBNV + Công tác thi đua làm công tác kỹ thuật thi công (kỹ sư xây dựng) * Một đồng chí làm công tác định mức lao động (trung cấp thống kê). * Một đồng chí làm công tác tài chính kế toán (trung cấp tài chính kế toán). * Một đồng chí làm công tác tiếp liệu ( trung cấp kinh tế) chạy mua vật tư, các phụ liệu... * Một thủ kho (trung cấp thống kê) thực hiệ việc theo dõi tình hình hàng ngày xuất nhập kho vật tư của đội. * Một y tá * Tổ bảo vệ có 4 người chia làm 2 bộ phận: + Bảo vệ văn phòng của đội: 1 người + Bảo vệ công trình : 3 người * Các tổ sản xuất có 84 công nhân, bao gồm: - 3 tổ lắp ráp công trình, mỗi tổ có 15 công nhân. - Tổ sắt, hàn có 15 công nhân. - Tổ mộc, nề có 10 công nhân - Tổ điện máy có 10 công nhân + 2 thợ điện + 2 thợ cẩu + 3 lái xe + 3 thợ vận hành máy - Bộ phận cấp dưỡng có 4 người Qua tìm hiểu thực tế ta thấy: Tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất trong các đội khá hợp lý. Bộ phận quản lý gián tiếp ở các đội xe có kinh nghiệm, đảm bảo công việc một cách trôi chảy. Tuy nhiên bậc thợ bình quân của công nhân toàn công ty là 4,1/7, do vậy vấn đề đặt ra cho cán bộ lãnh đạo là nâng cao trình độ cho lao động trực tiếp. 3. Mối quan hệ công tác trong cơ cấu tổ chức quản lý các công ty cầu 7 Thăng Long : a. Mối quan hệ ngang : * Trước hết phải đề cập đến sự phối hợp nhịp nhàng giữa Ban giám đốc - Đảng uỷ - Công đoàn. Đây là mối quan hệ ngang chủ chốt của công ty chức năng của mỗi bộ phận là khác nhau nhưng cùng chung một mục đích là xây dựng và phát triển công ty. Đảng uỷ công ty là tổ chức lãnh đạo tối cao trong đơn vị về chính trị, tư tưởng, đường lối. Đảng uỷ thực hiện chức năng lãnh đạo bằng việc ra các nghị quyết, động viên đảng viên thực hiện nhiệm vụ chuyên môn đạt hiệu quả cao. Ban giám đốc tổ chức thực hiện các nghị quyết của Đảng uỷ đề ra, cụ thể hoá nghị quyết trong việc thực hiện nhiệm vụ chuyên môn sản xuất kinh doanh. Công đoàn cùng với chuyên môn thực hiện tốt nhiệm vụ bằng các phong trào thi đua lao động sản xuất, tham gia quản lý, tuyên truyền vận động, ký thoả ước lao động tập thể bằng cách tổ chức hội nghị công nhân viên chức cho công nhân, góp ý kiến sau đó mới tiến hành ký kết. Công đoàn cùng chuyên môn phối hợp chặt chẽ, cải tiến điều kiện làm việc cho công nhân, đầu tư đổi mới trang thiết bị máy móc. Công đoàn cùng tham gia xây dựng nội quy lao động của công ty. * Cùng với việc phối hợp chặt chẽ giữa Ban giám đốc - Đảng uỷ - Công đoàn là sự liên kết giữa các phòng ban của công ty với các đội sản xuất. Trong toàn công ty, tất cả các hoạt động của các phòng ban đều là sự thống nhất nhịp nhàng cùng nhau thực hiện kế hoạch toàn công ty. Mối quan hệ giữa các phòng ban là mối quan hệ ngang dưới sự điều hành của Giám đốc. ở đây mối quan hệ rõ nét nhất, ảnh hưởng mạnh mẽ và trực tiếp nhất đến tiến trình sản xuất cũng nhưu đến sự phát triển của công ty phải kể đến mối quan hệ giữa phòng kinh tế - kế hoạch, phòng kỹ thuật và các đội sản xuất. Phòng Kinh tế - Kế hoạch Phòng Kỹ thuật Các đội sản xuất Để đảm bảo giải quyết công việc được nhanh chóng, tháo gỡ các khúc mắc trong việc triển khai công việc chung của đơn vị thì phòng kinh tế kế hoạch, phòng kỹ thuật và các đội sản xuất phối hợp với nhau trong phạm vi chức năng nhiệm vụ đã được quy định, đồng thời kết hợp với khả năng riêng của mỗi bộ phận để giải quyết công việc. Ví dụ: về công tác dự thầu các công trình Phòng kinh tế kế hoạch phối hợp với phòng kỹ thuật lập hồ sơ, biện pháp thi công, chuẩn bị thiết bị thi công và nhân lực; phối hợp với các đội sản xuất lập giá dự thầu. Các đội thi công tham gia dự thầu chủ động trong việc nghiên cứu, tính toán hồ sơ dự thầu, đảm bảo phù hợp với điều kiện của hồ sơ mời thầu và điều kiện của mình có thể đảm nhận thi công. Phòng kinh tế - kế hoạch cũng kết hợp chặt chẽ với các đơn vị tham gia làm các thủ tục cần thiết để đảm bảo sác xuất thắng thầu cao. Phòng kỹ thuật phải nghiên cứu kỹ bản vẽ chi tiết thi công và hướng dẫn công nhân, các tổ sản xuất của đơn vị thực hiện đúng yêu cầu kỹ thuật của thiết kế; lập biện pháp thi công, an toàn lao động cho toàn bộ công trình, cho từng công việc, hướng dẫn cho công nhân biết để thực hiện trước khi thi công từng công việc đó. Với các công trình và dự án đã được giao thầu thì các đơn vị phải cung cấp đầy đủ các số liệu, văn bản cần thiết trong việc thanh quyết toán để làm cơ sở cho việc ký và thanh lý hợp đồng. Tất cả các hợp đồng sau ký, các đơn vị phải gửi lại phòng kinh tế kế hoạch. - Phòng kinh tế - kế hoạch chủ trì và phối hợp với các phòng ban chức năng, các đội sản xuất trong công tác thanh lý hợp đồng kinh tế, công tác đấu thầu và các dịch vụ khác của công ty. Chủ trì và phối hợp với phòng tổ chức- lao động tiền lương, phòng Tài chính kế toán tổ chức thực hiện công tác xây dựng đơn giá tiền lương, xác định quỹ tiền lương thực hiện theo kết quả sản xuất kinh doanh, tiếp nhận số liệu về lao động và tiền lương theo chế độ do phòng tổ chức - lao động - tiền lương cung cấp để báo cáo định kỳ về lao động tiền lương. b. Mối quan hệ dọc: là mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới công ty cầu 7 Thăng Long trực thuộc, chịu sự chỉ đạo của Tổng công ty xây dựng Thăng Long. Ban giám đốc chịu trách nhiệm với cấp trên (Tổng công ty xây dựng Thăng Long) về mọi mặt hoạt động của Công ty). Giám đốc là người điều hành, chịu trách nhiệm trước Tổng công ty về hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị mình, các phó giám đốc giúp việc cho giám đốc, chịu trách nhiệm trước giám đốc về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của mình trong công tác điều hành bộ máy, các phòng ban và các tổ (đội) sản xuất. Các phòng ban chức năng chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về hoạt động mà phòng mìh được giao, cụ thể là trực tiếp điều hành CBCNV trong phòng giúp Ban giám đốc nắm bắt cụ thể tình hìh sản xuất ở các đội sản xuất. Cùng với Ban giám đốc, các phòng ban chức năng giao nhiệm vụ, kế hoạch và chỉ đạo quá trình sản xuất ở các đội sản xuất. Các tổ đội chịu trách nhiệm trước công ty về sản phẩm mình làm ra những như các hoạt động khác của đơn vị. Nhận kế hoạch từ công ty chỉ đạo các CBCNV thực hiện nhiệm vụ và báo cáo về công ty. Mối quan hệ này được thể hiện qua sơ đồ sau: Tổng công ty xây dựng Thăng Long Ban giám đốc Đơn vị trực thuộc Tổ đội sản xuất Công nhân 4. Những ưu điểm và nhược điểm tồn tại của cơ cấu tổ chức hiện hành : Qua thực tế tìm hiểu bộ máy quản lý ở Công ty cầu 7 Thăng Long, ta thấy bộ máy quản lý của công ty có những ưu điểm. Song bên cạnh đó vẫn tồn tại những thiếu sót cụ thể như sau: a. Những ưu điểm: Trong thời gian thực hiện theo cơ chế cũ cũng như hoạt động theo cơ chế mới, trong những năm gần đây tuy còn gặp nhiều khó khăn do phải tiếp xúc với những quan điểm mới nhưng cán bộ lãnh đạo công ty đã cố gắng học hỏi, vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo, có hiệu quả cơ chế quản lý mới và điều kiện cụ thể của công ty. Nhờ vậy mà Công ty luôn đứng vững, hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch, ổn định đời sống cho CBCNV, đóng góp đáng kể cho ngành và cho đất nước (biểu 1 trang 25). Điều quan trọng là việc tổ chức, sắp xếp hợp lý bộ máy quản trị đã đưa công ty ngày càng phát triển cả về chiều sâu lẫn quy mô. Ban lãnh đạo công ty là những người có năng lực chuyên môn, có nhiều kinh nghiệm trong công việc. Đã ban hành và sửa đổi, bổ sung kịp thời nội quy lao động và các quy chế phù hợp giúp cho việc quản lý được chặt chẽ, đồng bộ. Bộ máy quản lý của công ty thực hiện chế độ một thủ trưởng, Giám đốc có sự phân công nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể cho các phó giám đốc giúp việc cũng như phân cấp các mặt quản lý trong công ty. Các phòng ban chức năng đều được quy định rõ chức năng nhiệm vụ, tham mưu giúp Giám đốc quản lý về các mặt chuyên môn nghiệp vụ và đều triển khai thực hiện tốt. Các đội sản xuất, tổ sản xuất, CBCNV trong các đội đều được quy định rõ nhiệm vụ sản xuất và phục vụ sản xuất cụ thể, sát thực. Hàng tháng, hàng quý đều được công ty giao nhiệm vụ cụ thể theo lệnh sản xuất và được kiểm tra, đôn đốc thực hiện sản xuất kịp thời, có hiệu quả. Công tác phát triển nguồn nhân lực trong công ty luôn được coi trọng. Công ty đã thực hiện công tác quy hoạch cán bộ dự bị và đào tạo, bồi dưỡng cán bộ theo khả năng, nhu cầu của công ty. Hàng năm đều có nhận xét, đánh giá cán bộ rất sát thực nên đội ngũ cán bộ quản lý của công ty đều phát huy tốt phẩm chất, năng lực, hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Hàng năm đều tổ chức thi nâng bậc khuyến khích người lao động có tinh thần học hỏi cao. Hàng tuần giám đốc đều tổ chức họp giao ban sản xuất để giải quyết, tháo gỡ kịp thời các vướng mắc trong sản xuất kinh doanh và đề ra những việc cần giải quyết giúp cho guồng máy quản lý hoạt động đồng bộ, đạt hiệu quả cao. b. Những nhược điểm : Bên cạnh những ưu điểm, cho đến nay bộ máy quản lý công ty vẫn còn tồn tại những khó khăn chưa khắc phục được cụ thể. Một là: bộ phận lao động gián tiếp trong các phòng ban, đỗi là 208 CBCNV trong tổng số 815 CBCNV toàn công ty, con số này so với yêu cầu tinh giảm cơ chế thị trường là tương đối lớn. Đòi hỏi phải phân công và định biên lại lao động gián tiếp trong các phòng ban và đội sản xuất. Hai là, chưa có một đội ngũ lao động trẻ đủ trình độ để có thể kế cận cho đội ngũ kỹ sư, đội ngũ cán bộ quản lý ở các phòng ban mà phần lớn tuổi đời đều đã cao. Ba là: máy móc trang thiết bị chưa đồng bộ nên vẫn còn nhiều công đoạn thủ công gây khó khăn cho sự phát triển và đánh giá hiệu quả của bộ máy quản lý. Bốn là: phong cách, tác phong làm việc còn chậm chạp, trong giờ làm việc còn tụ tập nói chuyện ở một số bộ phận lao động gián tiếp. c. Nguyên nhân dẫn đến tồn tại : - Về khách quan + Do tồn tại trong cơ chế bao cấp quá lâu mà trong cơ chế đó điều kiện để thực hiện kế hoạch là thuận lợi, tất cả đều có thể ỉ lại vào cấp trên, vào nhà nước làm cho, CBCNV mang nặng tính chất dựa dẫm, bao cấp. Trong sản xuất thường không chú ý đến tính hiệu quả, chỉ chú trọng đến các định mức chi phí, chưa chú trọng đến tiết kiệm... dẫn đến việc đổi mới, chuyển hướng theo cơ chế thị trường bị hạn chế. + Do tiếp nhận hệ thống bộ máy cũ (tuy có sửa đổi) cơ sở hạ tầng, điều kiện vật chất khó thay đổi toàn diện. - Về chủ quan + Công tác củng cố và hoàn thiện bộ máy quản lý công ty không được tiến hành thường xuyên. + Việc tinh giảm lực lượng lao động gián tiếp, lao động quản lý là công việc đã được ban lãnh đạo nghĩ tới những vấn đề đặt ra là giải quyết chế độ cho số lao động này như thếnào sao cho hợp lý. + Tác phong làm việc của Công ty còn chậm, theo chủ nghĩa bình quân. Nói tóm lại, công ty cần phải ngày càng hoàn thiện hơn nữa cơ cấu tổ chức bộ máy công ty, đội sản xuất, tổ sản xuất; tinh giảm bộ máy gọn nhẹ, không ngừng nâng cao trình độ tay nghề của CBCNV, luôn chú trọng tới việc đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, dây chuyền công nghệ sản xuất, mở rộng sản xuất, giảm chi phí tối đa, tạo ra hướng đi mới trong khuôn khổ pháp luật. Phần thứ ba Một số biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty cầu 7 Thăng Long. Trong những năm qua, Công ty cầu 7 Thăng Long đã hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình và từng bước đi lên theo đà phát triển chung của nền kinh tế. Công ty đã từng bước hoàn thiện bộ máy quản lý nhằm đáp ứng và hoà nhập cùng cơ chế mới. Tuy nhiên trong mỗi năm đều có những thuận lợi và khó khăn riêng. Trong quá trình hoạt động, bộ máy quản lý của công ty vẫn còn những mặt hạn chế cần phải khắc phục. Trên cơ sở nghiên cứu tình hình thực tế đã trình bày ở phần thứ hai, tôi mạnh dạn đưa ra một số biện pháp nhằm góp phần củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty như sau: Biện pháp 1: Xây dựng một mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp với tình hình mới Hiện nay ở Công ty cầu 7 Thăng Long phòng ban chức năng và 10 đội sản xuất với những chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn được phân công cụ thể. Để thích nghi với cơ chế mới, với điều kiện mới, đồng thời bảo đảm hoàn thành tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đòi hỏi phải tổ chức quản lý phù hợp với từng phòng ban, đội sản xuất. Tuy nhiên, khi tổ chức các bộ phận chức năng phải tuân thủ các yêu cầu sau: - Việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm phải rõ ràng giữa các bộ phận. - Các bộ phận chức năng được tổ chức sao cho gọn nhẹ, hiệu quả. Đảm bảo sử dụng tốt chuyên gia. Bộ máy quản lý phải hướng tới mục tiêu cơ bản như: - Tạo ra uy tín và thế lực không ngừng của công ty. - Đảm bảo an toàn trong cạnh tranh trên phạm vi quốc gia và quốc tế. - Tạo ra lợi nhuận ngày càng nhiều hơn Để đảm bảo được các yêu cầu trên về tổ chức, các phòng ban và các đội sản xuất trong công ty nên phân bổ lại như sau: * Đối với các phòng ban trong công ty Theo em nên tách ban thanh tra bảo vệ ra làm hai bộ phận: một bộ phận làm công tác thanh tra và PCCC và chuyển bộ phận này sang phòng tổ chức - lao động tiền lương; bộ phận còn lại làm công tác bảo vệ (tổ bảo vệ) và được chuyển sang phòng hành chính - y tế. Nếu sát nhập ban thanh tra bảo vệ sang hai phòng đó thì sẽ giảm được một bộ phận lao động gián tiếp không đáng có, khi đó: + Công tác thanh tra do trưởng phòng tổ chức - lao động tiền lương kiêm nhiệm. + Công tác PCCC do cán bộ bảo hộ lao động (phó phòng tổ chức lao động tiền lương) kiêm nhiệm và giao trực tiếp cho từng đơn vị. + Công tác bảo vệ do tổ bảo vệ của phòng hành chính - y tế đảm nhiệm. * Đối với các đội sản xuất: Theo em nên giải thể đội thi công cơ giới 2 (TCCG 2) sát nhập vào đội thi công cơ giới 1 (TCCG 1) và gọi là đội TCCG. Việc sát nhập này dựa trên những cơ sở sau: Thứ nhất: Căn cứ vào hiệuquả sản xuất kinh doanh trong một vài năm qua, đội TCCG 2 làm ăn kém hiệu quả còn đội TCCG 1 có phần khá hơn nhưng vẫn chưa hoàn thành nhiệm vụ mà công ty giao (hàng năm, công ty giao nhiệm vụ cho 10 đội, mỗi đội phải đạt giá trị công trình từ 8 đến 10 tỷ đồng). Giá trị công trình ma 2 đội này thực hiện được qua các năm như sau: Tên đơn vị Đơn vị tính Năm 1997 Năm 1998 Năm 1999 Đội TCCG 2 Triệu đồng 5278 5541 5879 Đội TCCG 1 Triệu đồng 5513 5955 6130 Trong khi đó đội bê tông đạt giá trị công trình tới 10463 triệu đồng (năm 1999). Trước đây, công ty đã giải thể Đội bê tông 1 rồi sát nhập với đội bê tông 2 thành đội bê tông. Sau khi sát nhập, cùng với sự quan tâm, chỉ đạo, tạo điều kiện của lãnh đạo công ty, Đội bê tông đã làm ăn có hiệu quả hơn, chứng tỏ sự sát nhập này là hợp lý. Thứ hai: Hiện nay cả hai đội TCCG 2 và TCCG 1 không đủ số lượng công nhân để đáp ứng yêu cầu (đội TCCG 2 có 47 người, đội TCCG 1 có 51 người). Trong khi nhận một công trình quy mô vừa thì yêu cầu phải có số lượng công nhân từ 80 đến 100 ngươì. Khi sát nhập thì quân số lên đến 98 người đủ đáp ứng yêu cầu về quân số đó. Thứ ba: Máy móc thiết bị của hai đội hiện nay có ít khó khăn trong quá trình sản xuất. Khi sát nhập hai đội ngoài việc đáp ứng yêu cầu về quân số thì máy móc thiết bị cũng đủ đảm bảo sản xuất kinh doanh bình thường. Thứ tư: Về công tác cán bộ. Khi sát nhập hai đội sẽ tạo sự đoàn kết đồng sức đồng lòng của CBCNV, tạo được sức mạnh nội lực đưa đội TCCG mới này đi lên. Như vậy làm tốt các công việc như trên sẽ tạo cho công ty làm ăn có hiệu quả hơn và thực hiện các nguyên tắc quản lý một cách nghiêm chỉnh. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cầu 7 Thăng Long dự kiến Đội 707 Đội TCCG Đội Bê tông Đội 706 Đội 705 Đội 704 Đội 703 Đội 702 Phòng Vật tư thiết bị Phòng Kỹ thuật Phòng Tài chính kế toán Phòng Kinh tế kế hoạch Phòng Tổ chức Lao động tiền lương Phòng Hành chính Y tế Phó giám đốc Phó giám đốc Trợ lý giám đốc Giám đốc Đội 701 Biện pháp 2: Bố trí lại lao động cho các bộ phận quản lý nhằm đảm bảo bộ máy quản lý được tinh giảm, có hiệu lực. Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban và số người biên chế thuộc các phòng ban, căn cứ vào thời gian làm việc của họ thì thấy một số điểm chưa hợp lý, phân công công việc không phù hợp với trình độ dẫn tới lãng phí nhiều thời gian. Do vậy để nâng cao chất lượng hiệu quả công tác quản lý của các cán bộ cần phải bố trí lại lao động ở một số phòng ban, đội sản xuất như sau: a. Phòng hành chính - y tế Dựa vào chức năng nhiệm vụ của phòng và tình hình thực hiện các nhiệm vụ đó thì không cần thiết phải bố trí tới 5 người lái xe mà chỉ cần 3 là đủ và công tác tạp vụ có 2 người nay giảm bớt đi 1 người (khi nào công việc này nhiều quá thì có thể huy động thêm cấp dưỡng phụ giúp, bởi vì bộ phận cấp dưỡng chỉ lo phục vụ ăn trưa cho CBCNV ngoài giờ thì họ cũng nhàn rỗi). Thêm tổ bẩo vệ 3 người làm công tác bảo vệ trông xe cho CBCNV. Biên chế của phòng có 15 người dự kiến cắt giảm 3 người và lại thêm 3 người do vậy biên chế của phòng vẫn không thay đổi nhưng công ty đã giảm một lượng lao động gián tiếp không đáng có. b. Phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lương Ngoài các chức năng đã được quy định, dự kiến phong đảm nhận thêm chức năng: thanh tra, PCCC vấn đề phân công nhiệm vụ ở phòng có sự thay đổi như sau: - Trưởng phòng ngoài các nhiệm vụ cụ thể đã được quy định thì kiêm nhiệm thêm công tác thanh tra. - Một phó phòng phụ trách bảo hộ lao động ngoài các nhiệm vụ đã được quy định thì kiêm nhiệm thêm công tác PCCC. Với sự phân công kiêm nhiệm công việc này giúp công ty tinh giảm bộ máy quản lý, tận dụng hết năng lực sáng tạo của nhân viên. c. Ban thanh tra -Bảo vệ : Hiện nay ban này có 8 CBCNV. Như đã trình bày ở biện pháp 1, ta sẽ sát nhập Ban thanh tra bảo vệ vào phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lương và phòng hành chính - y tế. Với công tác thanh tra, PCCC giao cho cán bộ phòng Tổ chức - Lao động - Tiền lương kiêm nhiệm, công tác bảo vệ giao cho tổ bảo vệ của phòng hành chính y tế đảm nhiệm (thay phiên nhau làm 3 ca). Số còn lại có thể chuyển xuống các đội sản xuất. d. Các đội sản xuất Do việc sát nhập: đội TCCG 2 và đội TCCG 1 thành đội TCCG làm cho lực lượng lao động gián tiếp của đội TCCG tăng lên quá mức qui định (mức qui định cho phép tối đa là 15 người) mà ở đâylà 25 người. Do đó công ty sẽ sắp xếp lại lao động gián tiếp của đội, chủ yếu chỉ lấy những người có đủ năng lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Dự kiến sẽ cắt giảm tối thiểu là 10 người. * Với biện pháp bố trí lại lao động cho các bộ phận quản lý nhằm đảm bảo bộ máy quản lý được tinh giảm, có hiệu lực sẽ có một số lao động gián tiếp dư thừa. Sau đây là hướng giải quyết lao động thừa: - Đối với CBCNV đã có bằng cấp kỹ sư, trung cấp, công nhân thì chuyển xuống làm việc trực tiếp tại các đội sản xuất, để sản xuất. - Đối với những người tuổi đã cao thì khuyến khích họ về nghỉ chế độ. - Đối với những người còn trẻ, muốn ở lại phục vụ công ty thì nên tạo điều kiện cho họ đi học nghề phù hợp với yêu cầu công việc mới. Biện pháp 3: Cải thiện điều kiện làm việc của lao động quản lý. - Công tác tổ chức nơi làm việc là rất cần thiết, nó có tác dụng thiết thực đối với quá trình lao động và chất lượng của lao động quản lý. Văn phòng công ty ở gần mặt đường nên thường xuyên chịu ảnh hưởng của tiếng ồn bên ngoài, làm ảnh hưởng tới trạng thái tinh thần, làm giảm hiệu quả công việc của người lao động, khó tập trung tư tưởng. Do vậy, công ty cần có biện pháp ngăn tiếng ổn như: cải tạo lại cửa và tường phòng sao cho cách âm với bên ngoài nhưng vẫn đảm bảo được màu sắc và ánh sáng trong phòng tạo một không gian đẹp, một trạng thái hưng phấn đối với công việc, giảm được trạng thái mệt mỏi quá sớm. - Quan tâm tới điều kiện làm việc, vệ sinh, phòng bệnh, tổ chức các phong trào thể dục thể thao, các kỳ nghỉ cho CBCNV quan tâm đến những người nghỉ việc, con cái CBCNV. - Thường xuyên có các cuộc gặp gỡ thân mật giữa các lãnh đạo và nhân viên để lắng nghe ý kiến và đề xuất tạo nên bầu không khí chân tình, cởi mở. - Đối với trang thiết bị, những dụng cụ văn phòng cần phải cung cấp đầy đủ và kịp thời cho các phòng ban. Phát triển ứng dụng phần mềm của máy vi tính vào các công việc như: tính lương, theo dõi vật tư, quản lý lao động... đồng thời đào tạo cho CBCNV ở các bộ phận biết sử dụng và khai thác máy tính. - Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của công ty, các đơn vị thi công nằm rải rác ở các địa phương thi công các công trình nên không phải lúc nào cũng có thể gặp gỡ trực tiếp lãnh đạo công ty như CBCNV khác để giải quyết công việc. Vì hế hệ thống thông tin liên lạc trực tiếp đóng vai trò quan trọng trong việc giao dịch chỉ đạo, thông tin cho các đội sản xuất, trao đổi và khách hàng. Ngoài việc thực hiện kịp thời, đồng bộ các biện pháp nêu trên Công ty cần phải: + Tham khảo ý kiến của CBCNV trong công ty đối với việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. + Thưởng bằng hiện vật đối với những đơn vị, cá nhân góp ý kiến hay về hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. + Giáo dục ý thức trách nhiệm, tinh thần tự giác của CBCNV trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình. Có như vậy mới có thể hoàn thiện được cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Biện pháp 4: Xây dựng quy hoạch, kế hoạch đào tạo cán bộ và tiêu chuẩn hoá cán bộ. Để đáp ứng nhu cầu đổi mới công tác quản lý, thực hiện luạt doanh nghiệp và phát huy quyền chủ động trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Đồng thời phục vụ thiết thực yêu cầu đổi mới công tác tổ chức cán bộ, thi hành nghị quyết IV của Ban chấp hành Trung ương Đảng khoá VI về việc tăng cường xây dựng Đảng nhằm đổi mới công tác tổ chức cán bộ lãnh đạo các doanh nghiệp cần phải có những yêu cầu và tiêu chuẩn sau: a. Về năng lực chuyên môn - Tốt nghiệp đại học trở lên, có trình độ hiểu biết tổng hợp về kinh tế - xã hội. - Biết rõ tiềm năng và am hiểu công nghệ sản xuất, môi trường kinh doanh. - Quản lý doanh nghiệp theo cơ chế sản xuất, kinh doanh đúng pháp luật. - Có khả năng giao tiếp, phối hợp liên kết trên các mặt hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Đã được đào tạo, bồi dưỡng có hệ thống trong các lĩnh vực quản lý kinh doanh, khoa học kỹ thuật và lý luận chính sách chính trị xã hội, biết sử dụng ngoại ngữ và điều hành sản xuất trong điều hành quản lý. - Có đủ sức khoẻ đảm nhận nhiệm vụ quản lý doanh nghiệp. b. Về phẩm chất - Vì lợi ích tập thể, không có biểu hiện tham ô, lãng phí, tư lợi cá nhân. - Quan tâm đến đời sống người lao động, thực hiện công bằng trong doanh nghiệp. - Trung thành với đường lối xây dựng xã hội chủ nghĩa, quyết tâm với công cuộc đổi mới, trung thành với tập thể công ty. c. Về phong cách: - Làm việc giải quyết các chính sách xã hội, thực hiện công khai dân chủ thực sự. - Chỉ đạo phải quyết đoán, dám chịu trách nhiệm - Quản lý điều hành năng động, sáng tạo, động viên mọi người phát huy cái mới, thực hiện công cuộc đổi mới. - Các phương pháp làm việc khoa học, tổ chức thu thập thông tin nhiều chiều, xử lý thông tin chính xác. - Thực hiện giao việc có cân nhắc, có kiểm tra kết quả, có thưởng và có phạt. 2. Công tác đào tạo Để thực hiện tiêu chuẩn hoá cán bộ Công ty đang xây dựng kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng cán bộ. Hiện nay: - Ban lãnh đạo công ty có 3 người thì cả 3 người đều đã qua đại học. - 7 phòng ban chức năng có 18 cán bộ quản lý là các đồng chí trưởng phó phòng ban thì có 16 người có trình độ đại học. - 10 đội sản xuất thì có 10 đội trưởng, 4 đội phó đều có trình độ đại học. Tuy nhiên do thiếu kinh phí nên chỉ các cán bộ quản lý chủ chốt như các cán bộ thuộc ban lãnh đạo công ty, các đồng chí trưởng phó phòng, các đồng chí đội trưởng mới được cử đi học các lớp tập huấn chuyên đề, đi học nâng cao... còn các cán bộ ở một số phòng như: + Cán bộ phòng vật tư thiết bị chưa có chuyên môn về quản trị vật tư và một nửa số cán bộ của phòng chưa có trình độ đại học. + Cán bộ phòng tài chính kế toán chưa có chuyên môn về kế toán vật liệu ... Do vậy công ty cần tăng thêm nguồn kinh phí cho đào tạo và có phương án, kế hoạch gửi những cán bộ này đi học nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ trong thời gian tới (chủ yếu với những người xét có năng lực phục vụ lâu dài cho công ty). Có kế hoạch cử những CBCNV trẻ có năng lực của Công ty đi đào tạo thêm (ngoại ngữ, tin học, chuyên môn...) bằng các biện pháp khuyến khích vật chất, chế độ lương bổng thoả đáng, đề bạt lên các chức vụ cao hơn. Hiệu quả việc áp dụng các biện pháp củng cố và hoàn thiện Việc áp dụng kịp thời và đồng bộ các biện pháp nêu trên sẽ có tác dụng: Một là: vấn đề tổ chức quản lý theo cơ cấu hoàn thiện sẽ làm cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty liên tục và có hiệu quả hơn. Hai là: Khai thác tốt hơn trình độ cán bộ công nhân viên đánh giá công bằng sự đóng góp nhiệt tình và khả năng trình độ CBCNV. Ba là: Chức năng, nhiệm vụ của từng cán bộ được xác định rõ ràng, tránh được những khâu trung gian, tránh được sự dư thừa lao động gián tiếp. Bốn là: tạo sự kết hợp nhịp nhàng, đồng bộ giữa các phòng ban chức năng phục vụ quản lý và chỉ đạo sản xuất. Năm là: Nâng cao trình độ sử dụng các phương tiện kỹ thuật phục vụ cho quản lý góp phần nâng cao chất lượng của công tác quản lý. Sáu là: Kích thích động viên CBCNV học tập, rèn luyện, phấn đấu nâng cao trình độ về mọi mặt. Bảy là: Đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động, thực hiện nghĩa vụ với nhà nước. Nói tóm lại: Hiệu quả sử dụng của công tác hoàn thiện là bộ máy quản lý nâng cao được hiệu lực, tăng thêm sức mạnh trong thị trường cạnh tranh. Kết luận Trên đây là một số ý kiến của tôi về việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy công ty cầu 7 Thăng Long. Nó là kết quả của việc vận dụng những kiến thức đã được trang bị ở nhà trường với việc tìm hiểu tình hình thực tế ở Công ty Cầu 7 Thăng Long. Điểm cơ bản trong luận văn về việc hoàn thiện bộ máy quản lý của công ty là việc tinh giảm bộ máy quản lý ở các phòng ban và sắp xếp lại lao động thực hiện nhiệm vụ phù hợp, đảm bảo cho bộ máy quản lý của Công ty thực hiện chức năng quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày một tốt hơn. Với những kiến nghị trên, tôi mong rằng Công ty Cầu 7 Thăng Long sẽ lấy làm tài liệu tham khảo và áp dụng vào quá trình hoàn thiện bộ máy quản lý tại Công ty để không ngừng thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động, cải thiện đời sống CBCNV. Cuối cùng tôi xin chân thành cám ơn thầy giáo Nguyễn Hữu Chí đã trực tiếp hướng dẫn, các thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Công đoàn cùng toàn thể các cô chú Công ty Cầu 7 Thăng Long đã giúp tôi hoàn thành luận văn này. Hà Nội, ngày 20 tháng 5 năm 2000 Sinh viên Nguyễn Thế Cường Tài liệu tham khảo Giáo trình lý thuyết Quản trị kinh doanh (trường Đại học KTQD) Giáo trình quản trị sản xuất (Trường Đại học KTQD) Cơ sở khoa học của Quản lý kinh tế (NXB Đại học và THCN) Giáo trình Kinh tế doanh nghiệp (NXB Khoa học kỹ thuật - 1992) Văn kiện Đại hội Đảng lần thứ III, VI, VII, VIII. Chiến lược quản lý và kinh doanh (NXB CTQG - 1996) Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty các năm 1997, 1998, 1999. Nội quy, quy chế hoạt động của Công ty. Vai trò của con người trong quản lý kinh doanh (NXB CTQG-1996) Tạp chí doanh nghiệp các năm 1996, 1997, 1998, 1999. Mục lục Trang Lời mở đầu 1 Phần thứ nhất: Những vấn đề lý luận cơ bản về xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp. 3 I. Một số khái niệm cơ bản về quản lý doanh nghiệp 3 1. Khái niệm quản lý 3 2. Các chức năng lĩnh vực quản lý doanh nghiệp 3 II. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp 8 1. Thực chất, vai trò của cơ cấu tổ chức bộ máy trong doanh nghiệp 8 2. Những yêu cầu cơ bản đối với cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp 10 3. Một số phương pháp hình thành bộ máy quản lý doanh nghiệp 12 4. Các hình thức cơ cấu tổ chức quản lý doanh nghiệp 13 5. Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 19 6. Các mối liên hệ trong cơ cấu 20 7. Vấn đề phân quyền và các nguyên tắc giao quyền 20 III. Phương hướng và biện pháp cơ bản nhằm xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý trong doanh nghiệp 22 Phần thứ hai: Thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở công ty cầu 7 Thăng Long 25 I. Một số đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của công ty 25 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 25 2. Một số đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của công ty 28 a. Tính chất và nhiệm vụ sản xuất của công ty 28 b. Đặc điểm về máy móc thiết bị 28 c. Đặc điểm về nguyên vật liệu 31 d. Đặc điểm về lao động 32 e. Đặc điểm về thị trường tiêu thụ 35 II. Phân tích thực trạng về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty cầu 7 Thăng Long 36 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 36 a. Cơ cấu tổ chức phòng tổ chức - lao động - tiền lương 37 b. Cơ cấu tổ chức phòng kinh tế - kế hoạch 39 c. Cơ cấu tổ chức phòng vật tư - thiết bị 42 d. Cơ cấu tổ chức của phòng Tài chính kế toán 44 e. Cơ cấu của phòng kỹ thuật 45 g. Cơ cấu tổ chức phòng hành chính - y tế 47 h. Cơ cấu tổ chức Ban thanh tra bảo vệ 48 2. Cơ chế hoạt động của bộ máy quản lý công ty 49 2.1. Ban giám đốc 49 2.2. Các phòng ban chức năng 53 2.3. Các đội sản xuất 64 3. Mối quan hệ công tác trong cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cầu 7 Thăng Long. 69 4. Những ưu điểm và nhược điểm tồn tại của cơ cấu tổ chức hiện hành 72 Phần thứ ba: Một số biện pháp cơ bản nhằm củng cố và hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý ở Công ty cầu 7 Thăng Long` 75 Kết luận 84 Tài liệu tham khảo 85 ._.