Xây dựng hệ thống quản lý mối quan hệ khách hàng - CRM tại Công ty Cổ phần thép Hàn Việt

đổi không ngừng của thị trường, đòi hỏi các doanh nghiệp phải năng động và nhạy bén trong việc ngiên cứu thị trường và tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh. Để có thể thực hiện tốt hoạt động đó thì việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý mối quan hệ khách hàng- CRM trở nên vô cùng quan trọng đối với mỗi công ty dù hoạt động ở lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ. Bởi CRM- quản lý mối quan hệ khách hàng là quá trình tìm kiếm, chọn lọc, xây dựng, phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng nhằm nắm bắt nhanh nhất những nhu cầu của họ và thoả mãn những nhu cầu đó. Qua thời gian bốn tháng thực tập tại Công ty Cổ phần thép Hàn Việt em nhận thấy đây là một công ty sản xuất lấy chất lượng sản phẩm và nhu cầu của khách hàng làm định hướng, luôn chú trọng đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng. Công ty luôn tìm hiểu, khai thác công nghệ kỹ thuật tiên tiến, nâng cao nhu cầu của thị trường đa dạng trong cả nước để trở thành một cơ sở có uy tín trong sản xuất các loại thép cán định hình thông dụng, có chất lượng. Tuy nhiên em nhận thấy công ty còn một số hạn chế về việc tìm kiếm thu thập thông tin về khách hàng và quản lý lưu trữ thông tin cũng như vấn đề quản lý mối quan hệ khách hàng. Vì vậy, để đạt được những mục tiêu như trên công ty cần phải có giải pháp để tối ưu hoá các quy trình. Xuất phát từ sự cần thiết đó, em quyết định lựa chọn vấn đề về: “Xây dựng hệ thống quản lý mối quan hệ khách hàng-CRM tại công ty Cổ phần thép Hàn Việt” làm đề tài nghiên cứu cho mình. Với hi vọng đây sẽ là một giải pháp hiệu quả để giúp công ty nâng cao hệ thống quản lý mối quan hệ khách hàng. Kết cấu chuyên đề gồm ba phần. Phần I: Giới thiệu tổng quan về công ty Cổ phần thép Hàn Việt Phần II: Sự cần thiết xây dựng hệ thống CRM tại công ty Cổ phần thép Hàn Việt. Phần III: Xây dựng hệ thống CRM tại công ty Cổ phần thép Hàn Việt. Phần một: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP HÀN VIỆT I. Những thông tin chung Công ty Cổ phần thép Hàn Việt thuộc hình thức Công ty Cổ phần, hoạt động theo luật doanh nghiệp Nhà nước và các qui định hiện hành khác của nước CHXHCN Việt Nam. Công ty được thành lập vào ngày 22/05/2000. Công ty hoạt động theo giấy phép kinh doanh số 0103000057 trong các lĩnh vực sản xuất thép cán nóng và vật liệu xây dựng, gia công kết cấu thép và các mặt hàng cơ khí, buôn bán hàng kim khí thiết bị công nghiệp, dịch vụ giao nhận hàng hoá, cho thuê tài sản. Nhà máy cán thép Ngọc Hồi là một trong các đơn vị của công ty. Nhà máy cán thép Ngọc Hồi có diện tích khoảng 7000m2, nằm trong cùng địa điểm với khối văn phòng của Công ty tại Km14, quốc lộ 1A, thị xã Ngọc Hồi, Thanh Trì, Hà Nội. Tên giao dịch: HVS company, Điện thoại: 04.6861237/Fax: 04.6862106 E-mail: Hanvietsteel@hn.vnn.vn Nhà máy được xây dựng từ tháng 11/2000 và đến tháng 10/2001 chính thức đi vào hoạt động.Với đây chuyền cán đồng bộ có trình độ tự động hoá cao được lắp đặt từ các trang thiết bị của Hàn Quốc theo thiết kế đạt công suất 30.000 tấn/năm. Nhà máy cán thép Ngọc Hồi của Công ty hiện đang sản xuất và cung cấp các loại thép hình cán nóng góc cạnh đều hoặc cạnh không đều (thép chữ V kính thước cạnh từ 80mm-120mm, thép hình chữ L kích thước cạnh từ 63mm-120mm, thép chữ I kích thước cạnh từ 100-120mm). Các loại thép của Công ty đều được sản xuất từ các loại phôi cán nóng có yêu cầu kỹ thuật, đáp ứng các tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế. Vì vậy, ngoài việc đáp ứng các thông số kích thước cơ bản, đáp ứng các yêu cầu về định dạng riêng biệt của từng đơn đặt hàng. Sản phẩm của công ty cũng luôn đáp ứng các chỉ tiêu về thành phần hoá học và cơ tính. Là một Công ty Cổ phần, ngoài Hội Đồng Quản Trị và Ban kiểm soát Công ty đã xây dựng hệ thống các phòng chức năng, đảm nhận các nhiệm vụ chuyên môn, hỗ trợ công tác điều hành hoạt động sản xuất của các nhà máy trong Công ty nói riêng. Công ty có đội ngũ trên 200 cán bộ công nhân viên được tuyển chọn kỹ lưỡng, đào tạo đầy đủ, hiểu biết về công nghệ, trang thiết bị. Có đội ngũ công nhân kỹ thụât lành nghề, cùng làm việc theo nguyên tắc của một Công ty Cổ phần, cùng chia sẻ trách nhiệm và quyền lợi. Do vậy dù mới đi vào hoạt động, sản lượng thép cán của Công ty đã đạt một cách ổn định từ 70-75% công suất thiết kế. Luôn chú trọng chất lượng sản phẩm lấy yêu cầu của thi trường và khách hàng làm định hướng, Công ty không chỉ quan tâm về mặt công nghệ và kỹ thuật mà còn chú trọng cả về công tác tiếp thị, chăm sóc khách hàng . Mọi yêu cầu của khách hàng về chủng loại, mẫu mã, số lượng, hình thức đóng bó, phương tiện vận chuyển, địa điểm, thời gian giao nhận hàng cũng như giá cả và phương thức thanh toán đều được Công ty xem xét, vận dụng một cách linh hoạt để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Với mục đích phát triển ổn định lâu dài phấn đấu trở thành một đơn vị sản xuất có uy tín về các loại sản phẩm thép cán định hình, công ty Cổ phần thép Hàn Việt luôn tìm hiểu và khai thác các giải pháp kỹ thuật công nghệ tiên tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hoá về mặt hàng, giảm giá thành sản xuất, luôn tìm hiểu và đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của khách hàng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường trong nước và nếu có thể sẽ tiến tới khả năng xuất khẩu. II. Cơ cấu tổ chức quản lý. Để hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì Công ty cần phải có bộ máy quản lý phù hợp với điều kiện sản xuất của Công ty. Công ty Cổ phần thép Hàn Việt là một đơn vị sản xuất kinh doanh theo chế độ hạch toán độc lập lấy thu bù chi và đảm bảo có lãi. Do vậy, để đáp ứng với đặc điểm hiện tại Công ty đã xây dựng bộ máy như sau: Sơ đồ 1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Giám đốc công ty P Kế hoạch VT QĐốc PX TP QĐốc PX cán QĐốc PX tạo phôi QĐốc PX cơ điện GĐ nhà máy P tổ chức lao động P kỹ thuật P kế toán P bảo vệ y tế Tổ TP I Tổ TP II Tổ TP III Tổ cán I Tổ cán II Tổ cán III Tổ cắt phôi I Tổ cắt phôi II Tổ cắt phôi III Tổ cơ, điện, cơ khí, lđ phổ thông BAN KSHĐQT Thông tin chỉ đạo và báo cáo Thông tin nội bộ Bộ máy của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến, đứng đầu là Hội Đồng Quản Trị (HĐQT). HĐQT có nhiệm vụ quyết định chiến lược phát triển của Công ty, kiến nghị các loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán từng loại, quyết định huy động vốn theo các hình thức khác nhau, quyết định phản ánh đầu tư, giải pháp phát triển thị trường, tiếp thị và công nghệ, thông qua các hoạt động mua bán, cho vay và hoạt động khác có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong sổ kế toán của Công ty. Có quyền bổ nhiệm, cách chức giám đốc và cán bộ quản lý quan trọng khác trong Công ty, quyết định mức lương và lợi ích khác của các bộ quản lý đó. Trách nhiệm quyền hạn trong hệ thống quản lý chất lượng của công ty. 1. Giám đốc công ty: là người đại diện theo pháp luật của Công ty được bổ nhiệm bởi HĐQT. Là người đứng đầu ban giám đốc, Giám đốc Công ty điều hành hoạt động hàng ngày của Công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao. Giám đốc Công ty có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty. Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong Công ty, kể cá cán bộ quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của giám đốc. Ngoài ra Giám đốc Công ty còn phải chịu trách nhiệm về hành vi pháp nhân cũng như kết quả kinh doanh của Công ty.Về lĩnh vực quản lý chất lượng giám đốc công ty có trách nhiệm và quyền hạn sau: - Ngiên cứu,công bố và tạo mọi điều kiện để chính sách,các mục tiêu chất lượng được thông hiểu, được thực hiện. - Phê duyệt sổ tay chất lượng. Chỉ định bằng văn bản phó giám đốc kỹ thuật đại diện cho mình (QMR) trong lĩnh vực quản lý chất lượng - Cam kết và huy động mọi nguồn lực cần thiết để phát triển sản xuất và duy trì thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000. - Phân công trách nhiệm cho QMR, các trưởng phòng, lãnh đạo phân xưởng. Thực hiện khen thưởng, kỷ luật trong lĩnh vực liên quan đến điều hành và hoạt động của hệ thống chất lượng. - Điều hành các cuộc họp xem xét của lãnh đạo về hệ thống chất lượng. 2. Phó Giám đốc kỹ thuật (QMR). - Chỉ đạo hoạt động quản lý chất lượng thập các thông tin về xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng, tình trạng chất lượng của bản thân các sản phẩm đề ra các quyết định, các giải pháp về các vấn đề chất lượng. - Xem xét, phê duyệt và kiểm soát kế hoạch của các đơn vị để thực hiện các mục tiêu chất lượng của công ty. Báo cáo giám đốc về tình trạng chất lượng sản phẩm và tình trạng xây dựng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. - Lập và kiểm soát các chương trình đánh giá nội bộ - Phê duyệt các tài liệu thuộc hệ thống quản lý chất lượng. - Kiểm soát các hoạt động kỹ thuật liên quan công nghệ, thiết bị, thông số kỹ thuật trong quá trình sản xuất. - Nêu các nội dung cần thiết phải đào tạo liên quan việc xây dựng và áp dụng hệ thống chất lượng. Đầu mối liên hệ với các đơn vị, tổ chức bên ngoài về các vấn đề liên quan hệ thống chất lượng,công tác cứng nhận. 3. Phó Giám đốc kinh doanh: phụ trách công tác kinh doanh và tiêu thụ sản phẩm. 4. Ban kiểm soát: Kiểm soát toàn bộ các hoạt động hang ngày của công ty(về sản xuất, kinh doanh, thu chi tài chính…) nhằm đảm bảo sự ổn định và phát triển của công ty, đảm bảo quyền lợi cho các cổ đông và các cán bộ công nhân viên trong công ty. 5. Ban chất lượng (QA): - Kiểm soát toàn bộ tài liệu, hồ sơ liên quan hoạt động và cấu trúc hệ thống chất lượng trong công ty. - Lập trình duyệt, triển khai kế hoạch mục tiêu chất lượng của công ty và theo dõi kế hoạch của các đơn vị thực hiện mục tiêu chất lượng của công ty. - Chuẩn bị nội dung cho các cuộc họp của lãnh đạo về chất lượng. - Quản lý các cuộc đánh giá nội bộ, theo dõi tiến độ kết quả các hành động khắc phục sau đánh giá. - Thu thập phân tích dữ liệu kiểm tra, thử nghiệm, các dữ liệu về các sự cố trong sản xuất, sự cố thiết bị, v.v. để phân tích đề ra biện pháp khắc phục, phòng ngừa. - Giám sát, cộng tác với các phòng chức năng của công ty với các phân xưởng trong hoạt động khắc phục phòng ngừa cải tiến chất lượng, xử lý khiếu nại tại các đơn vị. 6. Giám đốc nhà máy: - Sắp xếp lao động, vật tư, thiết bị, để tổ chức sản xuất phù hợp với kế hoạch sản xuất và các yêu cầu của các quá trình. - Giám sát mọi diễn biến, sự cố trang thiết bị, tai nạn và tổ chức xử lý, khắc phục phòng ngừa, thực hiện công tác điều độ để đảm bảo tiến độ và hiệu quả của việc sản xuất. - Giám sát việc nhập, xuất, bảo quản vật tư, thành phẩm. 7. Phòng kế hoạch vật tư kinh doanh - Lập và kiểm soát kế hoạch sản xuất hàng năm, kế hoạch sản xuất tháng và kế hoạch sản xuất điều chỉnh hàng ngày. - Đầu mối trong việc tiếp nhận các nhu cầu khách hàng. Lập và đôn đốc, kiểm soát việc thực hiện các hợp đồng bán hàng. - Đảm bảo tiến độ giao hàng theo các hợp đồng đã ký. - Mở rộng thị trường, mạng lưới khách hàng, nhanh chóng thu hồi công nợ, nâng cao hiệu quả kinh doanh. - Kiểm soát danh sách và tạo lập quan hệ khách hàng, mở rộng thị trường. Tiếp nhận các yêu cầu khiếu nại của khách hàng , phối hợp với các phòng, phân xưởng để đáp ứng thoả đáng các yêu cầu đó. - Lập kế hoạch và kiểm soát tình trạng chất lượng các lô hàng của mọi nhà cung ứng đã có quan hệ với công ty. - Cân đối nhập xuất thành phẩm, đảm bảo tình trạng kho, và việc kiểm kê hàng hoá, vật tư tồn kho theo định kỳ. 8. Phòng tổ chức lao động. - Tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng,đào tạo,ký và kiểm soát các hợp đồng lao động nhằm đáp ứng các nhu cầu về nhân lực và trình độ nghề nghiệp, bậc thợ của các đơn vị trong công ty. - Quản lý nhân sự. Đầu mối tổ chức các khoá đào tạo nội bộ, quản lý hồ sơ đào tạo. Quản lý các vấn đề liên quan định mức lao động , tiền lương - Thực hiện các công việc liên quan quản lý văn phòng đnáh máy, in ấn, cấp phát các tài liệu nói chung và các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng nói riêng. - Lập và thực hiện kế hoạch cải tạo cơ sở vật chất, trang thiết bị căn phòng, phục vụ tốt các hội nghị,đảm bảo vệ sinh, môi trường và khuôn viên công ty. 9. Phòng kỹ thuật: gồm bộ phận kỹ thật phát triển và bộ phận KCS. Có nhiệm vụ: - Phụ trách việc thiết kế công nghệ, thiết kế và kiểm soát gia công các trục cán. Kiểm soát việc lập và tuân thủ các quy trình công nghệ, hướng dẫn công việc. - Xây dựng định mức kỹ thuật cho các sản phẩm đã đi vào sản xuất ổn định - Quản lý, bảo dưỡng, sửa chữa trang thiết bị sản xuất và đo lường. Lập và kiểm soát kế hoạch bảo dưỡng trang thiết bị sản xuất. Theo dõi mọi diễn biến kỹ thuật,tổ chức việc xử lý khắc phục, phòng ngừa sản phẩm không phù hợp,sự cố kỹ thuật và sự cố thiết bị. - Chịu trách nhiệm tổ chức, chuẩn bị tài liệu, đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo kỹ thuật, đào tạo an toàn lao động và an toàn thiết bị cho công nhân. 10. Phòng bảo vệ - y tế. - Bảo vệ tài sản trong khu vực công ty. - Chăm sóc sức khoẻ người lao động các ca sản xuất. Kiểm tra và đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm tránh và ngăn ngừa ngộ độc thức ăn nước uống cho cán bộ công nhân viên chức. 11. Các phân xưởng. Các phân xưởng có chức năng trực tiếp bảo dưỡng chăm lo hang ngày đối với các thiết bị sản xuất và thông báo kịp thời tình trạng hư hỏng của chúng để các bộ phận chức năng xử lý, đảm bảo các thiết bị sẵn sang phục vụ sản xuất. Đồng thời kết hợp với phòng kỹ thuật nghiên cứu, thực hiện các giải pháp công nghệ, đúc rút kinh nghiệm không ngừng cải tiến chất lượng. * Phân xưởng cắt phôi: chịu trách nhiệm bốc xếp, chuẩn bị phôi liệu, cắt phôi theo đúng số lượng và chủng loại mà phòng kế hoạch vật tư yêu cầu. * Phân xưởng cán: thực hiện công đoạn cán đảm bảo chất lượng sản phẩm và an toàn trang thiết bị, an toàn lao động; đảm bảo định mức, giảm tiêu hao dầu, điện, phôi liệu. * Phân xưởng hành phẩm/kho: Nắn cắt, kiểm tra phân loại trước khi đóng bó; Tổ kho chịu trách nhiệm cân, ghi mã hiệu các bó sản phẩm sau khi đã được cắt, nắn, nghiệm thu và nhập kho; Cân bốc xếp hang hoá cho khách hang, thực hiện các công việc nhằm mục đích bán hang của công ty. * Phân xưởng sửa chữa cơ điện: Gia công cơ khí các trục cán. Thực hiện các công việc bảo dưỡng, sửa chữa đột xuất cho tất cả các loại thiết bị;Chủ động đề xuất các biện pháp phòng ngừa sự cố. Có kế hoạch về vật tư phụ tùng dự phòng đảm bảo trang thiết bị có khả năng làm việc tốt. Qua đây ta thấy cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại Công ty rất chặt chẽ, được chỉ đạo xuyên suốt từ cấp trên xuống cấp dưới. Việc sắp xếp hình thành các phòng ban trong Công ty gọn nhẹ, hợp lý. Bộ máy tổ chức của Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, đứng đầu là Giám đốc. Cơ cấu bộ máy được chuyên môn hoá tới từng phân xưởng, từng phòng ban, bộ phận. III.Các đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 1. Đặc điểm về sản phẩm. Công ty cổ phần thép Hàn Việt hoạt động kinh doanh trong các lĩnh vực sản xuất thép cán nóng và vật liệu xây dựng, gia công kết cấu thép và các mặt hang cơ khí, buôn bán hang kim khí thiết bị công nghiệp, dịch vụ giao nhận hang hoá,chi thuê tài sản. Nhà máy cán thép hình Ngọc Hồi kà một trong các đơn vị của công ty. Với đây chuyền cán đồng bộ có trình độ tự động hoá cao được lắp đặt từ các trang thiết bị của Hàn Quốc theo thiết kế đạt công suất 30.000 tấn/năm. Nhà máy cán thép Ngọc Hồi của Công ty hiện đang sản xuất và cung cấp các loại thép hình cán nóng góc cạnh đều hoặc cạnh không đều (thép chữ V kính thước cạnh từ 80mm-120mm, thép hình chữ L kích thước cạnh từ 63mm-120mm, thép chữ I kích thước cạnh từ 100-120mm). Các loại thép của Công ty đều được sản xuất từ các loại phôi cán nóng có yêu cầu kỹ thuật, đáp ứng các tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế. Vì vậy, ngoài việc đáp ứng các thông số kích thước cơ bản, đáp ứng các yêu cầu về định dạng riêng biệt của từng đơn đặt hàng. Sản phẩm của công ty cũng luôn đáp ứng các chỉ tiêu về thành phần hoá học và cơ tính. Luôn chú trọng chất lượng sản phẩm lấy yêu cầu của thi trường và khách hàng làm định hướng, Công ty không chỉ quan tâm về mặt công nghệ và kỹ thuật mà còn chú trọng cả về công tác tiếp thị, chăm sóc khách hàng . Mọi yêu cầu của khách hàng về chủng loại, mẫu mã, số lượng, hình thức đóng bó, phương tiện vận chuyển, địa điểm, thời gian giao nhận hàng cũng như giá cả và phương thức thanh toán đều được Công ty xem xét, vận dụng một cách linh hoạt để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. 2. Đặc điểm về lao động và quản lý lao động. Bảng 1: Bảng tổng hợp báo cáo nhân sự Đối tượng Số lượng Trình độ chuyên môn Bậc lương Độ tuổi ĐH CĐ TC LĐPT ĐTCB 6/7-7/7 1/7-5/7 19-30 30-40 40-60 LĐ gián tiếp 46 20,17% 18 39,1% 1 2% 7 15,2% 7 15,2% 8 17,4% - 5 10,9% 18 39,1% 17 37% 11 23,9% LĐ phụ trợ 30 13,16% - 1 3,3% 3 10% 3 10% - - 23 76,7% 9 30% 15 50% 6 20% LĐ trực tiếp 152 66,67% 2 1,3% - - 12 7,9% - 9 5,9% 129 84,9% 120 79% 25 16,4% 7 4,6% Tổng 228 20 8,8% 2 0,9% 10 4,4% 22 9,6% 8 3,5% 9 3,9% 157 68,9% 147 64,5% 57 25% 24 10,5% Nhìn vào bảng tổng hợp báo cáo nhân sự tháng 02 năm 2007 ta có thể thấy công ty có đội ngũ lao động rất trẻ ,độ tuổi từ 19-30 chiếm tới 68,9%. Đây là một lợi thế của công ty. Với tỷ lệ nam :nữ là 81,6:18,4 phản ánh công việc của công ty đòi hỏi về thể lực, sức khoẻ, sự bền bỉ, là rất cao vì vậy lực lượng nam giới rất lớn, đăc biệt trong lao động phụ trợ và lao động trực tiếp chủ yếu là nam giới. Do đặc điểm của công việc đòi hỏi lực lượng lao động phải có trình độ chuyên môn tương đối cao nên công ty rất chú trọng công tác tuyển dụng, đào tạo về nghề nghiệp. Đặc biệt do những đòi hỏi nghiêm ngặt về an toàn trong thao tác vận hành của dây truyền cán thép, việc đào tạo về an toàn lao động và kỷ luật công nghệ là yêu cầu bắt buộc đối với mọi cán bộ công nhân khi mới được nhận vào làm việc. Công nhân làm việc tại tổ cắt phôi, tổ lò, tổ gia công cơ khí, các phân xưởng cán v.v. nhất thiết phải được đào tạo và có hiểu biết bắt buộc về quy trình công nghệ, các bước thao tác và đặc biệt là các quy trình về an toàn. Chỉ những người có bậc thợ thích ứng mới được giao cho làm hoặc đứng ở những vị trí công việc xác định. 3. Đặc điểm nguyên vật liệu. 3.1 Các yêu cầu về chất lượng đối với vật tư và nguồn cung ứng. Với công nghệ cán và lò nung hiện tại của công ty, các lô phôi thép được mua phải là loại phôi có tiết diện vuông cạnh 100mm tới 140mm, góc vuông hoặc góc có bán kính lượn. Sai lệch cho phép giữa các cạnh, sai lệch cho phép đường chéo phải nằm trong giới hạn cho phép mà tiêu chuẩn kỹ thuật của loại phôi thép đó đã quy định. Thành phôi không được có hiện tượng xoắn vằn theo trục dọc. Lò phôi phải cùng mẻ nấu luyện, có thành phần hoá học như đã công bố hoặc đã nêu trong phiếu kiểm tra chất lượng đi kèm. Các thanh của một lô phải có chiều dài quy ước hoặc bội của chiều dài quy ước. Lãnh đạo công ty hoặc phòng kế hoạch vật tư( trong trường hợp được chỉ định) phải tìm hiểu các đối tác có khả năng cung ứng các loại phôi để xem xét và ký hợp đồng mua nhất thiết phải nêu rõ những đặc rính kỹ thuật chính yếu của phôi hoặc nêu rõ tên gọi mã hiệu tiêu chuẩn của nó để làm cơ sở cho việc tiếp nhận bàn giao hoặc giải quyết tranh chấp khi chỉ xảy ra những sự không phù hợp. Dầu Fo được mua của công ty cung ứng dầu khu vực I. Những thông số kỹ thuật của dầu đã được quy đinh theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN và mỗi đợt giao hang, công ty cung ứng dầu phải giao kèm một phiếu kiểm tra chất lượng liên quan lô hang đó. 3.2 Bảo quản và cấp phát Mỗi loại vật tư được quản lý tách biệt theo thẻ kho. Số lượng, chủng loại của chúng phải được cập nhật, cân đối hang ngày theo các phiếu nhập, 4. Công nghệ và máy móc thiết bị. 4.1 Quy trình công nghệ Tại mỗi công đoạn trong sơ đồ quá trình sản xuất nêu dưới đây, các yêu cầu đầu vào, đầu ra đều được các bộ phận liên quan xác định rõ,có kế hoạch thực hiện, giám sát, kiểm tra xác nhận, khắc phục phòng ngừa khi có sự không phù hợp xảy ra cũng như để cải tiến việc thực hiện chúng. Sơ đồ 2. Sơ đồ khối quy trình sản xuất, cung ứng các loại sản phẩm thép cán định hình tại tại công ty Nhu cầu thị trường Công nghệ của Công ty Gia nhiệt tạo áp Dầu Fo Đốt lò nung Căn chỉnh các bộ trục giàn cán Cán giàn II và III Nạp phôi vào lò nung Tính và pha cắt, cân phôi Thép phôi nguyên liệu Nhập kho - Xuất Đóng bó theo loại Cân – Ghi mã hiệu Nắn thẳng - KCS Chỉnh, cắt theo độ dài Tiếp nhận xử lý thông tin khách hàng Ra phôi – Cán giàn I Kiểm soát vận hành lò Gia công các lỗ định hình trục cán Thiết kế công nghệ Lỗ định hình T/cán 4.1.1 Mô tả quy trình công nghệ. Phôi thép: Nguyên liệu đầu vào,yêu cầu: - Quy cách: +100mm*100mm + 120mm*120mm + L≥1m Mác thẳng : CT3 ÷CT5 Phôi không được cong vênh, vặn xoắn. Rỗ xỉ không được cong vênh vặn xoắn. Lò nung: Nhiệm vụ: Nung phôi thép. Đun nhiệt độ phôi từ nhiệt độ môi trường lên đến nhiệt độ cán 120oc ÷1250oc. Nhiên liệu cung cấp cho lò nung: dầu Fo, than gầy 20 ÷40 Lò nung liên tục công suất 8tấn/h. Cán thô: Sau khi phôi đạt nhiệt độ yêu cầu 120oc ÷1250oc được đẩy ra khỏi lò bằng máy tống phôi và đi vào máy cán thô. Phôi từ lò vào máy cán đi bằng sàn con lăn. Máy cán thô cán 5 lần. Cán trung gian: Khi qua hết 5 lần ở máy cán thô thì phôi được đưa sang máy cán trung gian bằng xích tải.Máy cán trung gian cán phôi thép qua 3 lần. Cán tinh: Phôi qua máy trung gian, nhờ xích tải đưa phôi sang máy cán tinh, sau khi qua 1 lần cán tạo ra sản phẩm có chiều dài 13m÷19m. Cắt phân đoạn: Sản phẩm sau khi qua máy cán tinh. tuỳ chiều dài khách hàng yêu cầu để cắt phân đoạn sản phẩm sao cho hợp lý. Thông thường sản phẩm quy chuẩn: 6m, 9m. Sàn nguội: Làm nguội sản phẩm tự nhiên. Sản phẩm sau khi đã cắt phân đoạn trên sàn cắt được con lăn dẫn về sàn nguội ở đây sản phẩm được làm nguội tự nhiên. Nắn sản phẩm: Sản phẩm sau khi đã nguội đwwchj cẩu về bộ phận nắn thẳng, qua máy nắn sản phẩm đạt yêu cầu, sau đó phân loại và đóng bó. Nhập kho: sản phẩm đã được phân loại, đóng bó thì tiến hành cân và nhập vào kho. Quy cách mỗi bó sản phẩm : KL ≤ 2400 kg. Nhờ xác định rõ các đặc trưng liên quan đến chất lượng đầu ra của mỗi công đoạn, bộ phận thực hiện từng công đoạn phải xác định những đặc trưng nào là đặc chính tác động tới chất lượng tại công đoạn đó. Đặc trưng nào có thể theo dõi đo lường định lượng và đặc trưng được xác định bằng quan sát, kinh nghiệm nghề nghiệp( màu sắc thể hiện nhiệt độ phôi ra lò,tình trạng ăn phôi của trục cán, dấu hiệu không ổn định của sản phẩm sau từng khâu cán.v.v ). Những điều kiện nào được giám sát qua việc tuân thủ đúng tuần tự đã quy định trong quy trình vận hành tại công đoạn đó,v.v. Từ đó sẽ quy định phương thức, dụng cụ dung để giám sát quá trình đó. 4.1.2 Hướng dẫn vận hành quy trình công nghệ. Các hướng dẫn vận hành với từng loại trang thiết bị trong dây chuyền công nghệ tại từng công đoạn đã nêu rõ trách nhiệm, cách giám sát thực hiện cũng như việc kiểm soát tình trạng trang thiết bị máy móc tình trạng chất lượng sản phẩm qua từng công đoạn và thành phẩm: * Hướng dẫn đặc tính kỹ thuật và quy trình vận hành lò nung: Quy trình vận hành lò nung được áp dụng cho bộ phận thao tác vận hành lò nung, nhằm giúp cho công nhân vận hành thao tác lò nắm được các đặc tính kỹ thuật của các thiết bị, các công việc phải làm theo trình tự nhất định tránh gây những sự cố thiết bị khi vận hành, nâng cao sự hoạt động tốt và tính an toàn cho người và thiết bị. * Hướng dẫn quy trình an toàn bãi để phôi thép của nhà máy cán thép ngọc hồi: Quy trình an toàn khu vực bãi phôi thép được áp dụng cho toàn bộ CBCN làm việc trong khu vực bãi để phôi của nhà máy, nhằm giúp cho toàn bộ công nhân nắm được các quy trình, quy phạm, các quy định về an toàn để tránh được những tai nạn xảy ra trong quá trình làm việc. * Hướng dẫn quy trình vận hành trạm bơm tuần hoàn: Quy trình vận hành trạm bơm tuần hoàn được áp dụng cho bộ phận vận hành trạm bơm tuần hoàn, nhằm mục đích giúp cho công nhân vận hành nắm vững được những đặc tính kỹ thuật của thiết bị, các chế độ làm việc cũng như chế độ vận hành, thao tác, tạo được sự làm, việc ổn định cho máy móc, thiết bị và đảm bảo sự an toàn cho công nhân thao tác. * Hướng dẫn quy trình thao tác động cơ điện: Để công nhận vận hành hiểu tính năng kỹ thuật và biết cách vận hành thao tác máy, để đảm bảo an toàn độ bền tính ổn định của thiết bị, an toàn cho công nhân thao tác vận hành. * Hướng dẫn quy trình vận hành máy cắt phôi nguội: Để người vận hành máy hiểu tính năng kỹ thuật và biết cách vận hành thao tác máy để cắt ra phôi đúng yêu cầu kỹ thuật, đảm bảo an toàn, độ bền tính ổn định của thiết bị, an toàn cho công nhân thao tác vận hành. * Hướng dẫn quy trình vận hành máy nén khí: Giúp công nhân vận hành máy hiểu rõ được các tính năng kỹ thuật của máy, thiết bị, thực hiện đúng các thao tác vận hành, đảm bảo tính an toàn cho máy móc thiết bị và cho người thao tác.nhu cầu. * Hướng dẫn quy trình vận hành máy cán thép: Quy trình vận hành máy cán thép được áp dụng cho toàn bộ phân xưởng cán thép, nhằm mục đích giúp cho công nhân kỹ thuật vận hành máy cán nắm vững được các đặc tính kỹ thuật và quy trình quy phạm trong quá trình vận hành máy cán,nâng cao tính an toàn cho máy và cho người thao tác,tạo năng suất cao cho quá trình sản xuất. * Hướng dẫn quy trình vân hành máy tống phôi: Để công nhân vận hành thao tác nắm vững tính năng kỹ thuật và biết cách vận hành máy, để làm việc đúng tính năng kỹ thuật, đảm bảo an toàn, độ bền, tính ổn định của thiết bị, an toàn cho công nhân vận hành máy. * Hướng dẫn quy trình vận hành sàn nguội: Để công nhân vận hành hiểu tính năng kỹ thuật, thực hiện đúng các thao tác vận hành, đảm bảo an toàn, độ bền, tính ổn định của thiết bị, an toàn lao động. * Hướng dẫn quy trình vận hành máy nắn thẳng: Để công nhân vận hành thao tác hiểu tính năng kỹ thuật đảm bảo an toàn, độ bền, tính ổn định của thiết bị, an toàn cho công nhân thao tác vận hành. * Hướng dẫn quy trình vận hành máy cưa thép thành phẩm * Hướng dẫn quy trình vận hành máy cắt nguội thành phẩm * Hướng dẫn quy trình vận hành xích tải gạt phôi * Hướng dẫn quy trình vận hành an toàn thiết bị cầu trục * Hướng dẫn quy trình an toàn khu vực máy cán nhà máy thép Ngọc Hồi * Hướng dẫn quy trình an toàn khu vực thành phẩm nhà máy cán thép Ngọc Hồi. * Hướng dẫn quy trình an toàn sử dụng hàn hơi * Hướng dẫn quy trình an toàn sử dụng máy tiện * Hướng dẫn quy trình an toàn sử dụng máy mài hai đá * Hướng dẫn quy trình an toàn sử dụng máy khoan. 4.2 Cơ sở vật chất máy móc thiết bị Căn cứ vào đặc điểm công nghệ, quy mô sản xuất nhà xưởng, công ty đã chú trọng đáp ứng mọi nhu cầu về cơ sở vật chất, trang thiết bị cần thiết phục vụ cho việc sản xuất để không những đảm bảo và ổn định chất lượng sản phẩm mà còn đảm bảo an toàn cho người và thiết bị. Khu vực để phôi liệu, dây truyền công nghệ tự cắt, nạp phôi, ra phôi cho đến việc bố trí các sàn cán, hệ thống bơm nước làm mát tại các giàn trục cán, hệ thống cần cẩu vận chuyển phôi, bán thành phảm và thành phẩm cũng như khu vực tập kết sản phẩm sau cán, nhập xuất kho v.v. đã được thiết kế và bố trí thích ứng phù hợp với đặc điểm dây truyền công nghệ và mặt bằng sản xuất của công ty. Để đảm bảo việc sản xuất liên tục, ổn định và nâng cao hiệu quả, công ty luôn chú trọng công tác quản lý trang thiết bị. Từng bộ phận sản xuất phải có trách nhiệm cụ thể trong việc quản lý hàng ngày đối với trang thiết bị thuộc trách nhiệm của mình. Hàng năm phòng kỹ thuật đã cập nhật danh mục trang thiết bị, xác định và thực hiện nghiêm túc lịch bảo dưỡng theo những hạng mục đã quy định. Tất cả các trang thíêt bị quan trọng đều đã được phòng kỹ thuật lập vận hành, bảo dưỡng và có sổ hạng theo dõi tình trạng sử dụng, bảo quản, sửa chữa, thay thế phụ tùng và sự cố. Những hướng dẫn vận hành này đã được phổ biến, cấp phát cho bộ phận có liên quan. Chỉ những người có trình độ chuyên môn thích ứng hoặc đã được đào tạo hướng dẫn mới được vận hành thao tác tại những thiết bị cụ thể đó. 4.2.1 Danh mục trang thiết bị chính Bảng biểu 2: TT Tên thiết bị ĐVT S. Lượng TT Tên thiết bị ĐVT S. Lượng 1 Cầu trục Cái 8 19 Máy cán trung Cái 1 2 Máy tiện Cái 3 20 Máy cán tinh Cái 1 3 Máy bào ngang Cái 1 21 Buồng điều khiển Buồng 3 4 Máy khoan Cái 1 22 Sàn con lăn ngang lò Sàn 1 5 Máy mài Cái 1 23 SCL từ lò-máy cán thô Sàn 1 6 Máy mài lưỡi cưa Cái 1 24 Từ lò-SCL-M.cán trung Sàn 1 7 Lò nung Cái 1 25 Từ lò-máy cán tinh Sàn 1 8 Bơm dầu Cái 1 26 SCL sau máy cán thô Sàn 1 9 Máy đẩy phôi Cái 1 27 SCL sau M. can trung Sàn 1 10 Máy tống phôi Cái 1 28 SCL sau M. cán tinh Sàn 1 11 Máy sấy dầu 105o-110o Cái 1 29 SCL dẫn sản phẩm Sàn 1 12 Quạt gió 700 Cái 2 30 Xích tải gạt phôi bộ 12 13 Máy nén khí 22P-53 Cái 2 31 M.cưa thép thực phẩm Máy 5 14 Động cơ chính Cái 1 32 Máy cắt thành phẩm Máy 1 15 Hệ bánh đà Bộ 1 33 Máy nắn thành phẩm Máy 2 16 Hộp giảm tốc Cái 1 34 Máy cắt phôi Máy 1 17 Hộp truyền lực Cái 1 35 Bơm nứơc tuần hoàn Cái 3 18 Máy cán thô Cái 1 4.2.2 Danh mục dụng cụ đo lường Bảng biểu 3: TT Tên dụng cụ đo Tính năng, độ chính xác Số lượng Đơn vị quản lý 1 Cân bàn 5000kg Dùng để giao nhận vật tư 01 Phòng kế hoạch vật tư kinh doanh 2 Cân bàn 1000kg Giám sát việc chế biến phôi 01 Phân xưởng phôi 3 Cân bàn 500kg Giám sát việc chế biến phôi 01 Phân xưởng phôi 4 Cân bàn 100kg Giao nhận v.tư có trọng lượng nhỏ 01 Kho vật tư – phòng KHVTKD 5 Quả cân loại 20kg Dùng làm chuẩn để hiệu chuẩn các loại cân của c.ty 15 Tổ kho- phòng KHVTKD 6 Quả cân loại 10kg Dùng làm chuẩn để hiệu chuẩn các loại cân của c.ty 03 Tổ kho- phòng KHVTKD 7 Quả cân loại 5kg Dùng làm chuẩn để hiệu chuẩn các loại cân của c.ty 02 Tổ kho-phòng KHVTKD 8 Đồng hồ đo nhiệt độ 0-1500oC Đo nhiệt độ lò nung phôi 01 Phân xưởng cán thép 9 Đồng hồ đo áp lực 0-10kg/cm3 Đo áp lực khí nén, áp lực đường đầu lo nung 09 Phân xưởng cán thép 10 Đồng hồ đo áp lực 0-7kg/cm3 Đo áp lực nước làm mát lò nung và máy cán 03 Phân xưởng cán thép 11 Đồng hồ đo áp lực 0-35 kg/cm2 Đo áp lực dầu máy cưa 01 Phân xưởng cán thép 12 Đồng hồ đo nhiệt độ 0-150o._.C Đo nhiệt độ dầu 01 Phân xưởng cán thép 13 Đồng hồ đo tốc độ 0-10000v/p Kiểm tra tốc độ động cơ điện 01 Phân xưởng cơ điện 14 Đồng hồ Mêgaom Kiểm tra dòng điện 01 Phân xưởng cơ điện 15 Đồng hồ đèn cắt oxy,gas Đo áp lực oxy,gas 02 Phân xưởng cơ điện 16 Đồng hồ đèn cắt oxy,gas Đo áp lực oxy,gas 01 Phân xưởng cắt phôi 17 Thước cặp 150mm Độ chính xác 0.02mm 01 Phòng kỹ thuật 18 Thước cặp 500mm Độ chính xác 0.02mm 01 Phân xưởng cơ điện 19 Thước cặp 300mm Độ chính xác 0.02mm 02 Phân xưởng cơ điện 20 Thước cặp 150mm Độ chính xác 0.02mm 01 Phân xưởng cơ điện 21 Thước cặp 250mm Độ chính xác 0.02mm 01 Phân xưởng cơ điện 22 Thước cặp 250mm Độ chính xác 0.02mm 01 Phân xưởng thành phẩm 23 Pan me 0-25mm Độ chính xác 0.01mm 01 Phân xưởng cơ điện 24 Pan me 25-50mm Độ chính xác 0.01mm 01 Phân xưởng cơ điện 25 Pan me 50-75 Độ chính xác 0.01mm 01 Phân xưởng cơ điện 26 Pan me 75-100mm Độ chính xác 0.01mm 01 Phân xưởng cơ điện 27 Pan me 100-125mm Độ chính xác 0.01mm 01 Phân xưởng cơ điện 28 Pan me 125-150mm Độ chính xác 0.01mm 01 Phân xưởng cơ điện 29 Pan me 150-175mm Độ chính xác 0.01mm 01 Phân xưởng cơ điện 30 Pan me 175-200mm Độ chính xác 0.01mm 01 Phân xưởng cơ điện 31 Pan me 200-225mm Độ chính xác 0.01mm 01 Phân xưởng cơ điện 32 Thước đo lỗ 50-60mm Độ chính xác 0.01mm 01 Phân xưởng cơ điện 33 Dưỡng lỗ hình I10 Kiểm tra lỗ hình trục cán 01bộ Phân xưởng cơ điện 34 Dưỡng lỗ hình I12 Kiểm tra lỗ hình trục cán 01bộ Phân xưởng cơ điện 35 Dưỡng lỗ hình U12 Kiểm tra lỗ hình trục cán 01bộ Phân xưởng cơ điện 36 Dưỡng lỗ hình U10 Kiểm tra lỗ hình trục cán 01bộ Phân xưởng cơ điện 37 Dưỡng lỗ hình U8 Kiểm tra lỗ hình trục cán 01bộ Phân xưởng cơ điện 38 Dưỡng lỗ hình V9-V10 Kiểm tra lỗ hình trục cán 01bộ Phân xưởng cơ điện 39 Dưỡng lỗ hình V7-V8 Kiểm tra lỗ hình trục cán 01bộ Phân xưởng cơ điện 5. Đặc điểm về tài chính. Bảng biểu 4. Một vài chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính của Công ty Chỉ tiêu đánh giá tình hình tài chính của Công ty Công thức Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1. Hệ số đầu tư TSCĐ TSCĐ/Tổng TS 0,378 0,356 0,017 0,299 2. Hệ số hao mòn Khấu hao luỹ kế/Nguyên giá 0,058 0,145 0,222 0,297 3. Hệ số tự tài trợ VCSH/Tổng NV 0,218 0,215 0,107 0,176 4. Hệ số nợ 1 - hệ số tự tài trợ 0,782 0,785 0,893 0,824 5. Hệ số thanh toán chung TSLĐ/Nợ phải trả 0,796 0,820 0,925 0,851 6. Hệ số thanh toán hiện hành TSLĐ/Nợ ngắn hạn 0,907 0,917 0,934 0,858 7. Hệ số thanh toán tức thời Tiền mặt/Nợ ngắn hạn 0,0085 0,0073 0,0026 0,0061 Bảng 5: Bảng cân đối kế toán Đơn vị tính: 1000 đồng Chỉ tiêu Mã số N¨m 2003 N¨m 2004 N¨m 2005 N¨m 2006 TÀI SẢN I. Tài sản lưu động và dầu tư ngắn hạn 100 46.243.988.876 51.396.266.002 141.668.386 73.252.262 1. Tiền mặt tại quỹ 110 435.338.135 406.806.238 400.364 524.418 2. Tiền gửi ngân hàng 111 7.683.171 7.571.725 366.369 122.158 3. Phải thu của khách hàng 114 13.343.061.417 19.549.438.280 22.107.667 16.297.653 4. Các khoản phải thu khác 115 1.061.737.503 1.040.734.131 874.086 779.377 5. Thuế GTGT được khấu trừ 117 1.724.928.541 1.435.136.597 5.277.474 2.487.774 6.Hàng tồn kho 118 28.852.361.690 26.961.341.746 103.848.742 52.809.316 7. Tài sản lưu động khác 120 818.878.419 1.995.237.285 8.793.683 231.566 II. Tài sản cố định và đàu tư dài hạn 200 28.058.182.115 28.434.409.339 29.774.247 31.291.971 1. Tài sản cố định 210 24.208.078.706 25.671.712.813 26.852.393 25.884.576 - Nguyên giá 211 25.145.084.446 28.156.851.936 30.913.074 31.350.129 - Giá trị hao mòn luỹ kế 212 (937.005.740) (2.485.139.123) (4.060.681) (5.465.553) 2. Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 213 66.000 66.000 3. Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 215 1.067.863.357 179.534.192 401.108 311.545 5. Chi phí trả trước dài hạn 216 2.782.240.058 2.583.162.334 2.454.746 5.029.850 TỔNG TÀI SẢN 250 74.302.170.991 79.830.675.341 171.442.633 104.544.233 NGUỒN VỐN I. Nợ phải trả 300 58.100.153.498 62.651.708.600 153.147.404 86.119.839 1. Nợ ngắn hạn 310 50.989.825.548 56.039.642.372 151.756.789 85.403.286 2. Nợ dài hạn 316 7.110.327.950 6.612.066.228 1.390.615 716.554 II. Nguồn vốn chủ sở hữu 400 16.202.017.493 17.178.966.741 18.295.229 18.424.394 1. Vốn góp 411 16.166.500.000 17.003.500.000 17.880.000 17.481.000 1. Lợi nhuận chưa phân phối 419 35.517.493 175.466.741 415.229 943.394 TỔNG NGUỒN VỐN 430 74.302.170.991 79.830.675.341 171.442.633 104.544.233 Phần hai: SỰ CẦN THIẾT XÂY DỰNG HỆ THỐNG CRM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP HÀN VIỆT I. Cơ sở lý luận về sự cần thiết xây dựng CRM tại Công ty Cổ phần thép Hàn Việt. 1. Khách hàng và vai trò của khách hàng : 1.1. Khách hàng : Trong nền kinh tế thị trường, với môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, khi chất lượng sản phẩm trở thành một trong những căn cứ quan trọng nhất quyết định sự mua hàng của khách hàng thì việc xác định khách hàng và nhu cầu của họ với ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với các doanh nghiệp. Khách hàng là điều kiện tiên quyết để mỗi doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển. Chìa khoá của sự thành công trong cạnh tranh là duy trì và phát triển khách hàng thông qua việc luôn đáp ứng những nhu cầu của họ một cách tốt nhất. Nhiệm vụ đầu tiên đối với mỗi doanh nghiệp là xác định rõ khách hàng của doanh nghiệp là ai, từ đó mới biết được cần cung cấp cái gì và làm như thế nào để thoả mãn tốt hơn nhu cầu của họ. Đây là vấn đề hiển nhiên tưởng như đơn giản nhưng trong thực tế không phải lúc nào cũng xác định đúng khách hàng . Theo quan điểm của quản lý chất lượng toàn diện hiện nay, khách hàng được hiểu là toàn bộ những đối tượng có liên quan trực tiếp đến đòi hỏi về chất lượng sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu của họ. Với cách nhìn nhận đó khách hàng bao gồm khách hàng bên trong và bên ngoài. khách hàng bên trong là toàn bộ mọi thành viên, mọi bộ phận trong doanh nghiệp có tiêu dung các sản phẩm hoặc dụch vụ cung cấp nội bộ doanh nghiệp. Mỗi người vừa là người cung ứng vừa là người sản xuất, đồng thời là khách hàng. Trường hợp những người lao động đứng trên dây chuyền sản xuất thì dễ xác định khách hàng , nhưng đối với các cán bộ quản lý và lao động gián tiếp không nằm trong dây chuyền sản xuất việc xác định ai là khách hàng không đơn giản. Khách hàng bên ngoài là toàn bộ những cá nhân, tổ chức có những đòi hỏi trực tiếp về chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp phải đáp ứng. Như vậy, có thể khách hàng là những đối tượng mua sản phẩm hoặc không mua sản phẩm của doanh nghiệp như những cơ quan quản lý nhà nước hoặc các tổ chức xã hội khác. Với quan điểm khách hàng theo nghĩa rộng đó, mỗi doanh ngiệp có rất nhiều loại khác nhau. khách hàng khác nhau thường có nhu cầu và kỳ vọng khác nhau. Doanh nghiệp không thể đáp ứng tất cả mọi khách hàng bằng việc cung cấp cùng một loại sản phẩm và dịch vụ được. Do đó, để thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng cần phân chia khách hàng thành những nhóm khác nhau. Mỗi nhóm bao gồm những khách hàng có những đòi hỏi tương đối giống nhau về chất lượng sản phẩm. Do đó, cần phân loại khách hàng theo những tiêu chí khác nhau nhằm mục đích thoả mãn từng loại khách hàng một cách tốt nhất. Căn cứ vào tầm quan trọng của khách hàng đối với doanh nghiệp, khách hàng được chia thành hai nhóm theo nguyên lý Pareto. Nhóm khách hàng có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp thường chiếm số ít dưới 20% về số lượng so với tổng số khách hàng của doanh nghiệp nhưng tiêu thụ trên 80% sản phẩm của doanh nghiệp sản xuất ra. Nhóm khách hàng số đông có lợi cho doanh nghiệp chiếm trên 80% trong tổng số khách hàng của doanh nghiệp nhưng chỉ tiêu thụ dưới 20% sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất ra. Việc phân loại này có ý nghĩa rất lớn đến thiết lập chính sách và chiến lược chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Căn cứ vào mục đích sử dụng sản phẩm người ta lại chia khách hàng thành ba nhóm. Nhóm thứ nhất gồm những người mua sản phẩm để chế biến tiếp. Nhóm thứ hai là những người mua sản phẩm để bán và nhóm những người mua sản phẩm về tiêu dùng. Việc phân loại khách hàng theo cách này có ý nghĩa rất quan trọng trong xác định những đòi hỏi của họ khi mua sản phẩm của doanh nghiệp, nhờ đó có điều kiện tập trung thảo luận những vấn đề quan trọng nhất đối với khách hàng . Ngoài ra còn có nhóm khách hàng không tiêu dung sản phẩm nhưng doanh nghiệp lại phải đáp ứng được đầy đủ những đòi hỏi do họ đặt ra như các cơ quan quản lý nhà nước về chất lượng, công chúng. Sự lưu hành sản phẩm trên thị trường phụ thuộc rất lớn vào khả năng của doanh nghiệp đáp ứng những đòi hỏi của nhóm khách hàng này đặt ra. Vì vậy, khi thiết kế sản phẩm các doanh nghiệp luôn luôn phải chú ý tới những tuân thủ các tiêu chuẩn của nhóm khách hàng này. 1.2. Vai trò của khách hàng : Các tổ chức phụ thuộc hoàn toàn vào việc bán hàng hoá và của họ vì vậy họ phụ thuộc hoàn toàn vào khách hàng của mình. khách hàng sẽ quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức, do vậy khách hàng đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức. Thoả mãn khách hàng là mục tiêu của bất cứ doanh nghiệp nào bởi doanh nghiệp có tồn tại được hay không là do khách hàng . Nếu khách hàng không thích các sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, rất đơn giản họ sẽ chọn sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức khác. Nếu số khách hàng làm như vậy đủ lớn, họ có đủ sức mạnh để gây thiệt hại và thậm chí loại bỏ những tổ chức mà có sản phẩm không được thị trường chấp nhận. Do đó, tổ chức cũng phải lắng nghe cẩn thận những “thông điệp” mà khách hàng gửi đến thông qua sự lựa chọn của họ. Khi khách hàng mua sản phẩm của một đối thủ cạnh tranh của bạn có nghĩa là họ đang gửi cho bạn một thông điệp: tôi chưa hài lòng với hàng hoá, dịch vụ mà bạn cung cấp, bạn cần phải cố gắng hơn. Do vậy thoả mãn khách hàng chính là đáp ứng vai trò đánh giá của khách hàng đối với chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp thoả mãn vai trò đánh giá của khách hàng có nghĩa là doanh nghiệp đó đã được khách hàng chấp nhận. Các nghiên cứu cho thấy: Để bán được sản phẩm hay dịch vụ cho một khách hàng mới thì tổ chức phải ghi gấp hơn 6 lần so với việc giữ một khách hàng cũ. Một khách hàng không thoả mãn sẽ chia sẻ sự khó chịu của họ từ 8-10 người khác. Nếu giữ được thêm khoảng 5% số lượng khách hàng ở lại với tổ chức thì tổ chức có thể gia tăng 85% lợi nhuận. 70% khách hàng có khiếu nại sẽ trung thành với tổ chức nếu khiếu nại của họ được giải quyết thoả đáng. Như vậy vai trò cũng như tầm quan trọng của khách hàng đối với doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất vật chất hay lĩnh vực sản xuất phi vật chất đều hết sức quan trọng nó quyết định đến sự tồn tại của doanh nghiệp đồng thời cũng là cơ hội cho sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường hiện nay. 2. CRM là gì? Quản lý mối quan hệ khách hàng hay còn gọi là CRM( Customer relationship managerment). CRM bao gồm mọi khía cạnh giao dịch của tổ chức với khách hàng , bất kể là việc bán hàng hay các dịch vụ có liên quan. Có rất nhiều định nghĩa hay cách hiểu khác nhau về CRM, ngay cả trong giới kinh doanh cũng tồn tại nhiều cách hiểu khác nhau về khái niệm và bản chất của CRM. Đối với một số người CRM có nghĩa tập trung vào sản xuất, phát triển sản phẩm phù hợp với nhu cầu khách hàng . Tuy nhiên tất cả các cách hiểu trên mới chỉ bao quát một khía cạnh của quản lý mối quan hệ khách hàng . Thực chất CRM là việc tìm kiếm, lựa chọn và duy trì quan hệ với khách hàng .CRM tập trung vào các quá trình Marketing bán hàng và dịch vụ, do vậy đòi hỏi doanh nghiệp phải có tầm nhìn chiến lược và kiến tạo một văn hoá luôn định hướng vào khách hàng . Mục tiêu chính của CRM là thu hút và giữ được khách hàng bằng cách tạo ra những giá trị tối ưu phù hợp với nhu cầu và mong muốn của họ. Thực tế CRM đã xuất hiện nhiều năm trước đây, CRM được vận dụng hàng ngày thông qua việc tìm kiếm, trao đổi với khách hàng quen của mình về sở thích, nhu cầu mua bán hàng hoá của họ để duy trì mối quan hệ và gia tăng hàng hoá và dịch vụ bán ra của mình. Tuy nhiên máy tính hoá và công nghệ thông tin đã và đang làm thay đổi cách thức các công ty tiếp cận với các chiến lược CRM, bởi vì nó đã làm thay đổi hành vi mua của khách hàng . Với mỗi tiến bộ công nghệ, đặc biệt là sự gia tăng nhanh của các kênh phục vụ đã làm cho nhiều mối quan hệ được quản lý điện tử. Tóm lại: CRM- quản lý mối quan hệ khách hàng là quá trình tìm kiếm, chọn lọc, xây dựng, phát triển mối quan hệ lâu dài với khách hàng nhằm nắm bắt nhanh nhất những nhu cầu của họ và thoả mãn những nhu cầu đó. 3. Vai trò của CRM đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: CRM có một vai trò rất quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cho dù đó là công ty sản xuất hay dịch vụ thì không thể nói đến vai trò của hoạt động CRM. Cụ thể: Quản lý mối quan hệ khách hàng giúp cho doanh nghiệp nắm rõ những thông tin về khách hàng như: thị hiếu, tuổi tác, nhu cầu, các thông tin phản hồi của khách hàng … giúp cho doanh nghiệp có những định hướng sản xuất kinh doanh phù hợp với nhu cầu của khách hàng . Quản lý mối quan hệ khách hàng giúp cho công ty biết lượng khách hàng hiện tại của mình và khách hàng có thể có trong tương lai, từ đó có thể so sánh với các đối thủ cạnh tranh và biết được vị thế của mình trên thị trường. Quản lý mối quan hệ khách hàng cho công ty biết khả năng tìm kiếm, chọn lọc và xây dựng phát triển hệ thống khách hàng qua các thời kỳ ra sao. Từ đó chúng ta có thể đánh giá mức độ phát triển của doanh nghiệp trên thị trường và có các chính sách cải tiến phù hợp ở các kỳ tiếp theo. Quản lý mối quan hệ khách hàng cho công ty biết các dịch vụ hậu mãi của mình như thế nào và khả năng giải quyết khiếu nại của họ ra sao? Đã đáp ứng được nhu cầu hay chưa? từ đó có những biện pháp thích hợp với thị trường hơn. 4. Những nguyên tắc và mục tiêu khởi nguồn CRM. Những mục tiêu và nguyên tắc khởi nguồn cho hoạt động CRM là: Định hướng các hoạt động của mọi phòng ban vào đối tượng khách hàng thay vì định hướng vào sản phẩm hay kênh phân phối. Thông tin về khách hàng phải được chia sẻ trong phạm vi toàn doanh nghiệp. Thu thập thông tin toàn diện về khách hàng để hiểu khách hàng hơn và nhận biết nhu cầu của khách hàng. Tối đa hoá lợi ích và sự thoả mãn cho khách hàng. Toàn bộ các nguyên tắc và mục tiêu trên đều thể hiện triết lý kinh doanh. Chiến lược CRM thành công khi công ty xác định được chiến lược kinh doanh và kế hoạch hành động rõ rang dựa trên những nguyên tắc và mục tiêu trên. Kế hoạch hành động được thực hiện bởi mọi phòng ban sẽ làm thay đổi cách thức quản lý, văn hoá công ty các quá trình tác nghiệp được tái định hướng vào khách hàng và chính sách đối sử chăm sóc khách hàng được chú trọng và linh hoạt hơn. 5. Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ khách hàng. Các yếu tố ảnh hưởng đến mối quan hệ với khách hàng chính là những công cụ hữu hình và vô hình mà nhà quản lý sử dụng trong quá trình quản lý của mình cụ thể đó là những yếu tố sau: 5.1. Chất lượng sản phẩm dịch vụ: Trước nhu cầu thị trường ngày càng đa dạng và phong phú về chủng loại mặt hàng và sự lựa chọn của khách hàng cũng được thoải mái hơn, nên đòi hỏi các tổ chức phải nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình đáp ứng nhu cầu khách hàng là vấn đề quan trọng nhất. Các tổ chức đã áp dụng các bộ tiêu chuẩ chất lượng ISO9000,TQM… nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Chất lượng sản phẩm dịch vụ càng tốt thì khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao, một doanh nghiệp dù hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào muốn tồn tại thì con đường nhanh nhất và cũng là đỡ tốn kem chi phí nhất đó là nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ đó chính là yếu tố tác động đến mối quan hệ với khách hàng trong các doanh nghiệp. 5.2. Những dịch vụ sau bán hàng: Nhiều người tiếp thị bán hàng xong, cho rằng công việc đã hoàn thành. Họ nghĩ hàng giao đi, tiền thu về, coi như xong việc, vấn đề còn lại là khách hàng tự lo. Cách suy nghĩ này hoàn toàn sai và tỏ ra không có lợi cho việc tiêu thụ sản phẩm, vì nhiều loại sản phẩm không có dịch vụ hậu mãi, như vậy là chưa thực sự quan tâm đến khách hàng. Mục đích của dịch vụ hậu mãi là : thực hiện lời hứa với khách hàng khi khách hàng mua hàng, giữ danh dự tốt vì danh dự là sự sống còn của sản phẩm, cung cấp dịch vụ bán hàng để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Nắm được đơn đạt hàng bất tận, nếu phục vụ sau bán hàng được tổ chức tốt, đượck đánh giá tốt thì qua lời giới thiệu của khách hàng có thể dẫn đến những đơn đặt hàng tiếp theo. Phạm vi danh mục các dịch vụ sau bán hàng bao gồm tất cả những công việc liên quan đến sản phẩm tiếp thị và lợi ích của khách hàng. Danh mục dịch vụ : kiểm tra miễn phí, bảo dưỡng định kỳ, tu sửa, hướng dẫn sử dụng, tặng cho khách hàng những tư liệu mới về sản phẩm đó, tặng cho khách hàng những tư liệu về ngành ngề liên quan, phục vụ miễn phí khác. Nếu sản phẩm bán ra cí chất lượng tốt, sử dụng tiện lợi thì công việc phục vụ sau bán hàng , ngoài việc cung cấp dịch vụ kinh doanh ra, còn phải giữ mối liên hệ với khách hàng. 5.3. Những yếu tố thuộc về con người trong doanh nghiệp : Con người là tế bào của xã hội, quá trình hoạt động của con người đã hình thành nên xã hội của chúng ta ngày nay. Dù trong hoàn cảnh nào, làm bất cư công việc gì thì con người vẫn luôn luôn là yếu tố trung tâm. Chính vì vậy con người trong các doanh nghiệp hiện nay càng đóng vai trò quan trọng nó quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Xét cho đến cùng thì mọi quá trình sản xuất từ giản đơn cho đến phức tạp đều do bàn tay của con người làm nên. Trong mối quan hệ với khách hàng con người là yếu tố trung tâm của dự giao thoa giữa khách hàng và doanh nghiệp, đội ngũ bán hàng đội ngũ tiếp thị đó là những con người thực đang hàng ngày hàng giờ tiếp xúc với khách hàng nếu như đội ngũ này không hướng vào khách hàng không coi “ khách hàng là thượng đế” thì doanh nghiệp đó sẽ thất bại. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay các đối thủ cạnh tranh luôn luôn tìm cách để chiếm lĩnh thị phần dưới nhiều hình thức nhưng trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng hơn bao giờ hết. Để có được những con người có văn hoá cao trong doanh nghiệp thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải có một tầm nhìn chiến lược lâu dài, từ đó đào tạo những đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp góp phần xây dựng hình ảnh doanh nghiệp cũng như thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường. 5.4. Những yếu tố thuộc về văn hoá doanh nghiệp : Văn hoá doanh nghiệp là một trong những công cụ hữu hiệu góp phần xây dựng sức mạnh của một doanh nghiệp đó là văn hoá con người, văn hoá riêng cho mình thì chẳng khác nào doanh nghiệp đó đang tự loại mình ra khỏi cuộc chơi trong nền kinh tế thị trường. Nói như vậy không có nghĩa là doanh nghiệp cứ có văn hoá là doanh nghiệp có đủ năng lực cạnh tranh trên thị trường mà vấn đề ở đây là văn hoá của doanh nghiệp đó thuộc loại văn hoá gì, văn hoá bậc cao hay bậc thấp. Văn hoá của doanh nghiệp thể hiện thông qua mỗi hành vi, mỗi công việc của mỗi con người trong doanh nghiệp. Để có thể xây dựng được văn hoá bậc cao trong doanh nghiệp đòi hỏi phải có một quá trình lâu dài và phải có mục tiêu cũng như chiến lược rõ rang. Mối doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường đều có một văn hoá riêng và trong văn hoá triếng đó điểm khác biệt dễ nhận ra nhất đó là văn hoá chăm sóc khách hàng . Mỗi doanh nghiệp đều có cách thức chăm sóc khách hàng riêng của mình nhưng để lấy được sự thoả mãn của khách hàng thì không phải doanh nghiệp nào cũng làm được, vấn đề ở đây đã liên quan đến văn hoá con người trong doanh nghiệp . Như vậy, có thể nói văn hoá doanh nghiệp là một bộ phận không thể thiếu được trong các doanh nghiệp hiện nay và dặc biệt trong xu thế hội nhâph toàn cầu thì vấn đề văn hoá doanh nghiệp lại đóng vai trò quan trọng hơn bao giờ hết. II. Cở sở thực tiễn về sự cần thiết phải xây dựng hệ thống CRM tại Công ty Cổ phần thép Hàn Việt. 1. Chính sách và mục tiêu chất lượng của công ty. Với mục đích phát triển ổn định lâu dài, trở thành một cơ sở có uy tín trong sản xuất các loại thép cán định hình thông dụng, có chất lượng. Công ty cổ phần thép Hàn Việt luôn chú trọng đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng tìm hiểu, khai thác công nghệ kỹ thuật tiên tiến, nâng cao nhu cầu của thị trường đa dạng trong cả nước. Để thực hiện được điều này, giám đốc công ty tuyên bố và cam kết dành mọi nguồn lực thực hiện chính sách chất lượng sau: 1.1 Chính sách chất lượng Lãnh đạo và toàn thể cán bộ công nhân viên công ty cổ phần thép Hàn Việt cùng chia sẻ trách nhiệm, trí tuệ, quyền lợi, lấy chất lượng sản phẩm và nhu cầu của khách hàng làm định hướng, xây dựng và luôn cải tiến hệ thống quản lý chất lượng linh hoạt, hiệu quả, nâng cao uy tín và khả năng cạnh tranh, tạo sự phát triển ổn định, lâu dài cho công ty. Xuất phát từ chính sách này, trong năm 2004, mục tiêu chất lượng của công ty ta là: 1.2 Mục tiêu chất lượng. Thường xuyên khắc phục, cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ngày càng hoàn thiện theo mô hình quản lý chất lượng ISO 9001-2000. Luôn giao hàng đúng chất lượng, số lượng, chủng loại và thời hạn yêu cầu của khách hàng Giảm tiêu hao dầu trung bình từ 73kg/tấn sản phẩm xuống 70kg/tấn sản phẩm. Giảm tiêu hao điện năng trung bình từ 176kw/tấn sản phẩm xuống 160kw/tấn sản phẩm. Đưa sản lượng cán bình quân từ 1602 tấn/tháng lên 1800tấn/tháng. Chính sách và mục tiêu chất lượng này được phổ biến tới mọi phòng, phân xưởng để toàn thể lãnh đạo và nhân viên trong công ty hiểu rõ, cùng phấn đấu thực hiện, tạo thêm uy tín và lợi nhuận cho công ty cũng như cho mọi người lao động. Mỗi đơn vị trong công ty phải căn cứ vào nhiệm vụ chức năng của mình để đặt ra những công việc cụ thể mà theo họ là cấp bách, gắn liền và mang tính khả thi nhất để lập kế hoạch thực hiện phục vụ cho mục tiêu này. Kế hoạch này phải thông qua phụ trách phòng , phân xưởng và ban giám đốc ký duyệt. Ban QA là đơn vị đầu mối theo dõi tiến độ cũng như kết quả của các kế hoạch này. 2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần thép Hàn Việt 2.1 Báo cáo kết quả kinh doanh Bảng biểu 6. Kết quả hoạt động kinh doanh Chỉ tiêu Mã Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 CL tuyệt đối CL tương đối(%) 1.Doanh thu thuần 11 75.373.510.490 165.182.474.680 253.192.012.955 278.337.263.280 2.029.637.527 269.28 2.Giá vốn hàng bán 12 75.165.657.917 164.408.728.866 251.081.781.130 276.725.670.172 2.015.600.122 268.15 3.Chi phí quản lý kinh doanh 13 114.118.055 570.988.026 1.659.351.710 886.315.839 772.197.784 676.67 4.Chi phí tài chính 14 5.Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 20 93.734.518 202.757.788 450.880.115 725.277.269 631.542.751 673.76 6.lãi khác 21 1.660.326 3.049.930 10.111.788 8.285.292 6.624.966 399.02 7.Lỗ khác 22 8.Tổng lợi nhuận kế toán 30 95.394.844 205.807.718 460.991.903 733.562.561 638.167.717 668.79 9.Các khoản điều chỉnh tăng hoặc giảm lợi nhuận để xác định lợi nhuận chịu thuế TNDN 40 10.Tổng lợi nhuận chịu thuế TNDN 50 95.394.844 205.807.718 460.991.903 733.562.561 638.167.717 668.79 11.Thuế TNDN phải nộp 60 30.526.350 65.858.470 129.077.733 205.397.517 174.871.167 572.85 12.Lợi nhuận sau thuế 70 64.868.494 139.949.248 331.914.170 528.165.044 463.296.550 714.21 Nhận xét: Nhìn bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh ta có thể thấy các chỉ tiêu về doanh thu và lợi nhuận của công ty không ngừng tăng dần qua các năm, về doanh thu thuần năm 2006 đã tăng 269,28%; lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh đã tăng 673,76%; lợi nhuận sau thuế tăng 714,21% so với năm 2003. Điều đó chứng tỏ Công ty Cổ phần thép Hàn Việt trong đã và đang là một trong những doanh nghiệp tư nhân đang sản xuất kinh doanh có hiệu quả và đầy triển vọng trong nền kinh tế quốc dân. Trong những năm qua Công ty đã dần khẳng định vị trí, uy tín của công ty ngày càng lớn mạnh trong nền kinh tế thị trường. Bên cạnh các chỉ tiêu đạt tăng trưởng kinh tế cao, công tác nộp thuế cho ngân sách nhà nước luôn được thực hiện một cách đều đặn và nghiêm túc. Mức thuế nộp năm 2006 đã tăng 572,85% so với mức thuế nộp năm 2003,tăng tương ứng với mức tăng trưởng về doanh thu và lợi nhuận. Công ty luôn là đơn vị nộp thuế cho nhà nước nhiều so với các công ty khác cùng ngành. 2.2. Những nhận xét và đánh giá về hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm vừa qua. Mới thành lập và đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh, trong một thời gian ngắn Công ty đã trải qua nhiều giai đoạn khó khăn nhất là trong thời gian gần đây khi mà giá thép trên thị trường có những biến động lớn đã gây ra những khó khăn rất lớn cho các Công ty sản xuất thép trong đó có Công ty Cổ phần thép Hàn Việt . Trong khi không ít các Công ty đã không trụ được, bị thua lỗ, có nguy cơ đứng trước bờ vực phá sản thì Công ty cổ phần thép Hàn Việt lại thực sự bước vào quyền làm chủ, Công ty đã tìm được những biện pháp hữu hiệu, vượt lên bao khó khăn về vốn, về thị trường và những cơn lốc cạnh tranh của thị trường bằng những sản phảm có chất lượng cao, giá cả phù hợp với phương châm "Mọi hành động đều hướng tới chất lượng và khách hàng ". Đạt được những kết quả như vậy một phần quan trọng là nhờ Công ty đã thực hiện tốt việc tổ chức bộ máy gọn nhẹ, hợp ý hoá sản xuất, nghiên cứu và vận dụng các biện pháp quản lý kinh tế, nhìn vào kết quả hoạt động kinh doanh thấy được doanh thu của công ty tăng theo từng năm ,điều đó khẳng định sự phát triển không ngừng của công ty trong nền kinh tế thị trường. 3. Thực trạng tình hình quản lý quá trình liên quan đến khách hàng: 3.1 Quá trình tiếp nhận xem xét yêu cầu, ký và triển khai hợp đồng bán hàng( Quy trình bán hàng ) Sơ đồ 3. Quy trình bán hàng Tiếp nhận thông tin Xem xét năng lực đáp ứng Đàm phán Báo giá Lưu thông tin Bán hàng Kho giao nhận Thanh Thanhsau Thanh toán ngay Thu nộp tiền hàng kiểm soát bán hàng Công ty có hướng dẫn bằng văn bản quy định trách nhiệm, phương thức tiếp nhận, xử lý các yêu cầu của khách hàng khi họ đặt mua các sản phẩm. Quy định này đảm bảo mọi yêu cầu của khách hàng đều được xem xét, được báo cáo các lãnh đạo công ty để tạo điều kiện tốt nhất đáp ứng đúng cả về chất lượng, giá cả, thời hạn giao hàng, phương thức vận chuyển và cả các chế độ chăm sóc, tạo lập quan hệ lâu dài với khách hàng. Mọi yêu cầu của khách hàng đều được thể hiện dưới dạng hợp đồng nguyên tắc hoặc các hợp đồng bán trực tiếp và đều được lãnh đạo công ty xem xét, cân nhắc khả năng đảm bảo thực hiện nó trước khi ký duyệt. Các thoả thuận khác cũng như mọi thay đổi nếu có của thoả thuận phải được ghi nhận vào sổ theo dõi trong hợp đồng hay các phiếu giao hàng. 3.1.1 Tiếp nhận yêu cầu khách hàng: Phòng kinh doanh có trách nhiệm tiếp nhận, xem xét khả năng đáp ứng về số lượng chủng loại, thời hạn và phương thức giao hàng đối với mỗi yêu cầu của khách hàng. Phòng phải nắm rõ lượng hàng tồn, xuất và thực trạng của những hợp đồng đang thực hiện để tự cân đối và báo cáo để ban lãnh đạo công ty điều phối kế hoạch sản xuất. Những yêu cầu của thị trường nói chung hay của các khách hàng cụ thể nói riêng có liên quan đến việc cải biên biên dạng, thông số của sản phẩm sẽ được thông báo cho phòng kỹ thuật để phân tích khả năng công nghệ, hiệu quả kinh tế của phương án trước khi chấp nhận hợp đồng để triển khai sản xuất sản phẩm loại mới đó. 3.1.2 Xem xét năng lực đáp ứng. * Trường hợp có khả năng đáp ứng thông tin theo yêu cầu Cán bộ kinh doanh sau khi tiếp nhận thông tin cần phải phân loại khách hàng là khách lẻ hay khách đại lý bằng cách thông qua thông tin mà khách hàng cung cấp đồng thời phải có trách nhiệm kiểm tra, xem xét khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng theo các tiêu chí nhất định. - Cán bộ kinh doanh thông qua kỹ thuật bán hàng hay thủ kho kiểm tra số lượng hàng tồn trong kho có đáp ứng được yêu cầu của khách hàng hay không hoặc không có sẵn nhưng vẫn có thể nhập mua và cung cấp cho khách hàng thì cán bộ kinh doanh cần phải báo cáo cho phó phòng kinh doanh. Việc nhập hàng sẽ được thực hiện theo quy trình đã định. - Xem xét khả năng giao hàng theo yêu cầu của khách hàng về thời gian giao hàng, địa điểm, cách thức giao nhận,phương thức vận chuyển… - Phương thức thanh toán - Khả năng đáp ứng hỗ trợ về yêu cầu kỹ thuật. * Trường hợp không có khả năng đáp ứng thông tin theo yêu cầu Cán bộ kinh doanh sau khi xác nhận với kỹ thuật bán hàng, thủ kho, hoặc phó phòng kinh doanh là không thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng thì báo lại cho khách hàng , đồng thời ghi lại những thông tin về yêu cầu của khách hàng vào trong mẫu tiếp nhận thông tin khách hàng và lưu tại phòng kế hoạch vật tư kinh doanh. Những thông tin này sẽ được quay lại xử lý khi công ty có thể đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. 3.1.3 Báo giá. Trong trường hợp khách hàng muốn có báo giá riêng bằng văn bản thì cán bộ kinh doanh cần phải làm báo giá rồi gửi tới khách hàng. Khi báo giá cho khách hàng cần phải căn cứ vào bảng giá, lệnh dừng xuất hàng cũng như mối quan hệ của khách hàng với công ty. 3.1.4 Đàm phán. * Đàm phán có kết quả. Đây là bước thoả thuận với khách hàng về giá cả, số lượng, chủng loại, chất lượng của hàng hoá và phương thức thanh toán, điều kiện giao hàng. Nếu khách hàng đồng ý thì sẽ chuyển sang bước tiếp theo. Nếu khách hàng chưa đồng ý thì cán bộ kinh doanh cần phải tư vấn, thuyết phục, nhấn mạnh những lợi ích mà sản phẩm sẽ mang lại để việc bán hàng được tiến hành. Kết quả của việc đàm phán được ghi lại và đánh dấu OK trên phiếu tiếp nhận thông tin, ký xác nhận trên đơn đặt hàng. * Đàm phán không có kết quả - Trong trường hợp đàm phán với khách hàng mà không thoả thuận được thì cán bộ kinh doanh ghi rõ lại nguyên nhân vào mẫu sẵn có rồi lưu lại tại phòng kế hoạch vật tư kinh doanh, trưởng phó phòng kinh doanh có trách nhiệm xem xét và phân loại các phiếu tiếp nhận thông tin đã lưu. - Những trường hợp mà không thể giải quyết được ngay như chưa có hàng, yêu cầu ngoài khả năng đáp ứng tại thời điểm hiện tại…sẽ được lưu và xử lý trở lại khi có thể giải quyết. - Những t._.n sử dụng của mình. Họ so sánh các sản phẩm cùng loại và lựa chọn loại hàng nào có những thuộc tính kinh tế- kỹ thuật thoả mãn những mong đợi của họ cao hơn. Bởi vậy, sản phẩm có các thuộc tính chất lượng cao là một trong những căn cứ quan trọng cho quyết định lựa chọn mua hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi sản phẩm chất lượng cao, ổn định, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng sẽ tạo ra một biểu tượng tốt, tạo ra niềm tin cho khách hàng vào nhãn mác sản phẩm. Nhờ đó uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp được nâng cao, có tác động lớn đến quyết định lưa chọn mua hàng của khách hàng. Nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường nhờ chất lượng cao là cơ sở cho khả năng duy trì và mở rộng thị trường, tạo sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp. 2.2 Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Khách hàng đối với các doanh nghiệp được ví như các thượng đế, chính vì vậy, những doanh nghiệp thành công đều nhận thức rằng chiếm được lòng tin khách hàng phải là một yếu tố quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp, điều này được thể hiện: - Giao cho khách hàng sản phẩm hoặc dịch vụ với chất lượng cao và ổn định. Cầu nối giữa tổ chức với khách hàng là sản phẩm và dịch vụ cung cấp, chính vì vậy mối quan hệ này tốt hay không phụ thuộc vào khách hàng thoả mãn đến đâu. - Đặt mong muốn và kỳ vọng của khách hàng lên hàng đầu, vì không có khách hàng sẽ không có công việc kinh doanh. - Xây dựng một tinh thần văn hoá mà tất cả nhân viên phải thể hiện lòng tận tâm với khách hàng. Tổ chức không thể chăm sóc khách hàng tốt nếu tất cả mọi người trong tổ chức không đồng lòng thực hiện. Chương trình chăm sóc khách hàng sẽ thất bại nếu bộ phận bán hàng cam kết nhưng bộ phận vận chuyển thì không. Chính vì vậy việc tổ chức thể hiện lòng tận tâm với khách hàng không chỉ ở bộ phận nào đó mà phải ở sự nỗ lực của toàn tổ chức. Vấn đề văn hoá (Các nhà quản lý cấp cao không xây dựng 1 chính sách chăm sóc khách hàng đúng đắn) Vấn đề ở thái độ (Những người quản lý trực tiếp không gương mẫu trong việc chăm sóc khách hàng) Vấn đề trong thực hiện công việc (Nhân viên không thực hiện đúng các chuẩn mực về chăm sóc khách hàng) Như vậy, chất lượng phục vụ khách hàng là nhân tố cực kỳ quan trọng trong việc thiết lập và duy trì mối quan hệ với khách hàng. Để có chất lượng phục vụ tốt đòi hỏi phải có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp trong việc chăm sóc khách hàng cũng như giao dịch với khách hàng. Lãnh đạo của công ty phải làm cho đội ngũ nhân viên của mình thấy được tầm quan trọng của khách hàng để từ đó họ có trách nhiệm và lòng nhiệt tình trong giao tiếp với khách hàng. 2.3 Nâng cao hiệu quả xử lý khiếu nại của khách hàng. Những lời khiếu nại và than phiền của khách hàng là một nguồn thông tin quan trọng cho nhà quản lý. Cách xử lý than phiền và khiếu nại của khách hàng hợp lý nhất là ngăn ngừa chúng bằng cách cung cấp đúng sản phẩm, đúng lúc, đúng cách…. Nhưng khó có thể ngăn chặn tất cả mọi than phiền cùng một lúc. Vì vậy hãy lắng nghe một cách cẩn thận và cố gắng xử lý vấn đề nhanh chóng và hiệu quả. Hiện nay nhiều tổ chức nhìn nhận rằng những khách hàng than phiền là tài sản quý gía của tổ chức, và cần phải hân hoan chào đón họ. Vì họ cho chúng ta biết những sai sót trong quá trình sản phẩm hoặc dịch vụ của chúng ta , những điều mà chúng ta chưa biết. Nếu được đối xử tốt họ sẽ trở thành những khách hàng tốt hơn, trung thành hơn so với những khách hàng không than phiền. Khách hàng thích các nhà cung cấp có thể nhận biết được các thiếu sót và xử lý một cách hiệu quả hơn là một nhà cung cấp luôn hoàn hảo. Để xử lý khiếu nại của khách hàng một cách có hiệu quả thì công ty phải sử dụng các phương pháp giải quyết sao cho vừa khuyến khích được sự trao đổi thông tin giữa khách hàng và doanh nghiệp đồng thời bảo đảm rằng sẽ thực hiện được các hành động khắc phục hợp lý kịp thời. Đây là 10 bí quyết công ty nên nghiên cứu và ứng dụng: 2.3.1 Đơn giản hóa thủ tục khiếu nại. Các chính sách về thủ tục khiếu nại cần phải được giải thích rõ rang và chi tiết bao gồm : - Cách thức liên hệ với doanh nghiệp khi khách hàng có khiếu nại hay gặp phải một vấn đề nào đó đối với sản phẩm hoặc dịch vụ được cung cấp: Với nhóm khách hàng lớn, khách hàng các cấp thì khiếu nại tại công ty, còn đối với nhóm khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng thì có thể khiếu nại trực tiếp tại công ty. - Bổ nhiệm bộ phận chịu trách nhiệm xử lý khiếu nại: bộ phận này do phòng quản lý mối quan hệ với khách hàng đảm nhận. - Phân công người chịu trách nhiệm giải quyết khiếu nại: thường là người có trình độ am hiểu về mọi vấn đề của công ty và có khả năng giao tiếp tốt. 2.3.2 Coi trọng ý kiến khách hàng Khiếu nại của khách hàng có thể là nguồn cung cấp thông tin đầu vào hữu ích, cung cấp những ý tưởng có giá trị về đổi mới sản phẩm, dịch vụ hoặc hệ thống. Việc giải quyết khiếu nại một cách nhanh chóng và hiệu quả sẽ giúp cho công ty duy trì được khách hàng lâu dài và khắc phục được tình trạng khách hàng rời bỏ. Công ty nên tập hợp tất cả những khiếu nại của khách hàng và xem xét tất cả các khiếu nại, ghi lại tất cả những ý kiến đó và nghiên cứu so sánh với thực trạng hiện có của công ty. Từ những ý kiến đó Thép Hàn Việt có thể thay đổi nếu thấy sự chưa phù hợp và chưa đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng. 2.3.3 Cảm ơn khách hàng. Một lời cảm ơn là cách thức để khách hàng biết rằng doanh nghiệp đánh giá cao những nỗ lực phản hồi của khách hàng, về việc thông báo cho doanh nghiệp những vấn đề liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ mà tổ chức cung cấp. Hãy để khách hàng biết lý do vì sao hay bằng cách nào ý kiến khiếu nại của họ đã có những đóng góp quý giá cho hoạt động kinh doanh của tổ chức. Công ty nên gửi thư cảm ơn hoặc gọi điện tới những khách hàng đã khiếu nại tới công ty. Nếu thực sự công ty đã thay đổi sản phẩm hoặc dịch vụ của mình theo những khiếu nại thì hãy cho những khách hàng khiếu nại biết sự thay đổi đó bằng cách tặng miễn phí sản phẩm hay mời họ sử dụng dịch vụ của công ty một cách miễn phí. 2.3.4 Khuyến khích khách hàng đề xuất ý kiến. Nếu công ty chỉ cố gắng giải quyết những vấn đề trước mắt mà không lắng nghe ý kiến của khách hàng thì công ty khó có thể thành công. Chỉ khi nào khách hàng đã bộc lộ suy nghĩ của mình họ mới bắt đầu lắng nghe thông tin phản hồi từ công ty. Nếu công ty không để cho khách hàng đưa ra ý kiến của mình thì họ có thể sẽ làm cho tình hình xấu hơn và nhanh chóng chuyển sang trạng thái chán trường và giận dữ. Để khuyến khích khách hàng đề xuất ý kiến của mình là một việc làm không dễ dàng nhưng không thể không thực hiện. Để làm cho khách hàng bộc lộ những suy nghĩ của mình thì công ty cần có những cuộc nói chuyện cởi mở với khách hàng hoặc nhân dịp lễ tết thăm hỏi khách hàng và nói chuyện thẳng thắn với khách hàng nhằm tranh thủ những suy nghĩ lâu nay của họ về công ty. Xin lỗi khách hàng. - Người đại diện cho công ty nên xin lỗi khách hàng cho dù bạn không phải là người có lỗi. Phải nhớ rằng khi liên hệ với khách hàng bạn là người đại diện cho công ty do đó khi bạn đưa ra lời xin lỗi có nghĩa là bạn thay mặt cho công ty nhận lỗi trước khách hàng. Cần xác định rằng mục đích cuối cùng là hai bên cùng đưa ra phương pháp giải quyết vấn đề chứ không phải là đổ lỗi cho nhau. - Không nên xin lỗi một cách sáo rỗng, hãy dành thời gian để cung cấp cho khách hàng những thông tin cần thiết khi đó bạn có thể nhận lỗi với từng vấn đề cụ thể. 2.3.6 Thể hiện sự quan tâm tới khách hàng. Sự quan tâm là một hành động cụ thể mà tổ chức có thể thể hiện để chứng tỏ rằng doanh nghiệp có trách nhiệm về những sai lỗi đã gây ra đối với khách hàng. Đồng thời đó là cách thức để tổ chức duy trì những khách hàng lâu dài. Sự quan tâm ở đây có thể là việc sẵn sang đổi sản phẩm khi sản phẩm có sai lỗi hoặc điều chỉnh dịch vụ cung cấp cho khách hàng mà họ không hài lòng. 2.3.7 Xác định nguyên nhân vấn đề. Nhiều lúc chúng ta thường nghĩ rằng hiểu ngay vấn đề của khách hàng khi nghe một vài câu đầu tiên của họ, bởi bạn có thể đã nghe thấy những câu này nhiều lần trước đó. Tuy nhiên vấn đề xuất hiện ban đầu thường thay đổi khi ta có sự xem xét kỹ lưỡng hơn. Để giải quyết thoả đáng khiếu nại của mỗi khách hàng cần hiểu chính xác những yếu tố nào đang tạo nên sự không thoả mãn của họ. 2.3.8 Giải quyết vấn đề Thông thường ta có thể khắc phục tình hình bằng cách thay đổi một hoá đơn, làm lại một đơn hàng, hoàn phí hay thay thế hàng hoá. Tuy nhiên việc giải quyết vấn đề đôi khi lại phức tạp hơn nhiều bởi các thiệt hại hay sai lầm đã xảy ra không đơn giản có thể khắc phục được bằng cách làm lại. Trong những trường hợp đó cần phải đi đến thoả hiệp giữa hai bên, cũng cần thông báo cho khách hàng biết thời gian và cách thức tổ chức thực hiện hành động khắc phục. 2.3.9 Liên hệ kiểm tra Việc gọi điện hay gửi mail cho khách hàng sau khi đã được thực hiện các bước giải quyết vấn đề liên quan tới khiếu nại của khách hàng là một bước kiểm tra quan trọng trong quá trình xử lý khiếu nại. Thông qua đó bạn có thể đảm bảo rằng các giải pháp khắc phục đã thoả mãn được khách hàng hay chưa. Đồng thời mối tin cậy cá nhân cũng hình thành sự tin cậy đối với công ty. 2.3.10 Phòng ngừa Thông tin thu thập khiếu nại của khách hàng có thể rất có giá trị đối với cải tiến quá trình. Để nắm bắt được thông tin này cũng như để đảm bảo rằng công ty đang sử dụng những thông tin đó để ngăn chặn những vấn đề tiềm năng có thể xảy ra trong tương lai, hãy xây dựng quy trình chính thức cho việc lưu giữ khiếu nại của khách hàng. 3. Một số kiến nghị nhằm thực hiện tốt quy trình bán hàng. 3.1 Chú trọng hơn khâu tiếp nhận thông tin khách hàng. Công ty phải xác định rõ khách hàng của mình gồm những ai, ở đâu, hoạt động trong lĩnh vực nào, điện thoại hay các thông tin cần thiết khác để có thể liên hệ. Để có các thông tin này có thể thu thập từ nhiều nguồn như: qua khách hàng cũ giới thiệu, qua người quen, qua niên giám điện thoại, danh sách khách hàng của một số công ty, hay tự điều tra nghiên cứu. Với cách tiếp nhận thông tin khách hàng như hiện tại họ phải rập khuôn theo một quy trình nhất định không kích thích, động viên được lực lượng bán hàng. Khâu chào hàng, tìm kiếm khách hàng mới cần được quan tâm, hoạt động bán hàng cần mang tính chủ động hơn, các nhân viên bán hàng không chỉ ngồi chờ đợi khách hàng mà còn phải tự tìm kiếm khách hàng. Các nhân viên bán hàng trong phạm vi quyền hạn của mình có thể chủ động đưa ra các quyết định hợp lý trong quá trình bán hàng. 3.2 Chuẩn bị cho cuộc đàm phán. Đối với những khách hàng cũ đã quen biết nếu nhu cầu của họ không có gì thay đổi, nhưng vẫn phải thường xuyên liên lạc để giới thiệu những sản phẩm mở rộng, thông báo những sản phẩm đã loại bỏ không còn tiếp tục sản xuất nữa.Việc giới thiệu về công ty và sản phẩm có thể bỏ qua, màn chào hỏi bắt đầu bằng việc hỏi thăm tình hình sức khoẻ ,tình hình kinh doanh. Điều đó giúp duy trì hình ảnh và nhãn hiệu công ty nhằm tránh được sự cạnh tranh của các đối thủ khác.Tạo dựng, duy trì và củng cố mối quan hệ tốt đẹp với các khách hàng đó. Muốn vậy người bán hàng phải nắm rõ hồ sơ về những khách hàng này.Trong trường hợp này người bán hàng phải cá nhân hoá mối quan hệ với khách hàng của mình. Đối với trường hợp các nhân viên phòng kinh doanh phải tự đi tìm kiếm thì nhân viên kinh doanh phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho một cuộc tiếp xúc để có thể thuyết phục được khách hàng dùng thử sản phẩm của công ty, và để giành thêm khách hàng mới cho công ty. - Phương thức tiếp xúc: tuỳ thuộc vào hoàn cảnh và các điều kiện khác có thể lựa chọn các hình thức tiếp xúc khác nhau như: tiếp xúc trực tiếp tại công ty, tại địa điểm của khách hàng hay tại một địa điểm thứ ba nào đó,tiếp xúc qua điện thoại hoặc qua fax. - Chiến lược tiếp xúc: Quy trình của cuộc tiếp xúc là gặp gỡ, chào hỏi, trao đổi danh thiếp. Nếu như người bán hàng đến địa điểm của khách hàng hay khi gọi điện, gửi thư, fax thì người bán hàng phải chủ động giới thiệu một cách vắn tắt về bản thân, công ty, mục đích chính của cuộc tiếp xúc là nhằm giới thiệu sản phẩm nhằm tạo ra trong khách hàng sự so sánh giữa công ty với các công ty mà hiện tại khách hàng đang có mối quan hệ,một cách gián tiếp hoặc trực tiếp thuyết phục khách hàng chuyển sang dung thử sản phẩm của công ty, giành thêm nhiều khách hàng mới cho công ty. Còn trong trường hợp khách hàng chủ động liên hệ với công ty thì ngời bán hàng nên để cho khách hàng giới thiệu về bản thân họ, các thành phần tham gia, và nhu cầu của họ sau đó người bán mới giới thiệu về sản phẩm, tính năng của từng loại, cung cấp các thông tin cần thiết và đưa ra các phương án để khách hàng xem xét lựa chọn. Trong khi giới thiệu người bán hàng có thể khẳng định uy tín của công ty, đưa ra các dẫn chứng để đảm bảo về chất lượng sản phẩm như: danh sách khách hàng hiện tại, bằng khen, ISO, giấy chứng nhận chất lượng sản phẩm. - Đàm phán thuyết phục khách hàng: Sau khi đã giới thiệu xong sản phẩm người bán hàng phải hướng khách hàng tới một đơn hàng hay hợp đồng mua bán với những điều kiện cả hai bên cùng có lợi. Người mua và người bán thoả thuận về chủng loại hàng hoá, chất lượng sản phẩm, giá cả, dịch vụ vận chuyển, lắp đặt bảo hành, thời gian giao hàng, hình thức thanh toán và các ưu đãi khác.Người bán hàng phải sử dụng một cách linh hoạt các kỹ thuật đàm phán,thuyết phục nhất là đối với những khách hàng mới gặp lần đầu.Nhưng phải nhận thức rằng trong đàm phán với khách hàng rất cần sự khéo léo nhưng không phải là sự lừa dối khách hàng nhằm mục đích bán được hàng và nó cũng không phải là sự nài ép. - Xử lý vượt qua những phản đối của khách hàng: Thông thường khi người bán giới thiệu về sản phẩm thì rất ít khi khách hàng tin ngay vào những lời nói người bán nói mà họ thường có những phản đối, những ý kiến trái ngược. Khách hàng có thể phản đối về nhiều thứ như: giá cả. chất lượng sản phẩm. Khi đó người bán hàng cần phải hết sức bình tĩnh, lắng nghe những phản đối của khách hàng để nhận dạng loại phản đối từ đó có cách ứng xử cho phù hợp. Người bán hàng phải hết sức khéo léo, tránh việc nổi nóng vì như vậy sẽ tạo ra bầu không khí căng thẳng và hai bên khó thành công trong cuộc tiếp xúc. 3.3 Dịch vụ sau bán hàng. Sau khi thực hiện xong hoạt động bán hàng thì người bán hàng phải thực hiện dịch vụ sau bán hàng như dịch vụ vận chuyển, lắp đặt, bảo hành nhằm tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, làm cho khách hàng cảm thấy hài lòng hơn. Sau khi bán hàng xong người bán phải định kỳ hỏi thăm khách hàng xem sản phẩm có sử dụng tốt không. Khi cơ quan, tổ chức của khách hàng có sự kiện lớn thì công ty có thể gửi hoa để chúc mừng, thăm hỏi, tặng quà cho người thực hiện giao dịch nhân dịp lễ tết, cưới hỏi, ma chay. 4. Hình thành đội ngũ chuyên nghiệp phụ trách hoạt động CRM. Khi công ty đã có định hướng đúng đắn, đã xây dựng được mô hình thực hiện kế hoạch, đã chuẩn bị đầy đủ các yếu tố về cơ sở vật chất và công nghệ nhưng vẫn chưa thể tiến hành hoạt động CRM được bởi còn thiếu một yếu tố vô cùng quan trọng đó là đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp phụ trách hoạt động CRM. Đội ngũ nhân viên này là yếu tố mang tính chất quyết định trong việc xây dựng hệ thống CRM, sẽ biến những giá trị tư tưởng, mục tiêu của doanh nghiệp thành những hành động cụ thể. Cán bộ thực hiện hoạt động CRM là yếu tố nòng cốt có thể dẫn tới thành công hoặc thất bại của hoạt động CRM. Sự thành công đó sẽ phụ thuộc vào năng lực, trình độ, kỹ năng, chuyên môn của cán bộ CRM. Cho dù có bằng hình thức nào để tiến hành quản lý, duy trì và phát triển khách hàng mà người thực hiện chúng không có đủ chuyên môn và không được phân giao trách nhiệm cụ thể thì hiệu quả hoạt động đó sẽ không cao. Vì vậy công ty cần chú ý đến công tác đào tạo,huấn luyện và nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ quản lý về trình độ nghiệp vụ cho nhân viên kinh doanh phòng bán hàng để họ hiểu cặn kẽ về tiếp thị, các kỹ năng bán hàng hiện đại cũng như các hiểu biết về sản phẩm. Từ đó góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, giữ vững long tin của khách hàng đối với công ty. Để thực hiện hoạt động CRM cần có một phòng ban riêng, các cán bộ phải được giao nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể. Trong khi đó công ty chưa có một phòng ban cụ thể nào để thực hiện hoạt động quản lý mối quan hệ khách hàng mà công việc này được ghép vào trách nhiệm của phòng kế hoạch vật tư kinh doanh. Khi đã hình thành cho mình một bộ phận chuyên trách thì mọi trách nhiệm sẽ được phân giao cụ thể, tránh cho các cán bộ phòng kế hoạch vật tư kinh doanh phải kiêm nghiệm quá nhiều. Vì vậy để hoạt động mang lại hiệu quả cao thì việc hình thành đội ngũ nhân viên phụ trách hoạt động CRM cần được công ty quan tâm một cách thoả đáng. Để thực hiện được điều này thì trước hết ban lãnh đạo của công ty cần truyền đạt và thông hiểu tới mọi cán bộ công nhân viên trong tổ chức về mục tiêu, giá trị của dự án CRM. Mặt khác tạo điều kiện để thành lập một phòng quản lý mối quan hệ khách hàng. Với mạng lưới khách hàng như hiện tại của công ty thì phòng này cần khoảng 4 người. Phòng nhân sự lên kế hoạch tuyển dụng và đào tạo cán bộ của phòng quản lý mối quan hệ khách hàng để tạo đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn giỏi, đầy đủ năng lực thực hiện chức năng của phòng. * Kế hoạch đào tạo được tiến hành như sau: Lập kế hoạch về thời gian địa điểm, số lượng cán bộ được đi đào tạo, bồi dưỡng kiến thức, nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ thực hiện công tác quản lý mối quan hệ khách hàng. Bố trí sắp xếp, tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên đi đào tạo, bồi dưỡng. Sau khi thành lập phòng CRM thì công ty nên tiến hành đào tạo cán bộ ngay và hoạt động này nên duy trì hàng năm( một năm có thể tổ chức đào tạo lại từ 1-2 lần). + Số lượng: có thể đào tạo toàn bộ hoặc từng nhóm tuỳ thuộc vào nhu cầu cân thiết của công việc. + Hình thức học: Có thể đào tạo trực tiếp tại công ty bằng phương pháp mời các chuyên gia về đào tạo hoặc có thể cử cán bộ đi đào tạo tại các cơ sở đào tạo hay các trung tâm về chăm sóc khách hàng. + Bồi dưỡng kiến thức và nghiệp vụ chuyên môn về: Khả năng nắm bắt nhu cầu nhanh của khách hàng, các kỹ năng tiếp xúc với khách hàng, các kỹ năng thu thập và xử lý thông tin về khách hàng,…bên cạnh đó cũng tăng cường đào tạo, bồi dưỡng các kiến thức về kinh tế, tài chính…các kỹ năng về tin học cho các cán bộ làm công tác CRM. Tóm lại, việc hình thành phòng CRM và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên nghiệp phụ trách hoạt động CRM làm cho quá trình quản lý mối quan hệ khách hàng được diễn ra liên tục và không bị gián đoạn, thông tin được cập nhật thường xuyên, kịp thời đáp ứng nhu cầu sản xuất; Mọi thông tin về khách hàng được tập hợp có hệ thống hơn; trách nhiệm được phân giao cụ thể tránh sự chồng chéo trong công việc; nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty. 5. Áp dụng phần mềm CRM. Phần mềm CRM là sự phát triển của hệ thống tự động hoá bán hàng( Sales Force Automation-SFA). Mục đích của SFA là cung cấp cho lực lượng bán hàng những thông tin về khách hàng thu thập tại các bộ phận khác. CRM tiếp thu những thành công của SFA và mở rộng hơn nhiều so với SFA. Như vậy CRM sẽ là một tổ hợp của nhiều kỹ thuật từ Marketing đến quản lý thông tin hai chiều với khách hàng, cũng như rất nhiều công cụ phân tích về hành vi mua sắm của từng khách hàng. CRM bao gồm một bộ công cụ về tin học cũng như quản lý. Hạt nhân của CRM là một CDSL tổng hợp về khách hàng thu thập từ các bộ phận trong công ty. Hàng loạt các công cụ phân tích dựa trên kỹ thuật khai thác dữ liệu sẽ hoạt động trên cơ sở dữ liệu này và đưa ra các báo cáo cho các đối tượng khác nhau. 5.1 Điều kiện thực hiện Với thực trạng như hiện nay của Công ty Cổ phần thép Hàn Việt khi hệ thống công nghệ thông tin chưa đựơc chú trọng và phát triển thì việc áp dụng phần mềm CRM là chưa thể triển khai thực hiện được. Vì vậy, muốn sử dụng được phần mềm này trước hết công ty cần đảm bảo được các điều kiện sau: - Xây dựng được một hệ thống mạng lưới thông tin nội bộ- mạng LAN cho toàn công ty. Mọi thông tin, dữ liệu thu thập được lưu tập trung vào một cơ sở dữ liệu theo một cấu trúc định sẵn trên máy chủ. Máy chủ này được nối với các máy con khác thông qua mạng LAN. Các máy con ở các phòng ban khác khi muốn truy xuất dữ liệu sẽ gửi yêu cầu đến máy chủ. Máy chủ sau khi xử lý yêu cầu sẽ chuyển trả lại kết quả. - Công ty cần có một đội ngũ công nghệ thông tin có sự hiểu biết toàn diện những sự tương tác giữa khách hàng với công ty, họ có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc thiết lập và thực hiện các chiến lược kinh doanh. Công ty cũng có thể xác định được nhu cầu cụ thể của từng đối tượng khách hàng để từ đó định hướng những giải pháp công nghệ tốt nhất nhằm đáp ứng nhu cầu đó. - Cán bộ công nhân viên của công ty có sự hiểu biết sâu rộng và toàn diện về hệ thống CRM. Mọi người trong tổ chức đặc biệt là bộ phận thông tin có sự hiểu biết toàn diện về chiến lược kinh doanh và nhu cầu của khách hàng. Công ty phải thành lập một đội ngũ liên chức năng gồm các cán bộ quản lý về kinh doanh và thông tin để xác định rõ về các đối tượng khách hàng. Công ty phải lưu giữ toàn bộ các thông tin liên quan đến khách hàng từ những yêu cầu hay những đơn đặt hàng. 5.2 Phương thức tiến hành biện pháp - Bước 1: Công ty muốn xây dựng thành công phần mềm này thì cần chọn nhà tư vấn tại các trung tâm năng suất chất lượng. - Bước 2: Sau khi lựa chọn nhà tư vấn để hướng dẫn thì công ty cần chuẩn bị toàn bộ tài liệu liên quan đến khách hàng. Tất cả tài liệu đó được tập hợp lại để gõ vào máy, lưu trên tập CSDL tập trung. - Bước 3: Áp dụng cấu trúc CRM cho công ty. Sơ đồ 6. Cấu trúc CRM của Công ty Web & Email TTâm trả lời KH Chi nhánh Đối tác Cơ sở dữ liệu thông tin TTâm trả lời KH Trung tâm xử lý điều hành Marketing Khách hàng * Tiếp thị: + Quản trị chiến lựơc tiếp thị: các công cụ giúp lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch và đánh giá hiệu quả các chiến dịch quảng cáo. Công cụ này còn giúp phân khúc thị trường, chọn các mẫu đối tượng,lập kế hoạch đa bước và đa kênh về thông tin quảng bá theo vết các thông tin phản hồi và phân tích kết quả thu được. + E- marketing: là những ứng dụng tạo công cụ tiếp thị trực tuyến thiết yếu trong các hoạt động thương mại điện tử, tiếp thị số hoá trực tiếp và giao tiếp khác trên web. Công cụ này có thể gồm các phân hệ thực hiện việc quảng cáo trên internet. + Công cụ tự động hoá tiếp thị khác: các công cụ giúp lập kế hoạch tiếp thị nghiên cứu tiếp thị, quản trị thương hiệu, giúp làm việc theo nhóm và quản lý các tài sản liên quan đến tiếp thị. * Bán hàng: + Tự động hoá lực lượng bán hàng: Cung cấp cho nhân viên bán hàng các thông tin đến khách hàng và các công cụ hỗ trợ bán hàng và tăng hiệu quả sử dụng thời gian của nhân viên bán hàng. Công cụ này có thể gồm các phân hệ quản trị liên quan tới đối tượng tiềm năng,phân hệ tạo các bản chào hàng, phân hệ thực hiện việc bán hàng theo vết hành vi của khách hàng. + Trung tâm trả lời khách hàng: cung cấp các phân hệ quản lý việc hỗ trợ các khách hàng hiện có cũng như cung cấp thông tin sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng tiềm năng. Công cụ này thường gắn liền với hệ thống mạng điện thoại. Công cụ cũng có thể gồm các phân hệ đào tạo trực tuyến cho đội ngũ bán hàng, phân hệ tạo các bản trình diễn trên power poit hoặc tự sinh ra các thư chào hàng. + Quản trị dây truyền cung cấp: các công cụ giúp mở rộng dây truyền cung cấp đến tận khách hàng bao gồm các phân hệ quản lý về thộng tin sản phẩm, tạo catalog trực tuyến. + Quản trị quan hệ với các đại lý: gồm các phân hệ quản trị mạng lưới đối tác, quản lý việc phân chia thị trường cho đại lý, quản lý hoa hồng cho đại lý và dự đoán doanh số. * Dịch vụ khách hàng: + Quản trị dịch vụ hỗ trợ: các công cụ này sẽ được đưa vào trung tâm trả lời hoặc các trung tâm hỗ trợ qua internet. Công cụ này có thể gồm các phân hệ, quản trị trao đổi với khách hàng,trợ giúp liên lạc đa kênh web mail, theo vết cuộc gọi, cho phép khách hàng tự phục vụ + Đường dây nóng: các phương tiện và phần mềm cho phép khách hàng có thể gọi trực tiếp đến bộ phận dịch vụ 24/7( 24h mỗi ngày, 7 ngày một tuần). Công cụ này cũng thường bao gồm tiện ích trả lời tự động giúp khách hàng tự tìm câu trả lời cho một số câu hỏi liên quan đến sản phẩm, dịch vụ họ đang sử dụng. + Quản trị các dịch vụ tại chỗ: các công cụ cho phép quản lý các trợ giúp tại hiện trường như quản lý về hậu cần, xếp hàng, các yêu cầu từ khách hàng, quản lý kho vật tư,… 5.3 Vai trò của việc áp dụng phần mềm CRM Qua việc tối ưu hoá các chu trình và cung cấp cho các nhân viên bán hàng và dịch vụ khách hàng các thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng. CRM cho các công ty thiết lập quan hệ có lợi hơn với các khách hàng trong khi lại giảm được chi phí hoạt động. Nhờ có phần mềm này thì thông tin sẽ không bị rải rác trên giấy tờ nữa mà được lưu tập trung vào một cơ sở dữ liệu theo một cấu trúc định sẵn trên máy chủ. Điều đó sẽ giúp cho việc: + Quản lý dữ liệu một cách khoa học. + Dữ liệu được truy cập một cách có hệ thống: giúp cho quá trình định hướng cao. Ví dụ ngoài việc xem thông tin cá nhân của một khách hàng, bạn muốn xem thêm khách hàng đã mua những sản phẩm nào của doanh nghiệp, chỉ cần qua vài phím máy tính sẽ cho biết danh sách những sản phẩm khách hàng đã mua trong năm vừa qua và cho biết luôn cả doanh số tương ứng đối với từng mặt hàng. Từ đó bạn có thể biết được sản phẩm nào đã được khách hàng mua với số lượng lớn nhất hay sản phẩm đạt doanh thu cao nhất. Nếu để thực hiện thao tác này trong điều kiện dữ liệu lưu trữ phân tán dưới dạng giấy tờ như hiện nay của công ty thì sẽ mất rất nhiều thời gian lục lại tài liệu hồ sơ. + Dư liệu luôn sẵn sàng để truy cập 24/24: Đây là một đặc điểm nổi trội của hệ CDSL tập trung so với CSDL đơn thuần lưu trữ trên giấy tờ. Chừng nào máy chủ còn hoạt động thì mọi nhân viên đều có thể truy nhập dữ liệu bất cứ khi nào cần thiết. Trong hệ thống cơ sở dữ liệu phân tán, việc truy cập dữ liệu thành công ở mọi thời điểm là rất khó thực hiện và nhiều khi là không thể. + Tốc độ truy cập và tìm kiếm dữ liệu nhanh chóng: Dữ liệu được tập hợp lại thành một cơ sở duy nhất nên bạn không còn phải chạy đi chạy lại giữa các phòng ban để có được dữ liệu mình cần nữa. Tốc độ máy tính cho phép xử lý trong giây lát. Tính năng phần mềm định hướng cho người sử dụng cách thức tìm kiếm thông tin nhanh chóng. + Tiết kiệm chi phí và thời gian sử dụng: sử dụng CSDL tập trung cũng có nghĩa là giúp bạn tiết kiệm thời gian và chi phí cho doanh nghiệp mình.Thời gian tìm kiếm được rút xuống đáng kể, việc tìm kiếm là chủ động , độc lập, không mất thời gian liên hệ với các phòng ban khác để tìm kiếm. Khoản chi phí tiết kiệm ở đây được hiểu là chi phi giao dịch dữ liệu nội bộ trong doanh nghiệp và có thể nhìn thấy được. Việc chia sẻ và cập nhật dữ liệu trên hệ thống bản cứng đòi hỏi chi phí in ấn và phân phối tới đối tượng quan tâm. Nếu đầu mục cập nhật nhiều và đối tượng quan tâm lớn thì khoản chi phí này không phải là nhỏ. Sự thành công của hệ thống CRM thể hiện: + Bộ phận bán hàng có thể rút ngắn được chu kỳ bán hàng. + Bộ phận tiếp thị có thể nâng cao tỷ số phản hồi của các khách hàng và giảm chi phí liên quan đến việc tìm ra đối tượng tiềm năng và biến họ thành khách hàng. + Bộ phận chăm sóc khách hàng có thể nâng cao năng suất phục vụ khách hàng, nâng cao hệ số thoả mãn, giảm thời gian phản hồi và thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng. KẾT LUẬN Trong quá trình từng bước thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty với xu thế mới hiện nay việc tiến hành xây dựng “hệ thống quản lý mối quan hệ khách hàng” là rất cần thiết giúp cho sự hoạt động phát triển của công ty được vững bền. Tuy nhiên việc đầu tư để xây dựng một hệ thống quản lý mối quan hệ khách hàng không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện được. Tuy nhiên chúng ta cần xác định đây là khoản đầu tư mang tính chiến lược dài hạn để mang lại lợi ích và hiệu quả lâu dài, bền vững nên một sự đầu tư như vậy rất đáng được công ty Cổ phần thép Hàn Việt cân nhắc. Trong khuôn khổ hạn hẹp của chuyên đề và khả năng nghiên cứu của em còn bị hạn chế, em mới chỉ đưa ra được những giải pháp cơ bản. Hi vọng đây sẽ là một tài liệu tham khảo hữu ích khi công ty Cổ phần thép Hàn Việt xây dựng hệ thống quản lý mối quan hệ khách hàng. Với sự nỗ lực của chính bản thân và sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo TS.Trương Đoàn Thể và các anh chị trong phòng kế hoạch vậy tư kinh doanh thuộc công ty Cổ phần thép Hàn Việt em cũng đã hoàn thành được bài viết mặc dù còn rất nhiều hạn chế. Em mong nhận được sự góp ý kiến của các thầy, cô giáo. Em xin chân thành cảm ơn !!! MỤC LỤC Lời cam đoan Họ và tên: Phạm Thị Lý Lớp: Quản trị chất lượng 45 Tôi xin cam đoan chuyên đề thực tập tốt nghiệp này được thực hiện bằng nỗ lực của bản thân dưới sự hướng dẫn tận tình của TS.Trương Đoàn Thể và sự giúp đỡ nhiệt tình của các anh chị phòng kế hoạch vật tư kinh doanh. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về những gì được viết trong chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Hà Nội ngày 01, tháng , năm 2007 LỜI CẢM ƠN Sau 4 năm học tập và nghiên cứu tại trường Đại học Kinh tế quốc dân, đến nay tôi đã chuẩn bị hoàn thành khoá học của mình. Để hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này tôi đã gặp rất nhiều khó khăn trong việc thu thập và xử lý tài liệu. Được sự hướng dẫn tận tình của TS.Trương Đoàn Thể cùng sự giúp đỡ nhiệt tình của các anh chị trong phòng kế hoạch vật tư kinh doanh thuộc công ty Công ty Cổ phần thép Hàn Việt mà tôi đã từng bước khắc phục được những khó khăn và từng bước hoàn thiện chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. Em xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến thầy giáo cùng các anh chị trong công ty đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ em trong quá trình thực tập và hoàn thành chuyên đề thực tập tốt nghiệp này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình quản lý chất lượng trong tổ chức_ TS. Nguyễn Đình Phan Marketing trong kinh doanh dịch vụ- TS. Lưu Văn Nghiêm Sách nguyên lý Marketing- Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, NXB ĐHQG TPHCM,2003 Cẩm nang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000- Th.S Hồ Thêm Nghệ thuật quản lý khách hàng- Vc/92 45019-45028- Thư viện ĐHKTQD Các trang web: www. google.com www. Ask.com www.vina s eek.com www. CRMg ura.com MỤC LỤC ._.