Xây dựng hệ thống ISO 9000 nhằm nâng cao chất lượng phục vụ tại Công ty Vận chuyển khách Du lịch

bề dầy truyền thống trong ngành du lịch với trên 40 năm xây dựng và phát triển cũng gặp những khó khăn lớn bởi chất lượng phục vụ còn ở mức trung bình chưa đáp ứng được nhu cầu phát triển mới của công ty đặc biệt trong điều kiện khi công ty chuyển từ công ty nhà nước sang công ty cổ phần và môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Do vậy để đứng vững và phát triển công ty cần phải xây dựng hệ thống quản lý chất lượng để nâng cao chất lượng phục vụ của mình. Với lý do trên, cùng với quá trình thực tập và khảo sát thực tế tại công ty vận chuyển khách du lịch em đã chọn đề tài “Xây dựng hệ thống ISO9000 nhằm nâng cao chất lượng phục vụ tại Công ty Vận chuyển khách Du lịch” cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. Nội dung của chuyên đề tốt nghiệp bao gồm ba phần: Phần I: Tổng quan về công ty vận chuyển khách du lịch Phần II: Xây dựng hệ thống ISO9000 nhằm nâng cao chất lượng phục vụ tại Công ty Vận chuyển khách Du lịch Phần III: Kiến nghị và giải pháp xây dựng hệ thống ISO9000 tại công ty. Trong thời gian thực tập vừa qua với sự giúp đỡ, chỉ bảo tận tình của cơ sở thực tập và thầy giáo hướng dẫn đã giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Do khả năng nhìn nhận và kiến thức chuyên môn còn hạn chế nên bản chuyên đề này không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong các thầy cô và cơ sở thực tập góp ý để đề tài này khả thi hơn. Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh đã cung cấp cho em kiến thức và đặc biệt là sự giúp đỡ của thầy giáo hướng dẫn Th.S Vũ Anh Trọng và cơ sở thực tập Công ty vận chuyển khách Du lịch đã tiếp nhận và giúp đỡ em trong quá trình thực tập vừa qua. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn. Phần I: tổng quan về công ty vận chuyển khách du lịch 1. Sự hình thành, phát triển của công ty 1.1. Thông tin chung về doanh nghiệp. Công ty vận chuyển khách du lịch là một công ty cổ phần được hình thành theo quyết định số 689/QĐ-TCDL ngày 4 tháng 11 năm 2005 của Tổng cục Du lịch Việt Nam.Công ty có bề dầy truyền thống phục vụ khách du lịch. Công ty cung cấp các sản phẩm đa dạng: lữ hành quốc tế, nội địa; đoàn xe du lịch, khách sạn, nhà hàng, các dịch vụ du lịch, xuất nhập khẩu tổng hợp . Tên viết tắt là Tracotour Trụ sở chính của công ty đặt tại số 16A Nguyễn Công Trứ – Hai Bà Trưng – Hà Nội Điện thoại (84.4)9711692 – 9721053 Fax : (84.4)8211770 Email: info @ tracotour.com Webside: http:// www.tracotour.com. Số tài khoản : 421.101.000.059 tại ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam Mã số thuế : 0.100.107.282 1.2. Quá trình ra đời và phát triển của công ty Sự hình thành và phát triển của công ty gắn liền với sự hình thành và phát triển của ngành du lịch Việt Nam. Từ một tổ xe được thành lập vào ngày 9/7/1960 trực thuộc Công ty Du lịch Việt Nam nay là Tổng cục du lịch Việt Nam chuyên trách nhiệm vụ đưa đón khách của Đảng và nhà nước, khách chuyên gia, khách du lịch Quốc tế đến Việt Nam trong những năm chiến tranh và trong thời kỳ xây dựng đất nước. Năm 1967 tổ xe được bổ xung thêm vốn, trang thiết bị kỹ thuật nên phát triển thành đoàn xe du lịch. Năm 1981 cùng với sự tăng trưởng qui mô và phạm vi hoạt động với khoảng 50 đầu xe và hệ thống nhà xưởng, bến bãi tổ xe được đổi tên thành xí nghiệp xe ô tô du lịch. Năm 1987 theo quyết định số 57/QĐ-TCCB xí nghiệp ô tô du lịch được thực hiện chế độ hạch toán độc lập và có tư cách pháp nhân riêng trực thuộc Tổng Cục Du lịch Việt Nam. Năm 1993 công ty có tên chính thức là Công ty Vận chuyển khách Du lịch theo quyết số 98/QĐ-TCCB ngày 27/3/1993 của Tổng cục trưởng Tổng cục du lịch Việt Nam với hoạt động chủ yếu là dịch vụ vận chuyển khách đi thăm quan du lịch trong và ngoài nước. Theo quyết định số 689/QĐ-TCDL ngày 4/11/2005 của Tổng cục Du lịch về việc cổ phần hoá, công ty vận chuyển khách du lịch được chuyển thành công ty cổ phần. Nội dung kinh doanh của công ty: - Kinh doanh vận chuyển khách sạn, nhà hàng, ăn uống và các dịch vụ giải trí - Vận tải hành khách: liên tỉnh, taxi - Vận chuyển khách du lịch. - Kinh doanh lữ hành quốc tế và nội địa - Kinh doanh các dịch vụ khác, tư vấn du học, xuất nhập khẩu lao động - Kinh doanh thương mại, xuất khẩu lao động - Cho thuê nhà, văn phòng, kho bãi, phương tiện vận tải, thiết bị chuyên dùng - Xây dựng các công trình dân dụng 2. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của công ty 2.1. Đặc điểm về sản phẩm Công ty vận chuyển khách du lịch là công ty chuyên kinh doanh các dịch vụ vận chuyển khách du lịch, lữ hành quốc tế và nội địa, dịch vụ nhà hàng khách sạn, thương mại xuất nhập khẩu và các dịch vụ du lịch khác. Công ty có xí nghiệp xe với đoàn xe du lịch đủ chủng loại từ 4-45 chỗ với phương châm hoạt động “an toàn- lịch sự – tiết kiệm”. Dịch vụ lữ hành quốc tế- nội địa với các tour du lịch hàng ngày, hàng tuần trọn gói, xuyên Việt, Trung Quốc, asean, EU, Mỹ… Khách sạn Hướng Dương với các dịch vụ cho thuê phòng với tiêu chuẩn 3sao, nhà hàng, tổ chức tiệc cưới, hội nghị, massage hoạt động với phương châm “ấm áp như gia đình”, “người nội trợ tận tình”. Dịch vụ thương mại xuất nhập khẩu chuyên xuất nhập khẩu trực tiếp các sản phẩm nông sản, máy, thiết bị, phương tiện, hàng tiêu dùng…Các dịch vụ du lịch khác như đặt và bán vé máy bay,tàu hoả; cho thuê lao động ngành nghề du lịch, dịch vụ; tổ chức các hội nghị hội thảo. Chúng ta có thể chia các sản phẩm dịch vụ của công ty thành 3 mảng chính: nhà hàng khách sạn, vận tải, kinh doanh lữ hành. Các dịch vụ này bao gồm 3 bộ phận: dịch vụ căn bản, dịch vụ hỗ trợ, dịch vụ toàn bộ. Đối với dịch vụ nhà hàng khách sạn: Dịch vụ chính là dịch vụ lưu trú. Các dịch vụ hỗ trợ là dịch vụ ăn uống, hội nghị, hội thảo, dịch vụ giặt là, điện thoại, đặt vé máy bay… Đối với dịch vụ vận tải: dịch vụ chính là vận chuyển khách du lịch, vận tải . Các dịch vụ hỗ trợ là cho thuê xe có người lái và không có người lái, cho thuê kho bãi, sửa chữa, bảo dưỡng… Đối với dịch vụ kinh doanh lữ hành: dịch vụ chính là tổ chức thực hiện các tour du lịch hàng ngày, hàng tuần với các chương trình xuyên Việt và quốc tế. Dịch vụ này bao gồm xe ôtô thăm quan, khách sạn, các bữa ăn theo chương trình, phí thăm quan theo chương trình, bảo hiểm du lịch, hướng dẫn viên…Các dịch vụ hỗ trợ: đặt thuê khách sạn, đặt vé máy bay, tàu hoả, dịch vụ ăn uống… Các dịch vụ trên được tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa đại diện của công ty và khách hàng và các hoạt động nội bộ trong công ty để đáp ứng nhu cầu của khách. Đặc điểm của các loại dịch vụ này cũng giống như các loại dịch vụ khác là vô hình, không chia cắt được, không ổn định, không lưu giữ được. Tính không chia cắt được : Quá trình sản xuất và iêu thụ dịch vụ diễn ra đồng thời. Dịch vụ không tách rời khỏi nguồn gốc của nó. Điều này khác với các sản phẩm sản xuất vật chất bởi các sản phẩm vật chất sau khi sản xuất có thể lưu kho rồi tiêu thụ và tồn tại không phụ thuộc vào sự có mặt hay vắng mặt của nguồn gốc của nó. Tính không ổn định: Chất lượng dịch vụ trong một khoảng rất rộng tuỳ thuộc vào hoàn cảnh tạo ra dịch vụ (như người cung ứng, thời gian, địa điểm cung ứng). Tính không lưu giữ được thể hiện ở chỗ các sản phẩm dịch vụ là sản phẩm vô hình. Chất lượng dịch vụ du lịch phụ thuộc vào khách hàng; trình độ, năng lực, kỹ năng, thái độ làm việc của cán bộ công nhân viên phục vụ cho dịch vụ; chất lượng của quá trình thực hiện và chuyển giao dịch vụ; môi trường hoạt động dịch vụ. 2.2. Đặc điểm về khách hàng Khách hàng của công ty là toàn bộ các đối tượng có liên quan trực tiếp đến đòi hỏi về chất lượng mà công ty phải đáp ứng nhu cầu của họ. Khách hàng ở đây bao gồm cả khách hàng bên trong và khách hàng bên ngoài. Khách hàng bên trong là toàn bộ cán bộ công nhân viên, các bộ phận có tiêu dùng dịch vụ cung cấp nội bộ trong công ty. Mỗi người trong công ty vừa là nhà cung ứng vừa là khách hàng của các thành viên, bộ phận khác. Khách hàng bên ngoài là toàn bộ các tổ chức, cá nhân có những đòi hỏi trực tiếp về chất lượng dịch vụ của công ty. Khách hàng là những những cơ quan quản lý nhà nước như Tổng cục Du lịch, UBND quận Hai Bà Trưng…Đây là những khách hàng không tiêu dùng trực tiếp dịch vụ của công ty nhưng lại đòi hỏi chất lượng dịch vụ phải đáp ứng được các nhu cầu của họ. Khách hàng trực tiếp tiêu dùng dịch vụ của công ty là những tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước. Đây là những đối tượng chủ yếu quyết định trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đồng thời đặt ra các yêu cầu chính thức về chất lượng dịch vụ bởi chính họ là người hưởng thụ dịch vụ. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào chính cảm nhận của họ. Có thể thấy rằng khách hàng tiêu dùng trực tiếp của công ty là các tổ chức du lịch, các tổ chức cá nhân có nhu cầu du lịch, vận chuyển, lưu trú, đặt vé máy bay…(các dịch vụ công ty cung cấp). Đối với dịch vụ cho thuê xe du lịch chủ yếu phục vụ cho khách hàng trên địa bàn Hà Nội và phục vụ các tour du lịch. Dịch vụ khách sạn chuyên phục vụ cho các khách lưu trú theo tour và khách có nhu cầu ở lại Hà Nội trong những ngày đi công tác, du lịch. Trong những năm khách Trung Quốc là một trong những nguồn khách quan trọng của công ty. Công ty vận chuyển khách du lịch là công ty hoạt động hơn 40 năm trong ngành du lịch. Do đó khách trong công ty chủ yếu là khách hàng truyền thống có quan hệ lâu năm. Đây là nguồn khách quan trọng mà công ty cần phải quan tâm Mặt khác trong nền kinh tế thị trường chất lượng dịch vụ là điều mà công ty phải quan tâm. Bởi chất lượng dịch vụ phụ thuộc chủ yếu vào khách hàng. Khách hàng vừa là người hưởng thụ vừa là người đặt ra yêu cầu cụ thể về chất lượng dịch vụ. Hơn nữa việc cung ứng chất lượng dịch vụ tốt đáp ứng sự mong đợi của khách ây ấn tượng tốt đẹp trong trái tim của khách. Đây là biện pháp tốt nhất để gĩư chân khách hàng đến và ở lại với công ty. Qua đó khả năng cạnh tranh của công ty được nâng cao. Hơn nữa sản phẩm dịch vụ chỉ được tạo nên khi có sự tiếp xúc giữa người của công ty với khách hàng và đáp ứng nhu cầu của khách. Như vậy có thể thấy rằng khách hàng là yếu tố quan trọng tạo nên sản phẩm dịch vụ. 2.3. Đặc điểm cơ sở vật chất của công ty. Công ty có cơ sở vật chất khá khang trang với Khách sạn Hướng Dương là một khách sạn đạt tiêu chuẩn 2 sao đặt tại trụ sở chính của công ty tại 16A- Nguyễn Công Trứ- Hai Bà Trưng - Hà Nội, xí nghiệp xe với hệ thống nhà xưởng bến bãi rộng ở Hoàng Liệt – Hoàng Mai – Hà Nội với gần 50 đầu xe từ 4- 45 chỗ sạch sẽ sang trọng, hai chi nhánh gồm một chi nhánh phía nam đặt tại 173 Nguyễn Công Trứ - Quận 1 Thành phố Hồ Chí Minh, chi nhánh tại 12 đường Hoàng Quốc Việt thị xã Móng Cái (Quảng Ninh) Tại địa chỉ 16A Nguyễn Công Trứ bao gồm khách sạn Hướng Dương, văn phòng công ty. Khách sạn Hướng Dương là khách sạn nhỏ với qui mô 30 phòng bao gồm các loại phòng đơn, phòng đôi, phòng đặc biệt với đơn giá từ 180- 250 nghìn đồng đối với khách nội địa, 15- 30 $ đối với khách quốc tế, nhà ăn, đại sảnh, phòng massage xông hơi. Phòng khách sạn khép kín có diện tích 20m2 được trang bị máy lạnh, tivi, điện thoại…Khách sạn không có phòng hội thảo riêng. Nhà hàng của khách sạn được bố trí ở tầng trệt. Nhà hàng có phòng ăn lớn với sức chứa 120 người, được trang bị tivi, thiết bị âm thanh dành cho hội nghị hội thảo, quầy bar, nhà bếp. Nhà hàng không có các phòng tiệc nhỏ phục vụ cho khách. Diện tích để xe của công ty khá hẹp. Điều này cũng làm cản trở hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty có hệ thống nhà xưởng kho bãi khá khang trang với diện tích mặt bằng khoảng 6000m2 . Đây là nơi để xe và sửa chữa bảo dưỡng xe của công ty. Song địa điểm này khá xa công ty do đó việc điều động xe không thuận lợi. Các loại xe của công ty bao gồm: Coaster, Nissan, Toyota, Crown, Camry, Huyndai được trang bị máy lạnh tivi, rèm cửa… Các bộ phận phòng ban đều được trang bị máy vi tính kết nối internet để phục vụ cho công việc. Trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn du lịch, cơ sở vật chất là một yếu tố tác động đến sự cảm nhận của khách hàng. Việc trang trí nội thất không gian bên trong nhà hàng, khách sạn, ôtô cùng với các trang thiết bị dùng phục vụ khách được bố trí phù hợp sẽ tạo cảm giác thoải mái, dễ chịu, an toàn đối với khách. Có thể nói rằng cơ sở vật chất là yếu tố quan trọng tạo lên chất lượng dịch vụ, là yếu tố dùng để đánh giá cấp hạng của khách sạn nhà hàng. 2.4. Đặc điểm lao động của công ty Số lao động bình quân của công ty trong năm 2005 là 160 cán bộ công nhân viên (cả các chi nhánh). Cơ cấu lao động và trình độ chuyên môn của công ty như sau (bảng 1) Bảng 1: Cơ cấu lao động và trình độ chuyên môn Stt Các chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ % 1 Tổng số lao động 160 100.00 2 Lao động trực tiếp 129 80.63 3 Lao động chuyên môn nghiệp vụ 17 10.63 4 Lao động quản lí 14 8.75 5 Trình độ chuyên môn nghiệp vụ 6 Trình độ đại học 34 21.25 7 Trình độ cao đẳng 1 0.78 8 Trình độ trung cấp 23 14.38 9 Lao động đã qua đào tạo nghề 70 43.75 10 Lao động phổ thông 32 20.00 11 Lao động biết ngoại ngữ 53 33.13 ( nguồn : phòng kế hoạch và đầu tư) Qua bảng số liệu trên ta thấy : Cơ cấu về lao động trực tiếp, lao động chuyên môn nghiệp vụ, lao động quản lý về cơ bản là cân đối. Lao động trực tiếp chiếm 80,63%; lao động chuyên môn nghiệp vụ là 10,63%; lao động quản lý chiếm 8,75%. Số lượng lao động được phân bổ ở các bộ phận trong công ty như sau: Xí nghiệp xe: 52 người Khách sạn Hướng Dương:36 người Trung tâm du lịch quốc tế Thăng Long: 14 người Phòng xuất nhập khẩu :13 người Đại lý vé máy bay : 8 người Lao động khác: 12 người Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh :4 người Chi nhánh Móng Cái:5 người Văn phòng Lạng Sơn :2 người Lao động quản lý :14 người Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ ta thấy có cơ cấu bất hợp lý. Số lượng lao động phổ thông khá lớn chiếm 20%, trong khi đó lao động có trình độ trung cấp và cao đẳng còn thấp (Trung cấp 14,38%; cao đẳng 0,78%). Trong khi đó trình độ ngoại ngữ của cán bộ công nhân viên trong công ty còn thấp chiếm 33,13% chưa tương xứng với ngành nghề hoạt động của công ty. Điều này ảnh hưởng đến chất lượng và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Bởi khách của công ty không những là khách trong nước mà còn có khách quốc tế ( đặc biệt là những năm gần đây khách Trung Quốc là chủ yếu), do đó đối với cán bộ công nhân viên đòi hỏi phải thông thạo tiếng Anh và tiếng Trung để đáp ứng nhu cầu trao đổi với khách.Việc trao đổi với khách giúp tiếp nhận thông tin được chính xác hơn, hiểu được mong muốn nhu cầu của khách, do vậy cung cấp dịch vụ có chất lượng phù hợp. Mặt khác về chuyên môn nghiệp vụ, nhiều cán bộ công nhân viên chưa được đào tạo đúng ngành nghề do đó cũng gây cản trở cho công việc. 2.5. Đặc điểm về nguyên vật liệu: Nguyên vật liệu đầu vào chủ yếu của công ty là xăng dầu, điện, nước, điện thoại, và các nguyên liệu phục vụ cho nhà hàng như các mặt hàng nông thuỷ hải sản…Do đó công ty chịu sự tác động của sự biến động của giá cả xăng dầu trên thị trường. Sự biến động của giá cả xăng dầu trên thị trường ảnh hưởng đến giá thành và khả năng cạnh tranh của công ty. Đối với hoạt động xuất nhập khẩu thì các vật liệu chủ yếu sắt thép, máy móc thiết bị, linh kiện điện tử, hàng nông sản, hàng thủ công mỹ nghệ… Như vậy để tiết kiệm chi phí công ty cần phải sử dụng hợp lý các nguyên vật liệu đầu vào này đặc biệt là xăng dầu, điện, nước, điện thoại để hạ giá thành. Đây là việc làm cần thiết để góp phần tăng lợi nhuận, tạo ra khả năng cạnh tranh về giá. 2.6. Đặc điểm tài chính. Trước tháng 11 năm 2005, công ty vận chuyển khách du lịch là công ty nhà nước nên nguồn vốn của công ty chủ yếu là vốn nhà nước. Sau khi cổ phần hoá vốn của công ty do các cổ đông đóng góp. Trong đó vốn nhà nước chiếm 53.8%, vốn của cán bộ công nhân viên và các cổ đông khác chiếm 46.2% với tổng vốn điều lệ là 14500 triệu đồng. Các cổ đông của công ty cùng góp vốn, được chia lợi nhuận, cùng chịu lỗ và chịu trách nhiệm về các khoản nợ trong phạm vi vốn góp vào công ty. Về tình hình tài sản của công ty Tính tại thời điểm 30/6/2005, công ty có tổng tài sản là 19.354 triệu đồng. Trong đó: - Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn là 5.737triệu đồng - Tài sản cố định và đầu tư dài hạn là 13.617 triệu đồng Như vậy tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn trong công ty chiếm 29,64%; tài sản cố định và đầu tư dài hạn chiếm 70,36%. Có thể thấy rằng nguồn vốn của công ty chủ yếu tập trung cho tài sản cố định và đầu tư dài hạn. Mà tài sản cố định và đầu tư dài hạn của công ty chủ yếu là phương tiện vận chuyển (ôtô) và nhà, nhà xưởng, kho bãi. Về máy móc thiết bị và phương tiện vận tải: - Nguyên giá: 13.085,5 triệu đồng - Giá trị còn lại:6.130 triệu đồng Nhà xưởng, vật kiến trúc: - Nguyên giá: 12.084,7 triệu đồng - Giá trị còn lại: 7.487 triệu đồng 3. Đặc điểm môi trường kinh doanh của công ty Công ty vận chuyển khách du lịch là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh do đó công ty không những chịu sự tác động của môi trường ngành mà còn chịu sự tác động của môi trường kinh tế vĩ mô. 3.1. Về môi trường vĩ mô Công ty chịu sự tác động của môi trường kinh tế, môi trường công nghệ, môi trường văn hoá xã hội, môi trường chính trị pháp luật, môi trường tự nhiên. Cả năm môi trường trên đều tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Về môi trường kinh tế: Trong những năm qua, từ khi nền kinh tế nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường (năm 1986), đất nước đã có những chuyển biến. Nền kinh tế có bước tăng trưởng khá và đều đặn trên 7%/năm (nhất là sau năm 1991), lạm phát giảm đáng kể, thu nhập và đời sống của dân cư tăng. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho ngành Du lịch Việt Nam phát triển do nhu cầu nghỉ ngơi, giải trí, thăm quan tăng. Về môi trường công nghệ: Cùng với sự phát triển về kinh tế các cơ sở hạ tầng như hệ thống cầu, cống, đường giao thông, phương tiện thông tin liên lạc ngày càng được nâng cấp hiện đại hoá do áp dụng các công nghệ tiên tiến và hiện đại của thế giới. Hệ thống đường giao thông nước ta bao gồm: đường bộ, đường sắt, đường thuỷ, đường hàng không. Phương tiện thông tin liên lạc cũng bắt kịp hoà nhập với thế giới như điện thoại , internet, hệ thống truyền thông. Điều này giúp rút ngắn khoảng cách giữa Việt Nam và các nước trên thế giới và giữa các tỉnh trong cả nước tạo điều kiện quảng bá thu hút du khách. Các phương tiện vận chuyển du khách cũng rất đa dạng cả hiện đại như ô tô, máy bay, tàu hoả, tàu thuỷ, cáp treo còn có cả các phương tiện thô sơ như xe ngựa, xích lô, đò, xuồngẶ Môi trường văn hoá xã hội: Cùng với sự tăng trưởng về kinh tế, văn hoá xã hội ngày càng được nhà nước và nhân dân quan tâm. Đảng và nhà nước ta đã xác định nền văn hoá nước ta là “nền văn hoá tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc”, trong công cuộc hội nhập và phát triển ngày nay chúng ta hoà nhập với nền kinh tế, văn hoá thế giới nhưng “không hoà tan”. Từ định hướng trên trong những năm qua đất nước ta đang cố gắng nỗ lực khôi phục các nét đẹp trong truyền thống văn hoá như các làng nghề, các lễ hội, các phong tục tập quán tốt đẹp và các di sản văn hoá của dân tộc ta như các di tích lịch sử đặc biệt là các di sản được UNESCO công nhận. Bên cạnh đó, ngoài việc khôi phục, đất nước ta còn quảng bá giới thiệu văn hoá dân tộc cho các bạn nước ngoài đồng thời giới thiệu những nét đẹp trong văn hoá các nước. Đây là điều kiện thuận lợi cho nền du lịch Việt Nam thu hút khách du lịch trong và ngoài nước. Hơn nữa nước ta là một nước đông dân với hơn 80 triệu dân, đây là nguồn lao động phong phú cung cấp cho ngành du lịch dịch vụ. Song nguồn lao động nước ta trình độ còn thấp chưa đáp ứng được nhu cầu mà ngành Du lịch đòi hỏi. Nhân dân ta có câu “Tháng giêng là tháng ăn chơi”. Câu này ngụ ý rằng đầu năm là mùa của các lễ hội truyền thống. Đây cũng chính là mùa du lịch chủ yếu của khách nội địa song đây cũng là dịp thu hút khách nước ngoài đến với nước ta. Về môi trường tự nhiên: Nước ta có khá nhiều danh lam thắng cảnh do thiên nhiên tự tạo như Vịnh Hạ Long, động Phong Nha, các rừng tự nhiênẶ hơn nữa lại có đường bờ biển dài với nhiều bãi tắm đẹp. Đây là một trong những lợi thế mà thiên nhiên ban tặng cho ngành du lịch nước ta tạo nên sự phát triển cho du lịch sinh thái, du lịch biển. Mặt khác, nước ta nằm ở vùng nhiệt đới gió mùa, khí hậu ấm áp mát mẻ. ở miền Bắc có bốn mùa: xuân, hạ, thu, đông. Mỗi mùa có khí hậu khác nhau. Mùa xuân thời tiết ấm áp, tan đi cái giá lạnh của mùa đông, thỉnh thoảng trời có mưa phùn. Đây là mùa mà cây cối đâm trồi nảy lộc, tạo các cảnh sắc tuyệt vời cho du khách. Vào mùa hè, khí hậu nắng nóng nhưng vẫn có hơi nước từ biển đem lại. Đây là mùa thích hợp cho các hoạt động như leo núi, tắm biển và các hoạt động thể thao dưới nước. Mùa thu khí hậu mát mẻ, mùa cây cối chuyển sắc màu. Mùa này rất thích hợp cho các hoạt động leo núi thăm quan thắng cảnh. Mùa đông là mùa có khí hậu hanh khô, tiết trời se lạnh . Mùa thích hợp cho những du khách thích thưởng thức thời tiết lành lạnh của vùng cận nhiệt đới. Miền Trung và miền Nam nước ta khí hậu có hai mùa: mùa mưa và mùa khô. Khí hậu miền Trung khắc nghiệt, mùa khô chịu ảnh hưởng của gió nóng (gió Lào-Tây Nam); mùa mưa thường có mưa rào, lũ lụt và hay có bão. Đây là một trong những bất lợi cho ngành du lịch. Miền Nam khí hậu tương đối ôn hoà, thời tiết nắng nóng, do đó thích hợp cho các hoạt động thể thao dưới nước. Ngoài ra nước ta còn có hệ thống sông ngòi chằng chịt tạo sự phát triển cho du lịch trên sông. Có thể nói thiên nhiên nước ta mang lại rất nhiều lợi thế cho ngành du lịch phát triển Môi trường luật pháp: Nhà nước ta đã đưa ra luật du lịch tạo điều kiện thuận lợi cho du khách nước ngoài đến Việt Nam. Nhưng bên cạnh đó việc liên kết các ngành, các cấp trong việc phục vụ khách du lịch còn gặp nhiều khó khăn. ở nhiều địa phương có khách du lịch đến thăm quan cho rằng trách nhiệm phục vụ khách du lịch là do ngành du lịch phụ trách không liên quan gì đến địa phương. Điều này làm cản trở sự phát triển không những của địa phương mà còn ảnh hưởng đến ngành du lịch và nhiều ngành khác. Về an ninh chính trị: Nhà nước ta luôn luôn tăng cường các biện pháp kiểm soát chặt chẽ tạo môi trường có nền an ninh chính trị bền vững. Trong những năm gần đây, Việt Nam được thế giới công nhận là điểm đến an toàn. Điều này tạo điều kiện thuận lợi thu hút du khách đến với nước ta. Hơn nữa trong công cuộc đổi mới và hội nhập, nước ta đặc biệt chú ý phát triển ngành Du lịch dịch vụ. Ngành du lịch được Đảng và nhà nước ta xác định là một ngành kinh tế mũi nhọn phấn đấu đưa nước ta trở thành trung tâm du lịch có tầm cỡ khu vực. Do đó nhà nước ta đã ký kết 26 hiệp định hợp tác du lịch song phương với các nước là thị trường du lịch trọng điểm và trung tâm giao lưu quốc tế, tăng cường hợp tác du lịch với các nước khác như ký với 10 nước ASEAN, Hợp tác Mêkông, APEC, ASEM, AFTA (châu á - Thái Bình Dương), VNWTO( tổ chức du lịch quốc tế), bạn hàng với 1000 hãng của 60 nước và vùng lãnh thổ. Đây là điều kiện thuận lợi cho ngành du lịch nước ta. 3.2. Môi trường ngành: Ngành dịch vụ du lịch là ngành đem lại lợi nhuận cao, khả năng thu hồi vốn nhanh, lại là ngành thu hút nhiều lao động tạo điều kiện thúc đẩy các ngành kinh tế khác cùng phát triển. Trong điều kiện của nước ta việc phát triển ngành du lịch là rất phù hợp. Trong những năm qua ngành du lịch nước ta đã có những bước phát triển vượt bậc. Hàng năm ngành du lịch nước ta đem lại hàng tỷ USD cho đất nước, tạo nên hàng triệu việc làm cho người lao động. Giai đoạn 2001-2005 ngành du lịch đạt mức tăng trưởng khá cao 3,4 triệu lượt khách quốc tế tăng 17%; trên 16 triệu lượt khách nội địa tăng 11%; thu nhập du lịch ước đạt 30000 tỷ đồng tăng 15% . Môi trường kinh doanh trong ngành khá sôi động bao gồm tất cả các thành phần kinh tế tham gia : kinh tế nhà nước, kinh tế tập thể, kinh tế cá nhân, tiểu chủ, kinh tế tư bản nhà nước, kinh tế tư bản tư nhân, kinh tế 100% vốn nước ngoài với sự phát triển mạnh mẽ. Trước Đại hội Đảng IX, kinh doanh lữ hành chỉ có doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài được phép hoạt động. Đến nay,cả nước có khoảng 6000 cơ sở kinh doanh lưu trú, 399 doanh nghiệp lữ hành quốc tế trong đó 203 doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn, 124 doanh nghiệp nhà nước, 63 doanh nghiệp cổ phần, 8 doanh nghiệp liên doanh, 2 doanh nghiệp tư nhân và hàng nghìn hộ tư nhân hoạt động kinh doanh du lịch ở hầu hết các địa phương. Trong 10 năm qua, cả nước đã nâng cấp xây dựng mới 50000 phòng khách sạn ( tăng trên 2 lần của hơn 30 năm trước). Hiện nay cả nước có khoảng 6000 cơ sở lưu trú với 130000 buồng trong đó 2575 cơ sở được xếp hạng đạt tiêu chuẩn đến 5 sao với tổng số 72458 buồng( 18 khách sạn 5 sao với 5251 buồng, 48 khách sạn 4 sao với 5797 buồng, 119 khách sạn 3 sao với 8724 buồng, 449 khách sạn 2 sao với 10757 buồng và 923khách sạn đạt tiêu chuẩn tối thiểu với 23482 buồng). ( nguồn : tạp chí Du lịch Việt Nam số 3,4,5,6 năm 2006). Điều này cho thấy cường độ cạnh tranh trong ngành là khá cao tạo ra những khó khăn cho công ty vận chuyển khách du lịch. Định hướng cho ngành du lịch giai đoạn 2006-2010: đón 3,6 đến 3,8 triệu lượt khách quốc tế trên 17 triệu lượt khách nội địa và thu nhập 36000 tỷ đồng. Năm 2006 được coi là năm mở ra đột phá cho sự phát triển của ngành du lịch giai đoạn 2006-2010. Trong kỳ họp lần thứ tám của nhiệm kỳ đại hội đảng IX Đảng ta xác định phát triển nhanh ngành du lịch đưa Du lịch trở thành nền kinh tế mũi nhọn , phấn đấu đến năm 2010 đưa Việt Nam vào nhóm các quốc gia có ngành du lịch phát triển trong khu vực.Có thể thấy rằng môi trường du lịch trong những năm tới của cả nước là khá khả quan. Tóm lại môi trường kinh doanh du lịch nước ta có rất nhiều lợi thế song cường độ cạnh tranh cũng khá cao. Điều này đòi hỏi công ty phải có những phương hướng, giải pháp phát triển kinh doanh phù hợp để biến những cơ hội trên thành những lợi thế cạnh tranh thu hút khách đến với công ty. 3.3. Môi trường hoạt động của công ty. Qua phân tích môi trường vĩ mô và môi trường ngành cho ta thấy lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty phù hợp với định hướng phát triển của đất nước. Môi trường vĩ mô và môi trường ngành không những tạo ra những cơ hội mà cũng tạo ra không ít những khó khăn. Công ty vận chuyển khách du lịch là công ty có bề dày truyền thô._.́ng hoạt động trong lĩnh vực du lịch. Với thời gian hoạt động 45 năm trong ngành, công ty có mối quan hệ lâu năm với các hãng du lịch thuộc Tổng cục du lịch, các cơ quan bộ ngành của nhà nước. Đây là một trong những lợi thế để có nguồn khách ổn định lâu dài. Trong lĩnh vực hoạt động của công ty có ba mảng chính là kinh doanh lữ hành, vận chuyển khách du lịch và khách sạn nhà hàng. Cả ba mảng này phối hợp nhịp nhàng tạo điều kiện thuận lợi cho việc cung cấp các dịch vụ chọn gói tránh các phiền hà cho du khách trong quá trình phục vụ. Về vị trí địa lý, công ty có trụ sở chính tại 16A- Nguyễn Công Trứ- Hai Bà Trưng - Hà Nội. Có thể nói rằng đây là địa điểm khá thuận lợi. Bởi Hà Nội là thủ đô của nước ta; là trung tâm kinh tế văn hoá chính trị của cả nước; là đầu mối giao thông quan trọng;có nhiều khu vui chơi giải trí như các công viên, hồ câu cá ở ngoại thành...; lại có lịch sử gần 1000 năm nên ở đây có khá nhiều di tích lịch sử như hồ Hoàn Kiếm, Văn Miếu, khu phố cổ nằm ở trung tâm thành phố và các đền chùa; do đó thu hút khá nhiều chính khách, thương gia, du khách đến Việt Nam. Hơn nữa, quận Hai Bà Trưng là một trong những quận nội thành Hà Nội gần trung tâm thủ đô nên số lượng các văn phòng đại diện, cơ quan của Đảng bộ, ngành khá nhiều, du khách đến thăm quan cũng khá lớn. Mặt khác, từ Hà Nội đến các tỉnh thành phố khác ở miền Bắc không xa lại có khá nhiều khu thăm quan du lịch nổi tiếng có thể đi bằng đường bộ như khu du lịch Khoang Xanh suối tiên Hà Tây, Đồ Sơn, Sầm Sơn, Tuần Châu- Hạ Long, Yên Tử, Hồ Núi Cốc, Tam Đảo, Mai Châu...Đây là những điểm đến mà du khách có thể đi trong ngày hoặc trong tuần. Về dân cư, Hà Nội có mật độ dân số cao, thu nhập của người dân trong những năm qua được cải thiện đáng kể cho nên nhu cầu đi du lịch, vui chơi giải trí ngày càng cao. Có thể nói đây là lợi thế chung của các công ty du lịch ở Hà Nội. Hà Nội là nơi thuận lợi cho ngành du lịch phát triển. Do đó cường độ cạnh tranh ở đây khá cao. Theo số liệu của Tổng cục Du lịch hiện nay riêng Hà Nội có 175 công ty Du lịch trong đó quận Hoàn Kiếm có 77 công ty, quận Hai Bà Trưng có 31 công ty, khách sạn có 168 trong đó tập trung chủ yếu là năm quận nội thành: Hoàn Kiếm, Hai Bà Trưng, Đống Đa, Ba Đình, Tây Hồ. Có thể thấy rằng đây là những bất lợi cho công ty vận chuyển khách du lịch. Điều này đòi hỏi công ty phải có chất lượng phục vụ tốt hơn và giá cả phù hợp để thu hút khách đến với công ty. Tóm lại, công ty có nhiều ưu thế như lĩnh vực kinh doanh phù hợp, các mảng hoạt động ăn khớp với nhau, vị trí kinh doanh thuận lợi nhưng bên cạnh đó lại có không ít những khó khăn đặc biệt là sự cạnh tranh trong ngành. Điều này đòi hỏi công ty phải tạo ra những lợi thế cạnh tranh chẳng hạn như về chất lượng phục vụ, giá... để thu hút khách hàng đến và giữ chân họ ở lại với công ty. PhẦn II : XÂy dỰng hỆ thỐng ISO 9000 nhẰm nÂng cao cHẤt lưỢng phỤc vỤ TẠi cÔng ty VẬn chuyỂn khÁch du lỊch 1. Đánh giá thực trạng hoạt ĐỘng của cÔng ty 1.1. Đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 1.1.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty 1.1.1.1. Về doanh thu. * Về tốc độ tăng doanh thu Bảng 3: Bảng xác định tốc độ tăng doanh thu ( đv. tính: tr.đồng) STT Các chỉ tiêu 2002 2003 2004 So sánh 2003/2002 So sánh 2004/2003 ́ ́ ́ ́ ́ Chênh lệch Tỷ lệ % Chênh lệch Tỷ lệ % 1 Vận tải 1,688 2,206 2,110 518 30.69 -96 -4.35 2 Khách sạn 822 1,142 1,537 320 38.93 395 34.59 3 Trung tâm DL QTế 255 1,015 1,780 760 298.04 765 75.37 4 Xuất nhập khẩu 1,549 2,525 17,000 976 63.01 14,475 573.27 5 Khác 1,914 4,982 2,181 3,068 160.29 -2,801 -56.22 6 Tổng doanh thu 6,228 11,870 24,608 5,642 90.59 12,738 107.31 (nguồn: phòng kế hoạch đầu tư) Tổng doanh thu: Ta thấy năm 2003 so với năm 2002 tăng 5642 triệu đồng (tăng tương ứng 90.52%). Năm 2004 so với năm 2003 tăng 12738 triệu đồng (tăng tương ứng 107.31%). Như vậy có sự tăng vượt bậc trong tổng doanh thu của công ty qua các năm 2003, 2004. Cụ thể là: Về vận tải năm 2003 doanh thu tăng 518 triệu đồng (tăng tương ứng 30.69%) so với năm 2002, trong khi đó năm 2004 giảm 96 triệu đồng (giảm tương ứng 4.35%) so với năm 2003. Năm 2003 doanh thu vận tải tăng do phục vụ cho seagame, đây là nguồn thu đáng kể cho công ty; trong khi đó năm 2004 cơ hội này không còn. Về khách sạn, năm 2003 doanh thu tăng 320 triệu đồng (tăng tương ứng 38.93%)so với năm 2002, trong khi đó năm 2004 tăng 395 triệu đồng (tăng tương ứng 34.59%). Có thể thấy rằng doanh thu của khách sạn có tốc độ tăng trưởng ổn định mặc dù năm 2003, 2004 có dịch SAR làm ảnh hưởng. Về kinh doanh lữ hành, năm 2003 doanh thu tăng 760 triệu đồng (tăng tương ứng 298.04%) so với năm 2002, năm 2004 tăng 765 triệu đồng (tăng tương ứng 75.37%) so với năm 2003. Điều này cho thấy tốc độ tăng doanh thu ở mảng kinh doanh này có sự tăng trưởng khá tăng 75.37% so với năm trước mặc dù có dịch SAR. Đây là điều đáng mừng cho công ty. Về xuất nhập khẩu, doanh thu năm 2003 tăng 976 triệu đồng (tăng tương ứng 63.01%) so với năm 2002; năm 2004 tăng 14475 triệu đồng (tăng tương ứng 573.27%) so với năm 2003. Có thể nói rằng đây là sự bứt phá trong kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty. Về doanh thu khác, năm 2003 doanh thu tăng 3068 triệu đồng (tăng tương ứng 160.29%) so với năm 2002; năm 2004 doanh thu giảm 2801 triệu đồng (giảm tương ứng 56.22%) so với năm 2003. Cũng giống như vận tải, doanh thu này tăng năm 2003 do công ty phục vụ cho seagame. Như vậy có thể thấy rằng doanh thu năm 2003 tăng bởi doanh thu từ tất cả các mảng kinh doanh của công ty đều tăng so với năm 2002; trong khi đó doanh thu năm 2004 tăng chủ yếu từ kinh doanh xuất nhập khẩu, lữ hành, khách sạn. * Về cơ cấu trong tổng doanh thu Ta thấy tỷ trọng doanh thu của các bộ phận thay đổi qua các năm. Năm 2002 thu nhập khác, vận tải, xuất nhập khẩu chiếm tỷ trọng lớn. Năm 2003, ba bộ phận kinh doanh trên vẫn chiếm tỷ trọng lớn. Năm 2004, kinh doanh xuất nhập khẩu chiếm tỷ trọng khá cao 69.08 %. Như vậy, doanh thu chủ yếu của công ty là do kinh doanh xuất nhập khẩu, vận tải, các hoạt động khác mang lại. Bảng 4: Bảng cơ cấu doanh thu (đv.tính: tr.đồng) STT Các chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 ́ ́ Thực hiện % Thực hiện % Thực hiện % 1 Vận tải 1,688 27.10 2,206 18.58 2,110 8.57 2 Khách sạn 822 13.20 1,142 9.62 1,537 6.25 3 Trung tâm Dl Qtế 255 4.09 1,015 8.55 1,780 7.23 4 Xuất nhập khẩu 1,549 24.87 2,525 21.27 17,000 69.08 5 Khác 1,914 30.73 4,982 41.97 2,181 8.86 6 Tổng doanh thu 6,228 100.00 11,870 100.00 24,608 100.00 1.1.1.2. Về chi phí. * Tốc độ tăng trưởng Qua bảng 5 ta thấy: - Về tổng chi phí: Năm 2003 tăng 5489 triệu đồng (tăng tương ứng 91.57%) so với năm 2002; năm 2004 tăng 13040 triệu đồng (tăng tương ứng 113.56%) so với năm 2003. Điều này cho thấy tổng chi phí của công ty năm sau có tốc độ tăng nhanh so với năm trước. Bảng 5: Bảng xác định tốc độ tăng chi phí (đv. tính: tr.đồng) STT Các chỉ tiêu 2002 2003 2004 So sánh 2003/2002 So sánh 2004/2002 ́ ́ ́ ́ ́ Chênh lệch Tỷ lệ % Chênh lệch Tỷ lệ % 1 Giá vốn 2,115 6,836 18,892 4,721 223.22 12,056 176.36 2 Chi phí trực tiếp 3,879 4,009 4,786 130 3.35 777 19.38 3 Chi phí QLDN 0 638 845 638 ́ - 207 32.45 4 Tổng chi phí 5,994 11,483 24,523 5,489 91.57 13,040 113.56 (nguồn: phòng kế hoạch đầu tư) Cụ thể là: Về giá vốn, ta thấy năm 2003 tăng 4721 triệu đồng (tăng tương ứng 223.22%) so với năm 2002; năm 2004 tăng 13040 triệu đồng (tăng tương ứng 113.56%) so với năm 2003. Qua đó, ta thấy tốc độ tăng về giá vốn của công ty khá nhanh bởi giá xăng dầu, điện nước, giá nguyên vật liệu máy móc thiết bị nhập vào tăng làm tổng giá vốn tăng. Về chi phí trực tiếp, ta thấy năm 2003 tăng 130 triệu đồng (tăng tương ứng 3.35%) so với năm 2002; năm 2004 tăng 777 triệu đồng (tăng tương ứng 19.38%) so với năm 2003. Điều này cho chúng ta thấy tốc độ tăng chi phí này năm sau cao hơn năm trước làm tổng chi phí của công ty tăng. Về chi phí quản lý doanh nghiệp, năm 2003 tăng 638 triệu đồng so với năm 2002; năm 2004 tăng 207 triệu đồng (tăng tương ứng 32.45%). Điều này cho thấy tốc độ tăng khoản chi phí này năm sau cao hơn năm trước làm tổng chi phí của công ty tăng Qua phân tích trên cho thấy năm 2003, 2004 tổng chi phí của công ty tăng do tất cả các chi phí thầnh phần đều tăng. Về cơ cấu trong tổng chi phí: Bảng 6: Bảng xác định cơ cấu tổng chi phí (đv.tính: tr.đồng) Các chỉ tiêu 2002 ́ 2003 ́ 2004 ́ ́ Thực hiện Cơ cấu Thực hiện Cơ cấu Thực hiện Cơ cấu Giá vốn 2,115 35.29 6,836 59.53 18,892 77.04 Chi phí trực tiếp 3,879 64.71 4,009 34.91 4,786 19.52 Chi phí QLDN 0 0.00 638 5.56 845 3.45 Tổng chi phí 5,994 100.00 11,483 100.00 24,523 100.00 Qua biểu đồ cơ cấu chi phí, ta thấy cơ cấu các thành phần trong tổng chi phí thay đổi. Cụ thể là giá vốn tăng từ 35.29% lên 77.04%, chi phí trực tiếp giảm từ 64.71% xuống còn 19.52% trong tổng chi phí. Như vậy có thể thấy rằng công ty đã có sự điều chỉnh trong cơ cấu chi phí theo hướng giảm các chi phí trực tiếp, chi phí quản lý doanh nghiệp, tăng vốn cho các bộ phận để phù hợp với sự biến động của giá nguyên nhiên vật liệu, máy móc thiết bị đầu vào. Qua phân tích tốc độ tăng tổng chi phí và cơ cấu của nó ta thấy rằng tổng chi phí của công ty tăng với tốc độ cao nguyên nhân chủ yếu là do giá vốn tăng nhanh cả về giá trị và trong cơ cấu tổng chi phí. Các khoản chi phí khác mặc dù giảm trong cơ cấu tổng chi phí song về giá trị vẫn tăng đáng kể. Điều này cho thấy, công ty cần phải quản lý chi phí tốt hơn. 1.1.1.3. Về lợi nhuận Bảng 7: Bảng chỉ tiêu lợi nhuận (đv.tính: tr.đồng) STT Các chỉ tiêu 2002 2003 2004 So sánh 2003/2002 So sánh2004/2003 Chênh lệch Tỷ lệ % Chênh lệch Tỷ lệ % 1 Tổng doanh thu 6228 11870 24608 5642 90.59 12738 107.31 2 Tổng chi phí 5994 11483 24523 5489 91.57 13040 113.56 3 Lợi nhuận 234 387 85 153 65.38 -302 -78.04 4 Lợi nhuận/ chi phí (trđ/trđ) 0.039 0.0337 0.0035 -0.0053 -13.67 -0.0302 -89.72 Qua bảng trên, ta thấy lợi nhuận/chi phí qua các năm giảm xuống. Cụ thể là năm 2003 giảm 0.0053 (giảm tương ứng 13.67%) so với năm 2002; năm 2004 giảm 0.302 (giảm tương ứng 89.72%) so với năm 2003. Điều này cho thấy cứ 1 triệu đồng chi phí bỏ ra công ty thu được ít lợi nhuận hơn. Năm 2002 cứ 1 triệu đồng chi phí bỏ ra công ty thu được 0.039 triệu đồng lợi nhuận thì năm 2003 chỉ thu được 0.0337 triệu đồng giảm tương ứng 13.67% so với năm 2002; năm 2004 cứ 1triệu đồng chi phí bỏ ra thu được 0.0035 triệu đồng giảm 89.72% so với năm 2003. Điều này phản ánh hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giảm sút. Nguyên nhân chủ yếu là do tốc độ tăng chi phí lớn hơn tốc độ tăng doanh thu và năm sau lại tăng cao hơn năm trước. Năm 2003 Doanh thu tăng 90.59% thì chi phí tăng 91.57% so với năm 2002. Năm 2004 doanh thu tăng 107.31% thì chi phí tăng 113.56 % so với năm 2003. Nhận xét chung về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty Qua phân tích chỉ tiêu tổng doanh thu, tổng chi phí và lợi nhuận của công ty,ta thấy rằng mặc dù tổng doanh thu qua các năm tăng song tổng chi phí có tốc độ tăng cao hơn tổng doanh thu làm chỉ tiêu lợi nhuận giảm qua các năm. Điều này đòi hỏi công ty phải sử dụng, quản lý các khoản chi phí cho hợp lý 1.1.2. Quỹ tiền lương của công ty Bảng 8: Bảng chỉ tiêu về quỹ tiền lương STT Các chỉ tiêu Đv.tính 2002 2003 2004 So sánh 2003/2002 So sánh 2004/2003 Chênh lệch Tỷ lệ % Chênh lệch Tỷ lệ % 1 Tổng số CBCNV Người 175 156 152 -19 -10.86 -4 -2.56 2 Lao động HĐKD Người 145 140 146 -5 -3.45 6 4.29 3 Quỹ tiền lương Tr.Đ 963 1,469 1,909 506 52.54 440 29.93 4 Đơn giá tiền lương 1000Đ LCB LCB 910 5 Hệ số lương cơ bản bình quân 2.64 2.76 2.727 0.12 4.55 -0.033 -1.21 (nguồn: phòng kế hoạch đầu tư) Qua bảng trên ta thấy quỹ tiền lương qua các năm tăng. Năm 2003 quỹ tiền lương tăng 506 triệu đồng (tăng tương ứng 52.54%) so với năm 2002. Năm 2004 quỹ tiền lương tăng 440 triệu đồng ( tăng tương ứng 29.93%).Trong khi đó tổng số cá bộ công nhân viên trong công ty giảm năm 2003 giảm 19 người so với năm 2002; năm 2004 giảm 4 người so với năm 2003. Điều đáng mừng cho công ty là lương của cán bộ công nhân viên được cải thiện bởi đơn giá tiền lương và hệ số lương cơ bản bình quân trong công ty tăng. Nhưng điều này lại làm tăng quỹ tiền lương làm tổng chi phí của công ty tăng ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty và khả năng cạnh tranh do chi phí tăng làm giá thành tăng. Xét về số lao động và quỹ tiền lương tại các đơn vị trong công ty Bảng 9: Lao động tiền lương( Đơn vị tính : 1000 đồng) STT Đơn vị Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Lao động Quỹ tiền lương Lao động Quỹ tiền lương Lao động Quỹ tiền lương 1 Quản lý doanh nghiệp 20 173.994 26 275.000 22 306.900 2 P. TM XNK 3 5.400 4 11.000 3 34.402 3 P. vé máy bay - - - - 3 11.496 4 TTDL Thăng Long 6 30.146 10 73.000 8 90.997 5 Các chi nhánh - - - - 2 21.000 6 Khách sạn Hướng Dương 32 190.024 36 315.000 31 368.733 7 Xí nghiệp xe 78 543.996 80 795.000 70 847.511 8 Kinh doanh khác 6 5.471 - - 7 227.300 9 Tổng số 145 963.031 156 1.469.000 146 1.908.339 ( nguồn : phòng kế hoạch và đầu tư) Qua bảng trên ta thấy quỹ tiền lương ở các bộ phận trong công ty đều tăng qua các năm. Bộ phận quản lý doanh nghiệp: năm 2002 số lao động là 20 người, quỹ tiền lương là173994 nghìn đồng; năm 2003 số lao động tăng thêm 6 người làm quỹ tiền lương tăng 101006 nghìn đồng so với năm 2002; năm 2004 số lao động ở bộ phận này giảm 4 người nhưng quỹ lương lại tăng thêm 131000 nghìn đồng so với năm 2003 nguyên nhân do đơn giá tiền lương và hệ số lương cơ bản bình quân tăng. Phòng xuất nhập khẩu: năm 2002 số lao động là 3 người với quỹ tiền lương là 5400 nghìn đồng; năm 2003 số lao động tăng thêm 1 người làm quỹ tiền lương tăng 5600 nghìn đồng so với năm 2002; năm 2004 số lao động giảm 1 người nhưng quỹ lương tăng 23402 nghìn đồng so với năm 2003. Nguyên nhân do đơn giá tiền lương tăng. Mặt khác xét về doanh thu ta thấy trong hai năm 2003, 2004 bộ phận này có mức doanh thu lớn phải chăng đơn giá tiền lương tăng đã khuyến khích bộ phận này làm việc tốt hơn. Trung tâm lữ hành Thăng Long: năm 2002 số lao động là 6 người với quỹ lương là 30146 nghìn đồng; năm 2003 số lao dộng tăng thêm 4 người làm quỹ tiền lương tăng 42854 nghìn đồng so với năm 2002; năm 2004 số lao động giảm 2 người nhưng quỹ lương tăng 17997 nghìn đồng so với năm 2003. Xét về doanh thu ta thấy doanh thu qua các năm 2003, 2004 đều tăng làm tăng tỉ trọng trong tổng doanh thu phải chăng lương tăng đã khuyến khích họ làm việc tốt hơn. Khách sạn Hướng Dương: năm 2002 số lao động là 32 người quỹ tiền lương 190024 nghìn đồng; năm 2003 số lao động tăng thêm 4 người làm quỹ lương tăng 124976 nghìn đồng so với năm 2002; năm 2004 số lao động giảm 5 người nhưng quỹ lương tăng 53733 nghìn đồng so với năm 2003 trong khi đó doanh thu có tăng nhưng tăng chậm hơn so với các bộ phận khác. Xí nghiệp xe: năm 2002 số lao động là 78 người, quỹ tiền lương là 543996 nghìn đồng; năm 2003 số lao động tăng thêm 2 người làm quỹ lương tăng 251004 nghìn đồng so với năm 2002; năm 2004 số lao động giảm 10 người so với năm 2003 song quỹ lương lại tăng 52511 nghìn đồng. Trong khi đó doanh thu từ bộ phận này năm 2004 lại giảm so với năm 2003. Qua phân tích trên cho thấy công ty cần sử dụng quỹ tiền lương hợp lý hơn sao cho vừa khuyến khích được nhân viên làm việc tốt hơn vừa tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.2. Đánh giá các mặt hoạt động quản trị chủ yếu của công ty 1.2.1. Mô hình bộ máy tổ chức của công ty Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc Xí nghiệp xe du lịch Khách sạn Hướng Dương Trung tâm quốc tế Thăng Long Trung tâm dịch vụ du lịch Phòng thương mại xuất nhập khẩu Phòng vé máy bay Chi nhánh công ty tại TP Hồ Chí Minh Chi nhánh công ty tại thị xã Móng Cái Văn phòng đại diện tại Lạng Sơn Phòng tổ chức hành chính Phòng kế toán tài chính Phòng kế hoạch đầu tư Đại hội đồng cổ đông Đại hội đồng cổ đông Sơ đồ 1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty Đứng đầu bộ máy tổ chức của doanh nghiệp là đại hội đồng cổ đông. Đại hội đồng cổ đông của công ty là các cổ đông của công ty, quyết định các hoạt động lớn của công ty như việc chuyển đổi tên doanh nghiệp, phê duyệt phương án sản xuất kinh doanhẶHàng năm công ty phải báo cáo về kết quả hoạt động kinh doanh cho các cổ đông. Dưới đại hội đồng cổ đông là hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị bao gồm những cổ đông có số cổ phiếu lớn nhất trong công ty, họ là những người quyết định hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Dưới hội đồng quản trị là giám đốc. Giám đốc là người điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty. Phụ việc cho giám đốc là hai phó giám đốc phụ trách khách sạn và xí nghiệp xe. Tiếp đó là các phòng ban chức năng: phòng tổ chức hành chính, phòng tài chính, phòng kế hoạch đầu tư. Phòng tổ chức hành chính chịu trách nhiệm về nhân sự. Phòng tài chính chịu trách nhiệm quản lý tài chính, hạch toán lỗ lãi, tiền lương…Phòng kế hoạch đầu tư chịu trách nhiệm đưa ra các kế hoạch phương án sản xuất kinh doanh để trình giám đốc và hội đồng quản trị, đôn đốc việc thực hiện . Tiếp đó là các đơn vị thực hiện bao gồm xí nghiệp xe, khách sạn Hướng Dương, trung tâm lữ hành quốc tế Thăng long, phòng xuất nhập khẩu, phòng vé, các văn phòng đại diện. Ở các phòng ban bộ phận, phụ trách các nhân viên là các trưởng phòng, bộ phận chịu trách nhiệm quản lý nhân viên cấp dưới trong phòng ban, bộ phận mình. và báo cáo kết quả hoạt động, các khó khăn đề xuất phương hướng giải quyết khó khăn cho lãnh đạo cao hơn. Qua sơ đồ trên cho thấy cơ cấu tổ chức của công ty được bố trí theo mô hình quản trị trực tuyến chức năng. Mọi quyền lực cao nhất thuộc về đại hội đồng cổ đông, tiếp đó là hội đồng quản trị, rồi đến giám đốc công ty. Trong công ty có hai mối liên hệ cơ bản: liên hệ trực thuộc - mối liên hệ trực tuyến với cấp trên và cấp dưới; liên hệ chức năng – mối liên hệ giữa các bộ phận chức năng trong công ty trong việc hỗ trợ chuyên môn nghiệp vụ. ở các bộ phận quan trọng như xí nghiệp xe, khách sạn chịu trách nhiệm quản lý của hai phó giám đốc do đó các kiến nghị sẽ được phản ánh nhanh đến giám đốc công ty. Có thể thấy rằng cơ cấu này tương đối phù hợp. 1.2.2. Đánh giá về công tác quản lý của công ty Công ty vận chuyển khách du lịch là công ty nhà nước mới được cổ phần hoá. Cũng giống như các công ty mới cổ phần khác công tác quản lý của công ty còn gặp nhiều khó khăn. Công tác quản lý của công ty vẫn quen theo hình thức của cơ quan nhà nước. Sau khi cổ phần hoá đòi hỏi cán bộ công nhân viên trong công ty phải năng động hơn. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty ảnh hưởng trực tiếp tới bản thân từng người trong công ty. Chính vì vậy sau khi cổ phần hoá, công ty thực hiện chế độ khoán theo doanh thu tới từng bộ phận. Điều này là phù hợp với đặc điểm của sản phẩm kinh doanh của công ty. Bởi sản phẩm dịch vụ khó lưu giữ và khó kiểm soát theo giờ công, ngày công. Hơn nữa việc khoán doanh thu đòi hỏi các bộ phận phải nâng cao chất lượng dịch vụ của mình. Song việc khoán theo doanh thu phải phù hợp để không những khuyến khích các bộ phận làm việc tốt hơn và phù hợp với khả năng của thị trường. Mặt khác các phòng ban các bộ phận cần phải phối hợp với nhau để cùng hoàn thành nhiệm vụ được giao. Về công tác quản lí nhân sự, trong những năm qua công ty đã chú trọng việc tinh giảm biên chế, tuyển dụng nhân viên mới có trình độ và nghiệp vụ chuyên môn, và mở các lớp đào tạo nâng cao kỹ năng cho cán bộ công nhân viên. Để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường công ty cần phải phát huy hơn nữa công tác đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. Về công tác lập kế hoạch, công ty có sự phân giao cho các bộ phận tự lên kế hoạch. Phòng kế hoạch chịu trách nhiệm lập kế hoạch thường niên cho công ty và khoán doanh thu, lợi nhuận cho các bộ phận thực hiện. Các bộ phận lên kế hoạch cho mình dựa vào tình hình sản xuất hiện tại của bộ phận. Trong những năm gần đây các kế hoạch dài hạn của công ty cũng đã được chú ý song cũng như phần lớn các công ty khác ở nước ta các kế hoạch kinh doanh của công ty chưa được rõ ràng. Về công tác kiểm soát: Việc kiểm soát của công ty theo hình thức trực tuyến. Các bộ phận kinh doanh chịu sự giám sát và kiểm soát cả ba phòng tài chính, kế hoạch đầu tư, hành chính. Điều này đòi hỏi công ty cần có sự phân giao trách nhiệm rõ ràng để tránh sự chồng chéo trong công tác quản lý. Về công tác marketing: Công tác marketing của công ty vẫn chủ yếu do các bộ phận tự triển khai chứ chưa có bộ phận chuyên trách thực hiện. Trong công ty, công tác này vẫn chỉ chú trọng vào việc tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng thị trường. Đây là việc công ty nên xem xét. Bởi công ty vận chuyển khách du lịch là công ty có bề dầy truyền thống hoạt động trong ngành du lịch do đó công ty có nhiều tổ chức, cá nhân là khách trung thành đã cùng tồn tại và phát triển công ty. Công ty cần chú trọng hơn nữa đến các tổ chức cá nhân này vì chi phí tìm kiếm một khách hàng mới gấp 6 lần chi phí để giữ một khách hàng cũ. Về công tác quản lyלí chất lượng, hiện nay công ty vẫn chưa áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. Việc quản lý giấy tờ hồ sơ còn lộn xộn gây khó khăn cho công tác quản lý ở các phòng ban. Hơn nữa chất lượng phục vụ của công ty chưa được quan tâm đúng mức. Các hoạt động nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty mới chỉ là nâng cấp trang thiết bị, cơ sở vật chất. Từ thực trạng trên cho thấy công ty cần phải xây dựng hệ thống quản lý chất lượng để góp phần hoàn thiện công tác quản lý và nâng cao chất lượng phục vụ của công ty. 2. Xây dựng hệ thống ISO9000 trong công ty Hiện nay trên thế giới có rất nhiều mô hình hệ thống quản lý chất lượng như hệ thống chất lượng theo giải thưởng chất lượng, TQM, ISO9000…nhưng trong đó có thể thấy hệ thống ISO9000 là phù hợp với công ty. 2.1. Thực chất về ISO 9000 và lợi ích đối với công ty 2.1.1. Thực chất về chất lượng dịch vụ và ISO 9000 Theo ISO 9000, có thể coi chất lượng dịch vụ là “mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu”, yêu cầu là “nhu cầu hay mong đợi đã được công bố, ngầm hiểu chung hay bắt buộc”. Chúng ta có thể hiểu chất lượng là sự thoả mãn khách hàng - sự cảm nhận của khách hàng về mức độ đáp ứng các yêu cầu của họ - được đo bằng hiệu số giữa chất lượng mong đợi và chất lượng đạt được. Nếu chất lượng mong đợi thấp hơn chất lượng đạt được thì chất lượng là tuyệt hảo; nếu chất lượng mong đợi lớn hơn chất lượng đạt được thì chất lượng không đảm bảo; nếu chất lượng mong đợi bằng chất lượng đạt được thì chất lượng đảm bảo Khách hàng Kinh nghiệm đã trải qua Thông tin truyền miệng Nhu cầu của cá nhân Quảng cáo khuyếch trương Dịch vụ mong đợi Dịch vụ được thụ hưởng Cung ứng dịch vụ ( gồm cả những tiếp xúc trước và sau) Biến nhận thức thành các thông số chất lượng dịch vụ Nhận thức của quản lý về các mong đợi của khách hàng Thông tin bên ngoài đến khách hàng Khoảng cách 1 Khoảng cách 3 Khoảng cách 5 Khoảng cách 4 Cung ứng Sơ đồ 2: Mô hình lý thuyết về chất lượng dịch vụ (a) (b) - A< B: chất lượng tuyệt hảo - A=B: chất lượng hài lòng - A>B: chất lượng không đạt Qua sơ đồ trên ta thấy sự mong đợi của khách hàng tạo nên từ 4 nguồn: Thông tin truyền miệng; Nhu cầu cá nhân Kinh nghiệm đã trải qua Quảng cáo và khuyếch trương Trong 4 nguồn trên, nguồn thứ 4 là nguồn nằm trong tầm kiểm soát của công ty. Đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ thực chất là giảm và xoá bỏ các khoảng cách: Giữa dịch vụ mong đợi và nhận thức của quản lý về các mong đợi của khách hàng (khoảng cách 1) Giữa nhận thức của nhà quản lý về mong đơị của khách hàng và biến nhận thức thành các thông số chất lượng dịch vụ (khoảng cách 2) Giữa biến nhận thức thành các thông số chất lượng dịch vụ và cung ứng dịch vụ (khoảng cách 3) Giữa cung ứng dịch vụ và thông tin bên ngoài đến khách hàng (khoảng cách 4) Giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ được thụ hưởng (khoảng cách 5) Để giảm và xoá bỏ các khoảng cách trên đòi hỏi công ty phải có hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ là tập hợp các yếu tố, các hoạt động có liên quan lẫn nhau hay tương tác để định hướng và kiểm soát tổ chức về chất lượng dịch vụ. Hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ là cần thiết đối với công ty bởi hệ thống này giúp công ty nâng cao sự thoả mãn của khách hàng qua đó tạo uy tín, sự tin tưởng, danh tiếng, đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là tập hợp các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng có thể áp dụng cho tất cả các tổ chức bao gồm cả sản xuất và dịch vụ. ISO 9000 tuân thủ theo các nguyên tắc cơ bản bắt buộc đối với hệ thống quản lý chất lượng nói chung. Các nguyên tắc đó là: Hướng vào khách hàng: Đây là nguyên tắc cơ bản xuyên suốt đóng vai trò chủ đạo trong các hoạt động của tổ chức. Mọi hoạt động, mọi nỗ lực của tổ chức nhằm mục đích tìm hiểu những mong muốn tiềm ẩn hoặc bộc lộ của khách hàng và chuyển đổi những yêu cầu đó thành các thông số về chất lượng sản phẩm để đưa ra các sản phẩm phù hợp nhằm đáp ứng tốt hơn những yêu cầu của khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường khách hàng đóng vai trò trung tâm quan trọng nhất quyết định sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức. Điều này đòi hỏi tổ chức phải hướng mọi nỗ lực của mình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Cam kết của lãnh đạo: Sự cam kết của lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong hệ thống quản lý chất lượng. Lãnh đạo là người có vai trò quyết định trong mọi hoạt động, nỗ lực của tổ chức. Mỗi một quyết định của lãnh đạo đều ảnh hưởng đến sự tồn tại hay phát triển của chính tổ chức đó. Sự cam kết của lãnh đạo là yếu tố quyết định đem đến sự thống nhất trong hoạt động của tổ chức. Sự tham gia của mọi người: Mọi người trong tất cả các bộ phận từ các bảo vệ, lao công tạp vụ đến lãnh đạo đều là yếu tố của tổ chức. Việc huy động sự tham gia đầy đủ của mọi thành viên trong tổ chức sẽ giúp tổ chức sử dụng được năng lực của họ vì lợi ích của tổ chức. Cách tiếp cận theo quá trình: quá trình là hoạt động hay tập hợp các hoạt động sử dụng các nguồn lực đầu vào thành đầu ra. Trong tổ chức thông thường đầu ra của quá trình này lại là đầu vào của quá trình tiếp theo. Để có một sản phẩm tốt đáp ứng được yêu cầu của khách hàng thì từng quá trình phải được quản lý. Cách tiếp cận theo hệ thống: Các quá ._.̣c hiện không liên can gì đến địa phương. Điều này không ít gây khó khăn cho việc kinh doanh của các công ty lữ hành làm tổn thất cho ngành du lịch Việt Nam bởi thái độ của chính quyền và nhân dân địa phương không niềm nở đón chào du khách và những thái độ bất lịch sự khác gây khó chịu đối với du khách đặc biệt là khách quốc tế. Vì vậy nhà nước cần phải tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các ngành các cấp trong lĩnh vực du lịch để thu hút du khách đến với Việt Nam tạo điều kiện thúc đẩy các ngành nghề địa phương cùng phát triển đặc biệt là công nghiệp dịch vụ tạo công ăn việc làm tăng thu nhập quốc dân đồng thời cùng nhau giải quyết các vấn đề về ô nhiễm môi trường do ngành du lịch đem lại. Trong xu thế hội nhập ngày nay, việc kinh doanh lữ hành ngoài việc cần có khung cảnh đẹp, môi trường an ninh chính trị an toàn còn vấn đề thuế và cơ sở vật chất đóng vai trò khá quan trọng. Nước ta là nước có vị trí địa lý thuận lợi, nhiều danh lam thắng cảnh nhưng nước ta vẫn là một nước nghèo. Cơ sở hạ tầng ở các khu du lịch còn nghèo nàn lạc hậu so với các nước trong khu vực và các nước láng giềng như Trung Quốc. Mặt khác thuế suất đầu vào và đầu ra của các sản phẩm du lịch còn khá cao làm giá cả cao chưa hấp dẫn được du khách. Đặc biệt những năm gần đây giá cả về điện nước và xăng dầu ở nước ta còn cao hơn rất nhiều so với phần lớn các nước trên thế giới. Điêù này không thu hút được du khách đến với nước ta như các nước khác như Malaysia, Thailan, Trung QuốcẶ.Trong khi đó du khách đến với nước ta chủ yếu là từ các nước Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc, đây là những du khách có mức thu nhập trung bình trên thế giới. Điều này đòi hỏi nhà nước ta phải có chính sách thuế, điều chỉnh giá cả cho phù hợp để các công ty du lịch có chính sách điều chỉnh giá hấp dẫn thu hút du khách trong và ngoài nước. 2.1.2. Về phía cơ quan quản lý nhà nước về du lịch (tổng cục du lịch và các sở du lịch ở các tỉnh, địa phương). Trong những năm qua, tổng cục du lịch Việt Nam, các sở du lịch ở các tỉnh, địa phương đã phối hợp với bộ văn hoá và các sở văn hoá thông tin tiến hành các tuần lễ du lịch và năm du lịch để khôi phục các nét đẹp trong văn hoá Việt Nam (các lễ hội, các làng nghề truyền thống, các lề phong mỹ tục Ặ) không những thu hút được du khách trong và ngoài nước. Đây là việc đáng mừng đòi hỏi các bộ ngành, các cấp, đặc biệt là tổng cục du lịch và bộ văn hoá cần tiếp tục phát huy. Bên cạnh đó đòi hỏi các chương trình của tổ chức tuần lễ du lịch và năm du lịch không ngừng được hoàn thiện và cải tiến. Mặt khác để thu hút được đông đảo du khách thì vấn đề quảng bá đặc biệt cần được coi trọng. Việc quảng bá hình ảnh du lịch Việt Nam đến với bạn bè quốc tế đối với từng công ty du lịch, lữ hành không thể thực hiện được. Điều này đòi hỏi tổng cục du lịch Việt Nam phải có các chính sách biện pháp phối hợp, hợp tác với các nước khác trên thế giới để quảng bá thu hút du khách. Hơn nữa, ngày nay ngành du lịch nước ta không những thu hút đông đảo các thành phần kinh tế tham gia. Điều này đòi hỏi các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch phải có biện pháp quản lý phù hợp đối với các công ty kinh doanh trong ngành này. Mặt khác phải tạo môi trường kinh doanh lành mạnh tránh tình trạng phân biệt đối xử giữa các công ty ở các thành phần kinh tế khác nhau, và các hiện tượng tiêu cực khác. Điều quan trọng hơn nữa là các cơ quan quản lý nhà nước về du lịch cần có các chính sách khuyến khích hỗ trợ các doanh nghiệp áp dụng triển khai xây dựng hệ thống quản lý chất lượng nhằm nâng cao chất lượng phục vụ của doanh nghiệp mình. Đồng thời cung cấp các số liệu cần thiết như số lượng, tiêu chuẩn của ngành cho ngành giáo dục để tiến hành đào tạo cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng được nhu cầu hiện tại và tương lai của ngành du lịch nước nhà. 2.2. Về phía Công ty Vận chuyển khách du lịch Trong những năm qua (từ năm 2000 đến nay) Công ty vận chuyển khách du lịch đã thoát khỏi tình trạng thua lỗ như những năm trước đó. Nguyên nhân do công ty được được quyền tự chủ độc lập kinh doanh, đầu tư trang thiết bị mới, nâng cấp cơ sở vật chất, thu hút khách hàng đến với công ty. Song bên cạnh đó chất lượng phục vụ của công ty mới ở mức trung bình. Hiện tại, việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng của công ty chưa được chú trọng; vấn đề đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đặc biệt trong nhận thức về chất lượng phục vụ chưa được quan tâm đúng mức; các tiêu chuẩn về chất lượng phục vụ chưa được xây dựng, các hướng dẫn công việc tại các bộ phận chưa được quan tâm; việc sắp xếp lịch làm việc; lưu giữ quản lý hồ sơ còn tạm bợ. Điều này làm ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ và gây cản trở khó khăn trong công tác quản lý, điều hành hoạt động của công ty.Để khắc phục tình trạng trên Công ty cần thiết phải xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9000:2000; nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn quản lý, tổ chức sắp xếp lại hồ sơ tài liệu để việc truy xuất dễ dàng, xây dựng và hoàn thiện các tiêu chuẩn công việc và các bản hướng dẫn công việc của từng nhân viên bộ phận và phải được truyền đạt trong công ty để mọi nhân viên đều thấu hiểu công việc của mình. Bên cạnh đó, Công ty cần phải tạo ra văn hoá riêng cho mình. Văn hoá Công ty bao gồm các đặc điểm kiến trúc, nghi lễ, biểu tượng, ngôn ngữ và ấn phẩm điển hình. Về đặc điểm kiến trúc phải tạo ra được những nét đặc trưng về trang trí nội ngoại thất của công ty. Các đường nét trong trang trí phải thể hiện được đó là một địa điểm kinh doanh du lịch, nhà hàng, khách sạn, đồng thời phải gây thiện cảm, ấn tượng với khách hàng khi đi qua hoặc đến với công ty. Bên cạnh đó các biển chỉ dẫn phải đem lại cảm quan cho công ty và khách hàng dễ hiểu về các thông tin truyền đạt trong đó. Về nghi lễ, Các nghi lễ trong công ty cần phải được thiết lập như các nghi lễ ra mắt, nhận chức, tuyên dươngẶĐây là các hình thức khuyến khích động viên, khích lệ cán bộ công nhân viên trong công ty. Song các nghi lễ này phải được thực hiện cho những người thực sự xứng đáng, đóng góp đáng kể vào thành tích kinh doanh của công ty đồng thời tạo ra sự gắn kết và sự thông hiểu giúp đỡ lẫn nhau giữa các cán bộ công nhân viên trong công ty. Về giai thoại; đây là các mẩu chuyện về những nhân vật anh hùng của công ty có thành tích xuất sắc trong các phong trào kinh doanh, có thái độ tốt với khách hàng. Những câu chuyện này sẽ tạo ra giá trị niềm tin không những đối với toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty mà còn tạo ra sự tin tưởng đối với khách hàng. Các biểu tượng về hình ảnh của công ty phải được nhận biết rõ ràng từ trang phục của cán bộ công nhân viên đến các ấn phẩm mà công ty chuyển đến khách hàng. Điều này khẳng định thương hiệu và hình ảnh của công ty trên thương trường tạo dấu ấn sâu sắc và niềm tin đối với khách đến với công ty. Trang phục của nhân viên trong công ty phải được thiết kế sao cho khách dễ nhận biết được nhân viên mặc trang phục đó ở bộ phận nào của công ty. Các nhân viên phải được đeo thẻ để khách dễ nhận biết và có thể yêu cầu hoặc hỏi dễ dàng khi cần. Các khẩu hiệu phương châm kinh doanh của công ty phải được truyền đạt và thấu hiểu trong toàn bộ cán bộ công nhân viên và khách hàng đến với công ty đều biết. Điều quan trọng trong công ty hiện nay là sự thông hiểu và lắng nghe ý kiến giữa lãnh đạo và nhân viên. ý kiến hai chiều giữa lãnh đạo và nhân viên cấp dưới sẽ giúp cho các vấn đề trong công ty được truyền đạt nhanh chóng và giải quyết kịp thời đúng lúc; các giải pháp, các kiến nghị, các ý tưởng kinh doanh mới được thu nhận giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty ngày càng tốt hơn.đồng thời việc lắng nghe và thấu hiểu giữa lãnh đạo và nhân viên còn vô hình tạo ra sự gắn bó, đoàn kết, tin tưởng, tương trợ, giúp đỡ nhau trong công việc và tạo văn hoá tốt công ty. Điều này tạo ra sự đồng thuận giúp công ty hoàn thành được mục tiêu mong muốn. 3. Các giải pháp để xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO9000. 3.1. Định hướng triển khai áp dụng hệ thống ISO9000 Để triển khai và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9000 là cả một quá trình đòi hỏi phải trải qua nhiều bước, nhiều giai đoạn và phải tiến hành liên tục và thường xuyên soát xét hiệu quả của hệ thống để đưa ra các biện pháp cải tiến và hành động khắc phục kịp thời đáp ứng được những yêu cầu của khách hàng. Do đó để xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000, công ty vận chuyển khách Du lịch cũng cần trải qua ba giai đoạn sau: Giai đoạn một: Chuẩn bị - phân tích tình hình và hoạch định. Giai đoạn hai: Xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng Giai đoạn ba: Chứng nhận 3.1.1. Chuẩn bị- phân tích tình hình và hoạch định Giai đoạn này thường được tiến hành khoảng 3 tháng. Kết quả của giai đoạn này đòi hỏi công ty phải đưa ra cam kết của lãnh đạo, phạm vi áp dụng hệ thống, ban chỉ đạo, sự thấu hiểu trong công ty về cách thức xây dựng hệ thống và kế hoạch triển khai, áp dụng hệ thống ISO9000 của công ty. 3.1.1.1. Cam kết của lãnh đạo. Để hệ thống quản lý chất lượng được áp dụng trong một bộ phận nào đó hoặc toàn bộ công ty thì sự cam kết của lãnh đạo là điều kiện tiên quyết. Sự cam kết của lãnh đạo trước hết là sự cam kết của chủ tịch hội đồng quản trị và giám đốc. Điều này chứng tỏ sự quyết tâm của lãnh đạo cấp cao của công ty luôn chú tâm đến định hướng khách hàng và khẳng định chất lượng phục vụ của công ty luôn được bảo đảm bởi luôn được quản lý bằng một hệ thống quản lý chất lượng tốt, đồng thời là sự cam kết theo đuổi lâu dài mục tiêu chất lượng và xác định phạm vi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng trong công ty. Để có sự cam kết lâu dài của lãnh đạo cấp cao thì ban lãnh đạo công ty phải thấu hiểu về ISO 9000 và lợi ích của nó đem lại là cần thiết đối với tình hình hiện tại và lâu dài của công ty. Điều này đòi hỏi trong công ty cần có sự phối hợp đắc lực của các phòng ban và sự cam kết của họ trong việc thực hiện và triển khai hệ thống quản lý chất lượng. Sự cam kết này cần phải được lập thành văn bản và được truyền đạt trong công ty. 3.1.1.2. Thành lập ban chỉ đạo và nhóm công tác Sau khi có sự cam kết của ban lãnh đạo công ty về việc theo đuổi lâu đài mục tiêu chất lượng và phạm vi áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 thì lãnh đạo xác định các nguồn lực (tài chính, nhân lực, thời gianẶ), thành lập ban chỉ đạo, nhóm công tác và chỉ định người đại diện lãnh đạo. Ban chỉ đạo của công ty phải bao gồm các lãnh đạo cấp cao (ban giám đốc), trưởng phòng các bộ phận chức năng, trưởng các bộ phận. Ban chỉ đạo có nhiệm vụ lập chính sách chất lượng; lựa chọn, bổ nhiệm người đại diện lãnh đạo chịu trách nhiệm về chất lượng; lập kế hoạch tổng thể của dự án; lựa chọn tổ chức tư vấn; phân bổ các nguồn lực; điều phối, phân công công việc của dự án cho các đơn vị; theo dõi và kiểm tra dự án. Nhóm công tác gồm các đại diện của đơn vị chức năng (thường là các trưởng phòng, trưởng các bộ phận). Họ là những người am hiểu công việc của bộ phận mình và có nhiệt tình xây dựng hệ thống quản lý chất lượng. Đại diện lãnh đạo là người nhiệt tâm, uy tín, có hiểu biết về ISSO9001:2000, được phân công tổ chức triển khai áp dụng ISO9001:2000. Người đại diện lãnh đạo có nhiệm vụ : thường trực chỉ đạo việc triển khai dự án; xác định, thu thập và phân phối các nguồn lực cần thiết để triển khai dự án; tổ chức các hoạt động đánh giá chất lượng nội bộ; làm công tác đối ngoại liên quan đến chất lượng; là cầu nối giữa lãnh đạo, ban chỉ đạo và nhân viên trong công ty nhằm thông tin về tình hình áp dụng cũng như có điều kiện giải quyết kịp thời những vướng mắc, khó khăn trong quá trình triển khai dự án. Những người trong ban chỉ đạo, nhóm công tác phải là những người không những thấu hiểu hoạt động của công ty mà còn là những người biết lắng nghe y kiến của các nhân viên, biết cách truyền đạt để mọi người trong công ty thấu hiểu, đoàn kết mọi người trong công ty quyết tâm thực hiện dự án và theo đuổi lâu dài mục tiêu mà lãnh đạo cấp cao đề ra. 3.1.1.3. Chọn tổ chức tư vấn. Công ty cần thiết phải lựa chọn tổ chức tư vấn để việc triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001 được nhanh chóng. Điều này sẽ giúp công ty rút ngắn được thời gian thực hiện, tiết kịêm được các nguồn lực và nhanh chóng thu được lợi ích do hệ thống này đem lại. Việc lựa chọn tổ chưc tư vấn nên là tổ chức tư vấn trong nước bởi việc lựa chọn tổ chức tư vấn trong nước sẽ giảm khoảng cách về ngôn ngữ, không gian mặt khác họ lại là người thấu hiểu về tình hình đặc điểm của nước ta và hệ thống ISO9000. Điều này sẽ giúp công ty tiết kiệm được thời gian và chi phí. 3.1.1.4. Đào tạo về nhận thức và cách xây dựng văn bản theo ISO 9001. Sự thấu hiểu của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty về ISO9001 là điều kiện quyết định sự thành công trong công ty. Sự thấu hiểu của họ sẽ giúp việc triển khai và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng nhanh chóng thu được những lợi ích đặc biệt là những mong muốn của công ty theo đuổi mục tiêu chất lượng và chiến lược kinh doanh lâu dài của công ty. Do đó việc đào tạo về nhận thức và cách xây dựng hệ thống văn bản theo ISO9001 là công việc rất quan trọng. Việc đào tạo này sẽ giúp cho cán bộ công nhân viên trong công ty có đủ trình độ, năng lực để xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001. Đại diện lãnh đạo và ban chỉ đạo dự án cần lên kế hoạch đào tạo và các chương trình đào tạo ở các mức độ khác nhau cho cán bộ lãnh đạo, ban chỉ đạo, nhóm công tác và cán bộ nhân viên để hiểu rõ các vấn đề liên quan đến ISO9001, hiểu rõ lợi ích của việc áp dụng ISO9001 và biết cách xây dựng hệ thống văn bản theo ISO9001. Thông thường việc đào tạo này khoảng một tháng đến hai tháng. 3.1.1.5. Khảo sát hệ thống hiện có và lập kế hoạch thực hiện Sau khi việc đào tạo về nhận thức và cách xây dựng văn bản theo ISO9001 công ty tiến hành khảo sát hệ thống hoạt động hiện tại của công ty . Việc khảo sát này cung cấp các thông tin về trình độ hiện tại của quá trình hiện có, thu thập các chính sách chất lượng, thủ tục hiện hành của công ty để ban chỉ đạo, nhóm công tác phân tích, so sánh với các yêu cầu của tiêu chuẩn áp dụng để tìm ra những lỗ hổng cần bổ sung. Qua kết quả phân tích nhóm chỉ đạo lập kế hoạch cụ thể để xây dựng thủ tục tài liệu cần thiết, nhóm công tác xác định trách nhiệm của các đơn vị và các cá nhân có liên quan và tiến độ thực hiện . Công việc khảo sát hệ thống hiện có và lập kế hoạch thực hiện thông thường được tiến hành khoảng một tháng. 3.1.2. Xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng. Tiếp sau của giai đoạn chuẩn bị là giai đoạn xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý chất lượng . Giai đoạn này thông thường thực hiện trong khoảng sáu tháng. Giai đoạn này bao gồm các công việc sau: Viết các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng Thực hiện quản lý chất lượng Đánh giá chất lượng nội bộ Cải tiến hệ thống văn bản và / hoặc cải tiến các hoạt động Xong có thể thấy rằng đây là giai đoạn này là một chu trình liên tục cần phải thực hiện trong khoảng thời gian dài trong công ty. Nó đòi hỏi phải thường xuyên soát xét, cải tiến hệ thống cho phù hợp với môi trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh của công ty. 3.1.2.1. Viết các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng Các tài liệu của hệ thống quản lý chất lượng bao gồm: sổ tay chất lượng; các qui trình, thủ tục; các hướng dẫn công việc; các dạng biểu mẫu, biên bản, hồ sơ, báo cáoẶCác bước xây dựng văn bản có thể trải qua các bước sau: Bước 1: Ban chỉ đạo chỉ định người chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng hệ thống tài liệu đồng thời nghiên cứu và diễn giải các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO9001:2000. Bước 2: Xem xét các quá trình kinh doanh hiện có cần để đảm bảo công việc hoạt động trôi chảy, có hiệu quả. Xem xét khái quát từng quá trình dựa trên những yêu cầu nào của ISO9001:2000 cần phải xây dựng văn bản hay cải tiến. Bước 3: Phân tích chi tiết từng quá trình để đánh giá trình độ hiện tại của quá trình, xác định các điểm cần phải thay đổi cho phù hợp với tiêu chuẩn. Bước 4: Viết hệ thống tài liệu bao gồm cả việc xem xét, thử nghiệm, phê duyệt và ban hành. Công ty cần lập danh mục các tài liệu cần viết, phân công người viết và lập tiến độ cụ thể. Việc viết hệ thống tài liệu thường là một tháng. 3.1.2.2. Thực hiện hệ thống quản lý chất lượng. Sau khi hoàn tất việc xây dựng văn bản của hệ thống quản lý chất lượng, ban lãnh đạo công ty công bố quyết định chỉ thị về việc thực hiện hệ thống, quyết định ngày tháng áp dụng hệ thống mới và gửi hướng dẫn thực hiện. Khi đưa hệ thống văn bản vào hoạt động, nhóm công tác chịu trách nhiệm điều hành quá trình hoạt động, đồng thời tiếp thu ý kiến của những người trực tiếp thực hiện công việc đó để có những sửa đổi phù hợp, làm cho quá trình hoạt động có hiệu quả nhất. 3.1.2.3. Đánh giá chất lượng nội bộ Sau khi hệ thống quản lý chất lượng đã được triển khai khoảng một quí công ty tổ chức đánh giá chất lượng nội bộ để xem xét sự phù hợp và hiệu lực của hệ thống. Để việc đánh giá chất lượng nội bộ được tiến hành thì công ty cần tổ chức đào tạo đánh giá, cử một số cán bộ chủ chốt trong ban điều hành và nhóm công tác đi đào tạo, tập huấn. Trên cơ sở các kết quả đánh giá chất lượng nội bộ, nhóm đánh giá cần đưa ra các đề xuất và tiến hành các hành động khắc phục với bất kỳ các sai sót nào. 3.1.2.4. Cải tiến các hệ thống văn bản, cải tiến các hoạt động. Dựa trên các kết quả đánh giá nội bộ ở bước trên, ban chỉ đạo và nhóm công tác tiến hành xem xét sự phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn. Những điểm còn thiếu hoặc chưa phù hợp cần được bổ sung cải tiến và đưa vào thực hiện. 3.1.3. Chứng nhận. Thực chất của việc chứng nhận này là chứng nhận của bên thứ ba (tổ chức chứng nhận) công nhận rằng công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO9000 và đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của ISO9001. Việc chứng nhận này có thể có hoặc không (tuỳ thuộc vào yêu cầu của khách hàng). Thông thường thì giai đoạn chứng nhận bao gồm: đánh giá trước chứng nhận; hành động khắc phục; chứng nhận, giám sát chứng nhận và đánh giá lại; duy trì, cải tiến, đổi mới hệ thống quản lý chất lượng. 3.1.3.1. Đánh giá trước chứng nhận Sau khi đánh giá nội bộ, tiến hành các hành động khắc phục và cải tiến ở giai đoạn hai, nếu công ty nhận thấy hệ thống quản lý chất lượng của công ty không còn thiếu sót thì tiến hành lựa chọn tổ chức chứng nhận và đăng kí chứng nhận. Tổ chức chứng nhận được lựa chọn có thể là tổ chức chứng nhận trong hoặc ngoài nước hoặc cả hai. Tổ chức chứng nhận tiến hành đánh giá toàn bộ hệt hống quản lý chất lượng của công ty theo yêu cầu của ISO9001. Những điểm không phù hợp sẽ được thông báo cho công ty để tiến hành các hành động khắc phục 3.1.3.2. Hành động khắc phục Trên cơ sở các kết quả đánh giá, công ty tiến hành các hành động khắc phục do tổ chức chứng nhận đưa ra và đưa ra các bằng chứng bằng văn bản chứng tỏ rằng các lỗi nặng, lỗi nhẹ trong hệ thống đã được khắc phục và các biện pháp phòng ngừa các sai sót đó. 3.1.3.3. Chứng nhận Sau khi tiến hành các hành dộng khắc phục trong thời hạn mà tổ chức chứng nhận yêu cầu thì tổ chức chứng nhận tiến hành hoạt động chứng nhận. Việc cấp giấy chứng nhận chỉ được thực hiện khi tổ chức chứng nhận thấy rằng công ty đã thực hiện các hành động khắc phục và thoả mãn các yêu cầu qui định của bộ tiêu chuẩn. Giấy chứng nhận này là bằng chứng chứng tỏ với khách hàng rằng công ty đã và đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. Giấy chứng nhận chỉ có giá trị trong ba năm với điều kiện công ty tuân thủ theo cácyêu cầu của bộ tiêu chuẩn. 3.1.3.4. Giám sát sau chứng nhận và đánh giá lại Sau khi cấp giấy chứng nhận thì tổ chức chứng nhận định kỳ kiểm tra giám sát về việc tuân thủ các yêu cầu ISO9001 của công ty. Việc đánh giá giám sát này bao gồm đánh giá định kỳ (thông thường một năm hai lần ) hoặc đánh giá đột xuất để đảm bảo rằng hệ thống quản lý chất lượng của công ty vẫn được duy trì và hoạt động có hiệu quả. Và sau ba năm tổ chức chứng nhận lại tiến hành đánh giá lại để cấp giấy chứng nhận (nếu công ty yêu cầu). 3.1.3.5. Duy trì, cải tiến, đổi mới hệ thống quản lý chất lượng. Sau khi nhận được giấy chứng nhận thì việc duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của công ty là cần thiết. Bởi việc cấp giấy chứng nhận mới chỉ là bước khởi đầu để đảm bảo rằng hệ thống hoạt động có hiệu quả và đem lại những lợi ích đích thực như mong muốn của công ty thì công ty cần phải duy trì, cải tiến, đổi mới hệ thống quản lý chất lượng của mình cho phù hợp . 3.2. Các giải pháp hỗ trợ để xây dựng và áp dụng hệ thống ISO9000 có hiệu quả. Thứ nhất là tập trung vào đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực. Mọi việc đều bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc bằng đào tạo, do đó để xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo ISO9000 thì trước hết công ty cần phải xây dựng kế hoạch đào tạo. Việc đào tạo là cần thiết và thường xuyên. Nó trang bị cho cán bộ công nhân viên trong công ty nhận thức về ISO9000, kiến thức, kỹ năng về tay nghề, động lực thực hiện công việc. Hơn nữa, việc đào tạo giúp công ty giải quyết được các tồn tại và vượt qua các thử thách trong tương lai, vượt qua các áp lực cạnh tranh. Thứ hai là triển khai chương trình 5S. 5S là một phong trào huy động các thành viên trong công ty tham gia cải thiện môi trường làm việc với mục đích cuối cùng là tăng năng suất. 5S bao gồm các công việc sàng lọc, sắp xếp, sạch sẽ, săn sóc, sẵn sàng. Việc thực hiện 5S sẽ giúp công ty loại bỏ được các khoản vật, tài liệu không cần thiết làm cho nơi làm việc, không gian làm việc trở nên sạch sẽ thoáng mát và luôn tạo cảm giác dễ chịu, thoái mái cho người thực hiện công việc; các vật dụng, hồ sơ, tài liệu truy xuất được dễ dànggiúp cho việc quản lý trở nên thuận tiện hơn. Điều này thúc đẩy năng suất lao động và quản lý tốt hơn. Thứ ba là xây dựng và hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn trong công ty. Hệ thống tiêu chuẩn ở đây bao gồm các tiêu chuẩn về hướng dẫn công việc và thực hiện công việc, tiêu chuẩn đánh giá công việc. Các tiêu chuẩn này phải được truyền đạt tới từng cán bộ công nhân viên trong công ty thấu hiểu. Điều này giúp cho việc xây dựng và triển khai hệ thống ISO9000 được thuận tiện hơn. Thứ tư là thực hiện benchmaking đối với các hãng trong và ngoài ngành để tiếp thu những mặt tích cực của họ và phù hợp với công ty để cải tiến qui trình hoạt động của công ty. Thứ năm là phải tạo mối quan hệ tốt với khách hàng. Việc tạo mối quan hệ tốt với khách hàng không những giúp công ty tìm hiểu được những mong muốn nhu cầu của khách để thiết kế sản phẩm dịch vụ của công ty cho phù hợp mà còn giữ chân được khách hàng và thu hút khách hàng mới đến công ty, giảm được chi phí đặc biệt là chi phí quảng cáo. Qua việc thực hiện benchmaking và tạo mối quan hệ tốt với khách hàng sẽ giúp công ty nhìn nhận được những cơ hội, nguy cơ đối với công ty từ đó đề ra các chiến lược kinh doanh phù hợp và các biện pháp cải tiến hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng của mình. Kết luận Qua việc khảo sát thực tế tại công ty Vận chuyển khách du lịch trong thời gian thực tập vừa qua, em thấy việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng tại công ty là rất cần thiết. Đặc biệt trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay, đòi hỏi công ty phải nâng cao chất lượng phục vụ của mình để đứng vững và phát triển trên thị trường. Việc xây dựng, triển khai hệ thống quản lý chất lượng ISO9000 sẽ giúp công ty nâng cao được năng lực quản lý của mình đồng thời có những phương hướng thích hợp để xác định nhu cầu của khách hàng tốt hơn qua đó đưa ra các giải pháp để nâng cao chất lượng phục vụ của công ty. Chính vì lý do đó nên em đã lựa chọn đề tài “Xây dựng hệ thống ISO9000 nhằm nâng cao chất lượng phục vụ tại Công ty vận chuyển khách du lịch”. Việc triển khai hệ thống này trong công ty cũng có những khó khăn và những thuận lợi. Khó khăn chủ yếu là về nhận thức để có được sự cam kết thực hiện triển khai hệ thống một cách lâu dài và liên tục nhưng những khó khăn này sẽ khắc phục được nếu cán bộ công nhân viên trong công ty hiểu rõ ràng về hệ thống này và dần dần cảm thấy yêu mến việc triển khai áp dụng hệ thống này do những lợi ích mà nó đem lại cho mỗi cá nhân và cả công ty. Bởi thực chất của hệ thống này là “viết những cái đã làm và làm như cái đã viết” và phải thường xuyên cải tiến liên tục để hoàn thiện nó cho phù hợp với chiến lược kinh doanh, yêu cầu của khách hàng và trong hoàn cảnh cụ thể thông qua việc xây dựng chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, sổ tay chất lượng, các qui trình, biểu mẫu, hồ sơ để quá trình kiểm soát đánh giá cải tiến được thuận lợi và dễ dàng. Trong khuôn khổ của chuyên đề thực tập tốt nghiệp này, em xin đưa ra một số kiến nghị và giải pháp để xây dựng và triển khai hệ thống ISO9000 trong công ty. Do thời gian có hạn vầ sự nhìn nhận, kiến thức chuyên môn của em còn hạn chế do đó các kiến nghị, giải pháp còn chung chung chưa cụ thể. Em rất mong sự đóng góp ý kiến của Công ty vận chuyển khách du lịch và sự chỉ bảo của thầy cô để em có thêm kiến thức trong công việc sau này. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Công ty Vận chuyển khách du lịch đã tạo điều kiện tốt cho em trong quá trình thực tập vừa qua và sự chow bảo tận tình của thầy giáo hướng dẫn. Bả Tài liệu tham khảo 1. Tiêu chuẩn Việt Nam bộ tiêu chuẩn ISO9000:2000 (ISO9000, 9001, 9004) 2. Giáo trình quản lý chất lượng trong các tổ chức (TRường đại học kinh tế quốc dân-2002) 3. Quản lý chất lượng trong các tổ chức (nhà xuất bản thống kê 9/2004) 4. Báo Du lịch Việt Nam số đầu năm 2006 5. Công nghệ phục vụ bàn ăn trong nhà hàng, khách sạn. 6. Công nghệ đón tiếp trong khách sạn. 7. Công nghệ phục vụ phòng nghỉ . 8. Một số luận văn khác 9. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Vận chuyển khách du lịch trong các năm 2003, 2004, 2005; phương hướng kế hoạch năm 2006. Mục lục Trang ._.