Xây dựng công tác đánh giá thực hiện công việc ở Công ty cổ phần Thac

ác chỉ tiêu khác nhau có liên quan, ảnh hưởng đến công việc và được lặp lại theo chu kỳ. Tính chính thức thể hiện ở các khía cạnh sau: Đánh giá được thực hiện bằng văn bản thông qua các phiếu đánh giá. Đánh giá một cách công khai, người lao động được biết kết quả đánh giá của mình và các đồng nghiệp. Kết quả đánh giá được phản hồi lại cho người lao động để họ biết được mức độ thực hiện công hiện tại và tìm cách cải tiến sự thực hiện công việc đó để đạt kết quả cao hơn trong tương lai. Mục tiêu: Kết quả ĐGTHCV sẽ là thông tin quan trọng làm cơ sở cho nhà quản lý thực hiện các chính sách về nguồn nhân lực, đó là: Trả công : Kết quả đánh giá sẽ xếp loại người lao động thành các mức đánh giá tương đương với các mức thưởng thù lao khác nhau Xác định kế hoạch đào tạo: Thông qua ĐGTHCV, nhà quản lý phát hiện ra những điểm yếu của người lao động, những kiến thức mà họ còn thiếu. Từ đó, công ty xác định nhu cầu đào tạo cũng như xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển người lao động. Bố trí, sử dụng lao động hợp lý: Nếu kết quả đánh giá cho thấy người lao động luôn không hoàn thành công việc thì nhà quản lý sẽ phải đặt ra câu hỏi là: người lao động có phù hợp với công việc hiện tại của họ hay không? Nếu không thì công ty phải tiến hành bố trí lại công việc cho phù hợp với năng lực sở trường của người lao động. Hoàn thành định mức lao động: Nếu việc hoàn thành công việc là đạt hoặc chỉ sai lệch ít so với định mức cho thấy định mức hiện tại là phù hợp. Nếu mức độ hoàn thành công việc lai vượt xa hoặc kém xa định mức thì chứng tỏ định mức hiện tại đã lạc hậu, cần phải tiến hành xây dựng định mức lại cho phù hợp hơn. Ngoài ra, ĐGTHCV còn cung cấp cho người lao động thông tin về tình hình thực hiện công việc của họ, giúp họ hoàn thiện sự thực hiện công việc trong tương lai đồng thời củng cố mối quan hệ và hiểu biết lẫn nhau giữa công ty và người lao động. Ý nghĩa Giúp cho người quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình. Hệ thống đánh giá thành tích công việc có ý nghĩa như một quy định bắt buộc trong DN đòi hỏi mọi cá nhân phải thực hiện vì lợi ích thiết thực của nó. Cuối cùng hệ thống đánh giá chính thức của DN là một phương tiện khuyến khích người quản lý đưa ra các ý kiến phản hồi một cách đầy đủ cần thiết hoặc thích đáng đối với nhân viên cấp dưới, giúp cho nhân viên cấp dưới có thể điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân người lao động và cho DN. Đối với cá nhân: Nếu trong DN không có một hệ thống đánh giá công việc chính thức thì bản thân mỗi cá nhân nhân viên cũng sẽ gặp phải nhiều bất lợi: họ sẽ không nhận ra được những tiến bộ cũng như sai sót hay lỗi của mình trong công việc; họ sẽ không có cơ hội được đánh giá xem mình có thể được xem xét đề bạt hay không; họ sẽ không được xác định và sửa chữa các yếu điểm của mình thông qua đào tạo; Phạm vi áp dụng: Công ty Cổ phần “THAC” II – Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa Nội dung: Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công việc và cả các tiêu thức có liên quan không trực tiếp đến công việc. Tiến hành: Có hai bước quan trọng là lựa chọn các đặc trưng (tiêu thức) và đo lường các đặc trưng. Việc lựa chọn các đặc trưng cần phải được tiến hành chủ yếu trên cơ sở các đặc trưng có liên quan tới hiệu quả của tổ chức. Cách đánh giá: Để đánh giá, người ta xác định xem mức độ thực hiện công việc của đối tượng thuộc về thứ hạng nào (xuất sắc, trung bình…) theo từng tiêu thức. Việc kết hợp các điểm số có thể theo cách tính bình quân hoặc tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức. Để giúp cho người đánh giá cho điểm dễ dàng và chính xác hơn, mẫu phiếu có thể được thiết kế chi tiết hơn bằng cách mô tả ngắn gọn từng tiêu thức đánh giá và cả từng thứ hạng. Ưu điểm: Dễ hiểu, xây dựng đơn giản, sử dụng thuận tiện. Có thể cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Một mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế với các tiêu thức mang tính chất chung, phù hợp với nhiều loại công việc và do đó có thể dùng nhiều nhóm lao động. Nhược điểm: Đặc trưng riêng biệt của từng công việc có thể bị bỏ qua. Phương pháp này dễ bị ảnh hưởng nhiều bởi lỗi chủ quan. Ngoài ra còn làm phát sinh nhiều vấn đề nếu các đặc trưng (tiêu thức) được lựa chọn không phù hợp, hoặc kết hợp không chính xác các điểm số trong kết quả tổng thể. Mặc dù không thể yêu cầu sự chính xác tuyệt đối nhưng rất có thể sẽ xảy ra trường hợp một số điểm cao ở đặc trưng này sẽ bù đắp ccho một điểm số thấp ở đặc trưng khác. Do đó tầm quan trọng tương đối của mỗi đặc trưng cần được xem xét cẩn thận và có thể cho chúng các trọng số thích hợp. Phương pháp danh mục kiểm tra Nội dung: Cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động. Cách đánh giá: Những người đánh giá nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá. Các câu mô tả thường được cho các trọng số để làm rõ mức độ quan trọng tương đối giữa chúng với nhau. Điểm số sẽ được tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các câu. Ưu điểm: Dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng bình quân, dễ dãi. Kết quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng điểm do đó thuận tiện cho việc ra các quyết định hợp lý. Nhược điểm: Cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các loại công việc khác nhau. Trường hợp câu mô tả mang tính chất chung chung thì phù hợp với nhiều loại công việc nhưng lại không phản ánh được đặc thù của từng loại công việc. Việc xác định các trọng số cũng phức tạp và đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Nội dung: Đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố của công việc. Ưu điểm: Thuận lợi cho việc thảo luận với người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiện công việc và việc ra quyết định. Nó cũng hạn chế được các lỗi do chủ quan. Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian và nhiều khi công việc ghi chép bị bỏ qua. Người lao động có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi lại những hành vi yếu kém của mình. Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi Nội dung: Đây là phương pháp kết hợp giữa 2 phương pháp đánh giá bằng thang đo đánh giá đồ họa và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Khác với phương pháp thang đo đánh giá đồ họa, các mức độ đánh gía theo phương pháp thang đo dựa trên hành vi được miêu tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể và chi tiết. Cách đánh giá: Để đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động, người đánh giá phải xác định hành vi của người lao động thuộc nhóm nào trong các thứ bậc mà phiếu đánh giá đưa ra. Ưu điểm: ít thiên vị hơn các thang đo khác, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn; và chúng tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá bởi vì chúng đánh giá các hành vi có thể quan sát được hơn là đánh giá các nhận thức chủ quan. Nhược điểm: Việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian và chi phí. Kết quả đánh giá cũng sẽ bị ảnh hưởng nếu các dặc trưng và các hành vi không được lựa chọn và mô tả cẩn thận. Người đánh giá cũng gặp khó khăn khi phải xác định sự tương tự giữa hành vi thực hiện công việc của đối tượng với hành vi được mô tả trong thang đo. Dựa vào viêc quan sát hành vi người ta có thể xây dựng cách thứ 2 gọi là phương pháp thang điểm quan sát hành vi. Theo cách này, người ta sẽ thiết kế một phiếu đánh giá trong đó cho phép thấy được tần số của các hành vi thực hiện công việc, rất thích hợp cho những công việc có tính chuẩn hóa cao, những công việc đòi hỏi trật tự công việc rất ổn định. Tuy nhiên, nó lại không cho thấy được, phân biệt được hành vi của người lao động là tích cực hay tiêu cực do đó không thấy được mức độ thực công việc của người lao động hoặc có thấy thì độ chính xác không cao. Các phương pháp so sánh Nội dung: Đó là một nhóm phương pháp có cùng bản chất là: người đánh giá sẽ đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động trong bộ phận mình phụ trách trên cơ sở so sánh kết quả làm việc của người lao động với các đồng nghiệp của họ. Tiêu chí đánh giá thường là tình hình thực hiện công việc nói chung. Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện, dễ hiểu. Thuận tiện cho người lãnh đạo đưa ra các quyết định nhân sự như quyết định về tiền lương, đào tạo cũng như đề bạt đối với cán bộ. Nhược điểm: Tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa những người lao động trong tập thể; Dễ mắc phải lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá. Hạn chế việc cung cấp thông tin phản hồi về các hành vi thực hiện công việc cho người lao động. Phương pháp bản tường thuật Nội dung: Người đánh giá sẽ viết một văn bản (bản tường thuật) về tình hình thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của họ cũng như các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện thực hiện công việc của nhân viên. Bản tường thuật có thể viết theo những chủ đề khác nhau. Ưu điểm: Nếu thực hiện tốt, phương pháp này cung cấp thông tin phản hồi rất chi tiết, hữu ích cho người lao động. Nhược điểm: Khó có thể sử dụng các thông tin tường thuật vào việc ra các quyết định nhân sự. Sự chính xác của các thông tin tường thuật phụ thuộc rất nhiều khả năng diễn đạt viết của người đánh giá. Để khắc phục điều này, bản tường thuật có thể được yêu cầu viết theo một vài câu hỏi đã định sẵn. Phương pháp này thường được sử dụng kết hợp với một phương pháp mang tính định lượng khác. Phương pháp quản lý bằng mục tiêu Tiến trình ĐGTHCV theo phương pháp này được diễn ra theo trình tự sau: Xác định các nhiệm vụ Xác định kết quả công việc dự kiến Đề ra tiến độ thực hiện công việc, phương pháp thực hiện công việc Xem xét lại tiến độ thực hiện công việc và tính khả thi của các mục tiêu đã đặt ra Điều chỉnh nếu cần thiết Kết quả là cơ sở của việc đánh giá ĐGTHCV Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về: Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu kỳ đánh giá đã định trước Xây dựng chương trình kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó Người lãnh đạo dựa vào các mục tiêu đề ra để đánh giá nỗ lực thực hiện công việc của người lao động và cung cấp thông tin phản hồi cho họ. Ưu điểm: Nếu được thực hiện tốt, quản lý bằng mục tiêu góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động ở mọi cấp quản lý. Các mục tiêu công việc cũng giúp cho người lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và phát triển nghề nghiêp của từng người. Nó còn tạo động lực cho người lao động vì họ thấy mình là người quan trọng Nhược điểm: Việc xác định mục tiêu công việc không phải là dễ. Người lãnh đạo luôn có xu hướng đưa ra kết quả cao trong khi người lao động lại có xu hướng đưa ra mục tiêu thấp nên khó đi đến thống nhất cuối cùng. Điểm khác của phương pháp này so với các phương pháp khác thể hiện ở điểm: Có sự thay đổi về vai trò của người lãnh đạo cũng như người lao động trong quá trình đánh giá: Người lãnh đạo từ vị trí người phán xét trở thành người tư vấn, họ sẽ đưa ra những lời khuyên về cách thức thực hiện công việc cho nhân viên Người lao động từ việc là người thụ động trở nên tích cực hơn trong quá trình đánh giá Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc trên đều có những ưu nhược điểm riêng và thích hợp trong từng tình huống cụ thể. Vì vậy để kết quả đánh giá chính xác hơn người ta thường sử dụng kết hợp các phương pháp. PHẦN II : Phân tích đánh giá thực hiện công việc ở Công ty Cổ phần “THAC” I – Những đặc điểm của Công ty Cổ phần “THAC” có ảnh hưởng đến phân tích đánh giá thực hiện công việc Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần “THAC” Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần “THAC” Cơ cấu Công ty tuân theo hình thức của một công ty cổ phần, bao gồm: Đại hội đồng cổ đông, hội đồng quản trị, ban giám đốc và giám đốc điều hành – đại diện trước hội đồng quản trị và được quy định trách nhiệm, quyền hạn đã ghi rõ trong điều lệ Công ty Cổ phần “THAC”. Công ty cổ phần THAC đã áp dụng hình thức cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng nhằm cho phép sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn và tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng. Trong điều kiện quy mô còn hạn chế, cơ cấu chức năng được thể hiện dưới hình thức cơ cấu tiền chức năng, tức là một người có thể đảm nhiệm nhiều chức năng khác nhau. Kiểu tổ chức này vừa phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, vừa đảm bảo hệ thống chỉ huy tăng cường trách nhiệm cá nhân. Cơ cấu trực tuyến thể hiện: Phòng tài chính kế toán và hành chính nhân sự trực tiếp dưới quyền điều hành của giám đốc. Do đặc thù công việc của hai phòng này khá nhạy cảm, và hay phát sinh nhiều vấn đề, do vậy thông tin hai chiều giữa các phòng và Giám đốc điều hành chung cần phải nhanh và kịp thời, đặc biệt là quyền hạn xử lý, ra quyết định. Cơ cấu trực tuyến thích hợp để được áp dụng. Chức năng phòng tài chính kế toán: Tổ chức, hướng dẫn thực hiện công tác hạch toán kế toán của Công ty. Kế toán tài chính: Phục vụ cho việc lập các báo cáo tài chính (tháng,quý, năm). Kế toán quản trị: Phục vụ cho yêu cầu quản trị, điều hành, quyết định về kinh tế, tài chính. Kiểm tra, giám sát các khoản chi tiêu tài chính, tham mưu cho Tổng giám đốc các giải pháp phục vụ yêu cầu quản trị, điều hành, các quyết định về kinh tế, tài chính. Thực hiện hạch toán kế toán tổng hợp. Lưu trữ, báo cáo, cung cấp thông tin số liệu kế toán theo quy định. Chức năng phòng hành chính nhân sự: Thực hiện công tác tuyển dụng nhận sự đảm bảo chất lượng theo yêu cầu, chiến lược của công ty. Tổ chức và phối hợp với các đơn vị khác thực hiện quản lý nhân sự, đào tạo và tái đào tạo. Tổ chưc việc quản lý nhân sự toàn công ty. Xây dựng quy chế lương thưởng, các biện pháp khuyến khích – kích thức người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao động. Chấp hành và tổ chức thực hiện các chủ trương, qui định, chỉ thị của Ban Giám đốc. Nghiên cứu, soạn thảo và trình duyệt các qui định áp dụng trong Công ty, xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty - các bộ phận và tổ chức thực hiện. Phục vụ các công tác hành chánh để BGĐ thuận tiện trong chỉ đạo – điều hành, phục vụ hành chánh để các bộ phận khác có điều kiện hoạt động tốt. Quản lý việc sử dụng và bảo vệ các loại tài sản của Công ty, đảm bảo an ninh trật tự, an toàn lao động, vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ trong công ty. Tham mưu đề xuất cho BGĐ để xử lý các vấn đề thuộc lãnh vực Tổ chức-Hành chính-Nhân sự. Hỗ trợ Bộ phận khác trong việc quản lý nhân sự và là cầu nối giửa BGĐ và Người lao động trong Công ty. Cơ cấu chức năng thể hiện: Giám đốc điều hành không trực tiếp quản lý chi tiết các công việc thực hiện mà thông qua Giám đốc kinh doanh và giám đốc công nghệ thông tin đối với phòng kinh doanh và phòng công nghệ thông tin do đặc tính chất phát triển và mở rộng của công việc phòng kinh doanh và công nghệ thông tin (kỹ thuật). Ở đây, Giám đốc Công nghệ và Giám đốc kinh doanh thể hiện quyền lãnh đạo trực tiếp đối với các cấp dưới, đi sâu vào chức năng chuyên môn. Chức năng phòng kinh doanh: Là bộ phận chuyên môn nghiệp vụ, tham mưu cho Ban Giám đốc trong lĩnh vực kinh doanh, tổng hợp, giao dịch, tiếp thị, phát triển thị trường, tiêu thụ sản phẩm, quản lý hệ thống đại lý, cửa hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty.- Phát hiện nhu cầu thị trường.- Lập kế hoạch kinh doanh.- Xúc tiến thương mại.- Xuất khẩu các sản phẩm của công ty.- Xây dựng hợp đồng kinh tế, quản lý hệ thống đại lý, phát triển thị trường nội địa. Chức năng phòng công nghệ thông tin: Tổ chức quản lý và điều hành các chiến lược, kế hoạch, chính sách, chương trình công nghệ thông tin đối với hệ thống quản trị tài chính, khách hàng, mạng thông tin, máy tính...phù hợp với mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty. Quản lý hệ thống, đảm bảo tính bảo mật của thông tin và dữ liệu của công ty và các phòng, thành viên trong công ty. Nhìn chung, cơ cấu của Công ty Cổ phần “THAC” đơn giản, gọn nhẹ. Hướng phát triển mở rộng của “THAC”: thành lập showroom, mở siêu thị phân phối … sẽ trực tiếp được quản lý của Giám đốc kinh doanh, chịu sự giám sát của phòng kinh doanh. Cơ cấu này sẽ là nền tảng cơ bản cho Công ty trong việc phát triển, thành lập thêm các phòng, các vị trí và mối quan hệ ngang, dọc giữa các phòng cũng như quy định chịu trách nhiệm chính của từng mảng công việc đặc thù. Cần phát huy vai trò của các phòng chức năng, làm việc độc lập theo mục tiêu đề ra. Đặc biệt trong việc truyền thông tin hai chiều giữa người lãnh đạo và nhân viên phải được thông suốt, sao cho mọi thắc mắc, khiếu nại, được giải quyết thoả đáng, hài lòng nhân viên cấp dưới. Tránh tình trạng trốn tránh không giải quyết vấn đề cho nhân viên của cấp lãnh đạo, vì các nhân viên là người trực tiếp thực hiện công việc, là cầu nối giữa khách hàng và Công ty. Có như vậy, hiệu quả cơ cấu tổ chức mới có được phát huy. Kết quả hoạt động sản xuát kinh doanh trong những năm gần đây. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của 2 năm 2006 và 2007 được thể hiện: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Chỉ tiêu Mã số Năm 2007 Năm 2006 1. Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ 10 2.805.473.000 2.550.430.000 2. Giá vốn hàng bán 11 1.009.970.280 969.163.400 3. Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ 20 1.795.502.720 1,581,266,600 4. Doanh thu hoạt động tài chính 21 3416000 5,430,000 5. Chi phí tài chính 22 112218920 76,512,900 6. Chi phí bán hàng 24 550892880 510,086,000 7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 160.677.090 153.025.800 8. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 30 747,275,990 688,616,100 10. Chi phí khác 32 224437840 153,025,800 12. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 50 750,691,990 694,046,100 13. Thuế thu nhập doanh nghiệp 51 210,193,757 194,332,908 14. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 60 540,498,233 499,713,192 Biểu diễn dưới dạng biểu đồ: (nguồn: bộ phận kế toán) Tổng doanh thu năm 2007 tăng 255.043.000 đồng tương đương 10% so với năm 2006. Lợi nhuận năm 2007 tăng 58.659.800 đồng tương đương 8,5 % so với năm 2006. Để đạt được kết quả như vậy là do những nguyên nhân sau: - Công ty tạo được mối quan hệ tốt với các đối tác bên ngoài, đặc biệt đàm phán tốt với nhà cung cấp và các đối tác khác của Công ty để có được mức giá có lợi: đặt hàng với số lượng lớn được chiết khấu, đưa ra những điều kiện, cam kết có lợi cho việc phát triển thương hiệu, tránh được nhiều chi phí phát sinh trong qúa trình vận chuyển, giao nhận hàng từ bên Mỹ về Việt Nam… - Hoạt động tryền thông có chiều sâu tại các hội chợ, các doanh nghiệp đối tác tiềm năng nên số lượng người biết đến sản phẩm của Công ty ngày càng tăng. Và phần lớn trong số người biết đến đã trở thành khách hàng thân thiết của công ty. Đối tượng khách hàng mà Công ty muốn nhắm tới là tầng lớp trí thức, có hiểu biết, có khả năng về tài chính và có nhu cầu chăm sóc làm đẹp cao. Rất tự tin vào chất lượng của sản phẩm thì việc mở rộng thị trường chỉ còn là vấn đề về thời gian. - Chi phí quản lý doanh nghiệp tăng lên 7651290 đồng tương đương tăng khoảng 5 % qua 1 năm, cho thấy quy mô của Công ty đang được mở rộng. Do vậy nhu cầu và chi phí cho nhân sự cũng tăng thêm. Trong quá trình vừa mở rộng về quy mô, Công ty rất chú trọng đến chất lượng của nhân viên được tuyển thêm, đặc biệt là hiệu quả công việc.Đó cũng là 1 trong những lí do có sự biến động lớn của nhân sự. Đặc điểm sản xuất kinh doanh và thị trường - Sản phẩm: THAC là công ty phân phối độc quyền dòng mỹ phẩm sạch, an toàn - Organic Nature’s Gate hàng đầu của Hoa Kỳ tại Việt Nam, phân phối độc quyền dòng dược mỹ phẩm Atorrege AD+ của Nhật Bản tại Việt Nam. - Thị trường Miền Bắc: Hà Nội và các chuỗi đại lý siêu thị: Hapro, Intimex, Fivimart, Unimart….dưới hình thức ký gửi hàng hóa và ký hợp đồng đại lý. - Thời gian sau tiến tới chiếm lĩnh thị trường miền Nam bởi có ưu thế về đặc điểm đối tượng khách hàng: -> Là những phụ nữ trẻ năng động và thành đạt: 45% là những phụ nữ ở độ tuổi 18 đến 25 41% là những phụ nữ ở độ tuổi 26 đến 45 -> Là những phụ nữ có trình độ học thức cao: Phần lớn họ là những người tốt nghiệp phổ thông trung học trở lên, 49% trong số đó tốt nghiệp đại học trở lên. -> Có nhu cầu làm đẹp và có thu nhập cao. Vì thế, trong ngành kinh doanh mỹ phẩm có những đặc điểm riêng: Mục đích phục vụ việc chăm sóc sắc đẹp nên yêu cầu của dịch vụ chăm sóc khách hàng chất lượng là rất quan trọng, chiếm 69% trong quyết định thay đổi nhãn hàng của khách hàng do dịch vụ tồi. Thứ nữa là chất lượng sản phẩm: về điều này khách hàng có thể hoàn toàn yên tâm với chất lượng sản phẩm của “THAC” bởi những chứng nhận của Cục quản lý dược bang California thuộc Bộ Y tế Mỹ và giành được các giải thưởng cao trong các cuộc kiểm tra chất lượng sản phẩm. Thu thập đầy đủ mọi thông tin của khách hàng, và có chính sách chăm sóc khách hàng thường xuyên. Do vậy, việc quản lý dữ liệu khách hàng là xương sống trong sự phát triển của Công ty. Đặc điểm về nhân lực của Công ty Cổ phần “THAC” Bảng đội ngũ lao động giai đoạn 2006- 03/2008 Đơn vị: Người Năm 2006 2007 03/2008 Số lao động 18 49 62 -Làm việc tại công ty -Làm việc tại các đại lý, siêu thị 9 9 21 28 25 37 Trình độ lao động -ĐH & trên ĐH -Cao đẳng -Trung cấp -Công nhân kỹ thuật -Lao động phổ thông 10 6 2 0 0 29 17 3 0 0 40 18 3 0 1 Cơ cấu theo độ tuổi Từ 20 – 25: Từ 26 – 30 Từ 31 – 35 Từ 36 – 40 Từ 41 – 45 7 3 6 1 1 24 11 10 2 2 31 12 14 2 3 Cơ cấu theo giới Nữ Nam 11 7 34 15 40 22 ( Nguồn: tài liệu công ty) Biểu diễn dưới dạng đồ thị: Cơ cấu đội ngũ lao động giai đoạn 2006 – 2008 Về số lượng, qua bảng trên ta có thể nhận thấy số lao động qua các năm tăng dần lên ( từ 2006 đến 03/2008 ). Sau khi chuyển đổi loại hình hoạt động, Công ty mở rộng quy mô hoạt động nên nhu cầu về nhân sự tiếp tục tăng lên qua các năm. Điều này là dễ hiểu đối với Công ty mới chuyển đổi loại hình hoạt động. Mặt khác hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, đặc biệt cần phải chớp nhanh cơ hội thuận lợi để triển khai chiến lược, không đánh mất đi lợi thế của mình, nên yêu cầu về chất lượng dịch vụ, cụ thể là chất lượng lao động đầu vào rất quan trọng, bởi mỗi nhân viên hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ là đại diện cho bộ mặt của Công ty đó. Trình độ lao động giai đoạn 2006 – 2008 Về chất lượng, lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm số lượng lớn: năm 2006 là 55,5%, năm 2007 là 59,18 %, đầu năm 2008 là 64,5%. Tỷ lệ lao động này mỗi năng tăng chậm là do việc tuyển lao động vào những vị trí quan trọng của Công ty rất khó khăn. Tỷ lệ cao đẳng và trung cấp chiếm tỷ lệ thấp hơn tỷ lệ đại học và trên đại học. Họ là những nhân viên tư vấn bán hàng, làm việc theo ca, hoặc cả ngày đã được bộ phận marketing tuyển dụng dựa trên kỹ năng thuyết phục, ứng xử linh hoạt được đánh giá cao. Ngoài ra, tỷ lệ lao động phổ thông là ít nhất, có 1 người – là 1 trong những người làm ở vị trí an ninh, bảo vệ tại văn phòng của công ty. Trong tình hình hiện tại, số lượng lao động có trình độ đại học, trên đại học làm việc ngay tại công ty, cùng phối hợp định hướng các hoạt động của công ty, để kịp tiến độ triển khai theo kế hoạch, chiến lược đã đề ra. Lượng lao động trình độ cao đẳng một phần nằm trong đội ngũ an ninh, phần lớn nằm trong đội ngũ PG (Promotion Girl: nhân viên xúc tiến bán hàng) và BA ( Beauty Advisor: nhân viên tư vấn chăm sóc khách hàng) có hiểu biết và được trang bị các kỹ năng cần thiết. Cơ cấu lao động theo độ tuổi Về cơ cấu theo độ tuổi từ 20 – 25 qua các năm chiếm lần lượt: 38,9 %; 48,9 %; 50%. Qua biểu đồ ta thấy độ tuổi 20-25 chiếm tỉ lệ lớn. Điều này chứng tỏ đội ngũ làm việc trẻ tuổi, năng động, nhiệt tình, ưu điểm là dễ thích nghi và làm quen với những khoa học công nghệ và những phương pháp mới của công việc. Cơ cấu lao động theo giới. Về cơ cấu theo nữ giới qua các năm chiếm lần lượt: 61,1%; 69,38%; 64,5%. Vì đây là ngành dịch vụ làm đẹp nên số lượng nữ giới nhiều hơn nam giới, và độ tuổi từ 20-25 chiếm phần lớn. Có thể thấy cơ cấu tuổi của Công ty là trẻ và nữ giới chiếm tỷ lệ lớn hơn, tuy vậy có giảm ở năm 2007 là do Công ty tuyển thêm lượng đầu vào các vị trí kĩ thuật và một số vị trí khác mang tính chiến lược của công ty. Đặc điểm về tổ chức tiền lương của Công ty Cổ phần “THAC” ( Nguồn: quy chế tiền lương của Công ty Cổ phần "THAC" ) Mục đích của Tổ chức tiền lương ở Công ty Cổ phần “THAC” Cơ chế trả lương luôn là mối quan tâm hàng đầu của người lao động trong doanh nghiệp bên cạnh các yếu tố quan trọng khác như ngành nghề, uy tín của doanh nghiệp, môi trường làm việc hay cơ hội thăng tiến… Một cơ chế trả lương phù hợp có tác dụng nâng cao năng suất và chất lượng lao động, giúp doanh nghiệp thu hút và duy trì được những cán bộ, nhân viên giỏi. Để đảm bảo cơ chế trả lương và phát huy tính hiệu quả trong thực tiễn. Việc trả lương, trả thưởng cho từng cá nhân, từng bộ phận, nhằm khuyến khích nhân viên làm việc, hoàn thành tốt công việc theo chức danh và đóng góp quan trọng vào việc hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty, Đảm bảo đời sống cho nhân viên Công ty yên tâm công tác, đáp ứng được mức sống cơ bản của nhân viên Công ty. Thực hiện theo đúng quy định của pháp luật lao động về lương thưởng và các chế độ cho người lao động. Hình thức trả lương trong Công ty Lương tháng sẽ được tính từ ngày 01 của tháng đến ngày cuối cùng của tháng làm việc. Ngày công làm việc được xác định qua bảng chấm công. Mức lương: dựa chủ yếu vào các yếu tố bao gồm độ lớn vị trí công việc, kiến thức và kỹ năng công việc đòi hỏi, mức độ cạnh tranh trên thị trường lao động và mức độ hoàn thành công việc của mỗi nhân viên. Hình thức trả lương theo thời gian cho nhân viên: áp dụng cho toàn bộ nhân viên trong Công ty bao gồm lương cố định và các phụ cấp. Hình thức trả lương khoán áp dụng cho các vị trí tạo ra doanh thu cho Công ty, được trả theo khối lượng và chất lượng công việc phải hoàn thành. Lương thử việc: (thời gian thử việc với mỗi nhân viên thử việc không quá 60 ngày), được hưởng mức lương tương ứng là 80% lương cơ bản của Công ty với các phụ cấp (nếu có), bắt buộc với mỗi nhân viên trong thời gian thử việc. Cách tính lương của các hình thức trả lương Tính lương thời gian: Lương thời gian được tính bằng mức lương cơ bản chia cho số ngày hành chính trong tháng nhân với số ngày làm việc thực tế trong tháng. Tăng ca bình thường * 1.5 (lần), tăng ca chủ nhật * 2.0 (lần). (mỗi tháng có một ngày phép không trừ vào lương) * Mức lương tối thiểu mà công ty áp dụng cho toàn nhân viên Công ty là mức lương 1,000,000(VND). * Công ty chia làm 02 ngạch là ngạch quản lý và ngạch nhân viên, ngạch quản lý gồm Ban giám đốc, trưởng các phòng. Ngạch nhân viên bao gồm các thành phần khác ngoài ngạch quản lý. Bao gồm 12 bậc lương. Bảng Hệ số lương quy định với mỗi nhân viên đã qua thời gian thử việc được bắt đầu với hệ số như sau. Cấp bậc 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Giám đốc điều hành 4.40 4.74 5.08 5.42 5.76 6.10 6.44 6.78 GĐ kinh doanh, GĐ công nghệ 2.34 2.67 3.00 3.33 3.66 3.99 4.32 4.65 4.98 Trưởng các Phòng 1.86 2.06 2.26 2.46 2.66 2.86 3.06 3.26 3.46 3.66 3.86 4.06 Nhân viên 1.65 1.83 2.01 2.19 2.37 2.55 2.73 2.91 3.09 3.27 3.45 3.63 * Đối với nhân viên kinh doanh, trong trường hợp hưởng theo % doanh thu thì chỉ áp dụng mức 50 % lương theo bậc. Gồm 12 bậc lương. Công ty chia bậc lương làm 12 loại. Đối với Ban Giám đốc: thời gian nâng bậc lương là 3 năm (đủ 36 tháng). Đối với trưởng các phòng và nhân viên còn lại thời gian nâng bậc lương là 2 năm (đủ 24 tháng) - định kỳ tăng lương của công ty mỗi năm 2 lần. Việc tăng lương ngoài khung do Ban giám đốc quyết định theo từng trường hợp cụ thể. - Tính lương khoán: là số tiền mỗi nhân viên được hưởng trên khối lượng, số lượng và chất lượng công việc hoàn thành, doanh thu trong tháng (doanh thu được tính bằng số tiền thu về trong tháng) và thời gian phải hoàn thành. Mức lương khoán được phân hạng cụ thể như sau: Lợi nhuận trong tháng đạt mức 60.000.000 VNĐ thì đạt mức lương khoán là 100.000 (VNĐ) Và cứ 10 triệu tiếp theo thì mức khoán sẽ được tăng thêm 5% mức lương cơ bản trong tháng. Các tiêu chí để hưởng nguyên lương khoán được dựa trên: - Thực hiện các Nội quy, Quy định của Công ty - Ý thức tác phong trong công việc, sự hợp tác... - Mức độ hoàn thành công việc trong tháng dựa trên khối lượng, số lượng, chất lượng công việc và doanh thu đạt được trong tháng. Các khoản tiền phụ cấp và trợ cấp và điều kiện được hưởng: Phụ cấp trách nhiệm: Cấp quản lý được thưởng tiền trách nhiệm hàng tháng, mức phụ cấp là 18% lương cơ bản tương ứng 180.000 (VNĐ) Các khoản phụ cấp khác: Phụ cấp về phân loại lao động (hạnh kiểm hàng tháng), được phân ra các loại A, B, C, D cụ thể như sau. + Loại A: Thực hiện triệt để, đầy đủ các Nội quy, Quy định của Công ty – được xét phụ cấp. Thời gian nghỉ làm việc hàng tháng (kể cả có lý do hoặc không lý do) không vượt quá 1.5 ngày / tháng làm việc. Số buổi đi làm muộn hoặc về sớm không quá 3 lần/tháng. Số ngày nghỉ trong tháng không quá 1.5 ngày làm việc. Ý thức, tác phong trong công việc và tinh thần hợp tác... + Loại B: Vi pham nội quy quy định của công ty – không xét phụ cấp. Số buổi đi làm muộn huặc về sớm so với thời gian quy định không từ 4- 6 lần, Số ngày nghỉ trong tháng từ 2 – 2.5 ngày làm việc. + Loại C: Vi pham nội quy quy định của công ty - áp dụng hình thức phạt theo nội quy Công ty. Số buổi đi làm muộn huặc về sớm so với thời gian quy định là từ 6- 8 lần, Số ngày ngỉ trong tháng từ 3- 4 ngày/tháng._.