Xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình

a hiện tượng phổ biến đó là các nhân viên thường xuyên nhảy việc. Tư tưởng làm việc lâu dài, gắn bó lâu dài không còn là một trong những nhiệm vụ của người lao động nữa, tình trạng này thường xuyên xảy ra với những người trể hiện nay. Họ chỉ làm việc sau một vài tháng cảm giác không được thỏa đáng không thích hợp sẽ tìm công việc mới. Việc này gây ảnh hưởng rất lớn đến sự ổn định về mặt nhân sự của công ty và cơ cấu tổ chức của các công ty. Có rất nhiều nguyên nhân gây ra những hiện tượng như trên. Nhưng một trong những nguyên nhân chính được đề cập đến đó là các công ty chưa có chính sách đãi ngộ thỏa đáng, chưa có cơ chế tạo động lực làm việc cho nhân viên. Chính vì vậy mà đã dẫn đến những phản ứng từ nhân viên và gây lên tình trạng chuyển việc của người lao động. Có thể nói rằng phần lớn các công ty ở Việt Nam chưa có sự quan tâm thích đáng đối với các hoạt động tạo động lực cho nhân viên. Các hoạt đông tạo động lưc hầu như chỉ xuất hiện ở các công ty đầu tư nước ngoài. Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình hiện đang phát triển và mở rộng. Do đó dể khuyến khích sự làm việc của nhân viên trong giai đoạn này cần phải có sựa cố gắng của tất cả mọi người. Tạo động lực cho nhân viên là điều rất cần thiết phải làm để tăng năng suất lao động nói riêng và lợi tức kinh doanh nói chung. Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong hoạt động kinh doanh, các công ty phải chú ý đến việc quản trị nguồn nhân lực nói chung và việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên là cần thiết. Là sinh viên khoa khoa học và quản lý đứng trước thực trạng trên, em mạnh dạn đi sâu nghiên cứu đề tài “Xây dựng chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên công ty xăng dầu Hà Sơn Bình” Mục tiêu nghiên cứu đề tài Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu những lý luận chung cơ bản về công tác tạo động lực làm việc, chính sách tạo động lực. Phân tích thực trạng hoạt động tạo động lực tại công ty xăng dầu Hà Sơn Bình Đề xuất những giải pháp nhằm xây dựng chính sách tạo động lực cho người lao động tại công ty xăng dẩu Hà Sơn Bình Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: chính sách tạo động lực trong công ty xăng dầu Hà Sơn Bình và các nội dung chính sách tạo động lực và các yếu tố tác động tới chính sách tạo động lực trong công ty. Phạm vi nghiên cứu: Về mặt không gian: công ty xăng dầu Hà Sơn Bình Về mặt thời gian: từ năm 2004_2007 Về mặt quy mô: sự hỗ trợ trực tiếp về kinh nghiệm của ban lãnh đạo công ty và sự hỗ trợ của nhân viên phòng hành chính tổng hợp của công ty. Phương pháp nghiên cứu Đề tài được vận dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. Các quan điểm đường lối và các chính sách phát triển kinh tế của Đảng và Chính Phủ Việt Nam là cơ sở phương pháp luận nghiên cứu đề tài. Ngoài ra còn sử dụng các phương pháp như: Phương pháp phân tích tổng hợp Phương pháp khái quát hóa Phương pháp so sánh đánh giá, khảo sát thực tế hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhân lực tạo công ty xăng dầu Hà Sơn Bình. Kết cấu của đề tài Ngoài phần lời nói đầu chuyên đề gồm ba phần chính: Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty xăng dầu Hà Sơn Bình Chương III: Giải pháp xây dựngchính sách tạo động lực Chương I: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong tổ chức I. Khái niệm vai trò tạo động lực làm việc 1. Khái niệm về động lực Có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về động lực. Và đây cũng là thuật ngữ được sử dụng rất nhiều trong các lĩnh vưc khác nhau. Ban đầu “Động Lực” được sử dụng trong vật lý học. Đó là sự tác động từ phía bên ngoài vào vật làm cho vật chuyển động hoặc là biến đổi vận tốc. Thuật ngữ này cũng tiếp tục được sử dụng trong các lý thuyết vật lý liên quan. Tuy nhiên khái niêm này đa được các nhà khoa học xã hội sử dụng và mở rộng. Theo họ động lực haynói cụ thể hưon động lực thúc đẩy là một yếu tố hoặc quá trình thức đẩy một cá nhân hành động. Có rất nhiều các nghiên cứu khác nhau nghiên cứu về động lực. Nhà nghiên cứu Mitchel: “ Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lừa chọn để gắn kết các hành vi của mình” Bolton : “ Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân này sinh, duy trì và điều chỉnh hanhg vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu.” Từ những phân tích và những ý kiến trên ta có thể rút ra định nghĩa về động lực như sau: “ Động lực là động mạch thúc đảy con người hoạt động một cách tích cực có năng suất trách nhiệm hiệu quả cao nhất với tiềm năng của họ” Tầm quan trọng về động lực làm việc của nhân viên Động lực là một yếu tố rất cần trong cuộc sống. Quy luật đấu tranh sinh tồn trong tự nhiên chính là một minh họa đắt giá cho cái gọi là “động lực sống”. Động lực giúp ta có thể vươn lên, để duy trìgiống nòi, buộc các động vật, thực vật phải tìm cho mình những cách thay đổi hình dáng từ cao lớn đến nhỏ bé, từ môi trường sống này sang môi trường sống khác, từ nước lên cạn…. Động lực mong muốn làm kẻ thống trị, vơ vết của cải đã dẫn đến đại chiến tranh thế giới lần thứ nhất (năm 1929-1933) và chiến tranh thế giới lần hai năm 1945. Còn trong kinh tế, các doanh nghiệplúc nào cũng kêu gào Nhà Nước hãy tạo cho họ nhiều động lực về môi trường kinh doanh hơn để có thể phát triển, có thể cạnh tranh với bên ngoài. Còn trong doanh nghiệp thì sao? Họ tạo động lực để các nhân viên làm việc chăm chỉ, cống hiến hết mình cho công ty, gắn bó với công ty là một yếu tố quyết đị rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Không một công ty nào có thể tồn tại và phát triển mà không có sự đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết. Và cũng không có công ty nào có thể tồn tại với một công ty gồm toàn những nhân viên không có hứng thú làm việc, hoặc lười biếng hoặc không muốn làm việc cho công ty. Chính vì vậy, dù ít hay nhiều, trong công ty cũng phải có các hoạt động tạo đông lực. Ngoài những lý do tổng quátđó ra, thì thấy rằng việc tạo động lực các hoạt động tạo động lực để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nhgiệp, và đạt được mục tiêu xã hội đố là phát triển con người. II. Chính sách tạo động lực 1. Các nội dung của chính sách tạo động lực Chính sách tạo động lực được định nghĩa một cách đơn giản đó là tập hợp các quy định về các hoạt động tạo động lực trong hoạt động quản lý. Các động cơ để hành động có thể là tốt nhưng cũng có thể là xấu. Bất cứ hành vi quản lý nào cũng phải được thúc đẩy và quản lý phải được tạo quyền thực hiện. Chính sách tạođộng lực được áp dụng tốt nhất là tạo ra một hệ thống khen thưởng dựa trên các khuyến khích và các tiêu chuẩn hóa với sự thực hiện công việc và người lao động. Tùy những đối tượng khác nhau mà có những hành vi hưởng ứng khác nhau với các động lực làm việc cho mục tiêu và được thúc đẩy hoặc sẽ bị hạn chế hoặc bị chậm lại. Nếu chính sách ở mức độ cao chỉ miêu tả cái gì phải đạt được nhưng nó lại không chỉ ra việc này sẽ được thực hiện như thế nào. Do đó chính sách mức độ trung bình sẽ miêu tả các chiến lược để đạt đựoc mục tiêu ở mức độ cao. Mặc dù các chính sáchở mức cấp trung kém trìu tượng hơn các chính sách cấp cao, nhưng chúng vẫn chỉ là những nên tảng cần thiết để đi dến những chính sách ở cấp thấp hơn. Chính sách cấp trung sẽ được đề cấp đến những cách ứng xử, hành động ở một mức độ trừu tượng, trong khi đó các chính sách ở mức độ thấp là một sựa diễn đạt, thể hiện một cách chính xác hành động cần phải thực hiên. Sự cần thiết phải xây dựng chính sách tạo động lực Khiđặt ra việc xây dựng chính sách, sẽ có nhiều người “nghi hoặc” bởi lẽ có quá nhiều chính sách được xây dựng lên nhưng không phát huy được mặt tích cực của nó mà cò trở thành rào cản cho sự phát triển. Tuy nhiên khôngphải là những nhà chính sách không nhìn ra vấn đề đó. Vì động cơ và động lực xuất phát từ chính bản thân con người cho nên các nhà quản trị chủyếu nắm vai trò tạo ra điều kiện để xuất hiện động cơ và nâng cao động lực cho con người. Nếu cùng một thời điểm, tồn tại rất nhiều mực tiêu lớn trong hệ thống, sự cần thiết phải có sự hỗ trợ nhà quản lý trong việc quản lý hành vi hiể nhiên. Một trong những giải pháp có tính khả thi đó là việc sử dụng chính sách. Chính sách đưa ra cách thức để xác định mục tiêu của một tổ chức và làm thế nào để có thể giành được nó. Xây dựng thói quen của mỗi thành viên thực sự được dẫn dắt theo con đường, theo định hướng mục tiêu đó, rất cần thiết phải xây dựang chính sách. Chính sách không chỉ tạo ra các hànhđộng đó đi theo mục tiêu rõ ràng mà con trao cho người thi hành nó những quyền hạn nhấtđịnh có thể trong phạm vi của mình quản lý hành vi theo mục tiêu của tổ chức Động lực làm việc là một trong những vấn đề rất quan trọng trong quá trình hoạt động cùa các công ty. Xây dựngchính sách tạo động lực là công cụ rất quan trọng cho việc triển khai phát huy yếu tố con người. Nó như một nguồn lực chiến lược có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bởi lẽ chúngta đang sống trong thế kỷ hai mươi mốt, nhu cầu cá nhân phần lớn mọi người không còn chỉ là ăn măc ở đơn giản và họ cũng không còn là những con người của những năm 70 những năm của chính sách Tayro con người bị rẻ rúm như những cỗ máy làm việc không biết đến nghỉ ngơi và hưởng thụ cuộc sống của chính mình. Xã hội ngày càng phát triển con người cùng dần phát triển về cả trí lực và thể lực và có những thay đổi lớn lao trong nhận thức của họ. Chính vì vậy môi trường làm việc không chỉ đơn thuần mang tính chất mệnh lệnh bắt buộc, mà còn phải có những yếu tố để giúp người lao động phát huy những tố chất tốt đẹp và tiềm năng phát triển của mình. Một trong những hoạt động mà tất cả các công ty đều phải hướng tới là hình thành các hoạt động tạo động lực cho nhân viên và xa hơn nữa. Trong một tổ chức làm việc có môi trường làm việc có tính chất tạo động lực hiệu quả công việc luôn luônđược đẩy cao. Xét trên khía cạnh Lợi ích và Chi phí thì đây là vấn đề mà bất các nhà quản lý doanh nghiệp nào cũng cố gắng giải quyết tốt. 3.Yêu cầu trong xây dựng chính sách Khi xây dựng một chính sách thì đòi hỏi quan trọng nhất đó là sự nhất quán của chính sách. Tính nhất quán giúpcho mọi người không bị mất thời gian vào việc xác định xem nên thực hiện theo cách nào và theo con đường nào. Tính nhất quán cảu chính sách cũng là một trongnhững nhân tố làm tăng tính hiệu lực của chính sách giúp mọi người tin tưởng vào chính sách đó và làm theo nó. Tính ổn định tương đối của chính sách không. Chính sách là những quy định được tồn tại một cách lâu dài không thể thay đổi nhanh cống trong một sớm một chiều. Điều này ám chỉ rằng chínhsách không giống như ngôn ngữ lập trình. Cả hai giống nhau ở chỗ là đưa ra một vấn đề yêu cầu bắt buộc mọi ngưaời phải tuân theo thì mới đ đến đích được. Tính hiệu quả của chính sách lại phụ thuộc rất lớn với thời gian tồn tại của chính sách vì cần phải có thời gian với nhiều tình huống xảy ra chính sách mới cho thấy được là mình có thật sự cần thiết hay không. Ngoài ra còn một loạt các yêu cầu chi tiết việc xây dựng chính sách đó là: tính đồng bộ của chính sách, tìnhtoàn diện của chính sách… và đặc biệt đây là chính sách đảm bảo tăng cường động lực trong công ty thì cần phải đảm bảo tính nhân văn trong đó. III. Các mô hình và công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên Các mô hình Vì vấn đề động cơ và động lực là đặc biệt quan trọng trong lãnh đạo con người nên tồn tại l thuyết và mô hình giúp con người chúng ta nghiên cứu động cơ và động lực. Những lý và mô hình này bắt đầu được nâng lên thành lý luận khi phát triển trường phái quản lý. Quản lý hướng tới con người. Mô hình thể hiện mối quan hệ nhu cầu và động cơ hành động và kết quả. Hình 1: Mô hình mốiquan hệ giữa động cơ hành động và kết quả Kết quả nhất định Hành động Động cơ Động lực Nhu cầu Thỏa mãn Nhu cầu mới xuất hiện: đó là nhu cầu cũ nhưng cao hơnn về chất nhiều khi xuất hiện nhu cầu mới. Muốn con người hành động các nhà quản lý phải tạo ra lý do hoạt động mà xuất hiện từ nhu cầu nên xuất hiện các công cụ để thỏa mãn nhu cầu của họ. Và mô hình này giúp chúng ta xác định công c để thỏa mãn các nhu cầu. Mô hình nghiên cứu động lực theo cấp độ nhu cầu (Mô hình nghiên cứu nhu cầu của Maslow) Hình 2: Tháp nhu cầu Maslow Nhu cầu Khẳng định Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý(ăn, ở, mặc…) Maslow chia nhu cầu thành năm cấp bậc từ thấp đến cao. Đó là nhu cầu sinh lý, nhu cầu được an toàn , nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu phát triển và tự khẳng định . Trong tháp nhucầu của Maslow thì nhu cầu về mặt sinh lý là nhu cầu thấp nhất. Đó là những nhu cầu căn bản, tối thiểu của con người để giúp con người tồn tại và phát triển. Nhu cầu này bao gồm ăn, ở, mặc, đi lại.. Khi nhu cầu này đã được thoải mãn thì đến những nhu cầu về an toàn. Họ yêu cầu được bảo vệ chống lại những điều ác những điều bất công trong xã hội để có một cuộc sống an toàn. Cao hơn nữa khi hai như cầu đã thực hiện được. Nhu cầu được giao tiếp với những người xung quanh để được nói chuyện, được trao dồi những quan điểm, để chia sẻ những tình cảm yêu thương yêu tới nhau. Tiếp nữa là nhu cầu được tôn trọng. họ không chỉ muốn được quan hệ xã hội với mọi người macònmuốn mọi người xugn quanh mình kính nể minh, vị nể, thừa nhận vai trò và lắng nghe mình. Cuối cùng và cũng là nhu cầu ở mức cao nhất. Đó là nhu cầu phát triển và khẳng định bản thân. Ai cũng vậy, đều muốn vươn lên một tầm cao mới, được phát triể bản thân hơn nữa. Điều này chỉ đến với họ khi họ đã đủ cơm áo, gạo tiền.. đã được mọi người chấp nhận như một tế bào của xã hội. Chính cái thời điểm này, nhu cầu phát triển bản thân hơn nữa sẽ xảy ra. Mỗi nhân viênkhi vào làm trong một công ty đều có những nhu cầu riêng. Những nhu cầu này không dừng lại mà có khuynh hướng ngày càng thay đổi theo thời gian. Khi người quản lý quá bận rộn với công việc quản lý mục tiêu của bộ phận hay của công ty. Mà không để ý đến yếu tố nhân bản này thì đến một lúc nào đấynhân viên cùa anh ta cũng phải nói lời chia tay với công ty. Mô hình xác định động cơ của con người theo thành tố bộ phận cấu thành Ta có khẳng định: x x Giá trị của các kỳ vọng đó = Kỳ vọng của con người Động cơ và động lực của con người Công cụ M= E x V x I E:mục tiêu con người muốn đạt được thông qua những hoạt động nhất định V: kỳ vọng của con người. ở những giai đoạn khác nhau tại những thời điểm khác nhau các ky vọng của họ có thể có giá trị khác nhau.có 4 loại kỳ vọng ( kỳ vọng về tiền,kỳ vọng về vị thế xã hội, kỳ vọng về an toan, kỳ vọng về hạnh phúc gia đình) I: công cụ giúp con người thực hiện kỳ vọng. Để thực hiện kỳ vọng chúng ta phải có những nguồn lực nhất định. Mô hình này giúp các nhà quản lý trả lời câu hỏi:” các nhà quản lý phải làm gì” Tính ý thức và phi ý thức của động cơ Khẳng định con người hành động bao giờ cũng có động cơ Động cơ ý thức: chúng ta trả lời vì sao chúng ta hành động Khi chúng ta hành động mà không trả lời thì hành động đó là vô thức. Nó xuất phát từ bản năng của con người, xuất phát từ tính cách của con người. Xuất phát từ thái độ hành vi của con người Để con người hành động có động cơ cần tạo điều kiện xuất hiện động cơ cho con người. Mô hình xác đinh động cơ động lực của con người theo tính chất động cơ và động lực Động cơ chia làm 3 nhóm: Con người hành động vì động cơ kinh tế. Vd con người cần tiền ( có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp) Động cơ về tinh thần. con người về bản chất luôn muốn yêu thương, giao tiếp… Con người có lương tâm trách nhiệm Động cơ cưỡng bức quyền lực. con người thích quyền lực nhưng cũng sợ quyền lực. 2. Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên 2.1. Công cụ kinh tế trực tiếp Vì con người ai cũng muốn có tiền. để tạo ra mục tiêu đó cần có công cụ kinh tế. Công cụ này chủ yếu là lương, thưởng, hoa hồng, cổ phần, phân chia lợi nhuận. Trong cơ chế thị trường các công cụ kình tế phát triển rất nhanh chóng. Sử dụng các công cụ kinh tế lãnh đạo con người càn hết sức thận trọng. 2.2 Công cụ kinh tế gián tiếp Gồm có bảo hiểm( bắt buộc và tự nguyện), trả tiền đạo tạo và phát triển người lao động, trả tiền cho người lao động được nghỉ, nhà ở …Trong cơ chế thị trường xu thế chung tốc độ tăng trưởng nhanh vào động cơ kinh tế mà con tinh thần của con người. Trong cơ chế thị trường xu thế chubg các công cụ bằng tiền có tốc độ tăng trưởng nhanh hơn, vì các công cụ này không chỉ đánh vào động cơ kinh tế của con người mà còn đánh vào động cơ về mặt thời gian của con người. 2.3 Công cụ về mặt tinh thần 2.3.1 Công cụ về mặt tâm lý Sử dụng sự hiểu biết và nhạy cảm về mặt tâm lý của con người để gây ảnh hưởng và để dẫn dắt hành vi của con người: Vd như sự quan tâm của lãnh đạo tới nhân viên, hiểu được các trạng thái tâm lý, điểm mạnh điểm yếu của con người. Sự quan tâm ấy còn được thể hiện qua hành vi: Vd như tìm hiểu thái độ của nhân viên để có những hành vi đúng. Quan tâm đến công việc: hỗ trợ cho công việc của họ, trao cho họ nhữn công việc phù hợp với năng lực của họ. Đánh giá đúng thành quả của công việc của họ từ đó khen hay chê đúng chỗ đúng lúc. Tạo môi trường làm việc: một môi trường làm việc thoải mái, thân thiện,….sẽ giúp cho con người có sự đam mê và yêu quý công việc của mình hơn. 2.3.2 Công cụ về mặt giáo dục Sử dụng hệ thống thông tin truyền thông Tạo điều kiện cho người lao động được than gia các tổ chức chính trị và các đoàn thể nghề nghiêp. Xây dựng thức hiệnc ác chường triành đào tạo phát triển nguồn nhân lựac Tồn trọng sự gia nhập của con người vào những nhóm phi chính thức và cố gắng sử dụng những nhóm đó để dẫn dắt hành vi của con người. 2.4 Công cụ đánh vào động cơ cưỡng bức quyền lực của con người ( Công cụ hành chính tổ chức trong lãnh đạo con người) Công cụ về mặt tổ chức: Dùng vị thế tạo động lực cho con người xác định chức năng nhiệm vụ, khẳng định quyền hạn khẳng định trách nhiệm lợi ích cho con người. Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật thường được chia làm 3 nhóm: Hệ thống gắn liền với đầu ra Hệ thống tiêu chuẩn gắn liền với các hoạt động Hệ thống tiêu chuẩn gắn liền với đầu vào Công cụ về mặt hành chính Pháp luật tạo ra động lực to lớn Hệ thống các văn bản của tổ chức, điều lệ, quy chế các quá trình hoạt động Sự giám sát và ra quyết định trực tiếp của các nhà quản lý Các nhân tố ảnh hưởng đên quá trình tạo động lực làm việc cho nhân viên 3.1 Những chiến lược phát triển của công ty Các chiến lược nàyảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho nhân viên trong công ty thông qua: Nhu cầu nhân sự trong tương lai những yêu cầu đặt ra khi tuyển nhân viên mới… những kế hoạch của công ty đòi hỏi công tácđào tạo và phát triển phải nhưthế nào nhằm đápứng được yêu cầu công viêc. Mặt khác nó con giúp cho các nhà quản trị tìm được cái đích họ phải đạt được. Kế hoạch kinh doanh của công ty Kế hoạch kinh doanh của công ty có ảnh hưởng gián tiếp đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. Các doanhnghiệp muốn đạt kết quả kinh doanh cùa mình thì cần pải quan tâm chú trọng đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tạo động lự để nâng cao tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Đồng thời cũng nâng cao năng suất lao động Yêu cầu đòi hỏi của nhân viên trong công ty Ảnh hưởn trực tiếp tới công tác tổ chức, quá trình tạo động lực làm việc cho nhân viên. Nhà quản trị hiểu được vấn đề này, cũng như nguyện vọng yêu tâm tư của nhân viên trong công ty sẽ giup các nhà quản trị đưa ra được những quyết địnhnhững chính sách đúng đắn mang lại hiệu quả cao Các quyết định của nhà quản trị Các quyết định của nhà quản trị đóng vai trò quan trọng trong việc có tạo được động lực cho nhânviên hay không. Nhà quản trị cần phải biêt nhận xét, đánh giá và nhận định những tình hình thực tế của công ty minh. Từ đó các nhà quản trị sẽ đưa ra được những quyết định những chính sáchmang lại hiệu quả thực hiện cho nhân viên. Nguồn chi phí dành cho tạo động lực làm việc cho nhân viên Cũng như mọi công tác, công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên cũng cần có chi phí để thực hiện nó. Nguồn chi phí dồi dào sẽ đem lại cho công việc này đạt đượckết quả cao. Ngược lai nếu không có chi phí thì công việc tạo động lực này sẽ rất khóđể thực hiện. Sự thay đổi của môi trường bên ngoài doanh nghiệp Đây là yếu tố có ảnh hưởng gián tiếp đến công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trong công ty. Những thay đổi về xã hội và sự phát triể mạnh mẽ của các công ty khác, nhất là các đối thủ cạnh tranh đòi hỏi người lao động luôn là nhân tố thúc đẩy công ty phát triển. Chương II: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty xăng dầu Hà Sơn Bình Khái quát về công ty Trụ sở chính: 151 Trần Phú, thành phố Hà Đông_ Hà Tây Tel: 84-(034)3826286 Fax : 84-(034)3825208 Email : HSB@Pertrolimex.com.vn Lịch sử phát triển Công ty xăng dầu Hà Sơn Bình là đơn vị thành viên của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex Việt Nam). Thành lập vào ngày 17/6/1991 theo quyết định số 669/TN-QĐ của bộ Thương Nghiệp và chính thức hoạt động 1/7/1991. Ra đờivào đúng thời kỳ đất nước chuyển mình sang cơ chế mới, thị trường Miền Bắc bước vào thờikỳ cạnh tranh. Công ty xăng dầu Hà Sơn Bìnhhoạtđộng trên địa bàn ba tỉnh Hà Tây,Hòa Bình,Sơn La với diện tích gần 2 vạn Km2 ,dân số hơn 4 triệu người, kinh tế chưa phát triển, nhu cầu sử dụngxăng dầu ít, đã đặt ra cho công ty những cơ hội và thách thức lớn. Ngày mới khai sinh trên cơ sở hợp nhất Xí Nghiệp xăng dầu Hà Sơn Bình thuộc Công ty xăng dầukhu vực I và Kho K133 thuộc Công ty xăng dầu B12, cơ sở vật chất nghèo nàn, lòng người chưa yên, nguồn nhân lực mỏng manh với 200 lao độn trong đó có 17 ngườicó trình độ đại học và trên đại học (8%), 32 Đảng viên (16%). Các cơ sở trực thuộc gồm: Kho K113 với sức chứa 3.200m3 nhiên liệu, bến xuất lưu lượng 20-30 xe/ngày. 11 của hàng xăng dầu trang thiết bị nửa thủ công, đội xe chuyêndùng gồm 16 đầu xe với năng lực vận chuyển 1,15 triệu m3 nhiên liệu. Vốn cố định 2.041 triệu đồng. Ngày 01.10.1991 Trung Ưng chia tỉnh Hà Sơn Bình thành Hà Tây và Hòa Bình. Tổng công ty xăng dầu Việt Nam thành lập chi nhánh xăng dầu Hòa Bìn và giao cho công ty trực tiếp quản lý với 7 cửa hàng bán lẻ xăng dầu. 50 lao động vàvốn cố định 1.574 triệu đồng . Ngày 01/3/1995 Bộ Thương Mại ra quyếtđịnh hợp nhất công ty dầu lửa Trung Ưng và Tổng công ty xăng dầu thành Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, Công ty tiếp n hận chi nhànhdầu lửa Đỗ Xá với sức chứa 1000m3, 7 xe ô tô, 27 lao động và vốn cố định là 1.009 triệu đồng. Ngày 01/4/19998 công ty nhận nhiệm vụ quản lý quản lý chi nhánh xăng dầu Sơn La. Công ty tiếp nhận kho xăng dầuBố Ẩn với sức chứa 1000m3 , 237 lao động, 51 xe ô tô xi téc và vốn cốđịnh 4.224 triệu đồng. Đến ngày 30/10/2003 Công ty có 2 chi nhánh,1 xí nghiệp thành viên. 756 lao động, trong đó 154 người có trình độ Đại Học và trên Đại Học(21%),123 Đảng Viên(17%),60 của hàng với trang thiết bị hiện đại, tổng dung tích bể gần 1 vạn m3,64xe vận tải với năng lực 8 triệu m3 /km/năm. Vốn cố định hơn 20 tỷ đồng. Trong quá trình hoạt động Công ty đã tự bổ sung thêm hơn 12 tỷ đồng vốn cố định xây dựng mới 24của hàng xăng dầu, tạo việc làm mới cho 242 lao động . Trải qua quá trình hình thành và phát triển của chính mình cùng với sự phát triển chung của đất nước. Công ty đã tạo bước phát triển nhanh về cơ sở vật chất kỹ thuật, đỗi ngũ cán bộ lao động thị trường và địa bàn kinh doanh. Hiệnnay, địa bàn và thị trường kinh doanh của Công ty trải trên 3 tỉnh Hà Tây, Hòa Bình, Sơn La với tổng diện tích gần 2 vạn km2, dân số hơn 4triệu người, nguồn lực của công ty so với lúc đầu thành lập lao đông tăng 1.5 lần , vốn kinh doanh tăng 2lần … và tài sản quý báu nhẩt của công ty đã tạo lập được trong thời gian hoạt động là đã tạo lâp được vị trí, khẳng đinh vai trò chủ đạo cảu mình trên địa bàn kinhdoanh, giữ được vị thế chủ đạo của Petrolimex trên thị trường và tạo lập được sự ủng hộ quý báu của chính quyền và nhân dân địa phương cũng như sự tín nhiệm của khách hàng gần xa . Không chỉ thực hiện tốt kế hoạch cấp trên giao, Công ty còn được địa phương 3 tỉnh đánh giá cao trong việc thực hiện các chính sách xã hội, đã giành hơn 1 tỷ đồng (một phần trích từ ngân quỹ phúc lợi, một phần do CBCNV đóng góp) để thực hiện công tác đền ơn đáp nghĩa, xóa đói giảm nghèo và công tác từ thiện. Đảng bộ Công ty luôn quan tâm đến công tác xây dựng Đảng bộ doanh nghiệp trong sạch vững mạnh, xác lập và tăng cường sự lãnh đạo của Đảng, tôn trọng và tạo điều kiện chocác đoàn thể quần chúnghoạt động cùng với thực hiện có hiệu quả quy chế dân chủ trongdoanh nghiệp cũng là một thành công đáng ghi nhận. Với những thànhtựu đã, Công ty và các đơn vị trực thuộc đã được Chủ tịch nước tặng thưởng 02 Huân chương lao động hạng Nhì, 04 Huân chương Lao động hạng Ba, 01 Huân chương Chiến công hạng Ba; Thủ tướng chính phủ tặng 05 Bằng khen, các Bộ, Ủy ban Nhân dân tỉnh Hà Tây, Hòa Bình, Sơn La tặng nhiều Bằng khen và nhiều cờ thi đua xuất sắc. Gặt hái được những thành quả trên là do ngay từ những ngày đầu thành lập và trong suố quá trình hoạt động, Công tyluôn xác định đúng mục tiêu, có giải pháp hợp lý, đồng thời được sự chỉ đạo sâu sát, sự giúp đỡ của Tổng công ty xăng dầu ViệtNam, của cấp ủy, chính quyền, nhân dân địa phương, sự hỗ trợ của các cơ quan ban ngành, cơ quan thông tin đại chúng và đặc biệt là sự hợp tác cổ vũ của Quý khách hàng và bạn bè đồng nghiệp gần xa … Mang nặng tri ân cùng với trách nhiệm và tấm lòng thủy chung PETROLIMEX HA SON BINH tiếp tục khẳng định mình, vững bước vào thời kỳ mới, đóng góp vào sự nghiệp đổi mới, đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước theo Nghị quyết Đại hội IX – Đảng Cộng sản Việt Nam, giữ vững vị thế của Petrolimex Việt Nam trên địa bàn kinh doanh. 2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức Nhiệm vụ chính cuả công ty là tổ chức tiếp nhận xăng dầu theo đơn đặt hàng của công ty, vận chuyển xăng dầu từ kho trung tâm K113 tại Phú Xuyên(Hà Tây) về các cửa hàng trực thuộc Công ty và các đơn vị khách hàng cửa công ty. Các mặt hàng kinh doanh : xăng ô tô, Diezen, marut, dầu hỏa…Dịch vụ xuật nhâp khẩu ủy thác bao tiêu. Kinh doanh tổng hợp: liên doanh liên kết với các công ty trong và ngoài nước. Thị trường kinh doanh các sản phẩm hóa dầu khí lỏngvật tư thiết bị phục vụ nghành xăng dầu, thiết bị sử dụng gá, thiết bị điện tử, tin học viên thông và thiết bị khai tháca thơ quy định của pháp luật. Kinh doanh kho xăng dầu , dịch vụ vận tải hàng hóa, dịch vụ kỹ thuật bảo dưỡng, sửa chữa thiết bị máy bơm nhiên liệu, hệ thống công nghệ của hàng xăng dầu. Đại lý bảo hiểm và tư vấn bảo hiểm. Như vậy, để đảm đáp ứng được yêu cầu, công ty phải xây dựng chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận đồng thời tạo lập mối quan hệ chặt chẽ trong chỉ huy và điểu hành quản lý của từng bộ phận. Bên cạnh đó nhiệm vụ của công ty là phải kinh doanh có lãi , bảo toàn phát triển vốn, chiếm lĩnh phần lớn thị trường: thực hiên nghĩa vụ thuế và các khoản nộp ngân sách nhà nước, đồng thời chịu trách nhiệm ổn định giá cả, đảm bảo nguồn xăng dầu trên 3 tỉnh Hà Tây, Hòa Bình, Sơn La. Thực hiện chính sách thông qua giá xăng dầu với miền núi của địa bàn đượcphân công của nghành, không ngừng nâng coa phúc lợi và đời sống của cán bộ nhân viên công ty, quan tâm làm tốt công tác xã hội. Cơ cấu tổ chức của công ty Là doanh nghiệp thành viên trực thuộc Tổng công ty xăng dầu Việt Nam- bộ Thương Mại. Cơ cấu tổ chức của công ty là tổ chức liên trực tuyến,chức năng ở 2 cấp công ty và cơ sở, công ty đ phát huy được tất cả những ưu điểm và khắc phục được nhược điểm của các loại cấu trúc và tổ chức, đơn giản ( trực tuyến) và chức năng. Đó là bộ máy linh họat ít trung gian ,chỉ đạo tập trung vừa chuyên môn hóa theo nghiệp vụ, phát huy được hiệu quả cao trong quản lý điều hành mọi hoạt đông của công Giám đốc công ty Phòng kinh doanh Phòng quản lý kỹ thuật Phòng kế toán tài chính Phòng tổ chức hành chính Kho xăng dầu Sơn La Chi nhánh xăng dầu Sơn La Xí nghiệp xăng dầu K133 Chi nhánh xăng dầu Hòa Bình Kho xăng Đỗ Xá Kho xăng dầu Hòa Bình Các cửa hàng xăng dầu, dầu mỡ nhờn, gas hóa lỏng và các sản phẩm hóa dầu Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty xăng dầu Hà Sơn Bình Giám đốc công ty chịu trách nhiệm trước Tổng công ty xăng dầu Việt Nam về tổ chức và điều hành hoạt động của công ty, trực tiếp điều hành các lĩnh vực phát triển doanh nghiệp tổ chức các bộ, lao động tiền lương và công tác đối nội chính. Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật : giúp giám đốc công ty trực tiếp điều hành lĩnh vực kỹ thuật, đầu tư cơ sở vật chất, ứng dụng tin học bảo vệ môi trường . Phó giám đốc công ty trực tiếp làm giám đốc xí nghiệp, chi nhánh là đơn vị hoạch toán kế toán phụ thuộc công ty Các phòng nghiệp vụ của công ty tham mưu giúp giám đốc và các phó giám đốc công ty cac lĩnh vực chuyên môn nghiệp vụ được giao trong chỉ đạo điều hành chung của công ty Các cơ sở gồm có Chi nhánh xăng dầu Hòa Bình và Sơn La là đại diện của petrolimex Việt Nam trên địa bàn tỉnh Hòa Bình và Sơn La trực tiếp cung ứng xăng dầu cho tiêu dùng và phát triển trên địa bàn tỉnh . Xí nghiệp xăng dầu K133có kho trung tâm và bene xuất làm nhiệm vụ đảm bảo cho nhu cầu bán buôn, bán lẻ toàn công ty, trức tiếp đáp ứng nhu cầu xăng dầu cho địa bàn tuyến đường 1 và giáp ranh Hệ thống cửa hàng xăng dầu trực thuộc công ty, chi nhánh xí nghiệp được phân bổ đều trên khắp các trục đường chính các khu trung tâm, các đầu mối bán buôn bán lẻ xăng dầu, gá và các sản phảm hóa dầu khác phục vụ nhu cầu tiêu dùng xã hội địa phương. Bộ máy quản lý giúp viếc giám đốc gồm có 4 phòng nghiệp vụ Phòng kinh doanh: tham mưu giám đốc trong việc hoạch đính chiến lược kinh doanh của công ty, chủ động ký hợp đồng bán xăng dầu cho khách hàng, xúc tiến bán hàng, tìm kiếm thị trường mới, đảm bảo nguồn hàng cho công việc kinh doanh từ các kho đầu mối đến các cửa hàng bán lẻ trên địa bàn, trực tiếp chỉ đạo điều hành chỉ đạo các đơn vị trực thuộc về công tác kinh doanh Phòng kế toán tài chính : chịu trách nhiêm vè hoạt động tài chính của công ty, bài toàn vốn và phát triển vốn kinh doanh, xâ._.