Xây dựng chính sách khách hàng lớn cho Công ty gas Petrolimex- Đà Nẵng

hiệp đều có vài nhóm khách hàng tuỳ theo cách thức phân loại khác nhau. Nếu dựa vào doanh số thu đựơc từ việc bán hàng thì có thể phân loại khách hàng lớn, khách hàng nhỏ. Khách hàng lớn là những khách hàng có tiềm năng doanh số lớn (thường chiếm trên 50% doanh số của doanh nghiệp), là khách hàng chính của doanh nghiệp, họ chỉ có vài tổ chức nhưng việc mua hàng ổn định với số lượng lớn. Nhóm khách hàng nầy có đặc điểm khá khác so với nhóm khách hàng nhỏ (có thể sử dụng sản phẩm chuyên biệt, hoặc các yếu tố quyết định đến việc mua hàng đặc biệt hơn). Để có được họ là kết quả của cuộc cạnh tranh gây gắt giữa các doanh nghiệp, chính vì vậy họ càng có giá trị hơn và nguy cơ mất họ luôn rình rập. Các doanh nghiệp cần thiết phải nhận thức tầm quan trọng của khách hàng lớn và có các chính sách đầu tư hợp lý nhằm khai thác hết lợi ích có được từ nhóm khách hàng này. Có nhiều chiến lược, một trong số chúng là áp dụng mô hình “chính sách khách hàng lớn” của Wotruba & Castleberry trong cuốn sách bán hàng và quản trị bán hàng của Daivid Jobber & Geoff Lancaster đã đem lại nhiều thành công cho các công ty tầm cỡ thế giới như HP, Cloverleaf plc... Lợi ích mang lại nếu xây dựng thành công “chính sách khách hàng lớn” là rất lớn: sự thoả mãn khách hàng, xây dựng và duy trì lòng trung thành khách hàng lớn, là chính sách hấp dẫn để thu hút khách hàng mới, gia tăng doanh thu, lợi nhuận, danh tiếng cho doanh nghiệp. Qua tìm hiểu thị trường gas tại khu vực Miền Trung-Tây Nguyên thì gas Petrolimex được biết đến là một thương hiệu nổi tiếng, sản phẩm chất lượng cao tuy nhiên giá cả chưa cạnh tranh, khách hàng vẫn chưa thực sự hài lòng về sản phẩm và dịch vụ của công ty, bên cạnh đó thì hiện nay cả nước có trên 60 nhãn hiệu gas khác nhau, một số đối thủ mạnh của Petrolimex như Petro Vietnam, Petronas, Elf, Vt đã bắt đầu chiếm được nhiều sự quan tâm của khách hàng có cả khách hàng lớn của Petrolimex (khách hàng công nghiệp). Hiện nay nền kinh tế đang trong tình trạng khủng hoảng, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp gây gắt hơn. Để đối phó với tình hình khách hàng công nghiệp của Petrolimex có những thay đổi về chính sách mua hàng, số lượng nhóm khách hàng này và sản lượng mua giảm qua các năm vì vậy đây là vấn đề quan tâm lớn của công ty: làm thế nào để giữ được các hợp đồng mua bán với khách hàng công nghiệp, đồng thời gia tăng lượng khách hàng này? Từ những cơ sở lý luận có đựơc và tình hình thực tiễn của công ty tôi quyết định chọn đề tài: Xây dựng “Chính sách khách hàng lớn” cho công ty gas Petrolimex- Đà Nẵng”. Mục tiêu nghiên cứu đề tài: Thông qua đề tài kiểm chứng được : - Tầm quan trọng của khách hàng lớn. - Các yếu tố ảnh hưởng đến việc mua hàng của khách hàng lớn. - Cách tiến hành xây dựng “Chính sách khách hàng lớn” Cuối cùng mục đích kiểm chứng lợi ích mang lại của mô hình “chính sách khách hàng lớn” đối với công ty gas Petrolimex- Đà Nẵng, nếu thích hợp có thể áp dụng cho một số doanh nghiệp khác tại Việt Nam. Phương pháp nghiên cứu: Thu thập và phân tích số liệu của công ty, các đề tài nghiên cứu năm trước. Thu thập các tài liệu từ internet và sách, báo Thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua bảng câu hỏi - Sử dụng các mô hình quản lý. - Thống kê bằng bảng biểu. - Xin ý kiến của giáo viên hướng dẫn và các anh chị công ty. Ngoài ra sử dụng các phương pháp khác như phương pháp so sánh; phương pháp tổng hợp- phân tích. Phạm vi nghiên cứu: Đề tài chỉ nghiên cứu về tài liệu về mãng khách hàng lớn. Tìm hiểu thực trạng công ty Petrolimex-Đà Nẵng, một số thông tin về việc kinh doanh gas ở thị trường Miền Trung và Tây Nguyên. Nghiên cứu các lý thuyết và dựa vào thực trạng công ty, điều tra khách hàng công nghiệp của công ty để xây dựng giải pháp để duy trì long “trung thành” khách hàng công nghiệp cho công ty. Kết cấu đề tài: Đề tài chia làm 3 phần Phần I: Cơ sở lí luận về khách hàng lớn và mô hình“chính sách khách hàng lớn” Phần II: Phân tích tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng kinh doanh của công ty gas Petrolimex- Đà Nẵng đối với nhóm khách hàng công nghiệp. Phần III: Xây dựng “chính sách khách hàng lớn” cho công ty gas Petrolimex- Đà Nẵng. Sinh viên thực hiện Hồ Thị Thu Hồng Lớp 31k2.3- Khoa QTKD PHẦN I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHÁCH HÀNG LỚN VÀ MÔ HÌNH “CHÍNH SÁCH KHÁCH HÀNG LỚN” Cơ sỞ lý luÂn vỀ khách hàng lỚn: Khái niệm về khách hàng lớn: - “Khách hàng lớn là tổ chức hoặc cá nhân mua hàng của doanh nghiệp có tiềm năng doanh số lớn, thường có vùng địa lý hoạt động rộng, mua sắm với nhiều tiêu chí chọn lựa và khách hàng sẵn sàng liên kết lâu dài hay hợp doanh.” Sách bán hàng và quản trị bán hàng -David Jobber&GeoffLancaster. BD:Trần Đình Hải. - “Khách hàng lớn là những khách hàng trọng điểm, khách hàng chính, khách hàng trung tâm, là những khách hàng đóng vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Họ là những người mang lại lợi nhuận trong hiện tại và tương lai cho doanh nghiệp.” Sách Giành lấy khách hàng lớn- Thế Văn. NXB Từ điển Bách Khoa. Đặc điểm của khách hàng lớn: Một số đặc tính của khách hàng lớn: Bài nghiên cứu đang xét trong trường hợp khách hàng lớn thuộc khách hàng tổ chức (cụ thể là doanh nghiệp sản xuất), chính vì vậy đặc điểm và các yếu tố quyết định đến việc mua hàng của khách hàng lớn giống với doanh nghiệp sản xuất. So với việc mua sắm của người tiêu dùng, mua sắm của tổ chức thường có sự liên quan của nhiều bên tham gia hơn, và việc mua sắm đó cũng có tính chất chuyên nghiệp hơn. Được thực hiện bởi những nhân viên được huấn luyện và đào tạo có trình độ chuyên môn và thông thạo mua sắm một cách khôn khéo và hiệu quả. Các uỷ ban chuyên mua của tổ chức thường bao gồm những chuyên gia kỹ thuật thuộc nhiều bộ phận và giới quản trị cấp cao. Vì vậy doanh nghiệp cần phải có những đại diện chuyên môn được huấn luyện chu đáo để đủ trình độ giao tiếp với các khách mua chuyên nghiệp và thông thạo này. Các đặc tính khác: So với việc mua sắm của người tiêu thụ, việc mua bán của tổ chức còn có đặc điểm: Mua trực tiếp: Vì khối lượng lớn, thường xuyên và yêu cầu thích hợp về mặt kỹ thuật… nên các khách hàng tổ chức thường tiến hành mua trực tiếp từ các nhà sản xuất, chỉ trong trường hợp đặc biệt mới thông qua trung gian. Tính tương hỗ: Khách hàng tổ chức thường lựa chọn các nhà cung cấp cũng có mua lại hàng hoá của mình. Sự thương lượng thuê mướn: Các khách hàng tổ chức ngày càng hướng đến việc thê mướn thay cho việc mua đứt, để có thể tiết kiệm được vốn liếng; kịp thời sử dụng những sản phẩm mới, hiện đại; nhận được sự phục vụ chu đáo hơn và giảm bớt được các khoản thuế, khấu hao… Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng lớn: Môi Trường Mức cầu Triển vọng kinh tế Giá trị đồng tiền Các điều kiện Cung cấp Tốc độ thay đổi Công nghệ Những phát triển về chính trị và pháp luật Sự phát triển cạnh tranh Tổ Chức Mục tiêu Chính sách Quy trình Cơ cấu tổ chức Hệ thống Quan hệ cá nhân Thẩm quyền Địa vị Sự thông cảm Sức thuyết phục Cá Nhân Tuổi tác Thu nhập Học vấn Vị trí công tác Thái độ đối với rủi ro Văn hoá NGƯỜI MUA TƯ LIỆU SẢN XUẤT Hình 1: Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng lớn. Có nhiều yếu tố chi phối lên quyết định mua của doanh nghiệp sản xuất, thường thì yếu tố môi trường được xem xét đầu tiên: tình hình kinh tế chung khó khăn, kinh doanh ế ẩm thì họ giảm số lượng mua, chọn sản phẩm giá rẻ...Các yếu tố thuộc về tổ chức: chiến lược sản xuất trong thời gian đến, tình hình tài chính của doanh nghiệp (khó khăn thì quan tâm đến chính sách tín dụng hơn)... Có nhiều người tham gia trong quá trình mua hàng của doanh nghiệp sản xuất, mỗi người lại có thẩm quyền, chức vụ, sự đồng cảm và thuyết phục khác nhau; nhưng họ đều có khả năng gây ảnh hưởng đến người khác và ngược lại. Vì vậy những nhà marketing nên có sự quan tâm đến các đặc tính cá nhân của họ để tác động theo hướng có lợi nhất. Qui trình mua hàng của khách hàng lớn: Trong quá trình bán hàng, trước hết nhân viên bán hàng phải kết hợp với chu trình mua hàng của khách hàng lớn để ứng phó với cả quá trình bán hàng, sự đối ứng này bất luận là quyết sách đối với khách hàng hay quyết sách bán hàng thì cũng đều hết sức quan trọng. Qui trình mua hàng của khách hàng lớn được biểu diễn như sau: Thực hiện mua bán Nhận thức vấn đề. Thời kỳ sau khi mua hàng Định nghĩa nhu cầu chung Định nghĩa nhu cầu chung Lập phương án giải quyết Lập phương án giải quyết Đánh giá so sánh Cam kết mua hàng Thực hiện mua hàng Thời kỳ trước khi mua hàng Bộ phận sử dụng Bộ phận sử dụng, mua , đơn vị và bộ phần quyết sách Hình 2: Sơ đồ về quá trình mua hàng của khách hàng lớn. Nhận biết vấn đề: Khi trong công ty của khách hàng lớn có người nhânh thức được một vấn đề hay một nhu cầu nào đó có thể qua việc mua một loại hàng hoá hay một dịch vụ nào đó là có thể giải quyết được, họ sẽ bắt đàu quá trình mua hàng. Loại nhận biết này là kết quả của tác động tổng hợp các nhân tố kích thích bên trong và bên ngoài, các trường hợp thường thấy có thể dẫn đến việc nhận thức được chủ yếu gồm: Sau khi sản phẩm mới được nghiên cứu, phát triển hoặc đưa vào sử dụng, cần có các thiết bị mới và các loại vật liệu. Thay đổi thiết bị trong quá trình sản xuất hoặc để đảm bảo nhu cầu mua nguyên liệu phục vụ sản xuất thông thường. Một số nguyên vật liệu đã mua không được vừa ý ,chuyển sang việc tìm kiếm nhà cung cấp khác. Người mua tham quan triển lãm, đọc được các dòng quảng cáo hay nhận được điện thoại của một nhân viên bán hàng nào đó nói có thểcung cấp được sản phẩm tốt có giá trị, giá thành rẻ,... từ đó nảy sinh về việc mua hàng. Định nghĩa về nhu cầu chung: Sau khi công ty của khách hàng lớn đã nhận thức được vấn đề, người mua hàng sẽ bắt tay vào việc xác định đặc trưng chung và số lượng của những hàng hoá cần thiết, biến vấn đề trực quan thành nhu cầu mua hàng có thể thực hiện được, có đủ số lượng hàng hoá. Đối với việc mua hàng của những khách hàng lớn, người mua sẽ quyết định cùng với nhân viêncủa các bộ phận khác nhau như công trình sư, người sử dụng,... đưa ra các ý kiến về nhua cầu mua hàng. Lập phương án giải quyết: Giai đoạn này là quá trình bộ phận sử dụng và bộ phận kỹ thuật của khách hàng lớn phân tích các nhu cầu và chuyển nó thành sự hướng dẫn trong việc mua hàng. Công ty của khách hàng lớn sẽ căn cứ phương án mà bộ phận có nhu cầu đưa ra, trước tiên sẽ được bộ phận kỹ thuật đánh giá sau đó là bộ phận tài vụ sẽ đưa ra báo cáo phân tích có tính khả thi, cuối cùng, bộ phận quyết sách đưa ra quyết sách. Việc bàn bạc về giá cả của hàng hoá cần mua là công việc chủ yếu cuả gia đoạn này. Do đó giai đoạn này có thể được gọi là gia đoạn ấp ủ. Mặc dù có nhiều bộ phận có tác dụng nhất định nhưng nhân vật lại là bộ phận quyết sách của khách hàng. Đánh giá, so sánh. Dựa trên kết quả thảo luận cuả các bộ phận và ý kiến cuối cùng cảu bộ phận quyết sách, bộ phận mua hàng của khách hàng lớn thương bắt đầu hởi giá ở bên ngoài bằng cách thức ghi lại giá cả, đưa tin cần mua hàng. Trong giai đoạn so sánh , đánh giá, nhân viên bán hàng cho khách hàng lớn chỉ định sẽ mặc cả với nhân viên bán hàng trên cơ sở của việc hưỡng dẫn mua hàng. Ở giai đoạn này nhân viên bán hàng ngoài việc báo giá cẩn thận thì công việc trước khi báo giá là vô cùng quan trọng, nều không sẽ bị sai và mất tất cả. Cam kết mua hàng: Để mua được hàng háo vưà ý có được những điều kiện mua hàng tốt, khách hàng sẽ đồng thời khảo giá với nhiều nhân viên bán hàng cảu các doanh nghiệp bán hàng để tiến hành đánh giá và so sánh. Thông thường trong gia đoạn này, bộ phận quyết sách của khách hàng lớn sẽ tham khảo đánh giá về phương án chọn mua của bộ phận quản lý , nếu hài lòng với ý đồ mua hàng, họ sẽ xem xét thái độ của người sử dụng, người quản lý có liên quan họ xem xét các nhân tố tình huống, dự kiến, sau khi phân tích tổng hợp sẽ đưa ra quyết định mua cụ thể. Thực hiện việc mua hàng. Sau khi hợp đồng đã đựơc ký kết, tiếp theo đó là giai đoạn giai đoạn giao hàng, lắp đặt và dùng thử. Khi bắt đàu thực hiện giai đoạn mau hàng, giữa nhân viên bán hàng và khách hàng nảy sinh sự hoán đổi vị trí cho nhau một cách rõ ràng, thái độ của khách hàng tập trung chủ yếu vào việc lắp đặt, dùng thử và dịch vụ hậu mãi Quá trình mua hàng của khách hàng lớn diễn ra trong thời gian dài để đến thống nhất các thoả thuận giữa hai bên là khó khăn, có sự tham gia nhiều người và cam kết trách nhiệm và quyền lợi thông qua bản hợp đồng (thời gian và nội dung tuỳ thuộc sự thoả thuận của 2 bên). Tuy nhiên thời gian có thể rút ngắn lại do bỏ qua các bước của tiến trình quyết định mua khi doanh nghiệp mua lần hai và các lần tiếp theo. Ý nghĩa của khách hàng lớn đối với doanh nghiệp: Khách hàng lớn là nguồn tài nguyên vô hình của doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng đối với sự sinh tồn và phát triển của doanh nghiệp, vì vậy rất cần được doanh nghiệp quan tâm đến. Ý nghĩa của khách hàng lớn đối với doanh nghiệp thể hiện những phương diện sau: Chú trọng việc phân cấp khách hàng của khách hàng lớn sẽ mang lại cho doanh nghiệp ưu thế về giá cả nhiều hơn, tăng thêm nguồn lợi nhuận của doanh nghiệp: Phân biệt hợp lý khách hàng thông thường và khách hàng lớn sẽ giúp người quản lý bán hàng phân biệt rõ sự khác biệt giữa khách hàng thiểu số quan trọng và khách hàng đa số vụn vặt. Giảm bớt hay giữ nguyên giá hàng hóa cho khách hàng không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp được hưởng như phí bán hàng, phí kinh doanh...Doanh nghiệp nên duy trì mối quan hệ với khách hàng lớn đã mang lại nhiều cống hiến cho doanh nghiệp vì nó sẽ liên quan đến lợi nhuận doanh nghiệp sẽ đạt được trong tương lai. Việc tuyên truyền trung thực của khách hàng lớn sẽ giúp doanh nghiệp thu hút nhiều khách hàng mới có giá trị hơn: Việc tuyên truyền có ý nghĩa quan trọng với hình tượng sản phẩm của doanh nghiệp và điều này rất hiệu quả để thu hút khách hàng mới. Nếu khách hàng hiện nay hài lòng với sản phẩm họ sẽ giới thiệu cho khách hàng khác và ngược lại với sản phẩm họ không hài lòng họ sẽ nêu ra nhược điểm của sản phẩm. Ảnh hưởng này của khách hàng lớn là rất mạnh vì khách hàng lớn thường là trung tâm trong mọi nghành nghề, khách hàng lớn trung thành sẽ mua hàng hóa của doanh nghiệp và là người trực tiếp nói về doanh nghiệp về sản phẩm này. Sắp xếp nguồn tài nguyên của doanh nghiệp hiệu quả hơn: Với khách hàng lớn mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp thì nên chú trọng, còn với khách hàng thông thường mà mang lại lợi nhuận thấp thì nên áp dụng biện pháp như giảm số lần gặp gỡ giữa nhân viên bán hàng và khách hàng. Làm như vậy là để cắt giảm giá thành hàng hóa, nâng cao hiệu suất, làm cho việc bố trí nguồn tài nguyên hợp lý hơn. Khách hàng lớn có vai trò đặc biệt với việc tăng cường cạnh tranh và củng cố doanh nghiệp: Thực tiễn chứng minh việc khai thác giá thành khách hàng mới mong muốn gấp 4 lần việc giữ giá thành cho khách hàng cũ. Điều này cho thấy việc giữ được khách hàng lớn trung thành sẽ có hiệu quả cao hơn so với việc khai thác khách hàng mới. Quản lý khách hàng lớn bằng phương thức bán hàng có hiệu quả và dịch vụ hậu mãi hoàn thiện sẽ tăng độ trung thành của khách hàng lớn với doanh nghiệp. B. Mô hình “chính sách khách hàng lỚn”: I. Thế nào là “chính sách khách hàng lớn”: “Chính sách khách hàng lớn là chiến lược mà các nhà cung cấp sử dụng để đặt mục tiêu và phục vụ những nhu cầu phức tạp của khách hàng tiềm năng bằng cách đối xử riêng biệt với họ trong các lĩnh vực tiếp thị, hành chính và dịch vụ” (theo Wotruba and Castleberry, 1993). Một số phân biệt giữa bán hàng thông lệ và chính sách khách hàng lớn Bán hàng thông thường Chính sách khách hàng lớn Mục đích tổng quát Bán hàng Vị thế nhà cung cấp được chọn Kỹ năng bán hàng Nêu câu hỏi, xử trí các chỉ trích, kết thúc Xây dựng lòng tin, cung cấp các dịch vụ ưu việt. Bản chất mối quan hệ Ngắn, hay bị gián đoạn Tác động qua lại mạnh mẽ và lâu dài. Mục tiêu của người bán hàng Chào hàng có kết quả Quản lý mối quan hệ Bản chất của lực lượng bán hàng Một hoặc hai người bán cho mỗi khách hàng Nhiều người bán tham gia những nhóm đa chức năng. Vì sao phải xây dựng chính sách khách hàng lớn: Một vấn đề quan trọng là sự thích hợp của chính sách khách hàng lớn đối với nhà cung cấp. Rõ ràng đây chỉ là một dạng của việc tổ chức lượng bán hàng và phải cẩn trọng trong việc quyết định xem tài nguyên và chi phí tăng thêm do việc thực hiện chính sách khách hàng lớn có thoả đáng hay không. Một số lý do khiến công ty phải chú ý đến chính sách khách hàng lớn: Khách hàng lớn là người mang lại doanh thu ổn định cho chúng ta. Khách hàng lớn là người quảng cáo tích cực và hiệu quả cho chúng ta. Khách hàng lớn là người bảo vệ khách quan cho chúng ta trước dư luận xã hội. Khách hàng lớn là đối tượng tranh chấp mà đối thủ cạnh tranh của ta hướng đến. Bên cạnh đó những tình huống sau đây càng có cơ hội diễn ra cao thì công ty càng phải chuyển hướng đến chính sách khách hàng lớn (Burnett, 1992) Một số ít khách hàng chiếm một bách phân số cao cuả nhà cung cấp. Khi hai nhà cung cấp có tiềm năng phân biệt hoá sản phẩm và / hay dịch vụ theo cách nó được khách hàng lớn đó đánh giá rất cao. Các khách hàng biểu lộ hành vi mua sắm phức tạp, với những đơn vị quyết định lớn thường sử dụng nhiều qui tắc cùng lúc cho nhiều khu vực (có nghĩa là cấu trúc cho nhiều khu vực địa lý không thích hợp) Giữa nhà cung cấp và khách hàng có những hợp đồng nhiều chức năng. Có thể tiết kiệm nhiều chi phí thông qua việc đối xử một cách chọn lọc với một số ít khách hàng lớn và qua những hợp đồng liên kết về lịch trình ản xuất và giao hàng. Có nguy cơ các người trong lực lượng bán hàng của nhà cung cấp chào hàng nhiều loại sản phẩm cho cùng một khách hàng, hay họ đưa ra nhiều giải pháp cho các vấn đề. Việc thiết lập những giao tiếp có chiều sâu và những quan hệ vững chắc với các khách hàng dẫn đến cơ hội gọt đẽo các sản phẩm và dịch vụ theo những nhu cầu riêng biệt của khách hàng. Các khách hàng đang tập trung hoạt động riêng biệt của họ. Việc cạnh tranh đang dẫn đến chính sách khách hàng lớn. III. Mô hình phát triển giao tiếp trong chính sách khách hàng lớn: Chúng ta có thể hiểu việc phát triển và quản lý liên quan đến khách hàng lớn là một qui trình giữa người mua và người bán. Mô hình phát triển quan hệ cho “chính sách khách hàng lớn” (CKL) vẽ đường diễn tiếncủa sự quan hệ giữa người mua và người bán dựa trên bản chất của mối quan hệ với khách hàng (có tính trao đổi hàng hoá hay hợp tác) và mức độ gắn bó với khách hàng lớn (đơn giản hay phức tạp). Môí quan hệ này cho thấy năm trong sáu giai đoạn mà Millman và Wilson đã nhận dạng ra (1995): trước CKL, đầu CKL, giữa CKL, liên kết CKL và cộng hưởng CKL. Giai đoạn thứ sáu, đổ vỡ CKL là sự gián đoạn quan hệ này- có thể xảy ra ở bất cứ điểm nào suốt trong qui trình này. Trước CKL: Giai đoạn trước CKL mô tả sự chuẩn bị cho chính sách khách hàng lớn (CKL) tưc là giai đoạn “tìm hiểu”. Phần vụ ở giai đoạn này là xác định những khách hàng nào có tiềm năng hướng tới vị trí khách hàng lớn và tránh phí phạm đầu tư vào những khách hàng không có tiềm năng này. Những chiến lược bán hàng trong giai đoạn trước CKL là cung ứng sản phẩm và dịch vụ và đồng thời tìm cách thu thập thông tin về các khách hàng để có thể đánh giá tiềm năng của họ. Khi công ty nhận thấy một khách hàng tiềm năng nhưng khó tiếp cận thì đành phải kiên nhẫn và kiên trì. Một cuộc đột nhập phải chờ cơ hội một nhà “đang” cung cấp cho khách hàng mục tiêu nào đó bị sơ hở, như không chịu chào giá một đơn hàng chỉ đem lại một khoản lời nhỏ hay không chịu sửa máy ngay cho khách hàng. Phức tạp Mức độ gắn bó với kh. hàng Đơn giản Đầu CKL Giữa CKL Liên kết CKL Đổ vỡ CKL Hợp tác Mậu dịch Bản chất quan hệ với khách hàng. Hình 3: Sơ đồ về phát triển giao tiếp trong CKL Đầu CKL: Giai đoạn đầu CKL bao gồm việc dò tìm những cơ hội cộng tác chặt chẽ bằng cách xác định những động lực, văn hoá và những quan tâm của khách hàng mục tiêu. Công ty bán hàng cần thuyết phục khách hàng này về những lợi ích dành cho “khách hàng ưu đãi”. Công ty sẽ tìm hiểu về đơn vị quyết định và những quy trình quyết định của khách hàng, cũng như những vấn đề và cơ hội liên quan đến những qui trình làm tăng thêm sự hiểu biết đó. Công ty có thể cần phải cải đổi những sản phẩm và dịch vụ của mình để thích nghi với những nhu cầu của khách hàng hơn. Một mục đích của bộ phận mại vụ sẽ là xây dựng lòng tin dựa trên chất lượng cao và đều cũng như dựa trên sự giao tiếp cởi mở. Hầu hết những giao tiếp đều được thực hiện qua tuyến một người bán hàng (viên chức đặc trách về chính sách khách hàng lớn) và một đối tác ở tổ chức mua sắm. Điều này làm cho mối quan hệ trở nên mong manh, nhất là khi người bán chỉ là một trong số những nhà cung cấp cho khách hàng đó. Khách hàng đó sẽ theo dõi thành tích của công ty đánh giá khả năng và để nhận ra những vấn để có thể nhanh chóng xảy ra. Người chuyên trách chính sách khách hàng lớn phải tìm cách tạo ra những nghiệp vụ hấp dẫn, củng cố lòng tin nơi khách hàng, và thắc chặt các quan hệ cá nhân. Giữa CKL: Đến giai đoạn này thì lòng tin đã được thiết lập và nhà cung cấp là một trong số ít nguồn cung cấp được ưu đãi. Số lượng và tầm vóc tiếp xúc tăng cao. Những tiếp xúc này có thể gồm luôn cả những cuộc gặp gỡ ngoài xã hội làm cho mối quan hệ giữa hai tổ chức càng gắn bó. Qui trình ra duyệt vị thế khách hàng lớn tại tổ chức bán hàng phải có sự tham dự của ban lãnh đạo cấp cao vì nó liên quan đến khách hàng quan trọng và đến việc phân bổ tài nguyên. Vì công ty chưa có vị thế độc quyền đối với khách hàng này nên cần phải theo dõi những hành động của đối thủ cạnh tranh. Liên kết CKL: Đây là giai đoạn một tổ chức mua sắm xem nhà cung cấp như là một tài nguyên chiến lược quan trọng. Mức độ tin cậy đủ cao cho cả hai bên mua và bên bán sẵn sàng chia sẻ những thông tin nhạy cảm. Trọng tâm của các hoạt động giờ đây chuyển qua việc cùng nhau giải quyết vấn đề, cộng tác phát triển sản phẩm và tương hổ huấn luyện nhân viên của nhau. Công ty mua giờ đây gần như chuyển toàn bộ việc kinh doanh (các) nhóm sản phẩm liên hệ đến một nhà cung cấp. Các dàn xếp này được chính thức hoá bằng các thoả hiệp liên kết ít nhất là ba năm. Các thành quả sẽ đựơc theo dõi và những tiếp xúc các bộ phận của hai bên sẽ được nhân rộng. Tổ chức mua trù liệu sẽ được bảo đảm về tính liên tục của nguồn cung cấp, dịch vụ ưu việt và sản phẩm có chất lượng thượng hạng. Một trách vụ trọng yếu của nhân viên đặc trách chính sách khách hàng lớn là tăng cường mức độ tin tưởng lẫn nhau nhằm loại trừ những đối thủ tiềm năng. Cộng hưởng CKL: Giai đoạn cộng hưởng CKL là giai đoạn cuối cùng và cao nhất của mô hình phát triển quan hệ. Người bán và người mua không còn xem nhau như hai tổ chức riêng biệt nữa, mà là một phần của thực thể rộng lớn hơn. Sự gắn bó giữa hai ban lãnh đạo cấp cao thể hiện qua những buổi họp kết hợp cấp cao, những kế hoạch kinh doanh liên kết, hợp tác chương trình bghiên cứu và phát triển, và hợp tác nghiên cứu thị trường. Các hệ thống tính giá trở nên minh bạch, những chi phí không cần thiết được loại bỏ, và những qui trình được hổ tương cải tiến. Đổ vỡ CKL: Đây là thời điểm mà mọi việc mua qua bán lại và những tương tác đền chấm dứt. Hai bên nên tìm hiểu những nguyên nhân để tách việc tách lìa này. Những đổ bể thường là do những thay đổi về nhân sự cốt cán và những vấn đề quan hệ hơn là do bất đồng về giá cả. Mối hiểm nguy của đổ bể đặc biệt quan trọng trong giai đoạn đầu CKL khi mà hai đối tác mới chỉ có một điểm giao tiếp. Ví dụ nếu người đặc trách quản lý khách hàng lớn bất chợt rời chức vụ và thay thế bởi một người mà người mua xem là kém cõi hay bị xung đột nhân cách thì quan hệ giữa hai bên bị bẻ gãy. Một nguyên nhân thứ hai của sự đổ bể là sự mất lòng tin. Ví dụ , một vụ thất hứa về thời gian giao hàng, về cải tiến sản phẩm, hay về sửa chữa trang thiết bị đều có thể làm suy yếu hay phá huỷ quan hệ kinh doanh. Nhà cung cấp nên cho tổ chức mua biết ngay khi một vấn đề xuất hiện. Nhà cung cấp cũng nên tỏ sự khiêm nhượng khi thảo luận vấn đề đó với khách hàng. Các công ty cũng chia tay vì bất cẩn. Những mối quan hệ lâu dài thường dẫn đến sự tự mãn và khách hàng có cảm tưởng là họ bị xem như là sự hiển nhiên. Những đối chọi văn hoá có thể xảy ra, ví dụ khi khách hàng quan tâm về giá cả, còn nhà cung cấp lại chú ý đến chi phí chu kỳ tồn tại của sản phẩm. Nhiều khó khăn cũng có thể xảy ra giữa phong cách quản lý quan liêu và phong cách quản lý tình huống. Những vấn đề về chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cũng gây đổ bể. Bất cứ vấn đề nào trong lúc thực hiện, hay những nhận thức rằng các đối thủ thực hiện tốt hơn đều cũng có thể làm gãy mối quan hệ. Nhừng nhà cung cấp “ đang có chân trong” phải lo xây dựng rào chắn chống xâm nhập bằng cách bảo đảm rằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ luôn được cải tiến và mọi vấn đề đều được xử lý một cách nhanh chóng và chuyên nghiệp. Không phải mọi nguyên nhân đỏ vỡ đều do bên công ty mua gây ra. Một khách hàng lớn có thể bị công ty cho xuống cấp hay chấm dứt quan hệ vì họ bị mất thị phần hay bị vướng vào khó khăn tài chính hay không còn quyến rủ nữa. IV. Những phần việc của “chính sách khách hàng lớn”: Một cuộc nghiên cứu cuả Bureau of Business Practice ( văn phòng tập tục kinh doanh, 1986) cho thấy rằng hai phần việc cần thực hiện khi xây dựng mô hình “chính sách lớn” là: 1. Phần việc Xây dựng các mối quan hệ: a. Xây dựng mối quan hệ với địa phương: tạo môi trường làm việc thuận lợi , doanh nghiệp được cung cấp những thông tin về chính sách đầu tư, các qui định của địa phương... Cách thức tạo mối quan hệ với địa phương thông qua những việc làm của công ty như: thực hiện tốt các qui định về hoạt động kinh doanh của nhà nước của địa phương( đảm bảo các quyền lợi của người lao động, bảo vệ môi trường, chấp hành đầy đủ các khoảng thuế), tham gia một số hoạt động xã hội của địa phương phát động (quỹ người nghèo, quỹ khuyến học...). b. Xây dựng mối quan hệ với quần chúng: gia tăng danh tiếng, tạo sự ủng hộ của khách hàng hiện tại và tương lai thông qua các hoạt động marketing, PR của công ty. c. Xây dựng và quản lý mối quan hệ với khách hàng lớn: đây là nhiệm vụ quan trọng nhất trong chính sách khách hàng lớn, thành công của chương trình CRM quyết định rất lớn đến thành công của “chính sách khách hàng lớn”. Lý do xây dựng chương trình CRM với khách hàng lớn: “Tạo giá trị, nghĩa là thực hiện quá trình giúp đỡ khách hàng đạt được mục đích của riêng họ”. Điểm cốt lõi của CRM là một sự hiểu biết thấu đấu về quá trình tạo giá trị cho khách hàng. Như chúng ta đã biết khi thực hiện chính sách khách hàng lớn mang lại cho nhà cung cấp rất nhiều lợi ích tuy nhiên theo Burnett(1992) thì không phải là không có hiểm nguy (sẽ được trích dẫn dưới đây) vì vậy để hạn chế những rủi ro này nhà cung cấp nên xây dựng CRM đối với khách hàng lớn để hai bên cùng có lợi. Khi các tài nguyên được đổ dồn vào một số ít công ty thì nhà cung cấp bị nguy cơ lệ thuộc vào và bị tổn thương bởi số khách hàng ít ỏi này. Nguy cơ bị dồn ép về mức lời nếu một khách hàng nào đó có ý định lợi dụng vị thế khách hàng lớn của mình. Nguy cơ về một khách hàng nào đó liên tục đòi hỏi mức độ dịch vụ và quan tâm cao hơn khi họ biết rằng họ có vị thế khách hàng lớn của mình. Xây dựng CRM: * Niềm tin cá nhân: Mục đích là xây dựng lòng tin và trấn an: Đảm bảo những gì đã hứa thì làm: Muốn tạo được lòng tin từ nơi khách hàng và tạo ra sự tin tưởng nơi khách hàng. Để thực hiện việc này công ty cần phải thực hiện sao cho những gì mình đã báo cho khách hàng thì phải thực hiện. Giải quyết những thắc mắc của khách hàng: Công việc này được thực hiện để giải quyết những thắc mắc của khách hàng về mẫu mã và nhãn hiệu hay các dịch vụ đi kèm nhằm giải quyết và giải thích cho khách hàng hiểu để tạo ra sự thoã mãn những thắc mắc lớn. Tiếp xúc thường xuyên với khách hàng lớn: Đây là phần việc bắt buộc để tạo ra mối quan hệ giữa công ty với khách hàng nhằm liên kết mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Việc tiếp xúc thường xuyên sẽ tạo ra mối quan hệ mật thiết để công ty có thể giữ được khách hàng và tạo ra mối quan hệ giữa công ty với khách hàng. Việc tiếp xúc này sẽ giúp cho công tác quản lý khách hàng tốt hơn, giúp giải quyết những mâu thuẫn và phát hiện ra những nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng. Tiếp xúc ngoài xã hội với khách hàng lớn: Đây là phần việc phía sau của tiếp xúc khách hàng nó giúp cho nhân viên bán hàng và khách hàng một mối quan hệ trong xã hội, trong việc tiếp xúc này thì khả năng tạo sự uy tín cho công ty. Đối với việc tiếp xúc ngoài xã hội sẽ giúp công ty tạo sự biết đến của khách hàng mới nhưng có thể nếu như nhân viên bán hàng không biết cách thì có thể làm mất uy tín đối với khách hàng nên khi tiếp xúc khách hàng cần phải thận trọng để tạo sự biết đến của công ty. Chương trình CRM khách hàng lớn Niềm tin cá nhân Yểm trợ kĩ thuật Giảm rủi ro Mức độ dịch vụ Yểm trợ tài nguyên Hình 4: Mô hình chương trình CRM *Yểm trợ kĩ thuật: Muc đích cung cấp kiến thức và cải tiến năng suất của khách hàng . Hợp tác nghiên cứu và phát triển : Đây là chính sách nhằm tạo ra sự liên kết giữa công ty với khách hàng việc này được thực hiện để từng bước hoàn thiện sản phẩm. Cách thức này thường áp dụng cho các khách hàng tổ chức, khi các nhà cung ứng đáp ứng sản phẩm cho các nhà sản xuất thì có sự hợp tác này để nâng cao sản phẩm đầu ra của nhà sản xuất và tạo điều kiện cho các nhà cung ứng bán được hàng. Dịch vụ trước và sau khi bán hàng: Những sản phẩm sau khi bán sẽ được công ty chăm sóc với các dịch vụ chăm sóc khách hàng để tạo điều kiện cho việc cung cấp sản phẩm cho khách hàng. Cung cấp các chương trình huấn luyện: Việc này đẩy mạnh cho công tác xây dựng lòng tin đến khách hàng để khách hàng hiểu được quy trình sản xuất và cách thức để cho sản phẩm bán ra trên thị trường. Cách này được áp dụng cho các khách hàng sản xuất tư liệu sản xuất của công ty và khách hàng bán lại. Cách này giúp cho việc tạo ra mối quan hệ lâu dài với các khách hàng truyền thống. Nhà cung cấp bán hàng giúp cho khách hàng: Công ty khi cung cấp sản phẩm cho các nhà sản xuất thì có thể thương lượng để trở thành nhà phân ph._.ối hàng cho các khách hàng này. Đây là cách để tăng mối quan hệ hai chiều giữa khách hàng với công ty. Cách này tạo ra sự ràng buộc công ty có khách hàng và khách hàng có khách hàng là công ty. *Yểm trợ tài nguyên : Mục đích là giảm bớt gánh nặng tài chính cho khách hàng lớn. Cung cấp tín dụng : Là cách thức để gia hạn thêm các khoản chi phí đối với sản phẩm như giá cả sản phẩm. Cách cung cấp tín dụng này sẽ giúp cho các khách hàng giảm bớt áp lực về tài chính. Công ty có thể cung cấp tín dụng cho khách hàng bằng nhiều cách như sau:như chiết khấu bán hàng, và gia hạn trả trong khoảng thời gian định trước. Nhằm giảm áp lực cho khách hàng và tạo điều kiện cho khách hàng năng động trong cách chi trả. - Cho vay lãi nhẹ. Hợp tác khuyến mãi chia sẽ chi phí: Đây là cách giúp cho các khách hàng lớn nếu mua sản phẩm của công ty thì công ty có thể khuyến mãi theo khối lượng, hay khuyến mãi theo thời hạn thanh toán để giảm bớt chi phí cho khách hàng. Hiện nay, cách này được áp dụng trong các công ty để nhằm lôi kéo khách hàng về mình nhưng các cách này dể bị các đối thủ bắt chướt. * Mức độ dịch vụ : Muc đích là cải tiến chất lượng của việc cung cấp dịch vụ. Giao hàng đáng tin cậy: Tạo ra lòng tin đến khách hàng thông qua việc giao hàng với chất lượng tốt thoã mãn nhu cầu khách hàng và tạo sự tin tưởng trong lòng khách hàng bằng những cách sau: + Chào giá nhanh và đúng + Giảm hư hỏng. - Giao hàng nhanh/đúng lúc. Thiết lập hệ thống đặt hàng tự động qua vi tính: Tạo trong công ty những thiết bị để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng nhanh bằng những công cụ hổ trợ như máy tính. Việc thiết lập hệ thống đặt hàng tự động giúp giảm chi phí đi lại với khách, mà qua hệ thống có thể đặt hàng và thời gian đặt hàng trong thời gian ngắn không cần phải tốn chi phí cho các cuộc gặp mặt. *Giảm rủi ro: Mục đích là giảm bớt sự trắc trở trong quan hệ khách hàng về nhà cung cấp và về sản phẩm /dịch vụ của họ. -Trình diễn miễn phí. - Thời gian sử dụng thử miễn phí hay giá hạ. Bảo hành sản phẩm . Bảo đảm việc giao hàng . Tích cực theo dõi khách hàng lớn. Hợp đồng bảo trì với khách hàng. Những phương pháp này giúp cho công việc tạo ra mối quan hệ với khách ngày càng tăng và tạo niềm tin cho khách hàng trong thời gian thời gian dài, các phương pháp này thúc đẩy công tác quan hệ khách hàng ngày càng hiệu quả hơn và nâng cao khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác trong ngành.(David Jobber & Geoff Lancaster). 2. Phần việc: Xây dựng nguồn nhân lực cho “chính sách khách hàng lớn”: Chọn đúng người để quản lý, phối hợp các chương trình của chính sách khách hàng lớn và xây dựng nhóm nhân viên bán hàng cho khách hàng lớn . Việc chọn lựa những nhân viên này đòi hỏi một sự hiểu biết trọn vặn về nhiệm vụ và kỹ năng mà công việc này yêu cầu. Quan trọng nhất là việc chọn lựa nhà quản lý, không phải đơn giản bằng cách đề cử người bán hàng cao cấp nhất của công ty để trông coi chính sách khách hàng lớn là điều không nên làm vì các công việc của chức vụ này rất đa dạng (Maher, 1984) đòi hỏi người này phải có khả năng quản lý cao( như lãnh đạo, phối hợp, phát triển những chiến lược và giao tiếp với khách hàng lớn). a. Những yêu cầu về nguồn nhân lực cho “chính sách khách hàng lớn”: Người bán hàng ngày nay đóng một vai trò quan trọng trong doanh nghiệp. Họ được đào tạo nghiệp vụ một cách bài bản không chỉ để bán sản phẩm mà còn để xây dựng và duy trì mối quan hệ làm ăn lâu dài với khách hàng. Họ còn là những nhà chuyên môn có khả năng phát hiện và giải quyết những vấn đề khó khăn của khách hàng thông qua những giải pháp mà họ mang lại. Trong marketing, lực lượng bán hàng được xem là một công cụ truyền thông hữu hiệu nhất trong tất cả các công cụ truyền thông. Quảng cáo chẳng hạn, cũng là một loại công cụ truyền thông, nhưng là truyền thông phi cá thể. Điểm khác biệt lớn nhất giữa hai công cụ nầy nằm ở chổ quảng cáo là loại hình truyền thông một chiều, trong khi nhân viên bán hàng là loại hình truyền thông hai chiều. Người bán hàng không chỉ truyền thông điệp đến khách hàng về lợi ích và tính ưu việt của sản phẩm mà còn thu nhận lại phản hồi của khách hàng về sản phẩm, đặc biệt là trong các tình huống bán hàng phức tạp, nhân viên bán hàng trở nên cực kỳ hữu hiệu. Họ có thể lắng nghe ý kiến của khách hàng, phản hồi ý kiến của khách hàng để có thể điều chỉnh giải pháp tiếp thị khách hàng cho phù hợp với từng nhu cầu đặc biệt của từng khách hàng và có thể thương lượng với khách hàng. Nhân viên bán hàng có thể làm điều mà ngay cả một nội dung quảng cáo hay nhất cũng không làm đựơc đó là xây dựng mối quan hệ cá nhân lâu dài với người có quyền quyết định. Wotruba và Castleberry (1993) khảo sát những người bán hàng cho các khách hàng lớn để xác định các nhiệm vụ và kỹ năng nào. Những nghiên cứu này được sử dụng để chọn lựa những tiêu chí cho việc tuyển dụng, chọn lựa và đánh giá những nhà quản lý chính sách khách hàng lớn. Nhiệm vụ Kỹ năng Phát triển những quan hệ lâu dài. Liên hệ trực tiếp với khách hàng lớn. Duy trì hồ sơ và thông tin nền của khách hàng lớn. Xác định những cơ hội bán hàng và tiềm năng bán hàng của những khách hàng lớn. Theo dõi những diễn biến cạnh tranh ảnh hưởng tới những khách hàng lớn. Báo cáo kết quả lên cấp trên. Theo dõi và hay kiểm tra các hợp đồng với khách hàng lớn. Soạn thảo các văn bản cấp cao gửi cho khách hàng lớn. Phối hợp và thúc đẩy với các dịch vụ với những khách hàng lớn. Phối hợp các liên lạc giữa những đơn vị trong công ty có liên hệ với những khách hàng lớn. Xây dựng mối quan hệ Phối hợp. Thương lượng. Giao tế nhân sự. Đặt trọng tâm vào những mục tiêu chuyên biệt. Phân tích những vấn đề của khách hàng. Kỹ năng trình bày. Tăng cường uy tín. Giao tiếp. Làm việc trong môi trường nhóm. Những yêu cầu đôí với nhân viên bán hàng cho khách hàng lớn”: Tầm quan trọng của nhân viên bán hàng ngày càng được đánh giá đúng, nhất là đối với bán hàng cho khách hàng lớn, nhân viên bán hàng có nhiệm vụ trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, bám sát các nhân vật quan trọng trong doanh nghiệp khách hàng để xây dựng và duy trì mối quan hệ lâu dài. Sự hiện diện của nhân viên bán hàng tầng suất nhiều hơn đối với bán hàng cá nhân, họ là người đại diện cho công ty, các kiến thức chuyên môn, khả năng của họ rất quan trọng, họ phải sử dụng chúng hiệu quả để truyền tải hết về thông điệp sản phẩm, dịch vụ, các chính sách của công ty, thiện chí hợp tác lâu dài của công ty đến với khách hàng lớn. Chính vì vậy họ phải được lựa chọn kỹ lưỡng trong số những người xuất sắc nhất của công ty và được đào tạo bài bảng. Chính vì nhiệm vụ quan trọng đó mà nhân viên bán hàng cho khách hàng lớn, cần phải có: Kiến thức rộng: Am hiểu kiến thức chuyên môn, các kiến thức về kinh doanh, các kiến thức xã hội, bởi lẻ trước khi nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng lớn thì trình bày về sản phẩm, dịch vụ của công ty mình cần phân tích những yếu tố (môi trường, kinh tế..) tại sao khách hàng nên lựa chọn sản phẩm, dịch vụ cuả công ty mình, luôn thể hiện sự hiểu biết chuyên sâu, tạo cho khách hàng sự hài lòng, sự tin cậy; ngoài ra nên quan tâm về tình hình hiện tại của khách hàng lớn có thể đưa ra vài ý kiến giúp khách hàng tháo gỡ khó khăn (tình hình như vậy theo tôi thì chúng ta nên...). Đặc trưng những hành vi tốt: Thứ nhất, việc bán hàng phải kiên trì lấy khách hàng làm trung tâm: Quan tâm đến đặc tính thị trường, mục đích của khách hàng, luôn có ý thức, thái độ không ngừng phục vụ khách hàng, giúp đỡ khách hàng “không bán hàng mà bán sự giúp đỡ”. Tuy nhiên trong giai đoạn chào hàng với khách hàng lớn, nhân viên bán hàng có thể gặp trường hợp khó khăn như khác hàng đưa ra những ý kiến trái chiều (trong quá trình giao dịch đối với mỗi cử chỉ, suy nghĩ, đề nghị của nhân viên bán hàng khách hàng đều tỏ thái độ không đồng tình, đưa ra những câu chất vấn, thậm chỉ những hành động thể hiện sự từ chối). Đây thật sự là trở ngại lớn của nhân viên, nhân viên không nên nản lòng: phải tìm ra nguyên nhân từ phía khách hàng (từ nhu cầu thực tế của khách hàng, sự khác biệt trong nhận thức giữa nhân viên và khách hàng, tìm hiểu những áp lực khách hàng đang gặp phải) những nguyên nhân không phải từ phiá khách hàng (những bất đồng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giá ). Chuẩn bị thật kỹ các phương án lý giải cho những nguyên nhân trên, dựa vào tình hình thị trường và sự tin tưởng sản phẩm, dịch vụ cuả công ty, các kỹ năng marketing, cả thiện chí muốn hợp tác lâu dài với khách hàng, thành công thứ nhất là làm cho khách hàng thay đổi suy nghĩ về hình tượng công ty, có thiện cảm hơn và suy nghĩ đến vấn đề mua bán, các điều khoảng khác nhân viên bán hàng nhắn nhủ với khách hàng rằng chúng ta có thể thương lượng lại. Một khi phương châm “tập trung vào khách hàng” đã ngấm sâu và biểu hiện qua từng cử chỉ, hàng động khi tiếp xúc với khách hàng, thì cơ hội thành công của nhân viên bán hàng cho khách hàng lớn càng cao. Thứ hai, nhân viên bán hàng cho khách hàng lớn phải hiểu được và vận dụng các kỹ năng marketing: Khách hàng lớn thông thường không cần người bán khoa trương, thổi phồng, mà họ cần nhân viên bán hàng giới thiệu cho họ một số kiến thức phù hợp với họ. Vì vậy nhân viên bán hàng cho khách hàng lớn phải biết truyền đạt những kiến thức mà họ cần một cách khéo léo, từ đó nâng cao giá trị cuả mình, để thành công các nhân viên bán hàng phải hiểu biết sâu về sản phẩm, dịch vụ của công ty, nghiên cứu và vận dụng các kỹ năng marketing vào trong quá trình thương lượng với khách hàng để đủ khả năng gạt bỏ các đối thủ cạnh tranh giành thắng lợi. Thứ ba, hiệu quả của nhân viên bán hàng cho khách hàng lớn phải xây dựng trên nền tảng của sự khoẻ mạnh về thể chất, tinh thần lạc quan và sự tu dưỡng cá nhân tương đối toàn diện. Bởi lẻ nhân viên phải biết quản lý tốt bản thân, quản lý tốt mục tiêu và quản lý tốt thời gian để nâng cao tu dưỡng cá nhân một cách toàn diện. Ngoài ra nhân viên bán hàng cho khách hàng lớn cần có năng lực thúc dục và khích lệ bản thân để: - Kiên trì tới khi kết thúc việc marketing: theo các nghiên cứu để marketing cho khách hàng lớn mất khỏang 5 lần, thật sự là thách thức lớn cho nhân viên bán hàng - Thoát khỏi sự thoái trào: nguy có rơi vào thoái trào rất cao, nhân viên phải tự vựơt qua thoái trào và xem như là thách thức, xem xét bản thân một cách khách quan, bình tĩnh suy nghĩ lại, lấy lại trạng thái tinh thần của mình. - Giúp nhân viên nhận thức một cách chính xác về sự từ chối của khách hàng lớn: Theo điều tra hội Marketing Mỹ thì trong lần tiếp xúc đầu tiên có đến 40% nhân viên bán hàng bỏ cuộc, 25% nhân viên bán hàng trong lần gặp thứ hai, 20% nhân viên bán hàng trong lần gặp thứ ba, 5% nhân viên bán hàng trong lần gặp thứ tư, chỉ có 10% nhân viên bán hàng cố gắng và tiếp tục gặp gỡ trên năm lần và đạt được 80% hiệu quả công việc. Sự thực thì xuất phát từ sự từ chối cuả khách hàng lớn. Ý thức hợp tác tập thể: như chúng ta đã biết bán hàng cho khách hàng lớn có những đặt trưng (yêu cầu kỹ thuật cao, sản phẩm, dịch vụ chuyên biệt) nhà cung cấp thành lập cả nhóm bán hàng cho khách hàng lớn, bao gồm những nhân tài xuất sắc của công ty về (chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm), đem lại giá trị cao nhất cho khách hàng lớn là sản phẩm của từng cá nhân trong nhóm bán hàng này, họ nổ lực hết mình và cần có sự hợp tác, chia sẽ hiểu biết với nhau thông tin về khách hàng, về thị trường...có thể họ gặp gỡ khách hàng ( như các kỹ sư cần phải trình bày các yếu tố kỹ thuật của hệ thống xây lắp, các nhân viên kinh doanh đưa ra các chính sách về giá, tín dụng...) hoặc không gặp gỡ khách hàng, nhưng họ có khả năng tạo ra sự hài lòng khách hàng lớn lần đầu và các lần mua tiếp. Nhân viên bán hàng cần bồi dưỡng thêm những kỹ năng cần thiết: kỹ năng giao lưu, kỹ năng lắng nghe, kỹ năng trình bày, kỹ năng đàm phán. Kỹ năng giao lưu: Nghệ thuật giao lưu bằng ngôn ngữ dường như thấm sâu vào từng giao đoạn, từng khâu trong marketing. Dù tiếp cận, khai thác cảm hứng hay trình bày mẫu, đàm phán thuyết phục và giao dịch thành công thì nhân viên bán hàng cần có kỹ năng giao lưu tương đối và là cơ sở để hoàn thiện khả năng marketing. Kỹ năng lắng nghe: trong quá trình thảo luận với khách hàng lớn nhân viên bán hàng phải biết vận dụng kỹ năng lắng nghe một cách thích hợp để tiếp nhận thông tin, giúp cho nhân viên có thể phát hiện ra những nhu cầu của khách hàng, xác định rõ những tiêu điểm của các quan điểm khác nhau, vận dụng những cơ hội thích hợp để suy xét vấn đề, cải tiến phương pháp và sách lược bán hàng. Biểu hiện qua: không chen ngang khi khách hàng đang nói, nhìn vào mắt đối phương, biểu lộ các biểu cảm trên khuôn mặt, khi không hiểu hoặc không nghe rõ có thể đề nghị khách hàng nhắc lại, luôn thể hiện quan điểm của công ty là “lắng nghe mong muốn của khách hàng, phục vụ bạn là niềm vui của chúng tôi”. Kỹ năng trình bày: Trước khi đến gặp gỡ khách hàng lớn nhân viên phải viết sẵn bản thảo có những nội dụng cần trình bày, tập dợt trước khi đến gặp khách hàng. Kỹ năng trình bày là quan trọng nhất, trước hết nội dung trình bày phải chú trọng những gì khách hàng lớn quan tâm, trình bày rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu. Tốc độ, giọng điệu phối hợp nhịp nhàng, làm sao cho thu hút sự lắng nghe của khách hàng, đối với những vấn đền quan trọng cần nhấn mạnh (nói chậm, lặp lại, hỏi lại khách hàng). Để làm tốt nhân viên bán hàng phải biết mục đích của việc trình bày là cho khách hàng lớn thấy được những thông điệp công ty gửi đến: “những sản phẩm, dịch vụ của công ty vượt trội đối thủ” hoặc các chính sách công ty áp dụng luôn mang lại giá trị lớn cho khách hàng mà bất cứ nhà cung cấp nào cũng không thể vượt qua” hoặc phân tích “tại sao khách hàng nên lựa chọn công ty chứ không phải là ai khác”. Kỹ năng đàm phán: Bí quyết là biết người biết ta, sử dụng những hiểu biết về thị trường, về đối thủ cạnh tranh, về khách hàng, khai thác về những điểm mạnh của công ty; nhân viên bán hàng trong một lần tiếp xúc với khách hàng sau khi trình bày rõ ràng những vấn đề mua bán giữa hai bên, tiêu chí ban đầu là phải thuyết phục khách hàng theo những điều khoảng đó, sử dụng những hiểu biết thu thập được từ tình hình ngành, lựa chọn ngôn ngữ thích hợp, thể hiện tôn trọng ý kiến của đối phương (tôi biết, tôi hiểu nhưng...) chiến thuật “vừa cứng rắn vừa mềm mỏng”, phải hiểu biết về một số đòn tâm lý để nhân viên không rơi vào những “cặm bẫy cuả khách hàng” và dẫn dụ khách hàng rơi vào vòng kiểm soát của mình “chiến thuật kén chọn” “chiến thuật tự kiểm điểm” “chiến thuật thông lệ”... Nếu lần đàm phán này chưa đem lại kết quả thì nhân viên bán hàng lịch thiệp hẹn khách hàng lần đàm phán tiếp theo (chúng tôi sẽ xem xét lời đề nghị của quý công ty và sẽ có câu trả lời sớm nhất”. b. Xây dựng nhóm bán hàng cho khách hàng lớn: Theo các nghiên cứu thì đối với những công ty có sự phân loại khác hàng theo khách hàng lớn, khách hàng nhỏ thì cấu trúc của nhóm bán hàng theo cỡ khách hàng. Nhóm bán hàng cho khách hàng lớn được thành lập bao gồm nhóm trưởng (nhà quản lý bán hàng cho khách hàng lớn) có trách nhiệm rất lớn, quản lý, thảo luận, ra quyết định quan trọng như giảm giá , gia tăng tín dụng.., báo cáo cho giám đốc, đối với những khách hàng lớn phức tạp, khó đạt được hợp đồng nhân viên không thể đảm nhận, nhà quản lý phải trực tiếp đảm nhận, và để gia tăng mối quan hệ với khách hàng lớn, nhà quản lý tham gia các buổi gặp gỡ giữa các nhà quản lý cấp cao...Bởi vậy nhà quản lý khách hàng lớn là người rất xuất sắc: tài lãnh đạo, đàm phán, làm việc nhóm, phối hợp... Các thành viên trong nhóm bán hàng cho khách hàng lớn: tuỳ theo số lượng khách hàng lớn và mức độ phức tạp của sản phẩm, dịch vụ mà công ty xây dựng nhóm bán hàng có quy mô lớn hay nhỏ: gồm các nhân viên chính thức là các nhân viên kinh doanh, các nhân viên khác không chính thức là những nhân viên tại các phòng ban khác hổ trợ để mang lại những giá trị cho khách hàng lớn như: nhân viên kế toán, nhân viên kỹ thuật, nhân viên kho...Đối với nhân viên bán hàng cho chính sách khách hàng lớn phải thoả mãn những yêu cầu đề ra phần trên (kiến thức chuyên môn, các kỹ năng cấn thiết), các nhân viên hổ trợ các phòng ban thì chủ yếu đảm bảo kiến thức chuyên môn để hoàn thành nhiệm vụ của họ trong công ty. Một số lợi ích có được khi xây dựng nhóm bán hàng khách hàng lớn: Quan hệ mật thiết với khách hàng- người bán hàng biết ai có quyền hạn quyết định và ai có ảnh hưởng đến những người quyết định. Sự truyền thông và phối hợp được cải tiến- khách hàng biết sự hiện hữu một người bán hàng hay toán bán hàng tận tuỵ cho nên họ biết phải tiếp xúc với ai khi có vấn đề. Dễ theo dõi các vụ bán hàng và dịch vụ- đưa thêm tài nguyên để lo cho khách hàng lớn có nghĩa là có thêm thời gian theo dõi và cung cấp dịch sau khi đã có vụ mua bán lớn. Hiểu sâu sắt hơn về DMU (đơn vị quyết định) có nhiều thời giừo hơn để gầy dắp quan hệ trong nội bộ khách hàng.Những người bán hàng có thể “giật dây” quyết định mua xuyên suất tổ chức thông qua từ người sử dụng, người quyết định người gây dựng cho đến người thu mua tiếp liệu, chứ không đi theo ngã ngược lại khó khăn hơn của những cách bán hàng truyền thống. Doanh số cao hơn, hầu hết các công ty nào áp dụng cách bán hàng cho khách hàng lớn đều cho rằng doanh số tăng lên. Tạo cơ hội thăng tiến cho những người bán hàng chuyên nghiệp. c. Những yếu tố thúc đẩy nhân viên bán hàng cho khách hàng lớn : Theo thăm dò của Sipley và Kiely (1988), của Coulaux và Jobber(1989). Nhân tố thúc đẩy Cực mạnh Mạnh vừa phải Thứ hạn Tự hài lòng từ công việc thành công 75 24 1 Thoả mãn nhu cầu cuả khách hàng 51 39 2 Đạt mục tiêu doanh số 35 46 3 Được công nhận về cố gắng của mình 36 43 3 Dễ được khen thưởng hơn 89 29 5 Cải tiến phong cách sống 34 35 6 Đáp ứng nhu cầu gia đình 40 22 6 Có nhiều tiền hơn 38 22 8 Đáp ứng những kỳ vọng của nhà quản lý BHKHL 24 32 9 Dựa vào những điều tra trên, công ty đưa ra những chính sách khích lệ nhân viên bán hàng cho khách hàng lớn phù hợp, bởi họ là người đem lại rất nhiều lợi ích cho công ty, công việc cuả họ vất vả, nhiều áp lực và cần nhiều kiến thức, kỹ năng và phải luôn làm mới những kiến thức, kỹ năng này bằng cách tự học hỏi hoặc thông qua các chính sách bồi dưỡng nhân viên bán hàng cho khách hàng lớn của công ty. Công ty phải biết rằng tầm quan trọng của khách hàng lớn đối với sự sống còn của công ty và “nhân viên bán hàng chính là người marketing, là người đem khách hàng đến công ty và giữ chân họ ở lại với công ty, là hình ảnh công ty và là “lợi thế cạnh tranh” cho những ai biết khai thác nguồn nhân lực hiệu quả. V. Lợi ích mang lại từ việc xây dựng thành công“chính sách khách hàng lớn” 1. Gia tăng sự hài lòng khách hàng lớn hiện tại: Thông qua chính sách khách hàng lớn, công ty quan tâm đặc biệt hơn nhóm khách hàng lớn như: tạo và duy trì mối quan hệ khăn khít hơn giữa bên mua và bên bán, mối quan hệ này không dừng lại bên mua-bên bán mà phát triển xa hơn: hai bên hổ trợ lẫn nhau, trở thành một tổng thể cùng nhau chia sẻ những thông tin nhạy cảm, hợp tác nhiều lĩnh vực (phát triển sản phẩm mới, nghiên cứu thị trường...) với chính sách này khách hàng lớn được hổ trợ nhiều mặt: giá, chính sách tín dụng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ được nâng cao...đỉnh cao đạt được của “chính sách khách hàng lớn” là “tiếp thị ngược”. Chính vì vậy khách hàng lớn được rất nhiều lợi ích, họ cảm thấy họ được nhìn nhận đúng với giá trị của mình, gia tăng sự hài lòng. 2. Xây dựng và duy trì lòng trung thành của khách hàng lớn: Như định nghĩa đã nêu “khách hàng trung thành là sự đảm bảo cho doanh số trong dài hạn”. Ngoài ra theo qui luật 80/20 thì 80% lợi nhuận của doanh nghiệp đến từ 20% lượng khách hàng là khách hàng trung thành. Có được điều này là vì khi một doanh nghiệp tạo dựng được thương hiệu nổi tiếng và có được một thị trường trung thành rộng lớn nó sẽ có được rất nhiều lợi thế. Thứ nhất: công ty có thể cắt giảm được một khoản chi phí rất lớn marketing. Vì một khi doanh nghiệp đã có khách hàng trung thành thì mức độ biết đến của khách hàng sẽ rất cao. Do đó công ty tiết kiệm được chi phí truyền thông khi tung ra các sản phẩm mới. Thay vào đó khách hàng trung thành sẽ là công cụ quảng cáo hữu hiệu nhất cho doanh nghiêp bởi sự tác động lên quyết định hay hành vi mua hàng của khách hàng mới. Thứ hai: Công ty sẽ có được sức mạnh áp đảo hay đòn bẩy thương mại khi thương lượng với các nhà phân phối và hệ thống bán lẽ. Thời hạn bán tín dụng sẽ ngắn hơn do đó công ty sẽ thu được vốn đầu tư vào tài sản lưu động nhanh hơn. Điều này sẽ cho phép công ty quay vòng tài sản nhanh hơn để tái đầu tư. Đem lại cho công ty lợi nhuận cao. Đồng thời, khi công ty mở rộng các hệ thống phân phối cũng sẽ rất dễ dàng. Bởi sản phẩm của họ rất được ưa thích do đó nhu cầu sẽ rất lớn. Nhờ đó các đại lý hay các mắt xích trong hệ thống phân phối rất muốn được trở thành một mắt xích trong hệ thống phân phối của họ. Thứ ba: Công ty có thể định giá sản phẩm cao hơn đối thủ cạnh tranh cho phép công ty có được lợi nhuận cao hơn trên một đơn vị sản phẩm và có lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Thứ tư: Công ty có thể khuyếch trương thương hiệu cũng như việc mở rộng phổ sản phẩm của mình một cách dễ dàng với chi phí thấp nhất vì thị trường đã có cảm nhận tốt về thương hiệu sản phẩm của công ty. Từ đó công ty đã tự xây nên một bức tường thành vững chắc chống lại các đối thủ cạnh trạnh nhằm chống laị các cuộc chiến về giá cả cũng như ngăn chặn các đối thủ mới đang muốn xâm nhập ngành. Các lợi ích của lòng trung thành khách hàng được mô phỏng trong hình sau: Tạo bức tường vững chắc chống lại sự đe doạ cạnh tranh Lòng trung thành khách hàng Định giá cao hơn Đòn bẩy thương mại Giảm chi phí marketing, thu hút khách hàng mới Lợi nhuận Hình 5: Mô hình biểu diễn lợi ích lòng trung thành khách hàng. Các nhân tố để đạt được, để có được sự trung thành khách hàng lớn: Giá trị nội tại: Giá trị là nhân tố quan trọng quyết định sự thành công của khách hàng. Nếu như trong điều kiện giá cả ngang nhau, khách hàng được hưởng các giá trị nội tại tốt hơn những giá trị đối thủ cạnh tranh mang lại trong cùng một laọi sản phẩm, dịch vụ khách hàng sẽ trung thành hơn với doanh nghiệp của mình. Điều này cần sự hổ trợ lớn từ phía doanh nghiệp trên phương diện ưu thế kỹ thuật hoặc kiến thức chuyên ngành. Chi phí vận chuyển: Trong trường hợp sản phẩm doanh nghiệp cung cấp không có sự chênh lệch nhiều, khách hàng sẽ khó chọn lựa sản phẩm chỉ trong thời gian ngắn. Vì thế doanh nghiệp nào gặp khách hàng dùng phương pháp đơn giản nhất, chi phí ít nhất để sử dụng sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp đó sẽ chiến thắng. Tác dụng tương hổ lẫn nhau giữa các bên lợi ích: Khi khách hàng đánh giá sản phẩm họ sẽ thông qua rất nhiều kênh thông tin, đánh giá của các phương tiện thông tin đại chúng , nhà phân phối,... đều có thể ảnh hưởng đến sự lựa chọn của khách hàng. Do đó, để thu hút khách hàng, doanh nghiệp phải có mối quan hệ tốt, hỗ trợ lẫn nhau với tất cả các bên như: nhân viên các cơ quan hành chính, các phương tiện thông tin đại chúng, các nhà cung cấp nguyên vật liệu, các kênh bán hàng,... Sự công nhận của xã hội và lời hứa về mặt tình cảm: Doanh nghiệp muốn giành được khách hàng, kích thích sự trung thành khách hàng điểm quan trọng nhất là sử dụng tình cảm và hình tượng, tạo mối quan hệ hữu cơ giữa các giá trị mà doanh nghiệp cho rằng có ích của sản phẩm, từ đó cho ra ấn tượng sâu sắc cho khách hàng. 3. Là chính sách hấp dẫn để thu hút khách hàng mới: Khi khách hàng hiện tại hài lòng với nhà cung cấp, họ có khả năng trung thành với nhà cung cấp này, chính lúc này họ là những người marketing hiệu quả cho công ty, ngoài ra khi khách hàng mới có nhu cầu mua hàng họ tìm hiểu những nhà cung cấp thông qua nhiều phương tiện, có thể thông qua những người đang sử dụng sản phẩm, dịch vụ trong ngành đó, chắc chắn rằng lượng khách hàng mới này sẽ bị hấp dẫn bởi “chính sách khách hàng lớn” của công ty, ít nhất họ cũng tò mò muốn thử “chính sách khách hàng lớn” này có thật sự hay, có thể làm thoả mãn nhu cầu của họ không? Như vậy đã tạo cơ hội lớn cho việc thu hút khách hàng lớn. Gia tăng doanh số, lợi nhuận, danh tiếng cho công ty: Đây là lợi ích dễ thấy nhất bởi lẽ thu hút khách hàng lớn sẽ tăng doanh số, chỉ với “chính sách khách hàng lớn” đã tiết kiệm một số khoảng chi phí như: chi phí thu hút khách hàng mới, chi phí giữ chân khách hàng hiện tại, chi phí marketing như vậy đã đem lại khoảng lợi nhuận tương đối lớn cho công ty. Ngoài ra hiệu ứng thu hút khách hàng lớn mới, và giữ chân khách hàng lớn hiện tại là đã đánh bóng thương hiệu và gia tăng sự nhận thức về thương hiệu cuả công ty. Thị phần của công ty tăng lên nhờ lượng khách hàng mới và số lượng mua tăng lên của khách hàng hiện tại góp phần ngăn ngừa sự cạnh tranh, củng cố và nâng cao vị trí công ty trong ngành. Đến đây có thể kết luận rằng“chính sách khách hàng lớn” là giải pháp kép cho công ty,càng cần thiết hơn cho công ty trong giai đoạn nền kinh tế khủng hỏang như hiện nay. PHẦN II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY GAS PETROLIMEX- ĐÀ NẴNG ĐỐI VỚI NHÓM KHÁCH HÀNG CÔNG NGHIỆP. A. TỔng quan vỀ công ty: Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam - tiền thân là Tổng Công ty Xăng dầu mỡ được thành lập theo Nghị định số 09/BTN ngày 12/01/1956 của Bộ Thương nghiệp và được thành lập lại theo Quyết định số 224/TTg ngày 17/04/1995 của Thủ tướng Chính phủ. Trải qua hơn 53 năm hình thành và phát triển, đến nay Petrolimex đã trở thành một trong số những doanh nghiệp trọng trách hàng đầu của Việt Nam. Petrolimex hoạt động trên 14 lĩnh vực: xăng dâù, nhựa đường, dầu nhờn , cơ khí, thiết kế và tư vấn đầu tư, bất động sản, vận tải, khí hoá lỏng, bảo hiểm, xuất nhập khẩu tổng hợp, tin học viễn thông và tự động hoá, thiết bị xăng dâù, với 41 Công ty Xăng dầu thành viên, 23 công ty cổ phần, 3 liên doanh với nước ngoài và 01 Chi nhánh tại Singapore, tổng doanh thu toàn Tổng công ty hơn 120.000 tỷ đồng. Petrolimex hiện sở hữu hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại và lớn nhất Việt Nam với hơn 1.300.000 m3 kho bể - cầu cảng chuyên dụng, hơn 1.700 cửa hàng, hơn 500 km tuyến ống duy nhất trên cả nước, đội xe xitec gần 1.000 xe, đội tàu vận tải ven biển và viễn dương hơn 300.000 DWT, đảm bảo sản lượng nhập khẩu hơn 8 triệu m3 tấn xăng dầu/năm, chiếm khoảng 60% thị phần. Trong các lĩnh vực khác, Petrolimex cũng luôn thể hiện vị thế của doanh nghiệp hàng đầu. Sứ mệnh của Petrolimex: Sứ mệnh của Tổng công ty là xây dựng Petrolimex trở thành một tập đoàn của Nhà nước mạnh và năng động, lấy xăng dầu làm trục chính, đa dạng hoá có chọn lọc các mặt hàng và loại hình kinh doanh khác như vận tải viễn dương, hóa dầu, gas, xây lắp, cơ khí, công trình xăng dầu và các định chế về tài chính, đẩy mạnh chương trình hiện đại hoá, nâng cao năng lực hợp tác và cạnh tranh trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Viễn cảnh của Petrolimex: Động lực của Petrolimex là phát huy yếu tố con người, đặt con người vào vị trí trung tâm, doanh nghiệp làm môi trường để con người phát huy tài năng sáng tạo, xây dựng và đào tạo đội ngũ làm việc có hiệu quả, khẳng định phong cách văn hoá doanh nghiệp Petrolimex; nỗ lực xây dựng Petrolimex trở thành một tập đoàn lớn và chủ đạo trên thị trường trong nước và có khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế. Công ty cổ phần gas Petrolimex được thành lập theo quyết định 1669/2003/BTM do Bộ trưởng Bộ Thương mại ký ngày 03/12/2003 về việc chuyển đổi Công ty Gas Petrolimex thuộc Tổng Công ty xăng dầu Việt nam thành Công ty Cổ phần Gas Petrolimex với vốn điều lệ là 150 tỷ đồng. Trụ sở chính đặt tại 775 Đưòng Giải phóng, Hà Nội. Chức năng: XNK và kinh doanh Gas hoá lỏng; kinh doanh kho bãi; vận tải; vật tư thiết bị; phụ kiện dùng Gas; tư vấn đầu tư; chuyển giao công nghệ; bảo dưỡng; sửa chữa, lắp đặt các dịch vụ thương mại và các dịch vụ có liên quan đến kinh doanh Gas theo quy định. Hiện nay gồm 4 công ty TNHH thành viên Công ty TNHH Hải Phòng, Công ty TNHH Đà Nẵng, Công ty TNHH Sài Gòn, Công ty TNHH Cần Thơ, hoạt động dựa trên sứ mệnh và chiến lược của công ty mẹ đề ra. Sự ra đời và phát triển của công ty TNHH gas Petrolimex- Đà Nẵng: Ngày 11/01/1999 đến ngày 11/05/1999 thông qua quá trình dự thảo theo công văn số 0216/Gas-QĐ thành lập Chi nhánh Gas Đà Nẵng, là đơn vị trực thuộc Công ty Gas Hà Nội có nhiệm vụ cung cấp Gas cho khu vực Miền trung và Tây Nguyên. Nhằm tăng tính chủ động, độc lập hơn trong kinh doanh ngày 1 tháng 5 năm 2005 quyết định của hội đồng quản trị công ty cổ phần Gas Petrolimex số 19/PGC – QĐ – HĐQT thành Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng. Tên gọi: Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng. Tên giao dịch đối ngoại: Đà nẵng Petrolimex Gas Lmt. Co Trụ sở : Số 1 Lê Quý Đôn. Điện thoại: 0511.827833 Số Fax: 0511.871310 Email: dngpGas@dng.vnn.vn Số tài khoản: 431101017005. Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Chi nhánh tại Đà Nẵng. Là thành viên của công ty cổ phần gas Petrolimex Việt Nam, công ty gas Petrolimex-Đà Nẵng luôn hoạt động dựa trên những định hướng của sứ mệnh và viễn cảnh tổng công ty nhưng thị trường hẹp hơn là Miền Trung và Tây Nguyên. Công ty hướng đến mục tiêu là nhà cung cấp gas và các vật phụ gas hàng đầu Miền Trung và Tây Nguyên, hướng vào yếu tố con người, bồi dưỡng và khai thác khả năng của nguồn nhân lực hiệu quả nhất, dần dần hình thành văn hoá doanh nghiệp Petrolimex trong công ty, góp phần xây dựng và nâng cao hình ảnh gas Petrolimex nói riêng và thương hiệu Petrolimex Việt Nam . Từ khi thành lập đến nay, công ty đã không ngừng gia tăng thị phần trên địa bàn hoạt động, thương hiệu gas Petrolimex được biết đến với nhiều nhóm khách hàng (tiêu dùng, thương mại, công nghiệp). Với sự dẫn dắt của nhiều nhà lãnh đạo, hiện nay giám đốc là ông Võ Trọng Hải với nhiều năm công tác trong ngành gas, ông chỉ đạo công ty hoạt động theo chiến lược công ty mẹ đề ra, đồng thời với tính chất thị trường Miền Trung và Tây Nguyên công ty có những chiến lược tác nghiệp phù hợp, linh hoạt. Lĩnh vực hoạt động của công ty TNHH gas Petrolimex- Đà Nẵng: Kinh doanh gas khí đốt hoá lỏng Vận tải và phụ kiện liên quan ._.hàng khách hàng công nghiệp trên mỗi khách hàng / sản lượng bán ra và có sự điều chỉnh hợp lý. Khoản mục Sản lượng giá CP CVC C.phí vốn C.phí ban hàng Giá vốn vnđ/kg CT Đồng Tâm 425000 7114,8 1026,3 137 500 8940,922 C.T. Hữu Nghị- ĐN 7500 7114,8 1026,3 1055,5 1250 10609,422 C.T. An Tâm 8600 7114,8 1026,3 226 1250 9779,922 C.T. Cosani 85000 7114,8 1026,3 158,5 600 9062,422 C.T. Phong Phú 52750,75 7114,8 1026,3 842,5 600 9746,422 C.T. Dawai 5450 7114,8 1026,3 102 1250 9655,922 Như phân tích giá gas trên thế giới lên xuống từng ngày, khó có thể dự đoán, công ty cũng chỉ dựa vào thông báo của giá cả để tính giá cho khách hàng, sự lên xuống về giá không ảnh hưởng lớn đến chính sách hỗ trợ giá vì: trong thời gian này và sắp tới khách hàng công nghiệp đã được hưởng từ việc nhà nước ta giảm tỉ suất nhập khẩu gas từ 5% xuống còn 2%, ngoài ra công ty sẽ giảm mức lợi nhuận mong muốn từ 10% xuống còn 7 % (lợi nhuận/chi phí đầu tư), nếu giá gas tăng quá cao thì công ty có thể linh hoạt trong việc điều chỉnh tỉ suất lợi nhuận mong muốn dưới 7%. Áp dụng chính sách định giá theo chi phí và lợi nhuận ước đạt và ưu tiên cho những khách hàng công nghiệp mua với số lượng lớn sẽ hưởng giá rẻ hơn. Theo như điều tra khách hàng của tôi thì nếu giá thấp hơn hiện nay đó là hành động kích cầu của công ty, khách hàng sẽ gia tăng sản lượng mua để sản xuất, sản lượng có thể tăng lên bằng với mức sản lượng các khách hàng mua năm 2006. Bảng tính giá trên, tính giá vnđ/kg trong thời gian là 1tháng để thông qua đó đưa ra giá bán và cho ta thấy được hiệu quả của chính sách hỗ trợ giá của công ty giành cho khách hàng công nghiệp. Doanh thu nhóm sản phẩm này trong tháng áp dụng chính sách hỗ trợ giá sẽ đạt 5.963.558.250 vnđ, sản lượng bán ra trong tháng nhiều hơn khi chưa hỗ trợ giá là 84.968 tấn gas, nếu tính theo năm thì con số này khá ấn tượng. Lợi nhuận gần bằng với mức trung bình theo tháng năm 2008 lợi nhuận đạt là 662.926.690 vnđ. Khoản mục Sản lượng Giá bán vnđ/kg Doanh thu CT Đồng Tâm 425000 10.000 4250000000 C.T. Hữu Nghị- ĐN 7500 11.500 86250000 C.T. An Tâm 8600 11.000 94600000 C.T. Cosani 85000 10.500 892500000 C.T. Phong Phú 52750 11.000 580258250 C.T. Dawai 5450 11.000 59950000 Tổng 584.300 5.963.558.250 Như đã phân tích, do đặc điểm của gas và khách hàng công nghiệp, vì vậy khi thực hiện chính sách hỗ trợ giá cho khách hàng, chủ yếu nhắm mục đích gia tăng mối quan hệ với khách hàng công nghiệp, giúp đỡ khách hàng giảm gánh nặng về tài chính để họ cảm nhận được những giá trị mà Petrolimex- Đà Nẵng mang lại là lớn và công ty thực hiện “chính sách khách hàng lớn” là mang lại và không ngừng cố gắng để gia tăng những giá trị này cho khách hàng “tất cả vì lợi ích khách hàng công nghiệp” “tập trung vào khách hàng công nghiệp”. - Cung cấp tín dụng: Là chính sách tín dụng dành cho khách hàng công nghiệp, sau bao nhiêu lâu khi nhận được hàng khách hàng công nghiệp được hoãn thời gian thanh toán. Hiện nay đối với khách hàng công nghiệp công ty áp dụng mức tín dụng theo hợp đồng là 30 ngày. Khoản mục Thời hạn tín dụng Kỳ thu tiền bình quân (KP.thu* 365/DT tin dụng) Khách hàng công nghiệp 30 ngày 45=(9.171.713.034*365/74.392.783.500) Nếu nhằm hấp dẫn hơn nữa khách hàng công nghiệp ở lại với công ty, công ty có thể xây dựng chính sách nới rộng tín dụng cho một số khách hàng công nghiệp dựa vào việc phân tích các vấn đề sau: - Dựa vào vốn đầu tư. - Khả năng thanh toán của khách hàng gồm: + Phân tích tài chính của khách hàng công Nghiệp (bảng cân đối kế toán, kết quả kd... của khách hàng). + Về tình hình thanh toán của khách hàng trong thời gian qua. Chi phí đầu tư Petrolimex sẽ cho khách hàng trả đều trong vòng 3 năm, và dựa vào đó để tính giá bán. Cho đến hết năm 2009 hầu như là năm cuối của việc chi trả vốn đầu tư của các khách hàng, chỉ còn Cosani và Phong Phú. Khoản Mục Khách hàng Năm 2008 Chi phí vốn (triệu đồng) Chi phí hoạt động (triệu đồng) CT Đồng Tâm 4.200 4.678,8 C.T. Hữu Nghị- ĐN 570 167,4875 C.T. An Tâm 140 676,8 C.T. Cosani 970 662,4 C.T. Phong Phú 3.200 163,5 C.T. Dawai 40 162 Bảng chi phí công ty dành cho khách hàng công nghiệp trong năm 2008: Chi phí đầu tư của công ty cho mỗi khách hàng công nghiệp, chi phí (chi phí hoạt động và chi phí vốn). Sau đó công ty sẽ lập bảng theo các mục sau để ra quyết định có thực hiện nới rộng tín dụng cho từng khách hàng hay không, và nên chọn phương án Net 45 hay không, dưới đây là cách thức tính các thông số tài chính về khách hàng công nghiệp là công ty gạch men Đồng Tâm khi phỏng vấn nhu cầu mua tăng khi Petrolimex-Đà Nẵng nới rộng tín dụng. Kỳ thu tiền bình quân 50 ngày. Biết chi phí cơ hội cho đầu tư là 20% và chi phí biến đổi biên chiếm 88 % giá bán. Khoản mục Net 45 1. D.thu tăng thêm 4.422.600.000 2. LN tăng thêm 656.683.653 3. KPhải thu tăng thêm 605.835.616 5.Vốn đầu tư tăng thêm 533.135.342 6. Chi phí cơ hội 106.627.068 7. LN tăng thêm ròng(2-6) 550.056.585 Tương tự như cách lập trên đối với khách hàng Đồng Tâm, lập được bảng tổng hợp kết quả lợi nhuận ròng tăng thêm khi xem xét quyết định phương án nới rộng tín dụng cho các khách hàng công nghiệp (riêng 3 khách hàng là công ty Daiwa, Hữu Nghị, An Tâm chính sách nới rộng tín dụng của Petrolimex-Đà Nẵng không hấp dẫn để họ gia tăng sản lượng mua). Khoản Mục Khách hàng Lợi nhuận tăng thêm ròng Net 45 CT Đồng Tâm 550.056.585 C.T. Hữu Nghị- ĐN 0 C.T. An Tâm 0 C.T. Cosani 435..421.869 C.T. Phong Phú 126.926.337 C.T. Dawai 0 Tổng 1.112.404.792 Xem xét kết quả về lợi nhuận ròng tăng thêm từng khách hàng công nghiệp và tổng lợi nhuận ròng tăng thêm là 1.112.404.792 vnđ thì Petrolimex-Đà Nẵng nên thực hiện nới rộng tín dụng vừa gia tăng lợi nhuận vừa giảm gánh nặng tài chính cho khách hàng công nghiệp giúp gắn kết mối quan hệ bền chặt giữa công ty và khách hàng lớn. Ngoài ra công ty còn có chính sách tăng chiết khấu thanh toán hấp dẫn khách hàng thanh toán sớm, nếu khách hàng có khả năng tài chính. Theo như điều tra thì khách hàng công nghiệp quan tâm đến chính sách thanh toán chiết khấu như: Hữu Nghị, An Tâm, Daiwa, tham khảo mong muốn của khách hàng và phân tích các chỉ số tài chính để đưa ra quyết định có nên thực hiện cấp chiết khấu thanh toán là 3/15/Net 30 hay không. Với chính sách 2/15/ Net 30 kỳ thu tiền bình quân giảm xuống còn 35 ngày, với chính sách 3/15/Net 30 kỹ thu tiền bình quân còn 30 ngày. Các khách hàng công nghiệp khi được hỏi mức độ quan tâm và tham gia vào chính sách chiết khấu thanh toán của Petrolimex- Đà Nẵng thì 3 khách hàng rất ủng hộ và tham gia là: An Tâm, Hữu Nghị và Daiwa; các khách hàng công nghiệp như Đồng Tâm, Phong Phú, Cosani thì không quan tâm bởi họ nói rằng khả năng quay vòng vốn của họ chậm nên ủng hộ chính sách thời gian tín dụng hoặc chính sách hỗ trợ giá hơn. Dựa vào giá bán hiện nay và sản lượng mua năm 2008, với chính sách tín dụng hiện tại 2/15/Net30, 3 khách hàng công nghiệp An Tâm, Hữu Nghị, Daiwa thanh toán đẻ hưởng chiết khấu chỉ chiếm 25% doanh thu cả năm, với chính sách mới thì họ thanh toán sớm để hưởng chiết khấu (chiếm 50% doanh thu mua của cả năm) khoảng 1.150.071.250 vnđ. Cấp chiết khấu cho khách hàng Công nghiệp:(đơn vị tính vnđ) Khoản mục Hiện tại 2/15/Net 30 3/15/Net 30 D.thu 63.979.542.500 63.979.542.500 Giảm Kp.thu 6.135.024.623 5.258.592.534 Giảm Vốn đầu tư vào K P.thu 5.398.821.668 4.527.561.430 Tiết kiệm chi phí cơ hội 1.079.764.334 925.512.286 Thiệt hại do chiết khấu 11.500.712 34.502.137 LN tăng ròng(4-5) 1.068.263.621 891.010.148 Xem bảng kết quả lợi nhuận ròng tăng trước và sau khi thực hiện chính sách cấp chiết khấu thanh toán mới cho khách hàng công nghiệp thì lợi nhuận giảm trước và sau là 177.253.472 vnđ đây là con số đáng bàn, vì vậy công ty không nên thực hiện chính sách cấp chiết khấu mới bởi chiết khấu mới vẫn không thu hút được các khách hàng công nghiệp như Đồng Tâm, Cosani, Phong Phú tham gia vì vậy lợi ích mang lại không lớn, Petrolimex-Đà Nẵng nên giữ nguyên chiết khấu thanh toán cũ. * Mức độ dịch vụ : Muc đích là cải tiến chất lượng của việc cung cấp dịch vụ. Giao hàng đáng tin cậy: Tạo ra uy tín đến khách hàng công nghiệp thông qua việc giao hàng với chất lượng gas luôn đảm bảo các thông số chất lượng theo qui định của nhà nước, công tác giao hàng luôn nhanh chóng, đảm bảo an toàn, vệ sinh và nguồn gas cung cấp theo đơn đặt hàng của khách hàng, nhằm gia tăng sự thoả mãn cho khách hàng công nghiệp Petrolimex-Đà Nẵng còn thực hiện: + Chào giá nhanh và đúng: theo cách tính giá hiện nay là theo CP thế giới cho nên công ty phải có trách nhiệm cập nhật giá nhanh chóng, chính xác và cung cấp ngay cho khách hàng công nghiệp để họ điều chỉnh trong kế hoạch mua sắp tới của mình. Thông thường công ty có 1 nhân viên chịu trách nhiệm vấn đề này và làm khá tốt. + Giảm hư hỏng khi vấn chuyển hàng: Đối vơi gas thì việc vận chuyển từ bến tầu đến thẳng khách hàng bằng xe chuyên dụng (xe bồn gas), được kiểm tra kỹ trước khi xe vận hành, phải đảm bảo nhiệt độ an toàn (tránh lửa, nhiệt độ quá cao), ngoài ra trong quá trình chiết gas từ xe sang bồn gas cho khách hàng công nghiệp thì nhân viên thưc hiện rất cẩn trọng kết hợp với nhân viên bên khách hàng, luôn đảm bảo các thao tác kỹ thuật được thực hiện mang lại an toàn cho hệ thống và con người. + Giao hàng đủ số lượng, chất lượng và thời gian: Theo như điều tra phỏng vấn thì uy tín của Petrolimex-Đà Nẵng đã được khách hàng khẳng định qua thời gian, công ty cần phát huy hơn nữa, nhất là trong điều kiện thời tiết không thuận lợi, nếu có sự cố thì nên kịp thời báo cho bên khách hàng biết, công ty cần biết rằng “uy tín là tài sản vô giá, bất kỳ tổ chức nào cũng mong muốn sở hữu, sở hữu còn lâu thì thật khó và là nổ lực của toàn thể tổ chức đó, Thiết lập hệ thống đặt hàng tự động qua vi tính: Cho đến nay Petrolimex-Đà Nẵng vẫn chưa có trang web riêng cho công ty, có thể trước đây web chưa cần thiết, khách hàng chưa có nhu cầu. Nhưng hiện nay qua điều tra khách hàng công nghiệp của công ty thì thấy rằng khách hàng thắc mắc về vấn đề này, họ mong muốn được hỗ trợ nhiều mặt, mang lại giá trị cho khách hàng công ty phải làm cho mọi việc đặt hàng, mua hàng, đến sử dụng hàng càng đơn giản, càng tiện ích thì càng tốt. Đó là bài học rút ra của nhiều doanh nghiệp kinh doanh đi trước. Lợi ích khi áp dụng công nghệ nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng là lớn, tại sao công ty không xây dựng web để thông qua đó: phản ánh thông tin 2 chiều từ công ty đến khách hàng, cách thiết kế web có nhiều phần mục như: giới thiệu về công ty, sản phẩm của công ty, thị trường hoạt động, vị trí đặt các cửa hàng của công ty; mục báo giá CP cho khách hàng công nghiệp, giá gas bình; mục giới thiệu về khách hàng công nghiệp của công ty (đó cũng là cách công ty giúp khách hàng marketing về mình); mục giành cho khách hàng công nghiệp đặt hàng cho từng tháng, khách hàng công nghiệp mới vào đăng ký để được tư vấn đầu tư, lắp đặt hệ thống sử dụng gas; ngoài ra phần mục dành riêng cho ý kiến phản hồi của khách hàng, mọi thắc mắc của khách hàng, nhà đầu tư, các đối tượng quan tâm đều được công ty trả lời. Hiện nay hầu hết các tổ chức đều có lắp mạng internet, giúp tổ chức cập nhật những thông tin nhanh chóng, tạo nhiều cơ hội tìm kiếm nhà cung cấp cũng như khách hàng cho tổ chức, chính việc áp dụng tiến bộ của công nghệ hỗ trợ một phần chi phí, thời gian và mọi việc trở nên đơn giản hơn, dường như khoảng cách địa lý không phải là vấn đề lớn. Petrolimex-Đà Nẵng với mục tiêu “là nhà cung cấp gas hàng đầu khu vực Miền Trung và Tây Nguyên” và hiện nay một số thị trường như Quảng Ngãi, Gia Lai, Bình Định đây là những thị trường rất tiềm năng, nhưng công ty chiếm thị phần thấp, công ty đang có kế hoạch tiến sâu hơn vào các thị trường này, bởi vậy xây dựng web công ty là việc Petrolimex-Đà Nẵng ưu tiên thực hiện. *Giảm rủi ro: Mục đích là giảm bớt sự trắc trở trong quan hệ khách hàng về nhà cung cấp và về sản phẩm /dịch vụ của khách hàng công nghiệp như: giảm rủi ro về sự cố kỹ thuật của hệ thống, giảm rủi ro về an toàn lao động. Thông qua các hoạt động hỗ trợ khách hàng công nghiêp của công ty như: - Bảo hành hệ thống bồn gas: luôn có nhân viên kỹ thuật kiểm tra định kỳ và luôn kịp thời có mặt khi khách hàng công nghiệp có sự cố đột xuất. Ngoài ra nhân viên kỹ thuật giúp đỡ đội ngũ lao động của khách hàng để họ vận dụng và theo dõi biết phát hiện những hiện tượng khác lạ. - Bảo đảm việc giao hàng đủ số lượng, chất lượng, thời gian, đó cũng là cách giúp khách hàng công nghiệp giảm rủi ro thiếu nhiên liệu cho sản xuất. - Tích cực theo dõi thông tin khách hàng công nghiệp, nhằm nhận ra những khó khăn để kịp thời hỗ trợ họ, đó là nhằm giảm rủi ro cho khách hàng, gia tăng mối quan hệ 2 bên. - Nếu yêu cầu từ khách hàng công nghiệp hoặc tạo lòng tin, giảm rủi ro công ty thảo kuận các hợp đồng phụ về: hợp đồng bảo trì bồn gas, hợp đồng giao nhận gas, hợp đồng thanh toán hàng từng tháng. - Xây dựng chương trình chăm sóc khách hàng công nghiệp: hiện nay có 2 bộ phân trả lời thắc mắc của khách hàng, thông tin được trả lời theo sơ đồ đề cấp trên. Khách hàng hưởng lợi ích từ chương trình chăm sóc khách hàng do 2 bộ phận tham gia chính là: bộ phận kinh doanh (các ý kiến về giá, số lượng...Bộ phận kỹ thuật ( chịu trách về kỹ thuật). Giảm rủi ro về nguồn lực.) Ngoài ra để tạo cho khách hàng công nghiệp cảm thấy họ luôn được quan tâm và Petrolimex-Đà Nẵng rất cố gắng để xây dựng và duy trì mối gắn kết giữa hai bên thông qua chính sách: thăm hỏi, chúc mừng bằng thư đánh máy hoặc mail, các tấm thiệp xinh xắn sang trọng, các món quà đến khách hàng công nghiệp trong những ngày lễ, tết, ngày kỷ niệm thành lập công ty...tổ chức các chuyến du lịch hàng năm mời họ cử người đại diện tham gia, tổ chức các buổi gặp mặt khách hàng hằng năm để khách hàng được thổ lộ những vướng mắc và có cơ hội gặp gỡ nhiều đối tác kinh doanh khác biết đâu họ lại có thêm khách hàng mới cho công ty họ. II. Phần việc: Xây dựng nguồn nhân lực cho “chính sách khách hàng lớn”: Nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quan trọng nhất trong việc vận hành hoạt động sản xuất kinh doanh của bất cứ tổ chức nào. Nếu sở hữu nguồn nhân lực trẻ, có trình độ chuyên môn và có các kỹ năng cần thiết phục vụ công việc đó sẽ là lợi thế cạnh tranh mà tổ chức nào cũng hướng đến. Bởi vậy, người lao động nên được quan tâm đứng mức, được thoả mãn với công việc của mình như được tổ chức quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần, có cơ hội thăng tiến, cơ hội học tập, được đào tạo bồi dưỡng về chuyên môn, các kỹ năng sống và làm việc. Chúng ta biết rằng thành công của một tổ chức kinh doanh là do họ luôn hoạt động hướng đến sự thoả mãn khách hàng, nhưng cần biết rằng “nguồn nhân lực sẽ giúp tổ chức đạt được điều đó, vì vậy trước tiên tổ chức đó phải làm thoả mãn những con người trong tổ chức”. 1. Yêu cầu đối với nhân viên bán hàng cho khách hàng công nghiệp: Dựa theo những nhiệm vụ trong chương trình “chính sách khách hàng lớn” thì cần nhận định lại những kiến thức, kỹ năng nhân viên bán hàng cho khách hàng công nghiệp cần có để bổ sung, điều phối lại nguồn nhân lực nhằm đem lại hiệu quả cao cho chính sách khách hàng lớn: - Nhân viên phải có kiến thức rộng, không ngừng học hỏi để tự nâng cao kiến thức về chuyên môn về ngành khí hoá lỏng, tìm hiểu những mô hình kinh doanh mới, các chiến lược bán hàng cho khách hàng lớn của nước ngoài để áp dụng vào công ty. - Đối với nhân viên bán hàng cho khách hàng công nghiệp phải là những nhân viên xuất sắc, cấp cao có những khả năng đặc biệt như: kinh nghiệm trong các cuộc đàm phán, kĩ năng giao tiếp tốt, kĩ năng thuyết phục và thương lượng, kĩ năng trình bày và làm việc nhóm tốt, hợp tác tốt với đồng nghiệp, họ biết tận dụng hết những nguồn lực của công ty để hoàn thành nhiệm vụ của mình, nếu những kỹ năng này chưa đủ thì công ty cần có chính sách cho nhân viên đi đào tạo. - Nhận thức đúng luôn đóng vai trò quan trọng đối với nhân viên bán hàng cho khách hàng công nghiệp vì chính nhận thức đúng sẽ mang lại hành vi đúng. Họ luôn hướng đến mục tiêu “tập trung vào khách hàng” để điều chỉnh tất cả các hành động của bản thân. Chính những nhân viên này là người thay mặt cho công ty tạo ra những mối quan hệ tốt với khách hàng, họ đã góp phần quan trọng để tạo “uy tín” cho sản phẩm cho công ty. Vì vậy nhân viên bán hàng với khách hàng công nghiệp vất vả hơn nhiều so với nhân viên bán hàng bình thường, họ phải tuân thủ một số nguyên tắc sau: + Không hứa trước bất kỳ điều gì với khách hàng. + Không nên đứng về phía chính sách của công ty một cách thái quá. + Không nên mất “uy tín” với khàng hàng từ việc rất nhỏ. + Không nên biến các buổi đàm phán thành những cuộc tranh luận thái quá. + Phải nhận thức rõ tầm quan trọng của công việc bạn đang làm, thành công của bạn có ý nghĩa rất lớn đến bản thân bạn và công ty. + Phải luôn thể hiện thái độ thích học hỏi, lắng nghe từ khách hàng. + Phải tạo cho khách hàng biết rằng bạn thay mặt cho công ty và làm việc để mang lại giá trị cho chính họ. 2. Xây dựng nhóm bán hàng cho khách hàng công nghiệp: Theo kinh nghiệm của các công ty lớn trên thế giới như Dell, Nokia, Michdonal... cũng như các công ty trong nước như may mặc Việt Tiến, bảo hiểm Bảo Việt...và công ty TNHH gas Petrolimex-Sài Gòn cũng là công ty thành viên của tổng công ty gas Petrolimex, để gia tăng giá trị cho khách hàng và có sự gắn bó lâu daì với khách hàng lớn (quan trọng) như khách hàng công nghiệp thì theo các công ty trên đã chia riêng các nhóm khách hàng có các đặc điểm khác nhau để quản lý hiệu quả, họ có riêng hẳn bộ phận kinh doanh chịu trách nhiệm về nhóm khách hàng này, phân tích công ty gas Petrolimex-Sài Gòn thì dễ thấy nhất, bởi đặc điểm sản phẩm, khách hàng giống với Petrolimex-Đà Nẵng chỉ khác là khu vực thị trường. Xét thấy xu hướng hiện nay khu vực Miền Trung và Tây Nguyên thu hút nhiều vốn đầu tư nước ngoài nhiều khu công nghiệp đang xây dựng, tất yếu nhiều nhà máy, xí nghiệp sản xuất mọc lên, đây là nhóm khách hàng công nghiệp tiềm năng của Petrolimex-Đà Nẵng. Đến đây đề tài nghiên cứu đề xuất ý kiến là nên tách riêng nhóm khách hàng công nghiệp và có nhóm nhân viên chuyên về mãng khách hàng này. Bộ phận này sẽ có thời gian để đầu tư nhiều vào việc xây dựng các chính sách để thu hút khách hàng công nghiệp mới đồng thời giữ chân khách hàng công nghiệp hiện tại. Sau đây là kế hoạch xây dựng bộ phận phụ trách khách hàng công nghiệp: Dựa vào tình hình công ty và đặc điểm khách hàng công nghiệp, nhóm bán hàng khách hàng công nghiệp là cấu trúc bán hàng theo cỡ khách hàng. Như vậy công ty sẽ có 2 nhóm bán hàng: nhóm bán hàng cho khách hàng công nghiệp, có thể gộp chung nhóm bán hàng cho khách hàng tiêu dùng và khách hàng thương mại lại một nhóm bởi lẻ hiênh nay khách hàng thương mại của công ty chưa nhiều. Ban giám đốc T.P TC-HC T.P KD T.P KT-TC T.P QLKT Kho Cửa hàng Nhóm trưởng BH Công nghiệp Nhóm trưởngBH T.M & tiêu dùng NV kt-tc NV kt NV BH NV BH 1 NV BH2 NV BH 3 NV BH 4 NV tc-hc Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng Hình 13: Sơ đồ tổ chức bán hàng Qua sơ đồ về cách thức tổ chức bán hàng của công ty sẽ gồm hai nhóm: nhóm bán hàng cho khách hàng công nghiệp và nhóm bán hàng cho khách hàng thương mại & tiêu dùng. Phân tích kỹ vào nhóm bán hàng cho khách hàng công nghiệp gồm 4 nhân viên và 1 nhóm trưởng (nhà quản lý bán hàng cho khách hàng công nghiệp) ngoài ra có sự hỗ trợ của các nhân viên tại các phòng ban khác như : nhân viên kế toán, các kỹ sư, các nhân viên kho...nhằm mang lại sản phẩm, dịch vụ hoàn chỉnh cho khách hàng công nghiệp. Phân công nhiệm vụ cho nhân viên bán hàng khách hàng công nghiệp: - 1 nhà quản lý về khách hàng công nghiệp: chỉ đạo xây dựng các chính sách phát triển khách hàng lớn, đưa ra các chỉ dẫn, các quyết định, thúc đẩy nhân viên làm việc, theo dõi qúa trình thanh toán của khách hàng để thúc đẩy việc thanh toán và có chính sách hợp lý, và trách nhiệm báo cáo lên giám đốc. - 3 nhân viên kinh doanh: chia nhau phụ trách các khách hàng công nghiệp hiện tại: như giao thiệp với khách hàng, trả lời các thắc mặc của khách hàng, có trách nhiệm thông báo với khách hàng công nghiệp những thay đổi trong hợp đồng; đồng thời tìm kiếm khách hàng công nghiệp mới: mở rộng quan hệ xã hội, thực hiện các buổi toạ đàm... - 1 nhân viên kinh doanh phụ trách theo dõi việc giao hàng cho khách hàng công nghiệp, đồng thời điều phối khối lượng gas cho mỗi nhóm khách hàng của công ty đảm bảo gas tiêu thụ hết mỗi tháng. 3. “Bồi dưỡng nhân sự” cho nhóm bán hàng công nghiệp: Chất lượng hiện nay của các nhân viên được chọn vào nhóm bán hàng cho khách hàng công nghiệp và nhu cầu cần đào tạo: STT Chức vụ Hiện tại Đào tạo Chuyên môn Kinh nghiệm Kỹ năng Chuyên môn Kỹ năng 1 Q.Lý CN kinh tế Marketing ĐHTM HN 5năm BH k/hàng CN Đàm phán, marketing, lãnh đạo Lớp quản lý nâng cao Giao lưu Lắng nghe 2 NV BH CN kinh tế QTKD ĐH ĐN 4 năm BH k/hàng CN Đàm phán, marketing L/việc nhóm Giao lưu Trình bày Lắng nghe 3 NV BH CN kinh tế phát triển ĐH ĐN 3 năm BH k/hàng CN Giao lưu, marketing Khoá học ngắn QTBH Trình bày Đàm phán Lắng nghe 4 NV BH CN k.tế thông kê tin học ĐH ĐN 2 năm BH k/hàng CN Giao lưu Lắng nghe Khoá học ngắn QTBH, Marketing Trình bày Đàm phán Marketing 5 NV BH CN KT-TC ĐH TM HN, hệ TC 5 năm QT giao hàng, QT hàng Lắng nghe Đàm phán Khoá học ngắn QTBH Trình bày, Marketing Dựa vào trình độ, kinh nghiệm và năng lực làm việc của các nhân viên phòng kinh doanh thì trưởng phòng kinh doanh là người đảm nhận vai trò nhà quản lý bán hàng cho khách hàng công nghiệp vì có nhiều năm làm việc với khách hàng công nghiệp, làm việc hiệu quả trong vai trò nhà quản lý suốt thời gian qua, mặc dầu chuyên môn không phải là QTKD nhưng có thể tham gia vào chương trình “bồi dưỡng nhân sự” của công ty trong thời gian đến, như tham gia khoá học về quản lý nâng cao, các lớp kỹ năng tại các trung tâm hoặc các trường đại học kinh tế uy tín. Cách sắp xếp nhân viên bán hàng cũng theo thứ tự phân công nhiệm vụ như trên, để bồi dưỡng thêm các kỹ năng cần thiết. Một số nhân viên bán hàng khác có kinh nghiệm, tuy nhiên chuyên môn không phải QTKD nên cần đào tạo các khoa học cấp tốc về quản trị bán hàng, tham gia các lớp để nâng cao các kỹ năng cần thiết cho công việc như: đàm phán, marketing. Ngoài ra các nhân viên không chính thức của nhóm bán hàng cho khách hàng công nghiệp như: các kỹ sư (cần chuyên môn giỏi, kỹ năng trình bày tốt), các nhân viên kế toán (giỏi chuyên môn), nhân viên giao hàng (khoẻ, nhanh nhẹn, có trách nhiệm). Một trong số họ thường xuyên tiếp xúc với nhân viên của khách hàng công nghiệp vì vậy họ phải mang hình ảnh (văn hoá) của công ty, góp phần tạo uy tín, danh tiếng cho công ty. Liên hệ trung tâm đào tao và thời gian đào tạo cho nhân sự để chuẩn bị thành lập nhóm bán hàng cho khách hàng công nghiệp cần phải được giám đốc công ty thông qua càng sớm càng tốt, giám đốc sẽ la người chỉ đạo, giám sát việc này và phối hợp với các phòng ban khác hỗ trợ cho phòng kinh doanh. Sau khi đã thành lập nhóm bán hàng với các tiêu chuẩn đề ra, để thực hiện tốt công việc cảu họ, các nhà lãnh đạo công ty cần tạo ra các động cơ thúc đẩy họ, tham khảo điều tra nghiên cứu của Sipley và Kiely (1988), của Coulaux và Jobber(1989) và dựa vào các chính sách về bồi dưỡng nhân sự của công ty, thì công ty nên xây dựng thêm các chính sách quan tâm đặc biệt hơn nữa đối với nhân viên bán hàng cho khách hàng công nghiệp, bởi họ nổ lực nhiều hơn và trách nhiệm nặng nề hơn, thúc đẩy họ gắn bó và yêu công việc hiện tại hơn, thông qua: Điều chỉnh lương, phần thưởng hợp lý. Hằng năm xây dựng các chương trình bồi dưỡng kiến thức chuyên môn và nghiệp vụ cho nhân viên, nhà quản lý. Theo như yêu cầu hiện tại công việc của nhân viên bán hàng cho khách hàng công nghiệp thì nhân viên cần không ngừng nâng cao kiến thức chuyên môn như: nghiên cứu thị trường; phân tích, đánh giá cơ hội; khả năng ra quyết định trước những sự thay đổi, và rèn luyện tốt hơn các kỹ năng cần thiết như: truyền thông, đàm phán, làm việc nhóm. Quan tâm hơn về đời sống tinh thần: tổ chức các hoạt động văn nghệ, các cuộc thi kiến thức về công ty, về ngành, tổ chức đi tham quan du lịch cho nhân viên trong công ty. Quan tâm đến những khó khăn trong cuộc sống, gia đình của nhân viên một phần nào đó hỗ trợ làm họ yên tâm công tác hơn. Tạo điều kiện để nhân viên được công hiến, tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai. Đầu tư vào con người thì chắc chắn rằng bạn sẽ thu hoạch lớn, với chính sách quan tâm, hỗ trợ người lao động như vậy thì một lần nữa khẳng định rằng lợi thế cạnh tranh của Petrolimex là nguồn nhân lực. Xác định vấn đề và giải quyết vấn đề bằng cách thiết kế và thực hiện chương trình chính sách “khách hàng lớn” (đã có những điều chỉnh phù hợp tình hình công ty Petrolimex-Đà Nẵng), có sự tham gia tích cực của toàn thể nguồn nhân lực công ty, có sự hỗ trợ về tài chính, các nguồn lực khác... thì chắc chắn sẽ mang lại thành công cho công ty. III. Hạn chế của “chính sách khách hàng lớn”: Nhận thức về tầm quan trọng của khách hàng lớn trong các doanh nghiệp Việt Nam chưa sâu sắc. Phải có sự ủng hộ của các các cổ đông công ty đưa ra dự báo trước những gì đạt được và mất đi: có thể đánh đổi lợi nhuận để có được mối quan hệ với khách hàng công nghiệp và công ty. Các nguồn lực không thể tập trung về một chương trình “chính sách khách hàng lớn”. Thiếu sự phối hợp nhịp nhàng, hợp tác tích cực giữa các bộ phận, nhân viên. Nhân viên, nhà quản lý công ty cần phải được bồi dưỡng và tiếp cận chương trình “khách hàng lớn” sớm và cần thời gian triển khai. Ngoài ra còn tác động của các yếu tố khách quan khác như: chính sách đầu tư, chính sách thuế, tình hình chính trị an ninh... KẾT LUẬN: Đề tài tập trung nghiên cứu về vai trò của khách hàng lớn đối với các doanh nghiệp sản xuất; nghiên cứu đặc điểm mua hàng của khách hàng lớn; khám phá những lợi ích có được từ lòng trung thành của khách hàng nói chung và khách hàng lớn nói riêng. Theo như mô hình “chính sách khách hàng lớn” của Wotruba & Castleberry (1993) là giải pháp kép cho nhiều công ty có phân loại khách hàng theo nhóm khách hàng lớn mang lại lợi ích: gia tăng sự thoả mãng khách hàng lớn, xây dựng và duy trì lòng trung thành khách hàng lớn, là chính sách hấp dẫn thu hút khách hàng lớn mới, tăng doanh thu, lợi nhuận, dnah tiếng cho công ty. Qua tìm hiểu thực trạng kinh doanh cuả công ty gas Petrolimex-Đà Nẵng, nghiên cứu về các nhóm khách hàng của công ty, trong đó có nhóm khách hàng công nghiệp đóng vai trò là khách hàng lớn của công ty. Mấy năm gần đây tình hình kinh doanh của nhóm khách hàng này không tốt, lượng khách hàng công nghiệp có xu hướng giảm. Qua điều tra do nhiều nguyên nhân, nhóm khách hàng công nghiệp của công ty chưa thật sự hài lòng về các chính sách mà công ty áp dụng, còn nhiều vấn đề công ty nên lưu ý như: chính sách tín dụng, chính sách giá, chương trình CRM. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, chưa có sự nhận thức đúng về tầm quan trọng của khách hàng lớn, những lợi ích có được từ khách hàng trung thành, cũng như chưa đưa ra các chính sách đặc biệt dành cho khách hàng lớn nhằm giữ chân họ, đồng thời thu hút thêm khách hàng mới. Công ty gas Petrolimex-Đà Nẵng là một ví dụ điển hình thông qua nghiên cứu thực trạng, xem xét các nguồn lực của công ty để xây dựng “chính sách khách hàng lớn” áp dụng đối với khách hàng công nghiệp của công ty gas Petrolimex-Đà Nẵng. Ngoài ra còn có những quan tâm khác như bồi dưỡng nguồn nhân lực, xây dựng văn hoá “gia đình Petrolimex” nhằm góp phần gia tăng thị phần tại thị trường Miền Trung và Tây Nguyên cho gas Petrolimex-Đà Nẵng; nâng cao nhận biết thương hiệu Petrolimex và từng bước hoàn thành viễn cảnh, sứ mệnh do tập đoàn Petrolimex Việt Nam đề ra. MỤC LỤC: TÀI LIỆU THAM KHẢO: - Sách quản trị chiến lược- giáo trình của trường Đại học kinh tế Đà Nẵng. - Sách quản trị Marketing của TS Nguyễn Xuân Lãng- Đại học kinh tế Đã Nẵng. - Sách quản trị Marketing của Philipcottler. - Sách Marketing căn bản- TS Nguyễn Thượng Thái. NXB Hà Nội 2007 - Sách Quản trị quan hệ khách hàng- Th.S Nguyễn Quang Huy. NXB Hà Nội 2006 - Sách Giành lấy khách hàng lớn- Thế Văn. NXB Từ điển Bách Khoa. - Sách bán hàng và quản trị bán hàng -David Jobber&GeoffLancaster. BD:Trần Đình Hải. - Các tài liệu nước ngoài về duy trì lòng trung thành khách hàng. - Các bài báo online. - Các đề tài thực tập các năm trước. NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP ........................................................................................................................ .......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ......................................................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ......................................................................................................................... ........................................................................................................................ NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN ._.