Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH THẾ HỆ MỚI

ộm mà công ty đang phải đối mặt trong sự vận động không ngừng của nền kinh tế, của xã hội .Cùng với sự hướng dẫn tận tình của GS.TS VŨ THỊ NGỌC PHÙNG Tôi đã quyết định lựa chọn chuyên đề thực tập của mình là: “Xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty TNHH THẾ HỆ MỚI” Tôi lựa chọn chiến lược này vì những lí do sau: - Thương trường là chiến trường, thêm nữa chiến trường kinh doanh này ngày càng trở nên khốc liệt, để tồn tại trên thương trường doanh nghiệp không thể thiếu bản chiến lược chỉ dẫn hướng đi đúng đắn cho sự phát triển dài lâu của công ty. -THẾ HỆ MỚI có qui mô hoạt động tương đối lớn, tổng vốn đầu tư của công ty vào khoảng gần 300 tỉ đồng .Với qui mô như vậy, để phát triển bền vững, công ty cần có chiến lược định hướng cho hoạt động sản xuất kinh doanh một cách rõ ràng. -Việc xây dựng, hoạch định chiến lược cho hoạt động của công ty chưa được các nhà lãnh đạo coi trọng và quan tâm đúng mực. - Hoạt động kinh doanh của công ty mang tính chộp giật, chạy theo nhu cầu hiện tại, nhiều khoản đầu tư không có định hướng đầu tư rõ ràng nên tính rủi ro khá cao, hiệu quả mang lại thấp làm lãng phí nguồn lực. Vì còn thiếu hiểu biết về nhiều vấn đề trong thực tế, chưa có kinh ngiệm vận dụng kiến thức vào thực tế, bài làm sẽ có nhiều sai sót .Kính mong sự góp ý, chỉ dạy từ quí thầy cô và các bạn để bài làm của tôi có nội dung hoàn thiện hơn, có ý nghĩa sát thực hơn trong cuộc sống .Tôi chân thành cảm ơn! Chương I Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lược phát triển trong doanh nghiệp 1.1- Nội dung cơ bản về chiến lược phát triển trong doanh nghiệp 1.1.1: Khái niệm chiến lược phát triển kinh doanh trong doanh nghiệp Thuật ngữ “chiến lược” đã được nhắc tới từ hàng ngàn năm nay, lần đầu tiên được sử dụng là trong lĩnh vực quân sự . Khởi nguồn từ những trận đánh lớn xa xưa, nhiều khi chiến thắng lại thuộc về bên yếu hơn khiến con người ngạc nhiên, họ lật lại quá khứ để lí giải sự thực tưởng như bất thường này .Và điều người ta tìm thấy được đó chính là nhờ sự tài năng của người cầm đầu quân đội .Phân tích tình thế\, nắm bắt điểm mạnh điểm yếu của ta và địch , kết hợp với thời cơ như thiên thời địa lợi nhân hòa để đưa ra quyết định chiến lược quan trọng, kịp thời của người chỉ huy đã mang lại những chiến thắng tưởng chừng như không thể trong lịch sử .Điều này đã chứng minh vai trò của chiến lược trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ “chiến lược” không còn là mới mẻ đối với mỗi chúng ta .Nhưng nó không chỉ được nhắc đến trong lĩnh vực quân sự mà được nhắc đến ngày càng nhiều hơn trong lĩnh vực kinh doanh .Liệu trong lĩnh vực kinh doanh chiến lược có còn quan trọng như vai trò vốn có, chúng ta sẽ tìm hiểu từ vấn đề cơ bản nhất. Chiến lược được ứng dụng trong kinh doanh có tên “chiến lược kinh doanh”.Tuy nhiên có khá nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh, theo thời gian các quan niệm này ngày càng phát triển .Nhưng khái niệm tổng quát, dễ hiểu thường được nhắc tới hiện nay là: Chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai , bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó . cụ thể hơn , có quan niệm cho rằng chiến lược là một chương trình hành động tổng quát , dài hạn , hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp tới việc đạt được các mục tiêu đã xác định . Vì vậy, trước hết, chiến lược liên quan tới các mục tiêu của doanh nghiệp Thứ đến, chiến lược doanh nghiệp bao gồm không chỉ những gì doanh. nghiệp muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những việc đó là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó. Chiến lược của doanh nghiệp phải khai thác được những điểm mạnh cơ bản của mình (các nguồn lực và năng lực) và phải tính đến những cơ hội, thách thức của môi trường . 1.1.2: Các cấp chiến lược 1.1.2.1: Chiến lược cấp doanh nghiệp Là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan. Chiến lược cấp này được xây dựng dựa trên cơ sở phân tích dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng các mô hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp .Thường thì chiến lược này mang tính tổng quát cao, quyết định hướng đi chính cho doanh nghiệp, cụ thể như nó chỉ ra việc gia nhập hay rút lui, tiếp tục theo đuổi hay kết thúc hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực nhất định . Và chịu trách nhiệm ở cấp chiến lược này chính là bộ phận cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị , ban giám đốc , các nhà quản trị chiến lược cấp cao…. 1.1.2.2: Chiến lược cấp bộ phận doanh nghiệp Chiến lược cấp bộ phận của doanh nghiệp thường là các chiến lược chức năng bao gồm những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường là 1-3 năm) của các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp . Chẳng hạn như phòng marketing thì có chiến lược marketing, phòng quản lí nhân sự có chiến lược nguồn nhân lực, bộ phận ngiên cứu và phát triển có chiến lược ngiên cứu và phát triển …Việc xây dựng, thực hiện chiến lược cấp này khá quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả hoạt động của công ty .Đồng thời thong qua hoạt động này các nhà quản trị sẽ nắm bắt được những điểm mạnh, điểm yếu của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Từ đó làm cơ sở để nghiên cứu, xây dựng chiến lược mang tính dài hơi hơn . Thông thường, các bộ phận phòng ban chức năng của doanh nghiệp sẽ xây dựng nên chiến lược của riêng mình (các chiến lược này phải phù hợp , phục vụ cho mục tiêu lớn mà ban quản trị đã đưa ra ) và chịu trách nhiệm trước hội đồng quả trị, ban giám đốc về kết quả đạt được. 1.2: Vai trò của chiến lược phát triển đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Thực tế đã Chứng minh nếu không xác định được một chiến lược phát triển đúng, nhà doanh nghiệp rất có thể tự mình lao vào những cạm bẫy không thể rút ra được, dẫn đến tình hình kinh doanh sa sút và thậm chí phá sản .Doanh nghiệp có thể đặt mục tiêu và quyết định đầu tư vào một lĩnh vực mới với hy vọng phát triển, nhưng đó không đánh giá được hết đối thủ cạnh tranh, tiềm lực của mình... mà có thể dẫn đến thua lỗ .Nguyên nhân dẫn đến việc doanh nghiệp ngày càng sa sút có thể rất nhiều; có thể rõ ràng hoặc còn tiềm ẩn .Có thể do doanh nghiệp không có một bộ máy tổ chức hợp lý, quản lý nhân sự chưa hiệu quả, chi phí quản lý quá cao, hoặc cũng có thể do sản phẩm của doanh nghiệp không được đổi mới, thị phán ngày càng giảm, không sử dụng đúng các chiến lược về giá, maketing...Vai trò của chiến lược thực sự quan trọng đối với doanh nghiệp và ngày càng được khẳng định trong công tác quản trị doanh nghiệp .Thực tế hiện nay cho thấy, tại nhiều nước, nghề tư vấn chiến lược đang là một nghề thời thượng, cần nhiều chất xám và đầu óc phân tích tổng hợp .Các Công ty sẵn sàng trả lương cao cho những cái đầu như vậy .Tại Việt Nam, khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược doanh nghiệp ngày càng được quan tâm nhiều hơn nhưng cũng chỉ là những bước sơ khai .Hiện nay, trên thị trường đã xuất hiện nhiều quảng cáo tìm nhân sự cho các vị trí tư vấn quản lý doanh nghiệp .Một số Công ty tư vấn doanh nghiệp của Việt Nam đã hình thành và không ngừng tìm kiếm nhân sự mới. Rõ ràng nhu cầu hiểu biết về lĩnh vực này đang tăng nhanh .Nhiều công ty tư vấn nước ngoài đã mỏ các khóa đào tạo về chiến lược doanh nghiệp .Điều này chứng tỏ vai trò ngày càng quan trọng của chiến lược trong kinh doanh. Việc xây dựng, thực hiện một bản chiến lược toàn diện sẽ là nền tảng vững trắc, tạo đà phát triển bền vững cho doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai. 1.2.1- Đặc trưng của ngành sản xuất chè Chè là loài cây được con người phát hiện cách đây hàng nghìn năm, lá và chồi của chúng được dùng để chế biến thành thức uống có tác dụng giải nhiệt cho con người .Ngày nay, khi khoa học ngày càng phát triển thì con người lại tìm ra được thêm rất nhiều công dụng tốt mà chè có thể mang lại cho sức khỏe của con người vì thế mà ngành sản xuất chè đang ngày càng phát triển và quan tâm đúng mức nhằm đưa ra những sản phẩm đa dạng , có chất lượng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Theo nhận định của viện nghiên cứu chè việt nam thì chất lượng của sản phẩm chè uống quyết định bởi 70% chất đất , kĩ thuật nuôi dưỡng búp tươi và 30% quyết định bởi công nghệ và kĩ thuật sản xuất. Việt Nam là một trong những nước có nhiều tiềm năng và điều kiện thuận lợi để phát triển sản xuất chè .Diện tích đất theo qui hoạch để trồng chè rất lớn, trên 200.000 ha. Đặc biệt điều kiện khí hậu rất phù hợp cho cây chè phát triển: Lắm nắng, nhiều mưa, biên độ nhiệt giữa ngày và đêm cao từ 8-12oC tạo điều kiện cho cây chè tổng hợp được nhiều chất thơm tự nhiên và đặc trưng .Nhân dân ta đã có tập quán trồng và uống chè từ lâu đời, đã đúc rút ra nhiều kinh nghiệm sản xuất và chế biến chè. Cả nước có 72 cơ sở chế biến công nghiệp, với tổng công suất 1129 tấn tươi/ngày (chế biến trên 60%sản lượng búp tươi hiện có) và chủ yếu là chế biến chè xuất khẩu (843,5 tấn/ngày). Trong số đó Tổng công ty chè quản lý 28 cơ sở với tổng công suất 571,5 tấn tươi/ngày, các địa phương quản lý 44 cơ sở với tổng công suất 557,5 tấn tươi/ngày. Ngoài ra còn có hơn 1200 cơ sở chế biến quy mô nhỏ và hàng chục ngàn lò chế biến thủ công của các hộ gia đình, thiếu sự kiểm soát của nhà nước về chất lượng cũng như độ an toàn vệ sinh thực phẩm , đồ uống, không ít các cơ sở chế biến này đã cho ra đời những sản phẩm kém chất lượng thậm chí là độc hại bởi nhiều cách thức sản xuất đáng kinh ngạc như chè sao mì chính, chè phơi nắng…khi những dòng sản phẩm này bán ra thị trường phần nào đã ảnh hưởng rất lớn tới uy tín chất lượng chè việt nam nói chung và những công ty sản xuất trà công nghiệp nói riêng .Sự tồn tại của những cơ sở sản xuất kém chất lượng thực sự là rào cản đối với doanh nghiệp trên tiến trình xây dựng uy tín về chất lượng đối với các bạn hàng trên trường quốc tế .Tiếng hàng việt nam kém chất lượng vẫn là gánh nặng cho doanh nghiệp xuất khẩu trà , một sớm một chiều chưa thể xóa bỏ quan niệm này của người tiêu dùng trên toàn thế giới. Chế biến chè đen xuất khẩu theo công nghệ Orthodox và CTC. Thiết bị Orthodox nhập từ Liên Xô trước đây vào những năm 1957-1977 đến nay đều đã cũ, sửa chữa thay thế bằng các phụ tùng trong nước nhiều lần, tuy vẫn đang hoạt động song đã bộc lộ nhược điểm ở các khâu lên men, sấy, hút bụi phòng sàng... nên ảnh hưởng xấu đến chất lượng sản phẩm .Trong năm 1998 đã nhập 4 dây chuyền thiết bị đồng bộ, hiện đại của ấn Độ chế biến chè đen Orthodox nhưng cũng chưa thể làm thay đổi đáng kể về chất lượng sản phẩm. Còn về chế biến chè xanh, mấy năm gần đây bằng con đường liên doanh hợp tác với nước ngoài ta đã có được các dây chuyền thiết bị và công nghệ của Nhật Bản (tại Công ty chè Sông Cầu, Mộc Châu), của Đài Loan (Công ty chè Mộc Châu) chủ yếu sản xuất để xuất khẩu sang các thị trường này. Qua thời gian sử dụng cho thấy loại thiết bị này có công suất vừa, công nghệ hiện đại, sản phẩm đạt chất lượng khá tốt, giá bán khá cao, sản phẩm vừa để xuất khẩu vừa tiêu thụ nội địa, đặc biệt là công nghệ chế biến chè xanh Đài Loan đã cho sản phẩm bán với giá 80000đ/kg được người tiêu dùng trong nước chấp nhận. Thị trường nội địa tiêu thụ chủ yếu là chè xanh .Tuy vậy nhu cầu về các loại chè khác đang dần tăng lên, ước tính mức tiêu thụ đầu người là 260gr/năm (1997) .Con số này là thấp so với các nước có thói quen uống chè xanh (Đài Loan 1300gr, Nhật Bản 1050gr, Trung Quốc 340 gr, Hồng Kông 1400gr). Chè của Việt Nam đã được xuất khẩu tới khoảng 30 nước trên thế giới, hầu hết là chè đen chế biến theo công nghệ Orthodox. Bên cạnh những bạn hàng quen thuộc là các nước SNG, Đông Âu thì đã có những bạn hàng mới như: Trung Cận Đông, Anh, Nhật Bản, Đài Loan, Mỹ... Tuy vậy do chất lượng còn thấp nên uy tín của chè Việt Nam trên thị trường quốc tế chưa cao. Giá chè thế giới bình quân ở mức 2.22 USD/kg (năm 1997 - số liệu của FAO), thì Việt Nam chỉ xuất khẩu được với giá bình quân 1,44 USD/kg. Tuy vậy một số cơ sở liên doanh, liên kết với nước ngoài cũng đã xuất được chè với giá khá cao: Chè xanh Nhật 2,2-4,5 USD/kg, chè xanh Đài Loan 1,8-2,0USD/kg nhưng số lượng còn ít. Sản lượng xuất khẩu trong 10 năm qua (1989-1998)vào khoảng 186000tấn, năm 1998 xuất khẩu cao nhất đạt 33,5 nghìn tấn, với kim ngạch xuất khẩu 50 triệu USD. Ta thấy rằng ngành sản xuất, chế biến chè chịu nhiều tác động bởi nhiều yếu tố từ môi trường bên ngoài như địa hình,khí hậu ,văn hóa… .Để có sản phẩm tốt đòi hỏi sự kiểm soát tỉ mỉ từ chất lượng của nguồn nguyên liệu đầu vào cho tới khâu sản xuất, đóng gói và bảo quản.Thậm chí chất lượng sản phẩm cũng bị ảnh hưởng bởi nguồn nước dùng để pha trà.Chẳng hạn như ước nhiễm vôi , nhiễm sắt sẽ không bao giờ mang lại cho bạn tách trà ngon.Cách thức pha và dùng chè ở các nơi cũng rất khác nhau ,thưởng thức chè gắn với truyền thống văn hóa ở vùng địa phương khác nhau.Doanh nghiệp khi đầu tư vào sản xuất chè thực sự phải có sự am hiểu toàn diện , sâu sắc về nơi định đầu tư và cần có chiến lược định hướng rõ ràng. Thêm nữa, nhìn chung các doanh nghiệp sản xuất chè việt nam chủ yếu là vừa và nhỏ, phương thức tổ chức hoạt động sản xuất chộp giật, manh mún .Kế hoạch sản xuất mới chỉ được xây dựng ngắn hạn, chưa có sự đầu tư đúng mức trong mọi khâu sản xuất vì vậy xảy ra hiện tượng nguyên liệu thì được nuôi dưỡng trên những vùng đất có chất đất phù hợp nhưng sản phẩm làm ra thì lại có chất lượng thấp , chưa được người tiêu dùng trên thế giới tin dùng .Nếu doanh nghiệp không quyết tâm thay đổi , không có kế hoạch dài hơi không có tầm nhìn xa hơn sẽ rơi vào bế tắc, khó cớ thể tìm được chỗ đứng trên thị trường thế giới cũng như thị trường nội địa. 1.2.2-Sự cần thiết xây dựng chiến lược với doanh nghiệp sản xuất chè Xây dựng chiến lược là để tìm ra hướng phát triển đúng đắn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp .Từ sự phân tích trên, chúng ta có thể hình dung phần nào những bế tắc mà doanh nghiệp sản xuất chè của chúng ta đang mắc phải .Để sống dậy, vững mạnh hơn, tìm được chỗ đứng cho mình doanh nghiệp cần có sự thay đổi, thay đổi từ tư duy đến hành động. Cần có sự quan tâm, đầu tư chất xám nhiều hơn nữa trong việc xây dựng chiến lược hoạt động .Chiến lược chính là nền tảng, là phương hướng cho mọi hành động .Có nó ta có thể biến những điều không thể thành có thể, với chiến lược đúng đắn sẽ cho doanh nghiệp thấy họ đang có những gì, họ cần gì, họ đang mong muốn điều gì và cuối cùng là họ sẽ biết họ cần phải làm những gì với những cái mà họ đang có để đạt được những điều mà họ muốn vươn tới . 1.3: Xây dựng chiến lược Khái niệm: Xây dựng chiến lược là quá trình sử dụng các phương pháp , công cụ và kĩ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược xác định . 1.3.1: Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm 8 bước được tổng hợp theo lược đồ như sau: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài Hình thành các phương án chiến lược Xác định nhiệm vụ để thực hiện chiến lược mà chúng ta đã lựa chọn cho doanh nghiệp Quyết Định chiến lược tối ưu Phù hợp với Doanh Nghiệp Tổng hợp kết quả đánh giá , phán đoán môi trường bên trong doanh nghiệp Đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên của doanh nghiệp Các quan điểm mong muốn , kì vọng của lãnh đạo doanh nghiệp Các bước thực hiện này được hoàn thành theo ba giai đoạn Giai đoạn 1: Xác định thông tin, dữ liệu về các yếu tố từ môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược Giai đoạn 2: Phân tích, xác định điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – thách thức của doanh nghiệp .Dựa trên cơ sở đó để xác định các chiến lược kết hợp nhằm tận dụng thế mạnh, khắc phục điểm yếu, tránh rủi ro để vươn lên . Giai đoạn 3: Sử dụng các phương pháp kĩ thuật định tính và định lượng để lựa chọn và quyết định chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp . 1.3.2: Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp. - Các ràng buộc siêu vĩ mô (khu vực, thế giới). ở bước này chúng ta tập trung, tìm hiểu phân tích các vấn đề như nền văn hóa , thể chế chính trị , các qui định phát luật của các quốc gia , đặc biệt là những quốc gia là thị trường tiềm năng và hiện tại của doanh nghiệp, các thông lệ quốc tế , sự biến động của nền kinh tế thế giới .Tất cả những điều này đều có ảnh hưởng nhất định tới sự phát triển của doanh nghiệp .Nắm bắt am hiểu sâu rộng sẽ góp phần quan trọng giúp nhà quản lí xây dựng chiến lược thành công. - Các ràng buộc vĩ mô trong nước. Hệ thống luật pháp, chính sách quản lí cũng như chính sách ưu đãi của nhà nước đối với doanh nghiệp , cần thường xuyên cập nhập vì nó liên quan trực tiếp đến hoạt động xây dựng chiến lược của doanh nghiệp .Bên cạnh đó phải cập nhập các thông tin kinh tế như sự biến đổi của tỉ giá hối đoái, lãi suất ngân hàng, tỉ lệ lạm phát, thu nhập và mức chi tiêu của khách hàng, tỉ lệ thất nghiệp…Tất cả nhưng thông tin này đều có mối liên hệ tác động qua lại lẫn nhau, và có ảnh hưởng nhất định tới quyết định chiến lược .Chẳng hạn như chúng ta có các thông tin lãi suất ngân hàng có xu hướng giảm mạnh , giá đồng đô tăng, tỉ lệ thất nghiệp giảm nhẹ, thu nhập ổn định, mức chi tiêu của khách hàng tăng nhẹ … tất cả điều này đều phù hợp, ủng hộ cho chiến lược đầu tư mở rộng sản xuất .Vấn đề chúng ta cần quan tâm kế tiếp trong mục này là văn hóa xã hội và ảnh hưởng của nhân tố tự nhiên .Văn hóa được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi quốc gia, dân tộc .Bao gồm các vấn đề về phong tục, tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng … nó tạo ra những đặc tính riếng trong cách tiêu dùng của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà doanh nghiệp có thể gặp phải khi thâm nhập thị trường .Cần phải tìm hiểu để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do vô tình không hiểu biết mà xâm hại tới giá trị những nét truyền thống của họ, đổng thời đây cũng chính là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác . Tiếp theo là các nhân tố tự nhiên gồm nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu …tất cả điều này đều tác động tới việc lựa chọn địa điểm phát triển của doanh nghiệp. - Các đối thủ cạnh tranh: Một lĩnh vực hoạt động hấp dẫn là lĩnh vực hứa hẹn đem lại nhiều lợi nhuận nhưng đó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh tạo nên sự khắc nghiệt trong lĩnh vực đó .Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm tất cả các doanh nghiệp đang (đối thủ hiện tại ) và sẽ (đối thủ tiềm ẩn) kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghề của doanh nghiệp . Nhiệm vụ chủ yếu của chúng ta lúc này là xác định rõ đối thủ cạnh tranh, phân tích, nắm bắt điểm mạnh, điểm yếu và tiềm lực của từng đối thủ từ đó để xây dựng sách lược phù hợp .Thương trường là chiến trường khốc liệt để chiến thắng đối thủ thì điều đầu tiên mà nhà quản lí phải làm được là biết rõ họ là ai . - Bạn hàng (người cung cấp một phần đầu vào cho doanh nghiệp). Đối với mọi doanh nghiệp, họ có sản phẩm đầu ra cung ứng cho thị trường tiêu dùng tất yếu họ cũng cần tiếp nhận các yếu tố đầu vào nhất định để cung ứng cho quá trình sản xuất kinh doanh của mình .Như vậy, doanh nghiệp có mối liên hệ rất chặt chẽ với các nhà cung ứng .Tuy nhiên trong một số tình huống thực tế cho thấy doanh nghiệp phải chịu sức ép không nhỏ từ các nhà cung ứng .Sức ép lớn hay nhỏ phụ thuộc vào một số nhân tố như số lượng nhà cung cấp ít hay nhiều, tính chất thay thế của các yếu tổ đầu vào là dễ hay khó , tầm quan trọng của yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động của doanh nghiệp , khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng của doanh nghiệp đối với nhà cung ứng .Phân tích, tìm ra nguyên nhân mà nhà cung ứng tạo sức ép để tính đến các giải pháp chống lại sức ép từ họ. - Khách hàng. Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp .Muốn được họ lựa chọn, tin dùng sản phẩm của mình thì đầu tiên doanh nghiệp phải hiểu rõ về khách hàng của mình , họ cần gì , muốn gì , khả năng chi trả của họ đến đâu …. Kế đó xác lập những tập khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng, khách hàng truyền thống, phân tích sự thay đổi trong thị hiếu của các nhóm khách hàng qua từng thời kì từ đó để đưa ra những sản phẩm thích hợp , thỏa mãn nhu cầu không ngừng tăng cao của khách hàng. 1.3.3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp. *Vấn đề về nhân sự: - Thuận lợi, khó khăn trong việc huy động, sử dụng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực ổn định hay vẫn còn bất ổn .Trình độ nhân lực có theo kịp với nhu cầu phát triển của công ty hay không .Mức độ đoàn kết trong doanh nghiệp ra sao, chính sách hưởng lương và các khoản trợ cấp hiện tại của doanh nghiệp có khuyến khích tinh thần lao động của họ .Trong môi trường nội bộ doanh nghiệp, quan tâm tới nhu cầu hiện tại và tương lai của người lao động , tôn trọng quyền lợi chính đáng của mỗi cá nhân, tạo môi trường làm việc công bằng lành mạnh mọi người cùng nỗ lực cho mục tiêu chung . Khi tìm hiểu phân tích tất cả điều này sẽ cho thấy được sức mạnh vô hình dài lâu của doanh nghiệp . * Vấn đề sản xuất - Trình độ công nghệ hiện tại của công ty: Công nghệ hiện tại của công ty ở mức độ nào so với các doanh nghiệp sản xuất khác trong ngành và so với các nước sản xuất khác trên thế giới . Công suất của dây truyền đã đáp ứng được với nhu cầu thị trường chưa .Khi sử dụng công nghệ hiện tại mức độ phản ứng tiêu cực tới môi trường ở mức nào .Mặt bằng hoạt động của công ty có những ưu nhược điểm gì …Đó là những vấn đề mà ta cần quan tâm phân tích ở mục này . *Hoạt động marketing. Marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hóa và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thỏa mãn các mục tiêu của mọi cá nhân và tổ chức .Mục tiêu của Marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn .Hoạt động Marketing của doanh nghiệp càng có chất lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh nghiệp càng có thể tạo ra các lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu . *Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm mới và khác biệt hóa sản phẩm , sáng tạo , cải tiến hoặc áp dụng công nghệ , trang thiết bị kĩ thuật sáng tạo vật liệu mới ,… Khả năng ngiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm và dịch vụ luôn phù hợp với cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ khác biệt hóa sản phẩm sáng tạo và ứng dụng có hiệu quả công nghệ, trang bị kĩ thuật , sáng tạo vật liệu mới thay thế * Vấn đề về tài chính. Những thông tin tài chính cần phân tích rõ ràng chi tiết vì đây là điểm mấu chốt quan trọng tác động trực tiếp tới mọi hoạt động phát triển của công ty trong hiện tại và tương lai .Thu thập thông tin từ bản cân đối tài chính định kì, báo cáo lỗ, lãi, báo cáo thu nhập, số liệu về chi phí kinh doanh huy động và sử dụng vốn đầu tư, các vấn đề liên quan đến vốn vay và các nguồn huy động tài chính khác, cơ cấu tài chính và khả năng sinh lời trong từng thời kì cụ thể .Mọi thông tin này nhằm đánh giá khả năng hoạt động của doanh nghiệp . * Thị trường tiêu thụ sản phẩm. Dựa vào các thông tin về mức tiêu thụ của doanh nghiệp theo quí, theo kì, các thị trường tiêu thụ hiện tại và thị trường tiềm năng để dự báo nhu cầu của thị trường và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp .xác đinh xu hướng biến đổi mức cầu của khách hàng .Điều gì khiến khách hàng lựa chọn sản phẩm, dịch vụ của công ty và điều gì còn khiến họ chưa hài lòng chấp nhận sản phẩm . * Các phương pháp thường dùng để phân tích, dự báo, đánh giá tình thế doanh nghiệp bao gồm: - Các phương pháp dự báo hồi quy (phương pháp trung bình trượt, phương pháp hàm hồi quy v.v...). - Các phương pháp điều tra xã hội (phỏng vấn, thực nghiệm). - Các phương pháp chuyên gia: là phương pháp lấy ý kiến đánh giá của nhiều chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau, rồi xử lý các sai sót chủ quan của họ. 1.3.4: Xác định các mục tiêu chiến lược. * Khái niệm: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, cần có của doanh nghiệp sau một thời hạn đã định. *Xác định mục tiêu các cấp Mục tiêu cao cấp là mục tiêu bao trùm lâu dài, xuyên suốt quãng đời tồn tại và phát triển của doanh nghiệp .Mục tiêu này chi phối các mục tiêu khác trong đó có các mục tiêu chiến lược cho một thời kì chiến lược cụ thể. Mục tiêu cấp này được xác định dựa trên cơ sở phân tích dự báo sự biến đổi của môi trường vĩ mô có tầm nhìn xa, tổng quát. Mục tiêu thứ cấp nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu cao cấp, nó chính là những mục tiêu cụ thể mô tả các kết quả mà doanh nghiệp cần đạt được trong cácn thời kì cụ thể như về khả năng sinh lời, doanh thu, thị phần, năng suất, chất lượng sản phẩm, hiệu quả …. 1.3.5: Xây dựng ma trận SWOT Phân tích , tổng hợp thế mạnh – điểm yếu, cơ hội – thách thức mà doanh nghiệp sẽ đối mặt ở hiện tại và tương lai từ đó làm cơ sở để xây dựng matrận SWOT nhằm trợ giúp cho việc xác định chiến lược tối ưu. SWOT là ma trận thể hiện sự kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp để xây dựng nên những ý tưởng chiến lược. Để dễ hiểu hơn ma trận được trình bày như sau: Ma trân SWOT Các yếu tố nội bộ DN Môi trường kinh doanh Tập hợp các điểm mạnh ( S ) Tập hợp các điểm yếu ( W ) Tập hợp cơ hội ( O ) Chiến lược ( OS ): Kết hợp cơ hội và điểm mạnh vốn có Chiến lược ( OW ) : Nắm bắt cơ hội để khắc phục điểm yếu Tập hợp những đe dọa ( T ) Chiến lược ( TS ): Dựa vào sức mạnh để chống lại những đe dọa hiện tại và tiềm ẩn. Chiến lược ( TW ): Định rõ điểm yếu và nguy cơ đe dọa để xây dựng chiến lược phòng thủ. 1.3.6: Lựa chọn chiến lược trọng tâm, xây dựng chiến lược chức năng để thực hiện. Từ ma trận SWOT ta sẽ xác định được một tập hợp các ý tưởng chiến lược tương ứng đi kèm.so sánh , cân đối các chiến lược này với các mục tiêu đề ra để xác định các chiến lược trọng tâm( ngoài matrận SWOT ta có thể dùng các matrận khác như BCG, MC kensay, SPACE, C.Hofer).Khi đã có những ý tưởng chiến lược chúng ta dùng matrận QSPM để lượng hóa các nhận định mà chúng ta đưa ra khi tập trung phân tích các nhân tố tác động từ đó làm cơ sở để chọn ra chiến lược khả thi, ưu việt nhất.Sau khi đã xây dựng được chiến lược thì ta bắt tay vào bước tổ chức thực hiện. 1.3.7: Tổ chức thực hiện chiến lược *Thành lập bộ phận điều hành (thường là bộ phận marketing của doanh nghiệp). *Công bố các mục tiêu chung cần đạt, các giải pháp chính sách, các nguồn lực sẽ sử dụng. *Thành lập các mục tiêu của các chiến lược bộ phận (chức năng) .Từ mục tiêu cấp chức năng chúng ta sẽ xác định được hành động cụ thể. *Thành lập sơ đồ mạng (PERT) tiến độ thực hiện. Chương II Thực trạng công tác xây dựng chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh tại THẾ HỆ MỚI- Hà nội 2.1: Giới thiệu chung về công ty TNHH Thế Hệ Mới – Hà Nội Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH THẾ HỆ MỚI Tên giao dịch quốc tế: General future company Tên viết tắt: GFC Trụ sở chính đặt tại: p2906 – nhà 34T khu trung hòa, nhân chính, quận cầu giấy –Hà Nội. THẾ HỆ MỚI là công ty chuyên sản xuất và chế biến các loại trà xuất khẩu . Hàng năm, với dây truyền thiết bị sản xuất hiện đại và đội ngũ công nhân lành nghề, công ty đã cho ra đời trên 20 loại sản phầm trà khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của nhiều khách hàng khó tính trên toàn thế giới như Nga , Nhật , úc , czech ,… 2.1.1: Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Thế Hệ Mới – Hà Nội. sau một thời gian dài sinh sống, học tập và làm việc tại nga.Ông ĐOÀN ANH TUÂN trở về nước lập nghiệp.Năm 1996,được sự ủng hộ của một số bạn bè, cộng sự ông đã mạnh dạn quyết định thành lập công ty THẾ HỆ MỚI với số vốn pháp định ban đầu là 1200 triệu đồng .Công ty mới thành lập hoạt động chủ yếu là thương mại .Công ty thu mua sản phẩm trà thô trong nước để xuất khẩu ra nước ngoài .Thị trường ban đầu của công ty là nga .Sau một thời gian hoạt động thương mại, nhận thấy yêu cầu về chất lượng sản phẩm từ khách hàng ngày càng cao, việc mua thu gom trà từ các nhà máy sản xuất vừa và nhỏ trong nước không đảm bảo về chất lượng và số lượng sản phẩm .Để đứng vững trên thị trường quốc tể, công ty cần có giải pháp về chất lượng sản phẩm xuất khẩu mang tính dài lâu, bền vững .Vì vậy, đến giữa năm 2001, THẾ HỆ MỚI tiến hành đầu tư xây dựng nhà máy chế biến tại tỉnh Vĩnh Phúc.Đầu năm 2002, nhà máy chính thức đi vào hoạt động,toàn bộ hoạt động tinh chế trà được thực hiện tại đây .Khi mới thành lập và bắt đầu kinh doanh, sản xuất, THẾ HỆ MỚI chỉ xuất được khoảng 20 tấn trà sang liên xô cũ nhưng cho đến năm 2006 thì doanh số của công ty đã lên tới 7000 tấn trà xuất sang hơn 20 quốc gia, trong đó có Nga, Mỹ, Ấn Độ, Sri-lan-ka, Pakistan,Irac, Czech, Japan….Cho đến nay, THẾ HỆ MỚI đã trở thành nhà sản xuất có uy tín cả trên thị trường quốc tế và nội địa, đồng thời là một trong những đơn vị xuất khẩu trà lớn nhất việt nam. 2.1.2: Hoạt động chính của công ty Lĩnh vực hoạt động chính của công ty là chuyên chế biến, sản xuất, xuất khẩu các sản phẩm về trà .Các hoạt động này được chia thành những khâu chuyên biệt để thực hiện.Cụ thể : Các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và hành chính của THẾ HỆ MỚI chủ yếu được tiến hành tại văn phòng 2906 nhà 34T khu đô thị mới Trung Hòa Nhân Chính và tại văn phòng 309 đường Tây Sơn ,quận Đống Đa ,Hà Nội. Hiện nay, phần lớn hoạt động tinh chế, đóng gói xuất khẩu được thực hiện tại nhà máy ở Vĩnh phúc .Nhà máy gồm có một xưởng với dây truyền thiết bị máy móc sản xuất trà chất lượng cao hiện đại hoàn thiện và một kho chứa rộng 10.000m2 .Qui trình sản xuất chi tiết được thể hiện trong sơ đồ sau: Nguyên liệu từ nhà cung cấp Chè sơ chế Sấy Tách cẫng Sàng Phân Loại Chè đã phân lo._.ại Sấy khô Đóng gói Trà tinh chế đã được phân loại và trà sơ chế từ nguyên liệu búp tươi tại các công ty thành viên được kiểm tra chất lượng kĩ càng, sau đó đưa về tập chung tại kho của nhà máy.Chè sơ chế được tách cẫng và được phân thành 7 loại khác nhau .Sau đó được đấu trộn đều với từng loại chè từ các công ty thành viên .Trong trường hợp độ ẩm của chè cao trên mức cho phép là 8%,chè cần được xử lý sấy lại.Khâu cuối cùng trước khi vận chuyển là đóng gói chè trong bao nylon và thùng carton 20kg-60kg ,hoặc hộp giấy 100g,500g theo đơn đặt hàng. Để phục vụ một lượng khách hàng lớn với các nhu cầu ngày càng đa dạng, THẾ HỆ MỚI đã cho ra đời các sản phẩm sau: -Trà xanh chiếm 1 phần nhỏ trong tổng sản phẩm của công ty nhằm đáp ứng thị trường nội địa truyền thống, bao gồm 4 loại: + trà xanh ướp hương sen + trà xanh ướp hương nhài + trà xanh không ướp mang hương tự nhiên + trà olong ( sản phẩm trà cao cấp) -Trà đen chiếm 80% tổng doanh thu, công ty bán dưới dạng nhiều loại đáp ứng nhu cầu của các dân tộc trên thế giới.Trà đen gồm: OPA , OP , FBOP , P , PS , BPS , Fanning,Dust.Trong các loại này , OPA (chè đen cao cấp) chiếm 50% trong tổng sản phẩm trà đen . Ngoài ra ,cung cấp cho thị trường nội địa chủ yếu đáp ứng phần nhiều nhu cầu của giới trẻ ,công ty có 3 loại sản phẩm từ trà đen là trà chanh tan cozy , hồng trà hương dâu cozy , trà gold cozy .Những sản phẩm túi nhúng sản xuất theo công nghệ hiện đại của Anh và Nhật được cho ra đời hàng loạt và đã được người tiêu dùng đón nhận khá tích cực vào cuối năm 2005, đầu năm 2006 Cùng với việc nâng cao, đa dạng hóa chất lượng sản phẩm phục vụ nhu cầu người tiêu dùng trong và ngoài nước, công ty cũng cải tiến nội chất cũng như mẫu mã bao bì sản phẩm theo thị hiếu người tiêu dùng,phù hợp với đặc điểm thị trường sản phẩm. 2.1.3: Qui mô.cơ cấu tổ chức 2.1.3.1 Qui mô: Qui mô và các đơn vị liên quan được thể hiện trên sơ đồ tổng hợp sau: Công ty TNHH THẾ HỆ MỚI Nhà máy trà THẾ HỆ MỚI – Vĩnh Phúc(100% vốn góp) Các công ty thành viên (12 công ty ) 50-70% vốn góp Sau 12 năm hoạt động kinh doanh, sản xuất, hiện nay THẾ HỆ MỚI đã có hệ thống nhà xưởng sản xuất ,tinh chế hoàn thiện với dây truyền thiết bị hiện đại .Hoạt động tinh chế, đóng gói thành phẩm được thực hiện tại nhà máy sản xuất trà THẾ HỆ MỚI – Vĩnh Phúc .Ngoài ra công ty còn liên doanh liên kết, góp vốn đầu tư, cổ phần từ 50 đến 70% với 12 công ty thành viên khác chuyên cung cấp sản phẩm có chất lượng cao cho thị trường.Các công ty này đều nằm ở những vùng trà trọng điểm và có vùng nguyên liệu búp tươi riêng .Những vùng nguyên liệu này được chăm sóc, bón phân, phun tưới thuốc bảo vệ thực vật nghiêm ngặt theo đúng qui trình khoa học vừa đảm bảo số lượng, chất lượng nguyên liệu ngay từ khâu sử dụng búp tươi đầu vào,vừa đảm bảo độ an toàn cao cho sản phẩm đồ uống. 2.1.3.2 Cơ cấu, tổ chức: -Cơ cấu sở hữu, chủ doanh nghiệp và ban giám đốc: Trong 12 năm hoạt động, công ty có nhiều thay đổi về cơ cấu sở hữu .Tuy nhiên, ông ĐOÀN ANH TUÂN vẫn là cổ đông chính, đóng góp 60% tổng vốn đầu tư .Đến năm 2000, bà DOÃN NGÂN CHI, đã mua phần còn lại từ các chủ đầu tư trước đó(40% tổng vốn đầu tư) .Quyền sở hữu và trách nhiệm được thể hiện trong bảng dưới đây: CƠ CẤU SỞ HỮU Chủ sở hữu Quốc tịch Vốn góp (%) Chức vụ ĐOÀN ANH TUÂN Việt nam 60% Giám đốc DOÃN NGÂN CHI Việt nam 40% Phó tổng giám đốc Ông Đoàn Anh Tuân sinh năm 1969, tốt nghiệp kĩ sư cơ khí trường đại học kĩ thuật tại Nga .Sau khi tốt nghiệp ông thành lập công ty kinh doanh hàng tiêu dùng , trong đó gồm có đồ uống và thực phẩm .Trong 5 năm kinh doanh tại Nga, ông không những xây dựng cho mình kinh nghiệm quản lí, tiếp thị và nắm vững thị trường Nga mà còn thiết lập và duy trì hệ thống phân phối bán hàng đáng tin cậy trên thị trường này .Khi về nước ông chính là người sáng lập và là giám đốc của công ty THẾ HỆ MỚI – Hà Nội từ khi thành lập tới nay. Bà Doãn Ngân Chi, sinh năm 1968, tốt nghiệp kỹ sư đại học Bách Khoa – Hà Nội, chuyên ngành may mặc .Bà đã công tác tại một công ty may mặc quốc doanh trong vòng 2 năm trước khi tham gia vào công ty THẾ HỆ MỚI. Bà Chi đã tham dự nhiều lớp bồi dưỡng quản lí doanh nghiệp và kế toán do trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân tổ chức và đã tham gia một khóa học kế toán tại Nhật Bản .Có đầy đủ chuyên môn và kinh ngiệm quản lí tài chính, bà giữ vị trí phó tổng giám đốc công ty với mức vốn đóng gớp đầu tư chiếm 40%. - cơ cấu tổ chức tại trụ sở chính của công ty: Là công ty tư nhân không nặng nề về hình thức qui mô mục đích là lợi nhuận và hiệu quả công việc, cơ cấu tổ chức phòng ban của công ty không cồng kềnh, khá đơn giản, gọn nhẹ nhưng khoa học nên hiệu quả đạt được trong công việc rất cao. Các phòng ban, cơ cấu tổ chức bộ máy trong công ty được tóm lược qua sơ đồ sau: Tổng Giám Đốc Phó tổng giám đốc Phòng Bán Hàng Phòng Nghiệp Vụ XNK Phòng Kế Toán Phòng HC 12 Giám đốc thuộc 12 công ty thành viên chuyên cung ứng nguyên liệu (50% vốn góp từ THẾ HỆ MỚI – Hà nội) Giám đốc công ty THẾ HỆ MÓI – Vĩnh phúc (100% vốn đầu tư của THẾ HỆ MỚI – Hà nội) Tại trụ sở chính của công ty gồm có: Ông ĐOÀN ANH TUÂN là tổng giám đốc công ty TNHH THẾ HỆ MỚI – Hà nội Bà DOÃN NGÂN CHI là Phó tổng giám đốc công ty TNHH THẾ HỆ MỚI – Hà nội Ngoài ra còn có các Giám đốc phụ trách quản lí tại các công ty thành viên . Tại trụ sở chính còn có các phòng ban khác như phòng bán hàng, phòng nghiệp vụ xuất nhập khẩu, phòng hành chính.Mỗi phòng có chức năng nhiệm vụ chuyên biệt và đều có một trưởng phòng điều hành mọi hoạt động cụ thể của nhân viên .Tại trụ sở chính của công ty có tất cả là 18 cán bộ quản lý và nhân viên hành chính .Hơn một nửa nhân viên trong công ty đều tốt nghiệp tại các trường đại học có uy tín và đã có kinh ngiệm lâu năm trong công việc .Một nửa còn lại là nhân viên trẻ mới ra trường năng động, có ý thức tìm tòi, học hỏi say mê với công việc được giao .Áp lực công việc lớn nhưng mọi người đã biết kết hợp điều phối nhịp nhàng, mang lại hiệu quả rất cao .Đây thực sự là một môi trường lý tưởng cho những sinh viên trẻ rèn luyện kinh ngiệm và phát huy mọi khả năng làm việc của bản thân . 2.2:Chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2005 – 2010. 2.2.1:Các mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn 2005 – 2010 Giai đoạn 2005-2010 là giai đoạn chuyển mình, bức phá trong phương thức hoạt động kinh doanh của công ty .Công ty đã có những bước đi táo bạo nhằm đứng vững trên thị trường truyền thống và mở rộng thị trường tiềm năng .Đây là giai đoạn công ty có tốc độ phát triển mạnh mẽ vượt bậc nhất .Và đã đạt được một số kết quả đầy ấn tượng . THẾ HỆ MỚI là công ty tư nhân bắt đầu hoạt động thương mại chính thức vào ngành trà là vào năm 1996, trong thời kì đầu hoạt động khả năng tài chính cũng như nguồn nhân lực còn khá hạn chế .Có quá nhiều hạng mục cần đầu tư trong khi nguồn tài chính còn eo hẹp, việc tổ chức riêng bộ phận để xây dựng một chiến lược hoạt động qui củ rõ ràng trong thời gian này là rất khó thực hiện .Lúc này trong công ty, công việc này hoàn toàn phụ thuộc vào sự phân tích , nắm bắt thông tin và đưa ra quyết định của người đứng đầu công ty .Thực tế cũng cho thấy, ở việt nam các doanh nghiệp vừa và nhỏ chưa mấy quan tâm hoặc chưa có điều kiện để thực hiện việc xây dựng chiến lược tầm xa .Họ thường hoạt động theo những mục tiêu ngắn hạn trước mắt vì vậy sự phát triển của họ thiếu tính bền vững .Các hướng đầu tư đều có tính rủi ro khá cao, có không ít các doanh nghiệp đã thất bại bỏi sự suy tính còn phiến diện thiếu chiều sâu của sự hiểu biết về lĩnh vực đầu tư hiện tại và tương lai .Đôi khi cái lợi trước mắt còn khiến họ để vuột mất cơ hội đạt được mục tiêu phát triển lâu dài, gây ra những hậu quả đáng tiếc . Đến giai đoạn 2005 – 2010, khi qui mô hoạt động của THẾ HỆ MỚI ngày càng phình rộng, thị trường có những biến đổi thất thường, hoạt động quản lí công ty ngày càng phức tạp .Công ty không chỉ thể chạy theo những lợi ích ngắn hạn trước mắt .Nhận thấy để phát triển bền vững , công ty cần phải có chiến lược hoạt động rõ ràng .Người đứng đầu công ty bắt đầu quan tâm nhiều hơn vào việc phân tích tiềm lực công ty cùng xu hướng phát triển của thị trường tiêu thụ và thị trường đầu vào để tìm ra chiến lược hoạt động dài hơi cho công ty .Thực ra trong thời gian này công ty chưa có đầy đủ điều kiện tài chính, thời gian cũng như nhân lực để xây dựng một chiến lược hoạt động hoàn chỉnh từ tổng quát đến nhiệm vụ thực hiện cụ thể .Chiến lược của công ty ở thời kì này chỉ mang tính phác họa đường lối tổng quát dưới sự nhìn nhận phân tích của người lãnh đạo .Cở sở để người đứng đầu công ty xác định hướng đi cho công ty trong thời gian này chính là những vấn đề công ty mắc phải khi đi vào hoạt động thực tế .Vấn đề đầu tiên đó là ở thị trường đầu ra, theo nhiều báo cáo phân tích thị trường trong và ngoài nước thị trường trà dường như đã ở mức bão hòa , cầu về loại hàng tiêu dùng này có độ co giãn nhỏ nhưng nhu cầu hay số lượng khách hàng muốn tiêu dùng loại trà chất lượng cao thì ngày càng tăng lên .Hiện tại thị trường mà công ty thâm nhập được hầu hết là thị trường cấp thấp, họ mua hàng với khối lượng không lớn , không có chiều hướng đặt hàng gia tăng ở mặt hàng cấp thấp , hàng có chất lượng trung bình giá không cao hơn nữa sản phẩm xuất khẩu lại ở dạng thô vì vậy tỉ lệ lợi nhuận mà công ty đạt được là rất thấp . Thêm nữa trên thế giới các nước cung ứng mặt hàng trà chất lượng cao như Trung Quốc, Srilanka, Đài loan …ngày càng phát triển .Sản phẩm của họ vượt trội cả về hình thức và nội chất đáp ứng nhu cầu của các khách hàng khó tính nhất .Trong nước đã tồn tại công ty nước ngoài với những sản phẩm chất lượng cao như Nestea , lipton , dimad …và sự phát triển không ngừng của các công ty sản xuất vừa và nhỏ khác với các sản phẩm đa dạng .Đây thực sự là những lực cản đối với sự tồn tại phát triển lâu dài của THẾ HỆ MỚI .Làm thế nào để tăng tỉ xuất lợi nhuận của hoạt động kinh doanh, muốn đứng vững trên thị trường thì công ty cần phải thay đổi những gì là các vấn đề được đặt ra đối với ban lãnh đạo công ty trong vấn đề thị trường tiêu thụ .Về thị trường đầu vào, khi thị trường tiêu thụ biến động thì công ty cũng gặp phải một số khó khăn cần có hướng giải quyết đó là sức ép từ phía nhà cung ứng .Cách thức hoạt động truyền thống của công ty là, vào đầu mỗi năm hoạt động, dựa vào mức sản lượng cung ứng của năm cũ và dự báo khả năng cung ứng của năm sau, ban lãnh đạo sẽ thảo hợp đồng cung ứng với các khách hàng nước ngoài ở mức giá tương đối ổn định với một khối lượng cố định .Theo đó công ty sẽ sản xuất, cung ứng khối lượng và chất lượng hàng theo đúng yêu cầu của hợp đồng với phía khách hàng .Nhưng do biến động của thị trường, đặc biệt là thị trường trong nước cùng với những quyết định ngắn hạn , trước mắt của các nhà cung ứng , đôi khi khiến công ty rơi vào tình thế có nguy cơ vi phạm hợp đồng nước ngoài . Thực tế này đã tạo ra một nghịch lí , năm nào thị trường trà trong nước gặp khó khăn thì công ty lại hoạt động khá suôn sẻ , nhưng năm nào có những cơn sốt ngắn hạn của trà do thiếu cung thì công ty lại gặp khó khăn vì khi giá trà tăng lên các nhà cung ứng sẵn sàng bán đi nơi khác với giá cao hơn , để đảm bảo mức sản lượng cung úng theo đúng hợp đồng , công ty đã phải nâng giá mua nguyên liệu đầu vào theo đúng yêu cầu từ phía nhà cung ứng , thậm trí có lúc phải chấp nhận chịu lỗ rất nặng .Điều này thật nguy hiểm cho sự tồn tại của công ty khi tình trạng này kéo dài trong năm hoặc rơi vào những năm có quá nhiều biến động .Vậy để giảm thiểu nguy cơ rủi ro này, công ty cần có hướng đi nào để ổn định khả năng cung ứng, thực tế đã đặt ra vấn đề cần phải giải quyết cho ban lãnh đạo .Đó là cần phải xây dựng mối quan hệ ràng buộc, mật thiết hơn nữa giữa công ty với các nhà cung úng .Cần có những nhà cung ứng ruột thịt chấp nhận chia sẻ khó khăn và thành công với công ty trong quá trình hoạt động, cụ thể hơn là cần phải xây dựng mạng lưới các nhà xưởng cung ứng nguồn nguyên liệu đầu vào ổn định, có chất lượng .Và vấn đề cuối cùng mà được ban lãnh đạo quan tâm đó là cùng với việc giữ vững được sản lượng tiêu thụ sản phẩm với các khách hàng truyền thống, để tồn tại thì công ty phải nỗ lực đổi mới, hoàn thiện những thiếu xót, chuẩn bị kế hoạch tương lai xa là tấn công vào thị trường cấp cao .Sau một số những nhận định, phân tích chủ yếu từ hoạt động thực tế , trực tiếp của công ty Cuối cùng ban lãnh đạo công ty cũng đã vạch ra được một số mục tiêu chiến lược hoạt động của công ty trong thời kỳ này như sau: + Thay thế xuất khẩu sản phẩm thô bằng thành phẩm +Có mạng lưới cung ứng nguyên liệu ổn định +Giữ vững sản lượng tiêu thụ tại các thị trường truyền thống và mở rộng sang những thị trường tiềm năng . Đây là những mục tiêu có tính trung và dài hạn, công ty không thể dễ dàng đạt được trong chốc lát mà để đạt được những mục tiêu này phải là cả quá trình nỗ lực thực hiện một loạt các kế hoạch , nhiệm vụ cụ thể của toàn công ty . 2.2.2: Tình hình thực hiện chiến lược của công ty trong giai đoạn 2005- 2010 Trước năm 2005, phương thức hoạt động kinh doanh chính của công ty là thương mại .Công ty tổ chức thu gom, phân loại trà từ một số nhà xưởng vừa và nhỏ trong nước để xuất khẩu ở dạng sản phẩm thô .Lợi thế lúc này của công ty là người đứng đầu công ty đã có thời gian học tập và làm việc khá dài ở Nga .Ông có nhiều mối quan hệ bạn bè, đồng nghiệp khá tốt đẹp tại đây vì vậy việc tiếp cận, xâm nhập, tìm hiểu thị trường trà tại Nga khá thuận lợi .Sau một thời gian lăn lộn tìm kiếm, ông cũng đã thiết lập được một số mối bạn hàng đáng tin cậy và bắt đầu kí kết được những hợp đồng bán hàng với khối lượng lớn, giá cả không ở mức quá cao nhưng ổn định .Thời kì đầu của giai đoạn này, thị trường trong nước cũng khá ổn định, vì làm ăn có uy tín, công ty luôn trả tiền trước hạn cho các nhà xưởng cung ứng .Công việc thu gom sản phẩm tại các nhà xưởng không mấy khó khăn, hơn nữa lại có trong tay những hợp đồng bán hàng dài hạn, ổn định với một số công ty nước ngoài .Vì vậy công ty đã khá thành công trong hoạt động thương mại của mình .Tuy nhiên thực tế cho thấy 80% sản phẩm của công ty xuất khẩu ra nước ngoài hoàn toàn đều là sản phẩm thô, khối lượng xuất khẩu ra ngoài lớn nhưng có giá trị không cao thêm vào đó thị trường bắt đầu có dấu hiện không ổn định nhà cung ứng liên tiếp tạo sức ép cho công ty do giá kí theo hợp đồng với nước ngoài trước đó bị thấp hơn với giá hàng hiện tại trong nước .Chúng ta biết rằng Trung Quốc là quốc gia xuất khẩu trà có vị thế trên trường quốc tế .Rất gần với việt nam, khi bị thiếu hàng, họ sẵn sàng mua giá nguyên liệu cao hơn gấp 2 thậm trí gấp 3 lần giá hàng hiện tại trên thị trường việt nam nhưng họ cũng sẵn sàng không mua hàng ngay lập tức mà không có sự thông báo trước nào .Vì lợi ích trước mắt quá hấp dẫn, một số nhà cung ứng sẵn sàng cung ứng cho phía Trung Quốc và bỏ qua trách nhiệm cung ứng cho khách hàng hiện tại .Trong tình huống đó, THẾ HỆ MỚI phải đối mặt với nguy cơ vi phạm hợp đồng nước ngoài vì thiếu sản lượng , có lúc công ty đã phải chấp nhận mua nguyên liệu đầu vào với mức giá cao hơn mức giá trong hợp đồng xuất khẩu để đáp ứng đúng yêu cầu của hợp đồng . Điều này gây tổn thất khá nặng nề cho công ty .Xuất phát từ thực tế đó, đến năm 2005 công ty nhận thấy cần có sự đổi mới trong chiến lược hoạt động của mình .Điều này được thể hiện rõ trong mục tiêu chiến lược của công ty . Mục tiêu chiến lược được xác định rõ ràng sau đó là thực hiện các nhiệm vụ từ tổng quát đến cụ thể. Mục tiêu đầu tiên là: “Thay thế xuất khẩu sản phẩm thô bằng thành phẩm tinh chế có chất lượng cao” .Để theo đuổi mục tiêu này, năm 2005 – 2006 công ty đã liên tiếp nhập khẩu hàng loạt máy móc thiết bị sản xuất hiện đại cho nhà máy sản xuất tại Vĩnh phúc như máy sàng phân loại, máy phân tách cẫng bằng màu, máy đóng túi lọc, máy đóng bao bì …. Vốn tái đầu tư cho sản xuất lên tới gần 30 tỷ đồng, điều này cho thấy sự nỗ lực quyết tâm đổi mới của toàn công ty .Đến đầu năm 2006 công ty đã có một số kết quả tích cực từ hoạt động đổi mới táo bạo này .Chất lượng sản phẩm của công ty được nâng lên rõ rệt, hàng loạt thành phẩm mới được ra đời cung ứng cho thị trường trong và ngoài nước như Hồng trà cozy, trà xanh hương nhài cozy , trà hương sen cozy , trà chanh tan cozy … Giá trị sản phẩm xuất khẩu được nâng lên, theo đó doanh thu và tỉ suất lợi nhuận cũng được tăng cao rõ rệt .Chỉ từ năm 2005 đến cuối 2006 doanh thu của công ty đã tăng hơn 100%, tổng kết cho năm 2006 công ty đạt mức doanh thu là 7,6 triệu USD .Và cho đến năm 2007, 2008 công ty đã đạt được kết quả tài chính như sau : BÁO CÁO TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH VÀ CÁC CHỈ SỐ (Đơn vị tính triệu đồng trừ các tỉ lệ) Năm 2007 2008 Doanh thu và lượng tiền mặt Doanh số 178.406 207.515 Lãi ròng 17.840 20.544 Tỉ lệ tài chính Lãi gộp 20,02% 20,1% Lãi ròng 10% 9,9% (Nguồn: Phòng kế toán công ty TNHH THẾ HỆ MỚI) Mục tiêu thứ 2 là “Có mạng lưới cung ứng nguyên liệu ổn định ”. Đây là không phải là mục tiêu mới mẻ của công ty , ngay từ những năm 2003-2004 ban lãnh đạo của công ty đã nhận thấy cần có vùng cung ứng nguyên liệu riêng cho hoạt động sản xuất và kinh doanh .Đây là mục tiêu có tính chiến lược dài hạn, không thể thực hiện trong chốc lát đặc biệt là khi khả năng tài chính của công ty còn có nhiều giới hạn .Để đạt được mục tiêu này mỗi năm công ty đã quyết tâm cho ra đời từ một đến hai công ty thành viên, chuyên cung ứng nguyên liệu đầu vào cho toàn công ty .Các công ty này hầu hết đều được đặt tại các vùng nguyên liệu búp tươi trọng điểm của toàn miền bắc việt nam .Hình thức xây dựng các công ty thành viên là THẾ HỆ MỚI góp vốn 50% - 50% với những xưởng có kinh ngiệm sản xuất trà lâu năm tại các vùng trọng điểm .Đặc biệt người đứng đầu mỗi công ty thành viên này cũng có những cam kết nhất định với công ty thế hệ mới về chất lượng và sản lượng của nguyên liệu thô cung ứng, đồng thời cuối mỗi quí mỗi kì hoạt động họ đều phải thực hiện việc báo cáo cụ thể tình hình hoạt động của công ty thành viên, những khó khăn thuận lợi mà họ gặp phải trong quá trình hoạt động về công ty tổng để từ đó ban lãnh đạo công ty tổng sẽ bàn bạc đưa ra những giải pháp hoạt động phù hợp , kịp thời .Sau một thời gian nỗ lực xây dựng mạng lưới các công ty thành viên kết quả là đến cuối 2008, THẾ HỆ MỚI đã có 12 công ty thành viên dạng này, bước đầu cũng đã góp phần cung ứng ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào cho công ty tổng .Công ty đã khá thành công trong việc xây dựng mạng lưới này, trong tương lai công ty vừa tiếp tục mở rộng mạng lưới vừa hướng đến việc nâng cao đổi mới công nghệ tại các công ty này, nhằm nâng cấp đồng bộ chất lượng sản phẩm cung ứng cho những khách hàng khó tính hơn . Mục tiêu thứ 3 “Giữ vững sản lượng tiêu thụ tại các thị trường truyền thống và mở rộng sang những thị trường tiềm năng” Để đạt được mục tiêu này thì công ty đã phải tổ chức riêng một phòng chuyên chịu trách nhiệm trong công tác bán hàng đồng thời giao cho bộ phận này những nhiệm vụ cụ thể như: Tiến hành dự báo nhu cầu thị trường, phân đoạn thị trường trong và ngoài nước về sản phẩm, từ đó để xác lập nên các phương án sản xuất kinh doanh phù hợp, tránh trường hợp các sản phẩm có cầu cao thì sản xuất thiếu, trong khi các sản phẩm có cầu thấp thì sản xuất nhiều gây hiện tượng ứ đọng, không tiêu thụ được . Ngoài việc lắng nghe ý kiến đóng góp từ phía khách hàng, phân tích xu hướng biến đổi nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, bộ phận này còn có trách nhiệm triển khai thăm dò tìm kiếm thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, đặc biệt là tại thị trường nước ngoài .Ứng dụng công nghệ thông tin, kết nối bằng mạng lưới truyền thông internet, các nhân viên của công ty thực hiện nhiệm vụ này hàng ngày, hàng giờ khá tích cực .Đây là bộ phận quan trọng đòi hỏi sự năng động, nhanh nhạy, tích cực, để khuyến khích sự làm việc tích cực của từng nhân viên trong bộ phận này, công ty đã có chính sách khuyến khích linh hoạt đó là chính phần trăm hoa hồng từ mỗi hợp đồng cho nhân viên .Chính sách này thực sự đã tác động tích cực tới nỗ lực làm việc của nhân viên trong bộ phận này .Ngoài ra công ty thường xuyên cử cán bộ lãnh đạo tham gia các hội chợ lớn vừa là để nắm bắt thị trường, xu hướng biến động của nhu cầu tiêu dùng, tìm kiếm khách hàng mới đồng thời học hỏi những ý tưởng cũng như cách thức tổ chức hoạt động đặc biệt là hoạt động marketing và hoạt động ngiên cứu phát triển sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh có thế mạnh trên thị trường và quan trọng hon nhất là khi tham gia hội chợ lớn, công ty có cơ hội giới thiệu về bản thân, về thế mạnh của sản phẩm với các bạn hàng quốc tế .Kết quả là từ thị trường truyền thống là Nga, công ty đã mở rộng thị trường tiêu thụ ra hơn 20 quốc gia với 50 công ty là những khách hàng lớn khác nhau trên thế giới .Thành công này được thể hiện qua bảng thống kê sản lượng xuất khẩu tại các thị trường vào năm 2007 và 2008 như sau: Bảng doanh số Nước 2007 2008 Số lượng (kg) Doanh thu (USD) Số lượng (kg) Doanh thu (USD) Australia  986.610 662.368,23  1.055.372 1.601.562.12 Azerbaijan  1.729.059  1.185.564,00 1.870.524 1.866.198.95 Czech 22.000 12.540.00 22.00 24,940.00 Germany  1.535.542  1.255.259.23 1.460.633 1.332.561.12 India 45.000 32.400.00 0.00 0.00 Indonesia 337.700 356.295.10 884.86 889,565.80 Japan  3.414.086  2.846.029 3.730,101 3.516.158 Malaysia 47,7 22.579 Pakistan 65.275 74,480.00 167,44 207.830,25 Poland 213.575 244,968.08 52.59 53,088.60 Russia 1,531.854 1,805,914.58 1.029.39 1.066.627,90 Sri Lanka  2.029.800  1.956.986,42 2.053.678 1.970.596.51 Taiwan 62.980 99,284.64 98.14 146.869,75 UAE 9.576 14,651.28 0.00 0.00 USA 68.288 64,429.57 128.85 106.284,4 Uzbekistan 75.129 191.329,54 113.40 163.822 Tổng cộng 12.126.474 10.812.500 10.672.352 12.206.822,4 ( Nguồn : Phòng bán hàng của công ty TNHH THẾ HỆ MỚI) Đây là những con số khá ấn tượng mà công ty đã nỗ lực đạt được trong 12 năm ra đời và hoạt động .Để giữ vững kết quả này và có những bước phát triển vượt bậc công ty cần nỗ lực nhiều hơn trong tương lai . 2.2.3: Ưu, nhược điểm của công tác xây dựng, thực hiện chiến lược của công ty trong giai đoạn 2005 – 2010. Công tác xây dựng, thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty bước đầu được ban lãnh đạo chú ý và nhận định rằng việc xây dựng chiến lược hoạt động cho công ty ngày càng thật sự trở nên cần thiết .Năm 2005 , lần đầu tiên mục tiêu phấn đấu của công ty trong giai đoạn 2005 – 2010 được xác định rõ ràng và thông báo với toàn nhân viên công ty trong cuộc họp đầu năm .Điều này không chỉ đánh dấu sự thay đổi trong tư duy của người quản lí mà còn thể hiện sự thay đổi cách thức tổ chức hoạt động của toàn công ty Ưu điểm nổi bật của công tác xây dựng thực hiện chiến lược trong thời kì này là mục tiêu đề ra rõ ràng, sát thực, phù hợp với sự phát triển của công ty do mục tiêu được xây dựng trên nhu cầu bức thiết trong thực tế của công ty .Mục tiêu đề ra là kết quả mong muốn sau những giải pháp giải quyết những khó khăn mắc phải trong quá trình hoạt động một cách dài hơi cho công ty . Đơn cử đó là mục tiêu “có nguồn cung ứng ổn định cả về số lượng và chất lượng” , nếu không có tầm nhìn chiến lược xa như vậy , mà chỉ dừng lại ở việc chấp nhận chịu lỗ tạm thời , mua nguyên liệu với giá cao để tránh việc vi phạm hợp đồng thì có lẽ công ty sẽ không thể tồn tại lâu dài khi hiện tượng này liên tiếp xảy ra .Mục tiêu này thực sự đã giải thoát cho công ty ở tình thế bị động đổi lại công ty đã thực sự chủ động trong việc tiếp nhận nguồn cung ứng .Hay chiến lược chuyển đổi từ kinh doanh thương mại sản phẩm thô sang sản xuất xuất khẩu thành phẩm cũng là một bước đi đột phá trong tiến trình phát triển của công ty . Bước đầu xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh, công ty đã đạt được những thành tựu nhất định, xong vẫn còn tồn tại những nhược điểm .Nhược điểm đầu tiên trong công tác này của công ty mà dễ thấy nhất đó là việc phân tích và dự báo các nhân tố ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp tới hoạt động của công ty chỉ được thực hiện một cách qua loa, phiến diện, thậm trí là bỏ qua công việc này .Những mục tiêu đưa ra đôi khi chỉ phù hợp với thời gian ngắn hạn và trung hạn có thể không còn phù hợp trong dài hạn .Năm 2008, do sự tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế ,sản lượng xuất khẩu của công ty giảm hẳn so với năm 2007, cuối năm 2008 hàng loạt khách hàng xin dãn nợ và xin thêm thời gian xuất hàng .Công ty rơi vào tình trạng khó khăn và rõ ràng lúc này chiến lược đầu tư mở rộng mạng lưới cung ứng cần ngừng lại, thay vào đó là phải thực hiện những giải pháp dự phòng do biến động của các nhân tố ảnh hưởng tới sự phát triển của công ty. Nhưng khi xây dựng chiến lược nhà quản lí này lại chưa quan tâm nhiều đến tác động tiêu cực mà các nhân tố tác động cớ thể gây ra .Mặc dừ đã được dự báo phần nào về tình hình kinh tế nhưng đến gần giữa năm 2008 , ban lãnh đạo vẫn quyết định đầu tư thêm một nhà máy mới , này đã khiến công ty gặp phải nhiều khó khăn về cuối năm .Trách nhiệm của công ty với các công ty thành viên bị đè nặng hơn nhiều, khả năng giải quyết khó khăn ban đầu cho các công ty thành viên rõ ràng bị giảm thiểu đi rất nhiều . Nhược điểm thứ hai mà người quản lí mắc phải khi xây dựng chiến lược là chưa phấn tích rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức mà công ty sẽ gặp phải trong tình hình chung của nền kinh tế .Chiến lược thực sự mới chỉ được xây dựng từ nhu cầu phát triển ngắn hạn của công ty và từ sự nhạy cảm của người quản lí , của người đứng đầu . Nhược điểm thứ ba nữa là trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược chưa có sự phân công rõ ràng , công việc này chủ yếu dồn lên vai người đứng đầu khiến đôi khi họ có những quyết định thiếu sáng suốt .Thực tế đã xảy ra sai lầm trong việc ra quyết định đầu tư xây dựng mạng lưới nhà cung ứng .Đó là khi công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất chè LA BẰNG công suất lớn tại Thái nguyên .Chỉ sau không đầy 1 năm hoạt động, nhà máy đã phải đóng cửa do nguồn nguyên liệu cung ứng không đủ cho mức sản xuất tối thiểu . Thất bại này một phần do sự thiếu am hiểu về thực tế địa phương của người lãnh đạo .Đó là nơi có nguồn nguyên liệu có thể nói là tốt nhất việt nam, là nơi cho ra đời dòng chè xanh đặc sản truyền thống của thái nguyên nhưng tại đây, mỗi hộ gia đình đều có máy sản xuất nhỏ, sản phẩm họ bán ra thị trường với giá từ 150 – 180ngìn đồng / kg và luôn được chào đón nồng nhiệt bởi những người tiêu dùng sành về chè .Vì vậy việc họ bán cho nhà máy nguyên liệu búp tươi với giá 5000đồng/kg búp tươi là điều không thể . Ngoài ra còn bị tác động tiêu cực bởi các yếu tố như địa hình , giao thông khó khăn, nhân lực chủ chốt tại nhà máy mỏng …Kết quả là dự án thất bại, đây thực sự là bài học lớn đối với ban lãnh đạo công ty trong quá trình điều hành công việc. Chương III Xây chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2010 - 2015 3.1: Tầm nhìn và sứ mệnh của công ty -Tầm nhìn: Trở thành công ty chế biến sản xuất chè hàng đầu việt nam và có vị thế trên thế giới. - Sứ mệnh: “Sự lựa chọn tốt hơn cho sức khỏe của bạn”, công ty chuyên sản xuất cung ứng thức uống chất lượng tốt từ các loại chè truyền thống và các loại chè sản xuất theo công nghệ, kĩ thuật khác nhau của các nước trên thế giới, các loại chè này đều cớ lợi cho sức khỏe người tiêu dùng . 3.2: Phân tích các yếu tố tác động tới doanh nghiệp 3.2.1: Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp 3.2.1.1: Phân tích môi trường vĩ mô Trong năm 2008, nền kinh tế nước ta đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức xuất phát từ những tác động khách quan, bên ngoài cũng như nguyên nhân chủ quan, nội tại .Những tháng đầu năm, lạm phát và lãi suất ngân hàng tăng cao, nhập siêu lớn, thị trường chứng khoán tuột dốc, thị trường bất động sản đóng băng, đời sống của người dân bị suy giảm .Những tháng cuối năm, đã có dấu hiệu suy giảm sản xuất, kinh doanh và xuất khẩu, cộng thêm tác động tiêu cực của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu .Tuy vậy năm 2009, phân tích tình hình chung chúng ta vẫn có thể thấy những yếu tố thuận lợi, được xem như những điểm sáng có thể ảnh hưởng tích cực tới sự phát triển của nền kinh tế và doanh nghiệp Việt Nam. Thứ nhất, các nước nhóm G20 mới đây đã họp và ra tuyên bố về khủng hoảng tài chính toàn cầu và các giải pháp ứng phó .Chính phủ các nước đang nỗ lực hết sức để ổn định tình hình tài chính và thúc đẩy nền kinh tế quốc gia Nhiều gói cứu trợ nền kinh tế có quy mô lớn chưa từng có đã và đang được đưa ra và sự phối hợp giữa các nước trong việc cùng giải quyết khủng hoảng tài chính toàn cầu được tăng cường .Những nỗ lực trên, nếu thành công sẽ sớm chấm dứt thời kỳ suy thoái và kinh tế thế giới sẽ bước vào giai đoạn phục hồi, tăng trưởng, có thể là vào cuối năm 2009 .Mặt khác, quy mô nền kinh tế Việt Nam còn nhỏ bé, hội nhập kinh tế và tài chính chưa sâu, gần 73% dân số sống ở nông thôn, 97% doanh nghiệp là nhỏ và vừa, trong đó 57% doanh nghiệp chỉ có số lao động dưới 10 người, 77% doanh nghiệp có mức vốn dưới 5 tỷ đồng. Thứ hai, trong điều kiện kinh tế toàn cầu suy thoái, sức mua trên thị trường xuất khẩu giảm sút, việc kích thích nhu cầu trong nước có vai trò hết sức quan trọng đối với việc tăng tổng cầu và tăng trưởng của nền kinh tế .Trong năm 2008, mặc dù có những bất ổn kinh tế vĩ mô, nhưng Việt Nam vẫn được đánh giá là thị trường đầu tư hấp dẫn thứ 3 trên thế giới, chỉ sau Trung Quốc và Ấn Độ; tăng trưởng đầu tư luôn cao hơn nhiều so với cùng kỳ năm 2007. Tăng trưởng mạnh mẽ, nhu cầu đầu tư chủ yếu là từ khu vực có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài với mức tăng trưởng 44.2%, cao hơn rất nhiều so với mức tăng trưởng 13.9% cùng kỳ năm 2007. Theo kết quả báo cáo điều tra cảm nhận môi trường kinh doanh năm 2008, mặc dù các doanh nghiệp đánh giá môi trường kinh doanh năm 2008 kém thuận lợi hơn so với các năm trước, nhưng vẫn lạc quan và tin tưởng vào khả năng nước ta sẽ vượt qua các khó khăn, thách thức và bình ổn kinh tế vĩ mô .Tỷ lệ lớn doanh nghiệp đầu tư nước ngoài được khảo sát cho biết có kế hoạch mở rộn._.