Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TOCONTAP đến năm 2010

n người. Nước ta có ruộng đất canh tác bình quân đầu người thuộc diện thấp nhất thế giới, tài nguyên khoáng sản tuy đa dạng, phong phú song trữ lượng không lớn như nhiều nước khác, cơ sở vật chất còn lạc hậu, nguồn vốn trong nước còn rất hạn chế, vì vậy xét đến cùng con người vẫn là nguồn vốn quí giá và lớn nhất của nước ta hiện nay. Do vậy hơn lúc nào hết chúng ta cần tập trung phát triển nhân tố con người trong lực lượng sản xuất để vươn lên nhanh chóng, mạnh mẽ hơn nữa về mặt kinh tế và mặc dù chúng ta đã rất cố gắng để đạt được những thành tựu nhất định trong việc phát huy và sử dụng nhân tố con người nhưng cho đến nay con người lao động Việt Nam vẫn còn nhiều hạn chế và mới chỉ đáp ứng được phần nào yêu cầu của nền sản xuất hiện đại. Sở dĩ có tình trạng như vậy chủ yếu là do chúng ta chưa hiểu đúng nhân tố con người hoặc còn có những cách hiểu, cách làm khác nhau, không nhất quán và thiếu đồng bộ trong việc phát huy, sử dụng nhân tố con người, dẫn đến tình trạng là thiếu nguồn nhân lực có đủ năng lực để làm chủ công nghệ hiện đại, để thực hiện các dự án chuyển giao công nghệ với các nước có nền công nghiệp phát triển. Thiếu vốn, chúng ta có thể cải thiện môi trường đầu tư thông qua các chế độ, chính sách để thu hút vốn, thiếu công nghệ hiện đại chúng ta có thể thực hiện các dự án chuyển giao công nghệ. Nhưng để thực hiện được các dự án chuyển giao công nghệ có hiệu quả chúng ta phải có được đội ngũ nhân lực có đủ trình độ để làm chủ công nghệ và cải tiến cho phù hợp để sử dụng nhằm làm tăng hiệu quả. Trải qua thời kỳ bao cấp kéo dài và cũng do chịu nhiều ảnh hưởng của nền sản xuất thủ công, thị trường lao động nước ta trở thành một thị trường lao động thiếu tính cạnh tranh, trông chờ vào sự bố trí việc làm của Nhà nước, trình độ người lao động chưa đáp ứng được yêu cầu công nghệ cũng như chưa đáp ứng được yêu cầu của kinh tế thị trường. Việc đào tạo nguồn nhân lực thường xuất phát từ Cung- tức là căn cứ vào khả năng của các cơ sở đào tạo và yêu cầu của người học nên đào tạo chưa thực sự gắn liền với yêu cầu sử dụng, thiếu tính định hướng đón đầu quá trình phát triển kinh tế - xã hội, không dự báo sát sự tiến bộ của khoa học - công nghệ và qui mô sử dụng lao động trong các ngành. Việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực chưa được coi trọng dẫn đến cơ cấu không hợp lý, cầu và cung lao động qua đào tạo lệch nhau dẫn đến lãng phí các nguồn lực của cá nhân và xã hội. Ngày nay, thế giới đang đứng trước xu thế toàn cầu hoá, sự hội nhập nền kinh tế giữa các nước là qui luật tất yếu, vì vậy việc nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí để sản xuất kinh doanh có hiệu quả và nâng cao chất lượng cũng như hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định đối với các doanh nghiệp. Tình hình đó đòi hỏi chúng ta phải có những nghiên cứu cơ bản và có hệ thống vấn đề này, không chỉ về mặt lý luận mà còn cả những bài học thất bại hoặc thành công của các nước khác trong việc phát huy và sử dụng nhân tố con người cho phát triển kinh tế nhằm tìm ra một phương sách thích hợp cho Việt Nam nói chung và điều này không chỉ có ý nghĩa lý luận làm sáng tỏ bản thân vấn đề con người trong phát triển kinh tế mà còn có ý nghĩa thực tiễn sâu sắc. Việc cải thiện chất lượng nguồn nhân lực là một vấn đề lớn của toàn xã hội, và ngành giáo dục - đào tạo nhưng đỏi hỏi phải có thời gian, việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực với phát triển kinh tế - xã hội một cách chặt chẽ, trong đó cần cụ thể hoá nhu cầu lao động theo chuyên môn kỹ thuật của từng ngành, từng vùng, khu vực và từng giai đoạn phát triển sẽ giúp cho việc xác định được những lĩnh vực cần ưu tiên để đầu tư trọng điểm nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu lao động cũng như mang lại hiệu quả đầu tư cao nhất cho giáo dục - đạo tạo về mặt xã hội, coi con người là vốn quí nhất, đầu tư cho con người là đầu tư cho phát triển, lấy việc phát huy nguồn lực con người là yếu tố cơ bản cho sự phát triển nhanh và bền vững đất nước. Từ yêu cầu cấp bách của thực tế và theo đường lối của Đảng đề ra khi nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực tại Hội nghị Trung ương 2 khoá VIII "...nguồn lực con người là quí báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp. Nguồn lực đó là đội ngũ người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt, được đào tạo, bồi dưỡng, phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn với một nền khoa học - công nghệ hiện đại" em đã lựa chọn đề tài:"Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TOCONTAP đến năm 2010" làm luận văn tốt nghiệp. Đây là vấn đề em mong muốn được tìm hiểu, được khám phá sự đặc biệt, thú vị của công tác nhân sự và hơn nữa, đây còn là một vấn đề quan trọng để phát triển kinh tế xã hội trong giai đoạn hiện nay. Mục đích luận văn: hệ thống hoá lại các vấn đề liên quan, định hướng và đề xuất các biện pháp cụ thể để xây dựng được chiến lược phát triển nhân lực của Công ty TOCONTAP đến năm 2010. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: đối tượng nghiên cứu của luận văn là con người. Trong sự phát triển của xã hội con người luôn luôn tồn tại với hai tư cách, vừa là chủ thể, vừa là đối tượng. Luận văn tập trung nghiên cứu tổng thể về nhân lực của Công ty TOCONTAP Cơ sở khoa học: cơ sở phương pháp luận về nhân lực, phát triển nguồn nhân lực và từ thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Phương pháp nghiên cứu: dựa vào thực tế và lý thuyết về công tác quản lý, sử dụng lao động tại Công ty TOCONTAP và tình hình nguồn lao động từ bên ngoài xã hội, các phương thức sử dụng, thu hút lao động. Phương pháp được xây dựng chủ yếu trong luận văn là phương pháp liệt kê, so sánh, phân tích hiệu quả sử dụng lao động tại Công ty trong thời kỳ phát triển. Các kết quả cần đạt được: Phân tích được thực trạng, từ đó rút ra ưu, nhược điểm về tình hình sử dụng và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty TOCONTAP trong những năm qua, đồng thời xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty đến năm 2010 phù hợp với yêu cầu phát triển trong thời kỳ hội nhập và xu hướng kinh tế tất yếu của Công ty- đó là cổ phần hoá. Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 3 chương: Chương I - Cơ sở phương pháp luận của xây dựng chiến lược Chương II. Khái quát về công ty TOCONTAP Chương III-Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty Tocontap đến năm 2010 Kết luận Tài liệu tham khảo Chương I Cơ sở phương pháp luận của xây dựng chiến lược Phát triển bền vững là mục tiêu của mỗi Quốc gia, mỗi ngành và mỗi doanh nghiệp, tuy nhiên trong điều kiện hạn hẹp của các nguồn lực thì vấn đề quan trọng là phải xác định và sắp xếp được các mục tiêu cho phù hợp với từng thời kỳ để có những bước đi thích hợp thông qua kế hoạch hoạt động. Xây dựng và thực hiện chiến lược chính là phương thức mà các công ty, doanh nghiệp... sử dụng để định hướng tương lai, nhằm đạt được những thành công, tức là xác định những con đường và phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đã định. Trong các chiến lược, chiến lược về nhân lực là một bộ phận quan trọng của bất kỳ một tổ chức, doanh nghiệp nào, nó có quan hệ nhân quả với các chiến lược tổng thể và bộ phận khác. Việc khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là vấn đề mà nhiều ngành đang ưu tiên xem xét. Nếu như trước đây, trong các chiến lược phát triển, nguồn nhân lực mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của các ngành và sự đánh giá chủ yếu là " đủ hay thiếu" thì nay đã được xem xét nhiều hơn đến hiệu quả và cách thức sử dụng sao cho lâu dài. Vì vậy trước khi nghiên cứu về chiến lược phát triển nhân lực ta hãy tìm hiểu cơ sở lý luận, phương pháp luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. I.1- Các khái niệm I.1.1-Khái niệm chiến lược Thuật ngữ " chiến lược" có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, với ý nghĩa là phương pháp, cách thức điều khiển và chỉ huy các trận đánh. Do tính ưu việt của nó nên khái niệm chiến lược đã phát triển sang các lĩnh vực khoa học kỹ thuật khác như chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ... và đến thế kỷ XX chiến lược đã xuất hiện trong lĩnh vực quản lý doanh nghiệp. Ngày nay xu thế Quốc tế hoá các giao dịch kinh tế phát triển mạnh, sự phát triển của khoa học kỹ thuật và những ứng dụng của khoa học công nghệ vào sản xuất và quản lý diễn ra với tốc độ cao, chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn, sự rủi ro trong kinh doanh cao, nguồn tài nguyên, nguyên liệu, năng lượng và môi trường bị khai thác cạn kiệt đã dẫn đến một môi trường kinh doanh nhiều biến động, cạnh tranh gay gắt với phương thức đa dạng trên phạm vi lớn. Trong điều kiện như vậy rõ ràng là trước đây việc quản lý nội bộ dẫn doanh nghiệp đến thành công thì nay chỉ là điều kiện cần, điều kiện đủ để có thành công chính là khả năng phản ứng của doanh nghiệp trước những biến đổi của thị trường. Nói ngắn gọn hơn thì không có cạnh tranh, không có chiến lược và quản lý chiến lược thực chất là quản lý hành vi ứng xử của doanh nghiệp với môi trường. Mục đích của quản lý chiến lược là tạo ra ưu thế trước đối thủ cạnh tranh. Quản lý chiến lược là một nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp nói chung, là biện pháp đảm bảo sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Tuỳ theo cách tiếp cận, tư duy về chiến lược mà có những khái niệm về chiến lược như: "Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ" (M.Porter). " Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó" (Alfred Chandker). " Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện" (William J.Glueck). Như vậy ta thấy rằng dù có quan niệm như thế nào về chiến lược thì cũng có mục đích chung, đó là nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp và chiến lược của một doanh nghiệp chính là sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những điều doanh nghiệp mong muốn. Những chiến lược chủ yếu của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu, những bảo đảm về nguồn lực để đạt được những mục tiêu, chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng các nguồn lực này. Chiến lược là đường hướng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến lược là mục đích thì chính sách là những phương tiện để đạt được được mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định, nó phản ánh các hoạt động của đơn vị bao gồm quá trình đặt ra các mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Mục đích của hoạch định chiến lược là "dự kiến tương lai trong hiện tại" và dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, phải được hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng, sự điều hành linh hoạt, sử dụng có hiệu quả các nguồn lực để có thể chiếm được lợi thế chắc chắn so với đối thủ cạnh tranh với chi phí có thể chấp nhận được. Để hoạch định chiến lược thực sự có chỗ đứng và phát huy tác dụng trong các doanh nghiệp cần có thêm một số yếu tố chìa khoá đảm bảo thành công, đó là thiện chí hay cam kết của ban lãnh đạo trong việc tư duy dài hạn và luôn tính đến các suy nghĩ này trong từng hành động, điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo một mặt phải dành thời gian cho việc tổ chức các cuộc họp riêng về chủ đề chiến lược cũng như dành mối quan tâm thường trực cho việc cân nhắc các quyết định hàng ngày trong khuôn khổ các lựa chọn dài hạn của doanh nghiệp, bên cạnh đó cần cụ thể hoá các mục tiêu và phương tiện cho việc thực hiện chiến lược bằng một loạt các mục tiêu, quyết định và hành động theo các lịch trình do chính họ đặt ra và thiện chí của mọi cấp độ quản lý, tránh nguy cơ không thừa nhận của cán bộ cấp dưới. Thực tế cho thấy, công tác hoạch định chiến lược lần đầu tiên sẽ thuận lợi hơn nếu nó được thực hiện dưới sự hướng dẫn của các chuyên gia bên ngoài, sau đó cán bộ tham mưu nội bộ sẽ dần làm chủ qui trình này. I.1.2-Vai trò, ý nghĩa của chiến lược Sau gần hai mươi năm thực hiện chính sách đổi mới, các doanh nghiệp đã có những thành công, từng bước khẳng định vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, tuy vậy hàng năm cũng có nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường. Lý do thì có nhiều nhưng một trong những lý do quan trọng trong số đó là do họ thiếu một tư duy chiến lược nên kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm duy trì vị thế của chính mình. Thực chất của quản lý chiến lược là xây dựng tiềm năng thành công trong tương lai. Tiềm năng thành công của doanh nghiệp có xu hướng giảm dần do ảnh hưởng của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự thay đổi nhu cầu của thị trường, do thành công của đối thủ cạnh tranh vì vậy xây dựng và duy trì ưu thế cạnh tranh cho doanh nghiệp là nhiệm vụ thường xuyên quan trọng của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình, làm cơ sở cho mọi cơ sở hành động cụ thể, tạo ra những chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết vằ gắn bó của nhân viên quản trị trong việc thực hiện mục tiêu doanh nghiệp. Doanh nghiệp không có chiến lược được ví như người đi biển không có địa bàn. Trong bối cảnh như hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động. Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra cơ hội và cả nguy cơ trong tương lai. Có và vận dụng tốt chiến lược sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và giảm đi tối thiểu các nguy cơ của môi trường kinh doanh đối với công ty, doanh nghiệp, làm cho công ty, doanh nghiệp có sự chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến của thị trường, tránh được tình trạng thụ động, cho phép doanh nghiệp phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau. Chiến lược kinh doanh còn nhằm duy trì sự thích nghi giữa một bên là các mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp và bên kia là yếu tố may rủi của thị trường, giúp doanh nghiệp thích nghi và nắm bắt các cơ hội của thị trường, sự lựa chọn thị trường mục tiêu trong khả năng và nguồn lực hiện có lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh thường xuyên biến động, tạo được lợi thế cạnh tranh trên thương trường bằng cách vận dụng các nguồn lực đó sao cho có hiệu quả cao nhất. Quản lý chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng chống lại sự thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể, từ đó giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện được chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi to về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh. Theo kết quả của các công trình nghiên cứu thì khi doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó hoặc những doanh nghiệp không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các doanh nghiệp vận dụng quản trị chiến lược sẽ luôn giành thắng lợi mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro trong kinh doanh, có khả năng đón trước và tranh thủ các thời cơ, vận hội khi chúng xuất hiện. Cũng cần chú ý về vấn đề nhận thức và quan điểm về chiến lược kinh doanh, đó là: - Chiến lược không phải là một thuật toán, một công thức, không đặt ra một khuôn mẫu cho tương lai, nó luôn ở trạng thái động và linh hoạt. Kinh nghiệm của các Công ty cho thấy không nên tin hoàn toàn vào các mô hình toán hay các phương pháp phân tích, cũng không nên dựa hẳn vào kinh nghiệm trực giác của các chuyên gia, điều quan trọng là các nhà xây dựng và quản lý chiến lược phải biết kết hợp để từ đó rút ra những gì đồng nhất, hợp lý từ việc sử dụng tổng hợp các công cụ đó. - Chiến lược không phải chỉ dành cho những nhà quản lý cấp cao mà mọi người trong tổ chức đều đóng góp vào quản lý chiến lược. I.1.3-Các loại chiến lược Tuỳ theo các căn cứ để phân loại mà chiến lược kinh doanh được phân thành các loại như sau: - Căn cứ vào phạm vi của chiến lược kinh doanh Có các loại sau + Chiến lược chung (còn gọi là chiến lược tổng quát): thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm và có ý nghĩa lâu dài nhất, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. + Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh (hoặc lĩnh vực kinh doanh): chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh (cạnh tranh bằng giá, cạnh tranh bằng sự khác biệt của sản phẩm, dịch vụ hoặc một khúc chiến lược riêng) + Chiến lược bộ phận: thông thường trong doanh nghiệp, loại chiến lược này gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển. Các chiến lược trên có quan hệ hữu cơ và tác động qua lại với nhau, thúc đẩy hoặc hạn chế lẫn nhau. Vì vậy khi xây dựng phương hướng, mục tiêu của chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải có cách nhìn toàn diện, phân tích các luận cứ khoa học và phối hợp các hoạt động đồng bộ giữa các khâu, các bộ phận của doanh nghiệp. - Căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh + Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: tư tưởng chỉ đạo hoạnh định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà tập trung cho những hoạt động có ý nghĩâ quyết định của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: tư tưởng chỉ đạo hoạnh định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua sự phân tích đó chiến lược kinh doanh sẽ được thành lập dựa trên những điểm mạnh, điểm yếu của mình. + Chiến lược kinh doanh tạo tấn công: trong loại chiến lược kinh này việc xây dựng được tiếp cận theo cách cơ bản và luôn nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, khó có thể làm khác đi được để đặt câu hỏi tại sao, mục đích để xét lại những điều tưởng như đã được kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi có thể sẽ có những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. + Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: không nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm khai thác khả năng có thể của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. Thường thì các doanh nghiệp, công ty đa ngành xây dựng chiến lược kinh doanh cho mình theo phân cấp quản lý, tức là bao gồm chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị cơ sở và chiến lược cấp bộ phận chức năng. Các công ty đơn ngành thì xây dựng chiến lược cho mình theo phạm vi tức là bao gồm chiến lược chung và chiến lược bộ phận. I.2- Xây dựng chiến lược kinh doanh Mục tiêu tối thiểu của mỗi doanh nghiệp là phải làm sao tiếp tục tồn tại được. Sự yếu kém nội tại hoặc là sự vô hiệu quả thường có thể chịu đựng được trong một thời gian nhất định. Nhưng sự sa sút vị trí so với đối thủ cạnh tranh có thể gây nguy cơ ngay lập tức cho sự tồn tại của doanh nghiệp. Tìm kiếm một cách thức hành động - đây là nhiệm vụ cụ thể của nhà chiến lược. Làm thế nào để chuẩn bị hành động nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh ? Phương pháp hay dùng mà các doanh nghiệp chuẩn bị chiến lược gọi là xây dựng chiến lược (kế hoạch hoá chiến lược, hoạch định chiến lược) Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế -xã hội, chế độ, chính sách, pháp luật của Nhà nước, kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường, kết quả phân tích, tính toán, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể sẽ khai thác. Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi đáng kể về tình hình thị trường. Chiến lược kinh doanh được hình thành thông qua bước nghiên cứu hiện trạng, nhận thức về quan điểm phát triển của Nhà nước, nhận định về thị trường và đề ra các chính sách phát triển trong các chiến lược bộ phận. Xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp chính là xây dựng một tổng thể về việc doanh nghiệp sẽ hoạt động như thế nào, mục tiêu của doanh nghiệp là gì và những chính sách nào cần có để thực hiện được những mục tiêu ấy. I.2.1- Các bước xây dựng chiến lược Thực chất của việc xây dựng chiến lược kinh doanh là lựa chọn lĩnh vực kinh doanh và đảm bảo các nguồn lực cho chúng nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh do vậy chiến lược kinh doanh phải đạt được các yêu cầu sau: - Xác định rõ được mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp (vì chiến lược có tác động bao trùm lên mọi hoạt động của doanh nghiệp) tránh mâu thuẫn nhau. - Đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác, sử dụng các nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp nhằm phát huy được lợi thế, tận dụng được các cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh nhờ kết hợp những yếu tố bên trong và bên ngoài. - Chiến lược kinh doanh được phản ánh như một quá trình liên tục từ việc xây dựng chiến lược đến thực hiện, kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược phải được lập ra trong thời gian tương đối dài, thường từ 3 năm trở lên. Trình tự xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp thường phải tuân thủ theo 6 bước sau: Dự án xây dựng chiến lược Phân tích chiến lược Lập chiến lược Công ty Lập chiến lược các đơn vị kinh doanh Xây dựng các biện pháp thực hịên chiến lược Đánh giá chiến lược và các biện pháp thực hịên Lập và thông qua các tài liệu chiến lược 1 2 3 4 5 6 7 Trong đó: 1: Được lập bởi các chuyên gia, sau khi nghiên cứu, khảo sát trong 1 thời gian tương đối dài 2: Phân tích SWOT (S: Strenghts: điểm mạnh; W: Weaknesser: điểm yếu; O: Opportunities: cơ hội; T: Threats: thách thức) 3: Rà soát các lĩnh vực, đơn vị kinh doanh để xem có thêm lĩnh vực nào, lĩnh vực nào đầu tư thêm, đầu tư mới. 4: Các chiến lược cạnh tranh làm cho từng đơn vị kinh doanh 5: Xây dựng biện pháp tài chính, nhân lực, công nghệ 6: Đánh giá tính hiệu quả, khả thi 7: Viết, thông qua tài liệu chiến lược. Đây là sản phẩm cuối cùng. Qui trình 6 bước (2-7) để thực hiện 3 nội dung sau: 1-Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược (mô hình 3E) * 2- Chẩn đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài và bên trong, mục đích để nhận dạng SWOT 3-Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược *: Chiến lược kinh doanh là sự tương hợp của 3E trong đó: E1 - Enterprice: nói đến điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh, nói đến 3 cấp độ: cấp 1 là vị trí cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, phải nhiều năm mới có được; cấp 2 là ưu thế cạnh tranh dài hạn về sản phẩm, thị trường, phụ thuộc chất lượng sản phẩm, giá...; cấp 3 là ưu thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực thông qua khả năng về vốn, con người (lực lượng lao động), tài sản, mạng phân phối... Tuy nhiên cấp 3 và cấp 2 là vấn đề quan trọng của chiến lược, được xây dựng từ cấp 3 rồi cấp 2 để có cấp 1. Hệ thống 3 cấp độ này sẽ có tức động ngược trở lại. Cả 3 cấp độ này phải được xây dựng trong cả quá trình lâu dài. E2 - Environement : môi trường, bao gồm cơ hội, đe doạ của môi trường đối với sự phát triển của doanh nghiệp và cũng được đề cập đến 3 góc độ (ngành, kinh tế quốc dân và kinh tế quốc tế) và trong mối môi trường cũng nói đến 5 yếu tố: plan (kế hoạch), ploy (mưu lược), pattem (khuôn mẫu), position (vị thế), perpectue (triển vọng). E3- Ertreprenewr - chủ doanh nghiệp: giá trị và niềm tin. Tuy nhiên đây chỉ là mô hình cổ, là sự tương hợp giữa 3E, ngày nay 3E có nhiều quan điểm rộng hơn, đó còn là văn hoá doanh nghiệp chứ không đơn thuần chỉ là doanh nghiệp. I.2.2-Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu chiến lược Bước này sẽ làm căn cứ cho các hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bước này cần phải xác định ngành nghề và mặt hàng kinh doanh chính, vạch rõ mục tiêu chính của Công ty. Bước này làm nền tảng cho việc soạn thảo và hoạch định chiến lược, vì có xác định được nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược một cách đúng đắn và hợp lý mới có định hướng chỉ đạo cho các bước tiếp theo của tiến trình xây dựng chiến lược, hơn nữa đây cũng chính là một trong những căn cứ để cung cấp các thông tin kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược khi thực hiện sau này. Chức năng nhiệm vụ là lý do chính để doanh nghiệp tồn tại và cũng để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nội dung của chức năng, nhiệm vụ phải được nêu ra cho việc định hướng chỉ đạo do vậy nó cần phải được triển khai và phác hoạ thành các mục tiêu cụ thể. Hệ thống mục tiêu chính là kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải phấn đấu để đạt được - tức là đích của các chiến lược và quyết định của doanh nghiệp. Nói cách khác thì đây là những kết quả mà doanh nghiệp hy vọng sẽ đạt được khi thực hiện chiến lược. Tuỳ từng doanh nghiệp, từng thời kỳ mà mục tiêu sẽ có sự thay đổi tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến lược (mức tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, năng suất, thị phần, vị thế...) tuy vậy cũng có thể phân chia ra hai loại mục tiêu cơ bản là: Mục tiêu dài hạn: là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra và được thực hiện trong khoảng thời gian tương đối dài (hơn 1 chu kỳ kinh doanh). Hiện nay các doanh nghiệp thường có nhiều mục tiêu khác nhau nhưng có thể qui về 3 mục tiêu cơ bản, đó là: khả năng sinh lợi, vị thế trên thị trường và mức độ an toàn trong kinh doanh. Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả mong muốn của doanh nghiệp đề ra và được thực hiện trong khoảng thời gian tương đối ngắn (trong 1 chu kỳ kinh doanh). Với loại mục tiêu này phải hết sức cụ thể, kết quả rõ ràng (ví dụ mục tiêu năng suất, thị phần, sản phẩm công nghệ...) Dù là mục tiêu nào thì cũng phải đảm bảo các tiêu chí sau: cụ thể, linh hoạt, định hướng, khả thi và nhất quán. I.2.3- Chẩn đoán chiến lược (phân tích môi trường kinh doanh) bên ngoài và bên trong Trước khi hoạch định chiến lược phải tiến hành một loạt các phân tích đảm bảo cho chiến lược sẽ được hình thành trên các căn cứ khoa học, các phân tích gồm có: phân tích môi trường ngoại vi (bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô) và môi trường nội bộ (nội vi). Đây là tập hợp những điều kiện, yếu tố bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp và đây là nhóm yếu tố chi phối sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Việc phân tích các điều kiện môi trường kinh doanh hiện tại và môi trường dự kiến trong tương lai đảm bảo cho sự thành công của các doanh nghiệp. Phân tích môi trường kinh doanh: phân tích này nhằm xác định thời cơ và các đe doạ từ môi trường Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng mức độ ảnh hưởng là khác nhau. Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành cụ thể. Hai môi trường này nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố bên trong một doanh nghiệp và đây là môi trường mà doanh nghiệp có thể kiểm soát được. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời phần nào cho câu hỏi: doanh nghiệp đang phải đối mặt với những gì ? và do vậy các yếu tố trong môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp cần chú ý đó là các yếu tố kinh tế, công nghệ, văn hoá, dân cư, luật pháp, tự nhiên và rộng hơn nữa đó là môi trường toàn cầu. Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia, do vậy các nhân tố quan trọng để đánh giá tiềm lực này gồm tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của nó, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, tỷ lệ thất nghiệp, hệ thống thuế. Đây là nhóm các yếu tố có tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác (ví dụ như yếu tố các phương pháp hoạt động thị trường, thị trường vốn, các chỉ số chứng khoán...). Mỗi yếu tố trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho từng doanh nghiệp cụ thể. Môi trường công nghệ: đây là nhân tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn và trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực. Đã từng có những công nghệ ra đời làm chao đảo thậm chí làm mất đi một vài lĩnh vực nhưng đồng thời cũng làm nảy sinh nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hơn, hoàn thiện hơn. Sự tiến bộ của kỹ thuật công nghệ có thể tác động sâu sắc lên những sản phẩm, dịch vụ, tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có. Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng như đầu tư cho tiến bộ khoa học công nghệ, cần có hệ thống thông tin nhạy bén để tận dụng được mọi cơ hội và ngăn chặn kịp thời các nguy cơ. Phải dành một số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triển công nghệ để hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này. Mặt khác đứng trước mỗi sự thay đổi trong công nghệ của ngành, doanh nghiệp cần nhận thức được đây là cơ hội để tận dụng hay nguy cơ cần ngăn chặn. Môi trường văn hoá xã hội là nhân tố thay đổi lớn nhất và chính sự thay đổi lối sống theo xu hướng du nhập luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất, doanh nghiệp phải tính đến thái độ tiêu dùng, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí, vai trò của người phụ nữ trong xã hội, và gia đình. Trình độ dân trí ngày một cao chính là một thách thức đối với các nhà sản xuất... chính vì vậy các doanh nghiệp cần có thái độ ứng xử phù hợp với thiên nhiên, với con người, với xã hội cho phù hợp. Môi trường dân cư: sự thay đổi dân cư dẫn đến sự thay đổi sâu sắc và quan trọng các quá trình kinh tế - xã hội trên phạm vi rộng (có thể cả thế giới) đây là một quá trình làm ảnh hưởng, thay đổi đến chiến lược của các doanh nghiệp, và các doanh nghiệp cần phải quan._. tâm đến môi trường dân số ở các mặt: tổng dân số xã hội, tỷ lệ tăng dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi kết cấu dân số về tuổi tác, giới tính, nghề nghiệp, mức thu nhập, tuổi thọ trung bình. Môi trường luật pháp: sự ổn định hay mất ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính sách quản lý có thể gây sức ép (nguy cơ) hoặc là tạo cơ hội cho doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả hơn. Đây là môi trường ngày càng có ảnh hưởng lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp. Để thành công trong kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải phân tích, dự đoán về chính trị và luật pháp cùng xu hướng vận động của nó như: sự ổn định về chính trị, đường lối ngoại giao, sự nhất quán về quan điểm, chính sách lớn, chính sách thuế, vai trò, chiến lược phát triển kinh tế, sự điều tiết của Nhà nước và hiệu lực lực thi hành luật... các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau, chúng có thể tạo ra cơ hội hoặc trở ngại cho doanh nghiệp do vậy khi xây dựng chiến lược các doanh nghiệp cần hiểu rõ tình hình chính trị ở khu vực sản xuất kinh doanh, phát triển thị trường. Môi trường tự nhiên: là yếu tố quan trọng không chỉ đối với đời sống con người mà còn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng cảu các ngành kinh tế, bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, tài nguyên, khoáng sản, hệ sinh thái...Nhận biết được yếu tố này giúp các doanh nghiệp khai thác tốt nhất các lợi thế có sẵn mà vẫn bảo vệ được môi trường nhờ có chiến lược hành động đúng. Môi trường toàn cầu: khu vực hoá và toàn cầu hoá đã đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi quốc gia đều phải tính đến. Đây là môi trường phức tạp hơn, cạnh tranh gay gắt hơn bởi những quan điểm có sự khác biệt về văn hoá - xã hội, thể chế, chính sách và kinh tế. Phân tích môi trường vi mô: đây là môi trường quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành, đó chính là các yếu tố trong ngành, do vậy nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phân tích các tác động trong môi trường để nhận diện những cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải, đó là: - Những người muốn vào mới (các đối thủ tiềm ẩn): là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và ra nhập ngành, mang vào ngành công nghệ mới, con người mới, tiềm năng tài chính mới. Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, họ cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn vì càng có nhiều doanh nghiệp tham gia trong 1 ngành thì cạnh tranh càng khốc liệt, thị trường và theo đó là lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi. Tuy nhiên cũng có một số rào cản khi ra nhập ngành như những ưu thế tuyệt đối về chi phí, sự khác biệt hoá về sản phẩm, các kênh phân phối và cả sự phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại. - áp lực của các nhà cung ứng: doanh nghiệp hoạt dộng cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán, lợi thế mua, bán thuộc về ai phụ thuộc vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là phụ thuộc vào quan hệ cung - cầu các yếu tố đầu vào. - áp lực của khách hàng: đây là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác và là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp, do vậy người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao, dịch vụ tốt hơn và cũng có thể là ngược lại khi người mua yếu (thế) sẽ mang đến cho doanh nghiệp một có hội để tăng giá, tăng lợi nhuận. - Sản phẩm, dịch vụ thay thế: chính là những sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Về cơ bản thì nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Đứng trước mối đe doạ này doanh nghiệp phải có sự phân tích theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật - công nghệ và hơn thế nữa, đó là sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự de doạ này. Các yếu tố này có ảnh hưởng chung và đó thường là một sự buộc phải chấp nhận đối với các doanh nghiệp. Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng trên càng mạnh thì càng hạn chế khả năng để các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm lợi nhuận, ngược lại khi một lực lượng nào đó yếu đi thì cơ hội cho doanh nghiệp sẽ càng khả thi. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ sẽ gặp phải. Có thể tóm tắt các yếu tố đe doạ trong môi trường vi mô đối với hoạt động của doanh nghiệp như hình I.1 Những người muốn vào mới (các đối thủ tiềm ẩn) áp lực của các nhà cung ứng áp lực của khách hàng Sản phẩm, dịch vụ thay thế Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại Hình I.1 - Các yếu tố đe doạ trong môi trường vi mô đối với hoạt động của doanh nghiệp Các mũi tên chỉ sự cạnh tranh Phân tích nội bộ Những phân tích nội bộ sẽ góp phần tạo nên một hệ thống căn cứ để hoạch định chiến lược hoàn chỉnh và do vậy khi phân tích môi trường này cần phân tích cặn kẽ các yếu tố nhằm xác định rõ các ưu nhược điểm và có thể thấy rằng sự sống còn của doanh nghiệp suy cho cùng là phụ thuộc vào khả năng doanh nghiệp có nhận được các nguồn lực từ môi trường bên ngoài (như tiền vốn, con người và nguyên vật liệu) hay không. Các nguồn lực là nhóm yếu tố cơ bản cần xem xét, đánh giá đầu tiên, mục tiêu của doanh nghiệp có đạt được hay không phần lớn phụ thuộc vào nhóm yếu tố này. Nguồn nhân lực bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, đặc bịêt là nhà quản trị cấp cao. Đối với nhân viên thừa hành, các tiêu chuẩn về đạo đức và trình độ chuyên môn cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện để nâng cao chất lượng. Con người là yếu tố cực kỳ quan trọng, quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động. Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn và quí do vậy việc quản lý, sử dụng nguồn nhân lực hiện hữu được xem là chức năng cốt lõi giữ vai trò quan trọng trong việc mang lại thành công cho doanh nghiệp. Nguồn vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật. Cơ cấu nguồn vốn gồm vốn tự có và vốn vay, cơ cấu, mức độ huy động sử dụng các loại vốn, qua đó thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh. Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập dưới nhiều hình thức khác nhau được sử dụng làm cơ sở ra quyết định, quản lý môi trường kinh doanh được xem như một nguồn lực quan trọng trong bối cảnh hiện nay. Nếu thông tin thu thập thường xuyên, đầy đủ, phù hợp nhu cầu quản lý của các bộ phận chuyên môn và sử dụng có hiệu quả sẽ làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong kinh doanh. Cơ cấu tổ chức: tuỳ theo từng thời kỳ mà cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược, khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức hiện hữu vì cơ cấu này nằm trong hệ thống tổ chức quản lý. Tình hình sản xuất: các yếu tố cần xem xét, đánh giá là giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mối quan hệ với người cung cấp hàng, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, mức độ quay vòng, sự bố trí các phương tiện sản xuất với qui hoạch và tận dụng các phương tiện, chi phí và khả năng về công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ. Các ưu, nhược điểm về tình hình tiếp thị được thể hiện ở các loại sản phẩm dịch vụ, sự đa dạng của sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường, thị phần, cơ cấu mặt hàng và khả năng mở rộng, kênh phân phối, số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát, cách tổ chức bán hàng, phương pháp phân loại ý kiến khách hàng, chiến lược giá, quảng cáo, khuyến mãi. dịch vụ sau bán hàng và sự thiện chí, tín nhiệm của khách hàng..... Trong một ngành bao giờ cũng bao gồm nhiều doanh nghiệp do vậy cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau vì các đơn vị kinh doanh trong một ngành thường khác nhau về thị trường, các kênh phân phối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá cả, quảng cáo... Tóm lại tất cả các yếu tố nội bộ doanh nghiệp đều có thể trở thành những điểm mạnh hoặc điểm yếu của doanh nghiệp với các mức độ khác nhau và các yếu tố này dù ít hay nhiều cũng đều có ảnh hưởng đến sự hình thành các chiến lược do vậy khi phân tích nhóm yếu tố bên trong của doanh nghiệp để xây dựng các chiến lược như thế nào đó phải khai thác được các điểm mạnh, khắc phục được các điểm yếu một cách hiệu quả nhất. Phân tích môi trường kinh doanh rất quan trọng với doanh nghiệp. Mục tiêu của phân tích là phán đoán môi trường để xác định các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó có được các quyết định quản trị hợp lý và có thể rút ra một số vấn đề chính sau: - Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược của nó sẽ có hiệu quả hơn - Những nguyên nhân chính của sự gia tăng, suy thoái là những thay đổi khác với cấp độ lớn trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố của môi trường chứ không phải thuộc về nội bộ - Khi doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào môi trường thì càng phải tập trung phân tích và phán đoán môi trường đó. - Khi môi trường hay thay đổi và không chắc chắn thì nó càng đòi hỏi phải được phân tích và phán đoán tốt hơn. - Chiến lược khôn ngoan là chiến lược biết mình (qua phân tích nội bộ) và biết người (qua phân tích môi trường). Có thể khái quát các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô như hình I.2 Môi trường vĩ mô 1-Các yếu tố kinh tế 2-Các yếu tố chính trị và luật pháp 3-Các yếu tố xã hội 4-Các yếu tố tự nhiên 5-Các yếu tố kỹ thuật- công nghệ Môi trường vi mô 1-Các đối thủ cạnh tranh hiện hữu 2-Nhà cung cấp 3-Khách hàng 4-Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 5-Sản phẩm thay thế Môi trường nội bộ 1-Nguồn nhân lực 2-Nguồn vốn hoạt động 3-Thông tin môi trường 3-Cơ cấu tổ chức 4-Tình hình sản xuất 5-Tình hình tiếp thị Hình I.2 - Các bộ phận của môi trường vi mô và vĩ mô I.2.4-Xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược. Để xây dựng các chiến lược khả thi và lựa chọn chiến lược phù hợp, trước hết phải xác định nhiệm vụ căn cứ vào thông tin của môi trường. Nhiệm vụ được xem là một định hướng tổng quát, là con đường cần phải đi để đạt được các mục tiêu mong muốn, thông qua các giải pháp chiến lược, các chính sách, các chương trình hành động. Khi xác định nhiệm vụ cần chú ý các khía cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị chiến lược là: - Hiện trạng và tiềm năng của một ngành hoặc một tổ chức cụ thể - Các lĩnh vực hoạt động - Đối tượng phục vụ - Phương tiện hoạt động chủ yếu (con người, nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn)... - Thái độ trong các mối quan hệ (đối nội và đối ngoại) - Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tổ chức trong quá trình hoạt động. Nội dung nhiệm vụ có tính ổn định lâu dài, tuy nhiên tuỳ tình hình thực tế mà nhiệm vụ có thể thay đổi hoặc điều chỉnh bổ sung cho phù hợp. Xác định nhiệm vụ rõ ràng, khả thi tức là đã vạch ra được con đường đúng đắn để tiến lên phía trước, thành công và vững chắc. Sau khi đã xác định nhiệm vụ phải thiết lập các mục tiêu, đó là kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong ngắn hạn hoặc dài hạn. Công việc của thiết lập mục tiêu là: -Soát lại các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố môi trường trong quá trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai có phù hợp không, nếu không còn phù hợp thì phải có sự điều chỉnh. -Thiết lập các mục tiêu hàng năm: đây là những mốc cần phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn. Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa quan trọng trong việc thực hiện chiến lược chung vì nó là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược, là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các quản trị viên, là công cụ để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn và là căn cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận phòng, ban. Các mục tiêu hàng năm cần được đo lường phù hợp, có tính thách thức, rõ ràng và phải được phổ biến trong tổ chức, được xác định trong khoảng thời gian phù hợp kèm theo chế độ thưởng phạt tương ứng. Bên cạnh đó cũng cần hiểu chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, qui tắc hình thức và những công việc hành chính.... để thiết lập hướng dẫn việc thực hiện chiến lược. Tóm lại yêu cầu của việc xác định mục tiêu là cụ thể, có khả năng đo lường, có tính khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý (vì mục tiêu là để đạt được theo thời gian). Khi đã xác định được nhiệm vụ và thiết lập được các mục tiêu, việc quan trọng nữa là liệt kê các tiền đề, đó là các dự báo cụ thể về môi trường bên ngoài, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện... Các tiền đề được liệt kê là các yếu tố, các điều kiện cần thiết có thể phối hợp với nhau trong các kế hoạch hoạt động và trong lúc này thì dự báo đóng vai trò quan trọng (ví dụ như dự báo thị trường mục tiêu, chủng loại và số lượng sản phẩm sẽ bán được với mức giá nào, kỹ thuật để sản xuất ra loại sản phẩm ấy với chi phí là bao nhiêu, thuế và các nguồn cung cấp... ). Yêu cầu của bước liệt kê tiền đề này tính thống nhất từ trên xuống do vậy đòi hỏi phải được phổ biến một cách rõ ràng để mọi người cùng hiểu và triển khai đúng. Khi đã nhiệm vụ được xác định, các mục tiêu được thiết lập, các tiền đề đã được liệt kê, doanh nghiệp cần tập trung vào việc xây dựng và lựa chọn các chiến lược thích nghi nhằm đạt mục tiêu đề ra. Chiến lược bao hàm một kế hoạch hành động dài hạn do vậy phải mang tính bao quát và cơ bản, qua đó doanh nghiệp triển khai thực hiện các mục tiêu. Các loại phương án chiến lược có thể được lựa chọn như: - Chiến lược tăng trưởng tập trung: đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị trường mới. Chiến lược này được lựa chọn khi doanh nghiệp tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi trường cho phép thực hiện như: các nhà thiết kế sản phẩm có khả năng cải tiến hoặc thiết kế sản phẩm mới, tốc độ tăng trưởng nhu cầu về sản phẩm tiếp tục gia tăng. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp phải cố gắng hết sức để khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn công việc mà họ đang làm. Khi doanh nghiệp có nhiều thế mạnh thì loại hình chiến lược này là phù hợp và bằng cách đó doanh nghiệp sẽ duy trì được thế mạnh về hiệu quả, chất lượng và uy tín của mình. Tuy nhiên hạn chế của loại chiến lược này là không tận dụng được hết những khả năng của mình để phát triển những ngành nghề khác và có thể chiến lược này sẽ dẫn đến việc tăng các chi phí quản lý một cách đáng kể. Có 3 phương án tăng trưởng tập trung là: + Chiến lược thâm nhập thị trường: giải pháp tăng trưởng doanh số lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên chính thị trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing (điều chỉnh giá, mở rộng mạng lưới bán hàng, tăng cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông) + Chiến lược phát triển thị trường: giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản xuất trên thị trường mới ( có thể là khu vực địa lý mới, đối tượng khách hàng mục tiêu mới hoặc do công dụng mới của sản phẩm...). + Chiến lược phát triển sản phẩm: giải pháp tăng trưởng doanh số, lợi nhuận cho doanh nghiệp bằng cách phát triển các loại sản phẩm mới để bán trên thị trường hiện tại, sản phẩm mới có thể được cải tiến từ sản phẩm đang lưu hành, mô phỏng sản phẩm từ các nguồn khác... - Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết) Đây là nhóm chiến lược phù hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh các ngành kinh tế mạnh, còn khả năng tăng trưởng hơn nữa nếu liên kết hay hội nhập với các ngành phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn đang thực hiện. Chiến lược này chính là hình thức tăng trưởng bằng cách sáp nhập ít nhất là hai doanh nghiệp với nhau để cùng chia sẻ các nguồn lực, mục tiêu là giành được thế mạnh hơn trong cạnh tranh, dựa trên nền tảng là các doanh nghiệp đó có cùng một lợi thế cạnh tranh về tổ chức sản xuất, công nghệ cao... chiến lược này chỉ được áp dụng khi việc hội nhập thực sự đem lại hiệu quả cao hơn so với trước khi hội nhập. Các phương án chiến lược hội nhập căn bản là: + Chiến lược hội nhập về phía sau: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp (cung cấp nguyên liệu cho doanh nghiệp) với các hình thức đầu tư mới, mua cổ phần, mua toàn bộ doanh nghiệp cung ứng, liên doanh... + Chiến lược hội nhập ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia với các doanh nghiệp cùng ngành, kết hợp các thế mạnh của nhau để cùng phát triển. + Chiến lược hội nhập về phía trước: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ sản phẩm hiện đang sản xuất của doanh nghiệp, chiến lược này áp dụng khi ngành tiêu thụ sản phẩm đang có tốc độ tăng trưởng nhanh, có khả năng thu được nhiều lợi nhuận hoặc hàng của doanh nghiệp khó khăn trong khâu tiêu thụ (tồn kho với giá trị lớn, thường xuyên ngừng sản xuất...) với hình thức đầu tư mới, mua lại (một phần hoặc toàn bộ) doanh nghiệp khác, liên doanh... - Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: là giải pháp tăng trưởng bằng cách tham gia vào các ngành liên quan với ngành đang hoạt động hoặt ngành khác, chiến lược này phù hợp với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm hiện đang kinh doanh (giai đoạn chín muồi hoặc suy thoái) hoặc doanh nghiệp dư vốn kinh doanh muốn tăng khả năng thâm nhập thị trường quốc tế, nhanh chóng nắm bắt công nghệ mới. Có 3 phương án chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá: + Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá đồng tâm: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới để bán trên thị trường mới mà sản phẩm này có liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại và với các hoạt động Marketing của doanh nghiệp, chiến lược này có hiệu quả khi nhãn hiệu hàng hoá đang sản xuất có uy tín, khách hàng mục tiêu hiện tại có nhu cầu mua sắm sản phẩm khác trong đời sống, tiết kiệm chi phí cố định cho doanh nghiệp với hình thức của chiến lược là đầu tư, mua lại toàn bộ hoặc cổ phần doanh nghiệp khác, liên doanh... + Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá hàng ngang: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất hiện tại nhưng đáp ứng bổ sung nhu cầu hiện tại của khách hàng mục tiêu và sản phẩm mới này được bán trên cùng kênh phân phối, gia tăng đáp ứng nhu cầu hiện tại, chiến lược được thực hiện bằng cách mua lại, đầu tư mới, liên doanh và chỉ có hiệu quả khi môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội biến động theo chiều hướng thuận lợi, nhu cầu của con người đòi hỏi được đáp ứng bằng nhiều dạng sản phẩm khác nhau, doanh nghiệp có uy tín trên thị trường. + Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá hỗn hợp: là giải pháp tăng trưởng bằng cách phát triển sản phẩm mới trên thị trường mới, không liên quan đến công nghệ sản xuất và thị trường hiện tại, chiến lược này được thực hiện nhằm hạn chế rủi ro trong ngành kinh doanh hiện tại như tính thời vụ trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, môi trường kinh doanh có nhiều nguy cơ, doanh nghiệp có nhiều điểm yếu hoặc doanh nghiệp dư vốn... đa dạng hoá sản phẩm có thể thực hiện bằng cách đầu tư mới, thực hiện chiến lược hướng ngoại. - Chiến lược suy giảm: doanh nghiệp chủ động giảm tốc độ tăng trưởng so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành tuỳ theo mức độ thích ứng từng giai đoạn (áp dụng riêng cho từng loại sản phẩm), nhằm mục đích củng cố lại cơ cấu tổ chức các ngành kinh doanh sau mỗi thời kỳ tăng trưởng nhanh hoặc ngành hiện tại không còn cơ hội tăng trưởng lâu dài, môi trường kinh doanh có cơ hội khác hấp dẫn hơn... có bốn chiến lược suy giảm sau: chiến lược cắt giảm chi phí, chiến lược thu hồi vốn đầu tư, chiến lược thu hoạch, chiến lược giải thể. - Chiến lược hướng ngoại: đây là chiến lược hỗ trợ cho các chiến lược tăng trưởng mà doanh nghiệp đã lựa chọn, có thể có các loại chiến lược hướng ngoại như sau: chiến lược hợp nhất, chiến lược mua lại doanh nghiệp khác. - Chiến lược liên doanh: được áp dụng khi một doanh nghiệp riêng lẻ không thể thực hiện tốt công việc nào đó, cần sự hợp lực của hai hay nhiều doanh nghiệp với nhau, trong chiến lược này quyền sở hữu của các đối tác không thay đổi với ba hình thức liên doanh: liên doanh quốc tế, liên doanh nhằm thực hiện chiến lược có lợi cho hai bên, liên doanh để kết hợp các nguồn lực mạnh của các doanh nghiệp riêng lẻ để đạt được mục tiêu chung. Ngoài ra còn có các chiến lược khác như chiến lược điều chỉnh nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế, chiến lược thu hút lao động giỏi... Các chiến lược được trình bầy ở trên thường được các doanh nghiệp lựa chọn cho từng SBU (Strategic Bisiness Unit) và có thể chọn lựa nhiều giải pháp chiến lược kết hợp đan xen trong cùng một thời kỳ. Mục đích của chiến lược kinh doanh là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách khác là làm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp, do vậy khi hoạch định chiến lược có hai nhiệm vụ quan trọng, có quan hệ mật thiết với nhau, đó là việc hình thành chiến lược và thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hoá qua ba giai đoạn tạo thành một chu trình khép kín đó là: - Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược kinh doanh: đây là quá trình phân tích hiện trạng, dự báo cho tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp. - Giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu chiến lược vào những hoạt động của doanh nghiệp, đây là một giai đoạn phức tạp, khó khăn nên đòi hỏi nghệ thuật quản trị cao. - Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược với hoàn cảnh môi trường của doanh nghiệp. Sau khi đã đánh giá, so sánh các phương án chiến lược nhà quản trị sẽ quyết định lựa chọn các phương án khả thi. Các phương án này phù hợp với nhiệm vụ, mục tiêu của tổ chức, đồng thời phù hợp với môi trường bên ngoài và tình hình nội bộ, nhất là phù hợp với các nguồn lực của tổ chức. Khâu lựa chọn các phương án khả thi rất quan trọng vì các chương trình hành động các kế hoạch tác nghiệp được triển khai kế tiếp đều dựa vào các phương án này, cho nên việc xây dựng chiến lược nói chung và lựa chọn các chiến lược có thể áp dụng cho doanh nghiệp nói riêng đòi hỏi phải vận dụng cả khoa học lẫn nghệ thuật trong quản trị. Chiến lược của doanh nghiệp thường được lựa chọn dựa vào hai tiêu chí cơ bản, đó là vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp (mạnh hay yếu) và mức tăng trưởng thị trường (cao hay thấp), các doanh nghiệp yếu thường phải chọn chiến lược nào có thể tăng cường sức mạnh của họ, vì nếu không thì họ sẽ bị bật ra khỏi ngành do vậy các doanh nghiệp yếu thế trong các ngành có mức tăng trưởng cao thường lựa chọn các chiến lược tăng trưởng tập trung (gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm) nếu những nỗ lực làm tăng sức mạnh đó của họ không mang lại kết quả thì doanh nghiệp có thể phải sử dụng một trong các biện pháp như: hội nhập ngang, sáp nhập, thu hồi lại vốn, giải thể. Với các ngành đã ở giai đoạn bão hoà (chín muồi) thì việc thực hiện các chiến lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh là không phù hợp, đặc biệt là khi thị trường có qui mô nhỏ, giải pháp thường thấy trong trường hợp này là dịch chuyển nguồn lực ra khỏi ngành bằng một trong các chiến lược đa dạng hoá hoặc là suy giảm. Với các doanh nghiệp có vị thế cao trong ngành thường cố gắng liên kết và tranh thủ vị thế của mình (hội nhập dọc) và nếu có thể thì tìm kiếm cơ hội trong các ngành khác có tiềm năng tăng trưởng lớn (chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, chiến lược mua lại). Nhà quản trị các cấp cần phải thực hiện tốt các nhiệm vụ của mình thông qua các chức năng khác trong quản trị. Việc lựa chọn chiến lược dựa trên ba yếu tố chính, đó là: các nguồn ưu thế cạnh tranh; Thể thức nhận được ưu thế cạnh tranh; Sử dụng nguồn lực. Các chức năng triển khai đầy đủ, có cơ sở khoa học được xem như những điều kiện cần để thực hiện các giải pháp chiến lược, muốn thực hiện có hiệu quả các chiến lược đề ra thì doanh nghiệp cần phải có chiến lược đúng đắn về con người. Có thể tóm tắt sự lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp dựa trên hai tiêu chí cơ bản, đó là vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp (mạnh hay yếu) và mức tăng trưởng thị trường (cao hay thấp), như hình I.3 Vị thế cạnh tranh yếu Vị thế cạnh tranh mạnh Mức tăng trưởng thị trường thấp Lựa chọn các chiến lược củng cố mạnh và chiến lược làm thay đổi cách kinh doanh. Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phảm Hội nhập ngang Sáp nhập Thu hồi vốn đầu tư Giải thể Lựa chọn các chiến lược nhằm vào việc giữ doanh nghiệp tiếp tục ở lại ngành. Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phảm Hội nhập dọc Đa dạng hoá đồng tâm Mua lại (chiến lược hướng ngoại) Lựa chọn các chiến lược chuyển doanh nghiệp sang ngành khác Đa dạng hoá đồng tâm Đa dạng hoá ngang Đa dạng hoá tổ hợp Liên doanh Lựa chọn các chiến lược giảm bớt sự tham gia của doanh nghiệp trong ngành Đa dạng hoá đồng tâm Cắt giảm chi phí Đa dạng hoá ngang Đa dạng hoá tổ hợp Thu hồi vốn đầu tư Giải thể Hình I.4 - Sự lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp I.3-Chiến lược phát triển nhân lực I.3.1-Vai trò của yếu tố con người trong sản xuất kinh doanh và phát triển xã hội Con người là vốn quí nhất, vốn bao trùm lên tất cả. Vốn trong sản xuất kinh doanh không phải chỉ là tiền, máy móc, thiết bị, đất đai mà còn chính là con người. Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển của lịch sử, của tiến bộ xã hội. Trong những năm gần đây, đồng thời với việc nói đến chiến lược kinh tế - xã hội, các nhà lãnh đạo và các nhà khoa học đều nói đến chiến lược con người, thực ra đây không phải là hai vấn đề tách rời nhau hay song song nhau mà là hai cách nói của một nội dung phát triển đất nước, đó chính là nhận thức lý luận và thực tiễn, con người vẫn luôn hiện diện với vai trò thực của mình. Quá trình phát triển của xã hội ta chính là quá trình giải quyết các mâu thuẫn và động lực giải quyết mâu thuẫn chính là con người, thông qua hoạt động của con người và khi con người đã được coi như động lực quyết định giải quyết mọi mâu thuẫn cho xã hội tiến lên thì nó phải được quan tâm đầy đủ về mọi mặt. Con người một mặt phát huy và sử dụng khoa học kỹ thuật để cải tạo đối tượng lao động, vừa khai thác vừa bảo vệ thiên nhiên làm ra sản phẩm, mặt khác khoa học kỹ thuật cũng chính là phương tiện để con người phát triển hoàn thiện bản thân mình với tư cách là một lực lượng sản xuất đặc biệt. Hai mặt đó gắn bó chặt chẽ với nhau trong con người, bảo đảm cho quá trình tiến lên của chính con người và cũng là của lực lượng sản xuất. Nói rõ hơn, trong thời đại của cách mạng khoa học kỹ thuật, lực lượng sản xuất phát triển mạnh thì vai trò của con người càng phải được đề cao. I.3.2-Khái niệm về nhân lực - Khái niệm về nhân lực Nhân lực là tổng hoà của sức lực, trí lực và tâm lực. Sức lực là sức cơ bắp của con người, nó phụ thuộc vào độ tuổi, giới, mức sống, chế độ dinh dưỡng.. Trí lực là yếu tố phản ánh khả năng nhận thức, tư duy, là những thuộc tính về trí tuệ giúp con người nắm được tri thức, hoạt động dễ dàng có hiệu quả trong các hoạt động khác nhau, đó là năng lực trí tuệ. Nhân lực còn được gọi là lao động sống, là một đầu vào độc lập có vai trò quyết định các đầu vào khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Nguồn nhân lực theo nghĩa rộng được hiểu như là nguồn lực con người, giống như các nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần được huy động quản lý để thực hiện những mục tiêu đã định. Nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp với tư cách là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Với cách hiểu này, nguồn nhân lực là một bộ phận của dân cư bao gồm những người trong độ tuổi lao động theo qui định của Bộ luật lao động nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam (Nam từ đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ từ đủ 15 đến hết 55 tuổi), có khả năng lao động. Đây là lực lượng lao động tiềm năng, nguồn lực quan trọng nhất có thể huy động vào các hoạt động của nền kinh tế - xã hội, như vậy số lượng nhân lực vừa phụ thuộc vào khả năng tham gia lao động của từng cá nhân, vừa phụ thuộc vào qui định độ tuổi lao động của mỗi Quốc gia. Nguồn nhân lực đó là người lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liến với một nền khoa học công nghệ hiện đại. -Khái niệm về nhân lực trong doanh nghiệp Nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả số người tham gia vào quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp hay nói cách khác, nhân lực của doanh nghiệp là toàn bộ khả năng lao động mà doanh nghiệp cần và có thể huy động cho việc thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâu dài của mình. Tuỳ theo dấu hiệu mà nhân lực của doanh nghiệp có thể được phân loại (nhận biết) như theo giới tính, theo khoảng tuổi, theo chuyên môn, theo bậc học... và ứng với mỗi dấu hiệu để phân loại sẽ có một cơ cấu nhân lực tương ứng, sự phù hợp của cơ cấu nhân lực được thiết kế hoặc thực tế đã tồn tại với cơ cấu nhân lực cần phải có là chất lượng nhân lực. Chất lượng nhân lực chính là một loại sản phẩm của hoạt động lãnh đạo quản lý. Số lượng nhân lực của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào qui mô, phạm vi cũng như chức năng, nhiệm vụ và thường được xác định thông qua hệ thống định mức, tiêu chuẩn định biên. Nhân lực hay nói cách khác là yếu tố con người đóng vai trò quan trọng trong nâng cao năng suất lao động của mỗi doanh nghiệp. Muốn đổi mới trong doanh nghiệp trước hết phải có con người có khả năng đổ._.rí lao động còn là một yêu cầu quan trọng đối với người quản lý. Việc xây dựng các hình thức phân công, bố trí sử dụng và thái độ hợp tác lao động là cơ sở để phân phối hợp lý công việc giữa những người thực hiện, đồng thời giúp các nhà quản lý tổ chức và kế hoạch hoá lao động khoa học, làm cơ sở để tính kết quả lao động. Do đặc thù của Công ty, tại các thời điểm khác nhau thường có lượng giao dịch hàng hoá khác nhau do vậy phải bố trí số lượng lao động phù hợp để không xảy ra hiện tượng quá tải của người lao động mà vẫn đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. III.4.4- Tổ chức, bố trí tốt nơi làm việc Ngoài việc bổ sung và thu hút được lực lượng lao động cụ thể thì việc tổ chức, bố trí nơi làm việc cũng là một yêu cầu quan trọng, không chỉ đối với người quản lý. Tổ chức tốt nơi làm việc tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động, đảm bảo phục hồi sức khoẻ trong thời gian làm việc, do vậy đảm bảo kéo dài tuổi nghề cho người lao động, tăng năng suất lao động bền vững. Nếu nơi làm việc không đảm bảo thuận lợi cho người lao động thì khả năng làm việc sẽ suy giảm do tích luỹ mệt mỏi - đây là nguy cơ gây tai nạn lao động và năng suất lao động không được tăng lên mà còn phải chi những khoản không nhỏ để khắc phục. Thực hiện tốt các qui định về các phương tiện vệ sinh, an toàn lao động theo đúng qui định của Luật lao động, cải thiện môi trường làm việc, yếu tố của môi trường lao động, bầu không khí của tập thể môi trường lao động, tổ chức và thực hiện tốt luân đổi lao động và nghỉ ngơi. Tổ chức sản xuất tốt để tăng năng suất, hạ giá thành, đây là vấn đề sống còn của Công ty. Tổ chức lại sản xuất là việc mà Công ty phải tự làm, xuất phát từ chiến lược kinh doanh theo yêu cầu của thị trường, hơn nữa với cơ chế đánh giá cán bộ hiện nay, ít ai dám nghĩ, dám làm, dám mạo hiểm mà thường tìm cách trông chở, đùn đẩy, ỷ lại cấp trên hoặc bấu víu vào phao trách nhiệm tập thể, việc sắp xếp lại lao động trong các dây chuyền sản xuất, tinh giảm lại bộ máy tại các bộ phận hành chính dư thừa cũng đang là vấn đề phức tạp khó khăn cho Công ty. III.4.5- Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh. Tiếp tục các công việc nhằm xây dựng và củng cố đội ngũ cán bộ nhân viên của mình ngày càng tinh nhuệ hơn để đáp ứng được nhu cầu phát triển của Công ty, đó chính là công tác đào tạo, một mặt để giúp những nhân viên mới được tuyển quen với môi trường của Công ty, mặt khác cập nhật được những kiến thức mới cho những lao động đã làm việc ở Công ty để họ nắm bắt được những kỹ thuật, công nghệ mới, giúp họ hoàn thiện thêm kiến thức của mình, phục vụ tốt hơn cho Công ty. Đào tạo để nâng cấp trình độ cho đội ngũ lao động hiện có, đây là biện pháp sử dụng có hiệu quả lực lượng lao động hiện có, là con đường ngắn nhất và không tăng thêm biên chế lao động, đảm bảo tính kế thừa và ổn định. Thực ra việc này đã được Công ty tiến hành từ nhiều năm trước nhưng hiệu quả chưa được cao vì trước hết là do nhận thức của người lao động chưa nhận thức được đó là việc làm bắt buộc để tồn tại trong giai đoạn đổi mới. Sự ràng buộc giữa trình độ với sắp xếp lao động chưa thật chặt chẽ, mối quan hệ giữa kiến thức - cống hiến - thu nhập chưa có tỷ lệ thích hợp.... Phương hướng chung trong việc đào tạo lại để nâng cấp trình độ cho đội ngũ lao động hiện có là phải cập nhật kiến thức đáp ứng được trong điều kiện tồn tại hiện nay mà còn phải đáp ứng được yêu cầu phát triển ngay cả khi thực hiện cổ phần hoá bằng việc đào tạo phải sát với từng đối tượng cụ thể trên cơ sở phân công tổ chức lao động hợp lý và kiến thức được bồi dưỡng phải mang tính hệ thống thông qua việc tổ chức nghiên cứu xây dựng chương trình bồi dưỡng cho từng đối tượng lao động trên cơ sở nghiên cứu sắp xếp lại lao động hợp lý nhằm gắn liền đào tạo với sử dụng, phát huy tốt kết quả bồi dưỡng vào công việc. Thực tế có một kiểu đào tạo đã được nhiều doanh nghiệp áp dụng và thành công, đó là đào tạo theo kiểu " may đo" cho doanh nghiệp - tức là căn cứ vào đặc điểm riêng của doanh nghiệp để đào tạo sao cho có trọng tâm. Việc đào tạo, bồi dưỡng phải được tiến hành thường xuyên do vậy phải có kế hoạch cho từng chức danh lao động, đặc biệt nên gắn kết quả bồi dưỡng với các hình thức thưởng, phạt để nâng cao trách nhiệm của người được cử đi bồi dưỡng. Xây dựng qui định đào tạo lại là nhiệm vụ bắt buộc đối với từng lao động của Công ty vì nếu không còn phù hợp với vị trí thì sẽ phải chuyển sang công việc khác phù hợp hơn. Tạo nguồn đào tạo nhân lực từ con CNVC cũng là một yếu tố góp phần vào sự gắn kết của toàn thể CNVC với Công ty nhưng phải có biện pháp động viên khuyến khích như thế nào để những đối tượng này tích cực học tập và học những chuyên ngành phù hợp để sau khi học xong có thể về làm việc tại Công ty nhưng không hạ thấp tiêu chuẩn tuyển chọn lao động. Đối với lao động mới phải có sự hỗ trợ, kèm cặp từ nhân viên cũ, việc đào tạo này góp phần giảm bớt sự giám sát trong quá trình tổ chức quản lý. Đối với người lao động đã được đào tạo để có phẩm chất đạo đức và ý thức trách nhiệm thì học có thể tự giám sát công việc của mình, việc đào tạo bồi dưỡng trình độ cho người lao động cũng còn là yếu tố làm giảm bớt những rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh vì thực tế đã cho thấy nhiều rủi ro xảy ra phần lớn là do những hạn chế, thiếu hiểu biết của người lao động hơn là sự tác động của môi trường sản xuất kinh doanh. Đào tạo bồi dưỡng trình độ cho người lao động còn góp phần tăng cường sự ổn định của sản xuất kinh doanh của Công ty, vì đây sẽ là nguồn cán bộ bổ sung, thay thế kịp thời và có hiệu quả khi thiếu cán bộ chủ chốt. Mặc dù trình độ của lao động trong Công ty nhìn chung là cao (Cao đẳng trở lên 48,7%) và phần lớn là trẻ tuổi (có độ tuổi dưới 40 chiếm 67,9%), được đào tạo chủ yếu trong thời kỳ đầu của kinh tế thị trường nhưng có thể xem đây cũng là yếu tố không thuận lợi vì ngoài kiến thức chuyên môn, để đạt được hiệu quả cao còn cần cả kinh nghiệm làm việc, và kinh nghiệm chỉ có được thông qua công việc thực tế. Chất lượng lao động muốn được nâng cao cần đào tạo bồi dưỡng trình độ cho người lao động, đây là biện pháp cơ bản giúp cho người lao động phát huy được những tố chất, kỹ năng lao động mới, từ đó Công ty có thể thực hiện có hiệu quả các chương trình kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh, thích nghi với những biến động của thị trường trong nền kinh tế hiện nay. Chỉ có phát triển đầy đủ kinh tế hàng hoá và cạnh tranh thì mới có thể thúc đẩy doanh nghiệp nâng cao hiệu quả. Nguồn nhân lực có kỹ năng sẽ có những đóng góp quan trọng cho sự tăng trưởng kinh tế bởi những kỹ năng lao động làm cho năng suất lao động tăng lên, người lao động có kỹ năng sẽ có khả năng tiếp thu và làm chủ công nghệ cao. Để có được nguồn nhân lực có kỹ năng lao động, cần kiểm tra toàn diện các nhu cầu đào tạo và chất lượng đào tạo kỹ năng, khuyến khích phát triển kỹ năng mới nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong tương lai, khuyến khích chương trình cung cấp thông tin đặc biệt phục vụ cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ tham gia đào tạo, cung cấp cho các học sinh tốt nghiệp trung học một phần kinh phí để học có thể tham gia các khoá học về kỹ năng nghề nghiệp, Liên kết với các trường đại học để thực hiện các chương trình đào tạo nhân lực có kỹ năng. Đào tạo tại nơi làm việc chính là sự bổ sung quan trọng cho việc đầu tư mới vào công nghệ. Nhiều nghiên cứu cho thấy rằng tình trạng thiếu lao động có kỹ năng lại là khó khăn chính trong việc áp dụng công nghệ mới. Mặc dù đã có những thành quả rõ ràng về hiệu quả do đào tạo mang lại nhưng không phải bao giờ đào tạo cũng được thực hiện ở tất cả các doanh nghiệp, vì theo họ đào tạo là phải chi phí tốn kém, gián đoạn sản xuất... đó là kiểu tư duy lạc hậu và với kiểu tư duy này chắc chắn sẽ gặp phải những thất bại. Quan niệm về nghề nghiệp cố định trong xã hội phát triển là quan điểm cũ. Nghề nghiệp luôn thay đổi sẽ nâng cao kỹ năng thích nghi với đòi hỏi khắt khe của thị trường lao động đang trở thành yêu cầu cấp bách đối với cả doanh nghiệp và người lao động. Nhu cầu đào tạo đối với từng đối tượng phải được đánh giá, phân tích, dự báo trên các quá trình hiện tại và tương lai, trên cơ sở đó tổng hợp được nhu cầu đào tạo sát thực tế, phù hợp với yêu cầu. Nhu cầu này không chỉ xác định với lao động hiện có của Công ty mà còn xác định cả với lao động dự kiến bổ sung trong thời gian tới. III.4.6- Chính sách về tiền lương, tiền thưởng Tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Giá trị sức lao động được xác định thông qua giá trị tư liệu tiêu dùng được sử dụng để tạo ra sức lao động đó, tiền lương cũng là quan hệ lợi ích trực tiếp giữa người sử dụng lao động và người lao động. Tiền lương là nguồn thu nhập chính của người lao động trong các doanh nghiệp nói chung và Công ty TOCONTAP nói riêng.Trả lương đúng cho người lao động chính là thực hiện đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực, góp phần quan trọng trong việc làm lành mạnh đội ngũ lao động, nâng cao ý thức trách nhiệm và hiệu quả của từng lao động, do vậy sử dụng có hiệu quả nguồn tiền lương cũng là một trong những giải pháp hữu hiệu để giảm giá thành, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng lực cạnh tranh. Vì vậy chính sách trả lương phải gắn với kết quả sản xuất kinh doanh, với các nội dung quản lý nhân sự khác như đào tạo, bồi dưỡng, thu hút và định hướng phát triển nguồn nhân lực và phải chấp hành những qui định của luật pháp về chế độ lương, phụ cấp, bảo hiểm và qua lương phải thể hiện được sự công bằng trong nội bộ Công ty. Tiền thưởng là một yếu tố vật chất quan trọng, thúc đẩy người lao động nhiệt tình, có trách nhiệm và không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc. Người xưa có câu " Trăm đồng tiền công không bằng một đồng tiền thưởng". Tuy nhiên, chỉ thưởng đúng mới tạo được động lực tích cực, còn nếu thưởng quá sẽ là nguyên nhân của sự tiêu cực, gian dối và nếu tiền thưởng ít thì sẽ giảm ý nghĩa của yếu tố vật chất này. Tiền lương, tiền thưởng nếu không đảm bảo hài hoà lợi ích thì không có sự hướng cùng mục đích, không có sự tích cực sáng tạo thực hiện công việc giao. III.4.7- Bộ máy quản lý với công tác nhân sự Tiếp tục thực hiện cải cách bộ máy và mô hình sản xuất kinh doanh để thực hiện theo hướng cổ phần hoá được thuận lợi, cải cách triệt để các thủ tục hành chính, tăng cường trách nhiệm cá nhân, chuyên môn hoá sâu về lĩnh vực xuất nhập khẩu để Công ty đủ khả năng và thế lực tham gia vào cạnh tranh, mạnh dạn sử dụng cán bộ trẻ có năng lực, có kế hoạch để bồi dưỡng và đào tạo thêm kỹ năng xử lý và giải quyết công việc, có trình độ nhận thức và khả năng vận dụng các qui luật kinh tế, các chính sách, cơ chế quản lý để tổ chức thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Muốn có đội ngũ nhân lực có chất lượng thì phải có lực lượng quản lý nhân lực có chất lượng phù hợp. Đây là điều kiện bắt buộc với tất cả các doanh nghiệp. Nhân lực và quản lý nhân lực có quan hệ nhân quả với nhau, nhân nào thì quả nấy (nhân lực là quả còn quản lý nhân lực là nhân), cán bộ quản lý nhân lực giỏi, có trình độ, có năng lực thì mới có nhân lực có chất lượng tốt và ngược lại. Công ty chuyển sang cổ phần tức là có rất nhiều cổ đông, đó là những người đồng sở hữu Công ty và thuộc nhiều tầng lớp trong xã hội do vậy trình độ của họ rất khác nhau, nhiều người trong số đó không có khả năng quản lý việc sản xuất kinh doanh, việc họ trở thành cổ đông là vì cùng mục đích bỏ vốn đầu tư với hy vọng thu được lợi nhuận tối đa trên đồng vốn mà họ đã bỏ ra, vì vậy mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty lúc này phải đạt được mục đích mang lại lợi nhuận cho cổ đông. Do mục đích này nên việc lựa chọn người có đủ trình độ năng lực để quản lý điều hành Công ty là rất quan trọng và có thể được lựa chọn trong số các cổ đông hoặc có thể thuê từ bên ngoài ( theo qui định của luật pháp). Để quản lý đạt hiệu lực, hiệu quả cao cần quan tâm đầu tư thoả đáng cho công tác quản lý như đào tạo, trang thiết bị, phương tiện, nghiên cứu khoa học về quản lý. Trình độ của bộ máy quản lý quyết định chủ yếu năng lực cạnh tranh của sản phẩm doanh nghiệp làm ra, hiệu quả kinh doanh, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đời sống CBCNVtrong doanh nghiệp đó. Doanh nghiệp cần có thêm nội dung đoàn kết nội bộ, vì thực sự nhiều doanh nghiệp đang ăn nên làm ra nhưng do nội bộ mất đoàn kết, trước hết là đội ngũ lãnh đạo dẫn đến doanh nghiệp tan nát hoặc chí ít thì cũng giảm sút, đoàn kết tốt là yếu tố giải quyết tốt nhất 3 vấn đề: tạo sự thống nhất giữa lợi ích và quyền lực, tạo không khí dân chủ thực sự và tránh được tình trạng Công ty gia đình. Đồng thời với những giải pháp trên, Công ty cũng cần kiến nghị với Bộ Thương mại và các cơ quan chức năng có liên quan hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi về cơ chế, chính sách nhằm phát huy những thành tựu đạt được cho bước phát triển tiếp theo được thuận lợi hơn. Như vậy, xuyên suốt quá trình là sự tổ chức hướng dẫn các thủ tục công việc để không ngừng hoàn thiện, xây dựng con người. Công tác nhân sự trong một doanh nghiệp cũng giống như chăm bón cây trồng, phải luôn vun xới và chăm bón mới mong đạt hiệu quả cao. Trên đây là 7 giải pháp chính của chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TOCONTAP đến năm 2010. III.5- Một số khuyến nghị III.5.1- Về phía Công ty - Công ty cần cần tập trung tổ chức, chỉ đạo sản xuất kinh doanh và sức cạnh tranh, chấn chỉnh công tác quản lý, lành mạnh hoá công tác tài chính, hoàn thành thắng lợi nhiệm vụ năm 2005, có sự kết hợp chặt chẽ giữa các tổ chức với nhau lên kế hoạch sắp xếp lại lao động để có kế hoạch phù hợp cho từng lao động, tạo cho họ có điều kiện thuận lợi nhất để học tập, nâng cao trình độ, kỹ năng lao động, làm cơ sở cho việc tiếp tục sử dụng lực lượng lao động này sau khi cổ phần hoá và ngay từ bây giờ, nên bàn bạc để có sự thống nhất trong toàn Công ty về việc tích luỹ hơn nữa quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi của Công ty (với điều kiện là hiệu quả sản xuất kinh doanh tốt) để dùng khi cổ phần hoá. - Khôi phục lại Phòng xuất nhập khẩu 5 - Mở rộng thị trường hoạt động thực tế (những vẫn nằm trong đăng ký kinh doanh đã được cấp), đó là kinh doanh khách sạn, dịch vụ khách sạn, vì địa điểm đã có, lại ở những vị trí thuận lợi cho loại hình kinh doanh này, đó chính là việc khai thác tốt hơn nữa, hiệu quả hơn nữa cơ sở vật chất của Công ty (36 Bà Triệu, 29 và 38 Hai Bà Trưng, 129 Cô Bắc và 1168 đường 3/2 TP. Hồ Chí Minh). Để đạt được mục tiêu cổ phần hoá, Công ty phải giải quyết đúng mức vấn đề con người (nhân lực) và tài sản, đây là đối tượng mua- đối tượng bán phù hợp mà thị trường chấp nhận, tức là phải giải quyết nhận thức cho người lao động về cổ phần hoá. Nhận thức là quá trình con người quan sát, tìm hiểu, học hỏi kinh nghiệm, những cái mới, cái hay mà họ chưa biết, như vậy nhận thức của mỗi người về sự việc là khác nhau cả về thời gian và cả về mức độ, phải có chính sách phù hợp với lợi ích của người lao động sau khi cổ phần hoá, phải xác định được đối tượng và phương thức cổ phần hoá, chọn lựa được phương pháp xác định giá trị doanh nghiệp phù hợp. Doanh nghiệp cũng có thể coi là một loại hàng hoá, do vậy giá bán một doanh nghiệp ngoài việc tuân thủ qui luật giá trị còn phải chịu sự chi phối của của qui luật cung - cầu và không chỉ đơn thuần là kỹ thuật mà còn là nghệ thuật mua - bán. - Cần tuyên truyền vận động trong toàn Công ty mà trước hết là đội ngũ lãnh đạo nắm vững cổ phần hoá là chủ trương lớn của Đảng và Nhà nước. Đây là việc làm hết sức quan trọng trong việc tiến hành cổ phần hoá vì đây chính là sức cản đầu tiên khi tiến hành cổ phần hoá tại một doanh nghiệp, chỉ khi lãnh đạo quán triệt thì họ sẽ tuyên truyền chủ trương, chính sách của Đảng, Nhà nước và chính họ là người trực tiếp làm rõ những lợi ích mà người lao động được hưởng khi chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước sang Công ty cổ phần, động viên người lao động trong đơn vị tích cực ủng hộ và tham gia vào chủ trương chung. Đây là chủ trương, chính sách lớn của Đảng trong quá trình sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước nên tổ chức Đảng của Công ty cần nắm vững và phối hợp với chính quyền giáo dục chính trị, tư tưởng cho người lao động trong Công ty và từng Đảng viên phải là người tiên phong thực hiện, bên cạnh đó tổ chức Công đoàn và Đoàn thanh niên hỗ trợ thêm cùng với tổ chức Đảng để vận động người lao động hăng hái cùng thực hiện cổ phần hoá. - Cần có chính sách hỗ trợ thêm cho người lao động để họ có khả năng mua hết số cổ phần Nhà nước ưu đãi theo năm công tác. Như vậy sẽ giải quyết được vấn đề lao động, hạn chế thấp nhất số dôi dư sau cổ phần hoá, giải toả tâm lý mất việc khi cổ phần hoá trong CBCNV của Công ty. III.5..2- Về phía Nhà nước - Phát triển thị trường lao động, thúc đẩy sự lưu động hợp lý sức lao động Chức năng chủ yếu của thị trường lao động là căn cứ vào nguyên tắc tự lựa chọn của hai bên cung và cầu lao động theo hình thức thị trường. Sự vận hành của thị trường này phải bằng sự lợi ích về kinh tế, trong đó Nhà nước đóng vai trò điều tiết vĩ mô, phối hợp phát triển giữa nông thôn và thành thị, thực hiện " ly nông chứ không ly hương", doanh nghiệp chủ động dùng người, cá nhân tự chủ tìm việc trong sự điều tiết theo qui luật cung - cầu. Ngoài những giải pháp tác động trực tiếp đến thị trường lao động, cần phải có một môi trường thuận lợi về pháp lý, đầy đủ thông tin, xây dựng chính sách bảo vệ quyền lợi cho người lao động, xây dựng chiến lược sử dụng lao động thông qua chính sách lương, thưởng, phụ cấp... để từ đó có thể phát huy được sức mạnh nguồn nhân lực phục vụ cho sự phiến công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. - Quản lý Nhà nước sau cổ phần hoá cũng chính là tạo lực đẩy cho doanh nghiệp. Cổ phần hoá doanh nghiệp là một trong những chủ trương của đổi mới doanh nghiệp, các doanh nghiệp cổ phần hoá đã có những đóng góp tích cực vào sự phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế, phù hợp với xu thế thời đại. Mặc dù vậy tốc độ cổ phần hoá ở nước ta còn chậm, hầu hết các doanh nghiệp đã được cổ phần có qui mô vừa và nhỏ, chưa thu hút được các nhà đầu tư, kỹ thuật sản xuất còn lạc hậu, hiệu quả kinh doanh chưa cao và trình độ quản lý doanh nghiệp của các cổ đông còn có phần yếu kém. Các doanh nghiệp khi tiến hành cổ phần hoá gặp phải rất nhiều vấn đề khó khăn và cả những lo ngại, khó khăn đầu tiên mà doanh nghiệp thường hay gặp phải khi tiến hành cổ phần hoá là phải chịu sự phân biệt giữa khu vực doanh nghiệp Nhà nước và doanh nghiệp tư nhân trong việc xin miễn giảm thuế, xin đất... dẫn đến tình trạng chậm trễ trong việc chuyển giao quyền sử dụng đất của doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cổ phần. Bên cạnh đó việc tiếp cận nguồn vốn tín dụng của các công ty cổ phần đối với ngân hàng cũng còn nhiều hạn chế, chưa có những qui định cụ thể để đảm bảo về môi trường kinh doanh thuận lợi giữa các công ty cổ phần hoá so với các công ty khác, các chính sách và khung pháp lý còn thiếu đồng bộ, việc phát hành cổ phiếu, trái phiếu trên thị trường chứng khoán còn nhiều bất cập, tạo ra nhiều trở ngại đối với hoạt động của các công ty cổ phần hoá. Những khó khăn đó khiến hầu hết các doanh nghiệp Nhà nước có tâm lý lo ngại khi tiến hành cổ phần hoá bởi họ chưa nắm chắc được những khó khăn và tiềm năng trong những năm đầu khi tiến hành cổ phần. Do vậy quản lý doanh nghiệp sau cổ phần hoá là một yêu cầu cần thiết được đặt ra theo mục tiêu phải đảm bảo được môi trường kinh doanh thuận lợi, bình đẳng theo đúng pháp luật, hình thành lực đẩy ban đầu cho các doanh nghiệp sau cổ phần hoá và phải tạo được hiệu quả vốn cổ phần, tăng trưởng, đầu tư nắm giữ vốn đối với các chủ sở hữu vốn cổ phần. Công tác quản lý này đòi hỏi tất cả các cơ quan chủ đạo phải thực hiện theo đúng chức năng và nhiệm vụ của mình. Một trong những nội dung quản lý Nhà nước đối với doanh nghiệp là cần ban hành chính xác, hợp lý, phổ biến và tổ chức thực hiện các văn bản pháp luật về doanh nghiệp như định giá tài sản đất đai, đấu giá cổ phiếu... tổ chức đăng ký kinh doanh đảm bảo qui hoạnh và kế hoạch thực hiện chiến lược kinh tế xã hội. Ngoài ra để doanh nghiệp sau cổ phần hoá có thể hoạt động hiệu quả, việc kiểm tra, giám sát hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua chế độ báo cáo tài chính định kỳ hoặc báo cáo khác và việc tổ chức thực hiện, quản lý đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ nâng cao chuyên môn, phẩm chất đạo đức cho người quản lý doanh nghiệp cũng là một yêu cầu quan trọng cũng cần được thực hiện trong công tác quản lý Nhà nước sau cổ phần hoá. Khi cổ phần hoá thành công sẽ mang lại hiệu quả to lớn về mặt xã hội cho nên cần phải đẩy mạnh tuyên truyền cổ động cho cổ phần hoá làm cho các cấp, các ngành, từng doanh nghiệp, từng lao động nhận thức sâu sắc về vấn đề này là một xu thế tất yếu khách quan, một lối thoát cho các doanh nghiệp Nhà nước, mang lại lợi ích lâu dài cho cả Nhà nước và từng người lao động, từ đó tích cực và yên tâm tham gia cổ phần hoá, thực hiện chủ trương quan trọng của Đảng và Nhà nước. Việc cổ phần hoá Công ty xuất nhập khẩu tạp phẩm là hoàn toàn phù hợp với chủ trương của Nhà nước và thật sự cần thiết nhằm huy động vốn, mở rộng qui mô hoạt động của doanh nghiệp cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh về sau này. Mặc dù tiến hành cổ phần hoá sẽ gặp rất nhiều khó khăn, ngay cả khi cổ phần hoá thành công, Công ty cũng vẫn còn gặp phải những khó khăn trong vận hành, do đây là một cơ chế mới, cần có thời gian để thích nghi. Trong cơ chế thị trường, mọi doanh nghiệp đều phải hoàn toàn tự chủ và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh của chính mình và không thể có được hiệu quả mong muốn, nếu không phát huy được nội lực, đặc biệt là nguồn nhân lực của mình, việc nâng cao hiệu quả công tác nhân lực trong doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của chính doanh nghiệp đó. Nhân lực là một trong những yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất và là nhân tố đóng vai trò sáng tạo, là nhân tố có ý nghĩa quyết định đối với mọi hoạt động của doanh nghiệp, với việc sáng tạo và sử dụng các yếu tố khác của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất chính vì vậy nguồn lực này cần được đầu tư thoả đáng để doanh nghiệp phát triển bền vững. Kết luận Nước Việt Nam chúng ta là một nước Xã hội chủ nghĩa dựa trên chế độ sở hữu đa thành phần kinh tế, lấy thành phần kinh tế Nhà nước là chủ đạo, trong đó nhân dân lao động làm chủ thực sự của xã hội do vậy trong xã hội chúng ta người lao động không phải chỉ được coi là động lực mà còn luôn được coi là đối tượng và mục đích của mọi quá trình phát triển. Lực lượng lao động của nước ta tuy đông song còn lãng phí lớn và việc giải quyết việc làm cho người lao động vẫn là một vấn đề được cả xã hội quan tâm. Những thách thức đặt ra cho chúng ta trong vấn đề phát huy và sử dụng nguồn nhân lực, trước hết là do lâu nay chúng ta chưa nhận thức và coi trọng đúng mức nguồn tài nguyên quí giá này, trong thực tế quan niệm về con người trong phát triển kinh tế xã hội chưa rõ ràng và đôi khi còn quá đơn giản, đến mức chỉ coi đó là những chính sách xã hội và nhân đạo đơn thuần, việc phát huy và sử dụng nhân tố con người nhiều khi chưa hợp lý nên chưa động viên được người lao động nỗ lực làm việc. Khu vực kinh tế nhà nước trong môi trường cạnh tranh như hiện nay vẫn còn thiếu những chính sách đãi ngộ, những đòn bẩy kích thích để giữ chân người tài nên hiệu quả kinh tế thấp, không phát huy được tính chủ động sáng tạo, có tư tưởng trông chở, ỷ lại vào cấp trên, đội ngũ cán bộ quản lý ít được trang bị những kỹ năng về quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp một cách cơ bản, các doanh nghiệp không được đặt trong môi trường cạnh tranh lành mạnh, không gắn với thị trường. Với những hạn chế này thì việc sắp xếp lại hệ thống doanh nghiệp Nhà nước rất quan trọng, nếu không thì khu vực kinh tế này khó có khả năng đứng vững trên thị trường trước sự cạnh tranh của các thành phần kinh tế khác và bằng sự bao cấp, duy trì những đặc quyền, đặc lợi cho thành phần kinh tế này vô hình trung đã cản trở xây dựng một môi trường cạnh tranh bình đẳng giữa các khu vực kinh tế, không khuyến khích được mọi nguồn lực của các thành phần kinh tế, kìm hãm sự phát triển nền kinh tế của cả đất nước. Hoạt động kém hiệu quả của các doanh nghiệp Nhà nước đã trở thành gánh nặng cho Nhà nước và mặc dù được đầu tư khá nhiều song hiệu quả mang lại không tương ứng. Để giải quyết vấn đề này, Đảng, Nhà nước ta đã có chủ trương sắp xếp lại hệ thống doanh nghiệp Nhà nước và cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước được coi là một trong những giải pháp để sử dụng các nguồn lực có hiệu quả hơn, đặc biệt là nguồn lực con người, đây có thể xem như là một lối thoát hữu hiệu cho các doanh nghiệp Nhà nước. Tóm lại, để phát triển đất nước, để xây dựng một nước Việt nam "dân giầu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh " chúng ta phải huy động mọi nguồn lực, trong đó có nguồn lực con người. Muốn phát triển bền vững đất nước phải phát triển bền vững tất cả các nguồn lực khác, đặc biệt là phát triển nguồn lực con người một cách bền vững. Đầu tư để phát triển con người một cách bền vững là đầu tư có hiệu quả lâu dài nhất, chắc chắn nhất cho sự phát triển của đất nước trong hiện tại và cả tương lai. Phát huy những thắng lợi vẻ vang của chặng đường 20 năm đổi mới, Việt Nam đang từng bước hội nhập với khu vực và thế giới. Điều đó đặt ra những yêu cầu mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty TOCONTAP nói riêng cần phải có chiến lược về nguồn nhân lực cho phù hợp với xu thế chung, với yêu cầu đổi mới của đất nước trong thời kỳ mới. Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty TOCONTAP là một vấn đề quan trọng, cần phải được quan tâm cùng với các chiến lược khác và làm tiền đề cho sự phát triển của Công ty trong thời gian tới khi mà hội nhập thực sự với môi trường cạnh tranh khốc liệt. Luận văn đã hoàn thành với kết quả như sau: - Chương 1: luận văn đã hệ thống hoá tương đối đầy đủ và rõ ràng các vấn đề lý luận về nhân lực và phát triển nhân lực ở doanh nghiệp, trên cơ sở đó nêu lên sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và của Công ty TOCONTAP nói riêng. - Chương 2: thông qua tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của Công ty cũng như việc sử dụng nguồn nhân lực hiện tại, luận văn cũng đã nêu ra được những thành tích cũng như những tồn tại cần khắc phục của Công ty trong việc nâng cao chất lượng sử dụng nguồn nhân lực trong thời gian tới. - Chương 3: dựa vào bối cảnh hội nhập kinh tế của đất nước, định hướng phát triển xuất nhập khẩu của bộ Thương mại, căn cứ vào những phân tích, đánh giá tình hình sử dụng nhân lực thực tế và xu hướng cổ phần hoá của Công ty TOCONTAP theo xu hướng kinh tế tất yếu, đó là cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, luận văn xây dựng được chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Công ty đến năm 2010 với 7 giải pháp chính như sau: 1- Xác định nhu cầu lao động 2- Tuyển dụng lao động 3- Sử dụng lao động 4- Tổ chức, bố trí tốt nơi làm việc 5- Gắn kết giữa đào tạo và sản xuất kinh doanh. 6- Chính sách về tiền lương, tiền thưởng 7- Bộ máy quản lý và công tác nhân sự Những vấn đề được nêu trong luận văn đang được coi là những vấn đề có tính thời sự về lý luận và thực tiễn, được nhiều người quan tâm và kết quả đạt được cũng chỉ là bước đầu, có thể đóng góp một vài ý kiến nhỏ cho định hướng về nhân lực của Công ty đến năm 2010 vì phạm vi và qui mô của đề tài rất rộng, đòi hỏi có nhiều kiến thức cũng như kinh nghiệm thực tế tại Công ty nên luận văn chưa đi sâu vào nghiên cứu chi tiết từng điều kiện cụ do vậy sẽ không tránh được những thiếu sót, kính mong nhận được sự thông cảm và góp ý của các thầy, cô giáo để luận văn của em được hoàn thiện hơn. Qua luận văn, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến cô giáo TS. Phạm Thu Hà - Khoa kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội; các thầy, cô giáo Khoa kinh tế và Quản lý- Trường Đại học Bách khoa Hà Nội; Trung tâm Đào tạo và Bồi dưỡng sau Đại học - Trường Đại học Bách khoa Hà Nội; tập thể Cán bộ Công nhân viên Công ty TOCONTAP cùng bạn bè đồng nghiệp và gia đình đã giúp đỡ em hoàn thành luận văn này./. Em xin chân thành cảm ơn ! Hà Nội, ngày 28 tháng 8 năm 2005 Đinh Nam Dương Tài liệu tham khảo 1- Phạm Ngọc Côn (2001), "Cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước" NXB- CTQG, Hà Nội. 2- Trần Kim Dung (2003), "Quản trị nguồn nhân lực" NXB Thống kê, Hà Nội. 3- Nguyễn Văn Nghiến (2004), Giáo trình " Quản lý chiến lược" . 4-Phan Thị Ngọc Thuận (2005), " Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp" NXB- Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội. 5- Đỗ Văn Phức (2004), " Quản lý nhân lực của doanh nghiệp" NXB- Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội. 6- Đỗ Văn Phức (2003), " Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh" NXB- Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội. 7-Đỗ Văn Phức (2004), " Tâm lý trong quản lý kinh doanh" NXB- Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội. 8-Đỗ Văn Phức (2003), " Để hoạt động hiệu quả hơn" NXB- Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội. 9-Nhà xuất bản Chính trị quốc gia (1996), " Chiến lược con người trong thần kỳ kinh tế Nhật Bản" 10- Vũ Thị Thìn - Tạp chí Kinh tế và phát triển (2004), " Hoạt động quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp của Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế Quốc tế" 11- Nguyễn Duy Dũng -Tạp chí Kinh tế và phát triển (2004)" Thực trạng phát triển nguồn nhân lực ở Nhật Bản những năm gần đây" 12- Trần Thị Nhung- Tạp chí Kinh tế và phát triển (2004)" Phương thức đạo tạo công nhân trong các Công ty Nhật Bản hiện nay" 13- Nguyễn Mạnh Khang - Tạp chí Kinh tế và phát triển (2004)" Vấn đề phát triển thị trường lao động trong thời kỳ đổi mới" 14- Báo cáo tổng kết năm 2001 của Công ty TOCONTAP 15- Báo cáo tổng kết năm 2002 của Công ty TOCONTAP 16- Báo cáo tổng kết năm 2003 của Công ty TOCONTAP 17- Báo cáo tổng kết năm 2004 của Công ty TOCONTAP 18- Nguyễn Văn Tuyên -Luận văn cao học 1999 " Một số vấn đề về xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực viễn thông của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đến 2010" 19-Mai Trọng Cường -Luận văn cao học 1999 " Hoàn thiện sử dụng và phát triển nhân lực của Bưu điện Hà Giang " 20- Thời báo kinh tế Việt Nam số tháng 2/2005 21- Tạp chí Cộng sản, số 17 tháng 9/2005 trang 54 mục lục ._.