1
CHƯƠNG 1
KHÁI QUÁT CHUNG VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1.1 Khái niệm về ngân hàng thương mại
Ngân hàng thương mại đã hình thành, tồn tại và phát triển hàng trăm
năm, gắn liền với sự phát triển của kinh tế hàng hóa. Sự có mặt của NHTM
trong hầu hết các hoạt động kinh tế, xã hội đã chứng minh rằng “Ở đâu có
một hệ thống ngân hàng thương mại phát triển thì ở đó có sự phát triển cao
của nền kinh tế xã hội và ngược lại”. Có rất nhiều định ngh
78 trang |
Chia sẻ: huyen82 | Lượt xem: 1315 | Lượt tải: 3
Tóm tắt tài liệu Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ĩa khác nhau về
NHTM.
Đạo luật của Ngân hàng Cộng hòa Pháp 1941 đã định nghĩa “Ngân hàng
thương mại là những cơ sở mà nghề nghiệp thường xuyên là nhận tiền bạc của
công chúng dưới hình thức ký thác, hoặc dưới các hình thức khác, và sử dụng
nguồn lực đó cho chính họ trong các nghiệp vụ về chiết khấu, tín dụng và tài
chính”.
Theo luật các tổ chức tín dụng Việt Nam có hiệu lực vào tháng 10/1998
“Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng được thực hiện toàn bộ hoạt động
ngân hàng và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan”.
Nghị định số 49/2000/NĐ-CP ngày 12/09/2000 của Chính phủ “Ngân
hàng thương mại là ngân hàng được thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng
và các hoạt động kinh doanh khác có liên quan vì mục tiêu lợi nhuận, góp
phần thực hiện các mục tiêu kinh tế của nhà nước”
Qua các khái niệm trên chúng ta có thể rút ra một số nhận xét sau:
NHTM là một loại hình doanh nghiệp vì nó có cơ cấu, tổ chức bộ máy, cấu
trúc tài chính giống như một doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hoạt động của
2
NHTM là hoạt động kinh doanh vì mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. Tuy
nhiên, NHTM là một doanh nghiệp đặc biệt bởi vì:
Lĩnh vực kinh doanh của NH là tiền tệ, tín dụng và dịch vụ NH. Đây là
lĩnh vực rất nhạy cảm, liên quan trực tiếp đến tất cả các ngành cũng
như mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội.
Chất liệu kinh doanh của NH là tiền tệ - một công cụ được nhà nước sử
dụng để quản lý vĩ mô nền kinh tế và quyết định đến sự phát triển hay
suy thoái của nền kinh tế nên được nhà nước kiểm soát rất chặt chẽ.
Nguồn vốn chủ yếu NH sử dụng là vốn từ bên ngoài. Tỷ trọng vốn
riêng trong tổng nguồn vốn kinh doanh rất thấp.
Hoạt động kinh doanh của NH chịu sự chi phối rất lớn bởi chính sách
tiền tệ của NH trung ương.
NHTM là một một trung gian tín dụng, đóng vai trò một tổ chức trung
gian huy động các nguồn tiền nhàn rỗi trong nền kinh tế rồi biến nguồn
vốn đó để cấp tín dụng đáp ứng các nhu cầu vốn cho kinh doanh, đầu tư
và tiêu dùng của nền kinh tế.
1.1.2 Phân loại
- Dựa vào hình thức sở hữu có thể phân loại gồm: NHTM quốc doanh,
NHTM cổ phần, NHTM liên doanh, NHTM 100% vốn nước ngoài, chi nhánh
NHTM nước ngoài tại Việt Nam.
- Dựa vào chiến lược kinh doanh có thể phân thành:
Ngân hàng bán buôn: là ngân hàng tập trung cung cấp một vài sản
phẩm cho khách hàng, tuy số lượng sản phẩm không lớn nhưng
giá trị của từng sản phẩm là rất lớn. Khách hàng của ngân hàng
chủ yếu là các công ty, xí nghiệp có quy mô lớn, các tập đoàn
kinh tế, các tổng công ty.
Ngân hàng bán lẻ: ngân hàng loại này chú trọng đến việc đa dạng
hóa các sản phẩm. Số lượng sản phẩm rất nhiều, rất lớn để đáp
3
ứng được các nhu cầu của nhiều khách hàng. Tuy giá trị của từng
sản phẩm không lớn nhưng bù lại là một lực lượng khách hàng rất
lớn. Hoạt động của ngân hàng này chủ yếu là huy động vốn từ
mọi thành phần kinh tế, và cho vay để giải quyết vấn đề tiêu dùng
hoặc các dự án sản xuất với quy mô nhỏ và vừa.
Ngân hàng vừa bán buôn, vừa bán lẻ: Là dạng ngân hàng bao gồm
cả hai hoạt động nêu trên. Ngân hàng nhắm vào tất cả các dạng
khách hàng từ nhỏ đến lớn.
1.1.3 Một số dịch vụ NHTM tiêu biểu
Dịch vụ tiền mặt, thanh toán chuyển khoản, uỷ nhiệm chi, séc, thẻ...
Dịch vụ tiền gửi, cho vay, bảo lãnh...
Dịch vụ chuyển tiền, Bankdraft, tư vấn, uỷ thác, kiều hối
Dịch vụ khấu trừ tự động, uỷ nhiệm chi định kỳ (Standing order)
Dịch vụ cho thuê két sắt, bảo hiểm, bất động sản,
Dịch vụ thanh lý tài sản theo di chúc của khách hàng
Dịch vụ thiết lập và thẩm định dự án, môi giới tiền tệ
Dịch vụ ngân hàng trên thị trường chứng khoán
Dịch vụ mua bán ngoại tệ, thanh toán quốc tế...
1.1.4 Đặc trưng của dịch vụ ngân hàng
Tính vô hình: Khách hàng khi mua dịch vụ tài chính ngân hàng thường
không nhìn thấy hình dạng cụ thể của loại hình dịch vụ nên rất khó đánh giá
và so sánh chất lượng như các hàng hoá hữu hình khác, chỉ có thể cảm nhận
thông qua các tiện ích mà sản phẩm mang lại.
Quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm diễn ra đồng thời: Chu kỳ của
một sản phẩm chia làm hai giai đoạn: sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Tuy
nhiên đối với sản phẩm tài chính, chúng được tạo ra khi khách hàng có yêu
cầu và tiêu thụ ngay.
4
Không ổn định về mặt chất lượng và dễ sao chép (cả về tính chất và hình
thức) và do nhiều yếu tố cấu thành: Một sản phẩm dịch vụ tài chính do sự kết
hợp của các yếu tố bên trong (nhân lực, công nghệ...) và bên ngoài (môi
trường, thể chế...). Ngoài ra còn có sự tham gia của các NHTM và các tổ chức
phi tài chính.
1.2 DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
1.2.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.2.1.1 Theo WTO
Theo WTO, dịch vụ ngân hàng bán lẻ là loại hình dịch vụ điển hình của
ngân hàng nơi khách hàng cá nhân có thể đến giao dịch tại các điểm giao dịch
của NH để thực hiện các DV như gửi tiền, vay tiền, thanh toán, kiểm tra tài
khoản, dịch vụ thẻ. Đối với các ngân hàng thương mại, DV NHBL giữ vai trò
quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, mang
lại nguồn thu ổn định và chất lượng cho các NH. Bên cạnh đó, nó mang lại cơ
hội đa dạng hóa các sản phẩm và dịch vụ phi ngân hàng, cơ hội bán chéo với
cá nhân và doanh nghiệp nhỏ.
1.2.1.2 Theo các chuyên gia kinh tế của Học viện Công nghệ Châu Á
Theo các chuyên gia kinh tế của Học viện Công nghệ Châu Á, dịch vụ
NHBL là dịch vụ cung ứng sản phẩm - dịch vụ ngân hàng tới từng cá nhân
riêng lẻ, các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông qua mạng lưới chi nhánh, khách
hàng có thể tiếp cận trực tiếp với sản phẩm và dịch vụ ngân hàng thông qua
các phương tiện điện tử viễn thông và công nghệ thông tin.
Như vậy, chúng ta có thể hiểu theo cách phổ biến nhất, dịch vụ ngân
hàng bán lẻ là dịch vụ ngân hàng cung cấp các sản phẩm dịch vụ tài chính cho
khách hàng là các cá nhân, hộ gia đình, các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
1.2.2 Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Đối tượng khách hàng của dịch vụ NHBL vô cùng lớn nhưng giá trị từng
khoản giao dịch không cao.
5
Sản phẩm của dịch vụ ngân hàng bán lẻ vừa có sản phẩm thuộc tài sản
nợ vừa có sản phẩm thuộc tài sản có (tài khoản tiết kiệm, tài khoản vãng lai,
thanh toán hóa đơn, thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng, vay tiêu dùng,...)
Sự phát triển dịch vụ NH bán lẻ phụ thuộc rất nhiều vào trình độ công
nghệ thông tin của nền kinh tế nói chung và của bản thân mỗi ngân hàng nói
riêng. Ngoài ra, một trong những yếu tố thành công của dịch vụ NHBL là
kênh phân phối sản phẩm.
1.2.3 Vai trò của dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Đối với nền kinh tế: Dịch vụ NHBL trực tiếp làm biến đổi từ nền kinh tế
tiền mặt sang nền kinh tế không dùng tiền mặt, nâng cao hiệu quả quản lý của
nhà nước, giảm chi phí xã hội của việc thanh toán và lưu thông tiền mặt. Bên
cạnh đó, thông qua dịch vụ ngân hàng bán lẻ, quá trình chu chuyển tiền tệ
được tăng cường và có hiệu quả hơn, tận dụng và khai thác các tiềm năng về
vốn để góp phần thúc đẩy sản xuất kinh doanh và tiêu dùng, nâng cao đời
sống của người dân.
Đối với ngân hàng: Đa dạng hoá sản phẩm và đem lại nguồn thu ổn định
cho ngân hàng, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, nâng
cao khả năng cạnh tranh trên thị trường tài chính tiền tệ.
Đối với khách hàng: Cung cấp các sản phẩm một cách đa dạng, thuận
tiện và an toàn cho khách hàng.
1.3 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NHBL TẠI CÁC
NHTM VIỆT NAM:
Hoạt động NHBL ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong hoạt động của
các NHTM trên thế giới. Các NHBL sẽ đóng vai trò chủ đạo trong danh sách
20 ngân hàng toàn cầu hàng đầu theo xếp hạng của tạp chí The Banker vào
năm 2015.
Trong quá trình hội nhập và mở cửa, các NHTM Việt Nam đã và đang
phát triển dịch vụ NHBL. Đây là xu thế tất yếu, phù hợp với xu hướng chung
6
của các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới cũng như định hướng phát
triển của ngành ngân hàng Việt Nam.
1.3.1 Xu thế phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam
Việt Nam có dân số hơn 85 triệu người với mức thu nhập ngày càng
tăng nhưng số người có tài khoản tại ngân hàng vẫn còn thấp.
Bên cạnh đó, môi trường chính trị ổn định, hệ thống pháp luật VN ngày
càng được hoàn thiện, môi trường kinh tế tăng trưởng liên tục và ổn định qua
nhiều năm cùng với các cơ hội mở ra trong quá trình toàn cầu hóa và hội nhâp
kinh tế quốc tế là điều kiện tốt để các NHTM VN phát triển mảng DV NHBL.
Chính vì thế, phát triển dịch vụ NHBL là xu thế tất yếu của các NHTMCP
Việt Nam.
Tuy nhiên, việc mở cửa thị trường tài chính đồng nghĩa với việc gia
tăng áp lực cạnh tranh giữa các NHTM trong nước cũng như giữa các NHTM
trong nước với các ngân hàng nước ngoài. Do đó, “Làm thế nào để các
NHTMVN có thể giành chiến thắng ngay trên sân nhà?’ - Một bài toán không
dễ chút nào đối với các ‘chiến binh ngoại’ dày dạn kinh nghiệm và ‘chiến
tích’ trong lĩnh vực tài chính nói chung cũng như lĩnh vực kinh doanh NHBL
nói riêng.
1.3.2 Thực trạng phát triển DV NHBL tại các NHTM VN
Trong những năm gần đây, các ngân hàng VN bắt đầu quan tâm và tập
trung khai thác thị trường bán lẻ như đẩy mạnh hiện đại hóa công nghệ ngân
hàng, phát triển các loại hình dịch vụ mới, đa tiện ích và đã được xã hội chấp
nhận như máy giao dịch tự động (ATM), internet banking, home banking,
mobile banking...Thực tế đó đã đánh dấu bước phát triển mới của thị trường
dịch vụ NHBL tại Việt Nam.
Có thể nói dịch vụ NHBL của các NHTM Việt Nam đã đạt được một
số thành tựu đáng kể như:
7
Các NHTM Việt Nam đã có những cải thiện đáng kể về năng lực tài
chính, công nghệ, quản trị điều hành, cơ cấu tổ chức và mạng lưới kênh phân
phối, hệ thống sản phẩm dịch vụ ngân hàng, góp phần phát triển dịch vụ
NHBL, đem lại cho khách hàng ngày càng nhiều tiện ích mới và văn minh
trong thanh toán.
Tỷ trọng nguồn vốn huy động từ dân cư tăng lên đáng kể và chiếm 35-
40% tổng vốn huy động. Hình thức huy động ngày càng đa dạng và linh hoạt
hơn như tiết kiệm lãi suất bậc thang, tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm rút lãi và
gốc linh hoạt, tiết kiệm kết hợp bảo hiểm...
Lượng kiều hối chuyển qua các ngân hàng ngày càng tăng (năm 2007
đạt khoảng 6,5 tỷ USD), góp phần tạo nguồn ngoại tệ đáng kể cho các ngân
hàng và tăng thu nhập từ phí thanh toán.
Đến cuối năm 2007, hầu hết các NHTM đã xây dựng phần mềm NHBL
dựa trên nền tảng quy trình xử lý nghiệp vụ bằng việc phân chia xử lý nghiệp
vụ thành hai bộ phận: Bộ phận giao dịch tại quầy và bộ phận hỗ trợ xử lý
nghiệp vụ. Hệ thống này đã tạo ra nhiều giao diện rất tiện ích, tài khoản của
khách hàng được kết nối trên toàn hệ thống, tạo nền tảng mở rộng thanh toán
không dùng tiền mặt và đưa các sản phẩm dịch vụ NHBL đến tay người tiêu
dùng.
Trong hệ thống NHTMCP, ACB có thể được xem là một điển hình cho
sự thành công về dịch vụ NHBL ở VN với nhiều giải thưởng vinh dự như
“Dịch vụ Ngân hàng bán lẻ được hài lòng nhất năm 2008”, “Ngân hàng bán lẻ
xuất sắc nhất Việt Nam”...
Tuy nhiên, bên cạnh kết quả đạt được, dịch vụ NHBL của các NHTM
VN vẫn còn nhiều bất cập:
Thứ nhất, sản phẩm dịch vụ NH còn mang tính truyền thống, nghèo nàn
về chủng loại, chất lượng dịch vụ thấp, tính tiện ích chưa cao, chưa định
hướng theo nhu cầu khách hàng. Mặt khác, ở các nước phát triển họ có vài ba
8
nghìn sản phẩm khác nhau còn ngân hàng VN được gọi là mạnh lắm thì cũng
chỉ có được dăm ba trăm loại. Chính vì thế, dịch vụ ngân hàng ở Việt Nam
còn nghèo nàn, sơ khai và là ‘mảnh đất hoang’ cho bất cứ ai có công cụ, có
đầu óc và nhanh nhạy đều cơ hội để khai phá.
Thứ hai, tính cạnh tranh chưa cao, chưa có sự liên kết giữa các ngân
hàng trong việc phát hành các loại thẻ và khai thác dịch vụ mới dẫn đến lãng
phí trong việc đầu tư mua sắm máy móc cũng như chưa tạo sự thuận lợi cho
khách hàng.
Thứ ba, các NHTM Việt Nam chưa có chiến lược tiếp thị cụ thể trong
hoạt động NHBL, thiếu đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về tiếp thị dịch vụ
NHBL, tỷ lệ khách hàng cá nhân tiếp cận và sử dụng dịch vụ ngân hàng vẫn
còn ở mức khiêm tốn.
Bên cạnh đó, kênh phân phối không đa dạng, phương thức giao dịch và
cung cấp các dịch vụ chủ yếu vẫn là giao dịch trực tiếp tại quầy, các kênh
phân phối DV hiện đại mới chỉ được cung ứng tại một số ngân hàng, các
phương thức giao dịch từ xa dựa trên nền tảng công nghệ thông tin và điện tử
chưa phổ biến. Số lượng máy giao dịch tự dộng (ATM) đến nay mới có
khoảng 4300 máy, mạng lưới các đơn vị chấp nhận thẻ còn ít, chủ yếu tập
trung ở các thành phố và đô thị lớn, việc kết nối hệ thống các máy ATM vẫn
đang trong giai đoạn thử nghiệm, đo đó đã làm hạn chế khả năng tiếp cận dịch
vụ ngân hàng.
Kế đến, nhân sự của ngành ngân hàng hiện nay đang thiếu những nguồn
nhân lực có trình độ cao (thiếu cán bộ quản lý cấp cao theo thông lệ quốc tế,
thiếu chuyên gia trong lĩnh vực mới như kiểm toán, kiểm soát nội bộ, thiết kế
sản phẩm mới hoặc quản trị rủi ro...). Ngoài ra, đối với những loại hình dịch
vụ - sản phẩm mới, gắn bó chặt chẽ với tất cả hoạt động kinh doanh của ngân
hàng hiện có nên nó đòi hỏi nhân sự phải có một kiến thức tổng hợp và kinh
nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng mới có thể thiết kế được.
9
Như vậy, với những hạn chế như đã trình bày ở phần trên, chúng ta sẽ đi
tìm hiểu đâu là những nguyên nhân dẫn đến sự tồn tại này?
1.3.3 Một số nguyên nhân dẫn đến tồn tại của dịch vụ NHBL VN:
Ba yếu tố chính dẫn đến sự hạn chế của các DV NHBL VN:
Nét đặc thù của dịch vụ ngân hàng bán lẻ là nhắm tới đối tượng khách
hàng cá nhân, song người dân trong nước chưa biết nhiều về dịch vụ ngân
hàng nói chung và dịch vụ NHBL nói riêng; cũng như thói quen sử dụng tiền
mặt của người dân vẫn còn phổ biến.
Môi trường pháp lý về hoạt động ngân hàng chưa thực sự phù hợp với
tình hình thực tế. Các văn bản pháp quy về hoạt động ngân hàng chủ yếu
được xây dựng trên cơ sở các giao dịch thủ công với nhiều loại giấy tờ và quy
trình xử lý nghiệp vụ phức tạp. Trong khi đó, phát triển dịch vụ NHBL đòi
hỏi phải áp dụng công nghệ mới và quy trình nghiệp vụ hiện đại, nhanh
chóng. Với tốc độ phát triển dịch vụ như hiện nay, nhiều quy định pháp lý đã
tỏ ra bất cập và không bao hàm hết các mặt nghiệp vụ, gây khó khăn cho các
NHTM khi muốn triển khai dịch vụ mới.
Về phía các NHTM, các ngân hàng chưa xây dựng được chiến lược
đồng bộ về phát triển dịch vụ NHBL, sản phẩm và dịch vụ NHBL còn đơn
điệu, chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng, bộ máy tổ chức chưa xây dựng theo
định hướng khách hàng, chưa có đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về nghiệp vụ
NHBL, mạng lưới kênh cung cấp dịch vụ còn mỏng, nền tảng công nghệ và
khả năng ứng dụng công nghệ mới còn hạn chế.
1.4 KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN
LẺ TRÊN THẾ GIỚI:
Dịch vụ tài chính ngân hàng đang chuyển sang một bước chuyển mới,
cuộc cách mạng của dịch vụ NHBL. Chưa bao giờ trong lịch sử tài chính thế
giới lại chứng kiến một khối lượng lớn cư dân tiếp cận với các sản phẩm dịch
vụ ngân hàng nhiều đến thế. Ước tính đến năm 2015, số lượng khách hàng
10
của các ngân hàng sẽ tăng lên gấp đôi, đồng thời tổng tài sản của các ngân
hàng cũng tăng lên đáng kể. Do đó, để có thể phát triển mảng thị trường tiềm
năng này, các NHTM Việt Nam nên tìm hiểu kinh nghiệm của các ngân hàng
bán lẻ trên thế giới. Dưới đây là kinh nghiệm của Ngân hàng hồi giáo Dubai
và ngân hàng BNP – Paribas:
1.4.1 Ngân hàng hồi giáo Dubai (DUBAI ISLAMIC BANK: DIB)
Khách hàng luôn luôn là ưu tiên hàng đầu tại DIB. Đó là lý do vì sao
bộ phận NHBL của DIB đưa ra một loạt những giải pháp cũng như những sản
phẩm và dịch vụ sinh lợi đáp ứng nhiều nhu cầu khác của những khách hàng,
bảo đảm rằng khẩu hiệu ‘hướng tới khách hàng cá nhân’ của NH không chỉ
đơn thuần là một khẩu hiệu mà nó sẽ trở thành một phần của mỗi giao dịch tại
DIB. Với 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng, Ngân hàng Hồi giáo
Dubai đã kết hợp những tiêu chuẩn đạo đức cao nhất của đạo Hồi với công
nghệ tiên tiến để cung cấp ‘một danh mục sản phẩm tốt nhất trên thế giới’.
Với hệ thống ngân hàng hiện đại, mạng lưới rộng lớn và các máy ATM
xuyên qua UAE, DIB bảo đảm rằng họ là NHBL duy nhất của khách hàng.
Bởi tất cả các dịch vụ của NH đều dựa trên những giải pháp điện tử tổng hợp
như Internet, điện thoại di động và các giao dịch ngân hàng qua điện
thoại…DIB sẽ giúp các khách hàng tiết kiệm được thời gian, công sức, giảm
chi phí đồng thời hỗ trợ tư vấn cho khách hàng.
Bên cạnh đó, một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu của NH là sự
gắn bó của khách hàng với DIB. Chính vì thế, nếu khách hàng cần, DIB sẽ
sẳn sàng tư vấn cho khách hàng suốt những chu trình tài chính khác nhau
trong cuộc sống họ, bao gồm lập kế hoạch cho việc học hành, mua xe, mua
nhà lần đầu tiên, thành lập doanh nghiệp, đi du lịch... Như thế, mỗi khách
hàng của DIB có thể tăng gấp đôi lợi thế từ việc linh hoạt lựa chọn những giải
pháp và những lợi ích tối ưu do ngân hàng cung cấp để hoàn thành toàn bộ
những nhu cầu tài chính của mình từ thời thơ ấu cho đến khi về hưu.
11
Với khẩu hiệu: “Chúng tôi quan tâm, Chúng tôi lắng nghe, và Chúng
tôi hành động”, DIB luôn mong đợi sự phản hồi từ phía khách hàng để không
ngừng hoàn thiện, nhằm cung cấp cho khách hàng những tiện ích ngân hàng
tốt nhất.
1.4.2 BNP Paribas - Ngân hàng bán lẻ số 1 của Pháp
BNP Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ rộng lớn tại Pháp, với 6
triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch vụ ngân hàng qua
mạng Internet.
Thông qua 2200 chi nhánh bán lẻ khắp quốc gia, BNP Paribas duy trì
mối quan của họ với các khách hàng cá nhân, với các tập đoàn chuyên nghiệp
và độc lập. Trong năm 2000, sự thắt chặt của việc kinh doanh ngân hàng dựa
trên chi phí đã không cản trở BNP Paribas đạt được một sự tăng trưởng doanh
thu khoảng 5%, số sản phẩm trung bình được bán/khách hàng tăng trưởng đi
kèm với một sự gia tăng số lượng các khách hàng cơ sở.
BNP Paribas dẫn dắt thị trường Pháp bởi một bề dày kinh nghiệm về thị
trường dịch vụ NHBL và mục tiêu thâu tóm các NH còn non trẻ hơn bằng
việc đề xuất cho họ những sản phẩm đặc biệt đáp ứng những nhu cầu của họ.
Trong năm 2000, số lượng tài khoản của các cá nhân tại PNB Paribas lên đến
73000 tài khoản, nợ tồn đọng tăng 2.6% (trong đó vay tiêu dùng tăng 9.4%),
tiền gửi tăng 9.1%, quỹ đầu tư bảo hiểm nhân thọ tăng đến 15% và quỹ hỗ trợ
tăng 11.2%. Đối với các doanh nghiệp, thu nhập của ngân hàng từ những giao
dịch quốc tế tăng 13%, từ dịch vụ quản lý tiền mặt tăng 10%, 20% trong số
những khách hàng tập đoàn muốn đăng ký dịch vụ sử dụng mạng dịch vụ của
BNP hơn 18 tháng. Bên cạnh đó, BNP Paribas là ngân hàng Pháp đầu tiên
thực hiện một nền tảng Internet toàn quốc. Tháng 12/2000, công ty nghiên
cứu Forrester xếp hạng BNP là ngân hàng trực tuyến tốt thứ tư ở Châu Âu.
12
Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đáp ứng nhu
cầu khách hàng tốt hơn, PNB Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm
cốt lõi.
Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm
(chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị)
Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên
cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của
khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản
phẩm mới. Doanh số bán sẽ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm
và dịch vụ được bán, từ đó nhóm có thể đề ra những mục tiêu và biện pháp
thực hiện.
Một trong những ưu tiên hàng đầu của nhóm là thường xuyên điều chỉnh
các loại sản phẩm và dịch vụ cho nhiều kênh phân phối khác nhau của ngân
hàng, mở rộng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Pháp và thúc đẩy cơ
hội bán chéo sản phẩm cho các tập đoàn và bộ phận đầu tư khác của ngân
hàng.
Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng
(đặc biệt lưu ý dịch vụ hậu mãi)
Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc
hàng ngày (bộ phận ‘back office’ trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử
lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa để đạt chất lượng tốt nhất. Nền
tảng đặc biệt này được thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ
thuôc vào vùng địa lý.
Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển
BNP muốn các khách hàng của họ tiếp cận ngân hàng không chỉ qua các
chi nhánh mà còn với các điểm giao dịch khác, cũng như việc cung cấp sản
phẩm của họ không chỉ bó hẹp trong phạm vi quốc gia.
13
Công việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án
theo đúng chiến lược của ngân hàng. Trong quá trình thực hiện, nhóm có 2
cách: Một là, trước mắt họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh,
sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngược
lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối sản phẩm.
Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện một chương trình đầu tư rất quy mô
để hiện đại hóa mạng chi nhánh của nó. Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ
phối hợp với nhân viên trẻ hơn tạo ra thế mạnh cho họ. Với cam kết đảm bảo
chất lượng dịch vụ, thương hiệu PNB Paribas sẽ ngày càng xứng đáng là
“Ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Pháp”.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1:
Theo các chuyên gia trong và ngoài nước: “Thị trường ngân hàng bán lẻ
Việt Nam rất hấp dẫn’. Chính vì thế, mục tiêu của các NHTMCP nói chung
và SCB nói riêng là “Làm thế nào để có thể cung cấp các dịch vụ NHBL tốt
nhất?’ Thông qua tìm hiểu tổng quan về dịch vụ NHBL, những thành tựu và
hạn chế của các NHTM VN, cũng như kinh nghiệm của các NH khác trên thế
giới về lĩnh vực này, chương 1 của luận văn có thể xem là một tiền đề quan
trọng để có thể đi sâu phân tích và đánh giá định hướng phát triển dịch vụ
ngân hàng bán lẻ của SCB.
14
CHƯƠNG 2
DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN
Tạp chí Stephen Timewell đã nhận định: “Xu hướng ngày nay cho thấy
ngân hàng nào nắm bắt được cơ hội mở rộng cung cấp dịch vụ NHBL cho
một khối lượng lớn dân cư đang đói các dịch vụ tài chính, tại các nước có nền
kinh tế mới nổi sẽ trở thành những gã khổng lồ toàn cầu trong tương lai”.
Nắm bắt được xu thế này, SCB đã từng bước thay đổi cơ cấu tổ chức và mô
hình kinh doanh theo hướng mở rộng mảng bán lẻ. Tuy nhiên, dịch vụ bán lẻ
của SCB không định vị rõ nét đặc trưng của SCB so với các NHTMCP khác
cũng như chưa có chiến lược hoạt động cụ thể. Chính vì thế, để xây dựng
chiến lược hoạt động ngân hàng bán lẻ, SCB phải xác định được vị trí trong
hoạt động ngân hàng bán lẻ của mình hiện nay đang ở đâu?
2.1 THỰC TRẠNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN
Để xác định vị trí trong hoạt động NHBL của SCB, luận văn sẽ tập trung
phân tích theo hướng “top – bottom”; tức đi từ phân tích môi trường vĩ mô
đến phân tích môi trường vi mô rồi đến bản thân nội tại của SCB để từ đó
giúp SCB nhận diện các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của mình
trong hoạt động NHBL.
2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô:
Phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp chúng ta xác định được các cơ hội và
thách thức đối với ngành NHBL ở VN. Môi trường vĩ mô bao quanh hoạt
động NH bao gồm bốn yếu tố chính: môi trường chính trị, kinh tế, xã hội và
công nghệ.
15
2.1.1.1 Môi trường chính trị
Hệ thống chính trị VN ổn định dưới sự lãnh đạo duy nhất của Đảng Cộng
Sản VN. Nền kinh tế VN được xác định là nền kinh tế thị trường theo định
hướng xã hội chủ nghĩa gồm nhiều thành phần kinh tế, trong đó kinh tế nhà
nước đóng vai trò chủ đạo.
Trong giai đoạn từ nay đến năm 2010, trước yêu cầu phát triển kinh tế và
xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, NHNN đã xây dựng một kế hoạch cụ thể tập
trung vào các nội dung cơ bản như sau:
Hình thành đồng bộ khung pháp lý minh bạch, công bằng nhằm thúc
đẩy cạnh tranh và bảo đảm an toàn hệ thống. Trọng tâm của nội dung
này là triển khai xây dựng 4 luật về ngân hàng: Luật NHNN, Luật
Các TCTD, Luật Bảo hiểm tiền gửi và Luật Giám sát an toàn hoạt
động NH theo hướng áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế phù
hợp với thực tiễn của Việt Nam và xu hướng phát triển của ngành
Ngân hàng trong bối cảnh hội nhập.
Từng bước đổi mới tổ chức và hoạt động của NHNN; nâng cao năng
lực xây dựng và điều hành chính sách tiền tệ của NHNN; tăng cường
năng lực thanh tra, giám sát của NHNN.
Đẩy nhanh quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, chủ động hội nhập
quốc tế về tài chính NH theo lộ trình và bước đi thích hợp với năng
lực cạnh tranh của các TCTD và khả năng của NHNN về kiểm soát hệ
thống.
Phát triển hệ thống các TCTD VN theo hướng hiện đại, hoạt động đa
năng, đa dạng về sở hữu và loại hình TCTD, có qui mô hoạt động và
tiềm lực tài chính mạnh. Đẩy mạnh quá trình cơ cấu lại các NHTM và
tiến độ hiện đại hóa công nghệ ngân hàng.
Tăng cường năng lực tài chính của các TCTD theo hướng tăng vốn tự
có và nâng cao chất lượng tài sản và khả năng sinh lời.
16
Như vậy, NHNN củng cố và phát triển hệ thống ngân hàng trong nước,
bao gồm cả việc cổ phần hóa các NHTM quốc doanh, cải tạo và phát triển các
NHTMCP theo hướng tăng cường khả năng cạnh tranh, qui mô hoạt động,
năng lực tài chính và quản lý, đồng thời giải thể, sáp nhập, hợp nhất hoặc bán
lại các NHTMCP yếu kém về hiệu quả kinh doanh và có khả năng gây ra rủi
ro lớn cho hệ thống ngân hàng. Các ngân hàng trong nước tự do cạnh tranh
với nhau nhưng dưới sự giám sát của NHNN.
2.1.1.2 Môi trường kinh tế
Quá trình toàn cầu hóa kinh tế và sự hình thành nền kinh tế tri thức đã và
đang mở ra nhiều cơ hội lớn cho VN. Song bên cạnh các cơ hội, VN cũng
phải đối mặt với nhiều thách thức mà đối với ngành tài chính - tiền tệ thách
thức chính là dòng vốn đầu tư nước ngoài vào nhiều nhưng cải cách nội địa
không đủ mạnh để hấp thụ.
Theo báo cáo của World Bank, tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam năm
2007 đạt 8,5%. Đây là năm thứ ba liên tiếp kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng
trưởng trên 8%. Hoạt động kinh doanh tại Việt Nam tiếp tục được cải thiện, tỷ
lệ đầu tư của nền kinh tế đạt 40,4% so với GDP. Vốn đầu cam kết đầu tư trực
tiếp nước ngoài (FDI) tăng gần gấp đôi (lên 20,3 tỷ USD).
Tính đến cuối năm 2007, vốn hoá thị trường chứng khoán đạt 43% GDP
(hai năm trước mới đạt 1,5% GDP). Mức dự trữ ngoại hối đã tăng từ 10 tỷ lên
21,6 tỷ USD, tương đương 30,2 % GDP. Xuất khẩu (không tính dầu thô) tăng
27%, đưa tổng kim ngạch xuất khẩu đạt 48,5 tỷ USD, đạt hơn 68% GDP…
Tuy nhiên, tình hình lạm phát tăng cao, cán cân thanh toán thâm hụt, sự
tăng trưởng quá nóng của lĩnh vực tín dụng, thị trường chứng khoán cũng như
thị trường bất động sản tạo ra nguy cơ cho nền kinh tế VN. Và khi lạm phát
tăng cao, người gửi tiền có xu hướng tìm các kênh đầu tư khác, trong khi
người vay tiền sẽ được lợi do lãi suất thực trả thấp. Do đó, lạm phát sẽ ảnh
hưởng trực tiếp đến hoạt động NHBL vì nó tác động tới hành vi của người gửi
17
tiền và người vay tiền. Tính đến tháng 6 năm 2008, lạm phát ở Việt Nam đã là
18.44% và ngành ngân hàng được Chính Phủ giao nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu
kìm chế, giảm lạm phát thấp hơn tốc độ tăng trưởng kinh tế thông qua các
biện pháp như: tăng dự trữ bắt buộc, kìm hãm tăng trưởng tín dụng, tăng lãi
suất tái chiết khấu và lãi suất tái cấp vốn. Hoạt động ngân hàng nói chung và
hoạt động NHBL nói riêng của các NHTM VN trong năm 2008 và có thể cả
năm 2009 sẽ gặp khó khăn.
Bảng 2.1 : Tăng trưởng kinh tế khu vực Đông Á - Thái Bình Dương
Nền kinh tế 2007 2008E 2009E
Nhật Bản 2,1 1,5 2,0
Trung Quốc 11,4 9,4 9,2
Hàn Quốc 4,9 4,6 5,0
Hồng Kông 6,3 4,8 5,1
Singapore 7,7 5,2 5,9
Đài Loan (Trung Quốc) 5,7 4,3 4,6
Indonesia 6,3 6,0 6,4
Malaysia 6,3 5,5 5,9
Philipinnes 7,3 5,9 6,1
Thái Lan 4,8 5,0 5,4
Việt Nam 8,5 7,3 7,3
Nguồn: World Bank, IMF, E là ước tính, Đơn vị tính: %
Thị trường chứng khoán VN trải qua 5 năm hình thành và hoạt động đã
phát triển cực nóng trong năm 2006 và chuyển qua giai đoạn trầm lắng, thậm
chí là suy thoái trong năm 2007 và 5 tháng đầu năm 2008, làm cho đầu tư vốn
qua kênh tiền gửi NH trong điều kiện “lãi suất thực âm” vẫn là một chọn lựa
chính của người dân. Bên cạnh chứng khoán, bất động sản cũng là một lĩnh
18
vực khá hấp dẫn. Tuy nhiên, giá cả bất động sản của VN đã tăng quá cao so
với mặt bằng chung của thế giới nên khi muốn đầu tư vào lĩnh vực này đòi
hỏi nhà đầu tư phải có một khối lượng vốn lớn và khả năng chấp nhận rủi ro
cao. Ngoài ra, do ảnh hưởng mạnh của tình hình kinh tế thế giới, giá vàng
biến động thất thường, phức tạp nên đầu tư vào vàng cũng khá rủi ro (giá
vàng đã có lúc tăng kỷ lục trong 3 tháng đầu năm 2008, gần 2 triệu VND/1
chỉ). Chính vì thế, tiền gửi tiết kiệm vẫn sẽ tăng bất kể độ hấp dẫn của đầu tư
vào bất động sản hay vàng.
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu kinh tế chính của Việt Nam
Chỉ tiêu 2006 2007 2008E 2009E
Tăng trưởng GDP (%) 8,2 8,5 7,0 8,5
Chỉ số sản xuất công nghiệp (%) 17,0 17,1 16,8 17,2
Tỷ lệ thất nghiệp (% khu vực thành phố) 4,8 4,6 4,5 4,5
Chỉ số giá tiêu dùng (%) 7,5 12,6 12,6 9,0
Cán cân thương mại (tỷ USD) -5,1 -14,2 -16,0 -17,6
Xuất khẩu (tỷ USD) 39,8 48,5 59,2 72,3
Nhập khẩu (tỷ USD) 44,9 62,7 75,2 89,9
Nợ nước ngoài (tỷ USD) 19,2 22,4 24,8 26,8
% tỷ lệ nợ nước ngoài so với GDP 31,5 31,6 30,5 30,2
Dự trữ, bao gồm vàng (tỷ USD) 11,5 21,6 22,1 22,7
Tăng trưởng tín dụng (%) 25,4 53,9 30,0 30,0
Lãi suất ngắn hạn (%-3 tháng) 7,9 8,9 9,0 8,5
Nguồn: WB – GSO, SBV, IMF
Ghi chú: E là ước tính.
19
2.1.1.3 Môi trường văn hoá - xã hội
Bảng 2.3: Tỷ lệ dân số theo độ tuổi
Tỷ lệ dân số theo độ tuổi (%)
Độ tuổi
Năm 1999 Năm 2004 Dự báo năm 2009
Dưới 18 47,30 39,60 35,00
19 - 24 9,00 10,00 10,40
25 - 34 16,40 16,40 17,30
35 - 55 19,80 23,00 25,20
Trên 55 11,10 11,00 12,10
Nguồn: Trích số liệu từ cuộc tổng điều tra dân số 1/4/1999 và 1/4/2004
Biểu đồ 2.1: Cơ cấu dân số Việt Nam theo giới tính và độ tuổi
Qua phân tích điều tra, các nhà dân số học đưa ra một số nhận xét sau:
Dân số VN tương đối đồng nhất về tính chất th._.eo độ tuổi. Từ 18 tuổi trở
xuống là trẻ vị thành niên, sống phụ thuộc vào gia đình. Từ 19 đến 24 tuổi có
độc lập một phần về thu nhập nhưng vẫn sống phụ thuộc. Từ 25 đến 34 tuổi,
người dân bắt đầu cuộc sống tự lập và có thu nhập vừa phải. Từ 35 đến 55
tuổi, công việc ổn định hơn và có thu nhập cao. Trên 55 tuổi là tuổi về hưu,
thu nhập giảm xuống nhưng có tích lũy.
0-4
5-9
10-14
15-19
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60-64
65-69
70-74
75-79
80+
8 6 4 2 0 0 2 4 6
Nam Nữ
Tháp dân số VN năm 1999
8 6 4 2 0 0 2 4
Nam Nữ
Tháp dân số VN năm 2004
0-4
5-9
10-14
15-19
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60-64
65-69
70-74
75-79
80+
20
VN có cơ cấu dân số trẻ, số người trong độ tuổi lao động ngày càng tăng.
Dự đoán năm 2020, dân số VN sẽ vượt qua Nhật Bản đứng thứ tư châu Á chỉ
sau Trung Quốc, Ấn Độ và Indonesia. Nền kinh tế tiêu thụ sẽ trở thành một
yếu tố lớn trong tổng quan kinh tế. Sự phát triển dân số và sự di dân vào đô
thị sẽ đưa nền kinh tế tiêu dùng tại Việt Nam đạt đến những tầm cao mới. Dự
báo rằng sẽ xuất hiện một tầng lớp mới có thu nhập cao ở Việt Nam vào năm
2016, chiếm ít nhất 10% trong tổng số dân. Tầng lớp này sẽ là lực lượng thúc
đẩy sự tăng trưởng các mặt hàng xa xỉ phẩm, từ xe hơi BMW đến các ngôi
nhà được thiết kế độc đáo và những chiếc đồng hồ sang trọng.
Thu nhập bình quân đầu người của VN tăng từ mức 423 USD năm 2001
lên 722 USD năm 2006, 835 USD năm 2007, phấn đấu đạt 960 USD vào năm
2008 và khoảng 1.100 USD vào năm 2009.
Trình độ dân trí ngày một nâng cao giúp người dân VN có hiểu biết tốt
hơn về vai trò và hoạt động ngân hàng, làm tăng khả năng đón nhận sản phẩm
dịch vụ mới của NH đồng thời nhu cầu về dịch vụ ngân hàng của người dân
cũng ngày càng phức tạp hơn. Mỗi năm cả nước có hàng triệu sinh viên đại
học, cao đẳng và trung học chuyên nghiệp, hàng chục ngàn du học sinh...sẽ là
thị trường tiềm năng để các NHTM phát triển dịch vụ bán lẻ. Theo Báo cáo
phát triển con người năm 2007- 2008 của Liên Hiệp Quốc: VN hiện có chỉ số
phát triển con người HDI là 0,733 - hạng trung bình, tăng 4 bậc từ vị trí 109
lên vị trí 105 trong tổng số 177 nước và đặc biệt từ năm 1990 đến nay, chỉ số
phát triển con người của Việt Nam liên tục tăng.
Nền kinh tế VN có tốc độ tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm liền
(trong 5 năm gần đây luôn đạt 7-8%) không chỉ giúp thu hút vốn đầu tư nước
ngoài cả trực tiếp lẫn gián tiếp mà còn cải thiện mức sống người dân. Sự phát
triển của đời sống kinh tế xã hội và thu nhập gia tăng cũng dẫn đến những
thay đổi trong thói quen tiêu dùng của người dân. Một trong những thay đổi
đáng chú ý là tỉ lệ tiêu dùng của nguời dân dành cho hoạt động vui chơi giải
21
trí đặc biệt là du lịch có xu hướng tăng lên. Chất lượng cuộc sống của người
dân không ngừng được cải thiện, người tiêu dùng khó tính hơn và có nhu cầu
cho cuộc sống cao hơn, đặc biệt là nhu cầu bức xúc về nhà ở, và họ sẵn sàng
vay để sắm sửa nghĩa là họ đã có tâm lý thoáng hơn trong việc “xài trước, trả
sau”. Do đó, dịch vụ cho vay tiêu dùng sẽ tiếp tục tăng trưởng trong những
năm tới, nhất là cho vay trung - dài hạn.
Bên cạnh đó, lượng khách quốc tế đến VN không ngừng gia tăng, trong
đó có một phần không nhỏ khách tạm trú dài hạn và làm việc ở VN. Đây cũng
là một thị trường tiềm năng để phát triển các hoạt động NHBL, đặc biệt là các
sản phẩm thẻ, tài khoản thanh toán nhưng đồng thời cũng đặt ra những thách
thức lớn về việc phát triển và hoàn thiện sản phẩm – dịch vụ cũng như mạng
lưới phân phối cho các NHTM VN.
2.1.1.4 Môi trường công nghệ
Theo Báo cáo Diễn đàn kinh tế thế giới về công nghệ thông tin năm
2007-2008, công nghệ thông tin VN tăng 9 bậc, từ 82 lên 73/127 nước với
nhiều chỉ số khả quan như: phát triển hạ tầng (đứng thứ 16), giá cước di động
(28), ưu tiên của chính phủ (37)...Tuy nhiên, vẫn còn nhiều điểm yếu như: an
ninh mạng (101), quyền sở hữu trí tuệ (100), chất lượng đào tạo kém (109),
gánh nặng do các qui định nhà nước (105), sử dụng Internet trong kinh doanh
(101)... Và qua thống kê của Bộ Thông tin và Truyền thông, mạng viễn thông
ở VN năm 2007 tiếp tục tăng trưởng mạnh, phát triển mới trên 19,5 triệu thuê
bao, nâng tổng số điện thoại của cả nước lên 46,94 triệu thuê bao, trong đó
thuê bao di động chiếm 75%, đạt mật độ trên 55,5 máy/100 dân. Tổng Cục
Bưu chính Viễn thông cũng đã có kế hoạch đầu tư hàng trăm triệu USD để
phát triển mạng lưới thông tin viễn thông.
Điện thoại hữu tuyến, điện thoại di động, máy tính cá nhân tăng trưởng
mạnh. Sau ngày Việt Nam đã chính thức kết nối vào mạng Internet toàn cầu
(19/11/1997) đến năm 2007, VN đã nằm trong tốp đầu thế giới về phát triển
22
và ứng dụng Internet (từ mạng Internet cho đến các mạng cục bộ Intranet,
LAN, WAN; từ phương thức có dây cho đến phương thức không dây). Hiện
nay đã có gần 20 triệu dân VN sử dụng internet.
Năm 2007 cũng đánh dấu mốc quan trọng khi VN ứng dụng công nghệ
thông tin trong các cơ quan nhà nước, ứng dụng công nghệ trực tuyến; góp
phần bước đầu hình thành Chính phủ điện tử một cách chuyên nghiệp và có
hệ thống. Các sản phẩm điện tử, máy tính và linh kiện của VN tiếp tục là một
trong các sản phẩm xuất khẩu hàng đầu và đạt giá trị gần trên 3,9 tỷ USD.
Đặc biệt, lúc 5 giờ 16 phút (giờ VN) ngày 19.04.2008, tên lửa mang vệ
tinh VINASAT đã khai hỏa và đã được phóng thành công vào vũ trụ. Như
vậy, sự thành công của Vinasat - 1 là cầu nối truyền thông giữa VN với khu
vực, đưa viễn thông VN lên một tầm cao mới; mở rộng dịch vụ viễn thông tới
các xã vùng sâu, vùng xa, hỗ trợ hiệu quả cho công tác thông tin ngư dân
phục vụ kinh tế biển, phòng chống thiên tai, vệ an ninh quốc phòng...
Trong lĩnh vực tài chính ngân hàng: VN đã có Luật giao dịch điện tử,
Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt “đề án thanh toán không dùng tiền mặt
giai đoạn 2006 – 2010 và định hướng đến năm 2020” cũng như “đề án hiện
đại hóa NH” của NHNN. Song, trình độ cán bộ không theo kịp những yêu cầu
phát triển công nghệ đã trở thành một lực cản không nhỏ đối với nhiều ngân
hàng khi muốn hiện đại hóa các hoạt động của mình. Các ngân hàng vẫn chưa
có một bộ phận chuyên trách nghiên cứu chiến lược công nghệ thông tin, trình
độ thiết kế tổng thể còn yếu, hệ thống ứng dụng tiềm ẩn nhiều rủi ro, đầu tư
thiếu đồng bộ, thiếu định hướng dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, nhanh
chóng bị lạc hậu sau khi đưa vào hoạt động.
Trong số gần 100 NHTM VN và các định chế NH đang hoạt động trên
thị trường thì chỉ có khoảng 16 đơn vị đầu tư hệ thống “core banking” trong
đó một số NHTM đã trang bị “core banking” trong gấp rút, và áp vào một qui
trình làm việc giống hệt như cũ nên việc mua core banking không mang lại
23
kết quả gì nhiều, ngoại trừ số liệu có thể chính xác hơn, nhanh hơn. Tính đến
thời điểm hiện tại, nhiều NHTM đã thực hiện các nghiệp vụ ngân hàng điện tử
nhưng đa phần mới chỉ dừng lại chủ yếu ở mức truy vấn thông tin. Mặt khác,
dù hoạt động NHBL đã được phân phối qua nhiều kênh khác nhau: mạng lưới
chi nhánh, mạng lưới ATM, các trung tâm xử lý, SMS banking, phone
banking, mobile banking, internet banking… nhưng chủ yếu vẫn là thực hiện
trực tiếp tại quầy, chứ các giao dịch từ xa dựa trên nền tảng công nghệ thông
tin và điện tử chưa phổ biến hoặc đang hoạt động ở mức độ thử nghiệm.
DV thanh toán thẻ còn hạn chế về phạm vi sử dụng và chưa phát triển
được sâu rộng trong đại bộ phận dân chúng. Số lượng máy ATM ở VN còn
quá ít, chỉ 46 máy trên 1 triệu người dân trong khi các nước trong khu vực
như Trung Quốc, Indonesia, Philippines, Malaysia, Thái Lan, Hongkong,
Singapore, Nhật tuần tự là 65, 66, 77, 142, 251, 405, 415, 1246. Dù rằng lợi
ích của việc chia sẻ hạ tầng kỹ thuật và mạng lưới đã là điều được khẳng định
từ lâu trong cộng đồng ngân hàng, nhưng trên thực tế việc kết nối giữa các
NH trong nước với nhau vẫn triển khai chậm chạp và càng kết nối kém với
các NH nước ngoài; nhất là hệ thống này vẫn chưa cho phép tự động gửi tiền,
kiểm đếm tiền gửi (Thẻ đa năng của NH Đông Á có chức năng gửi tiền nhưng
mang nặng tính chất thủ công). Ngoài ra, do thiếu sự phối hợp giữa các
NHTM trong việc lắp đặt và ứng dụng công nghệ thanh toán này vào thực tiễn
nên tiện ích của thẻ ATM chưa cao. Nhiều ngân hàng chưa triển khai phương
thức thanh toán qua thẻ nên khách hàng muốn sử dụng tiền chỉ có cách duy
nhất là rút tiền mặt với số lượng đạt tới 70% giao dịch trên máy ATM. Tuy
nhiên, thị trường thẻ tại VN đang dần có xu hướng quốc tế hóa đặc biệt sau
chỉ đạo của Thủ tướng về việc tăng thanh toán không dùng tiền mặt. Tháng
12/2007, hai liên minh thẻ lớn nhất VN là Smartlink và Banknetvn đã chính
thức ký thỏa thuận hợp tác kết nối hệ thống giữa hai bên. Dịch vụ thẻ tín dụng
quốc tế hay một số dịch vụ thẻ hiện đại khác vẫn chưa được ngân hàng áp
24
dụng rộng rãi. DV mua bán trực tuyến khá phổ biến ở các nước tiên tiến trên
thế giới nhưng chưa phát triển mạnh ở VN do thói quen của người dân VN là
phải nhìn tận mắt mặt hàng định mua và trình độ công nghệ ngân hàng chưa
cho phép triển khai mạnh mẽ loại hình dịch vụ này.
Theo đánh giá của các chuyên gia và cả người tiêu dùng, DV giao dịch
NH trực tuyến của hệ thống NH VN chưa đạt tiêu chuẩn và chưa theo kịp tốc
độ phát triển của thị trường, cũng như thiếu đầu tư chiều sâu về công nghệ
nên dễ dẫn đến mất lòng tin ở người tiêu dùng.
2.1.2 Môi trường vi mô
Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) thông qua phân tích các
yếu tố: mức cạnh tranh của ngành, tác động của khách hàng (ở đây là khách
hàng sử dụng dịch vụ và tín dụng, khách hàng tiền gửi); đối thủ tiềm tàng và
sản phẩm thay thế.
2.1.2.1 Phân tích khách hàng tiền gửi:
Nguồn vốn chủ yếu để một ngân hàng có thể cho vay và cung cấp các
dịch vụ khác phụ thuộc rất nhiều vào vốn huy động từ các khách hàng gửi
tiền. Chính vì thế, các khách hàng tiền gửi đóng vai trò rất quan trọng đối với
hoạt động của một ngân hàng. Do đó, họ là đối tượng khách hàng có khả năng
thương lượng cao và dễ dàng chuyển sang các sản phẩm thay thế.
Với sự phát triển của thị trường tài chính cũng như trình độ kiến thức và
kinh nghiệm ngày càng cao, các khách hàng tiền gửi sẽ ngày càng lựa chọn
những sản phẩm có khả năng sinh lời cao hơn sổ tiết kiệm để đầu tư. Một số
lĩnh vực mà họ có thể đầu tư ngoài gửi tiền tiết kiệm như: bảo hiểm, chứng
khoán, tự doanh (thành lập doanh nghiệp, mở cửa hàng; sạp, quầy mua bán
trong các chợ hay trung tâm thương mại...), đầu tư vào bất động sản, căn hộ
cao cấp, chung cư cao tầng, mua đất làm trang trại, quyền sử dụng đất trồng
rừng, trái phiếu kho bạc, ngoại tệ, vàng …
25
Mức độ tín nhiệm là tiêu chí số 1 trong lựa chọn ngân hàng của các
khách hàng tiền gửi. Do sự sụp đổ của các quỹ tín dụng tư nhân trong lịch sử,
lòng tin của các khách hàng cá nhân vào khối NHTMNN cao hơn khối
NHTMCP. Tuy nhiên, khối NHTMCP ngày càng chiếm được lòng tin của
KH trong những năm qua bằng kết quả kinh doanh và chất lượng dịch vụ.
Các khách hàng tiền gửi ở VN có thói quen dùng tiền mặt, vì thế tiền gửi
thanh toán chiếm tỷ lệ rất nhỏ so với tiền gửi tiết kiệm; họ gửi tiền chủ yếu để
tích lũy an toàn và hưởng lãi suất, chứ chưa tính đến hiệu quả đầu tư. Theo
thống kê của tổ chức thẻ Visa International cho thấy, lượng cung tiền mặt
trong lưu thông ở các nước phát triển chỉ 10 – 25% trong khi ở các nước đang
phát triển là 75 – 90%. Riêng Việt Nam, theo trưởng đại diện Visa Gordon
Cooper, tiền mặt vẫn là vua với trên 99% chi tiêu tiêu dùng cá nhân.
2.1.2.2 Phân tích khách hàng tín dụng và khách hàng sử dụng dịch vụ
ngân hàng:
Khách hàng tiền vay và khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng là đối
tượng ‘tiêu thụ’ các sản phẩm đầu ra của ngân hàng. Khách hàng cá nhân sử
dụng các dịch vụ ngân hàng có khả năng thương lượng trung bình. Những sản
phẩm tiện ích cá nhân mà ngân hàng cung cấp ở VN vẫn còn khá nghèo nàn,
chất lượng kém. Do đó, người tiêu dùng dễ dàng chuyển đổi sang các sản
phẩm thay thế. Chất lượng phục vụ rồi đến giá cả và sự đa dạng hóa sản phẩm
là tiêu chí quan trọng nhất giữ chân các khách hàng này.
So với các nhóm khách hàng khác, khách hàng tín dụng hầu như không
có khả năng thương lượng với ngân hàng. Do đó, khi cần vay tiền họ sẽ lựa
chọn ngân hàng nào có chất lượng phục vụ tốt nhất, ít phiền hà và ít tiêu cực
nhất rồi đến sự đa dạng hóa của sản phẩm tín dụng và giá cả. Các khách hàng
cá nhân vay tiền nhận biết khá rõ sự khác biệt giữa các sản phẩm (họ thường
so sánh các sản phẩm cùng loại của các ngân hàng khác nhau). Trước đây, các
khách hàng cá nhân vay tiền ở VN khó có thể chọn lựa sản phẩm thay thế.
26
Tuy nhiên, trong vài năm gần đây, thị trường tín dụng tiêu dùng phát triển khá
mạnh. Bên cạnh ngân hàng đã có thêm các tổ chức tài chính, bảo hiểm hay
những công ty cho cá nhân mua nhà trả góp, mua xe trả góp không qua ngân
hàng. Tuy nhiên, con số này không đáng kể và đôi khi kiểu kinh doanh này
vẫn cần có ngân hàng đứng đằng sau hưởng phí dịch vụ.
2.1.2.3 Mức cạnh tranh ngành ngân hàng VN:
Giống như nhiều quốc gia khác ở Châu Á và trên thế giới, hệ thống tài
chính tín dụng đóng vai trò quan trọng đối với nền kinh tế Việt Nam với tổng
tài sản có chiếm khoảng 80% GDP, cung cấp 96% tổng số tín dụng chính thức
của khu vực tài chính.
Hệ thống tài chính tín dụng VN được chia thành 2 khu vực cụ thể như:
Khu vực ngân hàng Khu vực các TCTD phi ngân hàng
NHTMQD NHTMCP
NH có vốn
đầu tư
nước ngoài
Công ty tài
chính
Công ty
cho thuê
tài chính
Quỹ tín
dụng nhân
dân
Mặc dù hệ thống TCTD VN gồm 2 khu vực chính nói trên nhưng thực tế
khu vực ngân hàng chiếm vai trò chủ đạo. Tính đến tháng 06/2008, hệ thống
TCTD ở VN gồm có: 4 NHTMQD, 1 NH chính sách xã hội, 1 NH phát triển,
38 NHTMCP, 6 NH liên doanh, 47 chi nhánh NH nước ngoài, 51 văn phòng
đại diện. Hệ thống QTDND gồm: 23 chi nhánh QTDNDTW, 998 QTD cơ sở,
14 công ty tài chính và 13 công ty cho thuê tài chính. Theo thống kê, Việt
Nam là nước có nhiều ngân hàng nhất trong khu vực (Singapore chỉ có 4 ngân
hàng nội địa, Thái Lan có khoảng 10 còn Trung Quốc gần như không có ngân
hàng cổ phần).
Trong bối cảnh hội nhập tài chính vào cuối năm 2008 theo Hiệp định
Thương mại Việt Mỹ và Hiệp ước Basel II (2007), các NH “đua nhau” tăng
27
vốn điều lệ và vốn cổ phần nhằm nâng cao uy tín, khẳng định vị thế của mình
đồng thời mở rộng hoạt động kinh doanh, đa dạng hoá các sản phẩm – dịch
vụ, phát triển mạng lưới tăng cường khả năng tiếp cận khách hàng và giành
thị phần, trong đó tập trung phát triển các dịch vụ tài chính cá nhân.
Cách đây khoảng 10 năm, dịch vụ NHBL chủ yếu do các NHTMCP cung
cấp. Thế nhưng, những năm gần đây, thị trường dịch vụ NHBL đã có sự tham
gia tích cực của các NHTMQD. So với các NHTMCP, các NHTMQD có
nhiều lợi thế hơn do có ưu thế về vốn, khả năng đầu tư phát triển hệ thống
công nghệ hiện đại, mạng lưới rộng khắp sẵn có và uy tín lâu năm trong hoạt
động NH, đồng thời đã tạo dựng được một nền tảng KH cơ sở đáng kể. Tuy
nhiên, các NHTMQD vẫn chưa thực sự phát huy hết khả năng nắm bắt và
chiếm lĩnh thị trường một cách nhanh nhạy như các NHTMCP do mảng bán
buôn vẫn đem lại phần lớn nguồn thu cho họ; mảng bán lẻ còn nhiều mới mẻ
trong đầu tư về công nghệ, nhân lực, quảng cáo và đòi hỏi phải có một lộ trình
dịch chuyển hợp lý. Thực tế hiện nay, hầu hết các NHTM trong nước đã và
đang cung ứng tương đối đầy đủ các nhóm sản phẩm dịch vụ NHBL như:
nhóm sản phẩm tiền gửi (tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết kiệm), nhóm sản
phẩm tiền vay (cho vay cán bộ công nhân viên, cho vay thế chấp, cho vay
cầm cố, cho vay tín chấp, cho vay tiêu dùng, …), sản phẩm thẻ (thẻ ghi nợ
quốc tế và nội địa, thẻ tín dụng...), dịch vụ chuyển tiền, các sản phẩm ngân
hàng điện tử. Thế nhưng, dịch vụ NHBL VN còn nhiều bất cập, nghèo nàn về
chủng loại, chất lượng DV chưa cao, sức cạnh tranh yếu, chưa tạo dựng được
thương hiệu riêng cho từng DV và chưa có định hướng theo nhu cầu của
khách hàng...
Theo kết quả điều tra của Chương trình Phát triển Liên Hiệp Quốc, có
45% khách hàng (doanh nghiệp và cá nhân) sẽ chuyển sang vay vốn của ngân
hàng nước ngoài; 50% chọn dịch vụ ngân hàng nước ngoài thay thế. Ngoài ra,
hoạt động NHBL của các NHTM VN đang gặp những thách thức như: huy
28
động vốn chủ yếu ngắn hạn nhưng nhu cầu cho vay lại dài hạn; khả năng tổn
thất tín dụng gia tăng do phát triển sản phẩm tín dụng tiêu dùng nhưng không
có Trung tâm Thông tin tín dụng hiệu quả...
Mặc dù hoạt động bán lẻ của các NHTM VN còn rất non trẻ nhưng
chúng ta vẫn không thể không kể đến thành tựu của các NHTMCP như ACB,
Sacombank, Đông Á, Techcombank...hay Vietcombank – một NHTMQD
mạnh nhất vừa cổ phần hoá trong năm 2007. Do đó, muốn phát triển mảng
bán lẻ, trước tiên SCB nên đi sâu phân tích mức độ cạnh tranh giữa các đối
thủ của mình căn cứ vào một số tiêu chí cụ thể như sau:
2.1.2.3.1 Quy mô và năng lực tài chính
Quy mô tài sản và vốn chủ sở hữu của các ngân hàng Việt Nam trong
những năm qua đã có sự tăng trưởng mạnh giúp các ngân hàng cải thiện đáng
kể năng lực tài chính, song vẫn còn thấp hơn nhiều so với mức trung bình
trong khu vực. Khối NHTMQD có quy mô vượt trội nhưng tốc độ tăng trưởng
chậm hơn so với khối NHTMCP. Trong các NHTMCP thì ACB đứng thứ ba
về vốn điều lệ, sau Sacombank ở vị trí thứ nhất, Eximbank ở vị trí thứ hai
nhưng tổng tài sản của ACB vượt trội so với Sacombank và Eximbank. Hệ số
an toàn vốn của các ngân hàng cũng đạt yêu cầu tối thiểu khi đa số các ngân
hàng có hệ số CAR > 8%.
Bảng 2.4: Quy mô vốn điều lệ, vốn tự có và tổng tài sản của một số
NHTMCP tính đến 30/06/2008
Đơn vị tính: tỉ đồng
STT NGÂN HÀNG VỐN ĐIỀU LỆ VỐN TỰ CÓ
TỔNG TÀI
SẢN
1 STB 4.449 7.564 75.968
2 EIB 3.733 12.479 49.287
3 ACB 2.630 6.747 117.610
29
4 ABB 2.300 2.535 15.943
5 SCB 1.970 2.702 32.687
6 EAB 1.600 3.338 36.621
7 PNB 1.434 2.057 19.734
8 VAB 1.000 1.342 10.949
9 OCB 1.111 1.617 10.908
10 SGB 1.020 1.494 11.453
11 VCB 4.357 13.235 195.964
12 BIDV 11.635 204.511
Nguồn: Báo cáo thường niên các ngân hàng.
Riêng các NHTMQD chỉ lấy số liệu đến tháng 12/2007
2.1.2.3.2 Chiến lược Marketing:
Do có sự cạnh tranh mạnh giữa các ngân hàng nên hầu như không có sự
khác biệt đáng kể về phí dịch vụ, lãi suất huy động cũng như cho vay.
Hầu hết các NH đều nỗ lực phát triển các SP mới nhằm khai thác các đối
tượng khách hàng khác nhau trên thị trường. Tuy nhiên, đặc điểm và số lượng
SP hầu như tương tự, chỉ khác biệt chủ yếu ở DV khách hàng. Đối với DV
khách hàng cá nhân, VCB rất mạnh về thẻ, chiếm gần 50% thị phần với mạng
lưới chấp nhận thẻ ở hầu hết các tỉnh thành, rồi đến EAB. Techcombank cũng
nỗ lực đưa ra các SP khác lạ như tín dụng mua nhà trả góp 20 năm. Tháng
04/2007, Techcombank đã vượt qua gần 70 ứng viên là các tổ chức tài chính,
NH lớn trong khu vực để nhận giải thưởng uy tín về ứng dụng công nghệ do
Financial Insights, một chi nhánh của công ty tư vấn công nghệ IDC trực
thuộc tập đoàn IDG công nhận những thành tựu về ứng dụng công nghệ đi
đầu trong giải pháp pháp triển thị trường.
Tuy nhiên, có thể nói là đối thủ cạnh tranh đáng chú ý nhất hiện nay của
SCB trong lĩnh vực NHBL chính là ACB, Sacombank. Hai ngân hàng này
30
luôn thể hiện quyết tâm đẩy mạnh hoạt động NHBL, khả năng nghiên cứu và
phát triển các SP khi liên tục đưa ra các sản phẩm mới (tiết kiệm tích lũy, DV
giữ hộ tài liệu quan trọng, cho vay bất động sản cấn trừ lãi suất, chi nhánh 8-3
dành cho phái nữ, chi nhánh Hoa Việt… của Sacombank; DV quản lý tiền
cho các doanh nghiệp, vay trung dài hạn lãi suất cố định, vay qua mạng, đăng
ký dịch vụ qua mạng, sàn giao dịch vàng và SP vay đầu tư vàng… của ACB).
Sacombank được Asia Banking and Finance bình chọn là NHBL của năm
2007 tại VN, Tạp chí Euromoney bình chọn là NH tốt nhất VN 2007. ACB
cũng được Tạp chí Euromoney bình chọn là NH tốt nhất VN 2006, Tạp chí
The Asian Banker trao tặng danh hiệu NHBL xuất sắc nhất VN 2006, Tạp chí
The Banker trao tặng danh hiệu NH tốt nhất VN 2005. ACB và EAB là 2
ngân hàng nhanh chân nhất trong việc nắm bắt cơ hội từ hai chủ trương lớn
của Nhà nước và của ngành là chủ trương các đối tượng hưởng lương ngân
sách phải trả lương qua tài khoản NH và chủ trương tài khoản giao dịch của
nhà đầu tư phải chuyển từ công ty chứng khoán về ngân hàng.
Trong thời gian qua, phần lớn các ngân hàng ngoại trừ VCB, tận dụng
hầu hết các phương tiện truyền thông để quảng bá thương hiệu của mình.
ACB, Sacombank còn đẩy mạnh hoạt động tiếp thị truyền thông bằng việc
xây dựng bộ phận PR và liên tục đưa ra những bài phân tích trên các báo có
uy tín. Do việc huy động vốn rất cạnh tranh nên các NH đã tiến hành thường
xuyên các chương trình khuyến mãi với nhiều giải thưởng hấp dẫn nhằm thu
hút KH gửi tiền, tuy nhiên, các chương trình rất ít có sự khác biệt.
Bảng 2.5: Bảng thống kê hoạt động quảng bá thương hiệu của các NH
VCB ACB Sacombank TCB EAB SCB
QC báo chí Có, ít Có Có Có Có Có
QC truyền hình Không Có Có, ít Có Có, ít Có, ít
31
QC Radio Không Có Có, ít Có, ít Có Có, ít
QC Internet Có Có Có Có Có Có
QC Billboard Có, ít Có Có Có - Có
QC Brochure Có Có Có Có Có Có
QC khác Có Có Có Có Có Có
PR Có Có Có Có Có Có
Tài trợ - Có Có Có Có Có
Nguồn: Số liệu tổng hợp từ phòng Marketing của SCB
2.1.2.3.3 Mạng lưới phân phối:
Mạng lưới phân phối đang và sẽ là lợi thế cạnh tranh của các NH trong
thời gian tới, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Với hệ thống mạng
lưới rộng và hạ tầng cơ sở ổn định sẽ giúp các NH nhanh chóng chiếm lĩnh
cho mình một thị phần nhất định. Ở VN, khối các NHTMQD có hệ thống
mạng lưới phát triển khá lâu và bao phủ khắp nước. Đây chính là lợi thế của
khối so với các NHTMCP. Tuy nhiên, các NHTMCP cũng đang nỗ lực mở
rộng mạng lưới với tốc độ khá nhanh và có trọng điểm.
Bảng 2.6 : Mạng lưới chi nhánh của một số NHTMCP
tính đến 20/08/2008
Ngân hàng Số lượng
Sacombank 237
Techcombank 140
ACB 159
NH Đông Á 141
SCB 74
Nguồn: Website của các ngân hàng
32
Phát triển mạng lưới sẽ làm tăng tổng tích tài sản của một NH thông qua
giá trị đầu tư, thương hiệu và cả thị phần NH đó đang nắm giữ tại một địa
bàn. Từ đó, cổ phiếu cũng có giá hơn khi giao dịch trên thị trường, việc liên
doanh liên kết tìm đối tác chiến lược, thậm chí bán cổ phần cho đối tác trong
và ngoài nước sẽ hết sức thuận lợi. Tuy nhiên, mở rộng quá khả năng và năng
lực quản trị sẽ dẫn đến hoạt động kém hiệu quả, thậm chí mất an toàn.
Sacombank cho thấy tham vọng lớn trong việc chiếm lĩnh thị phần qua
việc liên tục thành lập các chi nhánh giao dịch rải đều từ Bắc vào Nam. VCB
đã chiếm lĩnh thị trường thông qua hệ thống máy ATM - một kênh phân phối
hiệu quả. Do tính chất dân số và địa bàn, TPHCM và Hà Nội sẽ là đích nhắm
khai thác đầu tiên của các NH nước ngoài theo chiến lược bán lẻ, các địa bàn
ở các tỉnh thành sẽ là nơi cạnh tranh còn lại của các NH yếu thế hơn.
2.1.2.3.4 Đối thủ tiềm tàng:
Theo cam kết gia nhập WTO, kể từ ngày 01/04/2008, Việt Nam chính
thức cho phép thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Tính đến cuối năm
2007, NHNN đã tiếp nhận 5 hồ sơ xin thành lập NH con 100% vốn nước
ngoài và 19 hồ sơ xin thành lập chi nhánh NH nước ngoài tại Việt Nam.
Trong đó có 03 NH nước ngoài được NHNN đồng ý về mặt nguyên tắc để
thành lập NH con 100% vốn nước ngoài là HSBC, Standard Chartered Bank,
ANZ và 03 ngân hàng được phép thành lập chi nhánh ngân hàng nước ngoài
tại Việt Nam là Commonwealth Bank (Australia), IBK (Hàn Quốc) và Fubon
(Đài Loan). Với tiềm lực tài chính mạnh, công nghệ hiện đại và thương hiệu
quốc tế, sự gia nhập của các tổ chức tài chính nước ngoài sẽ dẫn đến sự canh
tranh gay gắt trên thị trường. Xu thế mua bán, sát nhập trong ngành ngân hàng
sẽ xảy ra và số lượng các ngân hàng nhỏ sẽ giảm đáng kể.
Đối với các tổ chức trong nước: Sau nhiều năm ngừng cấp phép thành
lập NHTM mới, SBV đã ban hành Qui chế cấp giấy phép thành lập và hoạt
động NHTMCP (07/06/2007) cũng như Qui chế cấp giấy phép thành lập và
33
hoạt động TCTD phi ngân hàng cổ phần (02/11/2007) (ngân hàng mới thành
lập phải có vốn điều lệ tối thiểu 1.000 tỷ đồng và đạt 3.000 tỷ vào năm 2010.
Biên độ đối với các nhà đầu tư nước ngoài vẫn hạn chế ở mức 30%. Các cổ
đông chiến lược nước ngoài chỉ được nắm giữ tối đa 20% vốn điều lệ và các
tổ chức này phải có tổng tài sản tối thiểu 20 tỷ USD...). Trong năm 2007, có
hơn 30 hồ sơ xin thành lập NH mới từ các doanh nghiệp lớn như: Tập đoàn
Bảo Việt, tập đoàn Dầu khí, Tổng công ty thương mại Sài Gòn...Như vậy, các
NH mới thành lập có một hậu thuẫn khá vững chắc bởi cổ đông họ sẽ lôi kéo
những khách hàng có quan hệ làm ăn hay các doanh nghiệp cùng tập đoàn,
cùng ngành về NH do họ tham gia thành lập sẽ khiến các ngân hàng mất đi
một lượng lớn KH tiềm năng. Mặt khác, các ngân hàng ra sau có lợi thế hơn ở
chỗ đã quan sát, nghiên cứu khá kỹ hoạt động ngân hàng. Bên cạnh đó, một
số ngân hàng tham gia góp vốn, thậm chí tham gia vào HĐQT của các
NHTMCP mới thành lập (VCB góp vốn thành lập NH Ngoại thương Châu Á,
Techcombank góp 10% vốn cổ phần vào NHTMCP Sao Việt, ACB góp vốn
thành lập NHTMCP Việt Nam Thương Tín, NH Quốc Tế góp vốn thành lập
NH Tài chính Dầu khí..). Tính đến tháng 06/2008, NHNN đã cấp phép hoạt
động cho NH Liên Việt (vốn điều lệ 3.300 tỷ đồng) và NH Tiên Phong (vốn
điều lệ 1.000 tỷ đồng). Với sự ra đời các NH mới thì tình hình cạnh tranh
nhân sự ngành NH sẽ càng khốc liệt, nhất là nhân sự cấp cao đang trong tình
trạng thiếu hụt nghiêm trọng, dẫn đến hệ quả gia tăng chi phí tiền lương, rủi
ro vận hành đối với từng ngân hàng.
2.1.2.3.5 Sự đe dọa của sản phẩm thay thế:
SP thay thế chủ yếu trong lĩnh vực huy động vốn đáng kể nhất là thị
trường chứng khoán và bảo hiểm, đặc biệt là các công ty bảo hiểm nước
ngoài. Cuối năm 2007, Prudential đã đưa ra thị trường sản phẩm bảo hiểm
liên kết đầu tư đầu tiên tại VN “PRUlink-Phú-Bảo gia đầu tư”, Tổng công ty
Bảo hiểm Việt Nam đã được Thủ tướng phê duyệt cổ phần hoá và thành lập
34
Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt hoạt động đa ngành trong lĩnh vực
bảo hiểm phi nhân thọ, nhân thọ, đầu tư, chứng khoán, ngân hàng…, rồi đến
tiết kiệm bưu điện và các dịch vụ tài chính liên quan đến bưu điện.
Các DV cho vay cầm đồ, các sản phẩm cho vay với thủ tục rất đơn giản,
nhanh chóng của SG Viet Finance hay Prudential Finance đã biến hoạt động
cho vay bán lẻ trở thành một hoạt động bán hàng trả góp đơn thuần. Qua đó
cho thấy nếu các NH không nhanh chóng cải tiến thủ tục cho vay tín chấp
theo hướng đơn giản, nhanh chóng và thuận tiện cho KH chắc chắn sẽ bị bỏ
lại trong cuộc đua cạnh tranh bán lẻ đặc biệt khi có sự tham gia của các tổ
chức tài chính phi ngân hàng trong và ngoài nước.
2.1.3 Phân tích môi trường bên trong:
Phân tích môi trường bên là đi sâu phân tích thực trạng dịch vụ ngân
hàng bán lẻ của SCB về chiến lược, sản phẩm, thương hiệu, cơ cấu tổ chức,
nhân sự, tài chính và công nghệ.
2.1.3.1 Chiến lược:
SCB xây dựng chiến lược từ tháng 02/2006 với nội dung chính: không
ngừng đẩy mạnh các hoạt động hiệu quả cao trong các năm qua, nhanh chóng
tiếp cận kinh nghiệm của các ngân hàng trong và ngoài nước, tạo những bước
phát triển đột phá để phát triển các SP - DV ngân hàng hiện đại trên nguyên
tắc kinh doanh đảm bảo an toàn hiệu quả và phát triển bền vững; xây dựng và
mở rộng thị trường; giữ vững và nâng cao chữ uy tín của thương hiệu SCB
trong và ngoài nước, trong đó khẳng định:
Giai đoạn 2006 – 2007: tập trung củng cố cơ cấu tổ chức – hoạt động của
toàn hệ thống; hoàn thiện các qui trình, qui chế; điều chỉnh cơ cấu nguồn vốn-
sử dụng vốn, đổi mới hệ thống công nghệ thông tin; xây dựng và phát triển
nguồn nhân lực; mở rộng mạng lưới và qui mô hoạt động; đẩy mạnh những
hoạt động nghiệp vụ hiện có đồng thời triển khai các loại hình dịch vụ mới,
35
hiện đại để đủ sức cạnh tranh với các đối thủ trong xu thế hội nhập của nền
kinh tế nói chung và ngành NH nói riêng.
Giai đoạn 2008 – 2010: đẩy mạnh phát triển hoạt động cả về số lượng và
chất lượng, nhất là những SP - DV hiện đại; tiếp tục tăng cường năng lực tài
chính cho ngân hàng nhằm giữ vững và tăng thị phần trong nước, từng bước
vươn rộng tầm hoạt động ra nước ngoài.
Giai đoạn 2011 – 2020: phấn đấu xây dựng SCB trở thành một NH kinh
doanh đa năng với SP – DV đa dạng, chất lượng và hiệu quả cao, đáp ứng
những tiêu chuẩn của một NH hiện đại.
Mặc dù chiến lược này được xây dựng năm 2006 nhưng những định
hướng của chiến lược còn khá chung chung và chưa đưa ra được các mục tiêu
cụ thể cho hoạt động kinh doanh của SCB.
2.1.3.2 Thương hiệu:
Hiện nay, thương hiệu đóng vai trò rất quan trọng quyết định sự thành
công của một ngân hàng. Với tiền thân là NHTMCP Quế Đô hoạt động lỗ lã,
sau 5 năm đổi tên, đổi mới hoạt động và phát triển, với khẩu hiệu “SCB luôn
hướng đến sự hoàn thiện vì khách hàng”, SCB đã khẳng định vị trí của mình
trên thị trường tài chính Việt Nam, thể hiện qua sự tăng trưởng không ngừng
về lợi nhuận hàng năm, chất lượng dịch vụ ngày càng được nâng cao cũng
như định hình rõ nét thương hiệu SCB trong cộng đồng. Tính đến quý 2/2008,
SCB đã vươn lên đứng hàng thứ 5 về tổng tài sản trong số các NHTMCP trên
địa bàn TP HCM và là ngân hàng đầu tiên có chính sách tặng thêm lãi suất
tiền gửi cho người trên 50 tuổi (SCB đã đoạt cúp Vàng sản phẩm uy tín chất
lượng năm 2005 do bạn đọc bình chọn qua mạng Thương hiệu Việt cho sản
phẩm này). Ngoài mục tiêu kinh doanh đạt hiệu quả, SCB cũng rất chú trọng
tham gia các hoạt động của cộng đồng, các công tác xã hội và từ thiện...và
được xã hội ghi nhận như là một NH kinh doanh uy tín, hiệu quả, mang đậm
nét nhân văn và hướng tớ._.n hành đào tạo cho
nhân viên về các kỹ năng bán hàng, các nguyên tắc rủi ro tín dụng cũng như
một số kỹ năng khác để họ có thể khai thác, đánh giá thông tin do khách hàng
cung cấp, biết cân đối giữa rủi ro có thể gặp và cơ hội.
Ngoài ra, các hồ sơ xin vay cần được xử lý tập trung, nên phải xác định
các tiêu chuẩn cho tiến trình xử lý. Triển khai hệ thống theo dõi tình trạng hồ
sơ xin vay đang ở đâu và trách nhiệm của từng bên và báo cáo hàng ngày theo
từng sản phẩm cho vay theo các tiêu chí số lượng đơn xin vay đã nhận, số
lượng đơn xin vay được chấp thuận, số lượng đơn xin vay bị từ chối - lý do từ
chối, số lượng đơn xin vay đang xử lý.
Theo dõi thanh toán tiền vay bao gồm theo dõi các kiểu thanh toán nợ
vay của KH (phân tích việc thanh toán nợ vay đúng hạn hay trễ hạn; việc chỉ
59
trả lãi, không trả nợ vay gốc; các kênh mà KH dùng để thanh toán nợ vay).
Các khoản nợ vay không thanh toán đúng hạn cần phải được xác định lý do
do vấn đề cá nhân hay khó khăn về tài chính. Trong tương lai, khi danh mục
cho vay đã đủ nhiều, hệ thống cho điểm hành vi sẽ giúp phát hiện các dấu
hiệu cảnh báo sớm.
Tập trung hóa và tiêu chuẩn hoá qui trình thu hồi nợ:
+ Thiết lập 1 đội chuyên thu hồi nợ nội bộ và triển khai hệ thống tính
tuổi nợ tự động, hệ thống xác định các khoản nợ báo cho người thu hồi nợ
đảm bảo giải quyết khách quan và xử lý kịp thời
+ Xác định kế hoạch thu hồi nợ vay ở mọi giai đoạn nợ không trả đúng
hạn và thứ tự ưu tiên cho các khoản vay có giá trị lớn có khả năng thu hồi nợ
cao. Lưu ý rằng các khoản nợ xấu hôm nay có thể là khoản nợ tốt sau này và
phải tiếp tục tận thu các khoản nợ đã được xử lý xóa khỏi sổ sách.
3.2.2.4 Về sản phẩm:
Ở các quốc gia phát triển, các ngân hàng thường cung cấp hàng ngàn sản
phẩm và dịch vụ NHBL, từ đơn giản đến phức tạp, trọn gói cho các khách
hàng. Đối với Việt Nam, dù nền kinh tế đi sau các quốc gia khác và có những
đặc thù riêng nhưng nhìn chung hướng phát triển cũng khá tương đồng. Đặc
biệt, nhu cầu về các sản phẩm tài chính thay đổi và phát triển theo sự cải tiến
về điều kiện sống, môi trường và thu nhập. Do vậy, các NHTM VN có điều
kiện tiếp thu và học hỏi kinh nghiệm thực tiễn của các quốc gia đi trước để có
thể xây dựng, thực hiện và quản lý danh mục sản phẩm bán lẻ của mình một
cách hiệu quả nhất.
Hiện nay các NHTM VN thường hay mắc phải sai lầm là ‘chạy sản
phẩm’ để theo kịp các NH khác mà không đo lường được hiệu quả thật sự của
sản phẩm đó đối với khách hàng cũng như chính ngân hàng. Do đó, để có thể
nghiên cứu và phát triển các sản phẩm theo đúng định hướng khách hàng,
60
SCB xây dựng cho mình quy trình xác định khách hàng mục tiêu gồm các
bước cụ thể như:
Bước 1: Xác định đối tượng và nhu cầu khách hàng
Để xác định khách hàng mục tiêu, trước hết SCB phải phân khúc khách
hàng trên cơ sở hành vi của KH đối với các sản phẩm dịch vụ của NH, địa bàn
sinh sống, độ tuổi, giới tính, tầng lớp, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn,
thu nhập, nghề nghiệp… (trong đó phân khúc theo thu nhập là phù hợp nhất
do thu nhập là yếu tố chính chi phối nhu cầu sử dụng các sản phẩm dịch vụ
của KH). Tuy nhiên, việc điều tra thu nhập trên diện rộng ở VN thường không
chính xác và khó thực hiện. Ngoài thu nhập chính, người dân bình thường còn
có thu nhập phụ, rồi thu nhập bất thường…Do đó, việc phân khúc KH dựa
trên sự tổng hợp của các yếu tố là khả thi nhất.
Căn cứ vào độ tuổi: Độ tuổi là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đối với
hành vi tiêu dùng của người VN. Nghiên cứu của McKinsey (tháng 03/2008)
cho thấy “những người trong độ tuổi từ 21 đến 29 sẽ góp phần tạo dựng một
tương lai tươi sáng cho sự phát triển thị trường ngân hàng bán lẻ Việt Nam”.
Theo khảo sát từ việc chọn mẫu nghiên cứu ngẫu nhiên gồm 13.000 khách
hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng tại các thành phố ở Việt Nam, khoảng cách
giữa các thế hệ về thái độ đối với ngân hàng ở Việt Nam rõ rệt hơn tại các
quốc gia châu Á khác. Để làm rõ hơn các nhân tố có thể ảnh hưởng đến lĩnh
vực tài chính còn non trẻ ở Việt Nam, người ta đã tiến hành điều tra khoảng
400 khách hàng đã sử dụng dịch vụ ngân hàng của cả nước. Theo đó, bình
quân khách hàng từ 21 - 29 tuổi sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng hơn các anh
chị của họ, 91% giới trẻ có tài khoản tiết kiệm trong khi đó chỉ có 55% người
lớn hơn 30 tuổi có tài khoản này. 89% giới trẻ có thẻ tín dụng so với bình
quân 40% người già. Ngoài ra, những người trẻ khá hào hứng và mong muốn
sử dụng các dịch vụ ngân hàng trực tuyến như qua điện thoại, internet hơn bố
mẹ của họ.
61
Mặt khác, những người từ 25 đến 55 tuổi có công việc ổn định và thu
nhập cao; trên 55 tuổi là tuổi về hưu, thu nhập giảm xuống nhưng có tích lũy.
Như vậy, với những người từ 50 tuổi trở lên, họ đã tích lũy được tài sản
nhưng ít có ý thức quản lý tài sản của mình theo hướng có lợi nhất nên sản
phẩm tiết kiệm trở thành phổ biến đối với họ. Những người 50 tuổi trở xuống
năng động hơn và họ cũng đứng trước một thời đại mà nhu cầu con người cao
hơn, từ nhà ở cho đến phương tiện đi lại, rồi tài sản tích lũy…
Căn cứ vào vị trí địa lý: Theo sự khảo sát McKinsey (tháng 03/2008), tại
Việt Nam các khu vực khác nhau có thái độ khác nhau về quan điểm với ngân
hàng: các đối tượng ở Thành phố Hồ Chí Minh “thoáng” hơn những đồng bào
phía Bắc (42% những người ở Thành phố Hồ Chí Minh nói sẽ thử dịch vụ
ngân hàng tự động, trong khi đó chỉ có 24% đồng ý kiến tại Hà Nội). Với đặc
thù địa hình trải dài theo vĩ tuyến, cộng với một thời gian dài bị thực dân
chiếm đóng và chia cắt, VN có các cộng đồng dân cư tương đối khác biệt về
phong tục, tập quán từ Nam ra Bắc, và theo đó là sự khác biệt về hành vi đối
với SP – DV ngân hàng. (Nếu như ở miền Nam, nhất là thành phố Hồ Chí
Minh, các SP - DV tín dụng cá nhân phát triển thì ở miền Bắc, các SP - DV
tín dụng đạt doanh thu còn khá khiêm tốn).
Căn cứ vào nghề nghiệp: Khách hàng mục tiêu là KH mang lại lợi
nhuận nhiều nhất cho NH. Nhìn chung, KH mục tiêu không thể có thu nhập
quá thấp nhưng cũng không thể có thu nhập quá cao để hoàn toàn độc lập với
NH, mà phải là những người cộng sinh với NH.
KH mục tiêu có thể chỉ là một nhóm khách hàng, nhưng có vai trò đòn
bẩy đối với các nhóm KH khác. Để xác định khách hàng tín dụng mục tiêu,
SCB có thể phân tích khách hàng dựa vào tiêu chuẩn 5C kết hợp với phân
khúc khách hàng như sau:
62
Character
(sự ổn định và
thiện chí trả nợ)
Những người làm công ăn lương ở văn phòng hay chủ
các doanh nghiệp tự doanh
Capacity
(khả năng trả nợ)
Khả năng trả nợ của KH cá nhân chính là thu nhập.
KH tín dụng cá nhân tiềm năng phải có thu nhập từ 1,5
đến 15 triệu/tháng. Tuy nhiên, mức thu nhập nhỏ nhất
có thể thay đổi tùy theo miền hay theo các vùng kinh tế.
Ví dụ, KH tín dụng cá nhân ở miền Trung có thể chỉ có
thu nhập 1,5 triệu/tháng, nhưng ở miền Bắc phải là 2,5
triệu và ở miền Nam là 3 triệu. Ngoài ra, còn phải tính
đến việc thu nhập của KH tăng dần theo thời gian. Ví
dụ KH 25 tuổi có thu nhập 1,5 triệu/tháng có thể xét
cho vay, nhưng KH 40 tuổi mà có cùng mức thu nhập
như vậy thì không được vay.
Capital
(năng lực tài
chính cũng như
mức độ rủi ro
khách hàng chấp
nhận được)
Có KH chấp nhận rủi ro cao trong đầu tư, nhưng có KH
luôn theo đuổi những phương án có rủi ro thấp nhất.
Tuy nhiên, SCB xác định KH mục tiêu phải là những
người theo đuổi phương án sử dụng vốn vay theo
hướng an toàn nhất và những người này thường là
những người có gia đình, hướng về gia đình.
Collateral
(tài sản thế chấp)
Hiện tại, SCB ưu tiên các sản phẩm tín dụng có tài sản
thế chấp. Với những loại hình cho vay tín chấp, cần
tăng cường các biện pháp bảo đảm phi tài sản như quản
lý sử dụng vốn vay, quản lý lương thông qua việc mở
tài khoản…
Conditions
Các yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng đến hoạt động
ngân hàng.
63
Qua phân tích các tiêu chí trên, SCB xác định khách hàng mục tiêu của
mình là hộ gia đình. Điều đó có nghĩa SCB phải xây dựng danh mục các sản
phẩm ngân hàng cho toàn bộ các thành viên trong gia đình của một khách
hàng theo từng giai đoạn khác nhau. Trong đó, tập trung các sản phẩm huy
động vốn cho các KH cá nhân trên 50 tuổi và các sản phẩm tín dụng cá nhân,
thẻ tín dụng...cho CBNV, chủ tư nhân trong độ tuổi 25-50.
Bước 2: Phân tích đối thủ cạnh tranh.
Ngân hàng nào là đối thủ cạnh tranh của SCB hiện tại và trong tương lai?
Sản phẩm- dịch vụ của họ là gì? Thị phần của họ ở mức nào? Họ hoạt động ở
đâu? Bao giờ họ hoạt động và tung ra sản phẩm mới? Khách hàng đánh giá họ
như thế nào? Họ thành công đến mức nào?
Bước 3: Phân tích thị trường, chính sách của nhà nước, của ngành (định
hướng của chính phủ, các qui định mới về phí, lãi suất, sự mở cửa của thị
trường, quốc gia...), và các yếu tố chính trị - kinh tế - xã hội (tỷ lệ lạm phát, lãi
suất, thất nghiệp, trung tâm thông tin tín dụng, các dựa án công cộng,..)
Bước 4: Khảo sát thông tin (thông qua khảo sát định tính, định lượng từ
khách hàng, số liệu thống kê của chính phủ hay các báo cáo khảo sát khác).
Sau khi phân tích bốn bước trên, SCB có thể xây dựng nguồn thông tin
cho chiến lược sản phẩm của mình, tuy nhiên đây mới chỉ là giai đoạn đầu
tiên trong một quy trình phát triển sản phẩm.
Một quy trình phát triển sản phẩm phải hội tụ các giai đoạn cơ bản sau:
Giai đoạn 1: Xác định nguồn thông tin
Giai đoạn 2: Xây dựng chiến lược
Giai đoạn 3: Phát triển sản phẩm và đưa sản phẩm ra thị trường
Giai đoạn 4: Đo lường và giám sát kết quả thực hiện
Giai đoạn 5: Cải tiến sản phẩm
64
Như vậy, với khách hàng mục tiêu là hộ gia đình và phương thức thực
hiện chiến lược xuất phát từ thế mạnh “huy động vốn”, SCB nên bán kèm các
sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác trong chính các sản phẩm huy động
vốn như: sản phẩm vừa tiết kiệm vừa đầu tư, vừa tiết kiệm vừa vay nợ, vừa
tiết kiệm vừa là tài khoản thanh toán...hay đưa thêm nhiều tiện ích cho các tài
khoản thanh toán của khách hàng chẳng hạn: tài khoản kiên kết giữa các
thành viên trong gia đình. Mặt khác, khi lựa chọn các đặc tính cho sản phẩm,
SCB phải khẳng định được sự khác biệt hoá của sản phẩm theo đúng giá trị
cốt lõi SCB, tránh tình trạng sao chép các sản phẩm từ các ngân hàng khác.
Tuy nhiên, khi đã phát triển được một sản phẩm theo đúng định hướng
của khách hàng, SCB phải lựa chọn đúng thời điểm cũng như thị trường để
“tung” sản phẩm ra cho thích hợp, từ đó giúp SCB có thể thử nghiệm và kiểm
định sản phẩm mới – cơ sở để cải tiến và phát triển sản phẩm mang lại hiệu
quả cao nhất cho ngân hàng.
3.2.2.5 Về kênh phân phối:
Kênh phân phối là một trong những yếu tố quyết định sự thành công của
dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Trước đây, ngân hàng là nơi khách hàng sẽ đến
giao dịch nhưng ngày nay khách hàng muốn được giao dịch với ngân hàng
1. Nguồn
thông tin
4. Đo lường
và giám sát
2. Lập kế
hoạch 5. Điều chỉnh
3. Thực
hiện
65
mọi lúc mọi nơi. Do đó, bên cạnh các kênh phân phối truyền thống, dịch vụ
ngân hàng điện tử (phone banking, internet banking, mobile banking...) là một
trong những thế mạnh trong cạnh tranh giữa các ngân hàng. Qua nghiên cứu,
các nhà phân tích nhận thấy rằng, các khách hàng sử dụng các kênh phân phối
khác nhau cho các mục đích khác nhau. Trong đó, khách hàng muốn giao dịch
trực tiếp khi mua những món hàng có giá trị cao, còn đối với những giao dịch
thường xuyên và không cấp thiết: chuyển tiền, thanh toán hoá đơn, lệnh thanh
toán định kỳ thì khách hàng sử dụng các kênh còn lại.
Hình 3.1: Mô hình kênh phân phối của NHBL Shinsei ở Nhật.
Do đó, SCB cần chú trọng phát triển mạng lưới thông qua các phòng
giao dịch vệ tinh, điểm giao dịch với mô hình gọn nhẹ nhằm tăng nhanh
nguồn vốn, đáp ứng nhanh chóng và hiệu quả nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân
hàng của người dân.
Thực hiện liên kết với các công ty bảo hiểm, đại lý mua bán xe ô tô, hệ
thống siêu thị, các khu vui chơi – giải trí, các điểm du lịch...để chính các nhân
viên của các công ty này là nhà các nhà phân phối sản phẩm cho SCB.
66
Mở rộng hoạt động về các tỉnh, thành để tạo hình ảnh quen thuộc trong
mắt khách hàng và người dân cả nước, giúp nhanh chóng mở rộng thị phần và
bù đắp lại sự dịch chuyển sang các SP thay thế ở các địa bàn trọng điểm.
Bên cạnh việc duy trì và mở rộng kênh phân phối truyền thống, SCB
phải nhanh chóng hoàn thiện, phát triển kênh phân phối NH điện tử - vốn dĩ
có nhiều lợi thế như nhanh chóng, an toàn, tiết kiệm thời gian và chi phí cho
cả NH và KH. Ngoài kênh phân phối trực tiếp truyền thống và kênh phân phối
điện tử, SCB cần tăng cường các kênh phân phối gián tiếp như thực hiện
chiến lược Khách hàng của khách hàng (cho vay các khách hàng cá nhân mua
nhà, đất từ các dự án mà SCB có cho vay để đầu tư chẳng hạn).
Nghiên cứu để áp dụng giờ giao dịch linh hoạt, phục vụ cả ngoài giờ,
ngày nghỉ, ngày lễ giúp tạo thuận tiện cho giao dịch của KH là nhân viên văn
phòng. Ngoài ra, SCB cần nhanh chóng thiết lập hệ thống công ty con hay
công ty cổ phần để đa dạng hóa và bán chéo SP tiến tới xây dựng tập đoàn tài
chính.
3.2.2.6 Về thương hiệu
Như chúng ta đã biết, bên trong một thương hiệu chứa đựng uy tín, sự
phát triển lâu dài của ngân hàng, sự đánh giá và tổng hợp kinh nghiệm của
khách hàng về ngân hàng trên thị trường. Do đó, xây dựng thương hiệu sẽ
giúp khách hàng dễ dàng xác định đây là ngân hàng nào? Giá trị của ngân
hàng đó là gì? Nói cách khác, xây dựng thương hiệu ngân hàng chính là tạo
dựng hình ảnh tốt về ngân hàng trong suy nghĩ của khách hàng; gắn thương
hiệu ngân hàng cho từng loại sản phẩm của ngân hàng, gắn thương hiệu với
hình ảnh của ngân hàng để từ đó thương hiệu đi vào tâm trí của khách hàng.
Do đó, những nhà quản trị ngân hàng khi hoạch định chiến lược kinh doanh
của mình hoặc chiến lược của một sản phẩm nào đó phải kết hợp với việc xây
dựng thương hiệu ngân hàng.
67
Ngoài ra, thương hiệu là công cụ bảo vệ lợi ích của ngân hàng. Khi
thương hiệu đã được đăng ký sở hữu với nhà nước thì chính nó đã trở thành
một thứ tài sản vô giá. Ngân hàng có quyền sử dụng, quảng bá và khai thác
mọi lợi ích gia tăng từ thương hiệu của mình (mua bán, chuyển nhượng...). Và
việc sở hữu hợp pháp một thương hiệu cho phép ngân hàng được độc quyền
kinh doanh hoặc khai thác những lợi ích do thương hiệu mang lại.
Tiền thân là NHTMCP Quế Đô hoạt động lỗ lã, sau 5 hoạt động, với
khẩu hiệu “SCB luôn hướng đến sự hoàn thiện vì khách hàng”, thương
hiệu SCB đã được xã hội ghi nhận là một NH kinh doanh uy tín, hiệu quả
mang đậm nét nhân văn và hướng đến cộng đồng – nét đặc trưng của SCB
so với các NHTMCP khác. Như vậy, SCB đã xác định được giá trị riêng cho
thương hiệu của mình. Nhưng muốn tiếp tục tạo được ấn tượng sâu sắc trong
lòng khách hàng, SCB phải đặt các sản phẩm và quy trình gắn liền với giá trị
cốt lõi ấy ví dụ như cho ra đời nhóm sản phẩm ưu đãi dành cho người cao
tuổi, cho các học sinh – sinh viên nghèo hiếu học, gia tăng tiện ích cho sản
phẩm (tổ chức các buổi tư vấn miễn phí cho khách hàng, có chính sách phục
vụ tận nơi đối với các khách hàng VIP...), liên tục cải tiện quy trình – thủ tục
nhanh – gọn – tiện lợi đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng...
Xây dựng một hệ thống nhận diện thương hiệu hoàn chỉnh - chuyên
nghiệp thông qua các yếu tố:
Nhận diện qua hệ thống đồ họa
Màu sắc chủ đạo của ngân hàng: màu xanh biển đậm.
Bảng màu thương hiệu ngân hàng: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN SÀI GÒN – màu xanh biển đậm, phông chữ Time New
Roman, bảng mã Unicode.
Nhận diện qua truyền thông
68
Qua các ấn phẩm: Brochure tổng quát về ngân hàng, brochure giới
thiệu sản phẩm, báo cáo thường niên; tờ rơi giới thiệu các loại hình
dịch vụ...
Poster các loại: Lịch và thiệp, bao lì xì, túi nylon, mẫu quảng cáo
khai trương chi nhánh mới, quảng cáo ở nước ngoài, mẫu quảng
cáo tuyển dụng; v.v…
Các biểu mẫu văn phòng: Các loại giấy tiêu đề, bao thư, name
card, bảng tên nhân viên, huy hiệu; Bao đựng CD, nhãn CD; giấy
giới thiệu...Hệ thống biểu mẫu, chứng từ: Giấy tờ liên quan đến
giao dịch khách hàng: vay vốn, thanh toán quốc tế, kinh doanh
ngoại tệ.., mẫu công văn đi và đến; nghị quyết, quyết định, thông
báo và tờ trình…
Các loại bảng hiệu: Các loại bảng hiệu tại hội sở và các chi nhánh,
phòng giao dịch, bảng hiệu nhà đỗ xe, bảng chỉ dẫn đến các phòng
ban, bảng thông tin, Pano ngoài trời, bảng đèn chờ gọi số thứ tự,
bảng hiện thị tỷ giá ngoại tệ; bảng chào khách hàng, banner dùng
trong các chương trình hội nghị, chương trình tài trợ; các sự kiện
lớn...
Nhận diện qua các vật phẩm: Móc khoá, túi giấy, bút, nón, ly và
đế lót ly, đồng hồ, dù, nón bảo hiểm, áo thun, áo mưa, bong bóng,
hộp đựng name card, miếng lót chuột máy tính, đồng phục nhân
viên...
Khi đã hoàn thành việc xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu, SCB
phải kết hợp các yếu tố Quảng cáo, PR (quan hệ công chúng), Event (Tổ chức
sự kiện), Media (truyền thông) và Tài trợ chương trình để duy trì và phát triển
thương hiệu của mình thông qua việc thiết kế các chương trình phát triển cụ
thể như bảng liệt kê dưới đây.
69
Bảng 3.1 Dự kiến các chương trình phát triển thương hiệu của SCB
Chương trình
Quảng
cáo
1. Truyền hình: Quảng cáo trên các kênh truyền hình tỉnh, thành
phố nơi SCB có chi nhánh, trong các chương trình chiếu phim
cuối tuần trên truyền hình, trong các trận bóng đá, cầu lông,
...cũng như các môn thể thao khác khi có đội tuyển VN.
2. Báo chí: Quảng cáo trên báo tuổi trẻ, thanh niên, SGGP, thời
báo kinh tế Sài Gòn, thời báo kinh tế Việt Nam.
3. Internet: Đặt logo và đường link trên các website:
www.vnexpress.net, tuoitre.com.vn, thanhnien.com.vn...
4. Kênh khác: Các đối tác là khách hàng của SCB (các doanh
nghiệp sản xuất kinh doanh, các dự án mà SCB đã - đang và sẽ
đầu tư, nhà máy, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực truyền
thông nghệ thuật...). Các quán karaoke, cafe, hệ thống siêu thị,
cửa hàng điện thoại di động...
PR
Tạo mối quan hệ giữa ngân hàng với Ban biên tập các báo, các
các cơ quan chính trị - đoàn thể, các trường đại học...
Event
Ngày thành lập ngân hàng, đi bộ từ thiện, tham gia hội chợ triển
lãm, chương trình khuyến mãi, công bố sản phẩm mới...
Media Media trên các báo, internet, truyền hình, radio, hội thảo...
Tài trợ Các cuộc thi học thuật: chuyên viên tài chính, giám đốc tài chính,
70
Sự thoả
mãn KH
Gia tăng
KH mới
Dịch vụ
tốt
Giữ khách
hàng
Nhân viên
SCB
Sự truyền
đạt tích cực
từ KH
Dynamic, các gameshowtruyền hình, chương trình ca nhạc ủng
hộ quỹ người nghèo, quỹ học bổng khuyến học, quỹ bảo trợ tài
năng trẻ, chương trình từ thiện, tài trợ cho Câu lạc bộ doanh
nghiệp trẻ...
Cuối cùng, để xác định mức độ thành công của thương hiệu, SCB nên
tiến hành các cuộc khảo sát trược tiếp hay gián tiếp từ phía khách hàng, từ đó
xây dựng các chiến lược tiếp tục duy trì và phát triển thương hiệu.
3.2.2.7 Về dịch vụ khách hàng:
Trong chiến lược hoạt động NHBL của SCB, chiến lược cạnh tranh giá
thấp không được đặt ra mà SCB tập trung vào chất lượng dịch vụ vì chất
lượng dịch vụ có thể giúp SCB xây dựng được một hình ảnh mới mẻ, tạo sự
khác biệt lớn và nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thương trường.
Khi nghiên cứu về chất lượng dịch vụ khách hàng, các nhà phân tích
thường xem xét dựa trên tam giác dịch vụ và từ đó đưa ra kết luận rằng một
dịch vụ tốt phải hội tụ các yếu tố chính như:
Chiến lược dịch vụ rõ ràng và hữu ích.
71
Hệ thống cung ứng dịch vụ hữu hiệu.
Đội ngũ cán bộ nhân viên luôn hướng đến khách hàng
Hình 3.2: Tam giác dịch vụ khách hàng
Do đó, nếu SCB mà đại diện là đội ngũ cán bộ nhân viên của SCB cung
cấp một dịch vụ tốt, thoả mãn tối đa nhu cầu khách hàng sẽ giúp ngân hàng
duy trì được mối quan hệ với các khách hàng cũ, thu hút được các khách hàng
mới (từ chính các khách hàng cũ này) và quá trình cứ thế tiếp diễn thì chắc
chắn trong tương lai SCB sẽ xây dựng được một nền tảng khách hàng vững
chắc – yếu tố cực kỳ quan trọng quyết định sự thành công của ngân hàng
trong xu thế cạnh tranh như hiện nay.
Để xây dựng chiến lược dịch vụ rõ ràng và hữu ích, SCB nên tập trung
quan tâm các vấn đề sau:
3.2.2.7.1 Các yếu tố cấu thành chất lượng dịch vụ:
Các yếu tố cấu thành chất lượng DV bao gồm:
CUSTOMER
SERVICE
ĐO LƯỜNG
DỊCH VỤ
QUẢN LÝ CHẤT
LƯỢNG DV
CUSTOMER
RETENTION
CUSTOMER
SATISFACTION
CUSTOMER
VALUE
CHĂM SÓC
KHÁCH HÀNG
72
Con người (từ quản lý cấp cao đến nhân viên cấp thấp nhất):
tối thiểu phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ tốt, kỹ năng
giao tiếp, kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, tác phong nhanh
nhẹn, thái độ phục vụ chu đáo, nhiệt tình...bởi vì dịch vụ ngân
hàng là một dịch vụ cao cấp.
Sản phẩm: có đặc điểm riêng, thỏa mãn cao nhất lợi ích
khách hàng, linh hoạt, dễ hiểu (tránh tình trạng đặc tính sản
phẩm quá cầu kỳ phức tạp gây khó khăn cho khách hàng khi
lựa chọn sản phẩm). Lưu ý rằng sản phẩm phải được thiết kế
để thoả mãn tối đa nhu cầu KH là tiêu chí quan trọng nhất.
Qui trình: nhanh, đơn giản, chính xác, được hỗ trợ bởi các
thiết bị hiện đại và đáng tin cậy
Kênh phân phối: thuận tiện, dễ tiếp cận hay truy cập, hướng
đến việc phục vụ khách hàng tốt nhất.
3.2.2.7.2. Xác định chính sách dịch vụ:
Phân loại khách hàng (KH tiềm năng, KH mục tiêu,...) hay mảng dịch vụ
trọng điểm để có chính sách phù hợp như:
Thiết kế phòng hay quầy cho khách hàng VIP, quầy chuyên
phục vụ khách hàng mở tài khoản mới, “khách hàng bận rộn”.
Có chính sách tăng thêm lãi suất thưởng (tiết kiệm), giảm lãi
suất (cho vay), tặng thẻ VIP cho các khách hàng có doanh số
giao dịch lớn tại SCB hay sử dụng nhiều sản phẩm của SCB.
Tặng hoa, quà, thiệp bất ngờ cho khách hàng vào các dịp tết,
các ngày lễ 20/10, 8/3 (đối với các KH nữ), 27/07 (đối với
các KH là bộ đội), 27/02 (đối với các KH là bác sĩ, y tá), ngày
sinh của KH hay thậm chí có thể chỉ là ngày kỷ niệm 6 tháng
KH giao dịch tại SCB. Thiết nghĩ một sự quan tâm nhỏ từ
73
phía ngân hàng một cách bất ngờ sẽ tạo được nhiều gắn bó
hơn giữa ngân hàng với khách hàng.
Đối với một số khách hàng được đánh giá là tiềm năng, ngân
hàng có thể cử nhân viên trực tiếp đến phục vụ tại nhà riêng,
hay tại cơ quan vì chính họ sẽ mang lại nguồn thu lớn cho
ngân hàng...
3.2.2.7.3 Xác định các tiêu chuẩn dịch vụ:
Thời gian phục vụ: sẵn sàng 24 giờ x 7 ngày.
Quy trình giao dịch đơn giản - nhanh chóng - chính xác và
các thiết bị sử dụng phải đáng tin cậy. Ví dụ như đảm bảo
mẫu giấy gửi/rút tiền dễ lấy, giảm thiểu các thông tin KH
phải điền vào mẫu, giảm thiểu số chứng từ khách hàng phải
ký,...tốt nhất là tránh trường hợp KH phải đi lại nhiều bộ phận
khi chỉ thực hiện một giao dịch hay thậm chí nhiều giao dịch.
Giao dịch viên lịch sự và chuyên nghiệp, nhiệt tình và chu
đáo, sẳng sàng tư vấn – giải đáp thắc mắc cho KH,...
Một số các tiêu chuẩn DV cụ thể như:
Tiêu chuẩn đối với giao dịch viên: “Tiêu chuẩn
SECRET”: Smile (Mỉm cười), Easy access (Dễ dàng tiếp
cận), Courteous (Lịch sự), Respond ASAP (Đáp ứng
nhanh chóng), Eager to help (Sẳn sàng giúp đỡ), Talk it
out (Thảo luận).
Tiêu chuẩn xác định thời gian tối đa để xử lý đơn xin
vay, đổi mã PIN mới...
Tiêu chuẩn thực hiện mỗi giao dịch (chẳng hạn 5 phút
đối với việc mở một tài khoản mới, 10 phút đối với giao
dịch chuyển tiền ra nước ngoài...).
74
3.2.2.7.4 Quản lý và kiểm tra việc thực hiện chương trình dịch vụ.
Khảo sát sự hài lòng của khách hàng về DV, từ đó có kế
hoạch hành động để cải thiện sản phẩm, kênh phân phối, qui
trình, hệ thống, chính sách, nhân viên. Việc khảo sát có thể
tiến hành trực tiếp (thư, điện thoại góp ý của khách hàng...),
hay điều tra bí mật thông qua chọn mẫu ngẫu nhiên một
nhóm khách hàng: nhờ công ty tổ chức sự kiện bí mật tổ chức
một buổi hội thảo, một buổi trao đổi ý kiến...để các KH bày
tỏ sự đánh giá, nhận xét thẳng thắn nhất về các sản phẩm –
dịch vụ của ngân hàng (ngân hàng sẽ cử người bí mật quan
sát theo dõi buổi thảo luận này),...; từ đó tiến hành cải tiến
chất lượng DV.
Xử lý khiếu nại kịp thời với giải pháp làm khách hàng hài
lòng: lắng nghe kỹ và nắm bắt vấn đề, tỏ ra cảm thông sâu
sắc, nói lời xin lỗi, chủ động giải quyết vấn đề, giải quyết vấn
đề càng nhanh càng tốt, kiểm tra xem KH có hài lòng với giải
pháp hay chưa. Lưu ý rằng xử lý khiếu nại tạo cơ hội giúp ta
sớm phân tích nguyên nhân sâu xa và hoàn thiện hơn.
3.2.2.7.5 Cải thiện chất lượng dịch vụ:
Thành lập Nhóm cải tiến chất lượng dịch vụ: từ kết quả khảo
sát về chất lượng DV nhóm này sẽ đề ra các mục tiêu và
phương án thực hiện cải tiến chất lượng DV theo hướng tốt
nhất.
Tổ chức các cuộc thi giao dịch viên để đánh giá và tạo động
lực cho nhân viên không ngừng nâng cao trình độ chuyên
môn nghiệp vụ và kỹ năng làm việc.
75
Thường xuyên mở các khoá huấn luyện, đào tạo về tất cả các
kỹ năng nhằm giúp nhân viên luôn nhận thức được tầm quan
trọng của chất lượng DV cũng như vai trò của mình đối với
sự phát triển chung của ngân hàng.
3.2.2.7.6: Đảm bảo tối đa lợi ích của đội ngũ cán bộ nhân viên SCB
Một chuyên gia đã từng khẳng định: “Muốn thoả mãn tối đa nhu cầu
khách hàng, trước hết bạn phải thoã mãn tối đa nhu cầu các khách hàng nội bộ
của bạn”. Chính vì thế, SCB nên tiếp tục duy trì và phát triển các chính sách
lương, thưởng, chính sách bán cổ phiếu cho CBNV,...đề bạt đúng người, đúng
lúc,...nhằm tạo sự gắn bó lâu dài giữa nhân viên và ngân hàng cũng như
khuyến khích các nhân viên lao động hăng say, từ đó mới có thể thoả mãn
nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất.
3.2.2.8 Xây dựng hệ thống Call center “hoàn hảo”
Hệ thống Call centre “hoàn hảo” bao gồm:
Hệ thống quản lý các cuộc gọi đến tự động. Hệ thống này sẽ tự động
phân loại các cuộc gọi đến và phân phối tới đúng loại nhân viên, đúng nhân
viên đang “sẵn sàng”.
Hệ thống trả lời tương tác tự động khi số lượng các cuộc gọi đến đạt đến
một con số đáng kể. Hệ thống này mắc tiền, trong giai đoạn đầu chưa cần đầu
tư. Mặt khác, trong giai đoạn đầu, nên để khách hàng gọi tới có nhân viên trực
điện thoại tiếp nhận để có thể khai thác tốt nhất các nhu cầu của khách hàng
cho việc bán, bán chéo SPDV.
Hệ thống ghi âm lại trong trường hợp khách hàng tranh cãi: giúp cấp trên
kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất xem phong cách, chất lượng trả lời của nhân
viên và là cơ sở đối chứng sau này với khách hàng.
Hệ thống theo dõi các cuộc nói chuyện giữa khách hàng và nhân viên với
mục đích đào tạo nhân viên (chào đón khách hàng một cách nhã nhặn; xử lý
76
các khiếu nại và các khách hàng khó tính; thông tin chính xác về các sản
phẩm và các thủ tục cần thiết cơ bản).
Một hệ thống Call center hoàn hảo đòi hỏi phải đầu tư với chi phí rất lớn.
Tuy nhiên, có thể nhiều ngân hàng sử dụng chung một hệ thống hoặc chỉ một
ngân hàng đầu tư một hệ thống sử dụng cho riêng ngân hàng mình và nhận
“in sourcing” cho các NH khác.
Hiện nay, ở Việt Nam chưa ngân hàng nào nhận “in sourcing” đối với
dịch vụ Call centre. Do đó, nếu SCB xây dựng một hệ thống Call center hoàn
hảo, vừa để sử dụng riêng và nhận “in sourcing” cho các NH khác cũng là
một cách thức vừa nâng cao chất lượng dịch vụ, mở rộng kênh phân phối,
đồng thời tạo được dấu ấn tốt cho thương hiệu SCB.
Trước tiên SCB nên cân đối các nguồn lực để xác định nên đầu tư trang
bị hệ thống với một lộ trình cụ thể.
Tuyển chọn và đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên cho bộ phận Call centre
mang lại hiệu quả nhất nhưng có thể tiết kiệm chi phí nhân sự. Nhân viên Call
center có thể là người về hưu, người làm bán thời gian... với mức lương được
trả thấp hơn giao dịch viên nhưng chi phí đào tạo sẽ khá cao.
3.2.3 Kiến nghị đối với Chính phủ, NHNN và các cơ quan ban
ngành:
Tiếp tục xây dựng và hoàn chỉnh môi trường pháp lý về hoạt động ngân
hàng phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. NHNN cần nhanh chóng
ban hành các quy định mới phù hợp với yêu cầu phát triển của ngành ngân
hàng; cũng như hoàn thiện các quy định về quản lý ngoại hối, cơ chế điều
hành tỷ giá theo hướng tự do hoá các giao dịch vãng lai, giao dịch vốn,...
Xây dựng hệ thống pháp lý hoàn chỉnh cho hoạt động dịch vụ ngân hàng
điện tử, thương mại điện tử phát triển; thành lập hệ thống cổng thông tin tài
chính hiện đại, đảm bảo cho hệ thống ngân hàng hoạt động an toàn, hiệu quả;
77
Đẩy nhanh quá trình thực hiện đề án thanh toán không dùng tiền mặt
thông qua việc hoàn thiện các văn bản liên quan đến vấn đề này. Phát triển thị
trường thẻ, phối hợp với các cơ quan truyền thông, báo chí để tuyên truyền
quảng bá sâu rộng cho đến nhiều tầng lớp dân cư. Phối hợp với bộ công an để
phòng chống tội phạm, tăng cường tính bảo mật cho các sản phẩm – dịch vụ
ngân hàng điện tử , có chính sách khuyến khích các cá nhân, công ty sử dụng
dịch vụ thanh toán qua thẻ (giảm thuế, chính sách giá ưu đãi); có sự phối hợp
chặt chẽ giữa các ngân hàng và hệ thống các cơ quan thuộc ngành tài chính:
Kho bạc, Thuế, Hải quan...
NHNN và các NHTM cần phối hợp với Tổng cục Thống kê trong việc
xây dựng danh mục dịch vụ NHBL theo chuẩn mực quốc tế, làm cơ sở để xây
dựng hệ thống báo cáo định kỳ về các loại hình dịch vụ cụ thể, góp phần nâng
cao chất lượng quản trị, điều hành.
78
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3:
Chương 3 của luận văn đi sâu giải quyết các vấn đề sau:
xác định chiến lược NHBL của SCB
xác định phương thức thực hiện chiến lược
đề xuất các giải pháp thực hiện liên quan đến các yếu tố như:
và một số kiến nghị với Chính phủ, Ngân hàng nhà nước và các cơ quan
ban ngành liên quan để đạt mục tiêu cuối cùng là phát triển dịch vụ
NHBL tại SCB.
Kênh phân
phối
Con người
Quản lý
rủi ro
Một số
giải pháp
Công nghệ
Thương
hiệu
Phát triển
sản phẩm
._.
Các file đính kèm theo tài liệu này:
- LA0588.pdf