Xây dựng chiến lược phát triển của ngân hàng Quốc tế Việt Nam đến năm 2015

MỤC LỤC Lời mở đầu. Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC 1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược……………………………….1 1.1.1. Khái niệm…………………………………………………………………….1 1.1.2. Tầm quan trọng của chiến lược………………………………………………2 1.1.3. Các yêu cầu của chiến lược…………………………………………………..3 1.1.4. Một số đặc điểm của chiến lược……………………………………………..3 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược………………………………………………4 1.2.1. Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược……………………………..4 1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược………………………………………………5 1.2.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh……………………………………………5 1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài……………………………………………6 a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 7 b. Ma trận hình ảnh cạnh tranh……………………………..8 1.2.2.3. Phân tích môi trường bên trong……………………………..…………... 8 1.2.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược…………………………………………..9 a. Thiết lập mục tiêu của tổ chức…………………………..9 b. Quy trình hình thành chiến lược tổng quát…………….9 c. Lựa chọn chiến lược .......................12 Kết luận chương 1 Chương 2. PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM (VIB Bank) 2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam (VIB Bank) 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Quốc Tế 14 ................2.1.2. Tầm nhìn và sứ mạng của Ngân hàng Quốc Tế 14 ...................2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng Quốc Tế 16 2.1.4. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế từ năm 2001 – 2005 16 2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của Ngân hàng Quốc Tế 2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Ngân hàng Quốc Tế……………………………………………………………………… 18 2.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô…………………………………………….. 18 a. Đánh giá cơ hội (O)……………………………………………………….. 18 b. Đánh giá nguy cơ (T)…………………………………………………….. 23 c. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài………………………………….. 28 2.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô (Phân tích đối thủ cạnh tranh)……………... 29 2.2.2. Phân tích môi trường nội bộ Ngân hàng Quốc Tế………………………….. 30 a. Đánh giá điểm mạnh (S) …………………………………………………. 30 b. Đánh giá điểm yếu (W) ………………………………………………….. 38 c. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE)………………………………… 44 Kết luận chương 2. Chương 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2015 3.1. Mục tiêu phát triển của Ngân hàng Quốc Tế đến năm 2015 3.1.1. Cơ sở xây dựng mục tiêu phát triển của Ngân hàng Quốc Tế đến năm 2015 47 3.1.2. Mục tiêu tổng quát……………………………………………………………..47 3.1.3. Mục tiêu cụ thể…………………………………………………………………47 3.2. Xây dựng chiến lược……………………………………………………………48 3.2.1. Phân tích ma trận SWOT của Ngân hàng Quốc Tế………………………….. 48 3.2.2. Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược……………………………… 50 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược……………………………………………55 3.4. Kiến nghị……………………………………………………………………….. 64 3.4.1. Kiến nghị đối với Nhà nước………………………………………………… 64 3.4.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước……………………………………. 64 Kết luận chương 3 Tài liệu tham khảo Phụ lục DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Tiếng Việt 1. ACB Ngân hàng Á Châu 2. CNTT Công nghệ thông tin 3. CSTT Chính sách tiền tệ 4. EAB Ngân hàng Đông Á 5. DNV&N Doanh nghiệp vừa và nhỏ 6. NHNN Ngân hàng Nhà nước 7. NHTM Ngân hàng thương mại 8. NH TMCP Ngân hàng Thương mại cổ phần 9. NHTW Ngân hàng Trung ương 10. PTSP KHCN Phòng phát triển sản phẩm khách hàng cá nhân 11. PTSP KHDN Phòng phát triển sản phẩm khách hàng doanh nghiệp 12. Sacombank Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín 13. TCTD Tổ chức tín dụng 14. TTCK Thị trường chứng khóan 15. VIB Bank Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam 16. VCB Ngân hàng Ngọai thương Việt Nam Tiếng Anh 1. ATM Automatic Teller Machine (Máy rút tiền tự động) 2. BTA: Bilateral Trade Agreement (Hiệp định thương mại song phương) 3. EFE External Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài) 4. IFEInternal Factor Evaluation (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ) 5. GDP Gross of Domestic Product (Tổng sản lượng nội địa) 6. OTC Over The Couter (Thị trường phi tập trung) 7. QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix (Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) 8. SWOT Strengths - Weakness , Opportunity – Threats (Ma trận điểm mạnh –điểm yếu, cơ hội – đe dọa) 9. WTO World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới) DANH MỤC BIỂU ĐỒ & BẢNG BIỂU I. Biểu đồ Biểu đồ 1. Tốc độ tăng trưởng Tổng tài sản từ năm 2001 – 2005 17 Biểu đồ 2. Tốc độ tăng trưởng vốn huy động từ năm 2001 – 2005 17 Biểu đồ 3. Tốc độ tăng trưởng Tổng dư nợ từ năm 2001 – 2005 17 Biểu đồ 4. Tốc độ tăng trưởng Lợi nhuận trước thuế từ 2001 – 2005 17 II. Bảng biểu Bảng số 1.1. Ma trận SWOT 10 Bảng số 1.2. Ma trận QSPM 11 Bảng số 2.1. Các chỉ tiêu kinh tế vĩ mô cơ bản từ năm 19 2001 - 2005 Bảng số 2.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai (EFE) 28 Bảng số 2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 29 Bảng số 2.4. Bảng so sánh khả năng tài chính của một số 39 NH TMCP Bảng số 2.5. Bảng so sánh số dư huy động vốn và dư nợ tín 43 dụng của một số NH TMCP thời điểm 31/12/05 Bảng số 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của VIB 43 Bảng số 3.1 Ma trận SWOT 48 Bảng số 3.2 Ma trận QSPM – nhóm S/O 50 Bảng số 3.3 Ma trận QSPM – nhóm S/T 51 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu Thị trường tài chính Việt Nam hiện nay đang ngày càng phát triển cả về qui mô, hình thức, chất lượng và cấu trúc tham gia thị trường. Theo lộ trình gia nhập WTO và Hiệp định thương mại Việt - Mỹ, Việt nam cam kết thực hiện đối xử công bằng giữa các ngân hàng trong nước và các ngân hàng nước ngoài về các dịch vụ ngân hàng theo hướng loại bỏ các hạn chế tiếp cận thị trường dịch vụ ngân hàng trong nước. Tuy nhiên, so với các ngân hàng nước ngoài, hệ thống NHTM Việt Nam còn yếu kém về nhiều mặt như nguồn vốn, kinh nghiệm quản lý, kinh doanh, công nghệ kỹ thuật, chất lượng và loại hình dịch vụ, cũng như khả năng chống đối rủi ro. Điều này đòi hỏi mỗi NHTM phải có giải pháp thích hợp để phát triển, nâng cao năng lực cạnh tranh, làm chủ được thị trường tài chính trong nước và vươn ra thị trường tài chính quốc tế. Trong đó, việc hình thành những ngân hàng lớn, hoạt động đa năng, có khả năng thích ứng trước những thay đổi nhanh chóng trong thế giới hiện đại đã và đang trở thành một nhu cầu nhất thiết và là một xu thế tất yếu. Bên cạnh đó, sự cạnh tranh giữa các NHTM trong nước cũng như giữa ngành ngân hàng với các tổ chức tài chính trong nước đang diễn ra gay gắt. Trên thị trường tài chính ngân hàng ngày càng xuất hiện nhiều quỹ đầu tư, các công ty bảo hiểm, các ngân hàng đô thị mới được cấp phép thành lập và thị trường chứng khoán Việt Nam đang diễn ra rất sôi động. Tất cả tạo nên nhiều kênh đầu tư tài chính hơn cho doanh nghiệp và dân cư chọn lựa. Các định chế tài chính này cạnh tranh trực tiếp với ngân hàng về huy động vốn và đầu tư và sự cạnh tranh trong chính ngành ngân hàng diễn ra cũng rất khốc liệt. Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn nêu trên, để tồn tại và phát triển bền vững, các NHTM Việt Nam phải xây dựng một chiến lược phát triển phù hợp với đặc điểm cụ thể của chính ngân hàng mình trong từng giai đoạn phát triển. Với những lý do đã nêu và là một cán bộ đang công tác tại Ngân hàng Quốc tế Việt Nam (VIB Bank), tôi xin chọn đề tài : “ Xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt nam đến năm 2015” với mong muốn góp phần vào sự phát triển bền vững của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam (VIB Bank) trên thị trường nội địa và trong xu thế hội nhập nền kinh tế toàn cầu và khu vực. 2. Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển này nhằm góp phần đưa Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu thị trường trong thời gian tới. 3. Đối tượng nghiên cứu - Nghiên cứu cơ sở lý luận của chiến lược phát triển của một tổ chức. - Đánh giá các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của Ngân hàng Quốc Tế VIB Bank. Qua đó, xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế đến năm 2015. 4. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của luận văn giới hạn trong việc phân tích hoạt động một tổ chức (Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam) trong mối tương quan với môi trường bên ngoài và môi trường bên trong nhằm xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức. Vì vậy, phạm vi ứng dụng của luận văn tại một tổ chức cụ thể, điển hình là một tổ chức hoạt động trong một ngành đặc thù – ngành ngân hàng. Do giới hạn về thời gian nghiên cứu cũng như độ dài của luận văn, tác giả không đi sâu vào các tính toán chi tiết hay xây dựng các quy trình thực hiện chiến lược cụ thể, luận văn chỉ dừng lại ở các lý luận và các phương pháp mang tính định hướng và ứng dụng. Đây cũng là nhược điểm của luận văn mà tác giả rất mong muốn trong tương lai có thể tiếp tục thực hiện các nghiên cứu chi tiết và sâu hơn liên quan đến chiến lược phát triển của ngân hàng. 5. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu của luận văn chủ yếu sử dụng các mô hình lý thuyết về xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức và ứng dụng cụ thể vào việc xây dựng chiến lược phát triển của ngân hàng TMCP Quốc Tế đến năm 2015. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng cơ sở lý luận của các môn học : quản trị marketing, quản trị ngân hàng, quản trị nhân sự và kết hợp kiến thức thực tế của tác giả. Phương pháp thu thập thông tin bao gồm : - Thông tin thứ cấp bao gồm các số liệu về môi trường, thông tin xã hội và các số liệu tài chính của ngành cũng như của các ngân hàng được thu thập thông qua các tạp chí thống kê, tạp chí ngành và các báo cáo thường niên của các ngân hàng. - Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua những cuộc phỏng vấn, thảo luận và tham khảo ý kiến của một số chuyên gia, các nhà quản trị của các ngân hàng thương mại. Việc phân tích và xử lý số liệu sử dụng các phương pháp so sánh và tổng hợp số liệu, phân tích thống kê mô tả,… 6. Bố cục của luận văn : Bố cục của luận văn bao gồm các nội dung chính sau : Lời mở đầu Chương 1. Cơ sở lý luận về chiến lược phát triển của một tổ chức Chương 2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt Nam (VIB Bank) Chương 3. Xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam đến năm 2015 Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC 1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược 1.1.1. Khái niệm : Khái quát : Chiến lược phát triển là chiến lược đòi hỏi đạt được các mục tiêu phát triển cụ thể bằng cách tăng mức độ hoạt động của tổ chức, tổ chức muốn đạt được các mục tiêu phát triển nào? Các mục tiêu thường gặp đối với các tổ chức kinh doanh bao gồm : sự tăng doanh số, tăng lợi nhuận, tăng thị phần hoặc các tài sản khác. Thậm chí, các tổ chức phi lợi nhuận cũng có các mục tiêu phát triển : tăng số lượng khách hàng được phục vụ hoặc thu hút thêm các nhà bảo trợ hoặc tăng số lượng các chương trình hoạt động. Chúng ta có thể sơ lược qua một số định nghĩa về chiến lược của các nhà nghiên cứu kinh tế trên thế giới để có thể hiểu rõ hơn về bản chất, vai trò của chiến lược đối với một tổ chức có tầm quan trọng như thế nào? * Khái niệm Chiến lược của Michael E. Porter (Nguồn M.E.Porter “What is strategy ?”, Havard Business Review, Nov-Dec, 1996). “Chiến lược là : - Sự sáng tạo ra vị thế có giá trị bao gồm các hoạt động khác biệt. - Sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. - Việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”. * Theo Alfred Chandler thuộc Đại học Havard “ Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. * Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến mục tiêu chung của tổ chức để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và thách thức bên ngoài. Chúng ta hãy xem xét một số điểm chính của định nghĩa này : Trước hết, chiến lược liên quan đến các mục tiêu của một tổ chức, các chiến lược đề ra cần giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc xây dựng và quyết định chiến lược hướng mục tiêu là chưa đủ, chiến lược còn đưa ra các hành động hướng mục tiêu, những hoạt động để thực hiện chiến lược. Nói cách khác, chiến lược của tổ chức bao gồm không chỉ những gì tổ chức muốn thực hiện, mà còn là cách thức thực hiện những việc đó. Một hành động riêng lẽ, đơn giản không phải là chiến lược. Chiến lược phải là một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau. Vậy, cái gì phối hợp những hành động này ? Như chúng ta đã nêu, đó là mục tiêu của tổ chức. Cuối cùng, chiến lược của tổ chức cần được xây 1 dựng sao cho phải tính đến các điểm mạnh của mình (các nguồn lực và năng lực) và những cơ hội, thách thức của môi trường nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược bao hàm các nội dung chính sau : - Xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của tổ chức. - Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu. - Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó. 1.1.2. Tầm quan trọng của chiến lược - Chiến lược giúp doanh nghiệp bảo đảm rằng những quyết định trong hoạt động hàng ngày phù hợp với những lơi ích lâu dài của tổ chức. Nếu không có chiến lược, những quyết định của ngày hôm nay có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả tương lai. - Chiến lược khuyến khích mọi người trong tổ chức cùng làm việc để đạt được những mục tiêu chung. Chiến lược phối hợp các chức năng trong một tổ chức một cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức. Hầu hết các tổ chức đều có một kế hoạch chiến lược ở cấp độ cao nhất, nhưng lại có một số tổ chức lại không truyền đạt chiến lược xuống các cấp dưới. Chiến lược có vai trò quan trọng như nhau đối với mọi vị trí công việc trong tổ chức. - Chiến lược giúp định hướng đến tương lai : môi trường kinh doanh ngày nay tạo áp lực phải hoàn thành những nhiệm vụ khẩn cấp, đáp ứng những mục tiêu trong hoạt động hàng ngày, và vượt qua các vấn đề phát sinh trong ngắn hạn. Những áp lực này chỉ mang tính chất tác nghiệp, ngắn hạn- nhưng chúng lại thường có khuynh hướng lấn át việc hoạch định dài hạn trong tương lai. Chiến lược quan tâm những gì ở phía trước, mục tiêu của tổ chức là gì, và cách thức đạt được mục tiêu đó. Thậm chí khi tổ chức đã xác định sản phẩm nào và dịch vụ nào phục vụ cho thị trường nào thì tổ chức vẫn cần một chiến lược để hiện thực hoá những dự định đó. - Chiến lược giúp các nhà quản lý thấy rõ những cơ hội và thuận lợi, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt mục tiêu đã đề ra. - Chiến lược giúp các nhà quản trị dự báo được các bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra ở hiện tại cũng như trong tương lai. Từ đó, các nhà quản trị dựa trên tiềm lực của tổ chức hiện tại có thể chủ động đối phó với những tình huống rủi ro này. - Chiến lược giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện có và phân bổ chúng một cách hiệu quả nhất. - Chiến lược giúp các tổ chức đương đầu linh hoạt với sự thay đổi quá nhanh của môi trường ( bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài.) 2 - Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường những kết quả đó. - Chiến lược giúp công ty cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược. 1.1.3. Các yêu cầu của chiến lược - Chiến lược phải có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá trình hoạt động. - Có khả năng đáp ứng với sự thay đổi tình thế bên ngoài, đặc biệt với tình hình thị trường. - Phải bao gồm phân tích rủi ro. - Được truyền đạt và thông suốt trong toàn bộ tổ chức. - Có khả năng diễn dịch được chính xác môi trường. - Điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh. - Có khả năng thừa nhận phong cách văn hoá của tổ chức. - Được sự hỗ trợ hoàn toàn của tổ chức. - Phải có tính khả thi. - Thành công của chiến lược phải được xác định bằng kết quả tài chính hay sự hoàn hảo của dịch vụ cung cấp cho khách hàng. 1.1.4. Một số đặc điểm của chiến lược - Tính hiệu năng, tức là làm sao tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên. - Gây sự ngạc nhiên, bất ngờ cho đối thủ cạnh tranh. - Tập trung đánh vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. - Tính linh hoạt của chiến lược. - Tính chủ động. - Phải đề ra những mục tiêu chính xác có khả năng thực hiện được. 3 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn : Xây dựng chiến lược, thực hiện và đánh giá chiến lược. Xây dựng chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ, sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh, mặt yếu bên trong cũng như các cơ hội, nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. 1.2.1. Các giai đoạn của quá trình xây dựng chiến lược Có ba giai đoạn trong quá trình xây dựng chiến lược : Phân tích, hoạch định và triển khai. a. Trong giai đoạn phân tích cần thu thập được nhiều thông tin cơ bản để tạo cơ sở cho giai đoạn ra quyết định. Giai đoạn này vô cùng quan trọng vì những dữ kiện thu thập được sẽ ảnh hưởng rất lớn đến phương hướng ra quyết định. Ngoài ra, trong giai đoạn này cần phải tìm hiểu nhu cầu khách hàng, cách thức hoạt động của đối thủ cạnh tranh, các xu hướng nghiên cứu và phát triển trong ngành. Mục đích nhằm lập một bảng tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu, về vị thế của tổ chức, đồng thời liệt kê những cơ hội cho tương lai. b. Giai đoạn hoạch định chiến lược : Sau khi thu thập tất cả các dữ kiện cần thiết, giai đoạn tiếp theo là hoạch định chiến lược nhằm giúp tổ chức tiến gần hơn đến mục tiêu tổng thể. Trong giai đoạn này, tổ chức cần phải xác định được lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh và thiết lập ranh giới họat động. Đầu tiên là cần liệt kê các sản phẩm và dịch vụ có khả năng có nhu cầu trong tương lai, và những thị trường có thể khai thác. Sau đó chọn những thị trường muốn phát triển, xem xét những khả năng sử dụng những sản phẩm và dịch vụ hiện hữu, hay cần phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, cũng như cần chọn xem thị trường nào cần bỏ qua. Những quyết định này sẽ giúp tổ chức xác định được nguồn tài chính tương lai và hình thành nguồn ngân sách thực tế. c. Giai đoạn triển khai chiến lược : Đây là giai đoạn cuối của quá trình xây dựng chiến lược. Trên cơ sở phân tích đã thực hiện, tổ chức cần quyết định những điều cần làm và phương thức thực hiện. Tổ chức không nên phạm sai lầm khi đầu tư quá nhiều vào giai đoạn phân tích, lại rồi dành quá ít nỗ lực tổng thể cho giai đoạn hoạch định và triển khai. Điều này dẫn đến những chiến lược kém hiệu quả, cũng như quá trình triển khai không hoàn chỉnh. Tổ chức cũng cần phải truyền đạt chiến lược cho tất cả những người cần biết và điều chỉnh chiến lược nếu cần tuỳ theo từng bối cảnh và trong mối quan hệ với những hoạt động khác của tổ chức nhằm ứng phó với bất kỳ thay đổi nào. 4 Tóm lại, xây dựng chiến lược bao gồm 03 giai đoạn : phân tích tạo cơ sở cho việc lực chọn, hoạch định giúp định hướng và triển khai mang lại kết quả mong muốn. 1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược Quy trình xây dựng chiến lược gồm 03 bước : Xác định nhiệm vụ kinh doanh, phân tích môi trường (bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên ngoài), phân tích và lựa chọn chiến lược. 1.2.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh Mọi tổ chức đều có mục đích và lý do để tồn tại. Mục đích và lý do này được phản ánh trong bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh của một tổ chức. Các yếu tố hợp thành một bản báo cáo nhiệm vụ thường bao gồm : 1. Khách hàng : Ai là người tiêu thụ của doanh nghiệp? 2. Sản phẩm hoặc dịch vụ : Dịch vụ hay sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì? 3. Thị trường : Doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu ? 4. Công nghệ : Công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không? 5. Sự quan tâm đối với các vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi : Doanh nghiệp có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay không ? 6. Triết lý : Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp? 7. Tự đánh giá về mình : Năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì ? 8. Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng : Hình ảnh cộng đồng có mối quan tâm chủ yếu đối với doanh nghiệp hay không ? 9. Mối quan tâm đối với nhân viên : Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào ? 5 Vì sao tổ chức cần phải thiết lập bản báo cáo nhiệm vụ? 1. Đảm bảo sự nhất trì về mục đích bên trong của tổ chức. 2. Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn tài nguyên của tổ chức. 3. Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của tổ chức. 4. Phục vụ như là một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục đích lẫn phương hướng của tổ chức và để ngăn chặn những người không có khả năng thôi tham gia thêm nữa vào hoạt động của tổ chức. 5. Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu vào cơ cấu công việc liên quan đến việc phân bổ các nhiệm vụ cho các yếu tố trách nhiệm bên trong tổ chức. 6. Định rõ các mục đích của tổ chức và chuyển dịch các mục đích này vào bên trong các mục tiêu theo các cách thức mà chi phí, thời gian và các tham số thực hiện có thể được đánh giá và quản lý. 1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài Hầu hết hoạt động của tất cả các tổ chức đều chịu sự tác động của môi trường bên ngoài. Vì vậy, khi xây dựng chiến lược của một tổ chức cần phải phân tích đến các yếu tố môi trường bên ngoài sẽ tác động đến hoạt động của tổ chức. Môi trường bên ngoài của một tổ chức bao gồm : môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (môi trường đặc thù). Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường vi mô giúp tổ chức nhận diện và đánh giá : Cơ hội (O) của môi trường mà tổ chức có thể tận dụng và nguy cơ (T) mà tổ chức có thể phải đương đầu. Từ đó, cho phép tổ chức xây dựng được nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng, xác định mục tiêu dài hạn khả thi và thiết kế được chiến lược phù hợp với mục tiêu kinh doanh. Các yếu tố của môi trường vĩ mô thường bao gồm : (1) các yếu tố kinh tế; (2) các yếu tố chính phủ và chính trị; (3) văn hóa, xã hội, địa lý, nhân khẩu, các yếu tố tự nhiên; (4) yếu tố công nghệ. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với tổ chức, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Cụ thể, môi trường vi mô có 5 yếu tố cơ bản : đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. 6 Trong quản trị chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra hai công cụ cho phép doanh nghiệp định lượng hoá các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động của doanh nghiệp. Đó là : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh. a. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có 05 bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài : 1. Lập danh mục các yếu tố môi trường bên ngoài có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. 2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0. 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với các yếu tố này. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít. 4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. 5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các nhân tố bên ngoài, tổng số điểm cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. b. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp tổ chức nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với doanh nghiệp mẫu. Các yếu tố được liệt kê trong ma trận này bao gồm : thị phần, khả năng cạnh tranh, vị trí tài chính, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng,… 7 Các mức phân loại cho thấy cách thức mà theo đó các chiến lược của doanh nghiệp ứng phó với mỗi nhân tố của các đối thủ cạnh tranh : mức độ quan trọng với 4 là tốt nhất, 3 là trên mức trung bình, 2 là trung bình, 1 là kém. 1.2.2.3. Phân tích môi trường bên trong Môi trường bên trong của một tổ chức bao gồm các yếu tố nội tại mà một tổ chức có thể kiểm soát được. Việc phân tích môi trường nội bộ đòi hỏi phải thu thập và xử lý những thông tin về tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị, và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đánh giá các yếu tố bên trong của một tổ chức thường được đánh giá thông qua các bộ phận kinh doanh chức năng của doanh nghiệp, như : quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất/tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin. Việc phân tích môi trường bên trong nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được điểm mạnh (S) cũng như điểm yếu (W) của mình. Từ đó, các chiến lược được lựa chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh nghiệp. Bước cuối cùng trong việc phân tích nội bộ là xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và những điểm yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Việc phát triển ma trận các yếu tố nội bộ bao gồm 5 bước : 1. Liệt kê các yếu tố bên trong như đã được xác định trong quy trình phân tích nội bộ bao gồm cả những điểm mạnh và những điểm yếu. 2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1. 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Như vậy, sự phân lọai này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành. 4. Nhân mỗi mức độ của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của mỗi biến số. 5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. 8 Số điểm quan trọng tổng cộng có được trong ma trận các yếu tố nội bộ được phân loại thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. 1.2.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược a. Thiết lập mục tiêu của tổ chức : Mục tiêu của tổ chức là những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà tổ chức muốn đạt đến tại một thời điểm nhất định. Có hai loại mục tiêu nếu phân loại theo thời gian: mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. Mục tiêu ngắn hạn thường phải được hoàn thành trong một năm, còn dài hơn sẽ là mục tiêu dài hạn. Tuy nhiên, việc phân loại mục tiêu ngắn hạn hay dài hạn phải tùy thuộc vào đặc điểm của quá trình sản xuất kinh doanh. Tất cả các mục tiêu tốt phải đạt các tiêu chuẩn : chuyên biệt, tính linh hoạt, khả năng có thể đo lường được, khả năng đạt tới được, tính thống nhất, khả năng chấp nhận được. b. Quy trình hình thành chiến lược tổng quát : gồm 03 giai đoạn Giai đoạn nhập vào : là giai đoạn tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào để hình thành nên các chiến lược. Giai đoạn này sử dụng 03 công cụ : ma trận EFE, ma trận IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Giai đoạn kết hợp : Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp và kết hợp các cơ hội và nguy cơ bên ngoài với những điểm mạnh và những điểm yếu bên trong để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Có năm công cụ được sử dụng trong giai đoạn này : Ma trận SWOT, ma trận TAXIS, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược chính. Tuy nhiên, theo mục đích nghiên cứu của luận văn, tác giả chỉ nghiên cứu việc hình thành ma trận SWOT. 9 Bảng1.1 : Ma trận SWOT O : Cơ hội T : Nguy cơ - - - - - Liệt kê những cơ hội - Liệt kê những nguy cơ - - - - ……………………….. S : Điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST - - - - - - - Liệt kê những điểm mạnh - Sử dụng các điểm mạnh - Vượt qua những bất trắc - để tận dụng cơ hội để tận dụng các điểm - - mạnh - - ……………………….. W : Điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT - - - - - - - Liệt kê những điểm yếu - Hạn chế các mặt yếu để - Tối thiểu hoá các điểm - tận dụng những cơ hội yếu và tránh khỏi các mối - - đe dọa - - …………………………. Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển ma trận SWOT. Nó đòi hỏi phải có một sự phán đoán và lựa chọn tối ưu. Giai đoạn quyết định Sau khi phân tích ma trận SWOT, xác định các chiến lược khả thi có thể thay thế. Công cụ ma trận hoạch định chiến lược QSPM (Quatitative Strategic Planning Matrix) được sử dụng trong giai đoạn này. Công cụ này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Cá._.c chiến lược được lựa chọn đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các chiến lược được tìm ở giai đoạn 2. Xây dựng ma trận QSPM được thực hiện qua 6 bước : - Bước 1 : Liệt kê các yếu tố S, W, O,T được lấy từ ma trận EFE, IFE. - Bước 2 : Phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE. 10 - Bước 3 : Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể thay thế cần xem xét. - Bước 4 : Xác định số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng yếu tố : điểm được đánh giá từ 1 đến 4; với 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn ít, 3 là hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn. - Bước 5 : Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4. - Bước 6 : Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Chiến lược hấp dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất. Bảng 1.2. Ma trận QSPM Các yếu tố Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở số chính Phân Chiến lược 1 Chiến lược 2 điểm hấp loại SA TAS SA TAS dẫn Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài Cộng tổng số điểm hấp dẫn c. Lựa chọn chiến lược Việc lưa chọn chiến lược nhằm giúp tổ chức chọn ra các chiến lược phù hợp nhằm hoàn thành những mục tiêu phát triển của tổ chức đã đề ra. Các loại chiến lược của tổ chức gồm có : * Chiến lược cấp công ty : Mỗi một tổ chức có những chiến lược khác nhau trong từng giai đoạn phát triển nhằm thực hiện mục tiêu của mình. - Chiến lược tăng trưởng tập trung : là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đổi yếu tố nào. Ba chiến lược để chọn lựa tăng trưởng tập trung gồm có : Chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm. - Chiến lược tăng trưởng đa dạng : Loại chiến lược này thích hợp cho những doanh nghiệp không thể hoàn thành những mục tiêu tăng trưởng của mình trong ngành sản xuất hiện nay với những sản phẩm, thị trường hiện tại. 11 Loại chiến lược này gồm có : Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, chiến lược đa dạng hoá hàng ngang, chiến lược đa dạng hoá kết hợp. - Chiến lược phát triển hội nhập : những chiến lược này thích hợp cho những tổ chức nằm trong ngành sản xuất mạnh nhưng e ngại hoặc không thể triển khai một trong những chiến lược tăng trưởng tập trung có thể vì những thị trường đã bão hoà. Hai chiến lược cấp công ty cho sự tăng trưởng hội nhập gồm có : Chiến lược hội nhập về phía trước và chiến lược hội nhập về phía sau. - Chiến lược suy giảm : Loại chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp cần tập hợp lại để cải thiện hiệu suất sau một thời gian phát triển nhanh, khi những cơ hội và phát triển dài hạn không sẵn có trong một thời kỳ, những cơ hội khác hấp dẫn hơn những cơ hội đang theo đuổi. Có bốn hình thức cho loại chiến lược này : Chiến lược chỉnh đốn đơn giản, chiến lược rút bớt vốn, thu hoạch và thanh toán. * Chiến lược cấp kinh doanh : được hình thành từ sự kết hợp về sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trước đối thủ. Các loại chiến lược ở các đơn vị kinh doanh gồm có : - Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter : Các nhà quản trị có thể căn cứ vào mục tiêu và nguồn lực của các đơn vị kinh doanh cụ thể để quyết định lựa chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Các loại chiến lược cạnh tranh bao gồm 04 loại : chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá, chiến lược chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hoá các yếu tố đầu ra. - Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường : Trong nhiều trường hợp, một công ty đa ngành có đơn vị kinh doanh có thị phần lớn , nhưng những đơn vị kinh doanh khác chiếm thị phần nhỏ hơn theo các mức độ và đằng sau các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, tuy cùng một công ty nhưng mỗi đơn vị kinh doanh cần có chiến lược cạnh tranh khác nhau theo vị trí thị phần của mình trên thị trường. Các loại chiến lược này gồm có :Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường, chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường, chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh theo sau thị trường, chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường. 12 * Chiến lược cấp chức năng : Để có thể tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có giá trị hướng đến khách hàng. Các nhà quản trị cần biết rõ các chức năng liên quan với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và đề xuất các chiến lược chức năng thích hợp. Các chiến lựơc cấp chức năng : Chiến lược tài chính, Chiến lược sản xuất và tác nghiệp, Chiến lược mua hàng, Chiến lược nghiên cứu và phát triển, Chiến lược quản trị nguồn nhân lực, chiến lược quản trị hệ thống thông tin, chiến lược marketing. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1. Xây dựng chiến lược phát triển của một tổ chức là một kế hoạch và định hướng dài hạn, quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của bất kỳ một tổ chức nào trong môi trường kinh doanh đầy biến đổi, vừa là thách thức, vừa là cơ hội hiện nay. Dựa trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ của tổ chức, nhà quản trị sẽ xây dựng các chiến lược để phát huy những điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu bên trong của tổ chức, cũng như tận dụng những cơ hội và né tránh những đe dọa của môi trường bên ngoài nhằm đạt được mục tiêu đề ra một cách tốt nhất. 13 Chương 2. PHÂN TÍCH ẢNH HƯỞNG CỦA MÔI TRƯỜNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUỐC TẾ VIỆT NAM 2.1. Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam (VIB Bank) 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam Ngân hàng TMCP Quốc Tế Việt nam ( tên gọi tắt là Ngân hàng Quốc Tế - VIB Bank) được thành lập theo quyết định số 22/QĐ/NH5 ngày 25/01/1996 của Thống đốc Ngân hàng Việt Nam chuẩn y. Cổ đông sáng lập Ngân hàng Quốc Tế bao gồm Ngân hàng Ngoại thương Việt nam, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt nam, các cá nhân và doanh nhân thành đạt tại Việt Nam và trên trường quốc tế. Sau 9 năm hoạt động, đến ngày 31 tháng 12 năm 2005, vốn điều lệ của Ngân hàng Quốc Tế là 510 tỷ đồng, đạt tốc độ tăng trưởng bình quân là 113%. Tổng tài sản có đạt trên 8.967 tỷ đồng, tăng gấp 2 lần so với cuối năm 2004 và đạt tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm là 177%. Lợi nhuận trước thuế đạt trên 95 tỷ đồng, bằng 230% so với năm 2004. Tỷ lệ lợi nhuận trên vốn tự có bình quân đạt trên 20% và mức cổ tức chia cho các cổ đông tăng đều hàng năm. Tỷ lệ về khả năng chi trả luôn lớn hơn 1, tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu luôn lớn hơn 8%. Đến thời điểm hiện nay, vốn điều lệ của Ngân hàng Quốc tế là 1.000 tỷ đồng. Nguồn lực quản lý và hoạt động không ngừng được tăng cường với việc bổ nhiệm nhiều chuyên gia giàu kinh nghiệm trong các lĩnh vực tài chính ngân hàng và đội ngũ nhân viên kinh nghiệm, giàu nhiệt huyết. Với số nhân sự 23 thành viên khi mới thành lập ngân hàng vào năm 1996, đến nay số nhân viên của ngân hàng đã lên đến hơn 1.500 người. Đến cuối năm 2005, ngoài Hội sở tại Hà Nội, Ngân hàng Quốc tế có 30 chi nhánh, Phòng giao dịch tại 9 tỉnh, thành phố lớn: Thành phố Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng, Quảng ninh, Đà Nẵng, Nha Trang, Đồng Nai, Bình Dương và Cần Thơ. Ngân hàng Quốc Tế sẽ tiếp tục vươn tầm hoạt động đến các trung tâm kinh tế mới và nhiều tiềm năng khác trên phạm vi cả nước với tổng số đơn vị kinh doanh dự kiến lên đến 60 đơn vị. Mạng lưới đại lý cũng không ngừng được mở rộng với 2.000 ngân hàng đại lý trên 65 quốc gia trên thế giới. 2.1.2. Tầm nhìn và sứ mạng của Ngân hàng Quốc Tế Trong đề án tái cơ cấu ngân hàng vào tháng 08/2004, Ngân hàng Quốc Tế đã đưa ra cụ thể Tầm nhìn và Sứ mạng hoạt động của ngân hàng nhằm định hướng rõ mục tiêu hoạt động kinh doanh của ngân hàng Quốc Tế với nội dung như sau : 14 Tầm nhìn “… Ngân hàng Quốc Tế (VIB Bank) trở thành ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu trên thị trường, cung cấp các dịch vụ tài chính ngân hàng đa năng, trọn gói cho các nhóm khách hàng trọng tâm tại các vùng kinh tế phát triển của Việt nam…” Sứ mạng Phát triển bền vững cùng các doanh nghiệp vừa và nhỏ đang vươn lên, Sáng tạo và đa dạng hóa dịch vụ cho các cá nhân có thu nhập ổn định và kinh doanh năng động, an tòan, Dịch vụ tài chính ngân hàng tòan diện cho doanh nghiệp lớn, Liên minh, đối tác chiến lược với các định chế, tổ chức tài chính. Thông qua Tầm nhìn và Sứ mạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế nêu trên, chúng ta có thể thấy rõ mục tiêu dài hạn, thị trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh cụ thể đối với từng đối tượng khách hàng. Trong đó : - Mục tiêu dài hạn của Ngân hàng Quốc Tế : Ngân hàng Quốc Tế (VIB Bank) trở thành ngân hàng thương mại cổ phần dẫn đầu trên thị trường. - Thị trường kinh doanh mà VIB Bank quan tâm là các vùng kinh tế trọng điểm, phát triển của Việt Nam. Điều này được thể hiện rõ thông qua mạng lưới các điểm kinh doanh của VIB Bank được mở tại các tỉnh, thành phố Việt Nam có sự phát triển tốt về kinh tế như : Hà Nội, Hải phòng, Thành Phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Đồng Nai, Vũng Tàu, An Giang,… - Chiến lược kinh doanh cụ thể đối với từng đối tượng khách hàng được xác định rõ ràng trong sứ mạng của ngân hàng Quốc Tế: Ngân hàng Quốc Tế xác định rõ Doanh nghiệp vừa và nhỏ là đối tượng khách hàng chủ yếu của ngân hàng. Vì thế, ngân hàng sẽ có chính sách đầu tư phát triển cùng đối tượng khách hàng này, đáp ứng mọi nhu cầu của đối tượng khách hàng này nếu có thể. Đối với hách hàng cá nhân : ngân hàng xác định rõ đó là những người có thu nhập ổn định, kinh doanh năng động và an toàn, chứ không phải luôn chú trọng vào người có thu nhập cao. Đối với đối tượng khách hàng này, ngân hàng cung cấp các dịch vụ ngân hàng bán lẻ, đa dạng hoá các sản phẩm cá nhân nhằm đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng. 15 Doanh nghiệp lớn : cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện, các sản phẩm trọn gói. Các định chế tài chính, tổ chức tài chính : áp dụng chiến lược liên minh, liên kết. Qua việc phân tích trên, chúng ta thấy rõ tầm nhìn và sứ mạng của Ngân hàng Quốc Tế đã định hướng rõ phương hướng hoạt động của ngân hàng, như là kim chỉ nam trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. 2.1.3. Sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng : Sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng Quốc Tế được thiết lập, phân nhóm theo định hướng phân loại đối tượng khách hàng : Khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân, khách hàng các tổ chức định chế. Dịch vụ khách hàng doanh nghiệp : Ngân hàng Quốc tế cung cấp dịch vụ cho doanh nghiệp bao gồm : dịch vụ tín dụng, các dịch vụ hỗ trợ doanh ngiệp trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, dịch vụ bảo lãnh, dịch vụ thanh toán, dịch vụ mua bán ngoại tệ,.. Dịch vụ khách hàng cá nhân : Ngân hàng Quốc Tế cung cấp dịch vụ cho các cá nhân bao gồm : dịch vụ tiết kiệm , dịch vụ tín dụng tiêu dùng, dịch vụ thanh toán, dịch vụ xác nhận năng lực tài chính, dịch vụ thẻ, dịch vụ mua bán ngoại tệ, dịch vụ kiều hối. Dịch vụ khách hàng định chế : Ngân hàng Quốc tế cung cấp dịch vụ cho các ngân hàng, tổ chức tài chính và các tổ chức phi tài chính bao gồm : dịch vụ tiền gửi, dịch vụ quản lý tài sản, dịch vụ cho vay, dịch vụ mua bán ngoại tệ, dịch vụ ngân quỹ,… 2.1.4. Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế từ năm 2001 - 2005 Kết quả kinh doanh của Ngân hàng Quốc Tế từ năm 2001 - 2005 được thể hiện qua một số chỉ tiêu kinh doanh chủ yếu thông qua các biểu đồ sau : 16 Biểu đồ 1 : Tốc độ tăng trưởng Biểu đồ 2 : Tốc độ tăng trưởng tổng tài sản từ năm 2001-2005 vốn huy động từ năm 2001-2005 Biểu đồ 3 : Tốc độ tăng trưởng Biểu đồ 4 : Tốc độ tăng trưởng tổng dư nợ từ năm 2001-2005 lợi nhuận trước thuế từ năm 2001-2005 ( Nguồn Báo cáo thường niên năm 2005 - Ngân hàng Quốc Tế) 17 Thông qua các số liệu tài chính về tốc độ tăng trưởng của Ngân hàng Quốc Tế từ năm 2001 - 2005 ở các biểu đồ trên. Chúng ta thấy Ngân hàng Quốc Tế có những bước tăng trưởng qua từng năm, đặc biệt năm 2005 đánh dấu một bước phát triển vượt bậc của ngân hàng. Trong năm 2005, tổng tài sản của Ngân hàng Quốc Tế đạt mức tăng trưởng kỷ lục. Tổng tài sản tính đến ngày 31/12/2005 đạt 8.967 tỷ đồng, tăng 117% so với năm trước và vượt 49,6% kế hoạch năm. Vốn huy động từ các tổ chức kinh tế và dân cư trong năm 2005 đạt 5.268,617 tỷ đồng, bằng 163% so với đầu năm và chiếm 58% tổng nguồn vốn. Đây là một kết quả đáng ghi nhận trong điều kiện ngân hàng Quốc Tế phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các ngân hàng thương mại khác. Dư nợ tín dụng đến thời điểm 31/12/2005 đạt 5.255 tỷ đồng, tăng 236% so với đầu năm và vượt 24,3% so với kế hoạch năm. Tổng lợi nhuận trước thuế của Ngân hàng Quốc Tế năm 2005 là 95.364 triệu đồng, bằng 231% so với năm 2004. Trong năm 2005, Ngân hàng Quốc Tế là một trong những ngân hàng có mức tăng trưởng lợi nhuận trước thuế cao gấp nhiều lần so với mức tăng trưởng chung 45% của hệ thống ngân hàng Việt Nam. Tuy nhiên, hoạt động đầu tư sinh lợi của Ngân hàng Quốc Tế vẫn là hoạt động tín dụng, đóng góp đến 96,56% tổng lợi nhuận, thu nhập từ các hoạt động dịch vụ chỉ đạt 3.317 triệu đồng. Bước tăng trưởng đột phá năm 2005 của Ngân hàng Quốc Tế so với những năm trước là do công cuộc tái cơ cấu triệt để của Ngân hàng vào tháng 08/2004, chứng tỏ việc tái cơ cấu ngân hàng là một chiến lược đúng đắn, đã đem đến hiệu quả kinh doanh vượt bậc. 2.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của Ngân hàng Quốc Tế Căn cứ vào cơ sở lý thuyết về môi trường kinh doanh nói chung và thực tiễn hoạt động của Ngân hàng Quốc Tế. Tác giả tiến hành phân tích môi trường vĩ mô và vi mô cũng như môi trường nội bộ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng nhằm đưa ra các đánh giá về cơ hôi, mối đe dọa cũng như những điểm mạnh, điểm yếu của Ngân hàng Quốc Tế. 2.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng Quốc Tế 2.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô a. Đánh giá cơ hội (O) ¤ Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ khá cao của nền kinh tế Việt Nam : Hoạt động của ngân hàng thương mại luôn gắn bó chặt chẽ với sự vận hành của nền kinh tế. Trong 05 năm gần đây, tỷ lệ tăng trưởng GDP của nền kinh tế Việt Nam không ngừng tăng cao qua các năm (xem bảng số 2.1) 18 Bảng 2.1. Tốc độ tăng trưởng GDP của nền kinh tế Việt Nam từ năm 2001-2005 Năm 2001 2002 2003 2004 2005 GDP 6.84% 7.04% 7.24% 7.70% 8.40% Tốc độ tăng trưởng bình quân GDP từ năm 2001-2005 là 7.5%. Trong năm 2005, khu vực dịch vụ tăng trưởng 8.5%, cao hơn hẳn hai năm trước. Tổng đầu tư toàn xã hội tăng nhanh, đạt 38,5% GDP. Nguồn vốn hỗ trợ cấp nhà nước (ODA) với mức cam kết lên đến 3,75 tỷ USD, trong đó đã giải ngân khoảng 1,7 tỷ USD. Lượng vốn đầu tư trực tíêp (FDI) khoảng 6tỷ USD. Dự trữ ngoại hối quốc gia vào khỏang 10 tuần nhập khẩu. Chỉ số giá tiêu dùng tăng 8.4%, thấp hơn mức 9.5% của năm 2004. Kim ngạch xuất khẩu đạt 32.23 tỷ USD, kim ngạch nhập khẩu đạt 36,88tỷ USD. Tỷ giá ngoại tệ cả năm chỉ tăng 0.9%, thấp hơn mức dự đoán đầu năm là 1%. Thông qua các chỉ số nền kinh tế Việt nam trong năm 2005, chúng ta thấy một bức tranh kinh tế phát triển khả quan. Kinh tế tăng trưởng tốt mang đến cơ hội phát triển hoạt động kinh doanh cho ngành ngân hàng Việt nam nói chung và Ngân hàng Quốc Tế nói riêng. Ngoài ra, đó cũng là nền tảng vững chắc cho triển vọng phát triển thị trường ngân hàng vốn và tín dụng vẫn còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác. ¤ Ngành ngân hàng Việt nam có nhiều cơ hội hội nhập với kinh tế thế giới Hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành một xu thế thời đại, và diễn ra mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực. Để bắt kịp xu thế hội nhập này, Việt Nam đã chủ động tham gia vào quá trình hội nhập quốc tế và các cam kết về lĩnh vực dịch vụ ngân hàng đã được ký kết thông qua, như : - Ký kết Hiệp định thương mại dịch vụ AFAS của ASEAN được ký kết năm 1995. - Hiệp định thương mại Việt Nam- Hoa Kỳ (BTA) ký vào năm 2001. - Vào ngày 07/11/2006, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO). Đây được xem là một bước ngoặc quan trọng đối với nền kinh tế Việt Nam nói chung và lĩnh vực tài chính ngân hàng nói riêng - Song song đó, Việt Nam cũng đã tham gia vào nhiều tổ chức kinh tế quốc tế cũng như ký kết các hiệp định thúc đẩy quan hệ song phương khác. Có thể nói, ngân hàng là một trong những lĩnh vực hết sức nhạy cảm và phải mở cửa gần như hoàn toàn theo các lộ trình cam kết với các tổ chức quốc tế hoặc theo các hiệp định song phương đã ký kết. Nhằm chủ động trong quá trình hội 19 nhập, các ngân hàng thương mại cần nhận thức đầy đủ những lợi thế, cơ hội để có thể phát huy. Các cơ hội đó là : - Hội nhập quốc tế sẽ làm tăng uy tín và vị thế của hệ thống ngân hàng Việt Nam, nhất là trên thị trường tài chính khu vực. - Hội nhập quốc tế tạo động lực cho các ngân hàng thương mại nâng cao năng lực quản lý điều hành nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn vốn, và các biện pháp phòng ngừa rủi ro theo thông lệ quốc tế. - Hội nhập quốc tế mở ra cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế trong lĩnh vực tài chính, tiền tệ giữa các ngân hàng nước ngoài và các ngân hàng trong nước trong các lĩnh vực về vốn, công nghệ, năng lực quản lý, tư vấn đào tạo, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại thông qua các hình thức liên doanh, liên kết với các ngân hàng và tổ chức tài chính quốc tế. - Hội nhập kinh tế quốc tế tạo động lực cho các ngân hàng thương mại đa dạng hoá các sản phẩm dịch vụ ngân hàng và chuyên môn hoá nghiệp vụ nhằm tạo ra sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Đây cũng là cơ hội các ngân hàng thương mại nhanh chóng tiếp cận với các dịch vụ ngân hàng mới, hiện đại trên thế giới, mở rộng thị phần trong nước. - Nhờ hội nhập quốc tế, các ngân hàng trong nước sẽ tiếp cận thị trường tài chính quốc tế một cách dễ dàng hơn, hiệu quả huy động vốn và sử dụng vốn sẽ tăng lên, góp phần nâng cao chất lượng và loại hình hoạt động. Các ngân hàng trong nước sẽ phản ứng, điều chỉnh và hoạt động một cách linh hoạt hơn theo tín hiệu thị trường trong nước và quốc tế nhằm tối đa hoá lợi nhuận và giảm thiểu rủi ro. Như vậy, hội nhập kinh tế đã tạo ra những cơ hợi cũng như động lực cho các ngân hàng thương mại nói chung và Ngân hàng Quốc Tế nói riêng phát triển thành một ngân hàng hiện đại, hoạt động phù hợp với các thông lệ quốc tế. ¤ Ngành tài chính ngân hàng hoạt động ổn định và phát triển trong khuôn khổ pháp lý ngày càng được hoàn thiện Hoạt động của thị trường tài chính tiền tệ trong những năm qua đạt nhiều kết quả khả quan. Năm 2005 được xem là năm có sự phát triển vượt bậc về nguồn vốn, mạng lưới, công nghệ, chất lượng nguồn nhân lực và quy mô kinh doanh của các ngân hàng. - Về nguồn vốn : Năng lực tài chính của các ngân hàng thương mại Việt Nam được tăng cường cả về chất và lượng. Về lượng, năm 2005, chứng kiến sự tăng vốn của hàng loạt ngân hàng, cả NHTM nhà nước và NHTM cổ phần.Trong đó, đã có NHTM cổ phần có vốn điều lệ vượt mốc 1.000 tỷ đồng như : Ngân hàng Á châu, Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín,.. Về chất, hàng 20 loạt ngân hàng nước ngoài có tiềm lực, có danh tiếng trên thị trường tài chính quốc tế thể hiện sự quan tâm đầu tư vào lĩnh vực ngân hàng Việt Nam : Ngân hàng ANZ trở thành cổ đông chính thức của Sacombank; các cổ đông nước ngoài chiến lược của ACB là : Standard Chartered Bank, Công ty Tài chính quốc tế (IFC), Công ty quản lý Quỹ đầu tư Dragon Capital; Ngân hàng Hồng Kông Thượng Hải mua cổ phần của Techcombank,… - Về mạng lưới :Việc phát triển mạng lưới hoạt động của các ngân hàng thương mại Việt Nam nhằm tăng lợi thế cạnh tranh là một trong những mục tiêu hàng đầu của các ngân hàng. Vì thế, số lượng các chi nhánh, phòng giao dịch của các ngân hàng thương mại hiện nay được mở ra liên tục, tốc độ phát triển khá nhanh, ở khắp các tỉnh, thành phố. Không khi nào thị trường tài chính ngân hàng lại có nhiều địa điểm kinh doanh của ngân hàng như hiện nay. Trong năm 2005, trên địa bàn Thành phố Hồ chí Minh đã có hơn 100 chi nhánh các loại và phòng giao dịch được mở ở tất cả các quận thành, khu công nghiệp,..Tương tự ở Hà Nội cũng có thêm gần 30 chi nhánh và phòng giao dịch…Đặc biệt, các ngân hàng TMCP mở chi nhánh tại các khu vực đang phát triển năng động, như : Bắc Ninh, Bình Dương, Hưng Yên,… - Về công nghệ : Trong những năm gần đây, các NHTM với nội lực của mình đã cố gắng tâp trung đầu tư trang thiết bị, phần cứng, phần mềm, các sản phẩm ứng dụng kỹ thuật mới, hiện đại và đầu tư nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ nhân viên CNTT. Trình độ ứng dụng CNTT của ngành ngân hàng đạt tỷ lệ hơn 80%, đứng hàng thứ 03 trong các ngành ứng dụng CNTT hàng đầu tại Việt Nam. Nhiều ngân hàng TMCP đạt mức tăng trưởng tổng tài sản từ 20% - 70% so với năm 2004. Một vài ngân hàng thương mại nhà nước sẽ cổ phần hoá như : Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long, Ngân hàng Công Thương, Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Viêt Nam. Môi trường pháp lý cho hoạt động cung cấp các dịch vụ ngân hàng đã được hình thành và đang ngày càng hoàn thiện. Luật NHNN và Luật các TCTD được bổ sung và sửa đổi có hiệu lực từ 1/8/2003 và 1/10/2004. Một loạt các hệ thống văn bản dưới Luật đối với từng lĩnh vực được ban hành như NĐ số 64/2001/CP về qui chế thanh toán của các tổ chức cung ứng dịch vụ thanh toán; QĐ số 1627/2001/NHNN về qui chế cho vay của TCTD…Chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng giai đoạn 2006-2010 đã được Thống đốc NHNN phê duyệt ngày 19/8/2005 đã góp phần hoàn thiện khuôn khổ thể chế về dịch vụ ngân hàng, nhằm định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng và góp phần điều chỉnh phù hợp hành vi của các chủ thể tham gia trên thị trường Việt Nam. Ngân hàng Nhà nước (NHNN) đã thực hiện chính sách tiền tệ thận trọng và linh hoạt. Về lãi suất, bám sát diễn biến của thị trường tiền tệ, NHNN đã 03 lần điều chỉnh tăng lãi suất tái cấp vốn từ 5%/năm lên 6.5%/năm, lãi suất chiết khấu từ 3%/năm lên 4.5%/năm (sau 03 lần điều chỉnh) và lãi suất cơ bản Việt Nam từ 21 7.8%/năm lên 8.25%/năm (sau 02 lần điều chỉnh). Tỷ giá đã được NHNN điều chỉnh linh hoạt đáp ứng mục tiêu kiểm soát lạm phát và khuyến khích xuất khẩu. Cả năm 2005, tỷ giá chỉ tăng 0.9% so năm 2004. Nghiệp vụ thị trường mở tiếp tục là kênh chủ yếu để bơm tiền ra và thu tiền về từ lưu thông. NHNN cũng tiếp tục triển khai giai đoạn 2 Dự án hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán. Cơ chế, chính sách tiếp tục được NHNN hoàn thiện theo sát với chuẩn mực và thông lệ quốc tế, tạo cơ sở cho việc thực hiện lành mạnh hoá tài chính và nâng cao khả năng cạnh tranh của các ngân hàng thương mại. ¤ Tiềm lực của yếu tố dân số Việt Nam đối với ngành ngân hàng Việt Nam với dân số hiện nay trên 83 triệu người, phần lớn trong độ tuổi lao động. Đây thật sự là một thị trường đầy tiềm năng cho các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Trình độ dân trí và mức sống của người dân ngày một nâng cao, nguồn lực vốn trong dân chưa được khai thác hết, tâm lý tiếp cận ngân hàng của người dân đã cởi mở hơn nhiều. Đây là các yếu tố xã hội tạo điều kiện cho ngành ngân hàng phát triển. Bên cạnh đó, nhu cầu của người tiêu dùng về các hoạt động giao dịch thông qua ngân hàng như mua bán hàng hoá, chi trả lương, thanh toán tiền điện, nước,..ngày càng tăng đã tạo cơ hội cho các ngân hàng thương mại phát triển các sản phẩm, dịch vụ của mình. Đối tượng được tiếp cận và sử dụng các dịch vụ ngân hàng trong nền kinh tế được mở rộng hơn, bên cạnh các khách hàng là doanh nghiệp nhà nước, các tổ chức kinh tế đã xuất hiện rất nhiều khách hàng là các tầng lớp dân cư, các doanh nghiệp ngoài quốc doanh, các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đây là một trong những tiềm lực lớn cho sự phát triển của các NHTM. ¤ Môi trường công nghệ Việt Nam đang phát triển Công nghệ thông tin tại Việt nam hiện nay phát triển với tốc độ cao. Các ứng dụng của công nghệ thông tin trong đời sống và kinh doanh bắt đầu trở nên phổ biến, như : thông tin, giới thiệu dịch vụ, sản phẩm trên các trang web, giao dịch qua thư điện tử, gửi hình ảnh qua đường truyền ADSL,… Điều này đã tạo điều kiện thuận lợi cho ngành ngân hàng phát triển các sản phẩm có tính công nghệ cao : mobile banking, internet banking, home banking,..Việc tiếp cận, quảng bá sản phẩm, dịch vụ ngành ngân hàng đến với người dân cũng nhanh chóng và dễ dàng hơn. Có thể nói, trình độ công nghệ của ngành ngân hàng thuộc nhóm hiện đại và dẫn đầu của nền kinh tế. 22 b. Đánh giá nguy cơ (T) ¤ Thách thức đối với ngành ngân hàngViệt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế Quá trình hội nhập kinh tế quốc tế yêu cầu Việt Nam phải mở cửa dần thị trường tài chính ngân hàng theo lộ trình cam kết song phương và đa phương quốc tế. Điều này tất yếu sẽ dẫn đến việc nới lỏng tiếp cận thị trường và thực hiện đối xử quốc gia bình đẳng đối với các ngân hàng nước ngoài theo lộ trình cam kết Đối với NHNN, quá trình mở cửa thị trường tài chính ngân hàng tạo ra thách thức đối với NHNN trong việc xây dựng và thực thi chính sách tiền tệ, rủi ro thị trường tăng lên, nhiều nghiệp vụ ngân hàng hiện đại được đưa vào áp dụng. Điều này đòi hỏi NHNN phải đổi mới và học hỏi để nắm vững và quản lý có hiệu quả, đảm bảo mục tiêu ổn định hệ thống và tạo môi trường kinh doanh lành mạnh. Đối với các NHTM, áp lực cạnh tranh khi tham gia hội nhập : cùng với các NHTM là những chủ thể chính trong cung cấp dịch vụ ngân hàng, đã xuất hiện thêm nhiều trung gian tài chính của các chủ thể nước ngoài tham gia cung cấp các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Các yêu cầu về hội nhập trong lĩnh vực ngân hàng, làm tăng thêm các đối thủ cạnh tranh là các ngân hàng nước ngoài có ưu thế về năng lực tài chính, trình độ công nghệ, trình độ quản lý, bề dày kinh nghiệm và trình độ quản trị kinh doanh cao hơn nhiều so với các ngân hàng Việt nam còn non trẻ. Mở cửa thị trường tài chính trong nước làm tăng rủi ro do những tác động từ bên ngoài, cơ hội tận dụng chênh lệch tỷ giá, lãi suất giữa thị trường trong nước và thị trường quốc tế giảm dần. Hệ thống ngân hàng Việt Nam cũng phải đối mặt với các cơn sốc kinh tế, tài chính quốc tế và nguy cơ khủng hoảng. Trong khi đó, thị trường vốn chưa phát triển sẽ khiến hệ thống ngân hàng phải chịu thiệt hại lớn hơn do rủi ro gây ra. ¤ Áp lực cạnh tranh đối với các ngân hàng thương mại ngày càng cao Sự cạnh tranh của các ngân hàng thương mại diễn ra rất sôi động trong thời điểm hiện nay, ngành ngân hàng được xem là ngành tạo ra lợi nhuận khá cao so với các ngành kinh tế khác. Số lượng ngân hàng mới tham gia thị trường ngân hàng khá nhiều với sự xuất hiện của các ngân hàng đô thị mới được chuyển đổi từ ngân hàng nông thôn như: ngân hàng An Bình, ngân hàng Navibank, Ngân hàng Sài gòn - Hà Nội,… Xu hướng cạnh tranh hiện nay của các ngân hàng thương mại chủ yếu trên các lĩnh vực : mở rộng và đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng, nhất là dịch vụ thẻ; mở rộng mạng lưới; mở rộng cho vay tiêu dùng,… Để tăng năng lực cạnh tranh, các ngân hàng đều có chiến lược nâng cao năng lực tài chính bằng cách tăng vốn điều lệ khá nhanh. 23 Xu hướng cạnh tranh giữa các ngân hàng thương mại hiện nay về dịch vụ ngân hàng thiên về dịch vụ ngân hàng bán lẻ : dịch vụ tài khoản, sec, thẻ, quản lý tài sản, cầm cố,.. Trong đó, thị trường thẻ là sôi động nhất với nhiều hình thức nghiệp vụ thẻ : thẻ ghi nợ nội địa, thẻ ghi nợ quốc tế, thẻ tín dụng quốc tế,.. Cũng với xu hướng đa dạng hoá dịch vụ mới, các ngân hàng mở ra dịch vụ bảo hiểm rủi ro tỷ giá, lãi suất, giá hàng xuất khẩu bảo hiểm nhân thọ cho khách hàng với sản phẩm tài chính quyền chọn Option. Cạnh tranh cho vay tiêu dùng là một hướng giúp các NHTM phân tán rủi ro. Nếu như các năm trước đây, các ngân hàng thương mại tập trung chủ yếu là cho vay sản xuất kinh doanh và làm dịch vụ , thì thời gian gần đây, các ngân hàng chú trọng mở rộng cho vay tiêu dùng. Các đối tượng khách hàng chủ yếu là những người có thu nhập ổn định : giáo viên, cán bộ nhân viên, chủ doanh nghiệp, cán bộ điều hành,..Với các sản phẩm cho vay là : mua sắm ôtô, căn hộ, sửa chữa nhà, mua sắm phương tiện tiêu dùng có giá trị khác trong gia đình,… ¤ Sự cạnh tranh gay gắt giữa ngành ngân hàng và các tổ chức tài chính phi ngân hàng khác Hiện nay, nếu không kể các Quỹ Tín dụng Trung ương và địa phương, các định chế tài chính phi ngân hàng trong cả nước gồm có 05 công ty tài chính, 09 công ty cho thuê tài chính, hơn 60 công ty chứng khóan, 24 công ty bảo hiểm. Ngoài ra, còn có các công ty đầu tư tài chính và các quỹ đầu tư, quỹ tiết kiệm bưu điện với lợi thế mạng lưới dày đặc khắp cả nước. Các định chế tài chính này cạnh tranh trực tiếp với ngành ngân hàng về huy động vốn và đầu tư. Hơn nữa, sự ra đời và phát triển của Trung tâm giao dịch chứng khoán đã phần nào ảnh hưởng lớn đến kênh huy động vốn của các ngân hàng. Trung tâm chứng khoán ra đời đã tạo ra một hình thức đầu tư vốn trực tiếp. Với sự ra đời của phương thức đầu tư này đã ảnh hưởng lớn đến quy mô đầu vào cũng như quy mô đầu ra của các tổ chức trung gian tài chính. Thị trường chứng khóan Việt Nam năm 2005 đã đạt những bước phát triển khá vững chắc. Tổng gía trị trái phiếu niêm yết và giao dịch là 38.122 tỷ đồng, bằng 4,9% GDP năm 2005. tổng giá trị cổ phiếu niêm yết và giao dịch là 9.356 tỷ đồng, bằng 1.25GDP cả năm 2005. tổng khối lượng giao dịch cả năm kể cả cổ phiếu, trái phiếu, chứng chỉ quỹ là 26.878 tỷ đồng. Thị trường chứng khoán Việt Nam càng trở nên sôi động hơn sau Quyết định số 238/2005/QĐ-TTg của chính phủ cho phép các nhà đầu tư mước ngoài được sở hữu đến 49% các công ty niêm yết. Ngoài ra, thị trường OTC diễn ra cũng rất sôi độn._.Tp.HCM. 2. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam (2003), “ Chiến lược và Chính sách kinh doanh”, Nxb Thống kê, Tp.HCM. 3. PGS.TS Phạm Văn Năng (2003), “Tự do hoá tài chính và hội nhập quốc tế của hệ thống ngân hàng Việt Nam”. 4. TS. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), “Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế”, Nxb Lao động xã hội, Hà Nội. 5. Don Taylor & Jeanne Smalling Archer (2004), “ Để cạnh tranh với những người khổng lồ”, Nxb Thống kê, Tp.HCM. 6. Fred R David (2003), “Khái luận về quản trị chiến lược”, Nxb Thống kê, Tp.HCM. 7. Prahalad, Yves Doz , Tiêu Vệ (2004), “ Chiến lược thành công của các công ty lớn”, Nxb văn hoá thông tin, Hà Nội. 8. Rowan Gibson (2005), “ Tư duy lại tương lai”, Nxb Trẻ, Tp.HCM. 9. Báo cáo thường niên 2004, 2005 của Ngân hàng Quốc Tế Việt Nam , Ngân hàng Á Châu , Ngân hàng Sài Gòn thương Tín, Ngân hàng Đông Á. 10. Tạp chí ngân hàng 2004, 2005. 11. Thời báo ngân hàng 2004, 2005. 12. Website : www.mof.gov.vn, www.sbv.gov.vn, www.vib.com.vn, www.acb.com.vn, www.sacombank.com.vn, www.eabbank.com.vn. PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VN (VIB Bank) ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG Ban Kieåm Soaùt Hoäi Ñoàng Quaûn T ò Uûy Ban Quaûn Lyù Taøi Saûn Nợ-Coù Ban Toång Giaùm Ñoác Uûy Ban Tín Duïng Khoái Hoã Trôï & Giao Dòch Taïi Hoäi Sôû Khoái Quaûn Lyù Tín Duïng Khoái Khaùch Haøng Doanh Nghieäp&Ñònh Cheá Khoái Khaùch Haøng Caù Nhaân Khoái Chi Nhaùnh & Dòch Vuï Phoøng quaûn lyù h Phoøng giaùm saùt tín dụng Phoønh thanh toaùn quoác teá. Phoøng kinh doanh khaùch haøng caù nhaân. Quaûn lyù maïng löôùi & chi nhaùnh Khoái Nguoàn Voán & Kinh Doanh Ngoaïi Hoái Phoøng quan hệ công h Phoøng haønh chính & taùi thaåm ñònh Phoøng coâng Phoøng phaùt trieån saûn phaåm khaùch haøng caù nhaân Phoøng phaùt trieån saûn phaåm khaùch haøng Phoøng dòch vuï khaùch haøng Phoøng kinh doanh ngoaïi hoái Phoøng thanh toaùn quoác teá PHỤ LỤC 2 BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NGÂN HÀNG ĐÔNG Á Ngày 31/12/2005 Đơn vị tính : VND CHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2004 TÀI SẢN Tiền, kim loại quý và đá quý 531.010.415.960 387.403.241.255 Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước 408.185.903.934 188.633.096.872 Tiền gửi tại các Ngân hàng nước ngoài 487.915.830.692 564.202.085.286 Tiền gửi tại các TCTD trong nước 124.682.483.343 149.077.102.248 Cho vay khách hàng 5.960.047.757.821 4.562.382.289.327 Trừ : Dự phòng rủi ro tín dụng (12.279.958.198) (7.704.717.128) Đầu tư 178.992.804.623 131.654.405.553 TSCĐ hữu hình 151.353.665.797 115.780.090.270 XDCB dở dang và mua sắm TSCĐ 58.789.514.978 39.189.389.867 Tài sản khác 486.847.545.702 205.565.016.089 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 8.515.912.694.996 6.444.662.999.640 NGUỒN VỐN Tiền vay Ngân hàng Nhà nước 21.121.883.300 Tiền gửi và tiền vay từ các TCTD trong nước 622.900.255.296 620.812.844.040 Vốn nhận của chính phủ, các TCQT và tổ chức khác 183.812.385.000 207.190.755.000 Tiền gửi của khách hàng 6.513.795.334.524 4.679.909.083.297 Nợ khác 483.647.433.520 382.724.514.421 Tổng nợ 7.804.155.408.340 5.911.759.080.058 Vốn và các quỹ Vốn của TCTD 500.475.842.623 350.471.953.553 Các quỹ dự trữ 70.652.539.505 81.734.309.241 Lợi nhuận chưa phân phối. 140.628.904.528 100.697.656.786 Tổng vốn và các quỹ 711.757.286.656 532.903.919.580 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 8.515.912.694.996 6.444.662.999.640 ( Nguồn : Báo báo thường niên năm 2005 của Ngân hàng Đông Á) PHỤ LỤC 3 BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NGÂN HÀNG SACOMBANK Ngày 31/12/2005 Đơn vị tính : 1.000.000VND CHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2004 TÀI SẢN Tiền, kim loại quý và đá quý 1.370.108 826.786 Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước 408.685 299.113 Tiền gửi tại các Ngân hàng nước ngoài 162.307 180.713 Tiền gửi tại các TCTD trong nước 1.284.904 899.047 Cho vay các TCTD trong nước 99 Chứng khoán kinh doanh 96.602 65.488 Cho vay khách hàng 8.379.335 5.958.444 Đầu tư chứng khoán nợ đầu tư giữ đến ngày đáo hạn 1.514.919 1.431.492 Đầu tư vào các đơn vị khác 325.211 160.485 TSCĐ hữu hình 328.985 258.323 TSCĐ vô hình 60.014 50.276 XDCB dở dang và mua sắm TSCĐ 231.732 88.307 Tài sản khác 293.380 176.308 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 14.456.182 10.394.881 NGUỒN VỐN Tiền vay Ngân hàng Nhà nước 170.370 Tiền gửi và tiền vay từ các TCTD trong nước 502.400 495.556 Tiền gửi của khách hàng 10.478.959 7.794.897 Chứng chỉ tiền gửi. 956.546 758.357 Vốn nhận của chính phủ, các tổ chức 163.630 127.517 Nợ khác 287.847 252.795 Thuế TNDN phải nộp 14.789 819 Tổng nợ 12.574.541 9.429.941 Vốn của TCTD 1.250.948 740.948 Các quỹ dự trữ 459.891 118.247 Lợi nhuận chưa phân phối. 174.926 105.745 Tổng vốn và các quỹ 1.881.641 964.940 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 14.456.182 10.394.881 ( Nguồn : Báo cáo thường niên năm 2005 của Sacombank) PHỤ LỤC 4 BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN NGÂN HÀNG Á CHÂU Ngày 31/12/2005 Đơn vị tính : 1.000.000VND CHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2004 TÀI SẢN Tiền, kim loại quý và đá quý 1.532.492 553.659 Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước 988.784 727.117 Tiền gửi tại các Ngân hàng nước ngoài 427.153 161.821 Tiền gửi tại các TCTD trong nước 5.926.745 3.846.155 Cho vay các TCTD trong nước 181.407 61.238 Chứng khoán kinh doanh 39.218 6.999 Cho vay khách hàng 9.381.517 6.698.437 (20.825) (26.027) Đầu tư chứng khoán nợ -Sẳn sàng để bán 456.515 157.287 -Giữ đến ngày đáo hạn 4.367.252 2.734.463 Đầu tư vào các công ty liên kết và liên doanh 11.713 611 Đầu tư vào các đơn vị khác 125.003 50.662 TSCĐ hữu hình 257.88 104.532 TSCĐ vô hình 12.47 14.467 XDCB dở dang và mua sắm TSCĐ 224.128 152.847 Tài sản khác 361.412 175.266 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 24.272.864 15.419.534 NGUỒN VỐN Tiền vay Ngân hàng Nhà nước 967.312 68.67 Tiền gửi và tiền vay từ các TCTD trong nước 1.123.576 1.000.806 Vốn nhận của chính phủ, các TCQT và tổ chức khác 265.428 243.95 Tiền gửi của khách hàng 19.984.920 13.040.340 Nợ khác 630.026 345.212 Thuế TNDN phải nộp 18.396 10.558 Tổng nợ 22.989.658 14.709.536 Vốn và các quỹ Vốn của TCTD 948.316 481.138 Các quỹ dự trữ 138.973 197.845 Lợi nhuận chưa phân phối. 195.917 31.015 Tổng vốn và các quỹ 1.283.206 709.998 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 24.272.864 15.419.534 ( Nguồn : Báo cáo thường niên năm 2005 của ACB) PHỤ LỤC 5 NỘI DUNG LỘ TRÌNH CAM KẾT BTA VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG Hiệp định thương mại Việt Mỹ BTA yêu cầu Việt nam phải hạn chế sự bảo hộ đối với các doanh nghiệp trong nước, bỏ ưu đãi thuế nhập khẩu theo tỷ lệ nội địa hoá, bỏ chế độ phụ thu và chênh lệch giá đối với tất cả các mặt hàng nhập khẩu. Trong lĩnh vực ngân hàng , lộ trình thực hiện BTA được quy định cụ thể như sau: - Trong vòng 03 năm kể từ BTA có hiệu lực, tức đến tháng 12/2004 : các ngân hàng Hoa Kỳ chỉ có thể cung cấp các dịch vụ thông qua hình thức pháp lý duy nhất là liên doanh với đối tác Việt nam. Sau tháng 12/2004, hạn chế này sẽ được bãi bỏ. - Trong vòng 09 năm kể từ BTA có hiệu lực, tức đến tháng 12/2010, các ngân hàng Hoa Kỳ có thể liên doanh với các ngân hàng Việt nam, với phần góp vốn không lớn hơn 49% và không nhỏ hơn 30%. - Sau 09 năm kể từ BTA có hiệu lực, tức sau tháng 12/2010, các ngân hàng Hoa Kỳ được phép thành lập ngân hàng con 100% tại Việt nam. - Các nhà cung cấp dịch vụ tài chính Hoa Kỳ được phép cung cấp 12 phân ngành dịch vụ ngân hàng theo lộ trình 7 mốc. Lộ trình này xác định rõ mức độ tham gia các lọai hình dịch vụ ngân hàng và hình thức tổ chức pháp lý. Đồng thời, đây cũng là lộ trình cắt giảm dần các mức bảo hộ (hạn chế nhận tiền gửi VNĐ, phát hành Thẻ tín dụng, mạng lưới ATM,..) đối với hệ thống ngân hàng trong nước. PHỤ LỤC 6 NỘI DUNG LỘ TRÌNH CAM KẾT WTO VỀ DỊCH VỤ NGÂN HÀNG Các cam kết về dịch vụ ngân hàng và các dịch vụ tài chính khác được thực hiện phù hợp với các luật lệ và các qui định liên quan được ban hành bởi các cơ quan có thẩm quyền của Việt nam để đảm bảo sự phù hợp với Điều VI của GATS và Đoạn 2 (a) của Phụ lục về các Dịch vụ Tài chính. Theo nguyên tắc chung và trên cơ sở không phân biệt đối xử, việc cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ ngân hàng và tài chính khác phải tuân theo các yêu cầu về hình thức pháp lý và thể chế liên quan. (a) Nhận tiền gửi và các khoản phải trả khác từ công chúng (b) Cho vay dưới tất cả các hình thức, bao gồm tín dụng tiêu dùng, tín dụng cầm cố thế chấp, bao thanh toán và tài trợ giao dịch thương mại (c) Thuê mua tài chính (d) Mọi dịch vụ thanh toán và chuyển tiền, bao gồm thẻ tín dụng, thẻ thanh toán và thẻ nợ, séc du lịch và hối phiếu ngân hàng (e) Bảo lãnh và cam kết (f) Kinh doanh trên tài khoản của mình hoặc của khách hàng, tại sở giao dịch, trên thị trường giao dịch thoả thuận hoặc bằng cách khác, như dưới đây: - Công cụ thị trường tiền tệ (bao gồm séc, hối phiếu, chứng chỉ tiền gửi); - Ngoại hối; - Các công cụ tỷ giá và lãi suất, bao gồm các sản phẩm như hợp đồng hoán đổi, hợp đồng kỳ hạn; - Vàng nén (h) Môi giới tiền tệ (1) Chưa cam kết, ngoại trừ B(k) và B(l) (2) Không hạn chế (3) Không hạn chế, ngoại trừ: (a) Các tổ chức tín dụng nước ngoài chỉ được phép thiết lập hiện diện thương mại tại Việt nam dưới các hình thức sau: (i) Đối với các ngân hàng thương mại nước ngoài: văn phòng đại diện, chi nhánh ngân hàng thương mại nước ngoài, ngân hàng thương mại liên doanh trong đó tỷ lệ góp vốn của bên nước ngoài không vượt quá 50% vốn điều lệ của ngân hàng liên doanh, công ty cho thuê tài chính liên doanh, công ty cho thuê tài chính 100% vốn nước ngoài, công ty tài chính liên doanh và công ty tài chính 100% vốn nước ngoài, và, kể từ ngày 1 tháng 4 năm 2007, ngân hàng 100% vốn nước ngoài được phép thành lập. (ii) Đối với các công ty tài chính nước ngoài: văn phòng đại diện, công ty tài chính liên doanh, công ty tài chính 100% vốn nước ngoài, công ty cho thuê tài chính liên doanh và công ty cho thuê tài chính 100% vốn nước ngoài. (iii) Đối với các công ty cho thuê tài chính nước ngoài: văn phòng đại diện, công ty cho thuê tài chính liên doanh và công ty cho thuê tài chính 100% vốn nước ngoài. (b) Trong vòng 5 năm kể từ khi gia nhập, Việt nam có thể hạn chế quyền của một (1) Chưa cam kết, ngoại trừ B(k) và B(l) (2) Không hạn chế (3) Không hạn chế, ngoại trừ: (a) Các điều kiện để thành lập một chi nhánh của một ngân hàng thương mại nước ngoài tại Việt nam: - Ngân hàng mẹ có tổng tài sản có trên 20 tỷ đô la Mỹ vào cuối năm trước thời điểm nộp đơn. (b) Các điều kiện để thành lập một ngân hàng liên doanh hoặc một ngân hàng 100% vốn nước ngoài: - Ngân hàng mẹ có tổng tài sản có trên 10 tỷ đô la Mỹ vào cuối năm trước thời điểm nộp đơn. (c) Các điều kiện để thành lập một công ty tài chính 100% vốn nước ngoài hoặc một công ty tài chính liên doanh, một công ty cho thuê tài chính 100% vốn nước ngoài hoặc một công ty cho thuê tài chính liên doanh: - Tổ chức tín dụng nước ngoài có tổng tài sản có trên 10 tỷ đô la Mỹ vào cuối năm trước thời điểm nộp đơn. (i) Quản lý tài sản, như quản lý tiền mặt hoặc danh mục đầu tư, mọi hình thức quản lý đầu tư tập thể, quản lý quỹ hưu trí, các dịch vụ lưu ký và tín thác (j) Các dịch vụ thanh toán và bù trừ tài sản tài chính, bao gồm chứng khoán, các sản phẩm phái sinh, và các công cụ chuyển nhượng khác (k) Cung cấp và chuyển giao thông tin tài chính, và xử lý dữ liệu tài chính và phần mềm liên quan của các nhà cung cấp dịch vụ tài chính khác (l) Các dịch vụ tư vấn, trung gian môi giới và các dịch vụ tài chính phụ trợ khác đối với tất cả các hoạt động được nêu từ các tiểu mục (a) đến (k), kể cả tham chiếu và phân tích tín dụng, nghiên cứu và tư vấn đầu tư và danh mục đầu tư, tư vấn về mua lại và về tái cơ cấu và chiến lược doanh nghiệp chi nhánh ngân hàng nước ngoài được nhận tiền gửi bằng Đồng Việt nam từ các thể nhân Việt nam mà ngân hàng không có quan hệ tín dụng theo tỷ lệ trên mức vốn được cấp của chi nhánh phù hợp với lộ trình sau: Ngày 1 tháng 1 năm 2007: 650% vốn pháp định được cấp Ngày 1 tháng 1 năm 2008: 800% vốn pháp định được cấp Ngày 1 tháng 1 năm 2009: 900% vốn pháp định được cấp Ngày 1 tháng 1 năm 2010: 1000% vốn pháp định được cấp Ngày 1 tháng 1 năm 2011: Đối xử quốc gia đủ (c) Tham gia cổ phần (i) Việt nam có thể hạn chế việc tham gia cổ phần của các tổ chức tín dụng nước ngoài tại các ngân hàng thương mại quốc doanh của Việt nam được cổ phần hoá như mức tham gia cổ phần của các ngân hàng Việt nam. (ii) Đối với việc góp vốn dưới hình thức mua cổ phần, tổng số cổ phần được phép nắm giữ bởi các thể nhân và pháp nhân nước ngoài tại mỗi ngân hàng thương mại cổ phần của Việt nam không được vượt quá 30% vốn điều lệ của ngân hàng, trừ khi luật pháp của Việt nam có qui định khác hoặc được sự cho phép của cơ quan có thẩm quyền của Việt nam. (d) Một chi nhánh ngân hàng thương mại nước ngoài: - không được phép mở các điểm giao dịch khác ngoài trụ sở chi nhánh của mình. (e) Kể từ khi gia nhập, các tổ chức tín dụng nước ngoài được phép phát hành thẻ tín dụng trên cơ sở đối xử quốc gia. (4) Chưa cam kết, ngoại trừ các cam kết trong phần cam kết nền. (4) Chưa cam kết, ngoại trừ các cam kết trong phần cam kết nền. PHỤ LỤC 7 BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA I. GIỚI THIỆU Nhằm thu thập thêm thông tin để xây dựng chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Quốc Tế (VIB Bank) đến năm 2015, Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá của CÁC Anh/chị về các thông tin dưới đây. II. NỘI DUNG 1. Anh/chị hãy cho biết ý kiến đánh giá của mình về tầm quan trọng của các yếu tố dưới đây ảnh hưởng đến sự thành công của ngành Ngân hàng Việt Nam hiện nay và mức độ phản ứng của VIB Bank đối với các yếu tố đó. STT Các yếu tố bên ngòai chủ yếu Điểm quan trọng Mức độ phản ứng 1 Sự tăng trưởng liên tục với tốc độ khá cao của nền kinh tế Việt Nam 2 Ngành ngân hàng Việt Nam có nhiều cơ hội hội nhập với kinh tế thế giới 3 Ngành tài chính ngân hàng hoạt động ổn định và phát triển trong khuôn khổ pháp lý ngày càng được hoàn thiện 4 Tiềm lực của yếu tố dân số Việt nam đối với ngành ngân hàng 5 Môi trường công nghệ Việt Nam đang phát triển 6 Thách thức đối với ngành ngân hàng Việt Nam trong tiến trình hội nhập quốc tế 7 Áp lực cạnh tranh đối với các ngân hàng thương mại ngày càng cao 8 Sự cạnh tranh gay gắt giữa ngành ngân hàng với các tổ chức tài chính phi ngân hàng khác 8 Yếu tố văn hoá, xã hội của Việt Nam 9 Môi trường pháp lý nói chung và chính sách cho ngành ngân hàng nói riêng còn nhiều bất cập, chưa hoàn chỉnh và thiếu đồng bộ 10 Xuất phát điểm của ngành ngân hàng Việt Nam còn thấp so với các nước trong khu vực và trên thế giới Tổng cộng 10 --- Hướng dẫn: (a) Để đánh giá tầm quan trọng các yếu tố đối với sự thành công của ngành ngân hàng Việt Nam, Anh/chị cho điểm đối với mỗi yếu tố theo thang đểm từ 0-10 vào cột “ Điểm quan trọng” sao cho tổng điểm của tất cả các yếu tố bằng 10. Trong đó: 0: không quan trọng; 10: rất quan trọng. (b) Để đánh giá mức độ phản ứng của VIB Bank đối với mỗi yếu tố, Anh/chị cho điểm từ 1-4 vào cột “mức độ phản ứng”, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. 2. Anh/chị hãy đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố dưới đây đối với sự thành công cho một ngân hàng và ý kiến của anh chị về tình hình thực tế hiện nay của VIB Bank đối với các yếu tố đó. STT Các yếu tố bên trong chủ yếu Điểm quan trọng Mức độ phản ứng 1 Cấu trúc quản trị tập trung, quản lý rủi ro và hướng đến khách hàng 2 Môi trường làm việc dân chủ, minh bạch 3 Nguồn nhân lực trẻ, năng động, đầy nhiệt huyết với trình độ học vấn cao 4 Văn hóa tổ chức được hình thành và phát triển 5 Hệ thống công nghệ ngân hàng hiện đại, luôn được chú trọng đầu tư 6 Họat đông nghiên cứu và phát triển được chú trọng 7 Thương hiệu chưa mạnh 8 Năng lực tài chính còn thấp 9 Mạng lưới kênh phân phối chưa rộng và đa dạng 10 Chính sách phát triển và quản lý nguồn nhân lực chưa theo kịp sự tăng trưởng nguồn nhân lực của ngân hàng 11 Thị phần kinh doanh còn nhỏ, cơ sở khách hàng chưa bền vững 12 Sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng, chưa đáp ứng nhiều cho nhu cầu của khách hàng, chất lượng dịch vụ chưa cao. 13 Chi phí đầu vào cao, tỷ trọng thu dịch vụ còn thấp Tổng cộng 1.00 Hướng dẫn: (a) Để đánh giá tầm quan trọng các yếu tố đối với sự thành công của một ngân hàng, Anh/chị cho mức điểm đối với mỗi yếu tố theo thang đểm từ 0-10 vào cột “ Điểm quan trọng” sao cho tổng điểm của tất cả các yếu tố bằng 10. Trong đó: 0: không quan trọng; 10: rất quan trọng. (b) Để đánh giá thực trạng của VIB Bank đối với mỗi yếu tố, Anh/chị cho điểm từ 1-4 vào cột “Thực trạng” , trong đó: 1: Còn yếu, 2: Trung bình , 3: Khá tốt , 4: Rất tốt. 3. Anh/chị vui lòng cho biết họ tên và chức vụ/cấp bậc của anh/chị. Họ và tên:_____________________________________ Chức vụ/cấp bậc:________________________________ Xin cảm ơn sự hợp tác của Anh/chị. PHỤ LỤC 8 KẾT QUẢ ĐO LƯỜNG SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG VỀ SẢN PHẨM, DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG QUỐC TẾ VIỆT NAM (VIB Bank) Thời gian khảo sát : Từ 25/11/06 - 05/12/06 Đối tượng khảo sát : Khách hàng giao dịch tại quầy 1. KHÁCH HÀNG ĐO LƯỜNG Địa bàn Hà Nội Miền Nam Hải Phòng Đà Nẵng Tổng số Tổng số phiếu 339 384 130 29 882 2. PHÂN LOẠI KHÁCH HÀNG 2.1. Lĩnh vực công tác: Khách hàng giao dịch với VIB Bank chủ yếu đến từ Công ty cổ phần/tư nhân (chiếm 50,78%); Thành phần đến từ doanh nghiệp nước ngoài/liên doanh chiếm một tỉ trọng nhỏ (chiếm 5,64%) Lĩnh vực công tác Nhà nước Cổ phần Nước ngoài Tự do Khác Tổng Số phiếu 146 423 47 148 69 833 2.2. Độ tuổi: Độ tuổi giao dịch chủ yếu là từ 25-35 tuổi (khoảng 41,32%). Nhìn chung, khách hàng đến giao dịch tại quầy đa số nằm trong độ tuổi lao động chính của xã hội. Khách hàng là người nhiều tuổi (lớn hơn 55 tuổi) chiếm tỉ lệ rất nhỏ 6,12%. Độ tuổi < 25 tuổi 25 - 35 tuổi 35 - 55 tuổi > 55 tuổi Không ý kiến Tổng Số phiếu 187 364 221 51 58 881 2.3. Tổng thu nhập: Đa số khách hàng đến giao dịch với VIB Bank có mức thu nhập từ 2-5 triệu đồng (xấp xỉ 48,27%), đối tượng có thu nhập cao (lớn hơn 10 triệu) chiếm tỉ lệ rất thấp 5,41%, số khách hàng không muốn tiết lộ thu nhập chiếm 17,05%. Tổng thu nhập < 2 triệu 2 - 5 triệu 5 - 10 triệu > 10 triệu Không ý kiến Tổng Số phiếu 165 419 89 47 148 868 2.4. Mức độ giao dịch: Khách hàng thường xuyên giao dịch với VIB Bank phổ biến nhất là từ 1-3 lần/tháng (tương đương 26,88%). Các mức độ giao dịch khác nhau cho thấy mức độ giao dịch của khách hàng với VIB Bankk là khá thường xuyên. Mức độ giao dịch (w = tuần, m = tháng) > 3 lần 1-3 lần/w 1-3 lần/m < 1 lần/m Không ý kiến Tổng Số phiếu 108 158 232 172 193 863 2.5. Thời gian giao dịch: Số lượng khách hàng đến với VIB Bank chủ yếu từ 3 năm trở lại đây, trong đó lượng khách hàng đến giao dịch dưới 1 năm là lớn nhất (39,56% phiếu). Số lượng khách hàng lâu năm chiếm tỉ lệ nhỏ 6,03%. Thời gian giao dịch < 1 năm 1-3 năm 3-5 năm > 5 năm Không ý kiến Tổng Số phiếu 341 232 48 52 189 862 Nhận xét chung: − Đối tượng khách hàng của VIB Bank là mới, chủ yếu đến từ các Công ty cổ phần/tư nhân, có thu nhập từ 2-5 triệu, mức giao dịch phổ biến từ 1-3 lần/tháng. − Đối tượng khách hàng đến từ các doanh nghiệp liên doanh/nước ngoài; đối tượng có mức thu nhập cao, đối tượng là người già chiếm tỉ lệ nhỏ. − Số lượng khách hàng lâu năm của VIB Bank không nhiều (6.03%) 3. SỰ THOẢ MÃN VỀ SẢN PHẨM 3.1. Tình trạng sử dụng sản phẩm, dịch vụ Khách hàng đến giao dịch với VIB Bank hiện tại chủ yếu sử dụng 02 dịch vụ là dịch vụ tài khoản (45,68%) và các sản phẩm tiết kiệm (35,11%), khách hàng mới chỉ sử dụng các sản phẩm thông thường của ngân hàng. Số lượng khách hàng chưa sử dụng/chưa biết đến dịch vụ cao: Chuyển tiền trong nước (45,00%), dịch vụ chuyển tiền quốc tế 55,45%; dịch vụ kiều hối 57,84% và dịch vụ Ngân quỹ 40,80% -> nhận thức về sản phẩm dịch vụ còn thấp. Tình trạng sử dụng Sản phẩm dịch vụ Đã Đang Chưa Không ý kiến Dịch vụ tài khoản 252 402 94 136 Sản phẩm thẻ (Value) 178 296 207 200 Sản phẩm tiết kiệm 252 309 177 146 Chuyển tiền trong nước 218 178 264 220 Chuyển tiền quốc tế 49 38 488 305 Dịch vụ kiều hối 28 21 509 323 Dịch vụ ngân quỹ 96 108 359 316 3.2. Mức độ hài lòng Đa số khách hàng rất hài lòng và hài lòng với dịch vụ tài khoản và các sản phẩm tiết kiệm của VIB Bank – tỉ lệ hài lòng dịch vụ tài khoản là 84,10%, của sản phẩm tiết kiệm là 88,06%. Sản phẩm thẻ (Values) cho thấy tỉ lệ hài lòng của khách hàng là không cao 57,80%, sản phẩm thẻ cũng là dịch vụ nhận được nhiều ý kiến không hài lòng nhất (82 phiếu). Dịch vụ chuyển tiền quốc tế, dịch vụ kiều hối, dịch vụ ngân quỹ, do tỉ lệ sử dụng không nhiều, nên phần lớn chưa cho ý kiến về những dịch vụ này. Mức độ hài lòng Sản phẩm dịch vụ Rất hài lòng Hài lòng Bình thường Không hài lòng Hoàn toàn không Không ý kiến Dịch vụ tài khoản 275 275 108 8 13 202 Sản phẩm thẻ (Value) 123 151 184 64 18 339 Sản phẩm tiết kiệm 238 256 89 7 10 277 Chuyển tiền trong nước 194 180 86 4 5 413 Chuyển tiền quốc tế 92 81 63 8 4 632 Dịch vụ kiều hối 59 62 72 5 3 680 Dịch vụ ngân quỹ 118 105 74 7 5 571 3.3. Khả năng sẽ sử dụng sản phẩm, dịch vụ Khoảng 1/3 số khách hàng đang sử dụng dịch vụ tài khoản, sản phẩm thẻ (Values), sản phẩm tiết kiệm khẳng định sẽ tiếp tục sử dụng dịch vụ, còn lại đa số khách hàng không bày tỏ ý kiến về khả năng sẽ sử dụng các dịch vụ này của VIB Bank. Số khách hàng đang sử dụng dịch vụ chuyển tiền quốc tế, dịch vụ kiều hối, dịch vụ ngân quỹ của VIB Bank không nhiều, tuy nhiên số liệu cho thấy khả năng sử dụng những dịch vụ này sẽ tăng lên, đặc biệt là dịch vụ chuyển tiền quốc tế và dịch vụ kiều hối. Khả năng sẽ sử dụng Sản phẩm dịch vụ Sẽ sử dụng Không biết Không sử dụng Không ý kiến Dịch vụ tài khoản 245 65 6 567 Sản phẩm thẻ (Value) 246 84 27 522 Sản phẩm tiết kiệm 297 69 9 506 Chuyển tiền trong nước 258 116 11 484 Chuyển tiền quốc tế 134 268 39 440 Dịch vụ kiều hối 109 279 45 445 Dịch vụ ngân quỹ 141 209 33 499 Nhận xét chung: − Khách hàng của VIB mới chỉ sử dụng 2 sản phẩm thông thường của ngân hàng là dịch vụ tài khoản và tiết kiệm, nhận thức về các sản phẩm khác còn yếu. − Khách hàng hài lòng với sản phẩm tài khoản và tiết kiệm, không hài lòng với sản phẩm thẻ. − Khả năng sẽ sử dụng các sản phẩm khác là rất tốt, VIB cần chú trọng việc giới thiệu, bán chéo sản phẩm tại quầy. 4. SỰ THOẢ MÃN VỀ DỊCH VỤ 4.1. Mức độ quan trọng Yếu tố dịch vụ luôn được đánh giá là quan trọng và rất quan trọng, khách hàng quan tâm nhất đến: Kỹ năng, nghiệp vụ của các nhân viên (70,29%); Thái độ phục vụ của các nhân viên (68,93%) ; Việc đón tiếp hướng dẫn chu đáo (69,85%); Sự chính xác về giấy tờ giao dịch (66,29%) Mức độ quan trọng Tiêu chí dịch vụ Rất quan trọng Quan trọng Không quan trọng Không ý kiến Đón tiếp hướng dẫn chu đáo 600 226 0 33 Kỹ năng, nghiệp vụ của các nhân viên 620 214 0 48 Thái độ phục vụ của các nhân viên 608 225 0 49 Thời gian chờ đợi để được phục vụ 419 388 8 67 Thời gian chờ đợi để hoàn thành thủ tục 386 417 12 69 Những yêu cầu về văn bản giấy tờ 353 413 20 96 Sự chính xác về giấy tờ giao dịch 586 217 4 77 Phương pháp tiếp thị của VIBank 379 385 22 97 4.2. Mức độ hài lòng Nhìn chung, đa số khách hàng đều hài lòng với chất lượng dịch vụ của VIB Bank như: Đón tiếp hướng dẫn chu đáo; Kỹ năng, nghiệp vụ của các nhân viên; và Thái độ phục vụ của các nhân viên. Tuy nhiên, một số vấn đề chưa được khách hàng hài lòng như: Phương pháp tiếp thị của VIB (được khách hàng đề cập nhiều nhất); Thời gian chờ đợi để hoàn thành thủ tục; Và những yêu cầu về văn bản giấy tờ. Mức độ hài lòng Tiêu chí dịch vụ Rất hài lòng Hài lòng Bình thường Không hài lòng Hoàn toàn không Không ý kiến Đón tiếp hướng dẫn chu đáo 391 332 74 7 7 82 Kỹ năng, nghiệp vụ của các nhân viên 302 366 103 9 6 98 Thái độ phục vụ của các nhân viên 388 332 60 7 10 85 Thời gian chờ đợi để được phục vụ 216 345 187 27 8 106 Thời gian chờ đợi để hoàn thành thủ tục 209 326 199 31 3 116 Những yêu cầu về văn bản giấy tờ 213 324 174 18 8 146 Sự chính xác về giấy tờ giao dịch 299 334 102 8 9 129 Phương pháp tiếp thị của VIBank 221 284 190 36 8 144 Nhận xét chung: − Khách hàng của VIB đều cho rằng mọi tiêu chí về dịch vụ đều rất quan trọng đối với khách hàng. − Khách hàng hài lòng về: Việc đón tiếp chu đáo của VIB, Kỹ năng nghiệp vụ của nhân viên và Thái độ phục vụ của nhân viên. − Khách hàng không hài lòng về: Cách tiếp thị của VIB, Thời gian chờ đợi để hoàn thành thủ tục và Những yêu cầu về văn bản giấy tờ. 5. SỰ HÀI LÒNG VỀ ĐỊA ĐIỂM GIAO DỊCH 5.1. Mức độ quan trọng Khách hàng đánh giá cao về mức độ quan trọng của địa điểm giao dịch (ở hầu hết các tiêu chí). Hai tiêu chí được khách hàng đặc biệt coi trọng là: Địa điểm giao dịch thuận tiện (59,91%) và địa điểm giao dịch sạch sẽ gọn gàng (47,00%). Mức độ quan trọng Tiêu chí đánh giá Rất quan trọng Quan trọng Không quan trọng Không ý kiến Địa điểm giao dịch thuận tiện 529 309 3 42 Địa điểm giao dịch sạch sẽ gọn gàng 415 404 3 60 Tiện nghi tại các điểm giao dịch 334 450 22 76 Ngồi chời thấy thoải mái 323 467 19 72 Điểm đỗ xe thuận lợi 360 427 17 78 Giờ mở cửa giao dịch phù hợp 372 424 14 72 5.2. Mức độ hài lòng Nhìn chung, khách hàng hài lòng với địa điểm giao dịch của VIB Bank, các tiêu chí như: Địa điểm giao dịch thuận lợi, Địa điểm giao dịch sạch sẽ gọn gàng và giờ mở cửa giao dịch phù hợp. Tuy nhiên, một số các tiêu chí không được khách hàng hài lòng như: Điểm đỗ xe không thuận lợi (được khách hàng nhắc nhiều nhất), ngồi chờ thấy thoải mái và tiện nghi tại các điểm giao dịch. Mức độ hài lòng Tiêu chí đánh giá Rất hài lòng Hài lòng Bình thường Không hài lòng Hoàn toàn không Không ý kiến Địa điểm giao dịch thuận tiện 316 312 138 23 10 83 Địa điểm giao dịch sạch sẽ gọn gàng 328 353 86 10 7 99 Tiện nghi tại các điểm giao dịch 241 325 171 17 6 121 Ngồi chời thây thoải mái 224 318 183 18 9 113 Điểm đỗ xe thuận lợi 198 299 185 59 19 119 Giờ mở cửa giao dịch phù hợp 269 355 120 10 13 116 Nhận xét chung: − Khách hàng của VIB đều quan tâm đến Địa điểm giao dịch thuận lợi và Điểm giao dịch sạch sẽ gọn gàng. − Khách hàng hài lòng về: Địa điểm giao dịch thuận lợi, Điểm giao dịch sạch sẽ gọn gàng và Giờ mở cửa phù hợp. − Khách hàng không hài lòng về: Điểm đỗ xe không thuận lợi, Ngồi chờ thấy thoải mái và Tiện nghi tại các điểm giao dịch. 6. NHỮNG VIỆC VIB Bank CẦN LÀM (để đạt 5 điểm) Có thể nhận thấy 8 điểm nổi bật mà khách hàng mong muốn VIB sẽ làm là: 1. Cải tiến hệ thống công nghệ, 2. Nâng cao tiện nghi tại các điểm giao dịch, 3. Cải tiến thời gian chờ đợi để được phục vụ, 4. Cải tiến thao tác nghiệp vụ của nhân viên, 5. Tạo chỗ để thuận lợi, 6. Giảm bớt số lượng/nội dung điền vào giấy tờ thủ tục, 7. Phát triển nhiều sản phẩm mới và 8. Nâng cao nghiệp vụ (sự chuyên nghiệp) của nhân viên. Ngoài ra, khách hàng còn mong muốn VIB xem xét lại phí hàng tháng ATM và chuyển tiền còn cao, hay việc tiếp cận đến những thông tin và sản phẩm dịch vụ của VIB Bank còn hạn chế… và các dịch vụ liên quan đến chăm sóc khách hàng. . STT TIẾNG NÓI KHÁCH HÀNG SỐ LẦN NÓI 1. Hệ thống mạng không tốt 65 2. Tiện nghi tại các điểm giao dịch kém 61 3. Thời gian chờ để được phục vụ lâu 60 4. Thời gian thao tác nghiệp vụ chậm 38 5. Điểm đỗ xe không thuận tiện 35 6. Giấy tờ thủ tục nhiều, ký nhiều 33 7. Sản phẩm dịch vụ ít 32 8. Nhân viên không chuyên nghiệp (Nghiệp vụ, kiến thức) 31 9. Giảm phí hàng tháng ATM, chuyển tiền 28 10. Tăng lãi suất huy động 28 11. Cách tiếp thị của VIB còn hạn chế 25 12. Địa điểm giao dịch chưa thuận tiện 24 13. Tặng quà, khuyến mại nhiều hơn 22 14. Dịch vụ gia tăng ATM còn hạn chế 19 15. Thái độ phục vụ của nhân viên chưa thân thiện 17 16. Điểm ATM còn hạn chế 16 17. Hệ thống ATM chưa ổn định 15 18. Nhân viên chưa nhiệt tình 15 19. Cần có địa điểm giao dịch ngoài giờ 13 20. Giờ mở cửa chưa phù hợp 10 21. Lỗi chứng từ 9 22. Cần quan tâm, chăm sóc khách hàng hơn nữa 7 23. Địa điểm chưa sạch sẽ, gọn gàng 4 24. Tác nghiệp giữa các bộ phận còn rời rạc 3 25. Nới lỏng các điều kiện vay vốn 3 26. Nên có máy bấm số thứ tự phục vụ KH 3 27. Cần cập nhật sổ phụ hàng ngày 3 28. Tăng thêm điểm giao dịch 3 29. Phân biệt đối xử với khách hàng 2 30. Thông tin chưa bảo mật 2 31. Điều chỉnh thời gian LV 2 32. Phòng VIP thiếu tiêu chuẩn 1 33. Cần ghi tên khách hàng trong DV Mobile/Internet banking 1 KẾT LUẬN Khách hàng hài lòng: Dịch vụ tài khoản và Sản phẩm tiết kiệm; Hài lòng về Việc đón tiếp chu đáo, Kỹ năng nghiệp vụ và Thái độ phục vụ của nhân viên; Hài lòng về Địa điểm giao dịch thuận lợi, Điểm giao dịch sạch sẽ gọn gàng và Giờ mở cửa phù hợp. Khách hàng không hài lòng: Không hài lòng về Sản phẩm thẻ; Không hài lòng về Cách tiếp thị của VIB, Thời gian chờ đợi để hoàn thành thủ tục và những yêu cầu về văn bản giấy tờ; Không hài lòng về Điểm đỗ xe không thuận lợi, Ngồi chờ thấy thoải mái và Tiện nghi tại các điểm giao dịch. Những điều khách hàng không nói: Khách hàng có nhu cầu sử dụng các sản phẩm khác của VIB, tuy nhiên việc tiếp thị tại chỗ hay giới thiệu về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng tới khách hàng còn chưa tốt. ._.