Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty Netnam

của mình trên thị trường. Thất bại hay thành công của những công ty này có thể được lý giải bằng nhiều khía cạnh nhưng vấn đề quan trọng nhất vẫn là chiến lược kinh doanh của các công ty. Chiến lược kinh doanh có vai trò xác định phương hướng phát triển của công ty một cách hợp lý nhất sau khi đã vạch ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và cơ hội, thách thức của môi trường kinh doanh. Có được chiến lược đúng đắn sẽ giúp cho công ty đạt được kết quả một cách tốt nhất. Chính vì vậy, trong thời gian thực tập tại công ty Netnam, em đã chọn đề tài : “Xây dựng chiến lược phát triển của công ty Netnam “ nhằm góp thêm một số ý kiến vào quyết định sản xuất kinh doanh của công ty. Chuyên đề gồm 3 chương : Chương 1: “Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh”. Chương 2: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Netnam”. Chương 3: “Một số đề xuất nhằm thực hiện một cách có hiệu quả chiến lược kinh doanh của Công ty Netnam”. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo _ ThS Trần Thị Thạch Liên đã tận tình giúp đỡ em trong việc xây dựng và hoàn thiện đề tài này. Em cũng xin chân thành cảm ơn các cô chú lãnh đạo công ty Netnam đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để em hoàn thành đề tài của mình. CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. 1. Khái niệm về chiến lược. Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp với hai từ “Stratos” ( Quân đội) và “ agos” ( lãnh đạo, điều khiển). Chiến lược được sử dụng đầu tiên trong quân đội chỉ các kế hoạch dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được cái gì đối phương có thể làm và cái gì đối phương có thể không làm từ đó chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế_ xã hội ở cả phạm vi vi mô cũng như vĩ mô với rất nhiều cách tiếp cận khác nhau. Tuy nhiên, trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp thì quan niệm phổ biến là : “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Theo đó chiến lược có thể bao gồm 5 thành tố (5P): Plan (kế hoạch), Ploy (mưu lược), Pattern (phương thức hành động), Position (vị thế) và Perspective (triển vọng) mà công ty có thể sử dụng để đạt được mục tiêu trong quá trình kinh doanh. Nghĩa là, nhà chiến lược không chỉ xem xét tới nguồn lực của doanh nghiệp mà còn so sánh với các đối thủ cạnh tranh, so sánh với môi trường kinh tế khi xác định mục tiêu cụ thể. 2. Những đặc trưng của chiến lược kinh doanh. Tuy có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược, nhưng các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất như sau : - Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong đúng thời kỳ, và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. - Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động cả doanh nghiệp trong tương lai. Nó chỉ mang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh, và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra. - Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc huy động và sử dụng các nguồn lực ( nhân lực, tài sản hữu hình và vô hình) của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lainhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh. - Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh. Nó được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lượi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh donah cao. - Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức, thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết đinh dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh. 3. Vai trò của chiến lược kinh doanh. Với những đặc trưng đó, trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lựoc kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập thương trừơng kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh cống thành đạt, đi từ thắng lợi này tới thắng lợi khác nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Đồng thời, cũng có những người khổng lồ một thời nhưng do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã phải rút lui khỏi cuộc chơi và nhường lại sân khấu cho các đối thủ. Cho nên, chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tầu để nó vượt trùng khơi về đích khi bắt đầu một chu kỳ. Nó còn được ví như cơn gió giúp cánh diều bay lên cao mãi. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp tập trung trên mấy khía cạnh sau: (1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nó đóng vai trò định hướng dài hạn cho doanh nghiệp, là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn, hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. (2) Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh. (3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững. Nó còn tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. 4. Các cấp độ trong chiến lược kinh doanh. Thông thường, người ta chia chiến lược kinh doanh ra làm ba cấp độ: cấp độ tổng thể, cấp độ đơn vị kinh doanh và cấp độ chức năng. Ở chuyên đề này chỉ tập trung nghiên cứu chiến lược ở cấp độ tổng thể và chiến lược cấp chức năng. 4.1 Chiến lược tổng thể Chiến lược tổng thể là chiến lược có liên quan đến những vấn đề lớn và dài hạn về ngành kinh doanh mà tổ chức đang hoặc muốn tham gia vào những gì nó muốn thực hiện với những ngành kinh doanh này. Thực chất của chiến lược tổng thể là xác định phương hướng tồn tại chung cho công ty, có rất nhiều cách thức và đường lối khác nhau mà các công ty muốn hướng tới, về cơ bản có ba phương hướng chiến lược mà công ty có thể thực hiện. * Một là, đưa tổ chức tiến lên phía trước. * Hai là, giữ tổ chức như hiện trạng (ổn định tổ chức). * Ba là, cho phép tổ chức thụt lùi (đổi mới tổ chức). 4.1.1. Đưa tổ chức tiến lên phía trước. Lựa chọn phương hướng này nghĩa là những nhà quản lý chiến lược của công ty mong muốn tổ chức của mình tăng mức độ hoạt động hơn nữa. Để đạt được mục tiêu phát triển này các công ty phải thực hiện các chiến lược phát triển riêng biệt một cách phù hợp. * Chiến lược tập trung: là chiến lược phát triển mà ở đó một tổ chức tập trung vào ngành kinh doanh quan trọng nhất của mình và tìm cách đạt được các mục tiêu phát triển thông qua việc tăng mức độ hoạt động trong ngành kinh doanh này. Khi sử dụng các chiến lược này, công ty sẽ theo đuổi các mục tiêu chiến lược như: đạt chi phí thấp nhất, có sự khác biệt về sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng thị phần… nhưng về cơ bản mục tiêu số một là doanh số và lợi nhuận. * Chiến lược hợp nhất theo chiều dọc: đây là sự cố gắng của công ty trong việc giành được quyền kiểm soát các đầu vào, đầu ra hoặc cả hai. Trong sự hợp nhất theo chiều dọc về phía sau, tổ chức giành được quyền kiểm soát các yếu tố đầu vào hay các nguồn lực bằng cách trở thành nhà cung cấp cho chính mình. Trong sự hợp nhất theo chiều dọc về phía trước, tổ chức giành được quyền kiểm soát đầu ra bằng cách trở thành nhà phân phối của chính mình. - Thực chất, chiến lược hợp nhất theo chiều dọc là nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty và làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường. * Chiến lược hợp nhất theo chiều ngang: đây là việc công ty kết hợp hoạt động với đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy, công ty vừa được quản lý một cách chiến lược, đạt được mục tiêu đã định vừa đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. * Chiến lược đa dạng hóa: khi đã chiếm được ưu thế trong lĩnh vực kinh doanh hiện tại, công ty tiến hành đầu tư vào nhiều ngành nghề khác nhau để tận dụng ưu thế này. Tùy vào thực trạng của ngành và của nền kinh tế mà công ty có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa liên quan hay chiến lược đa dạng hóa không liên quan để tận dụng ưu thế và giành lấy lợi nhuận. * Chiến lược quốc tế hóa: cũng với mục đích là tận dụng ưu thế của mình, công ty tiến hành hoạt động của mình trên phạm vi toàn cầu. Tuy nhiên, thực hiện chiến lược này công ty có thể gặp phải những khó khăn nhất định. Muốn thành công buộc các nhà quản trị chiến lược phải nghiên cứu cặn kẽ tới những yếu tố luật pháp, chính trị, kinh tế, văn hóa… trước khi thâm nhập vào thị trường cụ thể nào đó. 4.1.2 Giữ nguyên hiện trạng tổ chức ( ổn định tổ chức) Chiến lược ổn định là chiến lược mà trong đó công ty duy trì quy mô và mức độ hoạt động kinh doanh hiện tại của mình. Sở dĩ công ty không thực hiện chiến lược phát triển mà thực hiện chiến lược ổn định là vì vào thời điểm nào đó các nguồn lực, các tiềm lực và các năng lực đặc biệt của công ty đã mở rộng tới giới hạn của mình hoặc ngành kinh doanh mang lại lợi nhuận thấp. Việc mở rộng hơn nữa các hoạt động có thể làm lợi thế cạnh tranh của công ty bị lâm nguy. Chiến lược ổn định có thể được áp dụng trong những trường hợp sau: * Công nghiệp biến động mạnh: lúc này, việc kinh doanh trở nên rất bấp bênh khó lường trước. Các nhà quản trị chiến lược có thể quyết định theo đường lối thận trọng - ngồi yên và xem xét những gì sẽ xảy ra. Điều này không có nghĩa là cho phép các nguồn lực và các tiềm lực của công ty giảm xuống. Ngược lại, để ổn định và duy trì vị trí hiện tại của tổ chức thì điều quan trọng là phải cố giữ mức đầu tư và sự cam kết ở các đơn vị và các chức năng kinh doanh khác nhau. * Công nghiệp chậm phát triển hoặc không phát triển: công ty áp dụng chiến lược này nhằm có đủ thời gian và điều kiện để phân tích tình hình, lựa chọn phương án để chống lại điều kiện bất lợi mà ngành mang lại. Phương án ở đây có thể là hội nhập theo chiều dọc thậm chí hợp nhất theo chiều ngang để đối phó với những bất lợi. 4.1.3 Cho phép tổ chức thụt lùi ( đổi mới tổ chức) Chiến lược này thường được áp dụng trong trường hợp công ty hoạt động không có hiệu quả. Theo nghiên cứu cho thấy, hầu hết các công ty hoạt động không hiệu quả là do quản lý kém, quản lý không có chiến lược. Những dấu hiệu cho sự hoạt động kém hiệu quả được thể hiện ở những nhân tố sau: * Sự dư thừa nhân lực. * Các thủ tục hành chính cồng kềnh, không cần thiết. * Sợ xung đột, sợ phải chấp nhận rủi ro. * Dung túng cho sự bất tài ở bất kỳ cấp nào, lĩnh vực nào. * Thiếu các mục tiêu, nhiệm vụ và một cái nhìn sáng suốt. * Liên lạc kém hoặc phối hợp thiếu hiệu quả giữa các đơn vị. - Thực chất của chiến lược này là việc đổi mới lại công ty và củng cố những nhân tố gây ra hoạt động kém hiệu quả. 4.2 Chiến lược cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh là việc đề ra chiến lược phát triển phù hợp nhất, nó phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm: các mục tiêu chiến lược, nguồn lực, khách hàng, mục tiêu của doanh nghiệp, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các chiến lược Marketing của đối thủ cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế để đưa công ty vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh giành vị trí thuận lợi. Có rất nhiều nhà quản trị chiến lược xây dựng cho mình những chiến lược cạnh tranh riêng. Sau đây em xin trình bày những chiến lược cạnh tranh tiêu biểu: 4.2.1 Chiến lược thích nghi của Miles và Snow Phương pháp của Miles và Snow là dựa trên môi trường cạnh tranh biến động để thực hiện những chiến lược cạnh tranh phù hợp. * Chiến lược tấn công: là chiến lược mà trong đó tổ chức luôn đổi mới bằng việc tìm tòi và khai thác những sản phẩm và cơ hội mới. Để có thể áp dụng chiến lược này, người áp dụng phải là những nhà chiến lược tài ba, biết phân tích cặn kẽ thị trường rộng lớn, nắm bắt được xu thế phát triển của xã hội. Chiến lược này luôn tạo ra những sản phẩm mới phù hợp với thị trường biến động. * Chiến lược cạnh tranh phòng thủ: đây là chiến lược luôn tìm kiếm sự ổn định thị trường và chỉ sản xuất một mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của thị trường chung. Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp nhà phòng thủ có các ngành kinh doanh đã tồn tại vững chắc mà họ cần bảo vệ. Họ sẽ làm tất cả để ngăn chặn đối thủ cạnh tranh nhảy vào lãnh địa của mình. Tuy nhiên, nhà phòng thủ sẽ chỉ thành công trong trường hợp công nghệ chính và mặt hàng của họ vẫn còn sức cạnh tranh. Qua thời gian, người phòng thủ đã xây dựng và giữ một vị trí của họ mà các đối thủ khó có thể thâm nhập vào. * Chiến lược cạnh tranh phân tích: là loại chiến lược phân tích và mô phỏng. Các tổ chức sử dụng chiến lược này sẽ phân tích toàn diện những ý tưởng kinh doanh mới trước khi nhảy vào cuộc. Chiến lược này sao chép, xem xét những mô hình thành công của “người tấn công”. Họ cạnh tranh bằng cách đi theo đường lối mà những “người tấn công” đã mở ra và có điều chỉnh. * Chiến lược cạnh tranh phản ứng: là chiến lược thụ động phản ứng lại những gì mà môi trường cạnh tranh tác động lại công ty. Những công ty áp dụng chiến lược này thường do mình không có khả năng phản ứng nhanh với môi trường, thiếu nguồn lực và năng lực hoặc không biết khai thác những nguồn lực và năng lực hiện có một cách hiệu quả. Đây là chiến lược không được ưa chuộng. 4.2.2 Chiến lược cạnh tranh của Micheal Porter. Micheal Porter đưa ra ba chiến lược dựa trên tính cạnh tranh của chính đặc điểm sản phẩm * Chiến lược dẫn đầu thị trường với mức chi phí thấp nhất: đây là chiến lược cho phép công ty vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng cách hạ giá thành sản phẩm, chiến lược này mang đến cho công ty hai lợi thế cơ bản là: Thứ nhất, vì giá thành hạ công ty có thể định giá rẻ hơn so với đối thủ, nhờ vậy có thể thu được nhiều khách hàng và nâng cao thị phần. Thứ hai, nếu đối thủ đưa ra giá hạ, công ty sẽ có điều kiện thu được nhiều lợi nhuận hơn hay chí ít cũng tồn tại lâu hơn so với đối thủ cạnh tranh. * Chiến lược chuyên biệt hóa sản phẩm: đây là chiến lược tạo ra cho khách hàng một loại sản phẩm độc đáo ở một góc độ nào đó. Tính độc đáo và khác biệt của sản phẩm phải đảm bảo không có đối thủ cạnh tranh nào có thể theo kịp. Nhờ vào chiến lược này, công ty có thể chủ động tăng thêm giá bán cho sản phẩm (gọi là giá cao cấp) và thu được nhiều lợi nhuận hơn. * Chiến lược tiêu điểm: áp dụng chiến lược này, công ty tập trung vào một hay vài phân khúc thị trường trọng điểm phù hợp với sở trường của mình. Với chiến lược này công ty áp dụng chiến lược Marketing tập trung, công ty đưa ra những sản phẩm cụ thể để đáp ứng nhu cầu khách hàng mà công ty đã chọn. 4.3 Chiến lược chức năng Chiến lược chức năng có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả, chất lượng, đổi mới và thỏa mãn khách hàng qua đó xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. Các chiến lược chức năng là những chiến lược quản trị bộ phận chức năng trong công ty như: sản xuất/điều hành/chế tạo, Marketing, quản lý nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin quản lý, tài chính kế toán. 4.3.1 Chiến lược sản xuất/ điều hành/ chế tạo Đây chính là quá trình sản xuất của công ty để làm ra hàng hóa vật chất. Khi các chiến lược điều hành này được kết hợp chặt chẽ với các chức năng khác và hỗ trợ các mục tiêu chung của công ty thì có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Trong quá trình này cần thực hiện những chiến lược ở cấp đơn vị sau: * Các chiến lược của quá trình sản xuất: các công ty thường sử dụng các phương pháp khác nhau để chuyển đổi các nguồn lực thành hàng hóa và dịch vụ. Mục tiêu được thể hiện qua các chiến lược sản xuất bằng việc tìm phương pháp sản xuất các hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt nhất với giá cả phải chăng với các giới hạn và hạn chế về mặt quản lý khác. * Các chiến lược công suất: không phải công suất đạt mức cao luôn là điều tốt, đôi khi nó còn làm tổn hại tới lợi ích chung của công ty. Công việc quản lý công suất phải có khả năng dự báo nhu cầu công suất trong tương lai nhằm đảm bảo rằng các thiết bị được tận dụng và phát huy khi cần thiết. Nếu các nguồn lực không đáp ứng được nhu cầu hiện tại hoặc trong tương lai, các nhà quản lý công suất phải điều chỉnh sao cho phù hợp. Cụ thể là thay đổi đội ngũ nhân viên, điều chỉnh các thiết bị và các quy trình cải tiến các phương pháp lao động để đạt hiệu suất cao hơn. * Các chiến lược về địa điểm: Đây là một trong những chiến lược mang tính cạnh tranh quan trọng nhất của công ty, mục tiêu của chiến lược này là tối đa hóa lợi nhuận và tối thiêu hóa chi phí ch công ty. Thực hiện chiến lược này, nhà quản trị cần chú ý quan tâm tới những nhân tố chính sau: w Chi phí nhân lực thấp, nguồn nhân công sẵn có. w Vị trí gần nguồn nguyên liệu và gần các thị trường. w Các chính sách của trung ương, địa phương và quy định về môi trường thông thoáng. w Các ngành dịch vụ công cộng có khả năng đáp ứng cao. w Chi phí về địa điểm thấp, thuận tiện về giao thông, các vấn đề về chất lượng của cuộc sống tốt. Tuy nhiên, chiến lược này thường được sử dụng trong quá trình nghiên cứu để thành lập hoặc mở rộng công ty. * Các chiến lược bố trí công việc: các chiến lược này có vai trò xác định ai làm việc gì và làm dưới điều kiện như thế nào. Để áp dụng chiến lược này, nhà quản trị phải có kỹ năng về phân tích công việc và đánh giá khả năng người lao động. Áp dụng phương châm giao đúng người đúng việc, kết hợp với chiến lược khen thưởng một cách hợp lý. * Các chiến lược quản lý sản xuất/hoạt động: các chiến lược này nhằm làm cho việc sản xuất của công ty có hiệu suất và hiệu quả cao. Chiến lược này bao gồm các yếu tố: Kỹ thuật lập kế hoạch chung. Các hệ thống đáp ứng kịp thời. Các quy trình quản lý mua bán. Các hệ thống quản lý kho. Các kỹ thuật lập kế hoạch về nhu cầu nguyên liệu. Các kỹ thuật lập kế hoạch ngắn hạn. 4.3.2 Chiến lược marketing Marketing là một quá trình đánh giá và đáp ứng các nhu cầu và mong muốn của cá nhân hoặc của nhóm người bằng cách tạo ra, cung cấp và trao đổi các sản phẩm có giá trị. Có nhiều chiến lược áp dụng trong Marketing, sau đây là ba quan điểm quan trọng nhất thường được sử dụng: * Các chiến lược định vị: đây là chiến lược nhằm xác định đặc điểm nào của hàng hóa cần dị biệt để nâng thành lợi thế cạnh tranh. Để làm tốt chiến lược này, các nhà quản trị có thể sử dụng các chiến lược: định vị về đặc tính, định vị lợi nhuận, định vị sử dụng, định vị người tiêu dùng, định vị đối thủ cạnh tranh, định vị loại sản phẩm và định vị chất lượng. * Các chiến lược Marketing hỗn hợp: chiến lược này áp dụng nguyên tắc 4P: Product (sản phẩm), Price (giá cả), Promotion (quảng cáo, giới thiệu) và Place (địa điểm). Product: yếu tố này đòi hỏi công ty phải làm như thế nào để đưa ra sản phẩm mới, có thể là sản phẩm mới sáng tạo hoặc cải tiến. Price: với sản phẩm hiện tại, công ty cân đối giữa nhu cầu của khách hàng, đối thủ cạnh tranh rồi định giá sao cho tối đa hóa lợi nhuận. Promotion: đây là nhân tố có ý nghĩa về phương cách giới thiệu sản phẩm tới khách hàng có hiệu quả nhất. Place: cần phải phân phối như thế nào để công ty giảm thiểu chi phí mà vẫn đáp ứng một cách tốt nhất các yêu cầu của khách hàng và doanh thu bán. * Các chiến lược Marketing hiện hành: ngày nay, khách hàng đã trở nên tinh tế và có hiểu biết, thậm chí có hoài nghi về hoạt động Marketing. Để đối phó với điều này, các tổ chức kinh doanh có tầm cỡ trên thế giới thực hiện chiến lược Marketing bằng cách tuân theo nguyên tắc “Marketing quan hệ”. Đó là quá trình xây dựng các quan hệ uy tín, lâu dài với khách hàng có giá trị. Các tổ chức ấy đã thực hiện theo ba phương pháp sau: * Thứ nhất, bổ sung lợi ích tài chính cho quan hệ khách hàng qua các chương trình như: những người mua thường xuyên, hội của những người sưu tầm… * Thứ hai, bổ sung lợi ích xã hội cho lợi ích tài chính bằng cách liên kết chặt chẽ với khách hàng và xây dựng các quan hệ cá nhân với họ qua các sự kiện như: ngày đề cao khách hàng hay tổ chức một bữa tiệc chỉ dành cho khách hàng. * Thứ ba, bổ sung, ràng buộc cơ cấu cũng như lợi ích tài chính và lợi ích xã hội qua các hoạt động như: cung cấp cho khách hàng các thiết bị đặc biệt hoặc kết nối máy vi tính giữa công ty với khách hàng. 4.3.3 Chiến lược quản lý nguồn nhân lực Với phương châm “Con người là tài sản quan trọng nhất”, việc quản lý “nguồn tài sản quan trọng nhất” ấy sao cho có hiệu quả nhất là vô cùng quan trọng trong việc đưa công ty giành thế cạnh tranh với đối thủ cạnh tranh. Để làm được điều đó, các nhà quản lý cần làm tốt những việc sau: * Tiến trình công việc: đây là hoạt động sắp xếp lao động một cách có kế hoạch, các nhiệm vụ được hoàn thành có hiệu suất và hiệu quả cao. Chọn chiến lược nguồn nhân lực là chọn phương pháp tổ chức các hoạt động lao động, bao gồm những việc như: tổ chức để đạt hiệu suất hoặc đổi mới tổ chức để điều khiển hoặc tạo ra sự linh hoạt, sử dụng những loại nghề nghiệp mang tính chuyên sâu… Trong các phương pháp khác nhau này tồn tại các quyết định chiến lược về việc sử dụng các công cụ nguồn nhân lực tiêu biểu như: phân tích công việc, thiết kế công việc, mô tả công việc… Các chiến lược tiến trình công việc cũng bao gồm các nguyên tắc nguồn tự quản và kế hoạch lao động linh hoạt. Các hoạt động này cần được phối hợp với các lao động mà các chức năng khác của công ty đòi hỏi. * Nhân sự: khi đã có các quyết định về tiến trình công việc, lúc này đòi hỏi phải có nguồn nhân sự hợp lý để tiến hành công việc. Những quyết định về đội ngũ nhân viên có thể là tuyển dụng từ nội bộ hoặc từ bên ngoài, cần phải tuyển những người phù hợp về năng lực, sức khỏe và phù hợp với văn hóa công ty. Công ty cũng có thể cho sa thải những người không cần thiết hoặc chuyển công tác tùy thuộc từng tình huống. * Đánh giá kết quả hoạt động: thị trường luôn thay đổi đòi hỏi yếu tố con người trong công ty cũng phải thay đổi theo để có thể phản ứng nhạy bén với cơ hội và thách thức. Bởi vậy, công ty phải có phương pháp đào tạo nguồn nhân lực hợp lý và quản lý nó một cách hiệu quả. * Các mối quan hệ nhân viên và lao động: làm tốt điều này cũng đồng nghĩa với việc công nhân lao động trong tinh thần thoải mái và chắc chắn năng suất sẽ cao. Muốn được như vậy, các nhà quản trị nhân lực nên thực hiện các chiến lược với nguyên tắc lao động như: các chương trình thân thiện gia đình, trợ giúp nhân viên, ghi nhận sự đóng góp của người lao động. 4.3.4. Chiến lược nghiên cứu và phát triển ( R & D ) Đây là công việc có thể đưa ra sản phẩm của công ty lên vị thế dẫn đầu thị trường nếu thực hiện tốt. Chiến lược này nhằm giới thiệu ba lĩnh vực chiến lược. Một là, phạm vi tập trung của R&D: mỗi công ty đều nên chọn cho mình một lĩnh vực cụ thể để tập trung nghiên cứu và phát triển. Hiện nay có những khả năng mà công ty có thể chọn là: tập trung vào nghiên cứu khoa học cơ bản, tập trung vào việc phát triển sản phẩm và tập trung vào phát triển công nghệ. Hai là, quyết định thời điểm thực hiện R&D: chiến lược này thực chất là lựa chọn quan điểm của công ty. Liệu nên tung sản phẩm cải tiến ra thị trường sớm nhất hay là sau đối thủ cạnh tranh. Dù theo hướng nào cũng có những lợi thế và bất lợi riêng, điều quan trọng là những quyết định phải phụ thuộc vào năng lực của mỗi công ty và cần so sánh với đối thủ cạnh tranh. Ba là,chiến lược phát triển sản phẩm và công nghệ: với đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng, tính năng, mẫu mã… về sản phẩm, việc phát triển sản phẩm mới là điều mà các nhà quản trị cần làm nếu muốn nắm bắt được cơ hội. Cùng với việc phát triển sản phẩm mới thì yêu cầu về công nghệ mới cũng theo cùng để đáp ứng kịp thời 4.3.5 Chiến lược phát triển hệ thống thông tin Ngày nay, với xu hướng toàn cầu hóa cùng với sự phát triển không ngừng của các nhân tố kinh tế. Nắm bắt được sự thay đổi là một cơ hội, không nắm bắt được chúng chính là sự đe dọa lớn. Vì thế thông tin luôn là yêu cầu quan trọng trong định hướng phát triển công ty. Các nhà quản trị phải quan tới việc xây dựng hệ thống thông tin để từ đó xác định loại thông tin mà công ty cần và tìm cách thu thập, xử lý thông tin. 4.3.6. Chiến lược tài chính kế toán Chiến lược này liên quan đến những lựa chọn về việc thu thập và sử dụng dữ liệu tài chính, kế toán. Đây là nhân tố quan trọng trong việc xây dựng chiến lược cho công ty. Có bốn khía cạnh chính mà người thực hiện chiến lược này cần tìm hiểu. * Đánh giá hoạt động tài chính: các báo cáo tài chính thường là báo cáo thu nhập, bảng quyết toán, báo cáo lưu chuyển tiền tệ. Những báo cáo này chỉ cho thấy các kết quả, để đánh giá chúng, ta phải đi sâu vào những thông tin mà những báo cáo này cung cấp. * Dự báo tài chính, lập kế hoạch, dự toán ngân sách: dự báo tài chính được dùng để dự tính nhu cầu tài chính trong tương lai của tổ chức. Từ dự báo này, các nhà kế hoạch có thể hoạc định những kế hoạch cho tương lai. Loại dự báo phổ biến nhất là lấy phần trăm doanh thu bao gồm việc ước tính tỷ lệ phần trăm chi phí, tài sản hoặc khoản nợ trong dự báo doanh thu. * Phối hợp tài chính: các chiến lược phối hợp tài chính liên quan đến các quyết định về cơ cấu tài chính và cơ cấu vốn của một tổ chức. Các nhà hoạch định cơ cấu tài chính có tối ưu như thế nào là dựa vào hai yếu tố sau: Một là, tổ chức muốn phân chia tổng số vốn thành nguồn vốn dài hạn và vốn ngắn hạn như thế nào? Hai là, tỷ lệ nào của tổng mức tài chính mà tổ chức muốn có từ các nguồn bền vững hoặc dài hạn? Câu trả lời cho hai câu hỏi này sẽ ảnh hưởng đến chiến lược tài chính hỗn hợp nào mà công ty lựa chọn. * Các quyết định quản lý tài chính khác: các quyết định này bao gồm các lựa chọn về dự toán ngân sách vốn, chính sách cổ tức chứng khoán, dự thảo ngân sách vốn, quản lý tiền mặt và chứng khoán khả thị, quản lý kho hàng và tiền phải thu, sử dụng các khoản cho vay, cho thuê… Trên đây là các chiến lược chức năng riêng biệt. Tuy nhiên không vì thế mà nó không có liên quan với nhau trong sự phát triển. Ngược lại chúng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. II. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Quá trình hoạch định chiến lược có thể được mô hình hóa. Mỗi một mô hình biểu diễn một loại quá trình riêng biệt, tính hợp lý của chúng phụ thuộc vào quan điểm kinh doanh của từng nhà chiến lược. Dưới đây là hai mô hình tiêu biểu mà các nhà chiến lược ưa dùng. Hình 1: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích và đánh giá nội lực doanh nghiệp Dự tính các khả năng và giải pháp chiến lược Lựa chọn chiến lược Lựa chọn chiến lược Dự tính các khả năng và giải pháp chiến lược Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu Đánh giá nội lực doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài Mô hình I Mô hình II * Mô hình I: theo mô hình này, nhà chiến lược xây dựng cho mình nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu trước. Sau đó tiến hành phân tích nội bộ doanh nghiệp và môi trường bên ngoài để thấy được cơ hội, nguy cơ đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Từ đó các nhà quản trị cân nhắc khả năng đáp ứng sự đòi hỏi của mục tiêu và môi trường kinh doanh, nếu thấy chức năng nào yếu kém, doanh nghiệp sẽ củng cố sao cho phù hợp. Đây cũng là lúc dự tính các khả năng và các giải pháp chiến lược. Cuối cùng, công ty lựa chọn chiến lược phù hợp nhất. * Mô hình II: ở đây, nhà chiến lược đưa việc đánh giá nội bộ doanh nghiệp là công việc trước tiên, tiếp đến là phân tích môi trường bên ngoài. Theo nhà chiến lược, trước khi quyết định mục tiêu chiến lược, công ty cần phải biết khả năng của mình trong việc giành lấy cơ hội và tránh né hoặc đối phó với thách thức mà môi trường bên ngoài mang lại. Với quan niệm “biết người, biết ta”, công ty chọn cho mình mục tiêu chiến lược phù hợp nhất, từ đó dự tính các khả năng xảy ra và đưa ra các giải pháp. Cuối cùng công ty chọn chiến lược hữu hiệu nhất để thực hiện và đạt tới mục tiêu. Như vậy, mô hình I cho thấy quan điểm kinh doanh khá mạo hiểm, nhà chiến lược xây dựng mục tiêu mà chưa biết khả năng nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu mà chưa biết khả năng doanh nghiệp đến đâu và môi trường bên ngoài tác động tới công ty như thế nào. Phải chăng mô hình hoạch định chiến lược này chỉ phù hợp với thời kỳ kinh tế tập trung? Ngược lại, trong mô hình II, nhà chiến lược khôn ngoan chọn cho công ty mình nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu phù hợp sau khi phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, cơ hội và thách thức mà môi trường bên ngoài mang lại. Đây là chiến lược có khả năng đáp ứng cao trong điều kiện kinh tế hiện đại và được nhiều nhà chiến lược kinh doanh ưa dùng. 1. Đánh giá nội lực doanh nghiệp Để tìm ra những chiến lược hợp lý và có hiệu quả nhất thì điều quan trọng là phải biết một tổ chức có thể và không thể làm tốt những gì, họ đang có và không có những tài sản gì. Nói cách khác, đây chính là quá trình đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Chúng ta phải khẳng định một thực tế là không thể nào đánh giá được hết tất cả các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp bởi số lượng vô cùng lớn của nó. Tuy vậy, để có thể đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp thì phải chỉ ra được những nhân tố chính đại diện cho tình hình hoạt động bên trong doanh nghiệp.._. Những nhân tố chính đó là: công tác quản trị, công tác Marketing, công tác tài chính - kế toán, công tác sản xuất và tác nghiệp, công tác nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin và văn hóa công ty. 1.1. Công tác quản trị Đây là công việc của mọi giai đoạn và của mọi đơn vị trong một doanh nghiệp. Tuy nhiên, công tác quản trị lại có những chức năng khác nhau. 1.1.1. Lập kế hoạch Nếu công tác quản trị giữ một vị trí trung tâm trong các hoạt động của doanh nghiệp thì công tác lập kế hoạch lại như xương sống cho công tác đó. Lập kế hoạch bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai. Những nhiệm vụ đặc biệt bao gồm: phân tích sự biến động của môi trường kinh doanh, lượng hóa những điều không chắc chắn và xác định xu hướng phát triển của thị trương; xem xét nguồn lực kinh doanh và đem lại sự phồn thịnh cho nó; có hay không có sự nhất trí đồng lòng trong doanh nghiệp về vấn đề xác định hệ thống các mục tiêu. Cuối cùng là điều rất quan trọng trong việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là công tác hài hòa lợi ích của các bên có liên quan. 1.1.2.Tổ chức Những sức mạnh đơn lẻ của các thành viên được tập hợp lại và biến thành sức mạnh tổng hợp thông qua tổ chức. Không thể nói doanh nghiệp có được một cấu trúc tốt nếu không có một sự nhất quán trong cách nhìn nhận về cơ cấu doanh nghiệp. Một sự nhất quán đạt được cũng có nghĩa là cấu trúc doanh nghiệp có thể viết thành văn bản. Một cơ cấu tốt đồng nghĩa với việc có được một cơ cấu phòng ban hợp lý, quyền hạn và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Với sự thay đổi không ngừng của các nhân tố kinh tế đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải thay đổi theo để phản ứng lại một cách nhạy bén. Điều đáng nói ở đây là phải có sự trao quyền và phân quyền, có như vậy người lãnh đạo ở mỗi chức năng mới có thể làm tốt công việc của mình, nếu không kết quả công việc sẽ khó hoàn thành vì khối lượng công việc là quá lớn. 1.1.3. Động viên khuyến khích Động viên khuyến khích là một nhân tố quan trọng trong nghệ thuật quản trị. Sự miệt mài trong công tác, quên ăn quên ngủ của nhân viên vì công việc chung của công ty, sự sẵn sàng từ bỏ các chuyến nghỉ ngơi du lịch cùng gia đình, không ngần ngại làm thêm giờ, … để thực hiện đúng kế hoạch đã đề ra của công ty. Đây phải chăng là biểu hiện sinh động nhất của công tác động viên khuyến khích hợp lý? Để có được một sự động viên khuyến khích mọi người một cách liên tục và có hiệu quả, vấn đề đặt ra là phải xây dựng một hệ thống thưởng phạt nghiêm minh. Qua nghiên cứu cho thấy, thưởng phạt càng sớm thì có hiệu quả càng cao. 1.1.4. Nhân sự Nguồn nhân lực được coi là vấn đề quan trọng sống còn với mọi tổ chức trong tương lai. Phương pháp và nghệ thuật sử dụng nguồn lao động hiện có, những chương trình bồi dưỡng, làm phong phú thêm nguồn nhân lực, chiến lược xây dựng thế hệ tiếp theo, chương trình tuyển chọn và bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tiếp sau trong doanh nghiệp là những vấn đề mấu chốt trong việc đánh giá công tác điều phối nhân sự hiện tại. Quản trị nguồn nhân lực tốt phải đi đôi với hoạt động thưởng phạt và nhất là phải phù hợp với luật pháp quy định. 1.1.5. Điều khiển Điều khiển là một trong năm nhiệm vụ quan trọng nhất của công tác quản trị. Nhiệm vụ của điều khiển là kiểm soát cân đối ở tầm cao từ đó phát hiện ra những tồn tại mà ở các cấp dưới không phát hiện ra để rồi có những điều chỉnh kịp thời. Với ý nghĩa nêu trên, công ty cần xây dựng cho mình một hệ thống kiểm soát trong đó: kiểm soát tài chính kế toán, kiểm soát công tác Marketing, kiểm soát công tác sản xuất, kiểm soát tình hình nhân lực, kiểm soát hệ thống thông tin. Nếu thấy thiếu sót tại bất kỳ lĩnh vực nào, các nhà quản trị cần có biện pháp khắc phục, điều chỉnh ngay. 1.2.Công tác Marketing Marketing là chức năng vô cùng quan trọng, nó quyết định mạnh mẽ tới tình hình doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Công tác Marketing thành công sẽ đem lại cho công ty một thuận lợi lớn trong việc cạnh tranh về thị phần với đối thủ cạnh tranh. Để đánh giá công tác Marketing, chúng ta tập trung vào các vấn đề như: phân tích khách hàng, các hoạt động mua và bán, công tác nghiên cứu Marketing, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội… Nhưng tựu lại, có 3 công tác chính cần đánh giá. 1.2.1.Đánh giá hệ thống Marketing Với mục đích và yêu cầu đã được đề ra, hệ thống Marketing phải đảm bảo lại những thông tin chính xác, kịp thời về sự phát triển của thị trường, đặt cách nhìn về phía khách hàng, xem xét những triển vọng, đánh giá về những nhà phân phối, các bạn hàng lớn, các đối thủ cạnh tranh, những nhà cung cấp và những nhân tố liên quan khác. Để đánh giá cho mức độ hoàn thành nhiệm vụ, chúng ta phải đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi sau: * Thứ nhất, những thông tin về thị trường, bạn hàng có được phản ánh thường xuyên thông qua hệ thống Marketing hay không? * Thứ hai, sự tăng lên trong doanh số bán hàng của các đối thủ cạnh tranh trong những ngày gần đây, doanh nghiệp có biết không? nếu có thì được biết qua nguồn tin nào? * Thứ ba, những thông tin về tâm lý tiêu dùng, sở thích của khách hàng và những gu mớ được báo cáo trong thời gian qua có đúng với thực tế không? mức độ chính xác của thông tin đó là bao nhiêu? Nếu có một thông tin tinh tề về sự thay đổi trong phong cách sử dụng hàng hóa của công ty, những biến động trong xu thế tiêu dùng được hệ thống Marketing ghi nhận thì nó không chỉ mang lại sự linh hoạt lớn trong hoạt động của công ty mà nó còn chỉ ra rằng công ty có đội ngũ nhân viên làm công tác Marketing rất tốt 1.2.2.Đánh giá hiệu quả của công tác Marketing Mọi việc làm trong kinh doanh đòi hỏi phải tính đến hiệu quả. Hoạt động Marketing cũng nằm trong quy luật đó. Marketing đòi hỏi phải bỏ ra chi phí, vậy nó đã mang lại những gì cho doanh nghiệp, để đánh giá hoạt động Marketing cần trả lời những câu hỏi sau: * Với hoạt động Marketing, lợi ích mang lại của mỗi sản phẩm, mỗi thị trường, mỗi kênh phân phối là bao nhiêu? Liệu hình thức Marketing hiện tại đã có hiệu quả chưa? Có cần thay đổi cần thiết nào không? * Kết quả mà hoạt động Marketing mang lại cho công ty so sánh với kết quả mà đối thủ cạnh tranh thu được tương ứng như thế nào? Họ có phản ứng như thế nào với kết quả hoạt động Marketing của ta. * Qua đánh giá sơ bộ, công tác Marketing cũng có vai trò trả lời câu hỏi là doanh nghiệp có nên xâm nhập vào thị trường mới không hay tìm phương án nào khác? Với việc trả lời câu hỏi này, doanh nghiệp biết mình đan ở vị trí nào. 1.2.3.Đánh giá về Marketing bộ phận Các bộ phận thường cố gắng để đạt được kết quả mà kế hoạch chung của công ty yêu cầu. Nhưng đôi khi kết quả đòi hỏi là quá cao so với năng lực thực tế của bộ phận, người làm Marketing bộ phận phải giải quyết vấn đề này, đánh giá việc thực hiện của Marketing bộ phận chính là trả lời những câu hỏi sau: * Marketing bộ phận đã tìm lời giải đáp cho hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty trong thời gian qua ra sao? những sự lựa chọn đó là đúng hay sai? Marketing bộ phận cũng có chức năng xác định, bổ sung thêm hay loại bỏ những sản phẩm nào trong danh mục sản phẩm của công ty. * Hiểu biết của các nhà quản trị Marketing bộ phận như thế nào trong vấn đề định giá, các chính sách, các chiến lược được vận dụng ở công ty trong từng giai đoạn? * Công việc đánh giá nhận thức của khách hàng về những sản phẩm của công ty so với của đối thủ cạnh tranh có trên thị trường đã được thực hiện đến đâu? * Trong công tác quảng cáo, vấn đề chi phí có quá lớn không? So sánh vấn đề chi phí với lợi ích mà quảng cáo mang lại, nó đã đáp ứng được yêu cầu chưa?… 1.3.Công tác tài chính, kế toán Việc đánh giá công tác này có vị trí vô cùng quan trọng trong việc xây dựng chiến lược, thiếu vắng nó chắc chắn tổ chức không thể có được chiến lược đúng đắn. Xác định khả năng tài chính kế toán của công ty, ta đi tìm câu trả lời cho những câu hỏi sau: * Trong thời gian qua, đội ngũ nhân viên có những hành vi nào vì lợi ích cá nhân mà xâm phạm đến lợi ích chung của công ty chưa? * Sự hỗ trợ của công tác tài chính tới các bộ phận khác trong công ty ra sao? Cao hay thấp? * Các chỉ tiêu tài chính được tính theo cách nào? Có đáng tin cậy không? Có trường hợp nào nhầm lẫn không? * Các hệ số chính của công ty là tăng hay giảm? đã chỉ ra được nguyên nhân của nó chưa? Con số này so với số tương ứng của đối thủ cạnh tranh ra sao? Đã cao hơn mức trung bình ngành chưa?… 1.4.Công tác sản xuất và tác nghiệp 1.4.1.Quản trị sản xuất Quản trị sản xuất có vai trò sống còn trong vấn đề hạ giá thành sản phẩm, nâng cao chất lượng. Chính vì vậy, các quản đốc phân xưởng, những người làm công tác quản trị sản xuất phải quan tâm tới mức độ hợp lý trong bố trí máy móc và thiết bị tại công ty. Các thiết bị của công ty có được thiết kế tốt không? Các nhà quản trị cũng nghiên cứu xem xét quy mô hiện tại với hệ thống dây chuyền và việc tổ chức sản xuất hoạt động. Điều mà không thể nào thiếu là quy trình quản lý chất lượng. Nó đã hoạt động hiệu quả chưa?… 1.4.2.Công suất Các nhà quản lý công suất phải thường xuyên tính toán để đưa sản lượng hàng hóa và dịch vụ ra thị trường một cách cân đối với nhu cầu. Cần xem xét quy trình và quy mô sản xuất để đáp ứng nhanh nhất khi thị trường có nhu cầu đột xuất. 1.4.3. Lực lượng lao động Đánh giá lực lượng lao động là công suất mà họ mang lại. Để có được công suất cao, người quản lý nguồn nhân lực phải biết khơi dậy niềm đam mê của người lao động trong công việc bằng công tác thưởng, phạt, thực hiện phương châm giao đúng người đúng việc, có thái độ hòa nhã với người lao động. Để xem xét lực lượng lao động làm việc có hiệu quả chưa cần tìm hiểu những điểm sau: * Doanh nghiệp đã xây dựng công việc một cách hợp lý và hiệu quả chưa. * Chính sách tác nghiệp đã được thực hiện tốt không? * Có hay không có những quyết định kém hiệu quả? Nếu có, những biện pháp xử lý của doanh nghiệp là gì? * Có tồn tại không sự thiếu ăn khớp giữa các khâu trong quá trình sản xuất, nhất là về vấn đề nhân sự? * Những vị giám đốc hiện hành có năng động không? 1.4.4. Chất lượng Công ty có một hệ thống quản lý chất lượng hợp lý và hiệu quả hay chưa? điều này đang trở thành một câu hỏi mang tính chất thời sự tại các công ty ở Việt Nam. Các nhà quản trị cao cấp của các công ty hiểu tầm quan trọng của nó đến đâu? Hiểu và thực hiện tốt vấn đề này, công ty sẽ trở nên có tính cạnh tranh cao mà các đối thủ cạnh tranh khó theo kịp về chất lượng. Câu hỏi đặt ra là lợi ích và chi phí mà công ty thực hiện công tác này đã cân nhắc kỹ chưa? ở mức độ nào?… 1.5. Công tác nghiên cứu và phát triển ( R & D ) Để giành được thế cạnh tranh chủ động trên thị trường trong thời kỳ dài hạn, doanh nghiệp cần phải đầu tư vào lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Công việc nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp cần tập trung vào 3 mảng chính: * Tập trung vào những chiến lược nhằm đổi mới sản phẩm, với mảng này doanh nghiệp nhằm hướng tới phát triển toàn bộ sản phẩm mới nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh. * Tập trung vào phát triển những sản phẩm nhằm cải thiện chất lượng hay đặc tính của sản phẩm làm cho thương hiệu của sản phẩm ngày càng trở nên quen thuộc với khách hàng. * Chiến lược phải tập trung vào đổi mới quy trình sản xuất nhằm làm giảm chi phí và tăng năng suất lao động. Để thành công trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, doanh nghiệp phải đầu tư vào những kỹ năng phát triển, những kỹ năng đó là: * Những kỹ năng về nghiên cứu kỹ thuật và khoa học cơ bản. * Kỹ năng về khai thác kiến thức kỹ thuật và khoa học cơ bản. * Kỹ năng quản trị dự án. * Kỹ năng thiết kế và phát triển sản phẩm mẫu. * Kỹ năng kết hợp giữa nghiên cứu phát triển và quy trình sản xuất. * Kỹ năng kết hợp giữa nghiên cứu – phát triển với tiếp thị. 1.6. Hệ thống thông tin Với những đặc điểm kinh tế như hiện nay, thông tin có vai trò quan trọng tới sự tồn tại và phát triển. Chính thông tin mang lại cho công ty những cơ hội và chính thông tin cũng báo trước cho công ty những đe dọa để tìm cách tránh né hoặc đối phó, khắc phục. Đánh giá lại xem hệ thống thông tin đang hoạt động có hiệu quả không? nếu cần công ty phải thay đổi để đáp ứng đòi hỏi của những biến động trong nền kinh tế. Tuy nhiên, công ty cần phải tính toán giữa lợi ích và chi phí khi sử dụng hệ thống thông tin. 1.7. Văn hóa công ty Trong những năm gần đây, chúng ta ngày càng nhận ra vai trò quan trọng của văn hóa công ty , đó là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong tổ chức cùng thống nhất và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên. Doanh nghiệp cần tạo lập cho mình một bản sắc văn hóa đặc trưng, dễ nhận thấy với các đối tượng hữu quan bên trong và bên ngoài công ty bằng một hệ thống các chương trình văn hóa nhất quán, lấy đó làm cơ sở cho việc ra quyết định theo một định hướng thống nhất, phản ánh những triết lý, chiến lược mà công ty đã lựa chọn để có thể thích ứng được một cách tốt nhất với những đặc điểm của môi trường kinh doanh, cũng như định vị hình ảnh của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp trong số các sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Tạo lập bản sắc văn hóa giúp công ty hình thành nên thương hiệu trên thương trường. 2. Phân tích môi trường bên ngoài Đây là quản trị xem xét và đánh giá về một số lĩnh vực môi trường bên ngoài khác nhau của một tổ chức, để xác định những xu hướng tích cực và tiêu cực nào đó có thể tác động tới kết quả của tổ chức. Đó là cách mà các nhà quản lý chiến lược xác định là những cơ hội hay những mối đe dọa đối với công ty mình. Nhưng phân tích môi trường bên ngoài như thế nào sao cho có hiệu quả? Ngày nay, người ta thường chia ra để phân tích hai môi trường là: môi trường vĩ mô và môi trường ngành. 2.1. Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô bao gồm những yếu tố nằm ngoài doanh nghiệp, nó tác động tới doanh nghiệp một cách gián tiếp. Đây là yếu tố mà doanh nghiệp không thể tác động vào mà buộc doanh nghiệp phải tuân theo. Trong môi trường vĩ mô bao gồm 6 nhân tố chính là: môi trường kinh tế, môi trường công nghệ, môi trường văn hóa xã hội, môi trường tự nhiên, môi trường chính phủ - pháp luật – chính trị, môi trường toàn cầu. 2.1.1. Môi trường kinh tế Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng mạnh mẽ tới việc xây dựng chiến lược của công ty. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là: tốc độ tăng trưởng GDP, lạm phát, lãi suất, các chính sách vĩ mô của nhà nước. * Tốc độ tăng trưởng GDP: đây là yếu tố có tác động mạnh tới việc mua sắm của người dân. Khi GDP bình quân trên đầu người tăng nghĩa là mỗi người có thu nhập nhiều hơn, lúc này họ có nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ nhiều hơn. Các doanh nghiệp phải nắm bắt cơ hội này để thay đổi quy mô sản xuất và chính sách bán hàng. * Tình hình lạm phát: khi lạm phát cao, tình hình kinh doanh sẽ gặp nhiều khó khăn, nền kinh tế phát triển chậm, đồng tiền mất giá và người dân sẽ tiêu dùng ít đi. Trong khi đó, yếu tố đầu vào của sản xuất tăng giá làm cho giá thành sản phẩm tăng cao kết hợp với nhu cầu giảm làm cho tình hình đầu tư gặp nhiều rủi ro. * Tình hình lãi suất: khi lãi suất ngân hàng tăng, lúc này người dân sẽ hạn chế tiêu dùng và gửi tiền vào ngân hàng để lấy lãi. Ngược lại, các công ty sẽ phải chi nhiều chi phí hơn cho việc vay vốn làm giá thành sản phẩm cao hơn gây khó khăn cho việc bán hàng. * Các chính sách vĩ mô khác của nhà nước: có những chính sách vĩ mô có thể thay đổi hoàn toàn cục diện của một ngành. Chẳng hạn khi nền công nghiệp xe máy gặp nguy hiểm vì giá thành cao, nhà nước ra quy định ngặt về việc nhập khẩu xe, thậm chí cấm hẳn, lúc này xe trong nước có thể tiêu thụ mạnh. 2.1.2. Môi trường công nghệ Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng rất lớn tới chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như các công ty. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến những biến đổi công nghệ làm chao đảo, có khi mất đi nhiều lĩnh vực kinh doanh nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện lĩnh vực kinh doanh mới. Sự thay đổi của công nghệ làm thay đổi chu kỳ sống của sản phẩm hoặc dịch vụ. Một chu kỳ gồm các giai đoạn: bắt đầu, phát triển, chín mùi và tàn lụi. Từ đó đòi hỏi những nhà quản lý phải quan tâm tới lĩnh vực công nghệ, nắm bắt được nó sẽ trở nên có ưu thế cạnh tranh, nếu không, sự thất bại đang đến gần. Thực tế là khi công nghệ mới ra đời luôn có sự tinh vi và các tính năng khác ưu việt hơn. Bởi vậy có thể làm ra những sản phẩm có chất lượng cao hơn, mẫu mã đẹp hơn và nhất là có công suất rất cao làm giảm giá thành sản phẩm. Vì vậy, phát triển công nghệ không chỉ các công ty mong đợi mà cả nhân loại trông mong. 2.1.3. Môi trường văn hóa xã hội Văn hóa là lĩnh vực bao gồm những chuẩn mực giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Từ đây nó có tác động mạnh mẽ tới hành vi mua hàng và tiêu dùng của xã hội. Yếu tố văn hóa xã hội bộc các nhà quản trị quan tâm để sản xuất hàng hóa dịch vụ sao cho có thể đáp ứng khách hàng một cách tốt nhất mà vẫn đảm bảo được lợi ích của công ty. 2.1.4. Môi trường tự nhiên Môi trường này bao gồm những yếu tố như: nguồn tài nguyên, vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên… Ngày nay, môi trường sống của con người đang bị đe dọa nghiêm trọng bởi chính hành vi của chúng ta. Đó là những hoạt động thiếu tính toán, không có kế hoạch làm tổn hại tới môi trường đặc biệt là vấn đề ô nhiễm môi trường. Tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên cạn kiệt, hơn bao giờ hết việc sử dụng tài nguyên sao cho có hiệu quả là điều bắt buộc, nếu không sẽ hoang phí tài nguyên nói chung và nâng cao giá thành sản phẩm của công ty nói riêng. Môi trường tự nhiên cũng buộc các nhà quản trị phải quan tâm tới khí hậu và sinh thái. Từ yếu tố này mà các nhà sản xuất lập kế hoạch để đưa ra sản phẩm hợp thời vụ. 2.1.5. Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị. Đây là môi trường bao gồm một hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách mà chính phủ đưa ra cùng với hệ thống pháp luật hiện hành. Các xu hướng, chính trị, ngoại giao của chính phủ và những diễn biến khác về chính trị có thể tác động mạnh tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Luật pháp đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép và những ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân theo. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp phải hiểu và chấp hành tốt những quy định của pháp luật. Ngoài ra, khi có hệ thống pháp luật đồng bộ cùng việc thực hiện nghiêm chỉnh hệ thống pháp luật sẽ tạo ra khuôn khổ bảo đảm quyền tự chủ trong sản xuất kinh doanh của các công ty, bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng, chống lại lối kinh doanh vô trách nhiệm, làm hàng giả, buôn lậu… 2.1.6. Môi trường toàn cầu Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành và mọi chính phủ phải tính đến. Các doanh nghiệp khi tham gia tìm hiểu về môi trường toàn cầu phải tìm hiểu tất cả các vấn đề trong môi trường kinh doanh như: môi trường kinh tế, môi trường chính trị - luật pháp, môi trường văn hóa - xã hội, môi trường cạnh tranh… Những doanh nghiệp nắm vững môi trường toàn cầu sẽ có cơ hội tăng doanh thu và lợi nhuận lên gấp bội và ngược lại nếu không nắm bắt được môi trường toàn cầu khi tham gia sẽ sớm nhận lấy sự thất bại. Đây là môi trường mà các nhà kinh doanh hiện đại cần đặc biệt quan tâm nếu muốn tận dụng cơ hội ở mức độ cao nhất. 2.2. Phân tích môi trường ngành Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định cơ hội và các mối đe dọa đối với doanh nghiệp của họ. Người ta có thể có nhiều phương pháp phân tích, nhưng mô hình phân tích năm lực lượng của Micheal Porter giúp việc phân tích đạt hiệu quả cao hơn cả. Hình 2: Mô hình năm lực lượng của Micheal Porter Những người muốn vào mới (cạnh tranh tiềm ẩn) Doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh hiện tại Áp lực của người mua Sản phẩm và dịch vụ thay thế Áp lực của các nhà cung ứng 2.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm những nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra. * Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh khác nhau sẽ có các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh. * Tình trạng cầu của một ngành là yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành, cầu của ngành luôn tỷ lê nghịch với tính cạnh tranh. * Hàng rào lối ra là mối đe dọa nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh, hàng rào lối ra bao gồm: Phần đầu tư vào nhà xưởng và thiết bị. Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành cao. Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh. Giá trị của những nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành và địa phương. Chi phí xã hội khi thay đổi ngành kinh doanh. 2.2.2. Phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Mức độ cạnh tranh trong ngành ở tương lai bi chi phối bởi khả năng thâm nhập ngành của những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Khả năng nhập ngành của những đối thủ này phụ thuộc vào các rào cản, các rào cản đó là: * Lợi thế kinh tế theo quy mô: là lợi thế có được do việc gia tăng sản lượng. Cụ thể là việc chi phí đơn vị giảm xuống, chi phí nguyên vật liệu đầu vào giảm (do mua với số lượng lớn) giúp cho việc giảm giá thành, chi phí cho việc quảng cáo hỗ trợ sản phẩm giảm. * Sự đòi hỏi về vốn: đòi hỏi này càng cao thì sự nhập ngành càng khó và ngược lại. * Chi phí để gia nhập: chi phí để đào tạo nhân công và đổi mới dây chuyền… Khả năng tiếp cận kênh phân phối: những người nhập ngành sau thường khó tiếp cận kênh phân phối buộc họ phải bỏ nhiều chi phí hơn những người đi trước 2.2.3. Phân tích nhà cung ứng Trên một phương diện nào đó, các nhà cung cấp có thể gây khó khăn cho doanh nghiệp, khó khăn này đôi khi có thể làm phá sản hoàn toàn kế hoạch của doanh nghiệp hoặc ít ra cũng làm chi phí đầu vào tăng và mất nhiều thời gian trong quá trình sản xuất… các nhà cung ứng thường gây khó khăn cho doanh nghiệp trong những tình huống sau: * Có ít hoặc quá ít nhà cung ứng: vì lẽ đó các nhà cung ứng sẽ dễ dàng bán được hàng vì có ít đối thủ cạnh tranh. Ngược lại, doanh nghiệp có ít sự lựa chọn về nhà cung ứng nên đôi khi sẽ gặp khó khăn trong khâu nguyên liệu. Trường hợp này sẽ trở nên rất khó khăn khi những nhà cung ứng câu kết với nhau để nâng giá bán làm chi phí sản xuất của doanh nghiệp tăng lên gấp bội. * Doanh nghiệp không có nhà cung ứng thay thế: nếu doanh nghiệp rơi vào hoàn cảnh này, nhà cung ứng tìm hiểu và biết được là một mối nguy hiếm cho doanh nghiệp. Bởi vì, như vậy là doanh nghiệp phụ thuộc gần như hoàn toàn vào nhà cung ứng, nếu nhà cung ứng ngừng cung cấp, doanh nghiệp sẽ không thể tiếp tục sản xuất. Đây là tình huống không cho phép doanh nghiệp mắc phải. * Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng và được ưu tiên của nhà cung ứng: nghĩa là, khi có một khủng hoảng dù là nhỏ về nguyên liệu thì doanh nghiệp là người đầu tiên phải hứng chịu trong khi các doanh nghiệp khác có thể không vướng mắc gì. * Loại nguyên vật liệu của nhà cung ứng là quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp: tính cạnh tranh trong việc mua nguyên liệu sẽ cao, theo quy luật của kinh tế giá cả sẽ tăng và đôi khi còn thiếu nguyên vật liệu để sản xuất. Với ý nghĩa đó, việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ mất đi hiệu quả. * Các nhà cung ứng cũng có chiến lược liên kết dọc: khi ấy, họ quan tâm lớn tới việc đáp ứng cho chính doanh nghiệp của mình, các doanh nghiệp khác chỉ đóng vai trò thứ yếu. Việc doanh nghiệp ngoài mua nguyên vật liệu gặp khó khăn là điều không tránh khỏi. Có thể nói, bất kỳ tình huống nào trên đây cũng đều gây khó khăn trực tiếp cho quá trình sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp. Công việc của các nhà quản lý chiến lược là phải loại trừ những tình huống trên. 2.2.4. Phân tích khách hàng Đây là lực lượng tạo ra mặc cả của người mua, nó có tác động trực tiếp tới tình hình doanh nghiệp và lợi nhuận của doanh nghiệp. Những áp lực có thể đem đến cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: * Có nhiều nhà cung ứng nhưng lại có ít khách hàng với quy mô lớn: hoàn cảnh này khách hàng trở thành “thượng đế lớn” mà bất cứ nhà cung ứng nào cũng muốn giành lấy. Với việc khách hàng có khả năng mặc cả lớn như vậy, tính cạnh tranh trong những nhà cung ứng trở nên gay gắt. Muốn bán được hàng buộc họ phải giảm giá hoặc cung cấp thêm cho khách hàng những lợi ích náo đó, ít hay nhiều sẽ làm cho doanh nghiệp gặp khó khăn. * Khách hàng có thể tận dụng chiến lược liên kết dọc: nghĩa là khách hàng có nhu cầu bao nhiêu hàng thì chính công ty đó đã có khả năng cung ứng rồi và doanh nghiệp khác muốn bán hàng cho họ là điều gần như không thể. Trên thị trường có nhiều sự liên kết như vậy sẽ làm cho doanh nghiệp bán hàng càng khó khăn hơn. * Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường (nhu cầu, giá cả…): lúc này, doanh nghiệp không thể định giá cao, thậm chí phải bán mức giá có lãi rất ít. Nếu không, khách hàng có thể tìm đến nhà cung ứng khác một cách dễ dàng, lúc đó doanh nghiệp sẽ mất đi một khách hàng, một lượng doanh thu và một khoản lợi nhuận. 2.2.5. Phân tích sản phẩm thay thế Cùng với nhu cầu về hàng hóa ngày càng phong phú, sự phát triển về công nghệ đã phần nào đáp ứng nhu cầu đó. Trong sự đa dạng về hàng hóa đó có những hàng hóa có thể thay thế cho nhau, các sản phẩm thay thế tạo ra sức ép cạnh tranh trong ngành là điều tất yếu. Khả năng lựa chọn sản phẩm thay thế càng nhỏ thì rào cản cạnh tranh đối với những doanh nghiệp bên ngoài lĩnh vực này càng tốt. Việc xác định sản phẩm thay thế là vấn đề rất quan trọng đối với nhà quản trị, nó giúp cho nhà quản trị có được tầm nhìn rộng lớn hơn, xác định một cách đầy đủ hơn về đối thủ cạnh tranh. 3. Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu là kết quả của quản trị phân tích điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, phân tích nguy cơ đe dọa và cơ hội mà môi trường bên ngoài mang đến. 3.1. Xác đinh nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp Thực chất đây là quản trị xác định lĩnh vực kinh doanh. Việc xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi: ngành kinh doanh của chúng ta là gì? Nó sẽ là gì? Và nó trở thành cái gì? Để trả lời cho câu hỏi ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì? D.Abell đưa ra mô hình xây dựng ngành kinh doanh gồm 3 khía cạnh: * Ai là người cần phải thỏa mãn? (Các nhóm khách hàng nào?) * Cái gì cần phải đáp ứng? (Những nhu cầu cụ thể nào của khách hang?) * Làm thế nào để nhu cầu của khách hàng được đáp ứng? (Nguồn lực hoặc kỹ năng độc đáo nào?) Hình 3: Mô hình xác định ngành kinh doanh của D.Abell Ai là người cần thỏa mãn? (Khách hàng) Nhu cầu khách hàng cần được thỏa mãn như thế nào? (Các chức năng độcđáo) Cái gì cần phải đáp ứng? (Các nhu cầu của khách hàng) Xác định ngành kinh doanh * Cách tiếp cận của D.Abell nhấn mạnh việc xác định ngành kinh doanh theo định hướng khách hàng chứ không theo định hướng sản phẩm. Đây là điều mà những nhà kinh doanh hiện đại vẫn làm. Trên thực tế, nhu cầu của khách hàng cụ thể có thể được phục vụ theo nhiều cách khác nhau. Xác định những phương thức thỏa mãn với sự kết hợp ba mặt để giúp cho doanh nghiệp tránh được rủi ro do không nhận biết được sự chuyển dịch nhu cầu. Thực vậy, mô hình trên có thể giúp doanh nghiệp dự báo trước những dịch chuyển của nhu cầu và khai thác những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Qua đó sẽ giúp chúng ta trả lời câu hỏi: ngành kinh doanh sẽ phát triển thành cái gì? Mô hình cũng có thể trả lời câu hỏi: ngành kinh doanh của chúng ta cần phải trở thành cái gì? 3.2. Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược thể hiện trong bản tuyên ngôn sứ mệnh, là lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi. Như vậy, mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự cụ thế hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Trong nề kinh tế thị trường, nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu. Đó là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa. Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, việc xác định hệ thống mục tiêu chiến lược phải bám sát nghiên cứu thực tế môi trường bên ngoài và các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những người lãnh đạo cao nhất cũng như các chiến lược mà doanh nghiệp đã theo đuổi trong quá khứ và xu hướng phát triển của nó. Hình 4: Mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới việc xác định mục tiêu Các lực lượng của môi trường Hệ thống mục tiêu chiến lược tương lai Các nguồn lực bên trong Sự phát triển quá khứ của doanh nghiệp Các giá trị của lãnh đạo cao cấp Ngày nay, có rất nhiều nhà kinh doanh đã vì lợi nhuận mà đang tâm làm tổn hại tới môi trường, xã hội và thậm chí còn vi phạm pháp luật. Đây là điều hết sức đáng buồn, vì vậy việc xây dựng chiến lược nói chung và xác định nhiệm vụ chiến lược, các hệ thống mục tiêu nói riêng phải có trách nhiệm xã hội, phải có đạo đức kinh doanh, đây cũng là cách để tạo nên uy tín của doanh nghiệp. 4. Dự tính các khả năng, các giải pháp chiến lược và lựa chọn chiến lược Lúc này trong tay nhà quản lý đã có đầy đủ các thông tin về môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp. Qua giai đoạn xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu, công việc tiếp theo của nhà chiến lược là phân tích và phán đoán xu hướng biến đổi của nền kinh tế, nghĩa là phải tính đến các đe dọa và cơ hội có thể xảy ra trong tương lai. Cùng với đó là đưa ra các chiến lược, bao gồm cả chiến lược chủ định và chiến lược phát khởi để phân tích điều hợp lý cũng như điều chưa hợp lý của các chiến lược. Để có các giải pháp hợp lý hiệu quả, các nhà quản lý chiến lược phải đưa ra tất cả các tình huống biến động và các giải pháp chiến lược cho dù đó là những điều ít thực tế nhưng có thể có xảy ra. Việc tiến hành phân tích, lựa chọn và quyết định một chiến lược kinh doanh là cần thiết, để đảm bảo có được một chiến lược có tính khả thi cao, điều đó đòi hỏi doanh ng._.đại thì chi phí để mua và sử dụng công nghệ càng lớn với yêu cầu về đội ngũ nhân lực có trình độ ngày càng cao để vận hành. Là một đơn vị kinh doanh thuộc một viện hàn lâm, các chiến lược kinh doanh của Netnam chịu ảnh hưởng sâu sắc từ môi trường công nghệ. Công ty cần có chiến lược hợp lý để chiếm lĩnh được những đỉnh cao công nghệ, tận dụng những cơ hội mà môi trường công nghệ Việt Nam cũng như Viện công nghệ thông tin mang đến. Nói chung môi trường công nghệ của nước ta phát triển ngày càng khoa học và thông thoáng hơn, ảnh hưởng tích cực tới hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp công nghệ thông tin như Netnam. 2.1.4. Môi trường chính phủ chính trị, luật pháp và chính trị Nước ta được cộng đồng quốc tế ghi nhận là nơi có môi trường chính trị ổn định, an ninh tốt, đây là điều hấp dẫn các nhà đầu tư trong đó có những tập đoàn công nghệ đầu tư hàng đầu thế giới như Microsoft, Intel, IBM, Nortel…Các tập đoàn nước cũng như các nhà đầu tư trong nước rất yên tâm đầu tư làm ăn tại Việt Nam. Đảng và Nhà nước liên tục khẳng định chủ trương đổi mới, xây dượng nền kinh tế thị trường, thực hiện xây dựng hệ thống luật pháp đồng bộ, hiệu quả tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động. Tuy nhiên hệ thống luật của nước ta vẫn còn chồng chéo, chưa theo kịp sự phát triển của nền kinh tế, thủ tục hành chính còn rườm rà, tệ nạn quan liêu tham nhũng còn trầm trọng, cơ chế chưa thật sự thông thoáng tạo kẽ hở cho tham ô, tham nhũng hoành hành làm ảnh hưởng đến uy tín của Việt Nam trên trường quốc tế và xói mòn lòng tin của các doanh nghiệp. Nhưng nhìn chung, các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị đang ngày càng được cải thiện và tạo thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp trong đó có Netnam hoạt động. 2.1.5. Môi trường tự nhiên. Nước ta với khí hậu nhiệt đới gió mùa, thời tiết ẩm , nhiệt độ trung bình cao, miền Trung thường xảy ra bão lũ, điều này ảnh hưởng đến đời sống dân cư cũng như các cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, khi xây dựng các trung tâm, trạm dịch vụ hay mua sắm trang bị các thiết bị , công ty Netnam cần tính toán để hạn chế tối đa những bất lợi do khí hậu, địa hình, thời tiết gây ra. 2.1.6. Môi trường toàn cầu Ngày nay, khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến. Nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung”. Trong bối cảnh đó môi trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp. Quan hệ kinh tế quốc tế là một bộ phận cốt lõi của nền kinh tế quốc tế, nó dựa trên lý thuyết về lợi thế so sánh, tức là một nước có thể đẩy nhanh sự phát triển và thu nhập của mình bằng cách chuyên môn hóa sản xuất , và xuất khẩu những sản phẩm có năng suất cao hơn so với những sản phẩm khác ( hiệu quả tương đối) để đổi lấy hàng nhập khẩu từ các nước khác. Việc chuyên môn hóa như vậy, sẽ có lợi cho các nước có quan hệ trao đổi, hiệp tác với nhau. Trong môi trường toàn cầu, đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập tổ chức Thương mại thế giới ( WTO), nền kinh tế Việt Nam vừa có những cơ hội lớn, vừa phải đối mặt với nhiều thách thức không nhỏ. * Cơ hội : Vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế được nâng cao, được tiếp cận thị trường hàng hóa và dịch vụ của tất cả các nước trên thế giới. Do đó thị trường được mở rộng và phát triển, đặc biệt là thị trường xuất khẩu. Đồng thời, Việt Nam có thể thu hút mạnh đầu tư nước ngoài, tiếp nhận vốn, công nghệ quản lý, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa rút ngắn, và thúc đẩy tiến trình cải cách trong nước đồng bộ, có hiệu quả hơn. Vì thế các doanh nghiệp có nhu cầu lớn để nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, mạng Internet nhằm tăng cường giao lưu, điều này tạo thuận lợi cho thị trường dịch vụ Internet phát triển mạnh. * Thách thức : Trong nền kinh tế toàn cầu, cuộc cạnh tranh sẽ diễn ra gay gắt hơn, với nhiều đối thủ hơn, trên bình diện rộng hơn, sau hơn, và các quốc gia phải phụ thuộc vào nhau nhiều hơn. Sự suy thoái của một quốc gia như Mỹ sẽ ảnh hưởng tức thì, không tránh khỏi lên nền kinh tế nước ta. Do vậy các nhà chiến lược của các doanh nghiệp cần phải có tầm nhìn toàn cầu, hiểu biết về nền kinh tế thế giới chứ không chỉ của quốc gia mình. * Nhưng nói chung, môi trường toàn cầu hiện nay rất thuận lợi cho các doanh nghiệp công nghệ thông tin, Internet như Netnam phát triển. 2.2. Phân tích môi trường ngành. Để xây dựng chiến lược có tính đúng đắn cao, các nhà chiến lược phải quan tâm phân tích môi trường ngành. Môi trường này thường mang lại cho doanh nghiệp những sự cạnh tranh hơn là cơ hội. Việc tìm hiểu môi trường ngành giúp doanh nghiệp biết được mối đe dọa xuất hiện từ phía nào. Micheal Porter đưa ra mô hình năm lực nhằm phân tích và xác định rõ những đặc điểm từ năm tác lực là: Đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, nhà cung ứng, khách hàng và sản phẩm thay thế. 2.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại. Tuy rằng Netnam là một trong những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Internet ( ISP) đầu tiên tại Việt Nam, nhưng nó lại không phải là một doanh nghiệp lớn. Hiện nay các đối thủ của Netnam có 10 công ty là : 1. Công ty Điện toán và truyền số liệu VDC thuộc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam(VNPT) 2. Công ty Đầu tư và Phát triển Công nghệ FPT 3. Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (Viettel) 4. Công ty CP dịch vụ Bưu chính viễn thông Sài Gòn (Saigonnet) 5. Công ty CP Viễn Thông Hà Nội (Hanoi Telecom) 6. Công ty Điện tử Tin học Hoá Chất 7. Công ty Việt Khang 8. Công ty Viễn Thông Điện lực 9. Công ty Cổ phần Công nghệ mạng 10. Công ty One Connection Trong đó, mạnh nhất là 3 doanh nghiệp VDC, FPT và Viettel, hiện 3 doanh nghiệp này đang là nhóm dẫn đầu với 98% thị phần dịch vụ internet băng rộng tại Việt Nam. VDC được đánh giá là doanh nghiệp đầu tiên tham gia cung cấp dịch vụ Internet Việt Nam. Hiện VDC đang có phạm vi cung cấp dịch vụ rộng nhất trên 64 tỉnh thành và cung là ISP có số thuê bao lớn nhất. Cho đến thời điểm này, VDC đang là ISP có tầm ảnh hưởng lớn nhất đối với Internet Việt Nam. FPT được nhận định là ISP năng động và đã góp phần tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường Internet Việt Nam. Cho đến thời điểm này, FPT là ISP có thị phần Internet đứng thứ 2 sau VDC. Tuy nhiên, FPT chỉ cung cấp dịch vụ tại những thị trường có khả năng sinh lời cao như Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Ngoài việc đóng góp về phát triển số lượng thuê bao Internet của Việt Nam, FPT còn được nghi nhận vào sự phát triển nội dung trên Internet. Tuy không phải là ISP đầu tiên của Việt Nam, song Viettel lại có ảnh hưởng lớn đối thị trưởng Internet băng rộng. Cho đến thời điểm này, chỉ có Viettel mới đủ sức tạo ra cạnh tranh với VDC tại 64 tỉnh thành đối với dịch vụ Internet băng rộng. Ngoài ra, Viettel được nhận định là tác nhân rất lớn để góp phần giảm cước Internet. Còn Netnam cùng 7 ISP còn lại chia nhau 2% thị phần và hoạt động chủ yếu tại 2 thành phố lớn là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. .Netnam sẽ chấp nhận vị thế thống lĩnh của 3 doanh nghiệp là VDC, FPT, Viettel, bởi họ có cơ sở hạ tầng mạng, còn Netnam thì phải đi thuê lại hạ tầng mạng của họ , mà điều này thì rất khó để Netnam trở thành doanh nghiệp mạnh. Tuy nhiên, một doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn có thể hoạt động rất hiệu quả, và tạo ra chỗ đứng riêng cho mình trên thị trường. 2.2.2. Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn. Thị trường dịch vụ internet Việt Nam là thị trường được nhà nước quan tâm đặc biệt, vì nó không chỉ liên quan đến phát triển kinh tế, mà còn liên quan chặt chẽ đến an ninh, văn hóa – xã hội, giáo dục. Vì thế các doanh nghiệp muốn gia nhập lĩnh vực này cần có nhiều điều kiện đặc biệt và sự hậu thuẫn từ nhà nước, tức là rào cản gia nhập ngành là cao. Tuy vậy dưới yêu cầu của sự phát triển và hội nhập, các rào cản trong tương lai sẽ dần được giảm bớt, và nhiều doanh nghiệp mạnh đã và đang lăm le nhảy vào thị trường này, tạo ra những thách thức lớn cho Netnam và các đối thủ hiện tại. 2.2.3. Phân tích nhà cung ứng. Nguồn cung ứng của Netnam bao gồm ba vấn đề chính là : hạ tầng mạng, vốn, nhân lực. * Hạ tầng mạng : Hiện nay chỉ có 4 nhà cung cấp chính là VNPT, VDC, FPT, Viettel, các nhà cung ứng này đang được hưởng lợi nhiều từ chính sách bảo hộ của nhà nước, gây bất lợi cho những doanh nghiệp phải đi thuê hạ tầng mạng như Netnam. Đây thực sự là một áp lực cho công ty. * Nguồn vốn : Netnam là đơn vị trực thuộc của Viện Công nghệ thông tin nên nguồn vốn hạn chế, muốn huy động thêm vốn từ thị trường tài chính cũng không được, làm cho công ty gặp bất lợi về sức mạnh tài chính trong cuộc đua tranh khốc liệt hiện nay. * Nhân lực: Đây là lợi thế lớn nhất của Netnam, công ty được hỗ trợ rất lớn và hiệu quả từ Viện Công nghệ thông tin, nguồn nhân lực của Netnam luôn dồi dào và có chất lượng cao. Như vậy yếu tố nhà cung ứng chỉ tạo thuận lợi cho Netnam trong vị thế của một công ty vừa, không có nhiều sức ép lên các nhà cung ứng. 2.2.4 Phân tích khách hàng. Khách hàng mục tiêu của Netnam nằm tại hai thành phố lớn có khả năng sinh lợi cao là thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội, chủ yếu là các doanh nghiệp nhỏ và các khách sạn, nhà hàng. Đây cũng lại là thị trường béo bở mà mọi doanh nghiệp trong ngành đều tập trung vào, vì thế khách hàng của công ty có rất nhiều đòi hỏi, yêu cầu cao cả về chất lượng, uy tín, giá cả . Hơn thế nữa nhóm khách hàng này có đầy đủ các thông tin về thị trường dịch vụ internet. Chính vì thế họ luôn gây áp lực lên công ty, làm cho công ty phải thường xuyên chăm sóc khách hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ của mình để đáp ứng tốt các nhu cầu của họ. 2.2.5. Phân tích sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế của dịch vụ internet là dịch vụ điện thoại, bưu chính, truyền hình…. Chúng đã ra đời trước khi có internet để đáp ứng nhu cầu thông tin, liên lạc của con người và chúng vẫn tiếp tục cạnh tranh mạnh mẽ với dịch vụ internet. Tuy nhiên internet từ khi xuất hiện đã chứng tỏ được tính ưu việt của nó và phát triển với tốc độ bùng nổ trên bình diện thế giới cũng như ở Việt Nam. Cái mà các doanh nghiệp trong ngành phải quan tâm là sản phẩm thay thế trong chính nội bộ ngành : internet không dây sẽ dần thay thế internet có dây. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ internet luôn phải vươn lên, tiếp cận những thay đổi của thị trường để tồn tại.Đây là một thách thức lớn cho Netnam. * Nhìn chung môi trường ngành của Netnam là rất khắc nghiệt, công ty cần phải luôn tự đổi mới tổ chức, nâng cao năng lực công nghệ, bám sát nhu cầu của thị trường để có thể tồn tại và phát triển trong tương lai. 3. Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu. Nhiệm vụ chiến lược và hệ thống các mục tiêu là định hướng để toàn thể cán bộ công nhân viên không ngừng nỗ lực lao động, kinh doanh. Nhiệm vụ chiến lược của công ty là liên tục nâng cao giá trị của công ty để tạo chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Hệ thống các mục tiêu chính của công ty như sau: * Tận dụng các nguồn lực để tạo ra cơ sở hạ tầng mạng cho chính mình. * Tăng tốc độ đường truyền ADSL băng rộng. * Giảm giá cước truy nhập internet. * Tăng doanh thu và lợi nhuận * Thực hiện tốt vai trò cầu nối của Viện Công nghệ thông tin với thị trường. 4. Dự tính các khả năng và các chiến lược. Để đánh giá chính xác khả năng của công ty Netnam, chuyên đề xin đưa ra bảng SWOT của công ty: Hình 17 : Bảng phân tích SWOT của Netnam. Doanh nghiệp Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) Nhân lực trình độ cao. Khả năng marketing tốt. Khả năng sinh lợi cao. Cơ cấu tổ chức hợp lý. Văn hóa công ty có tác động tốt tới việc sản xuất - kinh doanh. Chi phí sản xuất thấp. Địa điểm thuận lợi. Lãnh đạo năng động, nhạy bén, thân thiện. Tình hình thị phần thấp. Chưa có hạ tầng mạng. Chưa có thương hiệu hấp dẫn. Nguồn vốn bị hạn chế. Cơ chế bị gò bó vào một viện hàn lâm. Môi trường bên ngoài Cơ hội (O) Thách thức (T) Nền kinh tế đang phát triển. Quy mô thị trường lớn. Tình hình luật pháp – chính trị ổn định. Việt Nam đã gia nhập WTO. Công nghệ tiên tiến. Các tổ chức kinh tế thế giới và chính phủ Việt Nam ưu tiên, ưu đãi đối với sự phát triển internet.. Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều. Công nghệ nhanh bị lỗi thời. Đòi hỏi về sản phẩm của khách hàng ngày càng cao. Thị trường thay đổi khó lường. Nguồn cung về hạ tầng mạng đắt đỏ. Các giải pháp chiến lược công ty Netnam có thể chọn là : - Phát triển tăng trưởng tập trung: Chiến lược phát triển tăng trưởng tập trung là chiến lược nhằm tập trung thâm nhập thị trường, mở rộng sản phẩm và mở rộng thị phần. Thực hiện chiến lược này đòi hỏi các công ty phải có được những lợi thế cạnh tranh nhất định. Tuy nhiên đòi hỏi về tài chính lại không quá lớn. Công ty sẽ phát triển tập trung tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. - Chiến lược thị trường ngách: Công ty tìm cách khám phá và khai thác những nhóm khách hàng tiềm năng và các đối thủ mạnh như VDC, FPT, Viettel bỏ qua, công ty sẽ tập trung tạo dựng cho mình uy tín riêng biệt đối với hệ thống các khách sạn, nhà hàng và các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 5. Lựa chọn chiến lược. Lựa chọn chiến lược có vai trò quyết định trong sự tồn tại và phát triển của công ty. Nếu công ty có chiến lược hợp lý thì họ sẽ có thể phát triển tốt. Ngược lại, nếu lựa chọn chiến lược sai lầm sẽ làm cho công ty thất bại và chịu những hậu quả nặng nề, thập chí dẫn đến phá sản. 5.1. Xây dựng chiến lược tổng thể. Như ở phần “ dự tính các khả năng và giả pháp chiến lược” ở trên công ty Netnam thực hiện chiến lược phát triển tập trung là phù hợp nhất. Tuy nhiên công ty chỉ theo đuổi mục đích là mở rộng thì phần nên chiến lược của công ty là “ Mở rộng thị phần”. Để chiến lược này có kết quả cao, công ty Netnam cần xây dượng cho mình những chiến lược chức năng để hỗ trợ thực hiện. 5.2. Xây dựng chiến lược chức năng. Chiến lược tổng thể có ý nghĩa là phương hướng để công ty phát triển theo. Còn chiến lược chức năng có vai trò trực tiếp trong việc thực hiện để đạt đến kết quả mong muốn. 5.2.1. Chiến lược nguồn nhân lực. Ngày nay, các nhà quản trị khôn ngoan đều khẳng định rằng: nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của công ty. Vì vậy để “nguồn tài sản" ấy giúp công ty giành được lợi thế cạnh tranh đòi hỏi người quản trị nguồn nhân lực phải có chiến lược phát triển hợp lý cho đơn vị mình. Quản trị nguồn nhân lực phải bám sát nhu cầu nhân lực của các phòng ban: Xây dựng đội ngũ nhân lực có trình độ kỹ thuật kinh nghiệm cao, năng động, sáng tạo có tâm huyết với công ty. Lịch sử quản trị nguồn nhân lực đã chứng kiến những sai lầm tai hại, có được đội ngũ nhân lực tốt nhưng không phân bổ một cách hợp lý có thể dẫn đến hiệu suất thấp, nơi thừa nơi thiếu nhân lực làm cho hiệu quả sản xuất - kinh doanh kém. Điều đặc biệt quan trọng mà nhà quản trị nguồn nhân lực phải tuân theo là giao đúng người đúng việc để có hiệu suất cao nhất, phải phân bổ nhân lực và công việc sao cho hiệu suất cao đi đôi với hiệu quả cao… Riêng với Netnam đây lại là lợi thế nổi trội nhất của công ty, nên công ty càng cần phải phát huy tiềm năng của nguồn nhân lực chất lượng cao của mình để hạn chế các điểm yếu về hạ tầng mạng, tài chính, nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty nhằm mở rộng thị trường. 5.2.2. Chiến lược marketing. Chiến lược Marketing đòi hỏi phòng phải xây dựng được đội ngũ nhân viên có trình độ, có kinh nghiệm, năng động, sáng tạo và có tinh thần lao động cao. Phòng Marketing phải phân bổ công việc cho nhân viên sao cho họ có thể tận dụng tốt nhất khả năng và năng lực của mình, phải xây dựng hệ thống công việc để đạt được kết quả mà công ty đang mong đợi. Marketing luôn là một điểm mạnh của công ty, tuy nhiên trong tình hình các đối thủ cạnh tranh cũng ngày càng đầu tư nhiều hơn cho công tác marketing và nhu cầu của khách hàng thay đổi từng ngày , thì công ty càng cần phải thực hiện tốt hơn nữa chiến lược marketing của mình để phục vụ khách hàng tốt hơn. 5.2.3. Chiến lược tài chính – kế toán. Hệ thống tài chính - kế toán buộc phải thay đổi theo quy mô của công ty. Khi công ty còn nhỏ về quy mô thì tài chính có thể hạn hẹp, kế toán có thể đơn giản. Nhưng khi công ty được mở rộng thì tiềm lực về tài chính cần mở rộng là điều không tránh khỏi, hệ thống kế toán chặt chẽ là điều bắt buộc. Công ty mở rộng sản xuất - kinh doanh có nghĩa là nhu cầu về tài chính tăng. người quản lý tài chính phải có chiến lược huy động vốn, cũng có thể tận dụng chính sách tín dụng mà nhà cung cấp mang đến. Chiến lược tài chính - kế toán không chỉ đòi hỏi nó đáp ứng một cách đầy đủ cho hoạt động sản xuất kinh doanh mà hơn thế nữa nó phải đảm bảo yêu cầu đủ một cách hợp lý, phân bổ kịp thời với độ hiệu quả cao với mục đích tối thiểu hóa chi phí và tối đa hóa lợi ích. Đây cũng là nguyên nhân làm giảm giá thành sản phẩm, công ty có thể định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh và mở rộng thị phần. 5.2.4. Chiến lược nguồn cung ứng. Trong tình hình ty vẫn chưa thể có được hạ tậng mạng của riêng mình thì cần phải xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp, đồng thời tích cực tìm kiếm các nhà cung cấp mới để nâng cao tính chủ động về hạ tầng mạng. Mặt khác ban lãnh đạo công ty cũng phải tìm cách vận động để Nhà nước và Bộ Thông tin truyền thông , Viện công nghệ thông tin thống nhất tạo ra cho Netnam một cơ chế thông thoáng hơn, có thể tự chủ về hoạt động kinh doanh, huy động nguồn vốn từ thị trường tài chính để trở thành một doanh nghiệp khoa học công nghệ đúng nghĩa. 5.2.5. Chiến lược công nghệ. Đây là công việc có tác động trực tiếp đến năng suất, chất lượng và giá thành sản phẩm. Ngày nay, có những công ty lớn họ bỏ ra một lượng tài chính khá lớn để nghiên cứu và phát triển công nghệ nhằm đưa công ty nắm lấy ưu thế tuyệt đối trong lĩnh vực sản xuất. Là công ty trực thuộc Viện công nghệ thông tin, Netnam cần tận dụng tốt hơn các mối quan hệ của mình để nâng cao năng lực công nghệ cho công ty, sao cho có thể phục vụ khách hàng kịp thời hơn với chất lượng đường truyền internet tốt hơn. CHƯƠNG III MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM THỰC HIỆN CÓ HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY NETNAM Trên cơ sở lý thuyết nền tảng ở chương I, chiến lượckinh doanh đượcxác định trong chương II, trong chương III nhằm thực hiện và khai thác có hiệu quả chiến lược kinh doanh này chuyên đề đề xuất một số điều kiện mà công ty Netnam cần phải hội đủ. I. NHỮNG ĐỀ XUẤT VỚI CÔNG TY ĐỂ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐẠT HIỆU QUẢ CAO Trong chương II, chuyên đề đã xây dựng những chiến lược chức năng để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược tổng thể. Tuy nhiên, đó chỉ là những điều kiện cần nhưng chưa đủ để chiến lược được thực hiện thành công tốt đẹp. Để chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất, công ty cần có những điều kiện hỗ trợ sau: 1. Xây dựng đội ngũ cán bộ kỹ thuật giỏi. Đối với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ như Netnam thì yếu tố quan trọng nhất là vấn đề kỹ thuật , có đội ngũ kỹ thuật cao thì công ty mới có thể đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng để hiện thực hóa các mục tiêu của mình. Mặt khác công ty cần thực hiện tốt chế độ đãi ngộ cũng như tạo điều kiện thuận lợi nhất cho các nhân viên có năng lực để họ có thể toàn tâm toàn toàn ý đóng góp sức lực, trí tuệ cho công ty. 2. Xây dựng và quảng bá thương hiệu. Trong kinh doanh , thương hiệu là tài sản vô hình của công ty, nó thậm chí còn có giá trị lớn hơn cả tài sản hữu hình như bất động sản, văn phòng, trang thiết bị….Thương hiệu mạnh sẽ làm giá trị của công ty được nâng lên, các ản phẩm, dịch vụ được khách hàng ưa chuộng hơn và sẵn sàng trả giá cao hơn. Trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ internet, các đối thủ của công ty như VDC, FPT, Viettel có thương hiệu rất mạnh, còn Netnam vẫn chỉ là cái bóng mờ bên cạnh họ, điều này ảnh hưởng lớn đến chiến lược tăng thị phần của công ty. Nhưng thương hiệu không phải thứ doanh nghiệp muốn là có, nó là cái mà khách hàng cảm nhận về công ty và sản phẩm, dịch vụ của công ty. Để Netnam trở thành một thương hiệu có tên tuổi, ban lãnh đạo cần thành lập một ban chuyên về xây dựng và quản lý thương hiệu để quảng bá hình ảnh của công ty một cách sâu rộng đến quảng đại công chúng. 3. Xây dựng văn hóa công ty. Văn hóa công ty là toàn bộ những giá trị tinh thần mà công ty tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh, nó có tác động đến tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên trong công ty. Do vậy, nó có ảnh hưởng to lớn tới hiệu quả sản xuất - kinh doanh của công ty. Chính văn hóa công ty nói lên rằng bản chất của công ty đó như thế nào, văn hóa công ty là yếu tố thể hiện triết lý kinh doanh của người đứng đầu công ty, nó cũng thể hiện quan điểm kinh doanh và tiềm năng phát triển của một tổ chức. Netnam tuy đã có nhiều quan tâm đối với vấn đề này nhưng chưa xây dựng được những chương trình văn hóa công phu để thực sự tạo lập nên một bản sắc văn hóa đặc sắc. Công ty cần xác định lại hệ thống giá trị cốt lõi của mình và tổ chức những ngày lễ, sự kiện văn hóa một cách định kỳ, thường xuyên . 4. Thiết lập đội ngũ quản trị chiến lược. Nếu coi rằng xây dựng chiến lược cho công ty thành công có nghĩa là công ty có thể đạt kết quả tốt thì là sự sai lầm to lớn. Trái lại, xây dựng chiến lược mới chỉ là bước đầu trong việc đưa công ty đạt được mục tiêu. Quản trị chiến lược có vai trò quyết định tới hiệu quả của chiến lược kinh doanh. Công ty Netnam cần phải xây dựng cho mình đội ngũ những nhà quản trị chiến lược. Đội ngũ này có vai trò kiểm tra, giám sát việc thực hiện chiến lược của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty cũng như theo dõi sự biến đổi của môi trường bên ngoài. Xây dựng chiến lược đã đề ra những trường hợp mà nội bộ doanh nghiệp và môi trường bên ngoài có thể xảy ra, tuy nhiên đó mới chỉ là sự ước lượng phỏng đoán. Có những trường hợp thực tế lại khác khá xa so với nhận định của người xây dựng chiến lược. Như thế là trong chiến lược đã có sự xáo trộn, nếu không có sự điều chỉnh, khắc phục kịp thời thì chắc chắn chiến lược sẽ thiếu đi sự đúng đắn và mục tiêu của công ty sẽ bị ảnh hưởng xấu. Yêu cầu của quản trị chiến lược rất cao, buộc người thực hiện phải có trình độ chuyên môn sâu, có khả năng phán đoán, sáng tạo, nhạy bén, phải lao động không biết mệt mỏi và luôn bám sát thực tế. Quản trị chiến lược của một công ty cung cấp dịch vụ internet lại càng phức tạp do lĩnh vực này có tốc độ phát triển cao, công nghệ và nhu cầu của khách hàng luôn thay đổi, vì vậy đội ngũ quản trị chiến lược của Netnam phải đạt yêu cầu cao về chất lượng, đủ về số lượng và có sự phân công lao động hợp lý, có hiệu quả thì chiến lược của công ty mới có thể được thực thi thành công. 5. Xây dựng hệ thống thông tin quản lý ( Management Information System) Trong môi trường kinh doanh hiện đại, hệ thống thông tin quản lý của doanh nghiệp MIS được coi như hệ thần kinh trung ương của tổ chức, nhất là đối với những công ty quản trị theo chiến lược. Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có một lượng thông tin rất lớn và độ chính xác cao. Nhà xây dựng chiến lược cần thu thập thông tin về nội bộ doanh nghiệp, thông tin về môi trường bên ngoài để từ đó có thể xây dựng chiến lược đúng đắn. Ngoài ra, hệ thống thông tin quản lý còn có vai trò sống còn tới sự quản trị chiến lược thành công. Người quản trị chiến lược chỉ phần nào chứng kiến thực tế đang diễn ra bằng chính quan sát của mình, hầu hết những biến đổi thực tế họ chỉ tiếp cận thông qua thông tin ở các bộ phận và ở các đơn vị chức năng phản hồi tới. Có được hệ thống thông tin quản lý thôi chưa đủ, hơn thế nữa công ty phải xây dựng nên hệ thống thông tin quản lý hiệu quả để có thể áp dụng kịp thời sự đòi hỏi của người quản trị cả về số lượng thông tin và chất lượng thông tin. Công ty nên xây dựng cho mình hệ thống thông tin quản lý sao cho hợp với đặc điểm kinh doanh của công ty là cung cấp dịch vụ internet. II. NHỮNG ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI NGÀNH VÀ NHÀ NƯỚC Để chiến lược của công ty có thể được hoàn thành tốt, môi trường ngành và nhà nước cần có được sự hợp lý cần thiết và những thuận lợi nhất định, người viết xin có những đề xuất sau: 1. Cơ cấu ngành phải hợp lý. Tính cạnh tranh luôn là yếu tố kích thích nền kinh tế phát triển, tuy nhiên giữa các đối thủ cạnh tranh phải hoạt động một cách công bằng. Vả lại, nếu tính cạnh tranh quá gay gắt rất có thể làm tổn hại tới nền kinh tế. Nói như vậy có nghĩa là ngành phải dừng lại ở mức hợp lý để có được tính cạnh tranh hợp lý. Lĩnh vực dịch vụ internet ở Việt Nam vẫn là mới, nhưng có những doanh nghiệp như VDC luôn được ưu ái quá mức cần thiết do quan hệ với các cơ quan lãnh đạo đã có sự độc quyền, chèn ép các doanh nghiệp vừa và nhỏ như Netnam, tạo ra sự cạnh tranh mang tính phân biệt đối xử, không công bằng. Đồng thời làm các doanh nghiệp lớn không có nhiều động lực để đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng dịch vụ, chất lượng đường truyền internet, làm cho giá cước dịch vụ internet của các doanh nghiệp Việt Nam đều cao hơn nhiều so với mặt bằng khu vực và thế giới. Trong bối cảnh Việt Nam đã gia nhập WTO và hội nhập ngày càng sâu vào quá trình toàn cầu hóa , điều này sẽ làm các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ internet của nước ta khó mà đủ năng lực cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài khi họ được phép tham gia cuộc chơi trên sân của chúng ta. Vì vậy, nhà nước cần tạo cho các doanh nghiệp một môi trường cạnh tranh bình đẳng, minh bạch, tạo đất cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ như Netnam phát triển. 2. Thiết lập hệ thống đào tạo cán bộ công nhân viên cho ngành. Có thể nói ngành công nghệ thông tin nói chung và lĩnh vực internet nói riêng của Việt Nam còn ở mức kém phát triển so với thế giới, cán bộ có trình độ, năng lực thực sự am hiểu về lĩnh vực này còn thiếu trầm trọng, nguồn nhân lực chất lượng cao rất khan hiếm gây trở ngại cho sự phát triển của ngành cũng như của các doanh nghiệp.Để có đủ lao động đáp ứng yêu cầu công việc thì nỗ lực của chính mỗi công ty thôi thì chưa đủ, nhà nước cần hỗ trợ bằng việc thiết lập hệ thống đào tạo, cho ra những cán bộ công nhân viên có trình độ, kỹ thuật và tính áp dụng cao. Chúng ta phải thừa nhận rằng con người là tài sản quan trọng nhất, vì thế có được hệ thống đào tạo tốt sẽ giúp ngành công nghệ thông tin – internet phát triển đúng với tiềm năng của mình. 3. Đổi mới cơ chế chính sách. Hiện nay ở Việt Nam các Viện khoa học rất nhiều, nhưng đa số mang tính hàn lâm, không gắn với thực tiễn kinh doanh. Điều này làm lãng phí một nguồn nhân lực và công nghệ lớn cho phát triển ngành công nghệ thông tin. Nhà nước cần có cơ chế thích hợp để các Viện nghiên cứu được tự hạch toán, trở thành các doanh nghiệp khoa học công nghệ như FPT, Viện máy IMI, các doanh nghiệp này sẽ là những cánh chim đầu đàn, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ có hàm lượng chất xám cao, thúc đẩy nền công nghệ Việt Nam phát triển. 4. Các hỗ trợ về vốn – công nghệ. Vốn luôn là điểm yếu của các doanh nghiệp công nghệ Việt Nam. Họ thiếu vốn tự có, việc vay vốn làm cho họ mất nhiều chi phí hơn trong sản xuất - kinh doanh. Điều đáng ngại hơn là khi thiếu vốn nhưng họ lại không thể vay được, đây chính là những bức xúc không chỉ những doanh nghiệp công nghệ gặp phải. Nên chăng, nhà nước xây dựng các quỹ để hỗ trợ cho việc sản xuất kinh doanh nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Có như vậy ngành công nghệ thông tin mới có thể tận dụng tốt cơ hội và đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của nền kinh tế. Khoa học công nghệ của nước ta chưa phát triển, các doanh nghiệp công nghệ thông tin muốn cải tiến công nghệ thì phải mua công nghệ từ nước ngoài, nhưng đây là việc đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiềm lực tài chính mạnh, nên nhiều doanh nghiệp gặp phải cảnh “ lực bất tòng tâm”. Để khắc phục những bất cập này, nhà nước nên chủ động ký kết các hợp đồng chuyển giao công nghệ để giúp đỡ ngành. Như vậy các doanh nghiệp mới có điều kiện tiếp cận công nghệ tiên tiến. 5. Hoàn thiện hệ thống pháp luật và giám sát chặt chẽ những người thực thi luật pháp. Đã có rất nhiều sửa đổi trong hệ thống pháp luật ở nước ta. Thế nhưng vẫn còn tồn tại những điều bất cập. Có chỗ có lúc là sự chồng chéo, cồng kềnh, có chỗ lại là chưa kín kẽ. Vì thế một mặt hạn chế sự phát triển của sản xuất kinh doanh, mặt khác tạo cơ hội cho nhiều người tận dụng kẽ hở của luật pháp tạo nên cuộc cạnh tranh không lành mạnh. Ngoài ra, những người thi hành luật pháp đôi khi còn lợi dụng chức vụ để gây khó khăn cho các công ty gây trở ngại cho sản xuất kinh doanh. Vì vậy, nhà nước cần hoàn thiện hơn nữa hệ thống pháp luật cùng việc xây dựng chuẩn mực cho những người thi hành luật pháp. KẾT LUẬN Trong quá trình thực tập, em đã có cơ hội được tiếp cận phần nào với thực tế sôi động của môi trường kinh doanh, đồng thời nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của ban lãnh đạo, các phòng ban và toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên tại công ty Netnam, đặc biệt là sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của cô giáoTrần Thị Thạch Liên trong việc hoàn thiện chuyên đề thực tập. Tuy nhiên, xây dựng chiến lược kinh doanh cho một công ty là một việc làm vô cùng khó khăn. Nó đòi hỏi người thực hiện phải có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm lâu năm trong quản lý kinh doanh và đòi hỏi phải có nhiều thời gian để nghiên cứu tìm tòi. Với em thời gian và điều kiện nghiên cứu có hạn, trình độ chuyên môn còn hạn chế, chắc chắn chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót. Để chuyên đề có thể đóng góp một cách tốt nhất cho công ty cũng như giúp em có thêm kiến thức trong quá trình làm việc và nghiên cứu, học tập sau này, em rất mong nhận được sự đóng góp chỉ bảo của các thầy cô. Em xin chân thành cảm ơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Giáo trình Phân tích hoạt động kinh doanh. PGS.TS. Phạm Thị Gái. [2] Giáo trình Quản trị nhân lực. ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân. [3] Giáo trình Marketing căn bản. PGS.TS. Trần Minh Đạo. [4] Giáo trình Kinh tế và quản lý công nghiệp. GS.TS. Nguyễn Đình Phan. [5] Giáo trình Tài chính doanh nghiệp. PGS.TS. Lưu Thị Hương. [6] Giáo trình Quản trị doanh nghiệp. PGS.TS. Lê Văn Tâm& PGS.TS. Ngô Kim Thanh. [7] Giáo trình Quản trị chiến lược . PGS.TS. Lê Văn Tâm. [8] Giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh nghiệp . PGS.TS. Nguyễn Mạnh Quân. www.netnam.vn www.hcmc.netnam.vn www.home.netnam.vn www.fpt.com.vn www.vietnamnet.vn www.vdc.com.vn www.viettel.com.vn www.vneconomy.vn MỤC LỤC ._.