Xây dựng chiến lược phát triển cho Xí nghiệp Xuất khẩu Lương thực - Cty AFIEX giai đoạn 2006-2010

ẢN TRỊ KINH DOANH NÔNG NGHIỆP Sinh viên thực hiện: DƯƠNG NGỌC KIM Lớp: DH3KN2 – Mã số sinh viên: DKN021251 Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH Long Xuyên, tháng 05 năm 2006 CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG Người hướng dẫn: Thạc sĩ Huỳnh Phú Thịnh Người chấm, nhận xét 1: Người chấm, nhận xét 2: Luận văn được bảo vệ tại Hồi đồng chấm bảo vệ luận văn Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày……tháng……năm 2006 iLỜI CẢM ƠN Trước tiên tôi xin cảm ơn công ty AFIEX đã tạo cơ hội cho tôi thực tập trong công ty thời gian qua. Công ty đã giúp tôi hoàn thành tốt đề tài này và giúp tôi áp dụng được lý thuyết của mình đã học vào thực tế thông qua hoạt động của công ty. Cảm ơn các anh chị trong công ty đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong lúc thực tập. Tôi xin gửi lời cảm ơn đến chú Phạm Tấn Hòa là người đã trực tiếp hướng dẫn tôi ở công ty. Mặc dù rất bận với công việc thường nhật chú đã rất nhiệt tình hướng dẫn tôi và đã bổ sung những thiếu sót về kiến thức của tôi. Cảm ơn chú đã giúp tôi tìm hiểu về tình hình hoạt động của xí nghiệp xuất khẩu lương thực AFIEX một cách thuận lợi. Kế tiếp tôi xin gửi lời cảm ơn đến các bạn cùng làm chung đề tài xây dựng chiến lược kinh doanh cho bộ phận gạo ở các công ty khác đã giúp tôi có thêm thông tin về các công ty cạnh tranh. Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy cô trong khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh đã truyền đạt kiến thức cho chúng em trong thời gian qua. Đặc biệt là thầy Huỳnh Phú Thịnh đã hướng dẫn em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Xin chân thành cảm ơn! TÓM TẮT Gạo là một mặt hàng xuất khẩu chủ lực của Việt Nam và Việt Nam là nước có sản lượng xuất khẩu gạo thứ 2 trên thế giới. Theo dự báo thì trong những năm tiếp theo Thái Lan sẽ giảm sản lượng xuất khẩu của mình, điều này đã làm cho các doanh nghiệp xuất khẩu gạo cạnh tranh khá quyết liệt để tăng thị phần của mình, trước diễn biến của thị trường như hiện nay, công ty AFIEX (đang nằm trong tốp 10 doanh nghiệp có sản lượng xuất khẩu nhiều nhất nước) phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp để giữ vững vị thế cạnh tranh và vươn lên là công ty hàng đầu ngành. Để đề ra được các chiến lược kinh doanh phù hợp cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của AFIEX ta phải xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động đến công ty như thế nào. Trước tiên là môi trường nội bộ trong công ty: nhìn chung môi trường nội bộ của công ty ở mức trung bình. Qua phân tích ta thấy điểm mạnh quan trọng trong môi trường này là công ty có một công suất lớn và hệ thống kho chứa lớn so với các công ty trong ngành ở tỉnh ta. Công ty có khả năng huy động vốn khá tốt thông qua uy tín trong kinh doanh. Bên cạnh đó công ty còn có các điểm yếu cần khắc phục như: công tác marketing rất yếu vì thế thương hiệu gạo AFIEX chưa được người tiêu dùng biết đến nhiều; điểm hạn chế tiếp theo là công ty thiếu một đội ngũ nhân viên trẻ và chuyên nghiệp để mở rộng kinh doanh, mở rộng thị trường. Sau đó ta phân tích môi trường ngành để thấy mối quan hệ của công ty với các khách hàng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp. Qua các yếu tố đã phân tích dựa trên ma trận hình ảnh cạnh tranh ta so sánh công ty AFIEX với các công ty khác. Tiếp theo ta phân tích môi trường vĩ mô để tìm thấy các cơ hội và đe dọa ảnh hưởng tới công ty. Có các cơ hội công ty cần nắm bắt là nhu cầu thế giới ngày càng tăng nhất là nhu cầu của các nước nhập khẩu truyền thống của công ty tăng cao như thị trường Philippines và Châu Phi, nhu cầu về gạo chất lượng cao trong nước cũng gia tăng do đó công ty cần tận dụng nó để tăng thị phần của mình. Ngoài ra còn có các đe dọa mà công ty cần chú ý là chất lượng gạo xuất khẩu càng được các khách hàng kiểm tra chặt chẽ. Qua phân tích các môi trường ta đề ra mục tiêu cho công ty từ nay đến năm 2010 là: - Về khách hàng và thị trường: Giữ được các khách hàng truyền thống như Iran, Philippines, Châu Phi và phát triển thêm một số thị trường mới như Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore,… Về thị trường nội địa chiếm vị trí dẫn đầu, đưa sản phẩm gạo AFIEX đến khắp các tỉnh thành. - Về sản phẩm: có nhiều dòng sản phẩm khác nhau cho khách hàng lựa chọn, gạo AFIEX trong thị trường nội địa trở thành hàng Việt Nam chất lượng cao, ở thị trường xuất khẩu được các khách hàng biết đến thương hiệu và chọn dùng. Để đạt được các mục tiêu đã đề ra, công ty cần thực hiện các giải pháp để thực hiện các chiến lược sau: - Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm làm tăng thị phần của công ty kể cả thị trường trong và ngoài nước. - Chiến lược phát triển thị trường: quan trọng nhất là những thị trường có giá trị kim ngạch cao như thị trường Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore… - Chiến lược phát triển sản phẩm: để tồn tại công ty cần có những dòng sản phẩm mới để đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng. - Chiến lược kết hợp xuôi về phía trước: lập chi nhánh hay văn phòng đại diện ở nước ngoài để thuận lợi cho giao dịch và phân phối sản phẩm. ii MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ........................................................................................... v DANH MỤC CÁC HÌNH................................................................................................. v DANH MỤC CÁC BẢNG...............................................................................................vi Chương 1. MỞ ĐẦU......................................................................................................... 1 1.1. Lý do chọn đề tài.................................................................................................... 1 1.2. Mục tiêu .................................................................................................................1 1.3. Phạm vi nghiên cứu................................................................................................ 1 1.4. Phương pháp và nội dung nghiên cứu.................................................................... 1 1.4.1. Phương pháp nghiên cứu................................................................................. 1 1.4.2. Nội dung nghiên cứu....................................................................................... 2 Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT...................................................................................... 3   ..........................................................................................................................3 2.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược..........................................................3 2.2. Quá trình xây dựng chiến lược............................................................................... 3 2.3. Giai đoạn hình thành chiến lược: Phân tích các ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp để xác định cơ hội và đe dọa; nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu:.........................................................................................................4 2.3.1. Môi trường nội bộ: tìm những điểm mạnh và điểm yếu của công ty.............. 4 2.3.2. Môi trường tác nghiệp:.................................................................................... 5 2.3.3. Phân tích môi trường vĩ mô tìm những cơ hội và đe dọa của doanh nghiệp... 5 2.4. Giai đoạn nhập vào: gồm các ma trận tóm tắt những thông tin cơ bản.................. 6 2.4.1. Ma trận đánh giá nội bộ ( IFE )....................................................................... 6 2.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)................................................. 7 2.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh............................................................................ 7 2.5. Giai đoạn kết hợp gồm:.......................................................................................... 8 2.5.1. Ma trận SWOT (S: strengths: điểm mạnh, W: weaknesses: điểm yếu, O: opportunities: cơ hội, T: threatens: đe dọa)............................................................... 8 2.5.2. Ma trận chiến lược chính................................................................................. 9 2.6. Giai đoạn quyết định gồm các công cụ lựa chọn chiến lược..................................9 2.7. Giai đoạn thực thi chiến lược............................................................................... 10 2.8. Đánh giá chiến lược..............................................................................................10 Chương 3. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY AFIEX VÀ XÍ NGHIỆP XUẤT KHẨU LƯƠNG THỰC AFIEX..................................................................................... 11   ........................................................................................................................11 3.1. Quá trình hình thành và phát triển của xí nghiệp xuất khẩu lương thực AFIEX..11 3.2. Các thông tin chung .............................................................................................11 3.3. Giới thiệu về hoạt động và kết quả hoạt động thời gian qua của đơn vị chủ quản xí nghiệp xuất khẩu lương thực AFIEX...................................................................... 12 3.3.1. Giới thiệu về hoạt động của công ty AFIEX................................................. 12 3.3.2. Kết quả hoạt động thời gian qua của công ty AFIEX....................................12 3.4 . Giới thiệu xí nghiệp xuất khẩu lương thực AFIEX............................................. 13 Chương 4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA XÍ NGHIỆP XUẤT KHẨU LƯƠNG THỰC AFIEX..................................................................................... 15   ........................................................................................................................15 4.1. Phân tích các yếu tố nội bộ...................................................................................15 4.1.1. Quản trị.......................................................................................................... 15 Kế hoạch ............................................................................................................. 15 iii 4.1.2. Nhân sự..........................................................................................................16 Nhận xét: Số nhân viên chưa qua đào tạo cao chiếm gần 50% tổng số nhân viên của xí nghiệp, đây là lực lượng sản xuất trực tiếp trong nhà máy của xí nghiệp. Nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng chủ yếu là cán bộ quản lý và nhân viên văn phòng. Với đội ngũ nhân sự hiện nay chỉ đáp ứng được nhu cầu hoạt động hiện nay........................................................................................................................... 17 So với các công ty trong ngành thì số lượng nhân viên trong xí nghiệp của công ty thấp hơn số lượng nhân viên của các công ty khác hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh gạo. Trình độ nhân viên của công ty cũng thấp hơn so với các công ty khác. Công ty AFIEX không có chính sách thu hút nhân tài như công ty ANGIMEX và Du Lịch An Giang. Do đó nhân sự của công ty yếu hơn các công ty trong ngành. 17 4.1.3. Marketing.......................................................................................................17 4.1.3.1. Sản phẩm................................................................................................ 18 4.1.3.2. Giá cả......................................................................................................18 4.1.3.3. Phân phối................................................................................................ 18 4.1.3.4. Chiêu thị................................................................................................. 19 4.1.4. Tài chính - kế toán......................................................................................... 20 ĐVT......................................................................................................................... 20 4.1.5. Sản xuất – tác nghiệp - quản trị chất lượng................................................... 21 4.1.6. Nghiên cứu và phát triển................................................................................21 4.1.7. Hệ thống thông tin......................................................................................... 21 4.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp đến hoạt động của công ty AFIEX ........................................................................................................................ 22 4.2.1. Khách hàng.................................................................................................... 22 4.2.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại............................................................................ 23 Các đơn vị trong hiệp hội lương thực Việt Nam ........................................................ 26 4.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ xuất hiện có thể do:............................................................................................................................ 31 4.2.4. Các mặt hàng thay thế................................................................................... 32 4.2.5. Nhà cung cấp................................................................................................. 32 4.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô......................................................... 33 4.3.1. Ảnh hưởng kinh tế......................................................................................... 33 4.3.2. Ảnh hưởng xã hội và văn hóa........................................................................35 4.3.3. Ảnh hưởng nhân khẩu....................................................................................35 4.3.4. Ảnh hưởng địa lý và điều kiện tự nhiên........................................................ 36 4.3.5. Ảnh hưởng của thể chế ( luật pháp, chính phủ, chính trị và hiệp hội )..........36 4.3.6. Ảnh hưởng của khoa học - công nghệ........................................................... 37 Chương 5. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO XÍ NGHIỆP XUẤT KHẨU LƯƠNG THỰC CỦA CÔNG TY AFIEX GIAI ĐOẠN 2006 – 2010.............. 39   ........................................................................................................................39 5.1. Xây dựng các mục tiêu chiến lược....................................................................... 39 5.1.1 Căn cứ xây dựng mục tiêu.............................................................................. 39 5.1.2 Mục tiêu của AFIEX đến năm 2010...............................................................40 5.2. Xây dựng các phương án chiến lược.................................................................... 40 5.2.1 Ma trận SWOT............................................................................................... 40 5.2.2. Ma trận chiến lược chính............................................................................... 42 5.2.3. Phân tích ma trận SWOT...............................................................................43 5.3. Lựa chọn chiến lược............................................................................................. 45 Chương 6. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC........... 51 iv 6.1. Giải pháp về quản trị............................................................................................ 51 6.2. Giải pháp về marketing.........................................................................................51 6.2.1. Giải pháp về sản phẩm...................................................................................51 6.2.2. Giải pháp về giá.............................................................................................52 6.2.3. Giải pháp về phân phối..................................................................................52 6.2.4. Giải pháp về chiêu thị....................................................................................53 6.3. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp – quản lý chất lượng..................................... 54 6.3.1. Giải pháp về nguyên liệu............................................................................... 54 6.3.2. Giải pháp về sản xuất – thiết bị..................................................................... 55 6.3.3. Giải pháp về quản lý chất lượng....................................................................55 6.4. Giải pháp về nghiên cứu phát triển.......................................................................55 6.5. Giải pháp về tài chính - kế toán............................................................................55 6.6. Giải pháp về nhân sự............................................................................................ 56 6.7. Giải pháp về hệ thống thông tin............................................................................56 Chương 7. KẾT LUẬN - KIẾN NGHỊ........................................................................... 57   ........................................................................................................................57 7.1. Kết luận.................................................................................................................57 7.2. Kiến nghị.............................................................................................................. 57 PHỤ LỤC........................................................................................................................ 59 TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................... 62 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ ---***--- Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của AFIEX từ năm 2001-2005.................. 12 Biểu đồ 3.2: Doanh thu một số mặt hàng chủ yếu của AFIEX năm 2005...................... 13 Biểu đồ 3.3: Kết quả hoạt động của xí nghiệp xuất khẩu lương thực AFIEX từ năm 2003-2005........................................................................................................................14 Biểu đồ 4.1: Thị trường xuất khẩu gạo năm 2004 của AFIEX.......................................18 Biểu đồ 4.2: Thị trường xuất khẩu gạo năm 2005 của AFIEX........................................18 Biểu đồ 4.3: Thị phần xuất khẩu gạo của các công ty trong tỉnh An Giang năm 2004...27 Biểu đồ 4.4: Thị phần xuất khẩu gạo của các công ty trong tỉnh An Giang năm 2005...27 Biểu đồ 4.5: Dân số thành thị và nông thôn An Giang giai đoạn 2000-2004..................35 ----------------------------------------------------------- DANH MỤC CÁC HÌNH ---***--- Trang Hình 2-1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện............................................................... 3 v Hình 2-2: Mô hình năm tác lực của Michael E.Porter ......................................................5 Hình 2–3: Mối quan hệ giữa các loại môi trường..............................................................6 Hình 2-4: Ma trận SWOT..................................................................................................8 Hình 3-1: Sơ đồ tổ chức của xí nghiệp xuất khẩu lương thực AFIEX............................ 13 Hình 4-1: Kênh phân phối nội địa của AFIEX................................................................19 Hình 4-2: Kênh phân phối nội địa của AFIEX................................................................19 Hình 4-3: Sản lượng và giá gạo xuất khẩu của Việt Nam............................................... 24 Hình 4-4: Gạo Phong Lan Vàng của Tigifood................................................................ 27 Hình 4-5: Mối quan hệ giữa người nông dân và công ty AFIEX....................................32 Hình 6-1: Kênh phân phối nội địa dự kiến của AFIEX...................................................52 Hình 6-2: Kênh phân phối xuất khẩu dự kiến của AFIEX.............................................. 52 DANH MỤC CÁC BẢNG ---***--- Trang Bảng 4.1 Sản lượng gạo tiêu thụ của công ty AFIEX từ 2001-2004...............................15 Bảng 4.2 So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2005.......................................... 15 Bảng 4.3 Trình độ của đội ngũ nhân sự...........................................................................17 Bảng 4.4 Các chỉ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành.......................... 20 Bảng 4.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE ) của công ty AFIEX ................ 22 Bảng 4.6 Kết quả xuất khẩu gạo năm 2005.....................................................................26 Bảng 4.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty AFIEX........................................... 30 Bảng 4.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE )................................................38 Bảng 5.1 Ma trận SWOT.................................................................................................41 Bảng 5.2 Ma trận chiến lược chính..................................................................................42 Bảng 5.3 Ma trận QSPM của công ty AFIEX. Nhóm chiến lược S – O......................... 45 Bảng 5.4 Ma trận QSPM của công ty AFIEX. Nhóm chiến lược S – T..........................46 Bảng 5.5 Ma trận QSPM của công ty AFIEX. Nhóm chiến lược W – O........................47 vi Bảng 5.6 Ma trận QSPM của công ty AFIEX. Nhóm chiến lược W – T........................ 48 vii Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 Chương 1. MỞ ĐẦU    1.1. Lý do chọn đề tài An Giang là một tỉnh có nền nông nghiệp phát triển, là tỉnh có sản lượng lúa cao nhất ở Đồng Bằng Sông Cửu Long. Năm 2005 sản lượng gạo xuất khẩu đã vượt qua thủy sản và thành mặt hàng xuất khẩu chủ lực của tỉnh với kim ngạch xuất khẩu chiếm khoảng 50% tổng kim ngạch toàn tỉnh. Có rất nhiều công ty xuất khẩu gạo trong tỉnh nhưng thành công phải kể đến là công ty AFIEX, với sản lượng gạo xuất khẩu tăng nhanh trong năm 2005 công ty đã đứng trong tốp 10 doanh nghiệp xuất khẩu gạo lớn của cả nước sau 10 năm được tách ra và đổi tên từ năm 1996. Hiện nay ngành kinh doanh gạo đang có sự thay đổi mạnh, một số nước xuất khẩu chính cắt giảm giảm sản lượng xuất khẩu trong khi các nước nhập khẩu vẫn có nhu cầu cao. Để công ty Afiex giữ vững được vị thế cạnh tranh cũng như để tăng thêm thị phần do nguồn cung giảm buộc công ty phải đề ra những chiến lược kinh doanh nhạy bén, phù hợp với tình hình hiện nay. Do đó, xây dựng một “Chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty Afiex giai đoạn 2006-2010” là công việc không thể thiếu trong bối cảnh hiện nay – hội nhập kinh tế thế giới như AFTA, WTO. 1.2. Mục tiêu Nghiên cứu và đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp hiện nay và trong tương lai, đề ra các chiến lược và giải pháp hợp lý giúp công ty trở thành một công ty mạnh trong tương lai, trở thành công ty hàng đầu, chiếm lĩnh đáng kể thị phần trong và ngoài nước, nhất là trong lĩnh vực xuất khẩu gạo. 1.3. Phạm vi nghiên cứu Hoạt động của công ty rất đa dạng về sản xuất và kinh doanh như: sản xuất và kinh doanh gạo, nông sản, thủy sản, thực phẩm chế biến, sản phẩm chăn nuôi, thức ăn gia súc, khai thác chế biến lâm sản, kinh doanh đồ gỗ gia dụng, siêu thị bách hóa tổng hợp… đề tài này chỉ nghiên cứu trong giới hạn về xây dựng chiến lược phát triển cho bộ phận kinh doanh gạo của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010. Phạm vi về thời gian chỉ nghiên cứu các số liệu từ năm 2001 đến 2005, chủ yếu là từ năm 2003 đến 2005. Riêng đối với phần phân tích đối thủ cạnh tranh chỉ phân tích sâu các đối thủ cạnh tranh trong tỉnh do giới hạn về thời gian; đối thủ ở Đồng Bằng Sông Cửu Long chỉ phân tích các công ty có thông tin tương đối đầy đủ trên mạng do không có điều kiện để phỏng vấn sâu các công ty này. Đối với các đối thủ cạnh tranh trên thế giới không phân tích từng doanh nghiệp chỉ phân tích tình hình chung về cạnh tranh của một số nước xuất khẩu gạo mạnh. 1.4. Phương pháp và nội dung nghiên cứu 1.4.1. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thu thập dữ liệu GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 1 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 Thu thập dữ liệu thứ cấp chủ yếu được lấy từ nhiều nguồn như: công ty AFIEX, Cục thống kê An Giang, Sở thương mại An Giang. Thu thập dữ liệu sơ cấp: lập bảng câu hỏi về vấn đề nội bộ công ty để phỏng vấn các trưởng phòng: kế hoạch tài vụ, kế toán tài chính, tổ chức hành chánh. Quan sát, trò chuyện với nhân viên trong những lần xuống công ty. Thu thập dữ liệu về các đối thủ cạnh tranh thông qua các luận văn khóa trước, các bạn cùng thực hiện đề tài xây dựng chiến lược phát triển cho bộ phận gạo của công ty ANGIMEX, công ty Du Lịch An Giang. Một số thông tin được thu thập từ sách, báo, internet. Phương pháp xử lý số liệu Phương pháp thống kê đơn giản: sử dụng các công cụ thống kê để thống kê các số liệu đã được thu thập từ các báo cáo tài chính, các hoạt động của công ty tổng hợp lại và sắp xếp theo kết cấu của đề tài. Phương pháp so sánh, tổng hợp, phân tích: Tổng hợp các báo cáo của các công ty trong ngành và so sánh các tỷ số tài chính, kết quả hoạt động kinh doanh từ đó phân tích đưa ra những nhận định. Phương pháp phân tích SWOT: để phân tích các khó khăn, thuận lợi, điểm mạnh và điểm yếu của công ty để đề ra các chiến lược phù hợp. Được trình bày chi tiết ở chương 2: cơ sở lý thuyết và chương 5 phần xây dựng các phương án chiến lược. 1.4.2. Nội dung nghiên cứu Đề tài gồm 7 chương với các nội dung chính như sau: Cơ sở lý thuyết: các khái niệm, lý thuyết có liên quan đến quản trị chiến lược, quy trình quản trị chiến lược, các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược. Giới thiệu chung về công ty AFIEX: Quá trình hình thành và phát triển của công ty AFIEX, kết quả hoạt động thời gian qua của công ty AFIEX. Môi trường hoạt động bên trong của công ty AFIEX: các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược của công ty như quản trị, nhân sự, marketing, tài chính - kế toán, sản xuất - tác nghiệp - quản trị chất lượng, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến công ty AFIEX: Khách hàng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các mặt hàng thay thế, nhà cung cấp… Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô: ảnh hưởng kinh tế, xã hội và văn hóa, nhân khẩu, địa lý và điều kiện tự nhiên, của thể chế ( luật pháp, chính phủ, chính trị và hiệp hội ), của khoa học - công nghệ. Lựa chọn chiến lược: xây dựng các mục tiêu chiến lược, xây dựng các phương án chiến lược. Các giải pháp về quản trị, marketing, sản phẩm, giá, phân phối, chiêu thị, sản xuất – tác nghiệp – quản lý chất lượng, nghiên cứu phát triển, tài chính - kế toán. 1.5. Ý nghĩa của đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh còn mới mẻ ở Việt Nam, đề tài này mong rằng góp một phần vào kinh nghiệm xây dựng chiến lược ở các doanh nghiệp. GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 2 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 Chương 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT    2.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai” ( Garry D. Smith, 1989 ). 2.2. Quá trình xây dựng chiến lược Quá trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: Hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược diễn ra thường xuyên, liên tục và đòi hỏi phải có sự tham gia của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp như trong hình Hình 2-1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện1 1 Fred, R.David 2003. Khái luận về quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Thống Kê GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 3 Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu Kiểm soát lại nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Thiết lập mục tiêu dài hạn Xây dựng, lựa chọn chiến lược Đo lường và đánh giá thành tích Phân phối các nguồn tài nguyên Đề ra các chính sách Thiết lập mục tiêu hàng năm Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi Thực thi chiến lược Hình thành chiến lược Đánh giá chiến lược Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 2.3. Giai đoạn hình thành chiến lược: Phân tích các ảnh hưởng của môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp để xác định cơ hội và đe dọa; nhận diện những điểm mạnh và điểm yếu: 2.3.1. Môi trường nội bộ: tìm những điểm mạnh và điểm yếu của công ty Quản trị: có bốn chức năng cơ bản: Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh. Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn. Lãnh đạo: là quá trình tác động lên người khác để họ đạt được các mục tiêu đã định, bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người. Kiểm soát gồm tất cả hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Nhân sự: hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay nguồn nhân sự, bao gồm thuê mướn, đào tạo, phát triển chuyên môn, chế độ lương và phúc lợi cho nhân viên. Marketing: được mô tả như quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của ng._.ười tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Có bốn chiến lược chính: Chiến lược sản phẩm: nhãn hiệu hàng hóa, bao bì, phát triển sản phẩm. Chiến lược giá: mục tiêu và phương pháp định giá Chiến lược phân phối: cơ cấu kênh phân phối, quản lý người tham gia kênh phân phối, lưu thông hàng hóa. Chiến lược chiêu thị: quảng cáo, tuyên truyền, khuyến mãi, kích thích tiêu thụ. Tài chính - kế toán: điều kiện tài chính được xem là phương pháp đánh giá vị thế cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Việc phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính và kế toán. Sản xuất – tác nghiệp - quản trị chất lượng: Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ, gồm hai loại là thiết kế và vận hành sản xuất. Ngoài ra trong quá trình sản xuất còn phải xem xét hiệu quả của quản trị chất lượng. Nghiên cứu và phát triển: nhằm phát triển sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và chi phí. Hệ thống thông tin: là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức giúp theo dõi thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 4 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 2.3.2. Môi trường tác nghiệp: Môi trường tác nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh nên chìa khóa để xây dựng chiến lược kinh doanh thành công là công ty phải phân tích các ảnh hưởng của nó. Công việc này gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh. Ta sẽ áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter để phân tích: Hình 2-2: Mô hình năm tác lực của Michael E.Porter 2 2.3.3. Phân tích môi trường vĩ mô tìm những cơ hội và đe dọa của doanh nghiệp. Việc phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô tập trung nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng các sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa mà một tổ chức gặp phải để các nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa. Tóm lại một công ty đang hoạt động sẽ chịu ảnh hưởng của ba môi trường: vĩ mô, tác nghiệp và nội bộ. Mối quan hệ giữa ba môi trường được thể hiện trong hình sau: 2 Nguồn: Th.S Huỳnh Phú Thịnh. 2005. Giáo trình chiến lược kinh doanh. GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 5 Các đối thủ tiềm ẩn Người cung cấp Người mua Sản phẩm thay thế Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Khả năng thương lượng của nhà cung cấp Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Khả năng thương lượng của người mua Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 Hình 2–3: Mối quan hệ giữa các loại môi trường3 2.4. Giai đoạn nhập vào: gồm các ma trận tóm tắt những thông tin cơ bản 2.4.1. Ma trận đánh giá nội bộ ( IFE ) Phân tích các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp bao gồm: quản trị, nhân sự, marketing, tài chính - kế toán, sản xuất – tác nghiệp - quản trị chất lượng, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin. Để nhận diện điểm mạnh điểm yếu, từ đó căn cứ xây dựng các lợi thế cạnh tranh trong tương lai. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ của các bộ phận này. Ma trận này có thể phát triển theo 5 bước: (1) Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình phân tích nội bộ. Danh mục này gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu. (2) Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng mức độ quan trọng phải bằng 1,0. 3 Nguồn: Th.S Huỳnh Phú Thịnh. 2005. Giáo trình chiến lược kinh doanh. GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 6 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Môi trường kinh tế Môi trường chính trị và pháp luật Môi trường văn hóa – xá hội – dân số Môi trường tự nhiên Môi trường công nghệ MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP Đối thủ cạnh tranh Đối thủ tiềm ẩn Người mua Nhà cung cấp Sản phẩm thay thế MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ Tổ chức và quản trị nhân sự Sản xuất và tác nghiệp Marketing Nghiên cứu và phát triển Tài chính và kế toán Các hệ thống thông tin Quan hệ với luật pháp và chính quyền Văn hóa tổ chức Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 (3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. (4) Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. (5) Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ và nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu. 2.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên ngoài như: thông tin kinh tế, văn hóa, xã hội, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ ... Có năm bước trong việc phát triển một ma trận EFE (1) Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công (bao gồm cả những cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty này). Danh mục gồm 10 –20 yếu tố. (2) Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. (3) Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu. Các yếu tố này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty. (4) Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. (5) Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa đe dọa bên ngoài lên công ty. 2.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 7 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. 2.5. Giai đoạn kết hợp gồm: 2.5.1. Ma trận SWOT (S: strengths: điểm mạnh, W: weaknesses: điểm yếu, O: opportunities: cơ hội, T: threatens: đe dọa) Là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phối hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường bên ngoài. Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược: • Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. • Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. • Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): Sử dụng những điểm mạnh để tránh hay giảm bớt những đe dọa từ bên ngoài. • Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): Cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài. Theo Fred R.David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước: (1)Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty. (2)Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. (3)Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. (4)Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty. (5)Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp. (6)Kết hợp những điểm yếu với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp. (7)Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp. (8)Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp. SWOT O - CƠ HỘI ( OPPORTUNITIES ) O: Liệt kê những cơ hội. T - ĐE DỌA ( THREATENS ) T: Liệt kê những đe dọa. S - ĐIỂM MẠNH ( STRENGTHS ) S: Liệt kê những điểm mạnh. CHIẾN LƯỢC S – O Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội. CHIẾN LƯỢC S – T Sử dụng các điểm mạnh để tránh những đe dọa. W - ĐIỂM YẾU ( WEAKNESSES ) W: Liệt kê những điểm yếu. CHIẾN LƯỢC W – O Vượt qua các điểm yếu bằng cách tận dụng những cơ hội. CHIẾN LƯỢC W - T Tối thiểu hóa các điểm yếu và tránh những mối đe dọa. GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 8 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 Hình 2-4: Ma trận SWOT 2.5.2. Ma trận chiến lược chính Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận: - Góc tư I: Các công ty này có vị trí chiến lược rất tốt nên cần tập trung vào thị trường hoặc sản phẩm hiện tại bằng cách chọn các chiến lược: tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), kết hợp (về phía sau, về phía trước, kết hợp ngang), đa dạng hóa tập trung. Các công ty này không nên thay đổi đáng kể lợi thế cạnh tranh hiện tại của mình. - Góc tư II: Các công ty này cần đánh giá lại phương pháp tiếp cận thị trường của mình do ngành đang phát triển mạnh nhưng công ty lại không cạnh tranh hiệu quả. Do vậy công ty cần áp dụng các chiến lược: tập trung, kết hợp theo chiều ngang, loại bỏ, thanh lý. - Góc tư III: Các công ty này có vị thế cạnh tranh yếu trong ngành đang tăng trưởng chậm, vì thế cần nhanh chóng thay đổi để tránh những thất bại lớn hơn. Các giải pháp: giảm bớt chi tiêu, đa dạng hóa tập trung, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa liên kết, loại bỏ, thanh lý. - Góc tư IV: Các công ty này có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng hoạt động trong ngành tăng trưởng chậm. Với nguồn lực dồi dào của mình, công ty nên đa dạng hóa tập trung, đa dạng hóa theo chiều ngang, đa dạng hóa liên kết, liên doanh. 2.6. Giai đoạn quyết định gồm các công cụ lựa chọn chiến lược Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, SWOT và ma trận chiến lược chính nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, để từ đó ta có căn cứ lựa chọn được các chiến lược tốt nhất. Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước: (1)Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm yếu, điểm mạnh bên trong công ty. Các yếu tố này chủ yếu được lấy ra từ ma trận IFE và EFE. (2)Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài. (3)Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể. (4)Xác định số điểm hấp dẫn (AS) của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 là không hấp dẫn, 2 là có hấp dẫn đôi chút, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến chiến lược thì không chấm điểm. (5)Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. (6)Tính tổng cột điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 9 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 2.7. Giai đoạn thực thi chiến lược Sau khi đã chọn lựa những chiến lược thích hợp, doanh nghiệp tiến hành phân bổ các nguồn lực phù hợp để thực hiện chiến lược. 2.8. Đánh giá chiến lược So sánh các kết quả với kế hoạch chiến lược để đánh giá chiến lược. GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 10 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 Chương 3. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY AFIEX VÀ XÍ NGHIỆP XUẤT KHẨU LƯƠNG THỰC AFIEX    3.1. Quá trình hình thành và phát triển của xí nghiệp xuất khẩu lương thực AFIEX Ngày 01/02/1990 Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang đã ký quyết định số 71/QĐ_UBTC về việc thành lập Công ty Xuất Khẩu Nông Thủy Sản An Giang do sự sáp nhập của 3 công ty: Công ty Chăn nuôi, Công ty Xuất Nhập Khẩu Thủy Sản và Xí nghiệp Khai Thác Chế biến Thủy Sản. Ngày 02/11/1992 Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang cùng với Bộ Nông nghiệp và Nông nghiệp Thực phẩm ra quyết định số 528/UBND tiếp tục sáp nhập một bộ phận của Công ty Lâm sản vào Công ty Xuất Nhập Khẩu Nông Thủy Sản An Giang. Sau một thời gian hoạt động, công ty liên tục phát triển, không ngừng lớn mạnh, luôn mang lại hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh và trở thành một trong những công ty hàng đầu của tỉnh An Giang. Nhằm đẩy mạnh quá trình phát triển và tạo điều kiện thuận lợi phù hợp với tình hình thực tế cũng như khả năng quản lý hoạt động theo chức năng chuyên ngành của công ty, Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang đã tách công ty thành hai công ty hoạt động độc lập đó là Công ty Xuất Nhập khẩu An Giang và Công ty Xuất Nhập khẩu Nông sản Thực phẩm An Giang. Kể từ đó Công ty Xuất Nhập khẩu Nông sản Thực phẩm An Giang ra đời theo quyết định số 69/QĐUB ngày 29/01/1996 do UBND tỉnh An Giang cấp. Xí nghiệp xuất khẩu lương thực là một bộ phận kinh doanh chính của công ty, hàng năm đóng góp khoảng 50% vào doanh thu của cả công ty. 3.2. Các thông tin chung Loại hình Doanh nghiệp Nhà nước. Tên công ty CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU NÔNG SẢN THỰC PHẨM AN GIANG. Tên tiếng Anh ANGIANG AGRICULTURE AND FOODS IMPORT & EXPORRT COMPANY. Tên giao dịch ANGIANG AFIEX CO. Trụ sở chính 25/40 Trần Hưng Đạo, TP.Long Xuyên, An Giang. Điện thoại 076.932963 Fax 076.932981 Website Email xnknstpagg@hcm.vnn.vn GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 11 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 Vốn pháp định 77.950.537.207 Chia theo nguồn hình thành Vốn ngân sách cấp: 61.007.068.533 đồng Vốn tự bổ sung: 16.943.468.674 đồng Chia theo mục đích sử dụng Vốn cố định: 57.163.063.925 đồng Vốn lưu động: 20.787.473.282 đồng 3.3. Giới thiệu về hoạt động và kết quả hoạt động thời gian qua của đơn vị chủ quản xí nghiệp xuất khẩu lương thực AFIEX 3.3.1. Giới thiệu về hoạt động của công ty AFIEX  Hoạt động sản xuất kinh doanh: chuyên sản xuất, kinh doanh gạo, nông sản, thủy sản, thực phẩm chế biến, sản phẩm chăn nuôi thức ăn gia súc, thuốc thú y, thi công xây dựng công trình và kinh doanh vật liệu xây dựng, khai thác chế biến lâm sản, kinh doanh đồ gỗ gia dụng, hàng bách hóa tổng hợp, hàng điện máy và thiết bị điện tử, phân bón giống cây trồng vật nuôi, vật tư phục vụ sản xuất nông nghiệp, dịch vụ khai báo hải quan và giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu.  Hoạt động xuất nhập khẩu: Xuất khẩu: gạo, nông sản, thủy sản… Nhập khẩu: phân bón thuốc thú y, nguyên liệu chế biến thức ăn gia súc, hóa chất, hàng kim khí điện máy và hàng tiêu dùng khác.  Công ty Xuất Nhập Khẩu Nông Sản Thực Phẩm An Giang là hội viên: Phòng Thương mại Công Nghiệp Việt Nam (VCCI); Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam (VIETFOOD); Hiệp Hội Xuất Khẩu Thủy Sản Việt Nam (VASEP); Hiệp Hội Thức Ăn Chăn Nuôi (FAV); Hiệp Hội Nghề Nuôi và Chế Biến Thủy Sản An Giang (AFA). 3.3.2. Kết quả hoạt động thời gian qua của công ty AFIEX 449 196 3.5 572 241 4 774 270 3.8 978 482 8.5 1380 892 15.7 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 Tỷ đồng 2001 2002 2003 2004 2005 Năm Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của AFIEX từ năm 2001-2005 Doanh thu Kim ngạch xuất khẩu Lợi nhuận GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 12 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 Nhận xét: Qua biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh ta thấy nhìn chung công ty hoạt động kinh doanh tăng trưởng đều hàng năm từ 2001 đến 2005. Năm 2003 do vụ kiện bán phá giá cá tra cá ba sa, giá xuất khẩu gạo giảm và dịch cúm gia cầm đã làm cho lợi nhuận của công ty giảm nhẹ. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2005 đạt mức tăng trưởng cao nhất từ năm 1996 (năm công ty được tách ra và đổi tên) đến nay. Doanh thu năm 2005 tăng khoảng 41% so với năm 2004 nhưng lợi nhuận tăng hơn 84% so với năm ngoái do kim ngạch xuất khẩu tăng cao hơn 85%. Điều này cho thấy công ty hoạt động hiệu quả và các chiến lược được công ty đề ra phù hợp với tình hình hoạt động của mình. Biểu đồ 3.2: Doanh thu một số mặt hàng chủ yếu của AFIEX năm 2005 Lương thực 58% Thủy sản đông lạnh 13% Thức ăn chăn nuôi 10% Khác 19% Qua biểu đồ doanh thu một số mặt hàng chủ yếu của công ty AFIEX cho thấy doanh thu mặt hàng gạo chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của công ty. Điều này cho thấy kinh doanh gạo là mặt hàng chính của công ty. 3.4 . Giới thiệu xí nghiệp xuất khẩu lương thực AFIEX  Sơ đồ tổ chức của XN XKLT GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 13 Phòng kế toán tài vụ Phòng cung ứng Phòng tổ chức hành chánh Phò ng Kin h doa nh xuấ t nhậ p khẩ u Kho xí nghiệp Kho Hồng Sơn Kho Mỹ Khánh Kho Bình Hòa Kho Chợ Đình Kho Tân Lập Các kho thuê ngoài BAN GIÁM ĐỐC XÍ NGHIỆP BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY AFIEX Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010  Hoạt động của xí nghiệp xuất khẩu lương thực Là trung tâm điều hành chế biến lương thực của công ty. Công suất chế biến: 250.000 tấn gạo/năm. Năng lực kho chứa 60.000 tấn gạo. Hệ thống kho được bố trí ở các huyện trong tỉnh (Hình 3-1). Sản xuất mỗi năm 150.000 tấn gạo các loại, trong đó xuất khẩu 120.000 tấn. Sản phẩm: gạo trắng loại dài (0% đến 25% tấm), gạo đặc sản địa phương, gạo thơm. Quy cách đóng gói: tùy theo khách hàng. Kết quả hoạt động thời gian qua của xí nghiệp xuất khẩu lương thực AFIEX 263.248 165.022 2.426 406.108 351.710 6.140 817.363 755.156 26.008 0 200.000 400.000 600.000 800.000 1.000.000 Triệu đồng 2003 2004 2005 Năm Biểu đồ 3.3: Kết quả hoạt động của xí nghiệp xuất khẩu lương thực AFIEX từ năm 2003 – 2005 Doanh thu Kim ngạch xuất khẩu Lợi nhuận Nhìn chung doanh thu và kim ngạch xuất khẩu gạo của xí nghiệp xuất khẩu lương thực tăng hàng năm. Năm 2004 đạt 406 tỷ đồng tăng gần gấp đôi so với năm trước, trong đó kim ngạch xuất khẩu tăng hơn gấp đôi do công ty ngày càng chú trọng hơn đến chất lượng xuất khẩu để tăng kim ngạch. Trong năm 2004 công ty đã tiến hành ký kết hợp đồng xuất khẩu gạo sang Philippines ngoài hiệu quả còn giúp công ty nâng cao uy tín trên thị trường xuất khẩu. Đến năm 2005 các nước xuất khẩu gạo trên thế giới giảm sản lượng xuất khẩu đã tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong kinh doanh xuất khẩu. Do đó doanh thu của xí nghiệp đã tăng từ 406 tỷ đồng đến 817 tỷ đồng tăng hơn gấp đôi. Bên cạnh tình hình đó công ty còn ký được hợp đồng xuất gạo sang Philippines và thị trường Châu Phi cũng tăng mạnh cũng giúp cho sản lượng năm 2005 tăng cao. Dự kiến trong những năm tới công ty sẽ tìm thêm một số thị trường mới để có thể tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu của mình. GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 14 Hình 3-1: Sơ đồ tổ chức của xí nghiệp xuất khẩu AFIEX Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 Chương 4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA XÍ NGHIỆP XUẤT KHẨU LƯƠNG THỰC AFIEX    4.1. Phân tích các yếu tố nội bộ 4.1.1. Quản trị  Hoạch định: Do hoạt động đa ngành nghề nên công tác dự báo và đề xuất kế hoạch hàng năm của công ty do trưởng đơn vị hoặc phụ trách bộ phận thực hiện. Riêng các lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu, kinh doanh lương thực, thủy sản, thức ăn chăn nuôi do công ty trực tiếp hoạch định. Trong khoảng thời gian dài sản lượng gạo tiêu thụ của công ty xoay quanh ở mức từ 90.000 – 120.000 tấn/năm như trong bảng 4.1: Bảng 4.1 Sản lượng gạo tiêu thụ của công ty AFIEX từ 2001-2004 Đơn vị tính: tấn 2001 2002 2003 2004 Sản lượng gạo tiêu thụ 93.204 68.860 96.644 119.887 Trong đó xuất khẩu 73.858 54.479 60.432 103.208 Sản lượng tiêu thụ của công ty nhìn tổng quát tăng dần qua các năm. Riêng năm 2002 có sự giảm mạnh về sản lượng do việc xuất khẩu của xí nghiệp trong năm đó còn dựa chủ yếu vào khách hàng truyền thống nên khi thị trường xuất khẩu gặp khó khăn công ty lúng túng và bị động dẫn đến sản lượng giảm. Trên cơ sở thị trường và sản lượng tiêu thụ gạo hàng năm của xí nghiệp, công ty xây dựng kế hoạch tiêu thụ gạo năm 2005 là 120.000 tấn (trong đó xuất khẩu 100.000 tấn). Tuy nhiên nhu cầu nhập khẩu gạo của các thị trường truyền thống với công ty tăng cao (Philippines, Châu Phi) nên hoạt động kinh doanh lương thực 2005 tăng đột biến. Bảng 4.2 So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2005 Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch Thực hiện Chênh lệch Tỷ lệ (%) Sản lượng gạo Tấn 120.000 203.990 83.890 69,91 Tổng doanh thu Trđ 400.000 817.363 417.363 104,34 Lợi nhuận Trđ 8.000 15.169 7.169 89,61 Kết quả này cũng phù hợp với tình hình xuất khẩu lương thực cả nước năm 2005. Sản lượng đạt 5,204 triệu tấn, trị giá thực thu FOB khoảng 1,28 tỷ USD. So cùng kỳ 2004, tăng 28,13% về lượng và 48,9% về trị giá và là năm đầu tiên xuất khẩu gạo Việt Nam đạt mức kỷ lục mới sau 17 năm tham gia thị trường gạo thế giới. So sánh với các công ty khác trong ngành ở tỉnh An Giang ta thấy công tác hoạch định của công ty ANGIMEX khá tốt không chênh lệch nhiều so với kế hoạch, còn công ty Du Lịch An Giang kết quả thực hiện có sự chênh lệch nhiều so với kế hoạch đã đề ra do vậy công tác hoạch định của công ty Du Lịch còn yếu hơn các công ty khác. Từ nhận GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 15 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 định đó ta thấy công ty AFIEX có công tác hoạch định là khá tốt so với các công ty khác.  Tổ chức Cơ cấu của xí nghiệp ổn định, tuy chưa đạt hiệu quả tối ưu nhưng nó cũng đáp ứng tốt nhu cầu hoạt động của xí nghiệp hiện nay. Các phòng ban thực hiện tốt các công việc được phân công, có sự phối hợp làm việc chặt chẽ giữa các phòng ban trong xí nghiệp. Việc bố trí các nhân viên làm việc chung với nhau trong cùng một không gian giúp cho họ có thể dễ dàng kiểm soát nhau và tạo thêm thuận tiện giúp nhau trong công việc, việc vận chuyển các hồ sơ cũng nhanh chóng hơn. Trong năm 2006 công ty AFIEX sẽ chuyển đổi hình thức kinh doanh thành công ty cổ phần nên sẽ có sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức của công ty để phù hợp với yêu cầu mới. Trong ngành chỉ có công ty Du Lịch An Giang là có cơ cấu tổ chức khá ổn định vì hiện nay công ty đã được cổ phần hóa nên các bộ phận đã vào hoạt động ổn định. Còn hai công ty ANGIMEX và AFIEX đang chuẩn bị cổ phần hóa nên trong cơ cấu tổ chức chưa ổn định tuy nhiên với cơ cấu này thì hai công ty vẫn hoạt động khá hiệu quả.  Lãnh đạo Năng lực của đội ngũ lãnh đạo đạt yêu cầu quản trị nội bộ và điều hành hoạt động kinh doanh của công ty. Khi ra quyết định lãnh đạo thường hợp các trưởng phòng, các giám đốc trực thuộc và quyền quyết định cao nhất thuộc về giám đốc. Do đây là công ty Nhà nước nên một số lĩnh vực quyền quyết định cũng bị hạn chế. So với các công ty khác thì công tác lãnh đạo của AFIEX còn nhiều hạn chế hơn, giám đốc ANGIMEX là người giàu kinh nghiệm và giỏi chuyên môn, còn công ty Du Lịch An Giang được lãnh đạo theo một công ty cổ phần nên chức năng lãnh đạo được linh hoạt và khá tốt.  Kiểm tra Chức năng kiểm tra được thực hiện khá hữu hiệu giúp theo dõi “sức khỏe” của xí nghiệp. Hệ thống kiểm soát gạo tồn kho bằng máy vi tính giúp phục vụ dễ dàng hơn trong việc quản lý hàng tồn kho. Nhìn chung chức năng kiểm tra được thực hiện khá tốt ở các công ty. Tóm lại công tác quản trị của công ty được thực hiện khá tốt giúp cho công ty hoạt động ổn định. Cơ cấu tổ chức hoạt động tương đối ổn định. Với năng lực quản trị này công ty có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh của mình trong kinh doanh xuất khẩu gạo so với các công ty trong ngành. 4.1.2. Nhân sự Công ty không có phòng nhân sự riêng, công tác nhân sự được giao cho phòng tổ chức hành chánh, và giám đốc là người chịu trách nhiệm về quản lý nhân sự của công ty. Trình độ của bộ phận nhân sự cơ bản đáp ứng được yêu cầu của công ty.  Thu hút nguồn nhân lực: Công ty tuyển chọn nhân viên chủ yếu qua tuyển dụng công khai, thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Nguồn tuyển dụng chủ yếu ở các trường đại học, các tổ chức kinh tế. Công ty tuyển dụng từ các nguồn trên sẽ có nhiều nhân viên giỏi GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 16 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 nhưng họ chưa có kinh nghiệm trong kinh doanh công ty sẽ phải tốn nhiều thời gian để đào tạo lại. Hiện nay công ty chưa có chính sách nào để thu hút nhân tài có kinh nghiệm cho công ty.  Đào tạo và phát triển Công ty thuê chuyên gia đào tạo tại chỗ hoặc gửi nhân viên đi đào tạo tại các trường, trung tâm. Trình độ chuyên môn của nhân viên hiện nay đáp ứng được nhu cầu quản lý của công ty.  Chế độ lương và phúc lợi Đơn vị được công ty giao khoán quỹ lương trên cơ sở lợi nhuận thu được. Lương bình quân của nhân viên trong toàn công ty là 1.972.000 đồng/người/tháng tăng 24% so với cùng kỳ năm trước. Quỹ khen thưởng phúc lợi được trích từ lợi nhuận hàng năm của xí nghiệp. Từ nguồn quỹ này xí nghiệp đã thực hiện nhiều chính sách phúc lợi: bảo hiểm y tế, xã hội, khen thưởng hàng năm. Với những chính sách ổn định như vậy đã tạo được lòng tin cho nhân viên làm việc trong công ty, giúp họ làm việc tích cực hơn.  Trình độ của đội ngũ nhân sự Trình độ năng lực cán bộ chậm được nâng cao, chưa ngang tầm so với quy mô hoạt động của xí nghiệp. Chưa huy động được nguồn cán bộ trẻ có trình độ chuyên môn ngoại ngữ, tin học giỏi, bổ sung cho các khâu nghiệp vụ trọng yếu. Bảng 4.3 Trình độ của đội ngũ nhân sự Nhận xét: Số nhân viên chưa qua đào tạo cao chiếm gần 50% tổng số nhân viên của xí nghiệp, đây là lực lượng sản xuất trực tiếp trong nhà máy của xí nghiệp. Nhân viên có trình độ đại học và cao đẳng chủ yếu là cán bộ quản lý và nhân viên văn phòng. Với đội ngũ nhân sự hiện nay chỉ đáp ứng được nhu cầu hoạt động hiện nay. So với các công ty trong ngành thì số lượng nhân viên trong xí nghiệp của công ty thấp hơn số lượng nhân viên của các công ty khác hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh gạo. Trình độ nhân viên của công ty cũng thấp hơn so với các công ty khác. Công ty AFIEX không có chính sách thu hút nhân tài như công ty ANGIMEX và Du Lịch An Giang. Do đó nhân sự của công ty yếu hơn các công ty trong ngành. 4.1.3. Marketing Hoạt động Marketing toàn công ty nhìn chung còn nhiều hạn chế, công ty dành nhiều hoạt động marketing cho kinh doanh thức ăn chăn nuôi, thủy sản chế biến. Phần kinh doanh gạo chủ yếu dựa vào đối tác nhập khẩu truyền thống…Tuy chưa toàn diện nhưng hoạt động marketing thời gian qua đã giúp cho công ty nâng cao thương hiệu, giới thiệu sản phẩm mới, mở rộng thị trường… GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Số lượng Tỷ trọng (%) Đại học - Cao đẳng 23 26,43 Trung cấp 22 25,29 Chưa qua đào tạo 42 48,28 Tổng 87 100 Trang 17 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 4.1.3.1. Sản phẩm Sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp xuất khẩu lương thực AFIEX là gạo trắng hạt dài các loại từ 2% tấm đến 25% tấm, gạo thơm, gạo đặc sản, gạo nếp. Bao bì của sản phẩm vẫn còn sơ sài, quy cách đóng gói theo yêu cầu của khách hàng nên chưa đồng nhất, thường bao bì được đóng gói với trọng lượng lớn theo yêu cầu trong hợp đồng. Một vài khách hàng xuất khẩu của công ty yêu cầu chỉ ghi ._.4 2 8 3 12 Sự cạnh tranh không lành mạnh của các công ty trong ngành 2 4 8 3 6 Thiếu vốn dự trữ nguyên liệu 3 2 6 2 6 Lượng cung gạo thế giới giảm giá xuất khẩu tăng 3 3 9 3 9 Thị trường nội địa còn nhiều tiềm năng 2 3 6 1 2 Nhu cầu gạo cấp thấp trên thế giới cao 3 3 9 2 6 Lao động trong nông nghiệp giảm xuống 2 2 4 1 2 Sản lượng nguyên liệu dồi dào 4 2 8 3 12 Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 2 4 2 4 Chất lượng lúa xuất khẩu ngày càng được chú trọng 3 3 9 2 6 Gạo xuất khẩu ít bị những rào cản 4 3 12 3 12 Nguyên liệu không đồng nhất 2 1 2 2 4 Tổng cộng 175 183 Bảng 5.5 Ma trận QSPM của công ty AFIEX. Nhóm chiến lược W – O GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 47 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 Các yếu tố quan trọng Phâ n loại Thâm nhập thị trường nội địa Thâm nhập thị trường xuất khẩu Phát triển sản phẩm AS TA S AS TA S AS TAS Các yếu tố bên trong Có khả năng huy động vốn tốt 3 4 12 3 9 3 9 Thị trường nội địa tiềm năng nhưng lượng bán của công ty còn ít 2 2 4 1 2 2 4 Hoạt động marketing yếu 1 2 2 1 1 1 1 Trình độ nhân viên chưa đáp ứng được nhu cầu hội nhập 2 1 2 2 4 1 2 Công ty có khả năng cạnh tranh về giá cao 3 3 9 3 9 2 6 Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới kém 2 2 4 1 2 1 2 Công suất chế biến lớn 4 4 16 4 16 3 12 Hệ thống kho chứa nhiều 4 3 12 3 12 2 8 Bị động về nguyên liệu 2 2 4 1 2 2 4 Hệ thống thông tin khá tốt 4 2 8 2 8 2 8 Hệ thống quản lý tốt 3 3 9 3 9 3 9 Khách hàng xuất khẩu chiếm ưu thế 2 1 2 1 2 1 2 Thương hiệu còn yếu 2 2 4 2 4 1 2 Các yếu tố bên ngoài Sự hỗ trợ của Nhà nước, hiệp hội lương thực Việt Nam 4 3 12 3 12 3 12 Sự cạnh tranh không lành mạnh của các công ty trong ngành 2 4 8 1 2 2 4 Thiếu vốn dự trữ nguyên liệu 3 2 6 2 6 1 3 Lượng cung gạo thế giới giảm giá xuất khẩu tăng 3 1 3 3 9 2 6 Thị trường nội địa còn nhiều tiềm năng 2 4 8 1 2 4 8 Nhu cầu gạo cấp thấp trên thế giới cao 3 1 3 3 9 3 9 Lao động trong nông nghiệp giảm xuống 2 2 4 1 2 2 4 Sản lượng nguyên liệu dồi dào 4 3 12 2 8 3 12 Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 1 2 2 4 1 2 Chất lượng lúa xuất khẩu ngày càng được chú trọng 3 1 3 2 6 3 9 Gạo xuất khẩu ít bị những rào cản 4 1 4 3 12 4 16 Nguyên liệu không đồng nhất 2 2 4 2 4 2 4 Tổng cộng 157 156 158 Bảng 5.6 Ma trận QSPM của công ty AFIEX. Nhóm chiến lược W – T GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 48 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 Các yếu tố quan trọng Phân loại Kết hợp xuôi Kết hợp ngược AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Có khả năng huy động vốn tốt 3 3 9 3 9 Thị trường nội địa tiềm năng nhưng lượng bán của công ty còn ít 2 1 2 1 2 Hoạt động marketing yếu 1 2 2 1 1 Trình độ nhân viên chưa đáp ứng được nhu cầu hội nhập 2 3 6 1 2 Công ty có khả năng cạnh tranh về giá cao 3 3 9 2 6 Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới kém 2 2 4 2 4 Công suất chế biến lớn 4 4 16 3 12 Hệ thống kho chứa nhiều 4 3 12 3 12 Bị động về nguyên liệu 2 2 4 4 8 Hệ thống thông tin khá tốt 4 3 12 2 8 Hệ thống quản lý tốt 3 3 9 3 9 Khách hàng xuất khẩu chiếm ưu thế 2 2 4 2 4 Thương hiệu còn yếu 2 1 2 2 4 Các yếu tố bên ngoài Sự hỗ trợ của Nhà nước, hiệp hội lương thực Việt Nam 4 3 12 3 12 Sự cạnh tranh không lành mạnh của các công ty trong ngành 2 2 4 2 4 Thiếu vốn dự trữ nguyên liệu 3 2 6 4 12 Lượng cung gạo thế giới giảm giá xuất khẩu tăng 3 2 6 2 6 Thị trường nội địa còn nhiều tiềm năng 2 1 2 1 2 Nhu cầu gạo cấp thấp trên thế giới cao 3 3 9 2 6 Lao động trong nông nghiệp giảm xuống 2 2 4 3 6 Sản lượng nguyên liệu dồi dào 4 3 12 3 12 Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 2 4 3 6 Chất lượng lúa xuất khẩu ngày càng được chú trọng 3 3 9 2 6 Gạo xuất khẩu ít bị những rào cản 4 3 12 2 8 Nguyên liệu không đồng nhất 2 2 4 4 8 Tổng cộng 175 169 Ghi chú: AS: điểm hấp dẫn, TAS: tổng số điểm hấp dẫn Dựa vào số điểm hấp dẫn của các ma trận QSPM, ta có kết luận sau: Đối với nhóm chiến lược S-O: Các chiến lược được chọn là chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu (TAS=196) và phát triển thị trường xuất khẩu (TAS=190). GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 49 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 Đối với nhóm chiến lược S-T: Chiến lược được chọn trong nhóm này là chiến lược kết hợp xuôi về phía trước (TAS=183). Đối với nhóm chiến lược W-O: Các chiến lược được chọn là chiến lược thâm nhập thị trường nội địa (TAS=157) và phát triển sản phẩm (TAS=158). Đối với nhóm chiến lược W-T: Các chiến lược được chọn là kết hợp xuôi về phía trước (TAS=175). Tổng hợp lại, ta sẽ chọn những chiến lược sau đây để lựa chọn 1. Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa. 2. Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu. 3. Chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu. 4. Chiến lược phát triển sản phẩm. 5. Chiến lược kết hợp xuôi về phía trước. GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 50 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 Chương 6. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ ĐỂ THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC    Để có thể thực hiện thành công các chiến lược công ty cần có một số giải pháp sau: 6.1. Giải pháp về quản trị - Thay đổi cơ cấu tổ chức: Bổ sung một số phòng ban về tổ chức ở xí nghiệp xuất khẩu lương thực, phòng kinh doanh nội địa, phòng marketing… Phòng kinh doanh nội địa gồm một trưởng phòng và ba nhân viên đảm nhận từng thị trường như thị trường Miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam… Họ có nhiệm vụ thu thập thông tin và giao dịch với các khách hàng trong khu vực đảm trách. Phòng marketing: đây là bộ phận quan trọng mà công ty cần phải tổ chức thêm để tăng cường công tác tiếp thị hỗ trợ cho phòng kinh doanh nội địa và xuất khẩu hoạt động đạt hiểu quả hơn. Phòng này có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường về nhu cầu của khách hàng, đặc điểm của họ, sức mua của họ,… để tìm những thị trường tiềm năng. Dự báo mức tiêu thụ theo thị trường, những biến động của thị trường. Tư vấn cho khách hàng về việc sử dụng sản phẩm, giải quyết khiếu nại, thắc mắc của khách hàng về sản phẩm. Phòng nhân sự được tách ra khỏi phòng Tổ chức - Hành chánh để quản lý nhân viên một cách chuyên nghiệp hơn, phòng này chịu trách nhiệm về quản lý nhân viên, tuyển dụng, đào tạo, các chính sách đãi ngộ cho nhân viên, các lợi ích của họ. Phòng nghiên cứu phát triển: tuyển một số nhân viên có kinh nghiệm chế biến thực phẩm để thực hiện nhiệm vụ của phòng này. - Áp dụng mạng lưới quản lý điều hành bằng mạng nội bộ để dễ dàng thu thập thông tin từ các phòng ban, nhằm tiết kiệm thời gian và năng lực. Việc áp dụng cách quản lý này sẽ giúp thực hiện chiến lược kết hợp xuôi về phía trước. Khi công ty lập chi nhánh ở nước ngoài sẽ thuận tiện cho việc trao đổi thông tin một cách nhanh chóng giữa công ty mẹ và các chi nhánh. - Chú trọng việc khen thưởng, đãi ngộ nhân viên tạo động lực họ tham gia tích cực vào công việc. - Công ty tổ chức họp thường kỳ với xí nghiệp để triển khai các chiến lược, cập nhật tình hình hoạt động của xí nghiệp. 6.2. Giải pháp về marketing 6.2.1. Giải pháp về sản phẩm - Giữ những sản phẩm cũ như gạo trắng các loại 2%, 5%, 10%, 15%, 25 % tấm,…và cải tạo những sản phẩm đó tốt hơn về chất lượng, có thể nghiên cứu để khâu bảo quản sản phẩm được lâu hơn. Để giữ được các thị trường truyền thống thông qua các sản phẩm này. - Với chiến lược phát triển sản phẩm: cần đẩy mạnh phát triển đa dạng sản phẩm, gắn sản phẩm với thương hiệu. Tạo ra những sản phẩm mới bằng cách tạo cho nó sự khác biệt về mẫu bao bì (tên gạo, thời hạn sử dụng, công ty sản xuất), tạo những sản phẩm có nhiều trọng lượng khác nhau từ 2kg-5kg phù hợp với nhu cầu. Phát triển sản phẩm nếp vàng Phú Tân, gạo tấm. Công ty dùng những sản phẩm gạo chất lượng đặc trưng có GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 51 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 thương hiệu riêng và bao bì đẹp để thâm nhập thị trường nội địa và phát triển một số thị trường xuất khẩu. + Do nhu cầu tiêu thụ gạo ở mỗi nơi khác nhau như: gạo có hạt cơm mềm, có mùi thơm, hạt cơm khô, gạo hạt dài, gạo ngắn,…. công ty cần phát triển từng sản phẩm ở thị trường khác nhau. Cụ thể từng thị trường: thị trường Nhật Bản và Hàn Quốc chọn gạo hạt dài cao cấp, thị trường Nam Á sử dụng gạo hạt dài đã được xay chất lượng thấp và gạo đồ giá thấp, Châu Phi gạo cấp thấp chủ yếu là giá rẻ. + Cải tiến mẫu mã bao bì đẹp, nhất là các sản phẩm được kinh doanh trong nước, tiến đến bao bì xanh sạch hướng cho xuất khẩu. Cung cấp nhiều thông tin về sản phẩm trên bao bì như hàm lượng dinh dưỡng, thời gian sử dụng, cách bảo quản, cách chế biến…, sử dụng ngôn ngữ của nước xuất đến trên bao bì để họ có hthể dễ dàng nắm thông tin về sản phẩm - Hỗ trợ vốn và bao tiêu cho nông dân để tiến tới sản phẩm gạo sạch, chất lượng để công ty sử dụng những sản phẩm này phát triển ở một số thị trường khó tính nâng cao kim ngạch xuất khẩu. 6.2.2. Giải pháp về giá Giá là một chiến lược quan trọng, khách hàng rất nhạy cảm về giá của các sản phẩm, do đó để định được giá phù hợp phải căn cứ vào chi phí sản xuất và kết quả của nghiên cứu marketing, phù hợp với nhu cầu của thị trường. Việc định giá của công ty sẽ ảnh hưởng lớn đến các chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường kể cả trong và ngoài nước. - Hiện nay công ty định giá sản phẩm của mình ở mức trung bình phù hợp với một số thị trường truyền thống công ty nên duy trì giá của những sản phẩm này. Bên cạnh đó cũng nên định giá của một số sản phẩm chất lượng cao ở mức cao hơn để phù hợp với chất lượng và vị trí của nó, đồng thời nó cũng giúp người tiêu dùng khẳng định vị trí tiêu dùng của họ khi sử dụng sản phẩm. - Đối với những sản phẩm xuất khẩu công ty có thể định giá theo vùng xuất khẩu tùy theo chất lượng gạo như: Châu Phi chủ yếu xuất gạo trung bình nên có giá trung bình, Châu Á thì tùy một số thị trường: Philippines định giá trung bình, Nhật Bản là thị trường mục tiêu sắp tới với sản phẩm chất lượng cao và được kiểm tra chặt chẽ về hóa chất nên công ty có thể định giá cao khi phát triển ở thị trường này, cũng như ở thị trường Singapore… Tuy nhiên cũng phải phù hợp với giá của thị trường và sản phẩm có thể cạnh tranh được với các công ty trong ngành khác. 6.2.3. Giải pháp về phân phối  Thị trường nội địa: Phân phối tại các chợ và cửa hàng gạo: đây là sản phẩm cao cấp hơn so với các loại gạo không thương hiệu được bày bán ở chợ nên giá của nó sẽ khó cạnh tranh được với các loại gạo khác. Công ty có thể phân phối sản phẩm của mình ở các cửa hàng chuyên kinh doanh gạo, chủ cửa hàng là người tiếp xúc nhiều với khách hàng họ có thể tiếp thị cho khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty, công ty nên quan tâm nhiều đến kênh phân phối này. Trưng bày và bán các sản phẩm trong hệ thống siêu thị AA và cửa hàng bách hoá của công ty ở thị trường An Giang sẽ làm giảm bớt chi phí phân phối ở các nhà trung gian khác. GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 52 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 Phân phối vào những siêu thị ở các thành phố lớn như Thành phố Cần Thơ, Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng vì người dân hiện nay tại những thành phố này họ thích mua sắm ở siêu thị hơn, nên đưa sản phẩm của công ty vào những siêu thị lớn sẽ giúp cho người tiêu dùng dễ dàng lựa chọn sản phẩm hơn. Tuy nhiên sử dụng kênh phân phối này công ty sẽ tốn nhiều chi phí hơn cho quầy hàng trong siêu thị. Ký hợp đồng phân phối lâu dài với các siêu thị, hỗ trợ việc bán hàng các đại lý bằng cách cung cấp bảng hiệu cho họ đồng thời cũng để quảng cáo cho công ty. Có các chính sách khen thưởng khuyến khích cho những đại lý tiêu thụ nhiều sản phẩm của công ty. Qua các giải pháp ta có thể tổng quát sơ đồ kênh phân phối nội địa của công ty AFIEX như sau: Hình 6-1: Kênh phân phối nội địa dự kiến của AFIEX  Thị trường xuất khẩu: Duy trì kênh phân phối như trước là cung cấp sản phẩm thông qua các công ty nhập khẩu đa quốc gia. Cần đặt mối quan hệ lâu dài, uy tín với các nhà phân phối này. Sau khi cổ phần trong năm 2006 công ty có đủ điều kiện về các nguồn lực, công ty cần mở các chi nhánh của mình ở nước xuất khẩu để giảm sức ép của họ về giá, thời gian giao hàng, thời gian thanh toán. Đưa đầy đủ các thông tin về công ty, sản phẩm để khách hàng tìm hiểu và tiến hành công tác bán hàng qua mạng, đây là hình thức bán hàng mới đang được các công ty lớn áp dụng. Hình 6-2: Kênh phân phối xuất khẩu dự kiến của AFIEX 6.2.4. Giải pháp về chiêu thị Đây là điểm yếu của công ty nên cần khắc phục nhiều trong thời gian tới khi công ty chuyển thành công ty cổ phần. Công ty cần chi cho ngân sách quảng cáo nhiều hơn để mang lại hiệu quả hoạt động kinh doanh lớn hơn. Thị trường nội địa: - Tham gia các hội chợ thương mại về hàng nông sản, kết hợp với các sản phẩm thủy sản để giới thiệu sản phẩm gạo của công ty trong các hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao. - Xây dựng thương hiệu gạo AFIEX cho công ty, bước đầu công ty phải đẩy mạnh quảng cáo để người tiêu dùng biết đến sản phẩm nhiều hơn. Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 53 AFIEX Người tiêu dùng Chi nhánh Nhà xuất khẩu ủy thác Công ty nhập khẩu Siêu thị Cửa hàng gạo AFIEX Người tiêu dùng Siêu thị Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 Báo: Sài Gòn Tiếp Thị, Tư Vấn Tiêu Dùng, Tuổi Trẻ, Thanh Niên,.. Truyền hình: Quảng cáo trên truyền hình các tỉnh có đại lý của AFIEX In tờ rơi để ở siêu thị nơi có bán sản phẩm. Internet: nhanh chóng đưa thông tin của xí nghiệp xuất khẩu lương thực vào trang web của công ty để khách hàng có thể nắm thông tin về công ty và sản phẩm, quảng cáo trên trang Sài Gòn Tiếp Thị, Thương Hiệu Việt, Tuổi trẻ Online.... - Thực hiện các chương trình khuyến mại: vào các dịp lễ lớn, Tết Nguyên Đán, trong các hội chợ để giới thiệu sản phẩm. - Tài trợ một số chương trình thể thao hoặc chương trình nấu ăn trên truyền hình. Trao học bổng cho sinh viên các ngành kế toán, tài chính, công nghệ chế biến, thủy sản, tạo cơ hội cho họ thực tập để có thể thu hút sinh viên giỏi về làm việc cho công ty. - Sắp tới, công ty sử dụng những cửa hàng, siêu thị để trưng bày và bán sản phẩm gạo của công ty chủ yếu là phục vụ cho công tác quảng bá thương hiệu và chiến lược kinh doanh dài hạn. Thị trường xuất khẩu: Đẩy mạnh quảng cáo ở thị trường xuất khẩu sẽ dễ dàng hơn cho công ty khi thực hiện các chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường xuất khẩu. - Liên hệ với hiệp hội lương thực Việt Nam, và các tổ chức kinh tế để tham gia hội chợ nông sản ở các khu vực trên thế giới nhằm giới thiệu sản phẩm với khách hàng thế giới. Tham gia một số hội chợ thương mại ở các nước khách hàng mục tiêu. - Quảng cáo trên một số thời báo lớn ở những nước xuất khẩu mục tiêu như Philippines, Indonesia, Malaysia, Châu Phi, Trung Đông, Nhật Bản, Hàn Quốc. - Tạo quan hệ tốt với các khách hàng lớn vì họ là người cung cấp sản phẩm của công ty đến người tiêu dùng, họ sẽ thay công ty quảng cáo về sản phẩm để người tiêu dùng sử dụng. 6.3. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp – quản lý chất lượng 6.3.1. Giải pháp về nguyên liệu - Công ty ký hợp đồng với hợp tác xã và nông dân để họ sản xuất cùng một giống lúa theo yêu cầu công ty. Đa số hợp đồng bao tiêu đã thực hiện nhưng đa số đều thất bại do khi đến thời gian thực hiện hợp đồng giá lúa thị trường cao hơn giá trong hợp đồng nên nông dân không thực hiện hợp đồng. Hợp đồng bao tiêu hiện nay tính chất ràng buộc rất thấp, phía doanh nghiệp thì ký theo chủ trương của Nhà nước, phía nông dân thì ký hợp đồng cho có nhưng họ muốn bán cho ai giá cao thì bán. Nên công ty muốn có nguồn nguyên liệu ổn định thông qua hợp đồng bao tiêu thì công ty phải có những giải pháp sau: + Công ty phải thực hiện đúng hợp đồng đã ký kết với hợp tác xã hoặc nông dân để tạo uy tín với nhà cung cấp. Khi tạo được lòng tin và mối quan hệ mua bán lâu dài sẽ giúp cho các hợp đồng về sau dễ dàng thực hiện hơn. + Đầu tư vốn, giống và kỹ thuật trồng cho nông dân sau khi công ty mua lúa của nông dân sẽ trừ lại tiền giống và vốn, họ chỉ bỏ công ra để sản xuất. + Khi ký hợp đồng theo giá cố định công ty phải có sự dự đoán trước giá thị trường và kèm theo biên độ (khoảng ±5%) để đảm bảo có thể thực hiện được hợp đồng. GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 54 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 + Công ty có thể gửi trước một số tiền tùy theo sản lượng được ký kết cho hợp tác xã hay nông dân để họ trang trải tiền sản xuất không phải đi vay và sẽ trừ lại sau đó. - Tăng tính chủ động cho bộ phận thu mua bảo đảm cho giá mua nguyên liệu phù hợp với giá thị trường. - Thương lái là một bộ phận đã có từ xưa đến nay trong thu mua lúa gạo, nên công ty tạo mối quan hệ tốt với họ để họ luôn cung cấp cho công ty những nguyên liệu tốt và họ sẽ thu mua lúa tiếp cho công ty trong những vụ cao điểm. Ưu tiên mua hết lúa của những nhà cung cấp quen thuộc và các hợp tác xã có ký hợp đồng theo giá thỏa thuận. 6.3.2. Giải pháp về sản xuất – thiết bị - Đầu tư các thiết bị hiện đại, tự động hóa để tăng năng suất của công ty, giảm tỷ lệ hao hụt, thay thế nhân công lao động thủ công bằng máy tự động như băng tải chuyển nguyên liệu ở các kho, nhà máy chế biến. - Đầu tư máy lau bóng gạo, máy kiểm tra chất lượng gạo, hạn sử dụng gạo, hệ thống đóng gói tự động với các sản phẩm có trọng lượng từ 2kg đến 5 kg để phục vụ cho chiến lược phát triển sản phẩm. - Áp dụng hệ thống quản lý sản xuất và tồn kho bằng máy vi tính, giúp công ty dễ dàng xác định được số nguyên liệu và sản phẩm đang tồn tại các kho (do hệ thống kho rải rác nhiều nơi). 6.3.3. Giải pháp về quản lý chất lượng - Tập huấn cho nông dân trong vùng thu mua nguyên liệu của công ty trồng lúa thu hoạch đúng lúc, bảo quản đúng cách cho đến khi nguyên liệu được đưa đến hệ thống thu mua của công ty. Để gạo thành phẩm của công ty không dễ gãy và có độ ẩm cho phép sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công ty chế biến gạo có chất lượng và đủ tiêu chuẩn. - Ghi đầy đủ thông tin về sản phẩm như hàm lượng dinh dưỡng, loại gạo, hạn sử dụng trên bao bì để khách hàng có thể kiểm tra và lựa chọn sản phẩm. Ghi mã vạch và số hiệu sản phẩm để công ty dễ dàng kiểm tra tồn kho và lưu trữ hồ sơ về sản phẩm đã xuất bán. Khi thực hiện chiến lược phát triển thị trường sang những khách hàng khó tính thì yếu tố này rất cần trong sản phẩm. 6.4. Giải pháp về nghiên cứu phát triển Lập phòng nghiên cứu phát triển như trong giải pháp quản trị. Phòng này sẽ giúp cho công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh về những sản phẩm mới. Nên có một chính sách khuyến khích các nhân viên phòng này làm việc tích cực, đem lại hiệu quả cho công ty. Đây là một nhân tố quan trọng vì trong ngành hiện nay đa số các công ty khác cũng không có bộ phận nghiên cứu và phát triển. Bên cạnh đó bộ phận này cũng nghiên cứu những giá trị gia tăng của sản phẩm đem lại cho khách hàng, cách nâng cao chất lượng, giảm hao hụt. 6.5. Giải pháp về tài chính - kế toán - Huy động thêm nguồn vốn kinh doanh thông qua phát hành cổ phiếu khi công ty trở thành công ty cổ phần. Áp dụng các chính sách mua trả chậm đối với các nhà cung cấp để giảm mức vay của công ty. Có nguồn vốn để thực hiện các giải pháp về nguyên liệu (ứng trước tiền cho nông dân), marketing, lập dự án mở chi nhánh ở nước ngoài để thực hiện chiến lược kết hợp xuôi về phía trước. Các chi nhánh được mở ở các quốc gia truyền thống trước: GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 55 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 + Chi nhánh sẽ được thành lập ở Philippnes khi công ty có đầy đủ nguồn lực như về nguồn vốn, nguồn nhân lực vì đây là thị trường trọng tâm của công ty. + Chi nhánh thứ hai sẽ được thành lập sau khi chi nhánh đầu vào hoạt động và kinh doanh có hiệu quả đó là chi nhánh ở Châu Phi. - Lập các báo cáo tài chính hàng năm để theo dõi sát tình hình hoạt động của thị trường, đánh giá hoạt động của xí nghiệp sau mỗi năm hoạt động để đảm bảo mục tiêu tăng trưởng. - Do đặc điểm công ty sử dụng nợ vay ngắn hạn nhiều nên công ty cần theo dõi sát tình hình nợ của công ty, để điều chỉnh hoạt động khi cần thiết. - Áp dụng kế toán quản trị để giảm các chi phí không cần thiết trong sản xuất. 6.6. Giải pháp về nhân sự Để thực hiện tốt chiến lược kết hợp xuôi về phía trước công ty cần có một giải pháp nhân sự hợp lý: - Về tuyển dụng nguồn nhân sự: Do phòng nhân sự thực hiện theo yêu cầu của công ty. Tuyển dụng nhân viên phù hợp với vị trí và dựa trên năng lực, trình độ chuyên môn của nhân viên. Chủ yếu dựa vào các nguồn: trong công ty, từ các trường đại học, trung cấp,… Thu hút nhân viên nghiên cứu phát triển có trình độ cao và kinh nghiệm với mức thu nhập cao để thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm. Tuyển dụng mới nhân viên xuất nhập khẩu, có trình độ ngoại ngữ giỏi giao tiếp để đáp ứng cho chiến lược kết hợp xuôi về phía trước. Nhân viên marketing nhanh nhẹn, nắm bắt nhanh thị trường để thực hiện chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường. - Về đào tạo và phát triển: các lãnh đạo được cử học các lớp quản lý doanh nghiệp do các trường đại học đào tạo khóa ngắn hạn. Đào tạo kiến thức marketing cho ban giám đốc để họ có nhận định nhanh và chính xác về sự thay đổi của môi trường. Đào tạo các nhân viên về tin học để họ có thể làm việc với máy vi tính khi hệ thống mạng quản lý nội bộ được đưa vào hoạt động. - Về phúc lợi: cần có chính sách thu hút nhân tài hợp lý để họ vào làm việc cho công ty. Có chính sách khen thưởng đối với các cá nhân làm việc tích cực, đối với xí nghiệp hoạt động hiều quả, thưởng thêm hoa hồng đối với nhân viên marketing. Lực lượng bán hàng là một đội ngũ quan trọng của công ty nên có những chính sách đãi ngộ thích hợp cho họ như thưởng thêm hoa hồng theo doanh thu. 6.7. Giải pháp về hệ thống thông tin Việc thu thập thông tin nên giao cho nhân viên có trình độ tin học và ngoại ngữ khá tốt để họ dễ dàng thu thập thông tin từ thị trường, từ mạng nội bộ. Hệ thống thông tin được sử dụng để ra những quyết định quan trọng và nó phải được thu thập một cách khách quan. Công ty cần thu thập về thông tin của các thị trường mục tiêu như Nhật Bản, Singapore, Hàn Quốc, Trung Đông, Châu Phi,…để hỗ trợ cho chiến lược phát triển thị trường xuất khẩu. GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 56 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 Chương 7. KẾT LUẬN - KIẾN NGHỊ    7.1. Kết luận Trong nền kinh tế hội nhập toàn cầu, một công ty cho dù đang thành công với việc kinh doanh của mình, đang nắm thị phần lớn trong ngành cũng không thể giữ mãi những vị thế cạnh tranh của mình để hoạt động. Để đững vững trên thương trường công ty cần có những chiến lược phù hợp với môi trường kinh doanh. AFIEX để giữ vững vị trí của mình và trở thành công ty xuất khẩu gạo hàng đầu cần một nỗ lực lớn của toàn công ty, trong đó mảng kinh doanh lương thực cũng góp phần không nhỏ vào tiến trình đó. Kinh doanh lương thực là một phần lớn trong hoạt động kinh doanh của công ty, vì thế kinh doanh lương thực phát triển sẽ có tác động thúc đẩy các mảng khác phát triển. Qua quá trình phân tích các môi trường hoạt động của công ty, ta thấy công ty nên áp dụng các chiến lược sau: - Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm làm tăng thị phần của công ty kể cả thị trường trong và ngoài nước. - Chiến lược phát triển thị trường: quan trọng nhất là những thị trường có giá trị kim ngạch cao như thị trường Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore… - Chiến lược phát triển sản phẩm: để tồn tại công ty cần có những dòng sản phẩm mới để đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng. - Chiến lược kết hợp xuôi về phía trước: lập chi nhánh hay văn phòng đại diện ở nước ngoài để thuận lợi cho giao dịch và phân phối sản phẩm. Để thực hiện tốt các chiến lược này công ty cần phải giữ vững những thế mạnh của mình như có công suất chế biến lớn, hệ thống thông tin khá tốt, khả năng huy động vốn tốt, khả năng quản lý của ban Giám đốc linh hoạt và nhanh nhẹn. Ngoài ra công ty còn phải khắc phục những điểm yếu của mình nhất là về công tác marketing và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Với những chiến lược và giải pháp được đề ra cho công ty AFIEX tôi mong rằng sẽ có thể giúp cho công ty phát triển ổn định và đạt được những mục tiêu đã đề ra. Hy vọng rằng trong tương lai khi trở thành một công ty cổ phần công ty sẽ hoạt động thành công hơn và trở thành một công ty dẫn đầu ngành. 7.2. Kiến nghị Nhà nước và các cơ quan thẩm quyền trong kinh doanh xuất nhập khẩu: - Tạo điều kiện thông thoáng cho việc xuất khẩu gạo của các doanh nghiệp. - Hỗ trợ ngành phát triển: khuyến khích các doanh nghiệp có sản lượng xuất khẩu gạo nhiều bằng cách khen thưởng , phong tặng danh hiệu cho những doanh nghiệp xuất sắc. Nhà nước có thể cấp cho họ nhiều hạn ngạch hơn khi họ có sản lượng xuất khẩu năm trước đạt sản lượng cao trong tốp 10 doanh nghiệp dẫn đầu. - Bộ có chính sách đầu tư giống đặc sản, các loại lúa thơm và nếp có giá trị xuất khẩu cao. - Tổ chức các kỳ hội chợ trưng bày giới thiệu sản phẩm nông sản trong và ngoài nước. GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 57 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 - Có điều kiện ràng buộc người nông dân trong hợp đồng bao tiêu để đảm bảo lợi ích cho các bên ký kết hợp đồng. - Hiệp hội lương thực Việt Nam nắm bắt được thông tin thị trường thế giới kịp thời để hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong định giá xuất khẩu.  Về phía ngành: - Các doanh nghiệp trong hiệp hội lấy giá của hiệp hội làm chuẩn để xuất khẩu, không bán phá giá để khách hàng xuất khẩu họ có lợi, trong khi thiêtị hại các doanh nghiệp cùng nhau gánh. - Các thành viên trong hiệp hội hỗ trợ nhau để xuất khẩu, như thế sẽ tạo được một lợi thế mạnh so với khách hàng.  Các ngân hàng và các tổ chức tín dụng: - Cho các doanh nghiệp vay vốn để xuất khẩu, vì hầu như là các doanh nghiệp vay ngắn hạn nên ngân hàng cần giải ngân sớm cho các doanh nghiệp để họ thu mua đủ nguyên liệu phục vụ cho xuất khẩu. Hướng dẫn hỗ trợ các doanh nghiệp trong khâu thanh toán xuất khẩu. GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 58 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 PHỤ LỤC Hình P1: Quy trình chế biến gạo của công ty AFIEX10 10 Nguồn: Trần Thuỷ Tiên. 2004. Phân tích kinh doanh xuất khẩu gạo tại công ty Xuất Nhập Khẩu Nông Sản Thực Phẩm An Giang. Luận văn cử nhân kinh tế trường Đại Học An Giang. GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 59 Nguyên liệu lúa Máy xay xát Gạo nguyên liệu Tấm Cám Máy lau bóng gạo Gạo thành phẩm Tấm Cám Đóng gói Nhập kho Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 Biểu đồ P1: Thị trường xuất khẩu gạo Việt Nam năm 2005 Châu Á, 48.10% Châu Mỹ, 10.57% Châu Phi, 33.39% Trung Đông, 5.81% Châu Úc, 0.09% Châu Âu, 2.05% . Biểu đồ P2: Chất lượng gạo xuất khẩu năm 2005 Các loại khác, 1.15% Gạo thơm các loại, 1.18% Tấm, 3.82% Nếp, 1.47% Gạo cấp thấp, 33.09% Gạo cấp trung bình , 26.93% Gạo cao cấp, 32.36% GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 60 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 Biểu đồ P3: Thị phần của các doanh nghiệp xuất khẩu gạo năm 2005 LTTP Vĩnh Long 8% Lương thực Miền Bắc 13% Lương thực Miền Nam 31% LT Tiền Giang 4% Thốt Nốt 5% LT Long An 3% XNK NSTP An Giang 3% Đồng Tháp 3% TM Kiên Giang 3% Các đơn vị khác 19% Các doanh nghiệp ngoài hiệp hội 2% XNK An Giang 6% GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 61 Xây dựng chiến lược phát triển cho xí nghiệp xuất khẩu lương thực của công ty AFIEX giai đoạn 2006-2010 TÀI LIỆU THAM KHẢO Fred R, David. Người dịch: Trương Công Minh – Trần Tuấn Thạc – Trần Thị Tường Như (2003). Khái luận về quản trị chiến lược. Hà nội .NXB Thống Kê. Garry D, Smith. Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell. Người dịch: Bùi Văn Đông (2003). Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội. NXB Thống kê. Hiệp hội lương thực Việt Nam . 2005. Báo cáo tổng kết hoạt động năm 2005 và phương hướng hoạt động năm 2006. TP HCM. Th.s Huỳnh Phú Thịnh. Giáo trình chiến lược kinh doanh. 2005. An Giang. Th.s Huỳnh Phú Thịnh. 2005. Xây dựng chiếnlược phát triển cho công ty Agifish giai đoạn 2005- 2010. Luận văn thạc sĩ. TP HCM. Lâm Thị Như Nguyệt. 2005. Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho xí nghiệp đông lạnh thủy sản Afiex giai đoạn 2005 – 2010. Luận văn cử nhân kinh kế. Trường đại học An Giang. Phạm Thị Nguyên Phương. 2004. Hoạch định chiến lược marketing gạo cho công ty Angimex. Luận văn cử nhân kinh tế. Trường đại học An Giang. Trần Thuỷ Tiên. 2004. Phân tích kinh doanh xuất khẩu gạo tại công ty Xuất Nhập Khẩu Nông Sản Thực Phẩm An Giang. Luận văn cử nhân kinh tế trường Đại Học An Giang. Một số trang web Chuyên trang Viet Nam trên đường hội nhập: Trang nông nghiệp nông thôn Việt Nam: Công nghiệp An Giang: Bộ Tài Chính: Báo Tuổi Trẻ: Báo VietNmanet: Báo VnExpress: Báo Thanh Niên: Báo Việt Nam Economy: GVHD: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH SVTH: DƯƠNG NGỌC KIM Trang 62 ._.