Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty QVD Đồng Tháp giai đoạn 2006-2010

ệm, tiếp thu những kiến thức quí báu để viết chuyên đề tốt nghiệp. Xin chân thành cảm ơn các thầy cô Khoa KT-QTKD, trường Đại học An Giang , các cô chú, anh chị ở Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm QVD Đồng Tháp , nhất là chú Uyên, thầy Duy đã tận hình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian làm chuyên đề. Những công lao đó tôi luôn ghi nhớ, và xin gửi đến các cô, chú, các thầy, các anh chị những lời chúc tốt đẹp nhất . Sinh viên thực hiện Lý Cao Bằng Trang 2 CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐẠI HỌC AN GIANG Người hướng dẫn: ThS. NGUYỄN VŨ DUY .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... Người chấm, nhận xét 1:................................................................. .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... Người chấm, nhận xét 2:................................................................. .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... .......................................................................................................................................... Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ luận văn Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày......tháng.....năm..... Trang 3 MỤC LỤC Chương 1: MỞ ĐẦU....................................................................................................... 2 1.1 Lý do chọn đề tài......................................................................................................... 2 2.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu............................................................................... 2 1.3 Phương pháp và nội dung nghiên cứu......................................................................... 2 1.4 Ý nghĩa của đề tài........................................................................................................ 3 Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP...............................................................5 Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM QVD ĐỒNG THÁP........................................... 13 3.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty..........................................................13 3.2 Sản phẩm dịch vụ...................................................................................................... 13 3.3 Thị trường trọng điểm................................................................................................13 3.4 Kết quả sản xuất kinh doanh .....................................................................................13 Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM QVD ĐỒNG THÁP................................. 16 4.1 Phân tích các yếu tố nội bộ........................................................................................16 4.1.1 Quản trị............................................................................................................. 16 4.1.1.1 Hoạch định.............................................................................................. 16 4.1.1.2 Tổ chức....................................................................................................16 4.1.1.3 Lãnh đạo.................................................................................................. 16 4.1.1.4 Kiểm tra................................................................................................... 16 4.1.2 Marketing..........................................................................................................16 4.1.2.1 Sản phẩm................................................................................................. 17 4.1.2.2 Giá cả.......................................................................................................17 4.1.2.3 Phân phối................................................................................................. 17 4.1.2.4 Chiêu thị.................................................................................................. 18 4.1.3 Tài chính kế toán.............................................................................................. 18 4.1.3.1 Khả năng huy động vốn...........................................................................18 4.1.3.2 Tình hình tài chính...................................................................................19 4.1.4 Sản xuất – tác nghiệp - quản trị chất lượng...................................................... 19 4.1.4.1 Quy trình sản xuất....................................................................................19 4.1.4.2 Bố trí nhà máy chế biến...........................................................................19 4.1.4.3 Công suất................................................................................................. 19 4.1.4.4 Máy móc thiết bị......................................................................................20 4.1.4.5 Chất lượng............................................................................................... 20 4.1.4.6 Quản lý nguyên liệu.................................................................................20 Trang 4 4.1.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D)......................................................................20 4.1.6 Nhân sự.............................................................................................................21 4.1.7 Hệ thống thông tin............................................................................................ 22 4.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp....................................................... 23 4.2.1 khách hàng........................................................................................................23 4.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại............................................................................... 24 4.2.2.1 Xác định đối thủ cạnh tranh.....................................................................24 4.2.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh chính.................................................... 24 4.2.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.............................................................................. 28 4.2.4 Sản phẩm thay thế............................................................................................29 4.2.5 Nhà cung cấp.................................................................................................... 29 4.3 Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô.............................................................. 30 4.3.1 Ảnh hưởng kinh tế............................................................................................ 30 4.3.2 Ảnh hưởng văn hóa - xã hội - nhân khẩu......................................................... 31 4.3.3 Ảnh hưởng địa lý và điều kiện tự nhiên........................................................... 31 4.3.4 Ảnh hưởng của thể chế .................................................................................... 31 4.3.5 Ảnh hưởng của khoa học - công nghệ.............................................................. 32 Chương 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY QVD ĐỒNG THÁP GIAI ĐOẠN 2006 – 2010................35 5.1 Xây dựng các mục tiêu chiến lược............................................................................ 35 5.1.1 Căn cứ đề ra mục tiêu....................................................................................... 35 5.1.2 Mục tiêu của QVD Đồng Tháp đến năm 2010................................................35 5.2 Xây dựng các phương án chiến lược......................................................................... 35 5.2.1 Xây dựng các phương án chiến lược................................................................ 35 5.2.1.1 Ma trận SWOT........................................................................................ 35 5.2.1.2 Ma trận chiến lược chính......................................................................... 36 5.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất...................................................................... 36 5.2.2.1 Nhóm chiến lược S-O..............................................................................36 5.2.2.2 Nhóm chiến lược S-T.............................................................................. 38 5.2.2.3 Nhóm chiến lược W-O............................................................................ 39 5.2.2.4 Nhóm chiến lược W-T.............................................................................39 5.2.3 Lựa chọn chiến lược: ma trận QSPM............................................................... 40 Chương 6: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC .................................. 46 6.1 Giải pháp về quản trị................................................................................................. 46 6.2 Giải pháp về sản xuất, tác nghiệp........................................................................ 47 6.2.1 Giải pháp về nguyên liệu.................................................................................. 47 6.2.2 Giải pháp về sản xuất .......................................................................................48 6.3 Giải pháp về nghiên cứu và phát triển và quản lý chất lượng................................... 48 6.4 Giải pháp về Marketing............................................................................................. 49 6.4.1 Giải pháp về sản phẩm......................................................................................49 Trang 5 6.4.2 Giải pháp về giá................................................................................................49 6.4.3 Giải pháp về phân phối.....................................................................................50 6.4.4 Giải pháp về chiêu thị.......................................................................................50 6.5 Giải pháp về tài chính - kế toán.................................................................................51 6.6 Giải pháp về nhân sự................................................................................................. 51 KIẾN NGHỊ................................................................................................................... 54 KẾT LUẬN.................................................................................................................... 55 DANH MỤC BẢNG Bảng 4.1: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của QVD Đồng Tháp năm 2005...................18 Bảng 4.2: Các chỉ số tài chính của một số công ty trong ngành.................................. 19 Bảng 4.3: Trình độ chuyên môn lực lượng lao động công ty QVD Đồng Tháp........ 21 Bảng 4.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của QVD Đồng Tháp........... 23 Bảng 4.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của QVD Đồng Tháp................................... 28 Bảng 4.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của QVD Đồng Tháp..........33 Bảng 5.3: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược S-O ................40 Bảng 5.4: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược S-T................. 41 Bảng 5.5: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược W-O............... 42 Bảng 5.6: Ma trận QSPM của QVD Đồng Tháp – Nhóm chiến lược W-T................43 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 4.1: Sơ Đồ Tổ Chức Của QVD Đồng Tháp........................................................17 Hình 4.2: Sơ đồ nhóm chiến lược................................................................................ 27 Hình 5.1: Ma trận SWOT của QVD Đồng Tháp......................................................... 36 Hình 5.2: Ma trận chiến lược chính............................................................................. 37 Hình 6.1: Sơ Đồ Tổ Chức Mới Của QVD Đồng Tháp................................................ 47 BIỂU ĐỒ Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động của QVD Đồng Tháp năm 2005 Trang 6 CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU Trang 7 Chương 1: MỞ ĐẦU 1.1 Lý do chọn đề tài An Giang và Đồng Tháp là 2 tỉnh nằm ở đầu nguồn của dòng Mêkông đổ vào nước ta, với hệ thống kênh rạch chằng chịt, rất thuận lợi để phát triển nghề nuôi cá nước ngọt, đặc biệt là những loại cá có giá trị kinh tế cao như cá Tra, cá Basa. Những năm gần đây, các công ty chế biến xuất khẩu cá Tra, cá Basa của 2 tỉnh như: Nam Việt, Agifish, Vĩnh Hoàn, QVD Đồng Tháp...có những bước phát triển mạnh mẽ và ngành chế biến thủy sản đã trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của 2 tỉnh này. Sau vụ kiện bán phá giá cá Tra, cá Basa vào thị trường Mỹ, ngành sản xuất chế biến và xuất khẩu cá Tra, cá Basa ở Đồng Tháp và cả nước gặp nhiều khó khăn, nhiều nông dân đã phải trắng tay sau nhiều năm gắn bó với nghề nuôi cá, nhiều công nhân bị sa thải do nhà máy không tìm được đầu ra cho sản phẩm. Tuy năm 2005, ngành chế biến và xuất khẩu cá Tra đã tăng trưởng trở lại nhưng vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết như: Rào cản chất lượng từ các nước nhập khẩu, sự biến động của cá nguyên liệu về giá và sản lượng, sự cạnh tranh ngày càng quyết liệt giữa các đối thủ. Trong bối cảnh như vậy, để có thể tồn tại và phát triển thì yêu cầu đặt ra là QVD Đồng Tháp cần phải không ngừng đổi mới và phải có một chiến lược kinh doanh hợp lý. Tôi chọn đề tài: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM QVD ĐỒNG THÁP GIAI ĐOẠN 2006 – 2010 với hy vọng có thể đóng góp một phần nhỏ công sức vào việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả cho công ty. 1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu Môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các công ty luôn cố gắng tìm ra những hướng đi mới để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Mục tiêu của đề tài là phân tích hoạt động hiện tại của công ty QVD Đồng Tháp, phân tích những yếu tố quyết định sự thành công trong tương lai của công ty để từ đó xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả cho công ty. Bên cạnh đó đề xuất những giải pháp thực hiện chiến được đã nêu nhằm giúp công ty công ty có được một vị thế cạnh tranh nhất định trên thị trường cá Tra, cá Basa. 1.3 Phương pháp và nội dung nghiên cứu  Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thu thập dữ liệu: Bao gồm dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp, trong đó thiên về dữ liệu thứ cấp nhiều hơn. Đối với dữ liệu sơ cấp, thu thập từ các nguồn như: công ty QVD Đồng Tháp, công ty Agifish, các tạp chí, báo đài, internet. Đối với dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn các thành viên của công ty ( Giám đốc, phó giám đốc, các trưởng phòng). - Phương pháp xử lý dữ liệu: sử dụng các phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp, phân tích SWOT.  Nội dung nghiên cứu Đề tài đi sâu nghiên cứu các biến động của môi trường kinh doanh trong hiện tại và tương lai, bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp, trên cơ sở đó biết Trang 8 được những lợi thế, cơ hội mà công ty có thể tận dụng và những điểm yếu, đe dọa mà công ty nên chú ý khắc phục để xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty. 1.4 Ý nghĩa của đề tài Đồng Tháp là một tỉnh còn nghèo ở ĐBSCL, việc xây dựng chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp trong tỉnh còn nhiều hạn chế, tỉnh đã chọn thủy sản là ngành mũi nhọn trong phát triển kinh tế. Với vốn kiến thức được học ở trường và từ thực tiễn, tôi muốn vận dụng vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một công ty đang hoạt động trong lĩnh vực thủy sản, hy vọng nó sẽ có ích cho các doanh nghiệp khi tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh của riêng họ, góp phần nhỏ công sức vào việc xây dựng và phát triển kinh tế xã hội của Đồng Tháp. Trang 9 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP Trang 10 Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP Do phần cơ sở lý thuyết đã được nhiều luận văn tốt nghiệp của khóa trước đề cập khá đầy đủ nên tôi không nhắc lại, tôi chỉ xin có vài nhận xét về phần này và tôi chọn các bài luận của các tác giả Lâm Thị Như Nguyệt, đề tài“ Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho Xí nghiệp đông lạnh thủy sản Afiex (giai đoạn 2005-2010)” ; Nguyễn Đức Bảo Hòa, đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang” ; Tường Ngọc Quỳnh Giao, đề tài “Nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh công ty bảo hiểm Cần Thơ” để nhận xét, trong đó chú trọng nhiều hơn đề tài của Như Nguyệt, lý do là vì cũng giống như Xí nghiệp đông lạnh thủy sản Afiex còn phụ thuộc nhiều mặt vào công ty Afiex, công ty QVD Đồng Tháp cũng còn chịu nhiều sự tác động của QVD TP. HCM. Bên cạnh đó, tôi cũng xin nêu vài nhận định về tình hình vận dụng những cơ sở lý thuyết này trong thực trạng quản lý doanh nghiệp ở các công ty của Việt Nam. Với khả năng còn hạn chế, trong quá trình nhận xét có thể không tránh khỏi những nhận định chủ quan, rất mong nhận được sự chia sẽ ý kiến của các quý công ty và các tác giả Như Nguyệt, Quỳnh Giao và Bảo Hòa. - Ở phần quy trình quản trị chiến lược, do công việc chúng ta đang làm là xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, do đó chúng ta không nên đánh đồng cả 3 giai đoạn: Giai đoạn đánh giá chiến lược, giai đoạn thực thi chiến lược, giai đoạn thiết lập chiến lược, chúng ta nên chú trọng vào giai đoạn hình thành chiến lược, theo tôi để hoàn thiện hơn phần cơ sở lý thuyết, chúng ta nên bổ sung những điểm sau: Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức, xét lại nhiệm vụ kinh doanh, nghiên cứu môi trường - xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu. - Ở phần môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp thay vì chỉ liệt kê các yếu tố trong môi trường như: kinh tế, văn hoá - xã hội - nhân khẩu, chính trị - pháp luật, tự nhiên và khoa học - công nghệ (môi trường vĩ mô) và đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế (môi trường tác nghiệp). Chúng ta nên nêu cụ thể từng yếu tố như thế sẽ tạo sự rõ ràng hơn khi tiến hành phân tích môi trường hoạt động của công ty. + Đầu tiên là môi trường vĩ mô, vì trong nhiều tài liệu đã phân tích khá rõ, tôi chỉ xin nêu tác động thực tế của các yếu tố này đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay: • Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu bao gồm các yếu tố như: lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Lãi suất ngân hàng tác động rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, thời gian qua, lãi suất tăng cao, làm tăng chi phí hoạt động, tăng giá thành sản xuất, giảm khả năng cạnh tranh của hàng hóa, do đó nhà nước cần có nhiều biện pháp để thực hiện chính sách thắt chặt tiền tệ, kiềm chế lạm phát. Một vấn đề rất đáng quan tâm là hiện nay các doanh nghiệp của chúng ta Trang 11 chưa chú ý đến nhiều đến sự biến động tỉ giá của các đồng tiền thông qua hợp đồng kỳ hạn, hoặc chúng ta chưa có những cơ quan có khả năng dự báo chính xác sự biến động giá cả thị trường, kết quả là chúng ta thường ký hợp đồng bán cho khách hàng ở thời điểm giá thấp và giao hàng ở thời điểm giá cao. Do đó yêu cầu đặt ra là chúng ta phải nhanh chóng xây dựng những cơ quan dự báo chuyên nghiệp để tránh bị thua thiệt trong các hợp đồng mua bán ngoại thương. • Ảnh hưởng của yếu tố luật pháp - chính phủ - chính trị Hoạt động của các doanh nghiệp chịu sự tác động ngày càng lớn của những yếu tố này. Trong những năm qua, nhà nước ta đã có nhiều nổ lực để thu hút các nhà đầu tư như việc cải cách các thủ tục hành chính, sửa đổi bổ sung nhiều luật, hỗ trợ tích cực hơn cho các doanh nghiệp...Tuy vậy, vẫn còn nhiều vấn đề cần sửa đổi trong luật pháp Việt Nam để thu hút nhiều hơn nữa các nguồn vốn đầu tư (Ví dụ: luật lao động quy định công nhân tự ý đình công không hợp pháp trong thời gian 6 ngày thì doanh nghiệp mới có quyền sa thải, trong khi ở các nước phát triển trên thế giới quy định là 2 ngày, nếu đình công quá dài như thế sẽ gây thiệt hại lớn và làm nản lòng các nhà đầu tư). • Ảnh hưởng của yếu tố xã hội Khi mà thu nhập của người dân cao hơn thì các yếu tố xã hội đã được chú ý nhiều hơn nhất là yếu tố về sở thích vui chơi giải trí, các doanh nghiệp đang cố gắng thỏa mãn tối đa nhu cầu đa đạng và thay đổi liên tục của các đối tượng khách hàng. Điều này yêu cầu các doanh nghiệp không chỉ đợi khi khách hàng có nhu cầu thì mới đáp ứng mà doanh nghiệp phải biết kích thích để khách hàng thể hiện được những nhu cầu chưa được thỏa mãn. • Ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên Ngày nay, ô nhiễm môi trường đã trở thành vấn đề không chỉ của riêng quốc gia nào. Các doanh nghiệp của chúng ta muốn tồn tại, hàng hóa có thể bán được trên thị trường thì yêu cầu đầu tiên phải giải quyết là vấn đề môi trường ngay trong doanh nghiệp đó. Ngoài ra sự thiếu hụt năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, yêu cầu các doanh nghiệp phải thay đổi hoạt động theo hướng tiết kiệm nhất. • Ảnh hưởng của yếu tố công nghệ Hiện tại, yếu tố công nghệ mang tính chất sống còn đối với các doanh nghiệp. Có rất nhiều công ty Việt Nam nhập khẩu những công nghệ đã quá lạc hậu vì thế mà khả năng cạnh tranh của hàng hóa kém. Các công ty mới vào ngành nên đầu tư công nghệ mới, như thế hàng hóa mới có khả năng cạnh tranh. Ngoài ra các công ty cũng phải quan tâm đến vấn đề thay đổi công nghệ thì mới mong có được thành công lâu dài. + Về môi trường tác nghiệp: các tài liệu đã nêu rất đầy đủ mô hình năm tác lực của Michael E. Porter, theo tôi những lý thuyết này rất có ý nghĩa đối với các doanh nghiệp khi mà môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, tôi xin đề cập tác động thực tế của các yếu tố này đối với các doanh nghiệp Việt Nam. • Đối thủ cạnh tranh Trang 12 Là yếu tố đầu tiên mà doanh nghiệp cần xem xét khi phân tích môi trường tác nghiệp, theo tôi các doanh nghiệp Việt Nam hiểu khá rõ về các đối thủ cạnh tranh trong nước, tuy vậy đối với các đối thủ cạnh tranh đến từ nước ngoài thì vẫn còn khá mới mẽ, những đối thủ này thường có tiềm lực về tài chính và công nghệ, do đó để đối phó với họ là một điều rất khó, do đó sự liên kết giữa các doanh nghiệp sẽ giúp nâng cao khả năng cạnh tranh của các công ty Việt Nam. • Khách hàng Các doanh nghiệp của Việt Nam thường bị các khách hàng nước ngoài ép giá, thậm chí họ còn làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau, thể hiện rõ nhất là trong lĩnh vực thủy sản. Vấn đề là do chưa có sự liên kết cần thiết giữa các doanh nghiệp thành một nhà cung cấp đủ lớn, có khả năng cung cấp dài hạn để có thể tạo được sức ép đối với khách hàng. • Nhà cung cấp Ở Việt Nam hiện tại chưa có các nhà cung cấp đủ lớn để có thể tạo được sức ép đối với doanh nghiệp, tuy nhiên các doanh nghiệp cũng nên tính đến chuyện tạo mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp là vừa, bởi vì khi mà các nhà cung cấp đã liên kết với nhau, họ có thể không cung cấp nguyên liệu cho các công ty trong nước mà bán cho các công ty nước ngoài với giá cao hơn. • Đối thủ tiềm ẩn Đất nước ta đang phát triển nhanh, dung lượng thị trường đối với nhiều ngành còn rất lớn, do đó các công ty cần phải cố gắng tạo ra những rào cản hợp pháp để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn nguy hiểm đến từ bên ngoài. • Sản phẩm thay thế Tuy gần đây mức sống có tăng, nhưng thu nhập của đa số người dân Việt Nam vẫn chưa cao, do đó nếu có sự biến động tăng giá quá mức có thể chấp nhận, họ cũng có thể chuyển qua sử dụng những sản phẩm thay thế. Do đó, tùy loại mặt hàng sản phẩm sản xuất mà công ty phải chú ý các yếu tố về giá và chất lượng sản phẩm. - Việc hiểu rõ các yếu tố của môi trường nội bộ như: nhân sự, sản xuất, tài chính kế toán, marketing, nghiên cứu và phát triển... giúp cho việc thiết lập các mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp một cách thực tế hơn. + Về nhân sự: Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, đa số các doanh nghiệp chưa có kế hoạch đào tạo nhân sự phục vụ cho yêu cầu phát triển trong tương lai, các doanh nghiệp thường chỉ cử người đi đào tạo khi cảm thấy yêu cầu công việc đã quá cao, khả năng hiện tại nhân viên không thể đáp ứng, hoặc thiếu nhân viên chuyên môn cho bộ phận nào đó. Vì thế các doanh nghiệp không thể đáp ứng ngay khi thị trường có nhu cầu, thường ít tận dụng được những hợp đồng lớn của khách hàng. Vì vậy, để nắm bắt được tốt cơ hội thị trường thì doanh nghiệp cần có những dự báo chính xác về sự biến động của nhu cầu thị trường nhằm có kế hoạch đào tạo nhân sự phù hợp. Trang 13 Một vấn đề nữa mà các doanh nghiệp Việt Nam cần quan tâm là chế độ tiền lương cho nhân viên, sự công bằng trong phân phối thu nhập có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc giữ chân những người tài. Rất nhiều nhân viên giỏi của các doanh nghiệp Việt Nam bị các công ty nước ngoài hút mất vì họ có những ưu đãi hợp lý hơn. Dĩ nhiên là chúng ta không thể trả lương cao như các công ty nước ngoài, nhưng với mức thu nhập hợp lý và môi trường làm việc tốt là điều kiện để các nhân tài cống hiến hết mình cho sự phát triển nước nhà. + Việc duy trì sản xuất liên tục và sản phẩm làm ra có chất lượng đồng bộ là vấn đề mà các doanh nghiệp cần quan tâm, nhiều doanh nghiệp Việt Nam chỉ có khả năng cung ứng một thời gian trong năm, sản phẩm làm ra chưa đồng bộ. Vì thế các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp sản suất sản phẩm nông nghiệp cần khắc phục vấn đề này bằng các biện pháp như: tạo được nguồn cung ứng nguyên liệu ổn định quanh năm, quản lý chặt chẽ quy trình sản suất, sử dụng đội ngũ lao động có tay nghề... Chỉ có như thế doanh nghiệp mới có khả năng cung ứng lâu dài tạo được uy tín đối với khách hàng. + Hoạt động nghiên cứu & phát triển của chúng ta vẫn còn một khoảng cách khá xa so với các nước phát triển trên thế giới. Vì vậy, bên cạnh việc đầu tư máy móc thiết bị hiện đại và nhân lực phục vụ hoạt động nghiên cứu và phát triển, chúng ta cũng nên có chính sách khuyến khích tính sáng tạo trong đội ngũ nhân viên. Ngoài trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học, chúng ta phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường như vậy mới có được những sản phẩm đón đầu. + Nước ta hiện có khoảng 160.000 doanh nghiệp, nhưng đa số là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, khả năng tài chính của các doanh nghiệp còn nhiều hạn chế, đây là một vấn đề rất lớn, các doanh nghiệp thiếu vốn để kinh doanh. Trong giai đoạn 2006 - 2010, để đảm bảo tốc độ phát triển kinh tế 8% mỗi năm thì nhu cầu vốn đầu tư cho cả giai đoạn này lên tới 140 tỷ USD (tốc độ tăng trung bình hàng năm 12 - 13%). Vì thế các doanh nghiệp nên tranh thủ huy động vốn từ nhiều nguồn như: Ngân hàng, phát hành cổ phiếu, trái phiếu, nguồn tài trợ của các tổ chức nước ngoài, theo đó các doanh nghiệp nên chấp nhận kiểm toán quốc tế, thực hiện xếp hạng tín nhiệm doanh nghiệp để phát hành trái phiếu trên thị trường quốc tế. Như thế mới có đủ khả năng tài chính để thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. + Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt thì hoạt động Marketing có một ý nghĩa hết sức quan trọng, là chiếc cầu nối giữa nhà sản xuất với khách hàng. Sự chủ động tìm đến khách hàng là điều kiện tiên quyết quyết định thành công của các doanh nghiệp. Theo tôi các yếu tố của môi trường kinh doanh không nên tách riêng ra mà nên là một phần nhỏ trong giai đoạn thiết lập chiến lược, bởi vì khi tiến hành thiết lập chiến lược thì chúng ta cũng đồng thời nghiên cứu môi trường để xác định những cơ hội và đe dọa chủ yếu, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược. Trang 14 - Đối với các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược đã được các tác giả Bảo Hòa và Như Nguyệt nêu khá đầy đủ. Do đó tôi chỉ tìm hiểu xem các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng những công cụ này như thế nào trong việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp mình. Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. Viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ). Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, ._.gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn vê chính trị ở các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu. Mục tiêu của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ chế kiểm soát chiến lược cụ thể. Một chiến lược hiệu quả là phải tận dụng được các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên trong cũng như vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Một ví dụ thực tế của một công ty Việt Nam. Thời kỳ 1990, khi khối Đông Âu sụp đổ Công ty Công nghiệp cao su miền Nam (Casumina) mất một thị trường quan trọng với 15 triệu vỏ xe/năm trong lúc đang gánh lên vai món nợ của những năm trước, Công ty chỉ còn sản xuất khoảng 20% công suất. Vào thời kỳ đó, Công ty đã kịp thời có những thay đổi đúng đắn trong chiến lược kinh doanh quốc tế đó là ban đầu thì tiếp cận công nghệ cao với chi phí thấp khi ký hợp đồng liên doanh và chế biến cho các đối tác của Nhật, khai thác sự trợ giúp kỹ thuật từ đối tác sau đó áp dụng chiến lược tạo sự khác biệt cho sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm nhờ vào kết quả của việc phân tích SWOT cho điều kiện môi trường kinh doanh của Casumina, cụ thể: S: Công ty có đội ngũ lãnh đạo có năng lực, đội ngũ công nhân gắn bó với Công ty, W: Công ty chưa có kinh nghiệm về sử dụng kỹ thuật cao để sản xuất gánh nặng từ món nợ lớn, thiết bị công nghệ lạc hậu (tính đến 1990 là đã 15 năm sử dụng), O: Công nghệ sản xuất vỏ xe 2 bánh đã đến tới hạn, nhu cầu thị trường nội địa về xuất vỏ xe 2 bánh cao, lợi thế về chi phí nhân công rẻ và môi trường sản xuất thuận lợi, T: Mất thị trường quan trọng khi Liên xô và Đông Âu sụp đổ nguy cơ đối đầu với các công ty sản xuất vỏ xe 2 bánh hàng đầu trên thế giới. Khi phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh, các công ty cần chú ý những câu hỏi sau: + Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Trang 15 + Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? + Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? + Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng. Phân tích SWOT là một việc làm khó khăn, đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích và xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. Nhưng nó lại có ý nghĩa rất lớn đối với sự thành công của doanh nghiệp. Do đó, tùy vào khả năng của mình mà mỗi doanh nghiệp nên cố gắng tận dụng những ưu điểm của phân tích SWOT, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Các yếu tố quan trọng trong phân tích các ma trận: ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) cũng tương tự như các yếu tố trong ma trận SWOT để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, và việc phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược cũng dựa trên những yếu tố này. Do đó việc nhận dạng các yếu tố này là rất quan trọng, đòi hỏi sự tham gia, đóng góp ý kiến của nhiều thành viên trong doanh nghiệp, các cá nhân, tổ chức bên ngoài doanh nghiệp để tránh những nhận định mang tính chủ quan. Đảm bảo cho doanh nghiệp có được chiến lược kinh doanh đúng đắn. - Một vấn đề nữa mà các doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mình đó là Chuỗi giá trị, chúng ta hãy phân tích Chuỗi giá trị và dòng chảy giá trị gia tăng toàn cầu. Chuỗi quá trình tạo giá trị toàn cầu xét một cách cơ bản nhất có ba phân khúc: Nghiên cứu & phát triển - Sở hữu trí tuệ, Sản xuất, Xây dựng thương hiệu và Thương mại. Trong đó, hai phân khúc đầu và cuối tạo ra nhiều giá trị gia tăng hơn hẳn phân khúc giữa. Đó là các phân khúc mà các cường quốc đang nắm giữ và bỏ lại phân khúc phải làm nhiều nhưng không tạo ra nhiều giá trị cho các nước đang phát triển. Thực tiễn cho thấy, các quốc gia hàng đầu thế giới cũng là những quốc gia sở hữu những thương hiệu, những tập đoàn bán lẻ hàng đầu và nắm giữ hầu hết các bằng phát minh sáng chế của thế giới. Dòng chảy giá trị gia tăng toàn cầu theo đó chỉ có thể chảy một chiều từ các quốc gia nghèo lên các quốc gia giàu chứ không có chiều ngược lại. Nếu các nước đang phát triển như Việt Nam không lựa chọn mục tiêu sống còn là phải vươn lên cạnh tranh ở hai phân khúc tạo giá trị gia tăng cao nói trên thì khoảng cách với các nước phát triển sẽ ngày một xa. Trong điều kiện thực tế Việt Nam hiện nay, chúng ta chưa thể ngay lập tức tham gia vào lĩnh vực nghiên cứu & phát triển - sở hữu trí tuệ, nhưng hoàn toàn có thể tranh đua với thế giới trong hai lĩnh vực thương hiệu và thương mại. Đó là lựa chọn tất yếu để Trang 16 thoát khỏi tụt hậu và lệ thuộc. Vì thế, trong quá trình xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp phải hết sức chú ý việc xây dựng và phát huy thương hiệu. Ở nước ta, chuỗi giá trị chọn lọc tập trung vào các tiểu ngành nông-công nghiệp, cũng như chuỗi giá trị/cụm nông-công nghiệp đã được xác định tại 1 số tỉnh. Hoạt động này hướng tới mục tiêu hoàn thiện khung khổ chính sách và thể chế đối với các ngành đã chọn, tăng cường các dịch vụ phát triển kinh doanh đặc thù cho từng ngành, và xây dựng các mối liên hệ giữa các doanh nghiệp địa phương với thị trường trong nước và quốc tế. Hoạt động này giúp cải thiện năng lực thể chế và tăng cường các mối quan hệ hợp tác trong tiểu ngành, tạo khả năng tiếp cận thị trường tốt hơn, và cuối cùng là tăng giá trị gia tăng tại địa phương, tăng sản lượng công nghiệp và kim ngạch xuất khẩu, do đó làm tăng thu nhập cho người dân. Trang 17 CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM QVD ĐỒNG THÁP Trang 18 Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM QVD ĐỒNG THÁP 3.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Được sự khuyến khích ưu đãi đầu tư của UBND tỉnh Đồng Tháp, cùng với điều kiện tự nhiên thuận lợi của vùng đầu nguồn sông Mêkông có thể đảm bảo khả năng cung ứng nguyên liệu cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Cuối năm 2004, công ty TNHH thực phẩm QVD Đồng Tháp chính thức thành lập và đi vào hoạt động. + Tên công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn thực phẩm QVD Đồng Tháp. + Tên giao dịch : QVD Dong Thap Food Co., Ltd + Trụ sở chính: Lô C - Khu công nghiệp Sa Đéc - Đồng Tháp. + Điện thoại: 067.763465 + Fax: (84) 88659890 + Website: www.qvdfood.com + Email: ducquy@hcm.fpt.vn Sau hơn một năm hoạt động công ty đã thu được những kết quả nhất định, góp phần vào sự phát triển của chung của ngành thủy sản Việt Nam. Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn HACCP và đang triển khai ISO 9001 : 2000 để sản phẩm vào các thị trường dễ dàng hơn. 3.2 Sản phẩm dịch vụ QVD Đồng Tháp chuyên sản xuất chế biến các mặt hàng thủy sản, hải sản tươi đông lạnh, chủ yếu là cá Tra, Basa dưới các hình thức: Fillet đông lạnh, đông lạnh nguyên con, cắt khúc đông lạnh. Ngoài ra công ty còn sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm giá trị gia tăng để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng. 3.3 Thị trường trọng điểm Sản phẩm của công ty đã có mặt ở các thị trường: Mỹ, EU, Canada, Mêxicô, Úc... Trong đó Mỹ là thị trường chủ lực, chiếm hơn 60% tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty. Bên cạnh đó, EU là một thị trường đầy tiềm năng chiếm khoảng 30% kim ngạch xuất khẩu. 3.4 Kết quả sản xuất kinh doanh Trang 19 Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động của QVD Đồng Tháp năm 2005 Năm 2005 0 5 10 15 20 Sản lýợng (1.000 tấn) Kim ngạch XK (Triệu USD) Lợi nhuận (Tỉ đồng) Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của QVD Đồng Tháp năm 2005 Nhìn chung 2005 là một năm không thuận lợi đối với ngành sản xuất chế biến và xuất khẩu thủy sản Việt Nam, sản lượng xuất khẩu của QVD Đồng Tháp trong năm là 7.000 tấn thành phẩm, đạt kim ngạch 18.2 triệu USD, trong năm này công ty đã thu lợi nhuận 11.6 tỷ đồng, nộp thuế cho nhà nước 193 triệu đồng, đây là kết quả đáng khích lệ đối với một doanh nghiệp mới thành lập. Trang 20 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA QVD ĐỒNG THÁP Trang 21 Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH THỰC PHẨM QVD ĐỒNG THÁP 4.1 Phân tích các yếu tố nội bộ 4.1.1 Quản trị 4.1.1.1 Hoạch định Tuy còn phụ thuộc 1 số mặt vào QVD TP. HCM nhưng công tác hoạch định của QVD Đồng Tháp được tiến hành một cách độc lập. Công tác dự báo và hoạch định do giám đốc công ty đảm nhiệm, có sự tham mưu đóng góp ý kiến của những nhân viên có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành vì thế mà công tác hoạch định của QVD Đồng Tháp rất khả quan. Chẳng hạn năm 2003, thị trường xuất khẩu cá tra, basa của Việt Nam gặp nhiều khó khăn, nhưng do dự báo được thị trường sẽ tăng trưởng trở lại rất nhanh, vì thế mà công ty đã mạnh dạn đầu tư vùng nuôi cá nguyên liệu, lên kế hoạch xây dựng nhà máy, vì thế mà công ty đã tận dụng được tốt cơ hội ngay khi thị trường có sự tăng trưởng trở lại. Bên cạnh đó công ty cũng xây dựng hệ thống chính sách hỗ trợ cho việc thực hiện kế hoạch, chẳng hạn để có được nguồn cung ứng nguyên liệu ổn định, công ty đã có chính sách hỗ trợ nông dân về kỹ thuật, thanh toán nhanh cho nông dân khi thu mua nguyên liệu, vì thế mà được sự tín nhiệm của họ. 4.1.1.2 Tổ chức QVD Đồng Tháp có cơ cấu tổ chức khá đơn giản (xem hình bên dưới). Giám đốc có thể trực tiếp kiểm tra trong toàn công ty một cách thuận tiện, các trưởng phòng cho đến các tổ trưởng cũng có thể báo cáo kết quả trực tiếp đến giám đốc, vì thế mà việc xử lý các vấn đề cũng nhanh chóng hơn. Tuy vậy công ty chưa xây dựng bảng mô tả công việc cho tất cả các nhân viên, có một số nhân viên đảm nhận nhiều công việc khác nhau, vì thế mức độ chuyên môn hóa trong công việc chưa cao. Trang 22 4.1.1.3 Lãnh đạo Do có một vị giám đốc giàu kinh nghiệm, có kiến thức chuyên môn tốt, vì thế đã thu hút được rất nhiều người giỏi về cho công ty. Điều này có tác động rất tốt đến tinh thần làm việc của các nhân viên. Việc phân phối thu nhập hợp lý đã làm hài lòng mọi người, đặc biệt là đội ngũ công nhân trong, vì thế mà họ rất nhiệt tình trong công việc. Bên cạnh giám đốc, phó giám đốc công ty là một người còn trẻ nhưng lại có khả năng điều hành tốt công việc của công ty khi giám đốc đi vắng, vì thế mà hoạt động của công ty luôn ổn định. 4.1.1.4 Kiểm tra Đối với xưởng sản xuất, các tổ trưởng sẽ kiểm tra và báo cáo kết quả về phòng tổ chức hành chánh, phòng tổ chức cũng cử 1 nhân viên làm nhiệm vụ kiểm tra việc chấm công, hoạt động trong phân xưởng, vì thế mà có thể nhanh chóng phát hiện và có hướng khắc phục kịp thời những sai sót phát sinh. Ban giám đốc cũng định kỳ kiểm tra hoạt động của các phòng ban một cách trực tiếp hoặc thông qua báo cáo của các trưởng phòng. 4.1.2 Marketing Hiện tại hoạt động Marketing chủ yếu là do Ban Giám đốc công ty đảm nhiệm, ngoài ra cũng được sự hỗ trợ tích cực từ phòng Marketing của QVD TP. HCM với những hoạt động chủ yếu như sau: 4.1.2.1 Sản phẩm Đến nay sản phẩm chủ lực của công ty vẫn là cá tra, basa fillet, bên cạnh đó công ty cũng chú ý phát triển các sản phẩm giá trị gia tăng. Bao bì sản phẩm được cải tiến để tạo sự chú ý nhiều hơn cho khách hàng. Trang 23 4.1.2.2 Giá cả Do có nhiều công ty có khả năng sản xuất cùng loại sản phẩm như QVD Đồng Tháp , sự cạnh tranh về giá ngày càng quyết liệt, vì thế công ty định giá sản phẩm ở mức trung bình, do có công ty con tại Mỹ (QVD USA) nên việc phân phối sản phẩm của công ty cũng có nhiều thuận lợi, hạn chế việc tăng giá sản phẩm khi tới tay người tiêu dùng. 4.1.2.3 Phân phối Việc phát triển thị trường của QVD Đồng Tháp đạt những kết quả khả quan, chỉ sau hơn 1 năm hoạt động, bên cạnh thị trường Mỹ, công ty đã phát triển được các thị trường có nhiều tiềm năng như: EU, Úc, Trung Đông... Về cơ cấu thị trường: công ty chưa có sự đầu tư đáng kể cho thị trường nội địa, sản phẩm của công ty hiện tại chỉ phục vụ cho thị trường xuất khẩu, cơ cấu thị trường xuất khẩu năm 2005 của công ty như sau: Bảng 4.1: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của QVD Đồng Tháp năm 2005 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2005 của QVD Đồng Tháp Có thể thấy thị trường chủ lực của công ty là thị trường Mỹ, bên cạnh đó EU là một thị trường đầy tiềm năng cần được khai thác tốt hơn. Đối với kênh phân phối, công ty chưa xây dựng kênh phân phối ở thị trường nội địa. Ở thị trường xuất khẩu, sản phẩm của QVD Đồng Tháp được phân phối thông qua các nhà phân phối lớn, các siêu thị, từ đó mới đến tay người tiêu dùng. Có một điều thuận lợi là QVD USA có mối quan hệ rất tốt với các nhà phân phối lớn ở Mỹ. Tuy vậy, điểm yếu của hệ thống phân phối là phần lớn sản phẩm của công ty được bán ra với thương hiệu của khách hàng. 4.1.2.4 Chiêu thị Công ty có sự đầu tư đáng kể cho hoạt động quảng cáo và xúc tiến bán hàng, thông qua trang web QVDfood và các trang khác, khách hàng có thể tìm hiểu về công ty, qua đó khách hàng có thể tìm đến công ty để đặt hàng. Ngoài ra, công ty còn tìm kiếm khách hàng qua báo đài, lập công ty con ở Mỹ để kịp thời nắm bắt các thông tin về thị trường cũng như những phản hồi từ khách hàng. Hoạt động xây dựng thương hiệu nhãn hiệu của công ty chưa được đầu tư nhiều. Công ty chưa xây dựng hệ thống phân phối nội địa, hệ thống phân phối ở những thị trường xuất khẩu chủ lực cũng chưa hoàn chỉnh vì thế mà mức độ nhận biết thương hiệu chưa cao. Đây cũng là điểm yếu chung của nhiều doanh nghiệp thủy sản Việt Nam. 4.1.3 Tài chính kế toán 4.1.3.1 Khả năng huy động vốn: Trang 24 Thị trường Tỉ trọng Mỹ 60% Châu Âu 30% Thị trường khác 10% Khả năng huy động vốn của QVD Đồng Tháp chưa cao, điều này không có liên hệ với uy tín của công ty. Phần lớn nguồn vốn công ty có thể tự đáp ứng. Hiện tại, do công suất của nhà máy chỉ mới đạt 10.000 tấn thành phẩm/năm, nội bộ công ty có thể cung cấp 67% nhu cầu nguyên liệu cho cả năm, vì vậy công ty có thể thanh toán nhanh cho ngư dân khi mua cá. Tuy vậy, công ty cũng rất chú ý tạo mối quan hệ với các ngân hàng vì khi sản xuất phát triển mạnh, nguồn vốn tự có của công ty có thể không đáp ứng đủ cho nhu cầu đầu tư mở rộng sản xuất. 4.1.3.2 Tình hình tài chính Để hiểu rõ hơn tình hình tài chính của QVD Đồng Tháp , ta hãy so sánh các chỉ tiêu tài chính của công ty với các công ty khác đang hoạt động trong cùng lĩnh vực chế biến và xuất khẩu cá tra, cá basa: Bảng 4.2: Các chỉ số tài chính của một số công ty trong ngành. Chỉ tiêu Đvt QVD Đồng Tháp Agifish Afiex seafood Cafatex 1. Khả năng thanh toán 2005 2004 2003 2003 Khả năng thanh toán hiện hành Lần 2,23 1,55 0,99 1,05 Khả năng thanh toán nhanh Lần 1,12 0,004 0,57 0,33 2. Cơ cấu tài sản Tài sản cố định/Tổng tài sản % 40,65 26,84 44,89 3. Cơ cấu nguồn vốn Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn % 44,77 72,94 74,21 79,90 4. Tỉ suất doanh lợi Tỉ suất lợi nhuận/doanh thu % 4,87 3,38 0,55 1,18 Tỉ suất lợi nhuận/Tổng tài sản % 15,01 4,77 2,65 Tỉ suất lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu % 27,17 17,63 12,05 Nguồn: Thạc sĩ Huỳnh Phú Thịnh (2005) và Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của QVD Đồng Tháp năm 2005 - Về khả năng thanh toán: QVD Đồng Tháp có khả năng thanh toán tốt hơn nhiều so với các công ty khác cả về khả năng thanh toán hiện hành và khả năng thanh toán nhanh, điều này cho thấy tỉ trọng tồn kho trong tài sản lưu động của QVD Đồng Tháp là thấp hơn so với 3 công ty kia. Do đó, QVD Đồng Tháp không tốn nhiều chi phí bảo quản như các công ty khác. Điều này có ảnh hưởng rất tốt đến lợi nhuận của công ty. - Về cơ cấu nguồn vốn: 3 công ty Agifish, Afiex seafood, Cafatex đều có tỉ lệ nợ rất cao (đều trên 72%), đây là điều dễ hiểu vì đặc thù của ngành, khách hàng thường yêu cầu được thanh toán chậm, tỉ lệ nợ của QVD Đồng Tháp thấp ( dưới 45%) là do vốn tự có của QVD Đồng Tháp khá cao, bên cạnh đó ở thị trường xuất khẩu chủ lực của QVD Đồng Tháp là thị trường Mỹ (chiếm 60% tổng kim ngạch xuất khẩu của công ty) công ty được sự hỗ trợ tích cực của QVD USA vì thế mà việc ký hợp đồng và thanh toán cũng thuận lợi hơn các công ty khác. Điều này đảm bảo khả năng thanh toán cho công ty ngay cả trong điều kiện kinh doanh không ổn định. Trang 25 - Về cơ cấu tài sản: với đặc thù của ngành là tài sản cố định chiếm tỉ trọng nhỏ trong tổng tài sản. So với các công ty khác thì QVD Đồng Tháp có tỉ trọng tài sản cố định trong tổng tài sản khá cao, nhưng đây không phải là sự bất hợp lý trong việc sử dụng tài sản của công ty, nguyên nhân là do công ty chỉ mới thành lập nên đầu tư trong giai đoạn đầu vẫn chưa sử dụng hết, trong năm 2006 khi mà nhà máy công suất 10.000 tấn sản phẩm/năm đi vào hoạt động, lúc đó sẽ khai thác tốt hơn những công trình đã được đầu tư xây dựng. - Về các tỉ suất sinh lợi: Các tỉ suất sinh lợi của QVD Đồng Tháp khá cao so với các công ty khác, mặc dù tỉ trọng vốn chủ sở hữu trong tổng tài sản chiếm tỉ lệ khá cao ( trên 55%) nhưng các chỉ số: tỉ suất lợi nhuận/tổng tài sản, tỉ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu vẫn cao cho thấy hoạt động kinh doanh của công ty rất hiệu quả. Đây là kết quả của việc quản lý tốt chi phí sản xuất và thị trường tiêu thụ ổn định. 4.1.4 Sản xuất – tác nghiệp - quản trị chất lượng. 4.1.4.1 Quy trình sản xuất QVD Đồng Tháp có mô hình sản xuất kinh doanh khép kín, có thể tự sản xuất con giống, tự nuôi cá, cung cấp thuốc và thức ăn cho cá, chế biến thủy sản và tận dụng các phụ phẩm từ cá. Vì thế đã tiết kiệm được nhiều chi phí trong quá trình sản xuất. 4.1.4.2 Bố trí nhà máy chế biến Nhà máy được bố trí theo nguyên tắc bảo đảm các điều kiện vệ sinh an toàn lao động cho công nhân là trên hết. Do trụ sở đặt nhà máy ở khu công nghiệp Sa Đéc, có cơ sở vật chất khá hoàn chỉnh cả đường bộ với quốc lộ 80 và đường thủy nằm ngay cảng Đồng Tháp, lại nằm gần vùng nguyên liệu nên thuận lợi cho việc vận chuyển, tiết kiệm chi phí vận chuyển. 4.1.4.3 Công suất QVD Đồng Tháp rất chú ý đến việc đầu tư nâng công suất để tận dụng các cơ hội thị trường, công suất hiện tại của nhà máy là 10.000 tấn thành phẩm/năm, trong 2006 này, công ty sẽ hoàn thành và đưa vào sử dụng thêm một nhà máy mới công suất 10.000 tấn thành phẩm/năm. Như thế có thể đảm bảo khả năng cung ứng theo yêu cầu khách hàng. 4.1.4.4 Máy móc thiết bị Vì là công ty mới thành lập nên công ty có ưu thế về hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, bên cạnh những máy móc phục vụ cho sản xuất chế biến, công ty cũng đã đầu tư hệ thống xử lý nước thải khá hoàn chỉnh, đảm bảo không ảnh hưởng đến môi trường sống của nhân dân xung quanh khu công nghiệp. 4.1.4.5 Chất lượng Hệ thống quản lý chất lượng chưa phải là điểm mạnh của QVD Đồng Tháp, chỉ mới đạt tiêu chuẩn HACCP, đang xây dựng tiêu chuẩn ISO 9001 : 2000. Tuy vậy, công ty đã áp dụng chương trình SQF 1000 cho trại cá và nông dân, có phòng kiểm nghiệm Trang 26 kháng sinh, vi sinh và vệ sinh an toàn cho sản phẩm, hệ thống xử lý nước thải hoàn chỉnh. Có thể làm hài lòng các khách hàng khó tính khi đến tham quan. 4.1.4.6 Quản lý nguyên liệu Để đối phó với sự thiếu hụt nguồn nguyên liệu sạch cho sản xuất, ngay từ đầu QVD Đồng Tháp đã liên kết thành lập hợp tác xã thủy sản QVD ở huyện Chợ Mới (An Giang), trại cá được nuôi theo tiêu chuẩn SQF 1000, quy mô 35 ha, có thể cung cấp 12.000 tấn /năm. Ngoài ra 2 thành viên trong công ty cung cấp khoảng 8.000 tấn/năm. Như vậy đảm bảo hơn 65% nguồn nguyên liệu cho sản xuất quanh năm của nhà máy. Đối với lượng cá mua của nông dân ở bên ngoài, công ty cũng thanh toán ngay cho nông dân khi thu hoạch, vì thế được sự tín nhiệm của bà con. Tuy vậy, do thành lập và hoạt động chưa lâu nên chưa thể nói là mối quan hệ giữa QVD Đồng Tháp với ngư dân đã gắn bó. 4.1.5 Nghiên cứu và phát triển (R&D) Nghiên cứu và phát triển chưa phải là điểm mạnh của QVD Đồng Tháp, công ty chưa có nhiều loại sản phẩm giá trị gia tăng. Công ty đang đầu tư cho bộ phận này để tạo ra nhiều hơn các sản phẩm giá trị gia tăng vì những sản phẩm này mang lại lợi nhuận cao hơn và không thuộc đối tượng bị áp thuế chống phá giá. 4.1.6 Nhân sự Phòng tổ chức hành chính đảm nhận công tác tuyển dụng theo nguyên tắc dựa trên năng lực chuyên môn của người lao động ( đối với những lao động có trình độ đại học, cao đẳng, trung cấp), đối với công nhân thì yêu cầu biết chữ, sau khi nhận vào đưa đi đào tạo ở trường dạy nghề Đồng Tháp hoặc tại công ty . Có kế hoạch đào tạo bổ sung kiến thức cho những nhân viên thực sự có năng lực, tạo nguồn cán bộ về lâu dài cho công ty. Trình độ nhân viên của QVD Đồng Tháp được thể hiện trong bảng sau: Bảng 4.3: Trình độ chuyên môn lực lượng lao động công ty QVD Đồng Tháp Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh công ty QVD Đồng Tháp Có thể thấy trình độ chuyên môn của lực lượng lao động chưa cao, tổng số lao động đại học, cao đẳng, trung cấp chiếm chỉ 3,5% tổng số lao động. Đây là một tỉ lệ rất thấp. Về đào tạo nâng cao, 14 người có chứng chỉ quản lý chất lượng theo HACCP, 4 người có chứng chỉ quản lý vi sinh...Tuy nhiên lực lượng này có thể không đủ đáp ứng yêu cầu công việc khi nhà máy mới đi vào hoạt động. Về lương bổng, phúc lợi cho công nhân viên: lương bình quân của công nhân hiện nay khoảng 1 triệu/tháng, đây là mức thu nhập chưa cao, do đó đời sống của đa số công nhân còn nhiều khó khăn . Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội chỉ thực hiện đối với Trang 27 Đại học Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp Tự đào tạo Tổng Số lượng 20 6 25 600 808 1459 Tỷ trọng 1,37% 0,41% 1,71% 41,12% 55,38% 100% những công nhân viên có hợp đồng dài hạn (khoảng 50% công nhân) vì thế nhiều người vẫn chưa được hưởng đầy đủ các phúc lợi. 4.1.7 Hệ thống thông tin Công tác thu thập thông tin của QVD Đồng Tháp còn nhiều hạn chế, chỉ có thị trường Mỹ là việc thu thập thông tin phản hồi của khách hàng tương đối nhanh, các thị trường khác việc thu thập thông tin phản hồi khá thụ động, còn cần nhiều sự hỗ trợ của QVD TP. HCM. Việc công bố thông tin của QVD Đồng Tháp qua các trang web còn nghèo nàn, chưa đủ nhân sự cho bộ phận thông tin của công ty. Vận dụng chuỗi giá trị vào các yếu tố đã phân tích trên đây, ta có thể thấy chức năng quản trị của công ty khá tốt, công ty có những nhân viên quản trị nhiều kinh nghiệm, có kiến thức chuyên môn về ngành nghề kinh doanh của công ty, điều này có tác động rất lớn đối với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy vậy hoạt động nghiên cứu phát triển của công ty chưa mạnh, vì thế mà sản phẩm chủ yếu để xuất khẩu của công ty vẫn là cá fillet, chưa có nhiều sản phẩm giá trị gia tăng. Trong các yếu tố cơ bản như: nhà cung cấp, máy móc thiết bị dây chuyền sản xuất, phân phối, marketing thì yếu tố máy móc thiết bị, nhà cung cấp được công ty thực hiện khá tốt. Có thể thấy điều này qua hệ thống máy móc hiện đại của công ty, các yếu tố còn lại chưa tốt lắm, nguồn nguyên liệu bảo đảm cho công ty hoạt động công ty vẫn chưa chủ động 100%, còn phải mua thêm từ bên ngoài, kênh phân phối nội địa chưa được xây dựng, kênh phân phối ở thị trường xuất khẩu chưa hoàn chỉnh, hoạt động marketing vẫn cần sự hỗ trợ của công ty mẹ. Dù vậy, những hạn chế này ảnh hưởng không quá lớn đến hoạt động của công ty, thể hiện qua tình hình tài chính và lợi nhuận của công ty, khá tốt so với những công ty trong ngành ngay trong giai đoạn đầu hoạt động, chẳng hạn chi phí phân xưởng/1 kg thành phẩm cá tra của QVD Đồng Tháp là 7.000 đồng, cao hơn 1 số công ty khác ( Agifish là 3.923,4 đồng, Afiex là 6.950 đồng) nhưng bù lại công ty có chi phí hoạt động thấp hơn nhờ có bộ máy hoạt động khá đơn giản. Bảng 4.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của QVD Đồng Tháp Trang 28 TT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Quản trị đạt hiệu quả tốt 0,13 4 0,52 2 Khả năng tài chính 0,12 3 0,36 3 Máy móc thiết bị hiện đại 0,1 3 0,3 4 Tổ chức sản xuất tốt, chi phí sản xuất hoạt động hợp lý. 0,1 3 0,3 5 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 0,09 3 0,27 6 Công suất đáp ứng nhu cầu 0,08 3 0,24 8 Kênh phân phối chưa mạnh 0,07 2 0,14 9 Đội ngũ nhân sự chưa đủ đáp ứng 0,11 2 0,22 10 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 0,07 2 0,14 11 Thương hiệu yếu 0,05 1 0,05 12 Hệ thống thông tin chưa đạt yêu cầu 0,08 2 0,16 Tổng cộng 1 2,7 Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,7 cho thấy môi trường nội bộ của QVD Đồng Tháp khá tốt. Những điểm mạnh quan trọng của công ty là: khả năng tiếp cận nguồn nguyên liệu, máy móc thiết bị, khả năng tài chính, hiệu quả quản trị. Tuy vậy, công ty cũng phải chú ý khắc phục những điểm yếu quan trọng như: kênh phân phối, quản lý chất lượng, thương hiệu, hệ thống thông tin. Như thế mới tăng được vị thế cạnh tranh của công ty trên thương trường. 4.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp 4.2.1 khách hàng Khách hàng của công ty hiện tại là những nhà phân phối thủy sản lớn và chuỗi các siêu thị như: H&T Seafood (Mỹ), Coop, Seafood (Châu Âu)... họ có khả năng chi phối mạnh thị trường thủy sản ở nhiều nước, họ thường mua với số lượng lớn, sản phẩm của công ty khi bán ra thị trường thường phải mang nhãn hiệu của các nhà phân phối này, vì thế mà thương hiệu của QVD Đồng Tháp chưa được nhiều người biết đến. Các nhà phân phối này có đủ thông tin về thị trường, hơn nữa sản phẩm chủ lực của công ty là cá tra, cá basa fillet mà nhiều công ty khác cũng sản xuất được, chi phí đổi mối lại không cao, vì thế họ có khả năng gây sức ép trong thanh toán đối với công ty. Ở thị trường nội địa, công ty chưa có nhiều sự đầu tư để phát triển thị trường này, vì thế thương hiệu QVD Đồng Tháp cũng chưa được nhiều khách hàng trong nước biết đến. 4.2.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại Trong những năm qua, đặc biệt là trong 5 năm trở lại đây, sự cạnh tranh trong ngành hết sức gay gắt, sự lớn mạnh không ngừng của nhiều doanh nghiệp như: Nam Việt, Agifish, Vĩnh Hoàn... và sự ra đời của nhiều doanh nghiệp mới như: Afasco, An Xuyên, Cửu Long An Giang... dẫn đến nguồn nguyên liệu có nguy cơ thiếu hụt, nhiều Trang 29 doanh nghiệp còn giảm giá sản phẩm để giành khách hàng...Hiểu rõ về đối thủ là cơ sở để xây dựng chiến lược cạnh tranh, là yêu cầu tất yếu đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. 4.2.2.1 Xác định đối thủ cạnh tranh Có thể phân các doanh nghiệp thành 3 nhóm: - Nhóm a: Gồm các công ty: Nam Việt (An Giang), Agifish (An Giang), Vĩnh Hoàn (Đồng Tháp). Đây là các công ty có khả năng cạnh tranh mạnh. - Nhóm b: Gồm các công ty: Afiex (An Giang), Kim Anh (Sóc Trăng), Cafatex (Hậu Giang)...Đây là những công ty có nhiều tiềm năng, có khả năng phát triển mạnh trong tương lai. - Nhóm c: Gồm các công ty khác: Thanh Hùng (Đồng Tháp), Thuận An (An Giang), An Xuyên (An Giang)... 4.2.2.2 Phân tích các đối thủ cạnh tranh chính  Công ty TNHH Nam Việt Hiện tại Nam Việt là công ty chế biến và xuất khẩu cá da trơn lớn nhất Đông Nam Á. Công ty đã đầu tư xây dựng 3 nhà máy chế biến thủy sản (nhà máy Nam Việt, nhà máy Thái Bình Dương và nhà máy Đại Tây Dương) với tổng công suất khoảng 1.000 tấn nguyên liệu/ngày, có thể giải quyết việc làm cho 15.000 lao động. Các chiến lược được Nam Việt áp dụng là: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, kết hợp ngược về phía sau. Hiện nay, sản phẩm của Nam Việt đã có mặt ở 40 quốc gia. Sau vụ kiện chống phá giá cá Tra, Basa ở thị trường Mỹ, Nam Việt đã chuyển hướng sang các thị trường mới, nhất là các nước Châu Âu và Châu Á. Để đảm bảo nguồn nguyên liệu cho chế biến, Nam Việt đã thành lập câu lạc bộ thủy sản, năm 2004 cung cấp cho công ty hơn 60.000 tấn. Năm 2005 Nam Việt tiến hành xây dựng trung tâm thủy sản ở KCN Thốt Nốt (TP. Cần Thơ), có thể cung cấp nguyên liệu để sản xuất 45.000 tấn thành phẩm/năm. Các điểm mạnh của Nam Việt: Thứ nhất là khả năng tài chính, vốn pháp định của Nam Việt là 198,435 tỉ đồng, lớn hơn vốn pháp định của Agifish (167,944 tỉ đồng). Thứ hai là công suất và thị phần, công suất trên 60.000 tấn thành phẩm/năm chiếm trên 25% thị phần ở thị trường xuất khẩu. Thứ ba là khả năng quản lý nguyên liệu, do nằm ở An Giang, là vùng nguyên liệu cá Tra, Ba sa lớn nhất Việt Nam, và việc thành lập câu lạc bộ thủy sản, ký hợp đồng tiêu thụ dài hạn với ngư dân nên Nam Việt có được nguồn nguyên liệu thường xuyên quanh năm. Thứ tư là khả năng dự trữ nguyên liệu, hiện tại với sức chứa kho lạnh của Nam Việt là 15.000 tấn, do đó Nam Việt có thể mua cá lúc giá không quá cao để dự trữ, vì thế mà giảm đáng kể chi phí mua nguyên liệu so với các công ty khác, khắc phục được nhược điểm của chi phí sản xuất khá cao. Thứ năm là khả năng thu hút nhân viên, với việc trả lương cao, và chính sách xây nhà ở cho công nhân, Nam Việt đã thu hút nhiều công nhân lành nghề và chuyên viên giỏi của các công ty khác, làm suy yếu sức mạnh của đối thủ. Điểm yếu của Nam Việt là khả năng nghiên cứu và phát triển, khả năng sản xuất sản phẩm chế biến từ cá Tra của Nam Việt còn rất hạn chế, sản phẩm xuất khẩu chủ yếu Trang 30 của Nam Việt là cá fillet, nguyên nhân là chưa có sự đầu tư đúng mức cho bộ phận nghiên cứu và phát tri._.