Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cao su Đồng Nai đến năm 2015

...................2 3. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................................................2 4. Đĩng gĩp của đề tài ...........................................................................................................3 5. Kết cấu của luận văn..........................................................................................................3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH......5 1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh ...................................................................................5 1.2. Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp..............................................5 1.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ....................................8 1.3.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp ...................................................9 1.3.2. Phân tích mơi trường bên ngồi.............................................................................10 1.3.3. Phân tích hồn cảnh nội bộ ....................................................................................15 1.3.4. Hình thành các phương án chiến lược ...................................................................15 1.3.5. Lựa chọn chiến lược tối ưu ....................................................................................16 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY CAO SU ĐỒNG NAI..............................................................................................................................17 2.1. Tổng quan về ngành hàng cao su thiên nhiên ...............................................................17 2.2. Giới thiệu về Cơng ty cao su Đồng Nai ........................................................................19 2.2.1. Lịch sử hình thành Cơng ty cao su Đồng Nai ........................................................19 2.2.2. Khái quát về Cơng ty cao su Đồng Nai..................................................................20 2.2.3. Quy mơ sản xuất của Cơng ty cao su Đồng Nai ....................................................22 2.2.4. Tổ chức bộ máy quản lý của Cơng ty ....................................................................22 2.2.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty.............................................24 2.3. Phân tích mơi trường bên ngồi của Cơng ty cao su Đồng Nai....................................25 2.3.1. Mơi trường vĩ mơ...................................................................................................25 2.3.2. Mơi trường vi mơ...................................................................................................30 2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) của Cơng ty ...................................39 2.4. Phân tích mơi trường bên trong của Cơng ty cao su Đồng Nai ....................................41 2.4.1. Nguồn nhân lực......................................................................................................41 2.4.2. Hoạt động marketing..............................................................................................42 2.4.3. Nguồn lực tài chính................................................................................................47 2.4.4. Hoạt động nghiên cứu và phát triển.......................................................................48 2.4.5. Hoạt động sản xuất và tác nghiệp ..........................................................................49 2.4.6. Tình hình tài sản cố định........................................................................................51 2.4.7. Chi phí trong quá trình hoạt động ..........................................................................52 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................................................53 2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh .........................................................................................54 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC................................................56 3.1. Xây dựng sứ mạng và mục tiêu phát triển Cơng ty cao su Đồng Nai...........................56 3.1.1. Sứ mạng của Cơng ty cao su Đồng Nai .................................................................56 3.1.2. Dự báo thị trường cao su và năng lực sản xuất của Việt Nam đến năm 2015.......56 3.1.3. Mục tiêu phát triển Cơng ty cao su Đồng Nai đến năm 2015................................57 3.2. Phân tích SWOT và lựa chọn chiến lược kinh doanh của Cơng ty cao su Đồng Nai...58 3.2.1. Phân tích SWOT: ...................................................................................................58 3.2.2. Đề xuất chiến lược cho Cơng ty cao su Đồng Nai.................................................60 3.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Cơng ty cao su Đồng Nai ...........................62 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty cao su Đồng Nai đến năm 2015......................................................................................................................................64 3.3.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực ....................................................................64 3.3.2. Nâng cao năng lực sản xuất ...................................................................................64 3.3.3. Tập trung phát triển và hồn thiện cơng tác markerting ........................................66 3.3.4. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển ......................................................66 3.3.5. Sắp xếp, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh...................................................67 3.4. Các kiến nghị: ...............................................................................................................67 3.4.1. Đối với Chính phủ: ................................................................................................68 3.4.2. Đối với Tỉnh Đồng nai:..........................................................................................71 Danh mục tài liệu tham khảo Phụ Lục DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 2.1: Diện tích trồng cao su tại các quốc gia chính (1.000 ha) ........................................17 Bảng 2.2: Năng suất cao su thiên nhiên của một số nước (kg/ha) ..........................................17 Bảng 2.3: Sản lượng mủ cao su khơ của các nước sản xuất chính trên thế giới (1.000 tấn) ...17 Bảng 2.4: Diện tích và sản lượng cao su Việt Nam năm 2006 ................................................18 Bảng 2.5: Diện tích, sản lượng và năng suất của VRG năm 2006...........................................19 Bảng 2.6: Diện tích và sản lượng cao su Việt Nam năm 2006 ................................................19 Bảng 2.7: Kết quả hoạt động của Cơng ty cao su Đồng Nai qua các năm. .............................24 Bảng 2.8: Sản lượng cao su sản xuất và dự kiến đến 2015 (1.000 tấn) ...................................32 Bảng 2.9: Các chỉ tiêu của GRV so sánh với ngành cao su Việt Nam ....................................32 Bảng 2.10: Diện tích, năng suất, sản lượng 5 đơn vị đứng đầu của GRV ...............................33 Bảng 2.11: Giá trị tài sản cố định 5 đơn vị đứng đầu của GRV. .............................................34 Bảng 2.12: Năng lực tài chính các cơng ty cao su theo số liệu năm 2006...............................35 Bảng 2.13: Các chỉ tiêu về giá và sản lượng theo số liệu năm 2006 (triệu đồng/tấn) .............36 Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) của Cơng ty...................................40 Bảng 2.15: Số liệu tài chính của Cơng ty cao su Đồng Nai (tỉ đồng)......................................47 Bảng 2.16: Cơ cấu tài sản cố định cĩ đến 31/12/2006 (ĐV tính: tỉ đồng)...............................51 Bảng 2.17: Chi phí khai thác bình quân các cơng ty cao su ....................................................52 Bảng 2.18: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của Cơng ty. ...................................53 Bảng 2.19: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cơng ty cao su Đồng Nai..................................54 Bảng 3.1: Dự báo sản lượng tiêu thụ của ngành cao su và thị phần Cơng ty cao su Đồng Nai ..........................................................................................................................................58 Bảng 3.2: Ma trận SWOT của Cơng ty cao su Đồng Nai. .......................................................59 Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhĩm SO .................................................................................60 Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm SW ...............................................................................61 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp độ mơi trường ..................................................................1 Hình 1.2: Sơ đồ mơi trường tác nghiệp trong ngành .................................................................1 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Cơng ty cao su Đồng Nai ..........................................1 Hình 2.2: Quy trình chế biến mủ cao su ..................................................................................50 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu của Cơng ty cao su Đồng Nai.................................................22 Biểu đồ 2.2: Tỉ lệ số khách hàng mua lặp lại...........................................................................43 Biểu đồ 2.3: Thị trường tiêu thụ năm 2006 theo khu vực........................................................44 Biểu đồ 2.4: Thị trường tiêu thụ năm 2006 phân theo tính chất khách hàng...........................45 Biểu đồ 2.5: Sản lượng cao su thế giới cao su thế giới phân theo khu vực. ............................45 Lời cam đoan Tơi xin cam đoan nội dung luận văn là kết quả thực hiện của bản thân tơi, khơng sao chép từ những đề tài nghiên cứu khác. Tơi hồn tồn chịu trách nhiệm về lời cam đoan và những nội dung của luận văn này. Người viết Đỗ Minh Tuấn 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Vấn đề nghiên cứu Cơng ty cao su Đồng Nai là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tập đồn Cơng nghiệp cao su Việt Nam. Kể từ sau ngày thành lập 02/06/1975, Cơng ty cao su Đồng Nai đã khơng ngừng phát triển và cĩ những đĩng gĩp quan trọng đối với ngành cao su Việt Nam và địa phương. Trong giai đoạn từ 1975-1985, với việc hình thành thêm 6 nơng trường mới, Cơng ty đã phát triển một vùng chuyên canh cao su rộng lớn cĩ diện tích 55.000 ha. Quá trình phát triển Cơng ty cao su Đồng Nai gắn liền với quá trình phát triển vùng, địa phương. Ở những địa bàn cĩ cây cao su đứng chân, hệ thống điện, đường giao thơng, trường học, trạm xá, bệnh viện, nhà ở khơng ngừng phát triển, tạo điều kiện nâng cao bộ mặt vùng nơng thơn, giải quyết việc làm cho người lao động, đất đai hoang hố trở thành những vườn cây xanh tốt cải thiện điều kiện mơi trường. Từ kết quả kinh doanh của mình, Cơng ty cao su Đồng Nai khơng những bảo tồn mà cịn phát triển vốn nhà nước, đĩng gĩp phần lớn trong chỉ tiêu thu nộp ngân sách của địa phương. Đánh giá quá trình phát triển đã qua, những thành tựu và đĩng gĩp của Cơng ty cao su Đồng Nai xứng đáng được ghi nhận. Tuy nhiên, do hồn cảnh lịch sử của giai đoạn 1975-1985, đặc điểm nổi bật trong phát triển của Cơng ty là quy mơ và số lượng, các nhân tố chất lượng và chiều sâu chưa được quan tâm tương xứng. Vấn đề này càng được bộc lộ trong quá trình phát triển các năm về sau. Do chu kỳ kinh doanh của cây cao su dài, những tồn tại trong đầu tư và các ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh là khơng thể khắc phục trong một giai đoạn ngắn hạn. Việc mở cửa nền kinh tế Việt Nam và xu hướng hội nhập quốc tế đã tạo ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội và thách thức. Đây cũng là thời điểm mà Cơng ty cao su Đồng Nai phải sốt xét lại quá trình hoạt động. Định hướng của Ban lãnh đạo Cơng ty là phát triển Cơng ty cao su Đồng Nai tương xứng với quy mơ và tiềm năng của mình. Do vậy, việc nghiên cứu đề đề ra một chiến lược dài hạn cho Cơng ty cao su Đồng Nai là hết sức cần thiết. Để làm được điều đĩ cần xuất phát từ nghiên cứu mơi trường hoạt động của cơng ty, xác định các điểm mạnh, điểm yếu bên trong Cơng ty, xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược, đề ra các giải pháp dài hạn trong thời kỳ tới. Đây là nội dung trọng tâm của đề tài nghiên cứu này. Tuy chưa thể đáp ứng hết các yêu cầu cần thiết, nhưng cĩ thể 2 xem là những nội dung tham khảo cho các giải pháp định hướng của Cơng ty cao su Đồng Nai. Trong quá trình thực hiện luận án này chúng tơi chưa tìm thấy một tài liệu nào viết về đề tài tương tự cho Cơng ty cao su Đồng Nai. Để phục vụ cho cơng tác quản lý và định hướng phát triển, Cơng ty cao su Đồng Nai vẫn cĩ những tài liệu do các Phịng ban tham mưu lập, tuy nhiên chỉ là các kế hoạch năm hoặc 5 năm. Các kế hoạch này chủ yếu về mặt số liệu, các nội dung phân tích chỉ phục vụ cho cơng tác cụ thể, chưa thể xem là một tài liệu nghiên cứu hồn chỉnh. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của đề tài luận án: “Xây dựng chiến lược phát triển cho Cơng ty cao su Đồng Nai đến năm 2015” là xây dựng các chiến lược cho Cơng ty cao su Đồng Nai. Đề tài nghiên cứu cũng để ra những mục tiêu cụ thể sau: + Phân tích mơi trường bên ngồi để tìm ra những cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động của Cơng ty cao su Đồng Nai. + Phân tích mơi trường bên trong nhằm xác định các điểm mạnh và điểm yếu của Cơng ty cao su Đồng Nai, làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược. + Xây dựng các chiến lược và lựa chọn các phương án chiến lược thích hợp nhất cĩ thể phục vụ mục tiêu phát triển Cơng ty cao su Đồng Nai. + Đề ra các giải pháp nhằm thực hiện tốt chiến lược đã được lựa chọn. 3. Phương pháp nghiên cứu + Phương pháp nghiên cứu lịch sử: Phương pháp này được sử dụng để phân tích các diễn biến của ngành cao su thế giới, ngành cao su Việt Nam và của Cơng ty cao su Đồng Nai, nhận định các nguyên nhân tác động đến thị trường và qua đĩ tác động đến Cơng ty. Phương pháp này cũng giúp đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu trong quá trình hình thành và phát triển Cơng ty cao su Đồng Nai, giúp ích cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược, đề ra các giải pháp phát triển. + Phương pháp thống kê: Phương pháp thống kê được sử dụng để thơng qua việc thu thập số liệu trong quá khứ của ngành và của Cơng ty cao su Đồng Nai, làm cơ sở cho các nhận định và phân tích. Phương pháp này cịn giúp cho việc so sánh giữa Cơng ty cao su Đồng Nai và các đối thủ cạnh tranh, tìm ra nguyên nhân và đề xuất giải pháp khắc phục. 3 + Phương pháp chuyên gia: Phương pháp này được thực hiện cho các điều tra, tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành cao su về các vấn đề nghiên cứu. việc sử dụng phương pháp này làm tăng tính khách quan và độ chính xác của nội dung nghiên cứu, giúp đề ra các giải pháp cĩ tính thực tiễn. + Về việc thu thập dữ liệu: nguồn dữ liệu phục vụ cho đề tài được thu thập từ các báo cáo tại các hội nghị cao su thế giới và khu vực, các dữ liệu từ tập đồn cơng nghiệp cao su Việt Nam, Hiệp hội cao su Việt Nam và Cơng ty cao su Đồng Nai. Ngồi ra, một số dữ liệu cịn được sử dụng từ các nguồn: sách, báo, các websites,.. chuyên ngành. 4. Đĩng gĩp của đề tài + Thơng qua việc vận dụng các lý thuyết quản trị chiến lược vào phân tích các quá trình hoạt động của Cơng ty cao su Đồng Nai, nội dung đề tài gĩp phân nghiên cứu một cách hệ thống mơi trường kinh doanh của Cơng ty, các vấn đề nội bộ của Cơng ty, lực lượng tương quan giữa Cơng ty với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. + Đề tài cũng đã xây dựng các chiến lược và hệ thống giải pháp cĩ thể xem xét áp dụng cho quá trình phát triển dài hạn của Cơng ty cao su Đồng Nai từ nay đến năm 2015. 5. Kết cấu của luận văn Luận văn bao gồm 3 chương: + Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh. Khái quát các vấn đề lý luận liên quan đến đề tài, bao gồm: - Khái niệm chiến lược kinh doanh và các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp. - Vai trị của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và quy trình thực hiện. - Các vấn đề về xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp. - Các yếu tố của mơi trường vĩ mơ, mơi trường vi mơ và mơi trường bên trong của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các mơi trường. - Việc hình thành các phương án chiến lược và lựa chọn phương án tối ưu, giới thiệu các các kỹ thuật thực hiện. 4 + Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh của Cơng ty cao su Đồng Nai. - Giới thiệu tổng quan về ngành hàng cao su thiên nhiên: diện tích, năng suất, sản lượng cao su thiên nhiên của một số quốc gia trồng cao su chính trên thế giới và ngành cao su Việt Nam. - Giới thiệu về Cơng ty cao su Đồng Nai: lịch sử hình thành, các thơng tin khái quát, quy mơ sản xuất, tổ chức bộ máy quản lý và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 5 năm gần đây. - Phân tích mơi trường bên ngồi và bên trong của Cơng ty cao su Đồng Nai, xác định các yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động của Cơng ty. - Sử dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi và bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cơng ty. + Chương 3: Xây dựng và lựa chọn chiến lược. - Xây dựng sứ mạng của Cơng ty cao su Đồng Nai. Dự báo thị trường cao su và năng lực sản xuất cao su thiên nhiên của Việt Nam đến năm 2015. Xây dựng mục tiêu phát triển của Cơng ty cao su Đồng Nai đến năm 2015. - Thực hiện phân tích SWOT và xây dựng ma trận QSPM bằng phương pháp chuyên gia để đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Cơng ty cao su Đồng Nai. - Các giải pháp và kiến nghị hỗ trợ thực hiện chiến lược. 5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Theo Alfred Chandler (1962) thì chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, áp dụng một chuỗi các hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đĩ Theo Johnson và Scholes chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, nhằm giành được lợi thế cạnh tranh thơng qua việc kết hợp các nguồn lực trong một mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và đáp ứng mong muốn của các bên cĩ liên quan đến tổ chức. Theo Michael Porter (1996) thì chiến lược kinh doanh là việc tạo ra sự hài hồ trong các hoạt động của một Cơng ty, sự thành cơng của chiến lược dựa trên việc làm tốt và kết hợp nhiều hoạt động, cốt lõi của chiến lược là tìm và sáng tạo ra cái chưa từng được biết đến. Tuy được phát biểu dưới các gĩc độ khác nhau, nhưng khái niệm chiến lược kinh doanh vẫn bao hàm các nội dung: xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; đưa ra và chọn lựa các phương án thực hiện; triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu. 1.2. Các loại chiến lược kinh doanh cơ bản của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cĩ thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau : • Chiến lược tổng thể cấp doanh nghiệp: Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh ở đĩ các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời cĩ sự phát triển và phối hợp giữa các đơn vị với nhau. Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp cĩ các đặc điểm: định hướng mục tiên chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp; định hướng cạnh tranh; quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và các mối quan hệ giữa các bộ phận; xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhĩm hoạt động. • Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Một đơn vị kinh doanh chiến lược cĩ thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dịng sản phẩm hay một khu vực thị 6 trường, chúng cĩ thể được kế hoạch hĩa một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm: định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh; dự đốn những thay đổi của mơi trường nhằm điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng; tác động và làm thay đổi tính chất cạnh tranh thơng qua các hoạt động chiến lược. Theo Michael Porter cĩ ba dạng chiến lược cơ bản cĩ thể áp dụng ở cấp độ đơn vị kinh doanh là: chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hĩa và chiến lược tập trung. • Chiến lược cấp chức năng: Cấp độ chức năng của doanh nghiệp đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối hợp các nguồn lực mà qua đĩ các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn, đồng thời nĩ đĩng vai trị như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thơng tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thơng tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành cơng của chiến lược tổng thể. Tĩm lại chiến lược chức năng sẽ hỗ trợ cho việc triển khai chiến lược ở cấp độ tổng thể và chiến lược kinh doanh. Xét trên gĩc độ tồn doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh bao gồm tổng hợp các chiến lược đặc thù cĩ thể được áp dụng trong thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp. Cĩ 14 loại chiến lược đặc thù được xếp vào 4 nhĩm như sau: Nhĩm 1: Các chiến lược tăng trưởng tập trung: Nhĩm chiến lược này nhắm vào việc cải thiện những sản phẩm thơng thường hay những thị trường mà khơng thay đổi yếu tố nào, qua đĩ cải tiến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với những sản phẩm hiện cĩ. Nhĩm này bao gồm 3 loại chiến lược sau: + Thâm nhập thị trường: nhằm gia tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện cĩ trong thị trường thơng qua các nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Việc thực 7 hiện chiến lược này địi hỏi khơng chỉ tập trung vào mơi trường nội bộ mà cịn phải chú ý cả mơi trường bên ngồi. Các chiến lược loại này bao gồm: tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng chính sách khuyến mãi,… + Phát triển thị trường: tìm cách gia nhập những thị trường mới với các sản phẩm hiện cĩ. + Phát triển sản phẩm: tìm cách tăng trưởng doanh nghiệp bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới. Các sản phẩm mới được hiểu là sự cải tiến, sửa đổi hoặc sáng tạo mới hồn tồn. Nhĩm 2: Các chiến lược tăng trưởng hội nhập: Nhĩm chiến lược này cĩ thể được áp dụng cho những doanh nghiệp cĩ sẵn tiềm năng phát triển nhưng lại khĩ áp dụng các chiến lược tăng trưởng tập trung do khả năng thị trường đã bão hồ, bao gồm 3 loại chiến lược sau: + Hội nhập về phía sau: liên quan tới việc tìm cách sở hữu hoặc nắm quyền kiểm sốt các nhà cung cấp cho doanh nghiệp.Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp của doanh nghiệp thiếu độ tin cậy, chi phí cao hoặc khơng đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp. + Hội nhập về phía trước: liên quan đến việc sở hữu hoặc nắm quyền kiểm sốt đối với các nhà phân phối hoặc đại lý bán lẻ của doanh nghiệp. Các hình thức thực hiện cĩ thể là: nắm giữa việc sản xuất bao bì sản phẩm, kiểm sốt hệ thống bán hàng, thực hiện nhượng quyền sản phẩm. + Hội nhập theo chiều ngang: nhằm tìm kiếm việc sở hữu hoặc kiểm sốt đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Điều này cĩ thể thực hiện thơng qua việc mua lại, sát nhập, hợp nhất để nắm quyền kiểm sốt các đối thủ cạnh tranh, nâng cao vị thế trên thị trường của doanh nghiệp. Nhĩm 3: Các chiến lược tăng trưởng đa dạng: + Đa dạng hố hoạt động đồng tâm: là chiến lược phát triển thêm những sản phẩm, dịch vụ mới nhưng cĩ mối liên hệ với nhau. Chẳng hạn, một cơng ty sản xuất băng đĩa cassette cĩ thể sản xuất thêm sản phẩm đĩa mềm cho máy tính cá nhân,… + Đa dạng hố hoạt động hàng ngang: phát triển những sản phẩm hoặc dịch vụ mới khơng cĩ mối liên hệ với nhau nhung cho cùng những khách hàng hiện cĩ của doanh nghiệp. Chẳng hạn, một Cơng ty sản xuất băng từ cĩ thể phát hành thêm các tạp chí giới thiệu về sản phẩm nghe nhìn,… 8 + Đa dạng hố hoạt động hỗn hợp: phát triển thêm những sản phẩm mới hồn tồn khơng cĩ mối liên hệ gì với nhau. Nhĩm 4: Các chiến lược khác trong thực tiễn + Liên doanh: là chiến lược áp dụng khi hai hay nhiều cơng ty cùng hợp tác để thành lập một cơng ty hợp danh nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đĩ trên thị trường. Các hình thức liên doanh cĩ thể là: hợp tác nghiên cứu và phát triển, các hợp đồng phân phối chéo sản phẩm, hợp đồng chuyển giao chéo các giấy phép sản xuất,… + Thu hẹp bớt hoạt động: chiến lược này xảy ra khi một cơng ty tổ chức lại bằng việc cắt giảm chi phí hoạt động hoặc tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm. Chiến lược này nhằm thu hẹp bớt các hoạt động đã triển khai của doanh nghiệp, tập trung cũng cố năng lực đặc biệt cơ bản của cơng ty. + Cắt bỏ bớt hoạt động: bằng cách bán đi một bộ phận hay một phần cơng ty. Cắt bỏ bớt hoạt động thường được dùng để tăng vốn cho hoạt động đầu tư hay mua lại cĩ tính chiến lược. + Thanh lý: là việc bán đi tồn bộ tài của cơng ty từng phần một. Đây là một chiến lược cùng đường thể hiện sự thất bại của doanh nghiệp, nhằm hạn chế việc tăng lỗ. + Chiến lược tổng hợp: Một cơng ty cĩ thể theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc. tuy nhiên việc triển khai cùng lúc quá nhiều chiến lược cĩ thể tiềm ẩn những rủi ro đối với cơng ty trong việc phân bổ phù hợp các nguồn lực cĩ hạn. 1.3. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, cĩ tính quyết định trong quá trình quản trị chiến lược. Đây là giai đoạn hình thành chiến lược nhằm thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh, yếu của mơi trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp, đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa các chiến lược thay thế. Điểm khác biệt giữa hoạch định chiến lược và quản trị chiến lược là quản trị chiến lược bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược. Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là thực hiện nghiên cứu, phối hợp trực giác và phân tích, cuối cùng là đưa ra quyết định. Việc hoạch định chiến lược được thực hiện bằng một quy chặc chẽ, các bước đi của quy trình này luơn cĩ mối quan hệ mật thiết và bổ sung lẫn nhau. 9 Đã cĩ nhiều nghiên cứu xác định quy trình hoạch định chiến lược, trong nội dung luận văn này chúng tơi xin tổng hợp quy trình hoạch định chiến lược với 5 bước như sau: + Bước 1: Làm rõ và xác định sứ mạng của doanh nghiệp. + Bước 2: Phân tích mơi trường bên ngồi, xác định cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. + Bước 3: Phân tích mơi trường bên trong tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. + Bước 4: Thực hiện phân tích SWOT để phát triển các chiến lược cĩ thể áp dụng cho doanh nghiệp. + Bước 5: So sánh, lựa chọn chiến lược phù hợp nhất cho doanh nghiệp. 1.3.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp + Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng của doanh nghiệp là một phát biểu cĩ giá trị lâu dài thể hiện trách nhiệm kinh doanh, thể hiện niềm tin và ý tưởng của những người tham gia trong tổ chức ₫ĩ. Việc xác ₫ịnh sứ mạng là hết sức cần thiết ₫ể thiết lập các mục tiêu và soạn thảo chiến lược một cách cĩ hiệu quả. Do vậy, nhiệm vụ của doanh nghiệp phải ₫ược phát biểu một cách rõ ràng nhằm ₫ạt ₫ược các yêu cầu sau: • Đảm bảo sự nhất trí về mục ₫ích bên trong của tổ chức. • Cung cấp cơ sở hoặc tiêu chuẩn ₫ể phân phối nguồn lực của tổ chức. • Thiết lập một tiếng nĩi chung hoặc mơi trường của tổ chức. • Tạo một tiêu chuẩn ₫ịnh hướng chung cho các cá nhân trong tổ chức, tạo ra sự ₫ồng cảm với mục ₫ích và phương hướng của tổ chức. • Tạo cơ sở ₫ể ₫ưa mục tiêu vào cơ cấu cơng việc, phân bổ các nhiệm vụ cho các thành viên trong tổ chức. • Định rõ mục ₫ích của tổ chức và ₫ưa mục ₫ích này vào các mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp thơng qua các giá trị cĩ thể ₫ịnh lượng và ₫ánh giá ₫ược. + Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là kết quả mong ₫ợi sẽ cĩ và cần phải cĩ của một tổ chức sau một thời gian nhất ₫ịnh. Mục tiêu sẽ trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp của chúng ta tồn tại ₫ể làm gì? 10 Mục tiêu của chiến lược bao gồm các ₫ặc ₫iểm sau: • Mục tiêu phải mang tính định lượng: để cĩ thể đánh giá và quản lý được. • Mục tiêu phải mang tính khả thi: nghĩa là phải cĩ khả năng thực hiện trong thực tế, đĩ là kết quả mong đợi của doanh nghiệp nên phải thực hiện và hồn thành được trong thực tế, nếu khơng sẽ trở thành vơ nghĩa. • Mục tiêu phải mang tính nhất quán: là những mục tiêu phải cĩ hệ tương ứng với nhau, việc hồn thành mục tiêu này khơng trái ngược với mục tiêu khác mà phải cĩ sự tương tác hỗ trợ nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp. • Mục tiêu phải hợp lý: nếu khơng thể hiểu và khĩ chấp nhận thì quá trình xây dựng và thực hiện mục tiêu gặp nhiều khĩ khăn. • Mục tiêu phải mang tính linh hoạt: thể hiện khả năng thích nghi với sự biến động của mơi trường, tránh và giảm thiểu được những nguy cơ phá vỡ cấu trúc. • Mục tiêu phải cụ thể: mục tiêu phải gắn liền với từng đơn vị và phải cĩ sự riêng biệt. Mục tiêu càng cụ thể càng dễ đặt ra chiến lược để hồn thành. 1.3.2. Phân tích mơi trường bên ngồi Theo quan điểm hệ thống, sự tồn tại của doanh nghiệp nằm trong một mơi t._.rường nhất định, mơi trường này luơn thay đổi cùng với các điều kiện lịch sử của xã hội và doanh nghiệp. Mơi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả mơi trường bên ngồi (mơi trường vĩ mơ, mơi trường vi mơ) và mơi trường bên trong, đĩ là những thể chế, yếu tố, lực lượng luơn cĩ những tác động đến quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, việc phân tích mơi trường là hoạt động căn bản, quan trọng để nhận định những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Mối quan hệ của mơi trường doanh nghiệp cĩ thể trình bày theo sơ đồ sau đây: 11 + Phân tích mơi trường vĩ mơ: Mơi trường vĩ mơ được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu: kinh tế, chính trị, pháp lý và chính phủ, văn hố, xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học và cơng nghệ. Nội dung của các yếu tố này cĩ thể điểm qua như sau: - Yếu tố kinh tế: tác động thơng qua các nhân tố: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế, chính sách tài chính - tiền tệ, của tỷ giá hối đối, mức độ lạm phát, đầu tư nước ngồi… đều cĩ ảnh hưởng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp. - Yếu tố chính trị - pháp luật: Các yếu tố chính trị và pháp luật cĩ ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp, bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên tồn thế giới. Doanh nghiệp buộc phải tuân theo các qui định của pháp luật về thuế, cho vay, an tồn lao động, chính sách bảo hiểm, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ mơi trường… Mơi trường vĩ mơ: • Yếu tố kinh tế • Yếu tố chính phủ và chính trị • Yếu tố văn hố-xã hội • Yếu tố tự nhiên • Yếu tố cơng nghệ Mơi trường vi mơ: • Đối thủ cạnh tranh • Khách hàng • Nhà cung cấp • Đối thủ tiềm ẩn • Sản phẩm thay thế Mơi trường nội bộ: • Nhân lực • Tài chính • Cơng nghệ • Sản xuất • Marketing • Tổ chức Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp độ mơi trường [7, 28] 12 - Yếu tố văn hố – xã hội: Mơi trường văn hố – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tơn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hố cụ thể. Sự tác động của các yếu tố văn hố – xã hội thường cĩ tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khĩ mà nhận biết được. Tuy vậy, mơi trường văn hố – xã hội vẫn cĩ ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh, thể hiện qua các yếu tố: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, … - Yếu tố tự nhiên: bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sơng, biển, các nguồn tài nguyên khống sản trong lịng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của mơi trường nước, khơng khí…Tác động của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Các vấn đề ơ nhiễm mơi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực cĩ hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan. - Yếu tố khoa học và cơng nghệ: đặc trưng bởi sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự ra đời những cơng nghệ mới cĩ thể tạo ra các sản phẩm mới cĩ tính năng vượt trội, rút ngắn dịng đời sản phẩm. Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Do là các yếu tố thuộc mơi trường chung, nên các yếu tố vĩ mơ thường tác động đến tất cả các loại hình doanh nghiệp, trong đĩ cĩ những yếu tố tác động trực tiếp đến doanh nghiệp này nhưng lại ít tác động đến doanh nghiệp khác. Do vậy, đây là nhĩm yếu tố tổng quát trước tiên mà doanh nghiệp cần phân tích để xác định những nhân tố nào sẽ tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, qua đĩ xác định các cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình. + Phân tích mơi trường vi mơ: Mơi trường vi mơ được cấu thành từ những nhân tố chủ yếu: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Nhĩm nhân tố này cĩ đặc điểm là tác động trực tiếp lên các doanh nghiệp cĩ cùng ngành hàng nên cịn được gọi là mơi trường ngành. 13 Nguy cơ cĩ các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng ép Khả năng ép giá của người giá của người cung cấp hàng mua Nguy cơ cĩ các sản phẩm và dịch vụ mới thay thế + Đối thủ cạnh tranh: Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hĩa sản phẩm. Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ cĩ thể thơng qua. Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau: • Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp. • Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các hoạt động phân phối, bán hàng… • Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ cạnh tranh. • Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản cơng) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh. + Khách hàng: Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Nếu thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tín nhiệm của khách hàng, đây tài sản cĩ giá trị nhất của doanh nghiệp. Các đối thủ tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện cĩ mặt trong ngành Sản phẩm thay thế Người mua Người cung cấp Hình 1.2: Sơ đồ mơi trường tác nghiệp trong ngành [7, 40] 14 Khách hàng cĩ thể tạo áp lực lên doanh nghiệp bằng cách ép giá xuống hoặc địi hỏi chất lượng phục vụ cao hơn. Trường hợp khơng đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng với khách hàng hoặc tìm khách hàng cĩ ít ưu thế hơn. Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải tập trung nghiên cứu: sở thích, tập quán, khả năng tài chính, quan điểm, hành vi mua sắm, khả năng thay đổi sản phẩm,... qua đĩ mà xác định đúng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp. + Nhà cung cấp: Doanh nghiệp luơn cần các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính. • Đối với nhà cung cấp vật tư thiết bị: để tránh tình trạng các tổ chức cung cấp vật tư, thiết bị gây khĩ khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu tình trạng độc quyền và việc lựa chọn người cung cấp cũng phải được xem xét phân tích kỹ. • Đối với nhà cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn cĩ lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ như vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. • Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong mơi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên cĩ năng lực là tiền đề để đảm bảo sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. + Đối thủ tiềm ẩn: là những doanh nghiệp cĩ thể tham gia vào thị trường ngành trong tương lai. Mặc dù khơng phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đĩ, cần phải dự đốn được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhằm đưa ra những đối sách thích hợp. + Sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ cơng nghệ. Vì thế muốn đạt được thành cơng, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng cơng nghệ mới vào chiến lược mới của mình. Về phương pháp, việc phân tích mơi trường được thực hiện trên từng yếu tố tác động đến doanh nghiệp, trên cơ sở các số liệu, thơng tin thu thập được từ các nguồn tin ở các cấp độ tồn xã hội và cấp độ ngành. Cơng cụ được sử dụng trong phân tích mơi trường là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi1 và ma trận hình ảnh cạnh tranh2. Các kết quả phân tích đánh 1 Xem Phụ lục 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) 2 Xem Phụ lục 2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh. 15 giá mơi trường được đưa ra qua các cơ hội và nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp và được lượng hố trên các ma trận này. 1.3.3. Phân tích hồn cảnh nội bộ Mơi trường nội bộ doanh nghiệp bao gồm các nhân tố: nguồn nhân lực, hoạt động marketing, hoạt động tài chính-kế tốn, hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động sản xuất và tác nghiệp,…Đây là nhĩm các nhân tố quy định khả năng nội lực của doanh nghiệp, cĩ ảnh hưởng quyết định đến việc hình thành năng lực cạnh tranh. Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng được những năng lực đặc biệt của doanh nghiệp, mà theo Fred R.David, đĩ là các điểm mạnh của doanh nghiệp mà các tổ chức khác khơng thể bắt chước hay sao chép được. Việc thiết kế các chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của doanh nghiệp, biến các điểm yếu thành điểm mạnh, và nếu cĩ thể thì biến nĩ thành điểm mạnh đặc biệt. Phương pháp phân tích nội bộ được thực hiện bằng cách tập trung thu thập các thơng tin về từng yếu tố của doanh nghiệp, các thơng tin chủ chốt cần được xếp thứ tự ưu tiên. Trên cơ sở thơng tin thu thập được, thực hiện việc phân tích, đánh giá từng loại nhân tố cĩ so sánh với thơng tin cùng loại của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của doanh nghiệp. Việc phân tích, đánh giá cĩ thể được thực hiện bằng các cấp lãnh đạo, chuyên gia của doanh nghiệp hoặc bằng phương pháp điều tra các giới lãnh đạo, chuyên gia trong ngành, thậm chí cả bằng ý kiến của các nhân vật ở doanh nghiệp khác. Kết quả phân tích đánh giá nhằm chỉ ra những mặt mạnh và yếu quan trọng của doanh nghiệp, thơng thường từ mười đến hai mươi yếu tố. Cơng cụ để đưa ra kết quả phân tích đánh giá mơi trường bên trong doanh nghiệp là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong3. Cơng cụ này giúp tĩm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của doanh nghiệp và nĩ cũng là cơ sở đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Trong quá trình phát triển ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, việc nhận xét bằng trực giác là hết sức cần thiết, cần cĩ sự thận trọng trong đánh giá để cho ra một kết quả tốt, cĩ ý nghĩa khách quan. 1.3.4. Hình thành các phương án chiến lược Theo Fred R.David việc hình thành các phương án chiến lược cĩ thể bao gồm nhiều bước, ở mỗi bước sẽ thực hiện bằng các cơng cụ kỹ thuật riêng biệt. 3 Xem Phụ lục 3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). 16 Các cơng cụ sử dụng cho quy trình này cĩ thể áp dụng cho tất cả các loại hình tổ chức và ở mọi quy mơ. Các dữ liệu sử dụng cho việc hình thành các phương án chiến lược được lấy từ kết quả phân tích các ma trận bên ngồi và ma trận bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố mơi trường bên ngồi và bên trong quan trọng được sắp xếp, kết hợp trong các kỹ thuật như: phân tích SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược chính. Cĩ thể lựa chọn một hoặc nhiều kỹ thuật phân tích trong quá trình đưa ra các chiến lược khả thi. Trong nội dung luận văn này chúng tơi tập trung chủ yếu vào ma trận SWOT4 để đưa ra các chiến lược cĩ thể lựa chọn. Kỹ thuật phân tích SWOT, bằng việc kết hợp các cặp yếu tố điểm mạnh và cơ hội (S-O); điểm mạnh và nguy cơ (S-T); điểm yếu và cơ hội (W-O); điểm yếu và nguy cơ (W-T), cho phép hình thành 4 nhánh chiến lược tương ứng cĩ thể lựa chọn áp dụng cho doanh nghiệp. Các chiến lược này khơng ngồi mục đích tận dụng cơ hội để phát huy thế mạnh và hạn chế điểm yếu của doanh nghiệp, sử dụng điểm mạnh để hạn chế nguy cơ và tối thiểu hố các điểm yếu của doanh nghiệp. 1.3.5. Lựa chọn chiến lược tối ưu Do tính chất của chiến lược là dài hạn nên việc lựa chọn chiến lược là vấn đề cĩ tính quyết định đối với tương lai của doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp dù trên cơ sở trực giác hay phân tích cũng phải dựa vào thực trạng của doanh nghiệp và xu hướng phát triển trong tương lai. Vì vậy, một chiến lược được lựa chọn phải đáp ứng các yêu cầu: phù hợp với sứ mạng và nhiệm vụ mục tiêu mà doanh nghiệp đang theo đuổi; tránh gây sốc cho tiến trình hoạt động của doanh nghiệp; phù hợp với khả năng nguồn lực của doanh nghiệp. Việc lựa chọn chiến lược tối ưu được thực hiện bằng ma trận hoạch định chiến lược định lượng(ma trận QSPM)5. Bằng việc lượng hố các kết quả phân tích yếu tố trong các ma trận bên ngồi, ma trận bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và đặc biệt là ma trận SWOT, ma trận QSPM cho phép đánh giá cụ thể ưu thế của từng chiến lược trong cùng nhĩm so sánh, cho phép nhà quản trị cĩ cơ sở để lựa chọn chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp. 4 Xem Phụ lục 4: Ma trận SWOT. 5 Xem Phụ lục 5: Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (ma trận QSPM) 17 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CƠNG TY CAO SU ĐỒNG NAI 2.1. Tổng quan về ngành hàng cao su thiên nhiên Cây cao su thiên nhiên cĩ nguồn gốc xuất xứ từ Nam Mỹ, tuy nhiên hiện nay các quốc gia ở Châu Á mới là nơi sản xuất chính của ngành hàng này. Các nước sản xuất cao su thiên nhiên chính gồm: Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Ấn Độ, Việt nam và Trung Quốc. Các nước xuất khẩu chính là: Malysia, Thái Lan, Indonesia và Việt Nam. Xét về diện tích, năng suất, sản lượng sản xuất cao su thiên nhiên, Thái Lan là nước đứng đầu thế giới, các thứ tự kế tiếp là Malaysia, Indonesia, Ấn Độ và Việt nam. Bảng 2.1: Diện tích trồng cao su tại các quốc gia chính (1.000 ha)[17,6][19] Năm Nước 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Malaysia 1644 1617 1544 1465 1431 1389 1348 1315 1275 1237 Indonesia 538 558 549 545 549 507 493 518 514 512.4 Thailand 1883 1910 1955 1985 1988 1988 2004 2019 2133 India 542 552 560 563 565 568 577 582 594 Vietnam 254 347,5 382 394,9 412 415,8 428,8 440,8 454,1 480,2 Bảng 2.2: Năng suất cao su thiên nhiên của một số nước (kg/ha) [17,6][19] Nước 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Thai Land 1363 1394 1381 1413 1563 1681 1694 1788 Vietnam 561 537 507 630 706 1299 1217 1363 1310 1414 India 1540 1563 1571 1573 1576 1571 1653 1689 1727 Indonesia 743,5 Malaysia 569,6 Thế giới 910,3 Bảng 2.3: Sản lượng mủ cao su khơ của các nước sản xuất chính trên thế giới (1.000 tấn) [17,6][13,2] Năm Nước 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 China 430 444 450 460 445 464 468 480 486 428 483 India 540 580 591 620 629 632 641 707 743 772 853 Indonesia 1,527 1,505 1,714 1,599 1,501 1,607 1,630 1,792 2,066 2,271 2,515 Malaysia 1,083 971 886 769 928 882 890 986 1,169 1,126 1,268 Thailand 1,970 2,031 2,076 2,155 2,346 2,320 2,615 2,876 2,984 2,937 2,968 Vietnam 217 230 220 262 291 313 331 364 419 469 554 Việt Nam hiện là nước xuất khẩu cao su thiên nhiên đứng thứ tư thế giới sau Thái Lan, Indonesia, Malaysia và là nước sản xuất cao su đứng thứ năm thế giới sau Ấn Độ. 18 Năm 2006, tổng diện tích cao su của Việt Nam ước khoảng 516.100 ha, sản lượng đạt khoảng 553.500 tấn. Lượng cao su xuất khẩu là 707.900 tấn, bao gồm cả nguồn cao su nhập khẩu từ các nước khác, tổng kim ngạch xuất khẩu gần 1,3 triệu USD, chiếm khoảng 3,25% tổng kim ngạch xuất khẩu cả nước và được xếp thứ hai sau gạo trong nhĩm các sản phẩm nơng nghiệp dẫn đầu về kim ngạch xuất nhập khẩu6. Hiện nay tại Việt Nam, các đơn vị kinh tế sản xuất cao su thiên nhiên bao gồm hai loại hình tổ chức là các doanh nghiệp nhà nước và tư nhân. Bảng 2.4: Diện tích và sản lượng cao su Việt Nam năm 2006[13,3] Quốc doanh Tư nhân Chỉ tiêu ĐV tính Số liệu Tỉ trọng Số liệu Tỉ trọng Tổng cộng Diện tích ha 297.000 57,55% 219.100 42,45% 516.100 Sản lượng tấn 396.160 71,58% 157.300 28,42% 553.460 Năng suất kg/ha 1.661 1.334 1.552 Ghi chú: Diện tích cao su là tổng diện tích bao gồm cả vườn cây kiến thiết cơ bản Nếu chỉ tính trong khối doanh nghiệp nhà nước, Tập đồn cơng nghiệp cao su Việt Nam (viết tắt là VRG) quản lý khoảng 75% tổng diện tích quốc doanh. Ngồi ra cịn cĩ các đơn vị do địa phương quản lý chiếm khoảng 18% tổng diện tích, tập trung chủ yếu ở khu vực Tây Nguyên và Đơng Nam bộ, các đơn vị thuộc quân đội chiếm khoảng 7% diện tích. Tập đồn cơng nghiệp cao su Việt Nam là doanh nghiệp cao su lớn nhất tại Việt Nam. Theo số liệu thống kê năm 2006, năng suất của VRG đạt 1831kg/ha cao nhất cả nước, trong đĩ khu vực Đơng Nam bộ đạt 1.966kg/ha, Tây Nguyên đạt 1.451kg/ha và khu vực Miền Trung đạt 1.271kg/ha. Sản lượng năm 2006 của VRG là 325.900 tấn, chiếm khoảng 63,1% tổng sản lượng cao su Việt Nam. Năng suất vườn cây cao su của VRG tăng liên tục nhờ đã áp dụng giống cao sản, quản lý hữu hiệu và áp dụng các tiến bộ khoa học-kỹ thuật. 6 “Đầu tư phát triển ngành cao su thiên nhiên Việt Nam: cơ hội và thách thức”, Báo cáo của Ơng Lê Quang Thung-Tổng Giám đốc Tập đồn cơng nghiệp cau su Việt Nam tại Hội nghị cao su ASEAN 2007 ngày 14/- 16/06/07, PhnomPenh, Cambodia. 19 Bảng 2.5: Diện tích, sản lượng và năng suất của VRG năm 2006[15] Vùng trồng Diện tích (ha) Sản lượng (tấn) Năng suất (kg/ha/năm) Đồng nam bộ 162.085 278.920 1.966 Tây Nguyên 44.035 38.830 1.271 Miền Trung 17.316 8.150 1.451 Tổng cộng 223.436 325.900 1.831 Ghi chú: Diện tích cao su là tổng diện tích bao gồm cả vườn cây kiến thiết cơ bản Khối doanh nghiệp tư nhân sản xuất cao su thiên nhiên chủ yếu dưới hình thức tiểu điển, cá biệt cịn cĩ trung và đại điền. Cao su tiểu điển cĩ quy mơ sản xuất nhỏ từ 1-10 ha/điền chủ, sản phẩm chỉ cĩ thể sơ chế ở cấp thấp như: mủ tờ xơng khĩi RSS, chủ yêu tiêu thụ trong nước. So với các cơ sở sản xuất cao su tư nhân, các doanh nghiệp nhà nước cĩ lợi thế trong đầu tư thâm canh do được đầu tư từ nguồn vốn ngân sách, cĩ đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và cĩ vùng nguyên liệu lớn. Do đĩ, cĩ điều kiện đầu tư áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, cĩ khả năng sản xuất các sản phẩm chế biến cĩ chất lượng cao. Việc tổ chức sản xuất được khép kín từ khâu trồng mới, chăm sĩc, chế biến và tiêu thụ sản phẩm. Do điều kiện phù hợp về đất đai, khí hậu, thổ nhưỡng, phần lớn diện tích trồng cao su ở Việt Nam tập trung tại khu vực miền Đồng Nam bộ. Về sau, do quỹ đất trồng cao su bị thu hẹp, mặt khác, ngồi nhu cầu kinh tế, việc phát triển diện tích trồng cao su cịn đáp ứng các yêu cầu về phát triển xã hội (đặc biệt là các vùng sâu, vùng xa), nhu cầu an ninh-quốc phịng, nhu cầu bảo vệ rừng và vấn đề mơi trường, diện tích trồng cao su được mở rộng lên các tỉnh Tây Nguyên, kéo dài lên các tỉnh duyên hải miền trung và tương lai ở cả khu vực Tây Bắc. Bảng 2.6: Diện tích và sản lượng cao su Việt Nam năm 2006[13,2] Đơng Nam bộ Tây Nguyên Miền Trung Chỉ tiêu ĐV tính Số liệu Tỉ trọng Số liệu Tỉ trọng Số liệu Tỉ trọng Tổng cộng Diện tích ha 331.970 64,3% 117.230 22,7% 66.900 13% 516.100 Sản lượng tấn 431.080 77,9% 93.600 16,9% 28.780 5,2% 553.460 Năng suất kg/ha 1.656 1.311 1.162 1.552 Ghi chú: Diện tích cao su là tổng diện tích bao gồm cả vườn cây kiến thiết cơ bản 2.2. Giới thiệu về Cơng ty cao su Đồng Nai 2.2.1. Lịch sử hình thành Cơng ty cao su Đồng Nai Cơng ty cao su Đồng Nai được thành lập ngày 02/6/1975, trên cơ sở tiếp quản tài sản và lao động của 12 đồn điền cao su của Cơng Ty tư bản Pháp bao 20 gồm: Cơng Ty Cao Su Đơng Dương (SIPH): gồm 6 đồn điền: An Lộc, Dầu Giây, Ơng Quế, Bình Ba, Bình Lộc, Long Thành; Cơng Ty Cao Su Đồng Nai (LCD): gồm 03 đồn điền Trảng Bom, Túc Trưng, Cây Gáo; Cơng Ty Cao Su Xuân Lộc (SPHXL): đồn điền Hàng Gịn; Cơng Ty Cao Su Đất Đỏ (Terre Rouge): gồm 02 đồn điền Cẩm Mỹ và Bình Sơn. Diện tích cao su 12 đồn điền là 21.054 ha cao su, cĩ 04 Nhà máy chế biến cao su với cơng suất 10.500tấn/năm. Khi mới thành lập, về tổ chức Cơng ty trực thuộc Tổng cục Cao Su Việt Nam. Năm 1993 Cơng ty đăng ký kinh doanh tại Trọng tài kinh tế Tỉnh Đồng nai được cấp giấy phép số 101597 ngày 18/03/1993. Năm 1999 trở thành thành viên trực thuộc Tổng Cơng ty Cao su Việt nam theo quyết định số 149/NN-TCCB/QĐ ngày 04/3/1999 của Bộ Nơng Nghiệp và Cơng Nghiệp Thực Phẩm. Trong giai đoạn 1975-1985 Cơng ty thực hiện cơng tác khai hoang trồng mới phát triển vùng chuyên canh cao su rộng lớn: thành lập thêm các Nơng trường 6 Nơng trường mới, đưa diện tích cao su đạt gần 55.000 ha. Đến tháng 6/1994, theo chủ trương của Tổng Cơng ty cao su Việt Nam, Cơng ty tách 13.559ha để thành lập Cơng ty cao su Bà Rịa theo quy hoạch vùng lãnh thổ thuộc tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu. Đến nay diện tích tồn Cơng ty đạt 41.000,97 ha, trong đĩ cĩ 36.247,51ha cao su thuộc địa bàn 45 xã của 5 huyện: Long Khánh, Định Quán, Thống nhất, Long thành và Cẩm Mỹ thuộc Tỉnh Đồng Nai. Tính đến thời điểm 2006, về quy mơ, Cơng ty cao su Đồng Nai là đơn vị cĩ diện tích đất trồng cao su lớn nhất của Tập đồn cơng nghiệp cao su Việt Nam. Văn phịng Cơng ty đặt tại xã Xuân lập thuộc thị xã Long khánh, tỉnh Đồng Nai, nằm trên quốc lộ I cách thị Xã Long khánh 7km về hướng Đơng và cách Thành phố Hồ Chí Minh 70km về hướng Tây. 2.2.2. Khái quát về Cơng ty cao su Đồng Nai Cơng ty cao su Đồng Nai cĩ tên giao dịch quốc tế là Dong Nai Rubber Corporation, với tên viết tắt là DONARUCO. Trụ sở chính của Cơng ty đặt tại ấp Trung Tâm, xã Xuân Lập, thị xã Long Khánh, tỉnh Đồng Nai. Cơng ty cĩ vốn đăng ký kinh doanh: 741.168.096.240 đồng và vốn điều lệ: 300.813.360.106 đồng. Chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty cao su Đồng Nai được quy định tại Giấy phép đăng ký kinh doanh của Cơng ty. Theo đĩ, ngành nghề kinh doanh của Cơng ty là trồng, khai thác và chế biến cao su thiên nhiên; sản xuất hố chất phân bĩn và cao su; thiết kế xây dựng; Xây dựng dân dụng, cơng nghiệp, thuỷ lợi và giao thơng; chế biến các loại đá xây dựng; Xây dựng và kinh doanh địa ốc; đầu tư xây dựng và kinh doanh các cơng trình kết cấu hạ tầng 21 khu cơng nghiệp; sản xuất bao bì gỗ và các sản phẩm mộc tiêu dùng; Sản xuất các sản phẩm bằng hạt PE; Sản xuất các sản phẩm từ nguyên liệu cao su; vận tải hàng hố và vận tải hành khách đường bộ; chế tạo, gia cơng, sửa chữa thiết bị và sản phẩm cơ khí; kinh doanh khách sạn và du lịch; đầu tư các dự án trồng cao su và chăn nuơi gia súc. Cơng ty cao su Đồng Nai là một đơn vị sản xuất nơng nghiệp, đa ngành nghề, trong đĩ nơng nghiệp là lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính, do vậy hoạt động của Cơng ty cĩ những đặc điểm sau: + Chịu ảnh hưởng theo chu kỳ sinh lý của cây cao su: cây cao su cĩ thời kỳ xây dựng cơ bản kéo dài từ 6 đến 7 năm, tiếp đến chu kỳ khai thác của cây từ 20 đến 25 năm.. Trong năm khai thác, hoạt động sản xuất cao su thiên nhiên mang tính thời vụ, sản lượng mủ cao su khơng đều giữa các tháng trong năm: theo thống kê sản lượng bình quân qúy 1 chiếm 8-12%, qúy 2 chiếm 20%, quý 3 chiếm 30% và qúy 4 chiếm 28-42% sản lượng/năm[1,370]. Trong suốt chu kỳ khai thác từ 20 đến 25 năm, sản lượng mủ cao su hàng năm cũng khơng đều nhau, sản lượng tăng dần từ năm khai thác đầu tiên (300- 500 kg/ha) sẽ đạt đỉnh sản lượng cao nhất vào năm khai thác thứ 10-11 (2-2,2 tấn/ha) và sau đĩ sẽ giảm dần đến khi thanh lý cây[1,370-371]. Do vậy, cơ cấu tuổi cây trong tồn bộ vườn cây khai thác là yếu tố quan trọng quyết định năng suất bình quân của tồn Cơng ty, tác động đến việc ổn định sản lượng giữa các năm. + Tình hình sản lượng và các chỉ tiêu doanh thu, chi phí,…chịu ảnh hưởng lớn của thời tiết tại miền Đơng Nam bộ trong các tháng khai thác cao điểm (từ tháng 6 đến tháng 11 hàng năm). Những ngày mưa, bão thường gây tổn thất lớn do mất hồn tồn sản lượng, khơng khai thác được (ước tính bình quân 200 tấn/ngày với giá bán xấp xỉ 1.900USD/tấn theo thời giá hiện nay). + Tỉ lệ vốn cố định chiếm tỉ trọng lớn trên tổng vốn kinh doanh (bình quân chiếm 95%, với số tuyệt đối 760tỉ/800tỉ đồng). Vốn lưu động chỉ ở mức 40 tỉ đồng là thấp so nhu cầu bình quân khoảng 200 tỉ đồng/năm. + Chi phí lương chiếm tỉ trọng lớn, trên 50% cơ cấu giá thành sản phẩm. + Cơng ty là một đơn vị đa ngành nghề , cần cĩ mơ hình tổ chức quản lý phù hợp để thực hiện tốt các chức năng của mình. 22 Biểu đồ 2.1: Cơ cấu doanh thu của Cơng ty cao su Đồng Nai Nguồn: Số liệu năm 2006 của Cơng ty cao su Đồng Nai. 2.2.3. Quy mơ sản xuất của Cơng ty cao su Đồng Nai + Khối khai thác: Quản lý diện tích vườn cây cao su 36.247,51 ha (trong đĩ diện tích vườn cây cao su khai thác 31.252,28 ha, diện tích vườn cây KTCB 4.995,23ha), được tổ chức thành 13 nơng trường trực thuộc: Dầu Giây, An Lộc, Bình Lộc, Long Thành, Ơng Quế, Bình Sơn, Cẩm Mỹ, Cẩm Đường, Trảng Bom, Túc Trưng, Hàng Gịn, An Viễn và Thái Hiệp Thành, thực hiện chức năng trồng và khai thác mủ cao su thiên nhiên. + Khối chế biến: cĩ tổng cơng suất chế biến theo thiết kế 46.000 tấn/năm (trong đĩ mủ Latex 12.000 tấn/năm, mủ khối 34.000 tấn/năm) được tổ chức thành 1 Xí nghiệp chế biến quản lý 4 nhà máy: An Lộc, Xuân Lập, Cẩm Mỹ, Long Thành, thực hiện chức năng chế biến cao su dạng nước thành cao su khơ nguyên liệu. + Khối các đơn vị phụ trợ, dịch vụ: được tổ chức thành các đơn vị cĩ tư cách pháp nhân khơng đầy đủ, tự hạch tốn, tự chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh, gồm: Xí nghiệp Xây dựng và Giao thơng, Xí nghiệp Cơ khí vận tải, Khu văn hố Suối Tre và Khách sạn Đà lạt. + Khối đơn vị sự nghiệp cĩ thu: Bệnh Viện Cao su Đồng nai cĩ quy mơ 130 giường bệnh. 2.2.4. Tổ chức bộ máy quản lý của Cơng ty Cơng ty cao su Đồng Nai là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, khơng cĩ Hội đồng quản trị, do Giám đốc Cơng ty trực tiếp quản lý điều hành. Mơ hình tổ chức quản lý trong tồn Cơng ty được thực hiện theo kiểu trực tuyến chức năng. 23 Bộ máy quản lý Cơng ty gồm: + Ban Giám đốc Cơng ty: gồm Giám đốc Cơng ty thực hiện điều hành chung; Phĩ giám đốc thường trực phụ trách cơng tác hành chính, nhân sự, xây dựng cơ bản, thanh tra-bảo vệ và các cơng việc cụ thể do Giám đốc ủy quyền; Phĩ Giám đốc phụ trách khai thác, chế biến và chất lượng sản phẩm; Phĩ Giám đốc phụ trách xuất-nhập khẩu. + Các Phịng ban nghiệp vụ: là bộ máy giúp việc cho Ban Giám đốc Cơng ty trong các lĩnh vực được phân nhiệm: kế hoạch, kỹ thuật nơng nghiệp, tài chính-kế tốn, xây dựng cơ bản, tổ chức lao động, quản lý chất lượng, xuất-nhập khẩu, hành chính quản trị, thanh tra-bảo vệ, giáo dục-mầm non. Bộ máy quản lý tại các nơng trường, nhà máy cao su trực thuộc gồm: Ban Giám đốc và Văn phịng các đơn vị trực thuộc, cĩ các bộ phận nghiệp vụ phụ trách hành chính, kế hoạch, kế tốn, định mức, lao động-tiền lương. Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Cơng ty cao su Đồng Nai Phĩ Giám Đốc thường trực Phĩ Giám Đốc XNK Phĩ Giám Đốc sản xuất Giám Đốc Cơng ty Tổ SX Phân xưởng Đội SX Nhà máy Khối Khai thác Khối Chế biến Khối Phụ trợ Khối Dịch vụ Khối Sự nghiệp Ph ịn g K ỹ Th uậ t N ơn g ng hi ệp Ph ịn g Q uả n lý c hấ t l ượ ng Ph ịn g K ế ho ạc h- V ật tư Ph ịn g Tổ c hứ c la o độ ng Ph ịn g Tà i c hí nh k ế to án Ph ịn g H àn h ch ín h qu ản tr ị Ph ịn g xâ y dự ng c ơ bả n Ph ịn g Th an h tra -b ảo v ệ Ph ịn g gi áo d ục -m ầm n on Ph ịn g xu ất -n hậ p kh ẩu 24 2.2.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty Bảng 2.7: Kết quả hoạt động của Cơng ty cao su Đồng Nai qua các năm. TT Chỉ tiêu ĐV tính Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 I Diện tích, năng suất, sản lượng 1 Diện tích cao su ha 37.360,03 36.841,09 36.457,21 36.357,23 36.247,51 Diện tích cao su khai thác ha 32.822,02 32.419,47 31.919,18 31.469,61 31.252,28 Diện tích cao su KTCB ha 4.538,01 4.421,62 4.538,03 4.887,62 4.995,23 2 Sản lượng cao su khai thác Tấn 41.872 44.378 48.261 50.382 53.225 3 Năng suất Tấn/ha 1,276 1,369 1,512 1,601 1,703 4 Sản lượng cao su chế biến Tấn 35.392 37.392 40.615 43.388 46.061 5 Sản lượng cao su tiêu thụ Tấn 51.626 45.628 46.398 48.495 51.178 + Tiêu thụ thành phẩm Tấn 45.237 38.439 39.044 41.388 43.898 - Xuất khẩu và UTXK Tấn 34.872 21.104 23.803 22.494 21.653 - Tiêu thụ nội địa Tấn 10.365 17.335 15.241 18.894 22.245 + Tiêu thụ cao su nguyên liệu Tấn 6.389 7.189 7.354 7.107 7.280 II Chỉ tiêu kết quả 1 Tổng doanh thu 1000 đ 645.331.759 807.122.512 1.088.484.197 1.277.875.619 1.827.338.684 T/đĩ: Doanh thu mủ cao su 1000 đ 498.589.242 636.127.625 872.383.642 1.016.844.000 1.634.611.558 Kim ngạch xuất khẩu USD 21.782.358 18.526.072 29.553.271 34.961.000 42.960.546 2 Tổng lợi nhuận 1000 đ 140.179.397 236.858.741 418.777.451 450.315.606 629.324.322 III Nộp Ngân sách 1000 đ 30.155.968 86.521.834 126.272.194 235.606.636 303.459.998 T/đĩ: thuế thu nhập DN 1000 đ 21.466.621 74.126.233 105.620.849 196.077.115 241.232.784 IV Nộp Ngành Cao su 1000 đ 74.573.812 93.742.272 110.113.331 118.435.355 437.194.612 V Vốn Nhà nước 1000 đ 696.207.746 734.122.649 838.585.172 820.044.193 749.511.274 1 Vốn kinh doanh 1000 đ 680.283.007 717.339.747 721.880.325 733.122.370 662.589.451 2 Vốn đầu tư XDCB 1000 đ 4.067.696 2.017.527 2.017.527 829.326 829.326 3 Quỹ đầu tư phát triển 1000 đ 11.857.043 14.765.375 114.687.320 86.092.497 86.092.497 VI Lao động tiền lương 1 Lao động bình quân trong DS Người 14.907 14.655 14.767 15.051 15.420 2 Tổng quỹ lương ._.cùa Chính phủ. T2. Tác động xấu của thời tiết và độ ẩm. T3. Sự di chuyển nguồn lao động sang khu vực cơng nghiệp. T4. Gỉảm diện tích cao su. T5. Nạn chặt phá cao su, ăn cắp mủ tại vườn cây. T6. Cơng nghiệp cao su Việt nam chưa phát triển. ĐIỂM MẠNH (S) S1. Diện tích vườn cây cao su quy mơ lớn. S2. Dây chuyền chế biến mủ hiện đại, đủ cơng suất. S3. Sản phẩm cĩ chất lượng cao. S4. Thương hiệu cĩ uy tín trên thị trường. S5. Mức độ trung thành của khách hàng cao. S6. Ban điều hành cĩ kinh nghiệm trong quản lý. S7. Khả năng tài chính mạnh, đủ năng lực mở rộng sản xuất. S8. Cĩ lợi thế địa lý, nằm sát vùng kinh tế trọng điểm phía nam. KẾT HỢP SO S1,2,3,4,5,6,7+O1,2,3,5,6,7 Chiến lược phát triển thị trường, thâm nhập và phát triển thị trường Bắc Mỹ, Úc. S7,8+O3,4,7 Chiến lược đa dạng hố kết hợp, phát triển kinh doanh đa ngành: khu cơng nghệp. khu dân cư, thương mại. S1,7,8+O1,3,4,5 Chiến lược đa dạng hố đồng tâm, phát triển ngành nghề cĩ sử dụng nguyên liệu và gỗ cao su. KẾT HỢP ST S7,8+T2,3,4,5,6 Chiến lược liên doanh, phát triển ngành nghề mới. ĐIỂM YẾU (W) W1. Năng suất vườn cây thấp W2. Tài sản cố định cũ, hao mịn trên 50% W3. Tỉ trọng tài sản khơng sản xuất cao W4. Phân khúc thị trường chưa phù hợp W5. Chưa cĩ chiến lược marketing W6. Chi phí khai thác/tấn cao W7. Lao động dư thừa, lực lượng lao động trực tiếp đã lớn tuổi KẾT HỢP SW W1,2,3+O1,2,5 Chiến lược trẻ hố vườn cây, bàn giao tài sản khơng sản xuất, nâng cao năng lực sản xuất. W4,5,6+O1,2,3,6 Tăng vốn hỗ trợ nghiên cứu và áp dụng chiến lược marketing, thực hiện chiến lược đầu tư hướng về thị trường. KẾT HỢP WT W2,7+T1,2,3,4,5,6 Chiến lược thu hẹp hoạt động. 60 3.2.2. Đề xuất chiến lược cho Cơng ty cao su Đồng Nai Sử dụng kết quả từ việc xây dựng các ma trận bên ngồi, ma trận bên trong và phân tích SWOT của Cơng ty cao su Đồng Nai, chúng tơi đã phát triển ma trận QSPM cho các nhĩm chiến lược như sau: Bảng 3.3: Ma trận QSPM cho nhĩm SO Các chiến lược cĩ thể thay thế Phát triển thị trường Đa dạng hố kết hợp Đa dạng hố đồng tâm STT Các yếu tố mơi trường chủ yếu Phân loại AS TAS AS TAS AS TAS * Các yếu tố bên trong: 1 Diện tích vườn cây cao su cĩ quy mơ lớn 4 4 16 1 4 3 12 2 Năng suất vườn cây thấp 1 2 2 1 1 1 1 3 Dây chuyền chế biến hiện đại, đủ cơng suất 4 4 16 1 4 1 4 4 Tài sản cố định đã cũ hao mịn trên 50% 1 2 2 1 1 1 1 5 Tỉ trọng tài sản khơng sản xuất cao 2 - - - - - - 6 Sản phẩm cĩ chất lượng cao 4 4 16 2 8 3 12 7 Thương hiệu cĩ uy tín trên thị trường 4 4 16 3 12 3 12 8 Mức độ trung thành của khách hàng cao 3 2 6 2 6 2 6 9 Phân khúc thị trường chưa phù hợp 2 3 6 1 2 1 2 10 Chưa cĩ chiến lược marketing 2 1 2 1 2 1 2 11 Chi phí khai thác bình quân/tấn cao 2 1 2 1 2 1 2 12 Ban điều hành cĩ kinh nghiệm trong quản lý 3 3 9 2 6 2 6 13 Lợi thế vị trí nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam 3 3 9 4 12 4 12 14 Lao động dư thừa, lực lượng lao động trực tiếp đã lớn tuổi 2 1 2 4 8 4 8 15 Năng lực tài chính mạnh, đủ khả năng mở rộng sản xuất 3 4 12 4 12 4 12 *Các yếu tố bên ngồi: 1 Tỉ giá ngoại tệ tăng 3 4 12 1 3 1 3 2 Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam cao 3 2 6 4 12 3 9 3 Giá dầu mỏ thế giới tăng 3 4 12 3 9 3 9 4 Việt Nam gia nhập WTO 2 4 8 4 8 4 8 5 Chính sách khuyến khích của Chính phủ 3 3 9 3 9 3 9 6 Chính sách bảo vệ mơi trường của Chính phủ 4 1 4 1 4 1 4 7 Chính sách quy hoạch trong vùng trồng cao su 3 1 3 4 12 2 6 8 Diện tích cao su giảm 2 1 2 4 8 2 4 9 Sự di chuyển nguồn lao động sang khu vực cơng nghiệp 1 1 1 3 3 3 3 10 Tác động xấu của thời tiết và độ ẩm 2 - - - - - - 11 Tình trạng chặt phá cao su, ăn cắp mủ 3 - - - - - - 12 Cơng nghệ cho ngành cao su phát triển 3 3 9 1 3 3 9 13 Cơng nghiệp cao su Việt Nam chưa phát triển 1 3 3 1 1 3 3 Tổng cộng 185 152 159 61 Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm SW Các chiến lược cĩ thể thay thế Cơ cấu lại tài sản Hướng tới thị trường STT Các yếu tố mơi trường chủ yếu Phân loại AS TAS AS TAS * Các yếu tố bên trong: 1 Diện tích vườn cây cao su cĩ quy mơ lớn 4 4 16 1 4 2 Năng suất vườn cây thấp 1 4 4 1 1 3 Dây chuyền chế biến hiện đại, đủ cơng suất 4 3 12 3 12 4 Tài sản cố định đã cũ hao mịn trên 50% 1 4 4 2 2 5 Tỉ trọng tài sản khơng sản xuất cao 2 4 8 1 2 6 Sản phẩm cĩ chất lượng cao 4 3 12 4 16 7 Thương hiệu cĩ uy tín trên thị trường 4 3 12 - 8 Mức độ trung thành của khách hàng cao 3 1 3 4 12 9 Phân khúc thị trường chưa phù hợp 2 1 2 4 8 10 Chưa cĩ chiến lược marketing 2 1 2 3 6 11 Chi phí khai thác bình quân/tấn cao 2 3 6 3 6 12 Ban điều hành cĩ kinh nghiệm trong quản lý 3 3 9 3 9 13 Lợi thế vị trí nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam 3 - - - - 14 Lao động dư thừa, lực lượng lao động trực tiếp đã lớn tuổi 2 - - - - 15 Năng lực tài chính mạnh, đủ khả năng mở rộng sản xuất 3 4 12 4 12 *Các yếu tố bên ngồi: 1 Tỉ giá ngoại tệ tăng 3 2 6 2 6 2 Tăng trưởng kinh tế của Việt Nam cao 3 1 3 3 9 3 Giá dầu mỏ thế giới tăng 3 4 12 4 12 4 Việt Nam gia nhập WTO 2 2 4 4 8 5 Chính sách khuyến khích của Chính phủ đối với ngành cao su 3 4 12 4 12 6 Chính sách bảo vệ mơi trường của Chính phủ 4 - - - - 7 Chính sách quy hoạch đất đai trong vùng trồng cao su 3 3 9 1 3 8 Diện tích cao su giảm 2 3 6 3 6 9 Sự di chuyển nguồn lao động sang khu vực cơng nghiệp 1 - - - - 10 Tác động xấu của thời tiết và độ ẩm 2 - - - - 11 Tình trạng chặt phá cao su, ăn cắp mủ 3 - - - - 12 Cơng nghệ ứng dụng cho ngành cao su phát triển 3 4 12 2 6 13 Cơng nghiệp cao su Việt Nam chưa phát triển 1 1 1 3 3 Tổng cộng 167 155 62 Theo kết quả phân tích bằng kỹ thuật Ma trận QSPM các phương án chiến lược hình thành từ ma trận SWOT được ưu tiên lựa chọn là: • Chiến lược phát triển thị trường • Chiến lược cơ cấu lại tài sản Các chiến lược cịn lại cần cân nhắc lựa chọn là: • Đa dạng hố đồng tâm • Đa dạng hố kết hợp • Hướng tới thị trường • Chiến lược liên doanh 3.2.3. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Cơng ty cao su Đồng Nai Việc phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi đã chỉ ra các cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của Cơng ty cao su Đồng Nai. Bằng kỹ thuật phân tích SWOT và ma trận QSPM chúng ta đã đưa ra một loạt các phương án chiến lược cho Cơng ty cao su Đồng Nai. Căn cứ kết quả này và thực trạng với các chiến lược mà Cơng ty đang theo đuổi, cần cĩ sự đánh giá và lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp cho Cơng ty cao su Đồng Nai đến năm 2015. Việc lựa chọn cần cân nhắc giữa yếu tố định hướng dài hạn và tính khả thi, tránh những đột biến lớn cĩ thể ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của Cơng ty. Chúng tơi xin đề xuất lựa chọn các phương án chiến lược sau: + Chiến lược phát triển thị trường: xây dựng, phát triển thị trường Bắc Mỹ (Mỹ, Canada), Úc là những thị trường cĩ tiềm năng lớn cho sản phẩm cao su, mà trước đây Cơng ty chỉ mới quan hệ thăm dị hoặc tiêu thụ qua những nhà thương mại trung gian ở châu Á. Việc phát triển thị trường này sẽ cĩ ý nghĩa quan trọng trong việc ổn định đầu ra của sản phẩm, giảm áp lực từ phía các nhà tiêu thụ Châu Âu, Á vốn cĩ tiềm lực lớn. + Chiến lược cơ cấu lại tài sản: bao gồm việc cơ cấu lại vườn cây và giảm tồn bộ tài sản khơng phục vụ sản xuất kinh doanh trong cơ cấu tài sản. Cơ cấu lại vườn cây qua việc nâng tỉ trọng các bộ giống mới cĩ năng suất mủ-gỗ cao, cứng vững, cĩ khả năng kháng bệnh tốt, chịu được giĩ lốc,… sẽ tạo điều kiện cho Cơng ty nâng cao năng suất và sản lượng để phát triển sản xuất, khắc phục nguy cơ từ việc giảm diện tích do quy hoạch của địa phương, nguy cơ từ thiên tai. Việc giảm hết những tài sản khơng phục vụ sản xuất kinh doanh sẽ gĩp phần làm giảm chi phí, nâng cao hiệu suất hoạt động tài sản và vốn, tạo ra cơ cấu vốn phù hợp cho các yêu cầu đa dạng hố sở hữu vốn, liên doanh liên kết. + Chiến lược đa dạng hố đồng tâm: thực hiện phát triển các ngành hàng cĩ liên quan đến sản phẩm cao su thiên nhiên lẫn nguyên liệu gỗ cao su. Trước hết 63 là việc phát triển các sản phẩm mà Cơng ty cĩ thể tiếp cận nhanh kỹ thuật, cơng nghệ như: găng tay, chỉ thun, sản phẩm gỗ dân dụng, gỗ nguyên liệu, bao bì… đồng thời tiếp tục phát triển dài hạn cho sản phẩm vỏ ruột xe. + Chiến lược đa dạng hố kết hợp: tận dụng ưu thế về quy mơ đất đai, lợi thế vị trí, quy mơ vốn để phát triển sản xuất kinh doanh đa ngành nghề như: đầu tư các cụm khu cơng nghiệp, khu dân cư, khu thương mại, dịch vụ cảng hàng khơng. Việc thực hiện chiến lược này cần lưu ý gắn liền với quy hoạch của vùng, địa phương, với khả năng quản lý, nguồn nhân lực của Cơng ty. + Chiến lược đầu tư hướng tới thị trường: từ năm 2006 trở đi xu hướng hội nhập của đất nước càng trở nên cấp thiết và nhanh chĩng. Quá trình gia nhập WTO sẽ mở ra một thị trường rộng lớn, hấp dẫn cho sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp, đặc biệt là những sản phẩm nơng nghiệp được sự khuyến lhích của Chính phủ, đã sẵn lợi thế như: gạo, cao su,…Việc tận dụng những cơ hội này đặt ra yêu cầu phải cĩ chiến lược đầu tư cho thị trường, đã đến lúc Cơng ty cần tập trung đầu tư cho chính sách marketing, thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, đánh giá các đối tác tiêu thụ, các phân khúc thị trường, các chính sách giá năng động,…Việc thực hiện tốt chiến lược này cũng gĩp phần hỗ trợ tích cực cho chiến lược phát triển thị trường đã đề cập trên đây. + Chiến lược liên doanh: thực hiện liên doanh, liên kết với các đơn vị trong và ngồi ngành, các trung tâm nghiên cứu ứng dụng, cĩ tiềm năng kinh nghiệm về quản lý, cơng nghệ để phát triển ngành nghề mới. Chiến lược này sẽ hỗ trợ tốt cho các chiến lược đa dạng hĩa của Cơng ty. Trong quá trình thực hiện, một số chiến lược khác cĩ thể đặt ra như hội nhập về phía sau: tham gia với tư cách cổ đơng hoặc cổ đơng chiến lược tại các đơn vị cung ứng, đầu tư sản xuất các loại bao bì cho sản phẩm xuất khẩu,…Cĩ thể đánh giá mức độ các chiến lược này: việc trở thành cổ đơng của đơn vị cung ứng phải tuỳ thuộc vào tình hình của các đơn vị đĩ; chiến lược sản xuất bao bì cĩ thể nằm trong nội dung các chiến lược đa dạng hố đã đề cập. Chiến lược thu hẹp hoạt động khơng phù hợp với mục tiêu của Cơng ty do cơ cấu lại vườn cây sẽ nâng cao năng suất để khắc phục việc giảm diện tích đất, mặt khác trong quá trình phát triển đến 2015, kết quả sản xuất kinh doanh cao su vẫn là hướng ưu tiên trọng tâm, làm cơ cở để ổn định và phát triển. Do vậy, theo chúng tơi chiến lược thu hẹp hoạt động sẽ khơng được chọn để áp dụng. 64 3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty cao su Đồng Nai đến năm 2015 3.3.1. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực + Đối với khối lao động trực tiếp: tổ chức sắp xếp lại cơng nhân sản xuất tại vườn cây theo hướng giảm dần độ tuổi bình quân xuống cịn 30 tuổi đến năm 2015, nâng tay nghề cơng nhân bằng các biện pháp: quan tâm nâng cao tay nghề cho cơng nhân trực tiếp (nên tổ chức trong các mùa cây cao su rụng lá, nghỉ cạo), tổ chức thường xuyên các hội thi thay nghề, tuyên dương thợ giỏi; sắp xếp đào tạo lại để chuyển cơng nhân thích hợp sang những ngành nghề mới mà Cơng ty cĩ hướng đầu tư vào; áp dụng chính sách tinh giảm lao động đối với những trường hợp khơng đủ điều kiện lao động trực tiếp, bằng cả biện pháp khuyến khích hiện vật lẫn sinh hoạt tuyên truyền, vận động. Đối với những vùng đang chịu áp lực cạnh tranh nguồn lao động, cĩ chính sách hợp lý để tạo sự thu hút, trong đĩ chính sách về điều kiện làm việc, tiền lương, phúc lợi xã hội giữ vai trị quan trọng. + Đối với khối lao động giám tiếp: rà sốt thực hiện triệt để định biên trong tồn Cơng ty, bảo đảm tỉ lệ lao động quản lý trên tổng số lao động khơng quá 10%; tiếp tục nâng cao năng lực quản lý, đặc biệt là quản lý điều hành cấp cao, các phịng ban Cơng ty, bộ máy điều hành các đơn vị trực thuộc; chú trọng phát triển nhân lực thuộc các ngành marketing, luật, quản lý dự án, các ngành nghề mà Cơng ty sẽ định hướng phát triển (cơng nghiệp cao su, chế biến gỗ, quản lý khu cơng nghiệp, khu dân cư, thương mại, dịch vụ cảng hàng khơng) + Chính sách tiền lương: thực hiện chế độ tiền lương tương ứng với năng suất lao động, tốc độ tăng tiền lương hàng năm phải dựa trên tốc độ tăng năng suất, và tương xứng với đĩng gĩp của từng cá nhân trong từng đơn vị, khuyến khích đối với các nhà quản lý cĩ năng lực, cơng nhân cĩ bậc thợ cao. + Chính sách tuyển dụng: đa dạng hố hình thức tuyển dụng dưới các hình thức: hợp đồng dài hạn, ngắn hạn, hợp đồng từng dịch vụ, nhu cầu cụ thể; chế độ tuyển dụng gắn liền với nhu cầu sản xuất kinh doanh của Cơng ty, ưu tiên về trình độ năng lực kết hợp với phẩm chất đạo đức, chính trị; đối với nguồn nhân lực quản lý: cĩ chính sách ưu đãi, thu hút nhân tài từ các trung tâm kinh tế, các thành phố lớn về cơng tác tại Cơng ty, đối với nguồn nhân lực trực tiếp: ưu tiên thu hút lao động tại chỗ, con em trong ngành. 3.3.2. Nâng cao năng lực sản xuất + Giảm tài sản khơng phục vụ sản xuất kinh doanh: thực hiện bàn giao tồn bộ hệ thống điện, đường giao thơng, trường học, nhà trẻ cho địa phương để quản 65 lý theo chức năng; đối với khối nhà ở cơng nhân (trên 11.000 căn): bàn giao cho Cơng ty kinh doanh nhà tỉnh Đồng nai thực hiện hố giá theo nghị định 61/CP của Thủ tướnng Chính phủ; về khối y tế: bàn giao Bệnh viện Cơng ty sang Sở y tế tỉnh Đồng Nai thống nhất quản lý, riêng hệ thống trạm xá tại các nơng trường giữ lại để phục vụ sơ cấp cứu cho cơng nhân tại vườn cây. + Đối với vườn cây cao su: diện tích đất trồng cao su sẽ giảm do quy hoạch của địa phương, đến 2015 sẽ duy trì tổng diện tích vườn cây cao su 33.000 ha, trong đĩ diện tích khai thác ổn định ở mức 31.800 ha. Do vậy để duy trì và phát triển năng lực sản xuất của vườn cây, phải cĩ kế hoạch dài hạn cơ cấu lại vườn cây phù hợp. Về định hướng là: kết hợp thanh lý trên diện rộng các vườn cây kém năng suất với trồng mới vườn cây cĩ bộ giống tốt (RRIV4, RIMM600, GT1, PB 235), ưu tiên cơ cấu trồng mới 60% bộ giống RRIV4; về lượng, phải cân đối giữa diện tích thanh lý với đặc điểm sinh lý của từng giống cây, tuổi cây, để cĩ sản lượng điều hồ, tránh trường hợp sản lượng phân bố đột biến giữa các năm về sau. Tăng cường thâm canh, đầu tư chiều sâu, ứng dụng khoa học thổ nhưỡng và dinh dưỡng đất, trồng cỏ Vetiver chống xĩi mịn, nhân rộng áp dụng cơng nghệ kích thích mủ và máng chắn mưa, ứng dụng cơng nghệ kích thích mủ Rrimflow để nâng cao sản lượng thu hoạch. Về hệ thống quản lý: triển khai thực hiện để đưa các nơng trường vào hệ thống quản lý chất lượng ISO phiên bản 9001:2000, tổ chức quản lý tốt các quá trình tại nơng trường để bảo đảm chất lượng nguyên liệu phù hợp cho chế biến. + Đối với nhà máy chế biến: tiếp tục hồn thiện quy trình chế biến và quản lý sản xuất tại nhà máy, giữ vững và nâng cao chất lượng sản phẩm; nghiên cứu ứng dụng các quy trình sản xuất hướng tới cơng nghệ sản xuất sạch, thân thiện với mơi trường bằng các biện pháp tiết giảm chi phí sản xuất và chất thải ra mơi trường: ứng dụng nguyên lý bảo ơn cho các lị xơng (giảm thất thốt nhiệt, giảm tiêu hao nhiên liệu); thay thế dần để đưa vào sử dụng các động cơ biến tần (cho phép sử dụng cơng suất nhỏ hơn, khởi động trong thời gian ngắn) cho phép giảm tiêu hao điện năng; nghiên cứu và đầu tư hệ thống tái sử dụng nước tại các nhà máy chế biến, giảm lượng nước sử dụng cho sản xuất và nước thải ra mơi trừơng. Trong điều kiện khu vực tiểu điền phát triển, cĩ thể tăng cơng suất để gia cơng sản phẩm cho khu vực này. + Đối với chủng loại sản phẩm sản xuất: cơ cấu lại theo hướng nâng dần tỉ trọng sản phẩm Latex và CV, cụ thể: Latex 30%, SVRCV 25%, SVR L-3L-5 35%, SVR10-20 10%. + Trong điều kiện diện tích đất trồng cao su giảm theo quy hoạch của Chính phủ và địa phương, để duy trì diện tích và sản lượng cao su khai thác thực hiện 66 đầu tư trồng cao su sang Campuchia và Lào. Trong kế hoạch của giai đoạn từ nay đến năm 2015 triển khai việc trồng 10.000 ha tại Campuchia. Để làm được điều này cần cĩ kế hoạch điều phối các nguồn lực: vốn, lao động, đặc biệt là lực lượng chuyên viên quản lý và kỹ thuật cĩ kinh nghiệm, thực hiện việc điều tra, khảo sát đất, lập dự án khả thi để triển khai dự án. 3.3.3. Tập trung phát triển và hồn thiện cơng tác markerting + Phát triển chức năng phịng Xuất nhập khẩu Cơng ty thành phịng Tiếp thị ( Marketing ) chuyên biệt của Cơng ty, đào tạo, tuyển dụng các chuyên gia và nhân viên cĩ nghiệp vụ Marketing, cĩ trình độ, năng lực cần thiết trong quan hệ, giao tiếp với khách hàng, thực hiện đi sâu vào nghiên cứu phân tích các thơng tin từ khách hàng, phân loại đánh giá từng khách hàng, định kỳ cĩ tổ chức hội nghị khách hàng để tạo mối quan hệ ngày càng tốt hơn. + Cũng cố phân cơng cụ thể mối liên hệ quản lý giữa các khâu sản xuất, tiếp thị, bán hàng, tạo sự phối hợp thống nhất giữa các khâu này, phân cơng cĩ chế độ trách nhiệm cho từng khâu. + Nâng cao trình độ tin học trong khâu tiếp thị, phát triển và cập nhật thường xuyên trang WEB đã được thiết kế để tạo hình ảnh Cơng ty sinh động hơn trên thị trường trong, ngồi nước. + Thực hiện quản lý, tiết giảm chi phí sản xuất tạo điều kiện áp dụng các chính sách giá bán phù hợp cho từng sản phẩm, từng phân khúc thị trừơng. + Tham gia vào thị trường tài chính khu vực, phát triển các hình thức giao bán qua thị trường SICOM (Singapore), các hợp đồng Option, Future,… + Ưu tiên và phát triển quan hệ với khách hàng truyền thống, với thị trường mà sản phẩm của Cơng ty đã tiếp cận được. + Thực hiện nghiên cứu và phát triển thị trường Bắc Mỹ, Úc: tranh thủ sự giúp đỡ của Tham tán thương mại Việt Nam tại các khu vực này, tập trung nguồn nhân lực, thuê mướn chuyên gia, các tổ chức tài chính để điều tra, phân tích, tiếp xúc thị trường. 3.3.4. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển Yêu cầu của hoạt động này nhằm tạo ra những khác biệt cĩ lợi thế cho sản xuất kinh doanh của Cơng ty, tăng cường quản lý hoạt động và hạ thấp chi phí sản xuất. Các biện pháp thực hiện như sau: + Hình thành bộ phận nghiên cứu và phát triển chuyên biệt trực thuộc Ban Giám đốc cơng ty, hình thức hoạt động cĩ thể tự làm hoặc kết hợp thuê mướn các chuyên gia, tổ chức, trung tâm nghiên cứu bên ngồi. 67 + Tăng cường bố trí chi phí cho hoạt động này. Thực tế các năm vừa qua tỉ lệ chi phí nghiên cứu trong tổng chi phí hoạt động của Cơng ty cịn ở mức thấp, bình quân ở mức 1,5 đến 2 tỉ đồng/năm, trong định hướng dài hạn cần nâng tỉ trọng chi phí này ở mức 1% đến 1,5% trên tổng chi phí hoạt động hàng năm. Để cơng tác này đạt được hiệu quả, cần tránh việc đầu tư nghiên cứu dàn trải, mà phải thực hiện cĩ định hướng và trọng tâm, căn cứ vào khả năng dự báo và tình tình phát triển cụ thể cho từng thời kỳ 5 năm. 3.3.5. Sắp xếp, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh Yêu cầu hội nhập và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Nhà nước sẽ đặt ra vấn đề cấp thiết: sắp xếp, tổ chức lại hoạt động sản xuất kinh doanh. Theo đề án sắp xếp đổi mới của tập đồn Cơng nghiệp cao su Việt Nam, Cơng ty cao su Đồng Nai là một Tổng Cơng ty Nhà nước bao gồm các đơn vị thành viên hoạt động theo mơ hình Tổng Cơng ty mẹ-con, tuy nhiên đề án này cịn đang trong giai đoạn nghiên cứu, chưa cĩ quyết định triển khai. Để đáp ứng các phương án trong giai đoạn tới, cũng như yêu cầu hiện tại, hướng sắp xếp, tổ chức lại hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty cao su Đồng Nai cần thực hiện là: + Đối với các nơng trường nằm trong vùng quy hoạch cĩ khả năng mất phần lớn diện tích như: Bình Sơn, Long Thành, Trảng Bom,… cần thực hiện quy hoạch lại các khu vực này theo nguyên tắc: giải tán các nơng trường cĩ diện tích dưới 1.500 ha, sắp xếp lại các nơng trừơng để cĩ quy mơ 2.500 đến 3.000 ha + Cổ phần hố các đơn vị phụ trợ: Xí nghiệp Xây dựng giao thơng (trong năm 2007) và Xí nghiệp Cơ khí vận tải (trong năm 2008) theo nguyên tắc: Cơng ty cao su Đồng Nai khơng nhất thiết phải nắm giữ trên 50% vốn. Quá trình này sẽ tạo điều kiện huy động vốn cho yêu cầu phát triển, tăng tính tự chủ trong điều hành quản lý, qua đĩ nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. + Thực hiện liên doanh, liên kết kinh tế đối với các đơn vị dịch vụ: Trung tâm Văn hố Suối tre, Khách sạn Đà Lạt, nhằm huy động kinh nghiệm quản lý và vốn bên ngồi để phát triển các đơn vị này theo nguyên tắc các bên cùng cĩ lợi. + Thành lập mới các đơn vị hoạt động: chế biến gỗ, sản xuất sản phẩm từ nguyên liệu cao su, các khu cơng nghiệp, thương mại và dịch vụ. 3.4. Các kiến nghị: Mơi trường kinh doanh là một nhân tố quan trọng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là vai trị của Chính phủ, chính quyền địa phương trong việc đề ra các chính sách, quy định đối với hoạt 68 động của doanh nghiệp. Căn cứ các chủ trương chính sách hiện hành, để tạo điều kiện cho sự phát triển của ngành cao su và hỗ trợ thực hiện các chiến lược của Cơng ty cao su Đồng Nai, trong phạm vi đề tài này chúng tơi xin cĩ các kiến nghị sau: 3.4.1. Đối với Chính phủ: • Về phân phối lợi nhuận: Theo Nghị định 199/2004NĐ-CP của Thủ tướng Chính phủ ngày 3/12/2004 ban hành quy chế quản lý tài chính của Cơng ty Nhà nước, căn cứ điều 27, mục 4 “Phân phối lợi nhuận”, điểm đ quy định: Lợi nhuận thực hiện sau khi phân phối theo quy định được trích lập phân phối các quỹ theo tỷ lệ giữa vốn nhà nước và vốn doanh nghiệp tự huy động bình quân trong năm, trong đĩ vốn tự huy động là vốn do doanh nghiệp vay các tổ chức và cá nhân bên ngồi, tự chịu trách nhiệm trả gốc và lãi. Quy định này nhằm khuyến khích các doanh nghiệp nhà nước sử dụng cơng cụ địn bẩy tài chính, sử dụng cĩ hiệu quả vốn nhà nước. Tuy nhiên, trong thực tế quy định này khơng khuyến khích đối với các doanh nghiệp nhà nước đang cĩ mức tích luỹ vốn từ kết quả sản xuất kinh doanh cao. Do mức tích luỹ cao, khơng thiếu vốn nên doanh nghiệp khơng cĩ nhu cầu vay vốn, và khơng được phân phối các quỹ tập thể cho người lao động. Đây là một điểm bất hợp lý gây khĩ khăn cho doanh nghiệp, ảnh hưởng đến quyền lợi người lao động, mà đặc biệt là các doanh nghiệp ở vùng sâu, vùng xa, thiếu các điều kiện phúc lợi xã hội. Cơng ty cao su Đồng Nai là một điển hình trong trường hợp này. Vốn kinh doanh của Cơng ty chủ yếu từ: vốn ngân sách hình thành từ tài sản tiếp thu của Tư bản Pháp, vốn được cấp trong thời kỳ bao cấp và vốn tự bổ sung hình thành từ tích lũy của Cơng ty trong quá trình phát triển. Do hoạt động kinh doanh tốt trong các năm gần đây, nguồn vốn của Cơng ty tích luỹ đủ trang trải cho nhu cầu hoạt động và phát triển, nhu cầu huy động từ vốn vay là khơng đáng kể. Do vậy nếu thực hiện việc phân phối trên thì Cơng ty khơng cĩ điều kiện trích lập các quỹ khen thưởng phúc lợi. Với đặc điểm là đơn vị trong ngành nơng nghiệp, địa bàn của Cơng ty chủ yếu là khu vực nơng thơn, vùng sâu, vùng xa, những nơi mà hiện nay phúc lợi xã hội cịn nhiều khĩ khăn. Do đĩ, xin kiến nghị cần cĩ chế độ phân phối các Qũy khen thưởng phúc lợi hợp lý, nhằm tạo điều kiện phục vụ đời sống và phúc lợi cho người lao động và địa phương. • Về ưu đãi đầu tư: Trong danh mục A ban hành kèm theo Nghị định 51/1999/NĐ-CP ban hàng ngày 08/07/1999 về “Quy định chi tiết thi hành Luật khuyến khích đầu tư trong 69 nước” các ngành nghề: trồng cây cơng nghiệp trên đất khai hoang, đồi núi trọc; phát triển cơ sở hạ tầng vận tải cơng cộng; chế biến nơng lâm sản; di chuyển cơ sở sản xuất ra khỏi khu đơ thị; đa dạng hố ngành nghề sản phẩm, thuộc danh mục được ưu đãi đầu tư. Các ưu đãi bao gồm miễn, giảm thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu, áp dụng cho cả đầu tư mới lẫn mở rộng sản xuất. Đối với việc mở rộng sản xuất, di chuyển cơ sở sản xuất, cơ sở để được tính miễn, giảm thuế thu nhập doanh nghiệp là phải xác định được phần thu nhập tăng thêm của hoạt động này. Hoạt động của sản xuất kinh doanh cao su cĩ đặc điểm là bao gồm nhiều cơng đoạn: sản phẩm từ vườn cây phải qua giai đoạn chế biến mới được đưa đi tiêu thụ. Hoạt động của từng cơng đoạn diễn ra ở nhiều nơng trường, nhà máy khác nhau, giá trị của sản phẩm cuối cùng là giá trị tổng hợp của nhiều cơng đoạn, nhiều địa điểm sản xuất. Giá bán sản phẩm khơng thể tính riêng cho một cơng đoạn nào. Do vậy, quy trình kế tốn chỉ cĩ thể tính tốn lợi nhuận trên sản phẩm cuối cùng, khơng thể tính tốn cụ thể phần thu nhập tại từng nơng trường hoặc nhà máy. Trong trường hợp này việc mở rộng sản xuất, xây thêm nhà máy chế biến mới, di chuyển nhà máy ra khỏi khu dân cư sẽ khơng xác định được thu nhập riêng của phần phát sinh này, và như thế khơng cĩ cơ sở để hưởng các quyền lợi trong ưu đãi đầu tư. Đây là một khĩ khăn phát sinh từ đặc thù của ngành cao su, đề nghị Chính phủ cĩ chính sách phù hợp để dễ dàng vận dụng trong trường hợp này. • Về phát triển diện tích cao su: Theo quy định hiện nay cây cao su khơng được xem là cây rừng, điều này sẽ làm chậm việc phát triển diện tích cao su, nhất là trên các vùng đất xấu, hoang hố, đồi trọc. Tại Hội thảo “Cây cao su với phát triển kinh tế xã hội ở Tây Nguyên và Việt Nam” theo ý kiến Ơng Vũ Ngọc Sinh, Viện Điều tra Quy hoạch rừng, phân tích : “…cây cao su cĩ đủ điều kiện để trở thành cây lâm nghiệp, vì nĩ cĩ tán che phủ như rừng, cĩ chu kỳ lâu năm và cĩ lượng gỗ lớn…”. Điều này hồn tồn phù hợp với quan điểm mới về hiệu quả kinh tế của cây cao su: khơng chỉ cung cấp nguyên liệu mủ cao su, mà cịn là nguồn cung cấp trữ lượng gỗ lớn, cĩ thể sử dụng trong sản xuất các sản phẩm mộc cĩ giá trị cao. Việc khơng cơng nhận cây cao su là loại cây lâm nghiệp sẽ tạo ra những cản trở trong việc phát triển diện tích trồng ở Việt Nam như sau: + Khĩ tiếp cận với các nguồn vốn vay cĩ chi phí sử dụng vốn thấp từ các tổ chức tài trợ Quốc tế và trong nước. 70 + Khĩ phát triển diện tích cao su tại các vùng quy hoạch rừng của Chính phủ (theo quy định chỉ được trồng cao su tại các vùng rừng nghèo kiệt, cĩ trữ lượng dưới 70m3 gỗ/ha rừng). Việc trồng cây cao su theo đúng chuẩn mực yêu cầu trước hết phải cĩ vùng sinh thái phù hợp, về thổ nhưỡng và khí hậu. Tuy nhiên, tại Việt Nam hiện nay diện tích đất đáp ứng hồn tồn các điều kiện này khơng cịn, khơng những vậy, diện tích trồng cao su truyền thống đang bị nguy cơ giảm dần do các mục đích quy hoạch phát triển khác. Việc phát triển diện tích cao su ngồi các vùng truyền thống cịn đem lại hiệu quả về xã hội, an ninh, quốc phịng và mơi trường. Đây là một yêu cầu cần thiết cho phát triển địa phương, vùng và quốc gia. Tuy nhiên, để bảo đảm hiệu quả kinh tế khi phát triển diện tích cao su trên vùng đất xấu, cần xác định suất đầu tư phù hợp, phải thấp hơn suất đầu tư tại các vùng truyền thống. Với việc đưa cây cao su vào danh mục cây rừng, loại cây này sẽ được hưởng các chính sách ưu đãi hiện nay, qua đĩ tạo điều kiện giảm định suất đầu tư, thực hiện quy trình khai thác rẽ hơn, nhắm đến khai thác tổng hợp từ vườn cây cao su. • Về xác định giá trị đất đối với vườn cây cao su: Trong giá trị doanh nghiệp Nhà nước giao cho các cơng ty cao su hiện nay khơng xác định giá trị đất. Việc xác định giá trị đất trồng cao su hiện nay do các địa phương quy định trên cơ sở khung giá của Chính phủ và khảo sát tại địa phương. Diện tích cao su của Cơng ty cao su Đồng Nai hiện nay đang nằm trong vùng kinh tế trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh-Đồng Nai-Bà Rịa-Vũng Tàu, việc xác định chính xác giá trị đất trồng cao su tại các địa điểm khác nhau là một vấn đề khĩ khăn. Do đĩ cần cĩ quy định phù hợp để phản ánh đúng giá trị tài sản và các lợi thế mà Cơng ty đang cĩ. • Về việc thu hồi đất trồng cao su để chuyển sang mục đích sử dụng khác: Theo quy hoạch của Tỉnh Đồng Nai, từ nay đến năm 2015, diện tích đất trồng cao su của Cơng ty cao su Đồng Nai sẽ giảm trên 6.000 ha cho các nhu cầu phát triển kinh tế-xã hội. Điều này sẽ ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty và việc làm của người lao động. Do vậy, khi thu hồi đất cao su sử dụng cho mục đích khác (ngoại trừ phụ vụ cho nhu cầu phúc lợi xã hội) phải thực hiện bồi thường theo đúng giá trị đất, tránh việc chuyển lợi thế kinh doanh từ Cơng ty sang doanh nghiệp khác. Đối với các dự án trong vùng quy hoạch, nếu Cơng ty cao su Đồng Nai cĩ đủ vốn và khả năng quan lý thì giao cho Cơng ty đầu tư kinh doanh, nhằm hạn chế những khĩ khăn do diện tích giảm, 71 đồng thời giải quyết việc làm cho cơng nhân cao su bị mất việc trên vườn cây của mình. • Về chính sách đối với đầu tư trồng cao su ở nước ngồi: Trong điều kiện diện tích vườn cây cao su sẽ giảm, thì một trong những giải pháp hỗ trợ khả thi là phát triển trồng cây cao su ra nước ngồi: Camphuchia và Lào, đây là những quốc gia cĩ đường biên giới sát Việt Nam, đất rộng, người thưa phù hợp cho việc phát triển cây cao su. Để tạo điều kiện thực hiện giải pháp này, đề nghị Chính phủ quan tâm và cĩ các chính sách ưu đãi về vốn vay, lao động, thủ tục hành chính, về chuyển vốn ra nước ngồi, về quan hệ với chính quyền nước sở tại,… để hỗ trợ cho quá trình đầu tư kinh doanh. 3.4.2. Đối với Tỉnh Đồng nai: + Cần quan tâm hỗ trợ và đơn đốc tiếp nhận bàn giao các cơng trình phục vụ cơng cộng theo Quyết định 255/2003/QĐTTg ngày 1/12/2003 của Thủ tướng Chính phủ, trong đĩ tập trung là mạng lưới Điện trung hạ thế và hệ thống đường giao thơng, hệ thống trường học, nhà trẻ, Bệnh viện và nhà ở cơng nhân. Đối với nhà ở cơng nhân cần tập trung giải quyết sớm các khâu định giá, thủ tục cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất ở, quyền sở hữu nhà. + Cĩ sự quan tâm hỗ trợ và đơn đốc thực hiện nhanh việc đo đạc xác định chính xác diện tích đất, lập và cấp các thủ tục chứng nhận sở hữu diện tích đất mà Cơng ty đang quản lý sử dụng. ._.