Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty AGFISH giai đoạn 2005-2010

ựng và lựa chọn chiến lược........................................................... 6 1.3.1. Các cơng cụ cung cấp thơng tin để xây dựng chiến lược .......................................... 6 1.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)........................................................ 6 1.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) ...................................................... 7 1.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh................................................................................. 8 1.3.2. Các cơng cụ để xây dựng chiến lược cĩ thể lựa chọn ............................................... 8 1.3.2.1. Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa (SWOT) ..................................... 8 1.3.2.2. Ma trận chiến lược chính...................................................................................... 9 1.3.3. Cơng cụ lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định CL định lượng (QSPM)............ 9 1.4. Vai trị của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp........................... 10 Chương 2. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SX- KD CỦA AGIFISH....................................... 11 2.1. Quá trình hình thành ..................................................................................................... 11 2.2. Kết quả hoạt động thời gian qua ................................................................................... 11 2.3. Phân tích các hoạt động của cơng ty Agifish................................................................ 12 2.3.1. Quản trị .................................................................................................................... 12 2.3.2. Marketing................................................................................................................. 13 2.3.3. Tài chính- kế tốn .................................................................................................... 16 2.3.4. Sản xuất- tác nghiệp ................................................................................................ 17 2.3.5. Nghiên cứu và phát triển.......................................................................................... 19 2.3.6. Nhân sự .................................................................................................................... 19 2.3.7. Hệ thống thơng tin ................................................................................................... 20 2.4. Tác động của mơi trường đến hoạt động của doanh nghiệp ......................................... 21 2.4.1. Mơi trường tác nghiệp ............................................................................................. 21 2.4.1.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại ................................................................................. 21 2.4.1.2. Khách hàng......................................................................................................... 25 2.4.1.3. Nhà cung cấp ...................................................................................................... 26 2.4.1.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ................................................................................. 27 2.4.1.5. Các mặt hàng thay thế ........................................................................................ 29 2.4.2. Mơi trường vĩ mơ..................................................................................................... 29 2.4.2.1. Ảnh hưởng kinh tế .............................................................................................. 29 2.4.2.2. Ảnh hưởng luật pháp, chính phủ và chính trị ..................................................... 30 2.4.2.3. Ảnh hưởng xã hội ............................................................................................... 30 2.4.2.4. Ảnh hưởng tự nhiên............................................................................................ 32 2.4.2.5. Ảnh hưởng của khoa học- cơng nghệ ................................................................. 32 Trang 2 Chương 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CƠNG TY AGIFISH GIAI ĐOẠN 2005- 2010......................................................................................... 34 3.1. Xây dựng các mục tiêu của Agifish đến năm 2010 ...................................................... 34 3.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu ........................................................................................ 34 3.1.2. Mục tiêu của Agifish đến năm 2010 ....................................................................... 37 3.2. Xây dựng các chiến lược .............................................................................................. 37 3.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược ....................................................................... 37 3.2.1.1. Ma trận SWOT ................................................................................................... 37 3.2.1.2. Ma trận chiến lược chính.................................................................................... 39 3.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất ............................................................................. 39 3.2.2.1. Nhĩm chiến lược S-O......................................................................................... 39 3.2.2.2. Nhĩm chiến lược S-T ......................................................................................... 40 3.2.2.2. Nhĩm chiến lược W-O ....................................................................................... 41 3.2.2.2. Nhĩm chiến lược W-T........................................................................................ 41 3.2.3. Lựa chọn chiến lược ................................................................................................ 41 3.3. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược ............................................................... 46 3.3.1. Giải pháp về quản trị................................................................................................ 46 3.3.2. Giải pháp về marketing............................................................................................ 48 3.3.2.1. Giải pháp về sản phẩm ....................................................................................... 48 3.3.2.2. Giải pháp về giá.................................................................................................. 49 3.3.2.3. Giải pháp về phân phối....................................................................................... 50 3.3.2.4. Giải pháp về chiêu thị......................................................................................... 51 3.3.3. Giải pháp về sản xuất- tác nghiệp- quản lý chất lượng ........................................... 54 3.3.3.1. Giải pháp về nguyên liệu.................................................................................... 54 3.3.3.2. Giải pháp về sản xuất- thiết bị ............................................................................ 55 3.3.3.3. Giải pháp về quản lý chất lượng......................................................................... 56 3.3.4. Giải pháp về nghiên cứu- phát triển ........................................................................ 57 3.3.5. Giải pháp về tài chính- kế tốn ................................................................................ 57 3.3.6. Giải pháp về nhân sự ............................................................................................... 58 3.3.7. Giải pháp về hệ thống thơng tin............................................................................... 59 3.4. Kiến nghị....................................................................................................................... 59 3.4.1. Về phía Nhà nước .................................................................................................... 59 3.4.2. Về phía ngành.......................................................................................................... 60 3.4.3. Các tổ chức khác...................................................................................................... 60 KẾT LUẬN Trang 3 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài An Giang là tỉnh cĩ hệ thống sơng ngịi chằng chịt, lại nằm ở vị trí đầu nguồn của sơng Mekong đoạn chảy ngang Việt Nam nên rất thích hợp để phát triển nghề nuơi cá tra, cá ba sa. Đĩ là điều kiện thuận lợi để các cơng ty thủy sản ở An Giang như Agifish, Afiex, Nam Việt… phát triển mạnh theo hướng chế biến và xuất khẩu thủy sản, đặc biệt là cá tra, cá ba sa. Nhờ đĩ, trong giai đoạn từ năm 1995 đến nay, chế biến thủy sản đã trở thành một hướng đi mới đầy triển vọng của An Giang, giúp tỉnh thốt khỏi tình trạng phụ thuộc hồn tồn vào xuất khẩu gạo. Riêng cơng ty cổ phần Xuất nhập khẩu thủy sản An Giang (Agifish), với lợi thế về nhiều mặt, cộng thêm vai trị là đơn vị đi tiên phong trong việc xuất khẩu cá tra, cá basa, nên đã trở thành một trong những cơng ty hàng đầu của ngành trong nhiều năm liền. Tuy nhiên, vài năm gần đây, tình hình phát triển của ngành chế biến cá tra, cá basa ở An Giang nĩi riêng và ở Việt Nam nĩi chung đã trở nên khĩ khăn hơn. Trước tiên phải kể đến việc các cơng ty Việt Nam bị xử thua trong vụ kiện bán phá giá cá da trơn vào thị trường Mỹ và bị áp đặt các mức thuế chống phá giá rất cao. Kết quả đĩ đã làm cho hoạt động của các cơng ty trong ngành trở nên cực kỳ khĩ khăn vì cho đến thời điểm xảy ra vụ kiện, Mỹ là thị trường tiêu thụ lớn nhất của cá da trơn Việt Nam. Thứ hai là sự biến động lên xuống bất thường của sản lượng và giá cá nguyên liệu. Thứ ba là áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt do sự lớn mạnh của nhiều đối thủ cạnh tranh. Với việc mơi trường kinh doanh trở nên khĩ khăn hơn, nếu chỉ dựa vào các ưu thế trước đây mà khơng kịp thời thay đổi thì Agifish sẽ khơng thể đứng vững ở vị trí hiện tại. Với mong muốn cĩ thể xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp cho cơng ty Agifish, tơi đã chọn đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CƠNG TY AGIFISH GIAI ĐOẠN 2005- 2010” để viết Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ kinh tế. 2. Mục tiêu nghiên cứu Như phần lý do chọn đề tài đã đề cập, mơi trường kinh doanh của cơng ty Agifish đang biến đổi rất nhanh chĩng và sức ép cạnh tranh đang ngày càng gia tăng. Với việc chọn đề tài này, tác giả mong muốn đạt được hai mục tiêu sau: (1) Phân tích cụ thể các yếu tố quyết định đến sự thành cơng trong tương lai của cơng ty Agifish, từ đĩ xây dựng được một chiến lược phát triển hợp lý cho cơng ty trên cơ sở xây dựng được những lợi thế cạnh tranh lâu bền. (2) Xây dựng các giải pháp để triển khai thành cơng các chiến lược đã đề ra. Mục tiêu cao nhất của tác giả là giúp cơng ty tạo được một vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường. Hy vọng đây sẽ là bệ phĩng để cơng ty vươn ra chiếm lĩnh thị trường thủy sản thế giới sau này. Trang 4 3. Phạm vi nghiên cứu (1) Khi thực hiện đề tài này, tác giả chủ yếu thu thập các dữ liệu thứ cấp, dữ liệu sơ cấp tuy cĩ nhưng khơng nhiều và chưa cĩ điều kiện tiến hành một số nghiên cứu sơ cấp cần thiết. Do vậy, ở một số chỗ (nhất là khi phân tích đối thủ cạnh tranh và phân tích tiềm năng của các thị trường nhập khẩu chủ yếu), phần số liệu minh họa chưa được chi tiết lắm. (2) Do đề tài được thực hiện chủ yếu trong giai đoạn cuối năm cũ, đầu năm mới, là thời điểm rất bận rộn đối với doanh nghiệp nên tác giả khơng thể tổ chức quá nhiều cuộc phỏng vấn chuyên sâu đối với các thành viên của cơng ty. Vì thế, ở một số chỗ, bên cạnh ý kiến của cơng ty, tác giả xin phép được thêm vào một vài ý kiến đánh giá chủ quan của mình. (3) Do hoạt động của cơng ty rất đa dạng (về thị trường, về khách hàng, về sản phẩm…), thời gian nghiên cứu lại ngắn, nên ở phần xây dựng các biện pháp triển khai chiến lược, tác giả xin phép khơng đi sâu vào chi tiết (nhất là biện pháp về tài chính). Sau này, nếu cĩ điều kiện, tác giả sẽ cố gắng hồn thiện thêm. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Để thực hiện đề tài, tác giả đã thu thập cả dữ liệu sơ cấp lẫn dữ liệu thứ cấp, trong đĩ dữ liệu thứ cấp đĩng vai trị quan trọng. 4.1.1. Dữ liệu thứ cấp Được lấy từ nhiều nguồn như: cơng ty Agifish, cơng ty Afiex, Chi cục thủy sản An Giang, Cục thống kê An Giang, Trung tâm xúc tiến thương mại và đầu tư An Giang, Hiệp hội nghề nuơi và chế biến thủy sản tỉnh An Giang, Trung tâm xúc tiến thương mại Cần Thơ, các báo, tạp chí và internet. 4.1.2. Dữ liệu sơ cấp Để thu được dữ liệu, tác giả đã phỏng vấn một số thành viên của cơng ty, bao gồm: Hội đồng quản trị- Ban giám đốc (tổng giám đốc, phĩ tổng giám đốc phụ trách kỹ thuật, phĩ tổng giám đốc phụ trách kinh doanh), Giám đốc các đơn vị trực thuộc (Xí nghiệp 7, 8), các trưởng phịng (tổ chức- hành chính, kế tốn), thư ký Hội đồng quản trị và một số nhân viên cĩ liên quan của cơng ty Agifish. Ngồi ra, tác giả cũng tổ chức một buổi họp ở cơng ty Agifish, với đối tượng tham gia là các thành viên của Hội đồng quản trị và Ban tổng giám đốc để thảo luận và lựa chọn các chiến lược thích hợp nhất cho cơng ty. Đối với các đối tượng khác, tác giả đã phỏng vấn và thảo luận với đại diện của Chi cục thủy sản An Giang, Cục thống kê An Giang (phịng Nơng nghiệp), Hiệp hội nghề nuơi và chế biến thủy sản tỉnh An Giang và Bộ mơn Thủy sản- trường Đại học An Giang để ghi nhận các ý kiến đánh giá của họ. Trang 5 4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu Đối với các dữ liệu thu được, tác giả áp dụng các phương pháp xử lý sau: so sánh, tổng hợp, phân tích, thống kê đơn giản, tính tốn các chỉ số tài chính. 5. Bố cục của đề tài Đề tài được chia thành các phần chính sau: Mở đầu: trình bày các vấn đề: lý do lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và bố cục của đề tài. Chương 1: Cơ sở lý thuyết của việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp. Chương này trình bày những phần lý thuyết cĩ liên quan đến đề tài để độc giả cĩ thể theo dõi và hiểu rõ nội dung của đề tài, bao gồm: các khái niệm cơ bản về chiến lược, quy trình quản trị chiến lược và các cơng cụ cần thiết để xây dựng chiến lược. Chương 2: Đánh giá hoạt động sản xuất- kinh doanh của cơng ty Agifish. Trong chương này, tác giả tiến hành phân tích sức mạnh nội bộ của cơng ty để làm căn cứ xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE), phân tích ảnh hưởng của các yếu tố mơi trường, bao gồm mơi trường vĩ mơ (để xây dựng ma trận các yếu tố bên ngồi- EFE) và mơi trường vi mơ (để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh). Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển cho cơng ty Agifish giai đoạn 2005 - 2010. Trong chương này, tác giả sử dụng ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính để xây dựng các chiến lược mà cơng ty cĩ thể lựa chọn. Tiếp đĩ, tác giả sử dụng ma trận hoạch định chiến lược cĩ thể định lượng (QSPM) để lựa chọn các chiến lược tốt nhất để cơng ty thực hiện và đề xuất một số giải pháp chủ yếu nhằm triển khai chiến lược. Kết luận: trình bày những kết quả nghiên cứu chính mà tác giả rút ra từ đề tài. 6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Quản trị chiến lược là một mơn khoa học kinh tế cịn tương đối mới mẻ ở nước ta. Thực tế hiện nay, cĩ rất ít cơng ty Việt Nam tiến hành xây dựng chiến lược phát triển một cách nghiêm túc, khoa học. Đề tài này hy vọng gĩp thêm một ít kinh nghiệm thực tiễn vào việc vận dụng quản trị chiến lược vào Việt Nam, từ đĩ gĩp phần tạo nên những kinh nghiệm quản trị chiến lược của riêng Việt Nam. Bên cạnh đĩ, thủy sản đã được Nhà nước xác định là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam trong thời kỳ cơng nghiệp hĩa- hiện đại hĩa đất nước. Để hồn thành tốt nhiệm vụ này, tồn ngành nĩi chung và từng doanh nghiệp nĩi riêng phải cĩ chiến lược phát triển thích hợp. Đề tài này hy vọng cung cấp một điển hình để các doanh nghiệp nghiên cứu, rút kinh nghiệm để xây dựng chiến lược của riêng mình. Trang 6 Chương 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược Theo Garry D. Smith, Danny R. Arnold và Boby R. Bizzell, quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đĩ trong mơi trường hiện tại cũng như tương lai. 1.2. Quy trình quản trị chiến lược Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Hình 1-1: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện Do trọng tâm của đề tài là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên ta sẽ đi sâu nghiên cứu giai đoạn hình thành chiến lược. Nghiên cứu mơi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập mục tiêu hàng năm Kiểm sốt nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu Xây dựng, lựa chọn chiến lược Đề ra các chính sách Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Phân phối các nguồn tài nguyên Đo lường & đánh giá thành tích Thơng tin phản hồi Hình thành chiến lược Thực thi ến lược chi Đánh giá ến lượcchi Thơng tin phản hồi Trang 7 1.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của cơng ty cĩ thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều cĩ nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này khơng được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thơng chính thức. 1.2.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ cơng việc. Đây là điểm khởi đầu cho việc thiết lập cơng việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu. 1.2.3. Nghiên cứu mơi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu Việc nghiên cứu mơi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm sốt của một cơng ty duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngồi cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý cĩ thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa. Mơi trường hoạt động của doanh nghiệp được phân chia thành hai loại: mơi trường vĩ mơ và mơi trường ngành. 1.2.3.1. Mơi trường vĩ mơ của doanh nghiệp Các ảnh hưởng quan trọng của mơi trường vĩ mơ là: ™ Ảnh hưởng kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh tốn, chính sách tài chính và tiền tệ. ™ Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị: Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị cĩ ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp Các ảnh phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an tồn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ mơi trường. ™ Ảnh hưởng xã hội: Các ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khĩ nhận ra. ™ Ảnh hưởng tự nhiên: Các ảnh hưởng chính của yếu tố tự nhiên là: vấn đề ơ nhiễm mơi trường, thiếu năng lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên, cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực cĩ hạn. ™ Ảnh hưởng cơng nghệ: Ngày càng cĩ nhiều cơng nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của cơng nghệ mới cĩ thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sơi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện cĩ trở nên lạc hậu. Trang 8 1.2.3.2. Mơi trường vi mơ của doanh nghiệp Ta áp dụng mơ hình Năm tác lực của Michael E. Porter (1980) để phân tích mơi trường vi mơ của doanh nghiệp (cịn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh). Hình 1-2: Mơ hình năm tác lực của Michael E. Porter Người cung cấp Người mua Các đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm thay thế Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện cĩ trong ngành Khả năng thương lượng của người cung cấp Khả năng thương lượng của người mua Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế ™ Đối thủ cạnh tranh Hình 1-3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh ™ Người mua (khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản cĩ giá trị nhất của cơng ty. Tuy nhiên, người mua cĩ ưu thế cĩ thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ bằng lịng với vị trí hiện tại khơng? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh? - Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả? Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh Mục tiêu tương lai Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và cĩ thể làm được Chiến lược hiện tại Cơng ty đĩ đang cạnh tranh như thế nào? Các giả thiết Được đặt ra về bản thân và về ngành Các tiềm năng Các điểm mạnh và điểm yếu Trang 9 xuống bằng cách ép giá hoặc đỏi hỏi chất lượng cao hơn hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn. ™ Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Khi người cung cấp cĩ ưu thế, họ cĩ thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp. ™ Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn cĩ thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của cơng ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. ™ Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các cơng ty trong ngành. 1.2.4. Kiểm sốt nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu Theo Fred R. David, hồn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính- kế tốn, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thơng tin. ™ Quản trị: Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đốn, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch. Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những cơng việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyên mơn hĩa cơng việc, mơ tả cơng việc, chi tiết hĩa cơng việc, mở rộng kiểm sốt, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế cơng việc và phân tích cơng việc. Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhĩm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng cơng việc, thỏa mãn cơng việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý. Kiểm sốt: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm tra chất lượng, kiểm sốt tài chính, kiểm sốt bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt. ™ Marketing Marketing được mơ tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn cơng việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing. ™ Tài chính- kế tốn Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính của tài chính- kế tốn gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần. Trang 10 Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thơng dụng nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính- kế tốn. Các nhĩm chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh tốn (đánh giá khả năng thanh tốn các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn), địn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của cơng ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế). ™ Sản xuất- tác nghiệp Sản xuất- tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hĩa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), cơng suất (quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên vật liệu thơ, cơng việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên cĩ kỹ năng và thiếu kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm cĩ chất lượng cao). Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này cĩ thể đồng nghĩa với sự thành cơng hay thất bại của tổ chức. ™ Nghiên cứu và phát triển (R & D) Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm sốt tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của cơng ty cĩ thể giúp cơng ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm cơng ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. ™ Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực cĩ vai trị rất quan trọng đối với sự thành cơng của cơng ty. Cho dù chiến lược cĩ đúng đắn đến mấy, nĩ cũng khơng thể mang lại hiệu quả nếu khơng cĩ những con người làm việc hiệu quả. Cơng ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho cĩ thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên. ™ Hệ thống thơng tin Hệ thống thơng tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nĩ tiếp nhận dữ liệu thơ từ cả mơi trường bên ngồi và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của mơi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm sốt chiến lược. Ngồi ra, một hệ thống thơng tin hiệu quả cho phép cơng ty cĩ khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lịng người tiêu dùng. 1.2.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đĩ. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc… Trang 11 1.2.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tĩm tắt các thơng tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi. Giai đoạn 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử dụng các thơng tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngồi với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đĩ hình thành nên các chiến lược khả thi cĩ thể chọn lựa. Giai đoạn 2: quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật- ma trận hoạch định chiến lược cĩ thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thơng tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi cĩ thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược cĩ thể chọn lựa, do đĩ cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt. Do các nguồn lực của cơng ty luơn cĩ giới hạn nên ta khơng thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi cĩ thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện. Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở một thành phần chính trong mơ hình cĩ thể địi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đĩ, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự khơng bao giờ kết thúc. Trang 12 1.3. Các cơng cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 1.3.1. Các cơng cụ cung cấp thơng tin để xây dựng chiến lược 1.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tĩm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành cơng then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) ch._.o mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đĩ đối với sự thành cơng của cơng ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đĩ: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở cơng ty. Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nĩ ( = bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE cĩ bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một cơng ty cĩ thể cĩ là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy cơng ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy cơng ty yếu. 1.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) giúp ta tĩm tắt và lượng hĩa những ảnh hưởng của các yếu tố mơi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cĩ vai trị quyết định đối với sự thành cơng như đã nhận diện trong quá trình đánh giá mơi trường vĩ mơ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến cơng ty và ngành kinh doanh của cơng ty. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (khơng quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đĩ đối với sự thành cơng trong ngành kinh doanh của cơng ty. Mức phân loại thích hợp cĩ thể được xác định bằng cách so sánh những cơng ty thành cơng với cơng ty khơng thành cơng trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhĩm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành cơng để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của cơng ty phản ứng với yếu tố này. Trong đĩ: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của cơng ty. Trang 13 Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nĩ ( = bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một cơng ty cĩ thể cĩ là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của cơng ty tận dụng tốt cơ hội bên ngồi và tối thiểu hĩa ảnh hưởng tiêu cực của mơi trường bên ngồi lên cơng ty. 1.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi, vì nĩ bao gồm cả các yếu tố bên ngồi lẫn các yếu tố bên trong cĩ tầm quan trọng quyết định đến sự thành cơng của doanh nghiệp. Ngồi ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các cơng ty cạnh tranh được so sánh với cơng ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thơng tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi. 1.3.2. Các cơng cụ để xây dựng các chiến lược khả thi cĩ thể chọn lựa 1.3.2.1. Ma trận điểm mạnh- điểm yếu- cơ hội- đe dọa (SWOT) Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược: - Các chiến lược điểm mạnh- cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của cơng ty để tận dụng những cơ hội bên ngồi. - Các chiến lược điểm yếu- cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngồi. - Các chiến lược điểm mạnh- đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngồi. - Các chiến lược điểm yếu- nguy cơ (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngồi. Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngồi cơng ty. Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngồi cơng ty. Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong cơng ty. Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong cơng ty. Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ơ thích hợp. Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ơ thích hợp. Trang 14 Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ơ thích hợp. Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ơ thích hợp. Mục đích ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi cĩ thể chọn lựa, chứ khơng quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đĩ, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện. 1.3.2.2. Ma trận chiến lược chính Tất cả các tổ chức đều cĩ thể nằm ở một trong bốn gĩc vuơng của ma trận chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các cơng ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi gĩc vuơng của ma trận. 1.3.3. Cơng cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược cĩ thể định lượng (QSPM) Theo Fred R. David, ma trận QSPM sử dụng thơng tin đầu vào từ các ma trận EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngồi và các điểm mạnh/ điểm yếu bên trong cơng ty. Các thơng tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành cơng quan trọng bên ngồi và 10 yếu tố thành cơng quan trọng bên trong. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và ma trận EFE. Bước 3: Xác định các chiến lược cĩ thể thay thế mà cơng ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhĩm riêng biệt nếu cĩ thể. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ cĩ những chiến lược trong cùng một nhĩm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1= khơng hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đơi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành cơng khơng cĩ ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì khơng chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhĩm chiến lược này. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đĩ là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. 1.4. Vai trị của quản trị chiến lược đối với việc phát triển doanh nghiệp Theo Garry D. Smith và các tác giả, quản trị chiến lược cĩ tác dụng như sau: (1) Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Việc nhận thức được kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như Trang 15 nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành cơng. Như vậy, sẽ khuyến khích cả hai nhĩm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của cơng ty. (2) Điều kiện mơi trường mà các tổ chức gặp phải luơn biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị thấy rõ điều kiện mơi trường tương lai, từ đĩ cĩ thể nắm bắt tốt hơn và tận dụng hết các cơ hội đồng thời giảm bớt nguy cơ. (3) Giúp cơng ty gắn liền quyết định đề ra với điều kiện mơi trường liên quan, từ đĩ chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn cơng. (4) Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các cơng trình nghiên cứu cho thấy, các cơng ty cĩ vận dụng quản trị chiến lược đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đĩ và so với kết quả của các cơng ty khơng vận dụng quản trị chiến lược. Trang 16 Chương 2 ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT- KINH DOANH CỦA CƠNG TY AGIFISH 2.1. Quá trình hình thành Cơng ty xuất nhập khẩu thủy sản An Giang (Agifish) được thành lập năm 1995 trên cơ sở sáp nhập 2 đơn vị: Xí nghiệp xuất khẩu thủy sản (thuộc AFIEX) và Xí nghiệp đơng lạnh Châu Thành (thuộc AGITEXIM). Cơng ty được cổ phần hĩa theo quyết định 792/QĐ- TTg của Thủ Tướng Chính phủ ban hành ngày 28/06/2001 và niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khốn Việt Nam từ ngày 02/05/2002. Thời gian qua, Agifish liên tục phát triển, trở thành một trong những cơng ty hàng đầu về chế biến và xuất khẩu cá nước ngọt của Việt Nam và gĩp phần tích cực vào sự phát triển vượt bậc của ngành thủy sản Việt Nam. Từ năm 1997, cơng ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn HACCP, GMP, SSOP... để đáp ứng những quy định khắt khe của thị trường Mỹ và EU. Cơng ty là một trong những đơn vị đầu tiên cĩ 2 Code xuất khẩu hàng vào Châu Âu ở nhĩm 1 (DL7 và DL8). Agifish là thành viên chính thức của VASEP, VCCI và G18. 2.2. Kết quả hoạt động thời gian qua Biểu đồ 2-1: Kết quả hoạt động của AGIFISH giai đoạn 2001- 2004 8.30 24.3 14.23 10.54 30.5 18.36 10.60 25.7 16.68 15.56 46.2 17.70 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 2001 2002 2003 2004 Sản lượng (1.000 tấn) Kim ngạch XK (Triệu USD) Lợi nhuận (Tỷ đồng) Nguồn: Báo cáo thường niên của Agifish 2002, 2003, 2004 Biểu đồ 2-1 cho thấy Agifish đã phát triển tốt trong giai đoạn 2001- 2004. Doanh thu tăng từ 385,5 lên 891,5 tỷ đồng/năm (tăng 131,3%), chủ yếu là do kim ngạch xuất khẩu tăng rất mạnh, từ 24,3 lên 46,23 triệu USD (tăng 90,2%); sản lượng sản xuất tăng từ 8.300 tấn lên 15.550 tấn (tăng 87,3%); lợi nhuận sau thuế tăng từ 14,23 lên 17,70 tỷ đồng (tăng 24,4%). Chỉ cĩ năm 2003, hoạt động của cơng ty gặp khĩ khăn do ảnh hưởng của mức thuế chống phá giá cao (47,05%) của Mỹ. 2.3. Phân tích các hoạt động 2.3.1. Quản trị Trang 17 2.3.1.1. Hoạch định Cơng tác dự báo của Agifish chủ yếu dựa vào trực giác, khơng sử dụng dữ liệu minh họa và cũng như các phương pháp dự báo khoa học. Do dự báo khơng chính xác nên các mục tiêu cũng mang tính chủ quan. Vì thế, kết quả thực hiện cĩ sự khác biệt đáng kể so với kế hoạch (xem bảng 2-1). Bảng 2-1: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2004 Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch Thực hiện Chênh lệch Tỷ lệ (%) Sản lượng xuất khẩu Tấn 11.500 15.550 4.050 35,2 Kim ngạch xuất khẩu Triệu USD 30 46,23 16,23 54,1 Tổng doanh thu Tỷ đồng 550 891,5 341,5 62,1 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 20 20,2 0,2 1 Nguồn: tính tốn từ Báo cáo thường niên năm 2003, 2004 của Agifish Bảng 2-1 cho thấy, trừ lợi nhuận trước thuế, tất cả các chỉ tiêu cịn lại đều cĩ sự chênh lệch lớn giữa thực tế với kế hoạch. Chất lượng dự báo như vậy rõ ràng là khơng đủ tin cậy để làm căn cứ xây dựng kế hoạch. Đề ra chiến lược: cơng tác hoạch định chiến lược do mỗi mình Tổng giám đốc đảm nhiệm nên chưa huy động được sức mạnh trí tuệ của tập thể. Phát triển các chính sách: cho đến nay, Agifish chưa thiết lập các chính sách thích hợp để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược kinh doanh của mình. Tĩm lại, do thơng tin hỗ trợ cho hoạch định chưa đáng tin cậy và quy trình xây dựng chiến lược chưa hợp lý nên cơng tác hoạch định của cơng ty chưa tốt. 2.3.1.2. Tổ chức Thiết kế tổ chức: cơ cấu tổ chức của cơng ty chưa thay đổi nhiều so với thời kỳ trước cổ phần hĩa. Một số phịng ban quan trọng chưa được tổ chức tốt (kinh doanh, marketing, nghiên cứu và phát triển, thơng tin, nhân sự, xem phụ lục 1). Phân tích, thiết kế và chuyên mơn hĩa cơng việc: cơng ty chưa xây dựng bản mơ tả cơng việc cho tất cả các vị trí; mức độ chuyên mơn hĩa thấp, một số người kiêm nhiệm nhiều việc; quyền lực và trách nhiệm chỉ tập trung vào vài người. Phối hợp và sắp xếp cơng việc: Thư ký cơng ty trước đây đảm nhiệm cơng việc tốt nhưng vừa được bổ nhiệm làm Giám đốc xí nghiệp đơng lạnh 8. Nhiều người nhận xét năng lực của thư ký mới khơng bằng người cũ. 2.3.1.3. Lãnh đạo Lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo được thực hiện khá tốt ở mức tồn cơng ty, nhưng ở Xí nghiệp đơng lạnh 8 thì chưa tốt. Do khả năng lãnh đạo của Giám đốc xí nghiệp chưa tốt nên nhiều nhân viên giỏi của xí nghiệp đã nghỉ việc để chuyển sang làm việc ở các đối thủ cạnh tranh như Nam Việt, Vĩnh Hồn. Điều này đã tiếp thêm sức mạnh cho các đối thủ và tác động khơng tốt đến tâm lý của những người ở lại. Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: Agifish cĩ một vị Tổng giám đốc giàu kinh nghiệm, giỏi chuyên mơn. Tuy nhiên, trong cơng ty cĩ tình trạng mất đồn kết và xung đột giữa hai phe: một bên là những người cĩ năng lực và nhiệt tình, bên kia là những người kém năng lực và chỉ tranh thủ tìm kiếm lợi ích cá nhân. Thêm vào đĩ, vai trị của tổng Trang 18 giám đốc quá lớn so với các phĩ tổng giám đốc cũng tạo ra rủi ro: khi tổng giám đốc vắng mặt lâu ngày thì hoạt động của cơng ty sẽ khơng trơi chảy. Thay đổi tổ chức và thay đổi cách hoạt động: Tổng giám đốc đã nghĩ đến điều này nhưng nguồn nhân lực hiện tại của cơng ty chưa cho phép ơng thực hiện. Các bộ phận trực thuộc của cơng ty chưa cĩ được sự tự chủ cần thiết, cả trong lập kế hoạch hoạt động lẫn điều hành cơng việc hàng ngày. Tinh thần của nhân viên: sau khi cổ phần hĩa, thu nhập của cơng nhân tuy cĩ tăng, nhưng mức tăng thấp hơn nhiều so với của cán bộ quản lý. “Miếng bánh lợi nhuận” được phân chia khơng hợp lý đã làm nhiều người lao động khơng hài lịng. Tinh thần quản lý: do cơng ty được cổ phần hĩa chưa triệt để (vẫn chịu sự chỉ đạo của Chính quyền địa phương) và chưa mạnh dạn thay đổi các cán bộ quản lý kém năng lực, thiếu nhiệt tình làm việc nên số cán bộ này cĩ xu hướng quan tâm đến việc kinh doanh riêng hơn là việc của cơng ty. 2.3.1.4. Kiểm tra Chức năng kiểm tra được thực hiện khá tốt, nhất là về chi phí, hàng tồn kho và chất lượng. Tình hình tài chính của cơng ty cũng được theo dõi chặt chẽ. 2.3.2. Marketing Agifish đã lập tổ kinh doanh- tiếp thị nhưng hoạt động cịn yếu, cơng tác marketing vẫn chủ yếu do ban giám đốc đảm nhiệm. Hoạt động marketing của Agifish thời gian qua như sau: 2.3.2.1. Sản phẩm Phát triển sản phẩm: Agifish đã đi đầu và thành cơng nhất trong việc phát triển sản phẩm mới. Cơng ty thường chọn thời điểm tung ra sản phẩm mới rất tốt. Tuy nhiên, đa phần sản phẩm của cơng ty bắt nguồn từ các hợp đồng xuất khẩu hoặc cĩ sẵn từ dân gian, chứ khơng phải từ nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng. Bao gĩi: Dù cĩ nhiều cố gắng cải tiến, nhưng bao bì sản phẩm của cơng ty vẫn chưa xứng đáng với định vị “hàng hiệu” mà cơng ty đã chọn. 2.3.2.2. Giá cả Do Agifish định vị nhãn hiệu ở mức “cao cấp” nên giá bán sản phẩm cũng được định cao hơn sản phẩm cùng loại. Tuy nhiên, do cuộc chiến giữa các cơng ty trong ngành ngày càng gay go, nhất là về khía cạnh giá cả, kết hợp với việc cơng ty muốn phục vụ nhiều đối tượng nên cần xem lại chiến lược giá của mình. 2.3.2.3. Phân phối ™ Phương tiện vận chuyển: Là điểm mạnh của Agifish, vì cơng ty cĩ đơn vị đơn vị chuyên phục vụ cho mình (Cơng ty cổ phần Vận tải lạnh An Giang). ™ Phát triển thị trường: Agifish khá thành cơng trong việc phát triển thị trường mới: là đơn vị đầu tiên xuất cá da trơn sang Mỹ (năm 1995) và trở về thị trường nội địa (năm 2002). Trong năm 2004, cơng ty đã được đề cử vào vịng chung khảo cuộc thi “Sao vàng đất Việt” nhờ tìm được nhiều thị trường mới cho cá tra, cá basa. ™ Cơ cấu thị trường Trang 19 ¾ Thị trường nội địa Cơ cấu thị trường của Agifish như sau: TP.HCM và Đơng Nam Bộ 42%, Miền Bắc 28%, ĐBSCL 16%, Tây Nguyên 14%. Cơng ty đã cĩ sự quan tâm thích đáng cho các thị trường giàu tiềm năng là Đơng Nam Bộ và Miền Bắc. ¾ Thị trường xuất khẩu Bảng 2-2: Cơ cấu thị trường xuất khẩu của Agifish 2003- 2004 Thị trường Năm 2003 Năm 2004 Mỹ 21% 25,5% Châu Âu 26% 38,2% Châu Á 36% 23,1% Thị trường khác 17% 13,2% Nguồn: Báo cáo thường niên 2004 của Agifish Cơ cấu thị trường của Agifish đang thay đổi theo hướng hợp lý và cân đối hơn: thị trường Châu Âu tăng mạnh (nhất là Tây Ban Nha, Đức), Mỹ phục hồi tốt. ™ Kênh phân phối ¾ Thị trường nội địa Kênh phân phối của Agifish gồm ba tổng đại lý, các nhà hàng, khách sạn, siêu thị, bếp ăn tập thể ở 50 tỉnh thành. Hệ thống này chưa đạt hiệu quả như kỳ vọng vì: - Chỉ tập trung ở trung tâm của một vài tỉnh thành lớn, cịn ở ngoại thành và nơng thơn, sự hiện diện của Agifish rất mờ nhạt. - Số lượng đại lý cịn ít, qua nhiều tầng nấc trung gian nên giá bán lẻ sản phẩm đến tay người tiêu dùng bị đẩy lên hơn 30- 50% so với giá gốc. - Sản phẩm chủ yếu xuất hiện ở siêu thị, cịn tại các địa điểm vốn là kênh phân phối hàng thực phẩm mạnh nhất như chợ, cửa hàng bách hĩa… thì ít thấy. Tuy vậy, hệ thống phân phối nội địa của Agifish vẫn hồn chỉnh hơn so với các cơng ty trong ngành như Afiex, Vĩnh Hồn. ¾ Thị trường xuất khẩu Hình 2-1: Kênh phân phối của Agifish ở thị trường xuất khẩu Agifish Nhà phân phối Siêu thị, cửa hàng Người tiêu dùng (1) (2) (3) (1’) Điểm mạnh của hệ thống phân phối của Agifish ở thị trường xuất khẩu là đã thiết lập được quan hệ gắn bĩ với nhiều nhà phân phối thủy sản lớn của Mỹ và Châu Âu. Tuy nhiên, điểm yếu của nĩ là sản phẩm của cơng ty được bán với thương hiệu của khách hàng, người tiêu dùng chưa biết thương hiệu Agifish. 2.3.2.4. Chiêu thị ™ Quảng cáo: Từ năm 2004, hoạt động quảng cáo được Agifish chú ý hơn với các hình thức: báo, tạp chí thủy sản (Vasep, Seafood International); website của Agifish, VASEP, VNexpress; kết hợp quảng cáo khi tham gia các hội chợ, triển lãm (phát tờ bướm, catalogue, mời khách hàng dùng thử sản phẩm). Trang 20 ™ Xúc tiến bán hàng: Agifish đã thu được một số thành cơng đáng ghi nhận trong cơng tác xúc tiến bán hàng với các hoạt động: - Tham gia các festival du lịch- ẩm thực trong nước; tham gia các hội chợ chuyên ngành thủy sản trên thế giới và các hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng cao. - Tìm kiếm khách hàng qua báo đài, mạng Internet, sự giới thiệu của các doanh nghiệp trong ngành và khách hàng. - Thành lập chi nhánh tại Los Angeles (Mỹ), tạo điều kiện thuận lợi cho việc kinh doanh, giúp nắm bắt, cập nhật thơng tin thị trường chính xác, kịp thời hơn. - Tham gia giao dịch thương mại điện tử do VCCI Việt Nam tổ chức. ™ Tuyên truyền, cổ động, tài trợ Tuyên truyền là điểm mạnh của Agifish. Cơng ty đã khéo léo phổ biến những thơng tin cĩ lợi cho mình thơng qua nhiều kênh (website, báo, truyền hình, thị trường chứng khốn, diễn đàn của VASEP, AFA) và thành cơng trong việc xây dựng hình ảnh “đi đầu trong thị trường cá Tra, Basa”. Thậm chí, Agifish đã biến vụ kiện bán phá giá thành một cơ hội tuyên truyền tốt, bằng cách tạo sự chú ý để các cơ quan truyền thơng trong và ngồi nước đưa tin liên tục về cơng ty. Các sự kiện do Agifish tài trợ đều thành cơng nhờ thu hút được sự chú ý của cơng chúng: hội chợ Vietfish (hội chợ quốc tế quy mơ lớn chuyên ngành thủy sản); tài trợ cho đội đua xe đạp nữ An Giang (một đội đua mạnh của Việt Nam); tài trợ cho lễ hội Bà Chúa Xứ; tài trợ học bổng cho sinh viên nghèo ở Đại học An Giang. ™ Xây dựng thương hiệu và nhãn hiệu Với ưu thế đi đầu, nhãn hiệu đã quen thuộc, mức độ nhận biết thương hiệu cao hơn các cơng ty khác, Agifish định vị thương hiệu ở vị trí “cao cấp”: chất lượng cao, tiện dụng và an tồn. Định vị này được người tiêu dùng chấp nhận, thể hiện qua việc liên tiếp trong hai năm 2004- 2005 Agifish là nhãn hiệu cá Tra, Basa duy nhất được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do Báo Sài Gịn Tiếp Thị tổ chức. Tuy nhiên, kết quả này đến từ các sự kiện khách quan (cổ phiếu niêm yết trên thị trường chứng khốn, vụ kiện bán phá giá)…hơn là nhờ nỗ lực của Agifish. Hệ thống phân phối- một đặc điểm quan trọng của thương hiệu- cũng cịn nhỏ. Ngồi ra, cá Tra, cá Basa chưa cĩ thương hiệu quốc gia nên các cơng ty dùng lẫn lộn, gây ngộ nhận cho khách hàng. Mọi chuyện chỉ chuyển biến tích cực từ năm 2004, khi cơng ty khảo sát và cĩ kế hoạch thuê tư vấn xây dựng thương hiệu. Dẫu sao, so với các đối thủ, Agifish đã “đi trước” về xây dựng thương hiệu. 2.3.3. Tài chính- kế tốn 2.3.3.1. Khả năng huy động vốn Agifish cĩ khả năng huy động tài chính mạnh thơng qua kênh ngân hàng và thị trường chứng khốn. Nhờ sản xuất kinh doanh hiệu quả, đảm bảo uy tín trong thanh tốn nên Agifish được các ngân hàng cấp định mức tín dụng cao và lãi suất ưu đãi. Khả năng tài chính dồi dào cho phép Agifish thanh tốn nhanh cho ngư dân khi mua cá nên được họ đánh giá cao. 2.3.3.2. Tình hình tài chính của cơng ty Để cĩ cái nhìn tồn diện về tình hình tài chính của Agifish, ta hãy so sánh các chỉ tiêu tài chính cơ bản của cơng ty với một số cơng ty khác trong ngành: Trang 21 Bảng 2-3: Các chỉ số tài chính cơ bản của một số cơng ty trong ngành Agifish Afiex seafood Cataco Cafatex Chỉ tiêu Đvt 2003 2004 2002 2003 2001 2002 2002 2003 1. Khả năng thanh tốn - Khả năng thanh tốn hiện hành Lần 1,55 1,37 1,09 0,99 1,133 1,053 - Khả năng thanh tốn nhanh Lần 0,012 0,004 0,60 0,57 0,668 0,333 2. Cơ cấu tài sản - Tài sản cố định/ Tổng tài sản % 25,37 26,84 44,98 44,89 3. Cơ cấu nguồn vốn - Nợ phải trả/ Tổng nguồn vốn % 64,65 72,94 74,21 75,07 72,25 79,90 4. Tỷ suất sinh lợi (*) - Tỷ suất lợi nhuận/Doanh thu % 3,38 1,75 0,30 0,55 2,99 2,86 2,38 1,18 - Tỷ suất lợi nhuận/Tổng tài sản % 7,96 4,77 6,27 2,65 - Tỷ suất lợi nhuận/Vốn chủ sở hữu % 22,87 17,63 22,59 12,05 (*) Agifish được miễn giảm thuế Thu nhập DN, các cơng ty khác thì khơng nên kết quả so sánh khơng chính xác. Tác giả tính lại, loại trừ phần thuế được miễn ra. Nguồn: Hạnh (2004), Huy (2003), Thi (2004) và Báo cáo thường niên của Agifish. Về khả năng thanh tốn: tất cả cơng ty được xét đều cĩ khả năng thanh tốn ngắn hạn kém, chưa đảm bảo an tồn tài chính. Agifish cĩ khả năng thanh tốn hiện hành tốt nhất, nhưng lại cĩ khả năng thanh tốn nhanh kém nhất, chứng tỏ hàng tồn kho của Agifish chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản lưu động. Đối với hàng thủy sản đơng lạnh, giữ mức hàng tồn kho cao khơng cĩ lợi vì chi phí bảo quản cao. Về cơ cấu tài sản: do đặc thù của ngành nên tài sản cố định thường chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng tài sản của cơng ty. So với Afiex, tỷ trọng tài sản cố định của Agifish thấp hơn nhiều, chứng tỏ Agifish sử dụng tài sản cố định hiệu quả hơn. Về cơ cấu nguồn vốn: cả 3 cơng ty đều cĩ tỷ lệ nợ rất cao (trên 70%). Điều này xuất phát từ đặc điểm của ngành: các cơng ty chủ yếu xuất khẩu theo hợp đồng, khách hàng thanh tốn theo phương thức trả chậm nên các khoản phải thu rất lớn (phải thu khách hàng của Agifish năm 2004 là 137,7 tỷ đồng, chiếm 42,34% tổng tài sản). Để đáp ứng nhu cầu tài trợ tín dụng thương mại, các doanh nghiệp phải tăng cường vay từ ngân hàng, nhất là vay ngắn hạn (năm 2004 Agifish vay ngắn hạn 131 tỷ, tương đương với khoản phải thu khách hàng). Tỷ lệ nợ cao tạo rủi ro cho cơng ty khi kinh doanh khơng thuận lợi hoặc khách hàng chậm thanh tốn. Về khả năng sinh lợi: các tỷ suất sinh lợi của Agifish giảm nhẹ, nhưng vẫn cao hơn các cơng ty khác. Do áp dụng chính sách tài trợ bằng vốn vay nên Agifish đạt được mức tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu cao hơn nhiều so với tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROE= 17,63%, ROA= 4,77%). Nhờ kinh doanh hiệu quả, Agifish cĩ thể bảo lãnh cho hội viên Agiclub vay tín chấp ở ngân hàng nên thu hút được nhiều chủ trang trại lớn gia nhập Câu lạc bộ. Trang 22 2.3.4. Sản xuất- tác nghiệp 2.3.4.1. Quy trình sản xuất Agifish là doanh nghiệp đầu tiên cĩ mơ hình sản xuất kinh doanh khá hồn chỉnh: sản xuất cá giống, cung cấp dịch vụ cho nghề nuơi cá (thuốc thú y thủy sản; thức ăn thủy sản), chế biến thủy sản và tận dụng phế phẩm để làm ra sản phẩm phụ (mỡ cá và bột cá, xem phụ lục 2). Trong quá trình sản xuất khép kín, cơng ty chỉ khơng tham gia ba khâu: nuơi cá (hiệu quả thấp), sản xuất thuốc thú y thủy sản (khĩ cĩ khả năng cạnh tranh với các sản phẩm nổi tiếng) và sản xuất thức ăn thủy sản (một hướng đi hấp dẫn nhưng chưa tham gia). Khả năng tận dụng phế phẩm giúp cơng ty giảm giá thành, tăng lợi nhuận và tăng khả năng cạnh tranh về giá. 2.3.4.2. Bố trí nhà máy chế biến Các nhà máy của Agifish nằm trong vùng nguyên liệu, phía trước cĩ quốc lộ 91, phía sau cĩ sơng Hậu nên thuận lợi cho việc vận chuyển bằng cả đường bộ và đường thủy, tiết kiệm được chi phí vận chuyển. Các nhà máy được bố trí điều kiện làm việc tốt, mặt bằng thơng thống, đảm bảo vệ sinh và an tồn lao động. 2.3.4.3. Cơng suất Agifish chưa mạnh dạn đầu tư đĩn đầu thị trường, khi thị trường cĩ nhu cầu vượt quá khả năng cung thì mới đầu tư tiếp. Trong năm 2004, khi nhu cầu thị trường tăng mạnh, vượt quá cơng suất chế biến, Agifish phải từ chối nhiều đơn hàng. Trong khi đĩ, Nam Việt đã đầu tư tăng cơng suất và chuẩn bị nguyên liệu từ năm 2003 nên chớp cơ hội để tăng thị phần và trở thành cơng ty lớn nhất ngành. 2.3.4.4. Máy mĩc thiết bị Hầu hết máy mĩc thiết bị của Agifish được trang bị từ năm 1990 trở đi, trong đĩ hơn một nửa được trang bị mới từ sau năm 1999. Máy mĩc, thiết bị của cơng ty tương đối hiện đại nhưng chưa đồng bộ do được đầu tư theo kiểu thay thế. 2.3.4.6. Quản lý nguyên liệu Do thị trường nguyên liệu biến động bất lợi (xem phụ lục 4), Agifish đã xây dựng Câu lạc bộ AgiClub (xem phụ lục 3). Tuy vậy, câu lạc bộ hoạt động chưa hiệu quả vì: (1) Quy mơ nhỏ (20.000 tấn/năm), chỉ đáp ứng được 40% nhu cầu của cơng ty. (2) Quan hệ giữa cơng ty và hội viên mang tính hình thức vì khơng ký kết hợp đồng bao tiêu mà mua bán theo tình hình thị trường. (3) Agifish chưa thực hiện đúng cam kết “ưu tiên mua cá của hội viên”. Khi khủng hoảng thừa nguyên liệu, cơng ty ưu tiên mua cá của nhân viên và thân nhân của họ chứ khơng phải của hội viên, làm nhiều hội viên lỗ nặng và bị mất lịng tin. Đến năm 2004, khi nguyên liệu khan hiếm, cơng ty rất vất vả trong việc tìm nguồn cung và phải mua cá giá cao. Hiện nay, Afiex, Nam Việt, Cataco và Vĩnh Hồn đã thành lập câu lạc bộ nguyên liệu và hiệu quả cũng thấp như Agifish. 2.3.4.5. Chất lượng ™ Quản lý chất lượng Trong ngành chế biến thủy sản, quản lý chất lượng đĩng vai trị rất quan trọng vì tất cả các thị trường lớn đều cĩ quy định bắt buộc về an tồn, vệ sinh thực phẩm. Trang 23 Điểm mạnh của hệ thống quản lý chất lượng của Agifish: (1) Đã đạt được các tiêu chuẩn: HACCP, GMP, ISO 9001: 2000, SSOP, HALAL, BRC. (2) Được các chuyên gia tư vấn của FDA đến gĩp ý về chương trình HACCP. (3) Cĩ Phịng kiểm nghiệm để kiểm tra vệ sinh cơng nhân và kiểm tra sản phẩm nhằm kịp thời chấn chỉnh hoặc khuyến cáo nếu bị nhiễm vi sinh. (4) Đưa chương trình quản lý chất lượng SQF 1000 áp dụng cho ngư dân; cung cấp chương trình huấn luyện và khuyến khích ngư dân cĩ giải pháp xử lý mơi trường tốt, hướng đến việc tạo ra cá nuơi tốt hơn. (5) Thực hiện hệ thống quản lý truy xuất nguồn gốc lơ hàng. Đến nay cơng ty cĩ thể đánh giá các mối nguy và tập trung vào việc phịng ngừa thay cho việc chỉ kiểm tra sản phẩm cuối cùng, từ đĩ quản lý tốt an tồn vệ sinh thực phẩm. Tuy nhiên, hệ thống chất lượng của Agifish cịn một số khiếm khuyết đáng lưu ý: (1) Xí nghiệp 8 chưa cĩ hệ thống xử lý nước thải nên bị người dân kiện vì gây ơ nhiễm mơi trường. (2) Yêu cầu về an tồn thực phẩm ngày càng cao, Agifish lại chậm đầu tư thiết bị mới, chẳng hạn như thiết bị kiểm tra Melachite Green. Do trung tâm kiểm nghiệm cho ĐBSCL là Nafiqaved 6 đặt ở TP. Cần Thơ, để giảm thời gian và chi phí, cơng ty đã đưa một số lơ nguyên liệu vào sản xuất mà khơng qua kiểm nghiệm, dẫn đến vi phạm, sản phẩm bị trả về. Sản phẩm bị trả về chiếm 0,87% doanh thu năm 2004, tăng 116% so với năm 2003. ™ Kiểm sốt chi phí Do cĩ quy trình sản xuất hợp lý, tổ chức quản lý sản xuất tốt và năng suất lao động cao (nhờ đường cong kinh nghiệm) nên từ lâu Agifish đã đạt được mức chi phí phân xưởng thấp nhất trong các cơng ty thủy sản ở An Giang (xem bảng 2-4). Bảng 2-4: Chi phí phân xưởng trên một kg thành phẩm cá tra (*) (Đồng/kg) Cơng ty Agifish Afiex Antesco Nam Việt Chi phí phân xưởng 3.923,4 6.950 4.000 7.000 Ghi chú: (*) Chưa tính chi phí mua nguyên liệu. Nguồn: Sở NN-PTNT An Giang Tuy nhiên, sang năm 2004, do tốc độ phát triển nhanh, năng lực một số bộ phận khơng theo kịp, bộc lộ sự yếu kém làm tăng chi phí sản xuất. Như vậy, ưu thế về giá thành rõ ràng là khơng bền vững bằng các loại ưu thế khác. 2.3.5. Nghiên cứu và phát triển Khả năng nghiên cứu là một điểm mạnh của Agifish. Từ năm 1992, bộ phận nghiên cứu (thuộc Ban cơng nghệ) đã kết hợp với Khoa Thủy Sản (Đại học Cần Thơ) và CIRAD (Pháp) thực hiện nhiều đề tài nghiên cứu cĩ giá trị như sinh sản nhân tạo cá Basa, cá Tra; nuơi cá Tra theo phương pháp cơng nghiệp. Sự hợp tác đã cho ra đời cá Basa sinh sản nhân tạo đầu tiên trên thế giới, giúp chủ động số lượng và chất lượng cá giống, khơng phụ thuộc vào thiên nhiên như trước kia. Cũng chính bộ phận này đã nghiên cứu tạo ra 100 sản phẩm chế biến cho cơng ty. 2.3.6. Nhân sự Agifish chưa cĩ bộ phận nhân sự chuyên nghiệp, các hoạt động nhân sự do phịng Tổ chức- Hành chính thực hiện. Năng lực của phịng dường như chưa đủ để đảm nhận cơng việc, chỉ mới làm được việc quản lý nhân viên về mặt số lượng và lương thưởng._.gifish, khơng cĩ cơ hội quảng bá thương hiệu; khĩ bán hàng, tốn nhiều thời gian, phải trả chi phí hoa hồng cho người mua, quan hệ cá nhân phức tạp. - Qua phân tích, ta thấy kênh phân phối truyền thống vẫn đang chiếm ưu thế. Vì vậy, cơng ty cần dành sự ưu tiên đặc biệt cho kênh này. Cách tổ chức kênh: mở một vài nhà phân phối tại trung tâm vùng, nhà phân phối tự mở hệ thống đại lý cấp 2, 3 trong vùng (cơng ty sẽ hỗ trợ thêm). ¾ Các giải pháp cụ thể - Chọn nhà phân phối cho các khu vực chưa cĩ nhà phân phối: ĐBSCL, Tây Nguyên và Miền Trung. - Mở rộng mạng lưới phân phối ra khắp các tỉnh thành, giao các tổng đại lý mở hệ thống đại lý các cấp đến tận các vùng ngoại thành của thành phố lớn và trung tâm huyện để người tiêu dùng cĩ thể dễ tìm mua sản phẩm của cơng ty với giá cả phù hợp, tránh bị hàng nhái, hàng giả. - Cần cĩ các chính sách hỗ trợ tích cực cho tổng đại lý trong việc: mở và chăm sĩc hệ thống đại lý các cấp; xây dựng cho tổng đại lý kho lạnh 10- 20 tấn để sản phẩm đến tay người tiêu dùng với chất lượng đảm bảo và đa dạng hơn; cung cấp bảng hiệu, hộp đèn, tờ rơi, brochures…cho đại lý; cấp tín dụng thương mại ở mức hợp lý; tổ chức chương trình thi đua giữa các nhà phân phối với phần thưởng cĩ giá trị. Các biện pháp này cũng đồng thời là sợi dây ràng buộc đối với các tổng đại lý. - Gĩp vốn liên doanh hoặc mua cổ phần để kiểm sốt các tổng đại lý. - Ký hợp đồng phân phối trong thời gian dài với các siêu thị lớn ở Việt Nam. - Về lâu dài, nên thành lập hệ thống phân phối trực thuộc cơng ty, trước mắt là ở TP.HCM và Hà Nội, biến nĩ thành ưu điểm vượt trội của cơng ty. - Để tổ chức tốt hệ thống phân phối tốt hơn, Agifish cĩ thể tìm hiểu và học hỏi kinh nghiệm, cách làm của cơng ty Vissan (TP.HCM) với hệ thống đại lý phân phối khá hồn chỉnh ở nhiều tỉnh, thành trong cả nước được hình thành từ nhiều năm nay để tiêu thụ phần lớn sản phẩm chế biến của mình. ™ Thị trường xuất khẩu - Cách tổ chức kênh phân phối tương tự như thị trường nội địa: lúc đầu thơng qua nhà phân phối, về sau tự mở kênh. - Cần lựa chọn và đặt quan hệ làm ăn lâu dài với những nhà phân phối lớn, cĩ uy tín, đáng tin cậy để bảo vệ thương hiệu cho cơng ty. Giảm hoặc ngưng làm ăn với các Trang 55 khách hàng cĩ số dư nợ quá nhiều, thời gian thanh tốn chậm, cĩ thĩi quen chèn ép giá. - Để giảm sức ép của nhà phân phối, cơng ty cần: mở cơng ty con ở các thị trường trọng điểm; cĩ chiến lược xây dựng thương hiệu, tăng cường quảng cáo, tham gia hội chợ, cung cấp thơng tin… ở các thị trường trọng điểm. - Tiếp nối Agifish USA (Mỹ), Agifish cần mở cơng ty con ở EU (đặt ở Đức hoặc Tây Ban Nha), Trung Quốc và Nhật Bản. Cơng ty này sẽ kết hợp với nhà phân phối mở rộng hệ thống phân phối để phủ kín các thị trường lớn và khai thác các mảng cịn trống của thị trường. - Khi chưa đủ điều kiện mở cơng ty con thì mở văn phịng đại diện ở các thị trường lớn (cĩ thể kết hợp với văn phịng của VASEP để giảm chi phí) để nắm bắt, cập nhật thơng tin thị trường một cách chính xác và kịp thời. - Đẩy mạnh hình thức bán hàng qua mạng (e-commerce). Đây là một kênh phổ biến và hiệu quả để tiếp cận người tiêu dùng trong tương lai. 3.3.2.4. Giải pháp về chiêu thị ™ Hội chợ- triển lãm - Cùng VASEP và Bộ Thủy Sản tham gia các hội chợ thủy sản chuyên ngành nổi tiếng trên thế giới: Bruxelles, Vigo, Bremen, Los Angeles, San Francisco, Thượng Hải, Tokyo… Cơng ty cĩ thể tranh thủ sự hỗ trợ kinh phí từ các chương trình xúc tiến thương mại cấp quốc gia để các hoạt động ở hội chợ của cơng ty phong phú và hiệu quả hơn. - Tăng cường mở rộng thị trường nội địa thơng qua một loạt hội chợ: Vietfish, Thủy sản Hà Nội, Thực phẩm Việt Nam, Hàng Việt Nam chất lượng cao. Các hội chợ giúp giới thiệu rộng rãi sản phẩm của cơng ty, mở ra những cơ hội mới, gĩp phần phát triển nhanh thị phần trong nước. - Khi tham gia hội chợ, cơng ty cần quan tâm: (1) Thiết kế gian hàng chuyên nghiệp, mang phong cách riêng, tạo dấu ấn để người tham quan dễ ghi nhớ; (2) Cĩ kế hoạch chuẩn bị tham gia hội chợ, tránh bị động trong khâu tổ chức; (3) Quảng cáo chuyên nghiệp, tập trung vào các mặt hàng chủ lực; (4) Phối hợp với Thương vụ Việt Nam tiến hành các hoạt động phong phú hơn như: in các ấn phẩm về mĩn ăn thủy sản Việt Nam; tổ chức các buổi Demo cooking và mời khách hàng ăn thử để giới thiệu sản phẩm; tăng cường số lượng và chất lượng các hội thảo về cá Tra, Basa Việt Nam; tổ chức nhiều hình thức gặp gỡ và phối hợp hoạt động với đối tác; (5) Nghiên cứu sâu chiến lược thâm nhập các thị trường trọng điểm: Mỹ, Nhật, Trung Quốc, Singapore, Hongkong, Đài Loan, Đức, Tây Ban Nha, Bỉ, Australia. ™ Quảng cáo ¾ Thị trường nội địa Trong thời gian đầu, để xây dựng thương hiệu và hỗ trợ cho kênh phân phối, Agifish cần tập trung quảng cáo mạnh trên nhiều phương tiện truyền thơng: - Báo chí: Tạp chí Truyền hình VTV, Thương mại Thủy sản, Cẩm nang du lịch An Giang, Tư Vấn Tiêu Dùng, Sài Gịn Tiếp Thị, Tuổi Trẻ, Thanh Niên. - Truyền hình: Quảng cáo trên các đài An Giang, Hà Nội, TP.HCM, Bình Dương, Đà Nẵng, Cần Thơ... (những nơi cĩ Tổng đại lý của Agifish); phối hợp với Đài Trang 56 truyền hình thực hiện chương trình “Kiến thức tiêu dùng” (phát sĩng trên HTV, BTV), chương trình dạy nấu ăn (trên VTV, HTV, CVTV)… - Quảng cáo trên pano, bảng hiệu, hộp đèn: quảng cáo trên 01 Pano lớn trên Quốc lộ 1A- trục lộ lớn về ĐBSCL; quảng cáo bằng hộp đèn tại các nhà ga, bến tàu, các tụ điểm du lịch trên cả nước. - Internet:www.thuonghieuviet.com.vn, www.vasep.com.vn, www.vnexpress.net ¾ Thị trường xuất khẩu - Quảng bá rộng rãi trên thế giới hình ảnh sản phẩm của cơng ty thơng qua các ấn phẩm: Seafood Business, Washington Times (Mỹ), Seafood International (EU), The Suisan Time (Nhật Bản), Product de la Mer (Pháp), Eurofish (Đơng Âu) và Infofish (châu Á). ™ Khuyến Mại - Khuyến mại tại tất cả các hội chợ Agifish tham gia với quà tặng cĩ giá trị; Khuyến mại tại các trung tâm phân phối và siêu thị lớn trên cả nước nhân kỷ niệm các ngày lễ lớn như Quốc khánh, Tết dương lịch, đặc biệt là Tết Nguyên Đán. - Nâng cao chất lượng các tặng phẩm khuyến mại của Agifish vì chúng thể hiện bộ mặt và phần nào là cả “hình ảnh chất lượng” của cơng ty. Chất lượng của các tặng phẩm của cơng ty hiện nay rất kém, khơng tương xứng với vị thế cũng như tham vọng xây dựng thương hiệu của cơng ty. ™ Tuyên truyền và quan hệ cơng chúng (PR- public relation) - Tuyên truyền rộng rãi để người tiêu dùng biết được tác dụng rất tốt của cá Tra, cá Basa. Các nhà khoa học đã chứng minh trong cá tra, basa cĩ tiềm chất DHA giúp bổ não, khơng gây béo phì, chữa bệnh tim mạch, phịng ung thư... mà lâu nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam phải nhập khẩu để chế biến thực phẩm và sữa. Chất DHA đã được các cơng ty sữa nước ngồi sử dụng rất nhiều để quảng cáo cho các loại sữa bán tại Việt Nam. - Sử dụng Chứng chỉ Halal (“Giấy chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn sử dụng thực phẩm của người theo đạo Hồi”) mà Cộng đồng người Hồi Giáo tại Việt Nam cấp cho cơng ty để tuyên truyền ở các thị trường theo đạo Hồi. - Tập trung làm nổi bật sự an tồn của sản phẩm của Agifish: vùng nguyên liệu an tồn; cơng nghệ chế biến phù hợp tiêu chuẩn (đã được FDA và EU cơng nhận). Cơng ty cĩ thể yêu cầu các cơ quan y tế kiểm tra rồi sử dụng các giấy chứng nhận được cấp để tuyên truyền. Đĩ là cách mà các cơng ty sản xuất sữa, kem đánh răng…vẫn hay sử dụng và đạt được hiệu quả cao. Cần nhấn mạnh điều này như là một lợi thế cạnh tranh đặc biệt của cơng ty, vì nhu cầu “bảo đảm sức khỏe trong tiêu dùng” là xu hướng lớn nhất ở các nước phát triển (theo nghiên cứu của Intrafish- Norway). Cơng ty cần làm cho người tiêu dùng- nhất là ở châu Âu- nhận biết rõ hơn bằng cách quảng bá các giấy chứng nhận qua nhiều hình thức, nhiều nơi và với tần suất cao. - Tuyên truyền giúp khách hàng phân biệt được các phẩm cấp chất lượng cá để đối phĩ với tình trạng cạnh tranh khơng lành mạnh của một số cơng ty. - Sử dụng danh hiệu “Hàng Việt Nam chất lượng cao” để làm dữ kiện quảng bá quan trọng. Danh hiệu này được người tiêu dùng rất tín nhiệm nên sẽ tạo thuận lợi cho Agifish trong việc chiếm lĩnh thị trường nội địa. Trang 57 ™ Tài trợ - Tài trợ hoặc kết hợp với ngành du lịch tổ chức các sự kiện: lễ hội ẩm thực, lễ hội du lịch, Lễ hội cúng Bà (Châu Đốc)… - Tài trợ cho sinh viên ngành thủy sản, cơng nghệ thực phẩm, quản trị kinh doanh, marketing… (đối tượng được lựa chọn tùy từng giai đoạn) cĩ thành tích học tập và cĩ triển vọng nghề nghiệp tốt để trao học bổng, tạo cơ hội thực tập… nhằm tạo sự gắn kết để thu hút nhân tài về làm việc cho cơng ty. - Tiếp tục tài trợ cho Đội đua xe đạp nữ và các giải đua xe đạp vì đây là hoạt động thu hút được sự quan tâm của cơng chúng, mang lại hiệu quả cao. ™ Chăm sĩc khách hàng - Lập đường dây điện thoại tư vấn và chăm sĩc khách hàng miễn phí (dạng 1800 xxxx). Khách hàng gọi điện thoại đến sẽ được giải quyết các vấn đề liên quan đến Agifish và sản phẩm của cơng ty như: hướng dẫn cách chế biến sản phẩm đúng cách và ngon, giải đáp thắc mắc về sản phẩm, giải quyết các khiếu nại…Trước mắt, áp dụng đối với thị trường nội địa, khi điều kiện thích hợp sẽ áp dụng cho thị trường xuất khẩu. - Bộ phận Chăm sĩc khách hàng thuộc phịng Marketing cần thường xuyên tiến hành các hoạt động sau: + Thu thập thơng tin đầy đủ và cập nhật về khách hàng, chuyển cho bộ phận thơng tin lập cơ sở dữ liệu về khách hàng. + Liên lạc với khách hàng để ghi nhận các ý kiến phản hồi của họ (cả khen lẫn chê) về các lĩnh vực: sản phẩm, phân phối, giá cả, chất lượng… + Đề xuất hướng xử lý thích hợp khi khách hàng khơng hài lịng. + Kết hợp với các cơng ty nghiên cứu thị trường để điều tra khách hàng, phân tích, đánh giá mức độ hài lịng của khách hàng, làm cơ sở cho việc đánh giá, xếp hạng các sản phẩm ưu tiên phát triển. - Phát huy vai trị của các cơng ty con và văn phịng đại diện của Agifish tại Mỹ, EU, Trung Quốc, Nhật để việc chăm sĩc khách hàng tốt hơn. ™ Xây dựng thương hiệu - Các cơng ty con và văn phịng đại diện của Agifish cần đĩng vai trị: thu thập, cung cấp thơng tin, tìm kiếm khách hàng mới và bảo hộ nhãn hiệu hàng hĩa tại thị trường đĩ. - Gia nhập SIPA (Tổ chức sản xuất và nhập khẩu thủy sản Châu Âu), tạo điều kiện thuận lợi để quảng bá sản phẩm và thương hiệu tại thị trường này. - Tham khảo ý kiến của các chuyên gia, doanh nghiệp tư vấn về thị trường, xây dựng thương hiệu... qua đĩ rút tỉa những phương pháp thâm nhập thị trường, xây dựng thương hiệu phù hợp ở thị trường nội địa. - Xây dựng chiến lược thương hiệu rõ ràng, chi tiết, triển khai đến các bộ phận cĩ liên quan để tất cả hiểu rõ và thực hiện tốt. Các biện pháp cụ thể để xây dựng thương hiệu được trình bày ở các nội dung cĩ liên quan (quản trị, sản phẩm, phân phối, giá, nhân sự, tuyên truyền, chăm sĩc khách hàng…). - Đăng ký thương hiệu tại các thị trường cĩ giao dịch và tiềm năng. Trang 58 - Chọn một câu slogan phù hợp hơn, vì slogan hiện tại “Hương vị quê nhà” khơng phù hợp để xây dựng thương hiệu ở tầm quốc tế. Câu Slogan phải thể hiện được thế định vị và các ưu thế vượt trội của Agifish. Sau khi xây dựng slogan xong, cần áp dụng nĩ vào tất cả các tài liệu, văn bản giao dịch, danh thiếp, website của cơng ty… - Cần thành lập Ban thương hiệu để điều hành việc xây dựng thương hiệu của cơng ty. Ban này nên thường xuyên họp để các nỗ lực xây dựng thương hiệu khơng đi chệch hướng. 3.3.3. Giải pháp về sản xuất- tác nghiệp- quản lý chất lượng 3.3.3.1. Giải pháp về nguyên liệu - Lập phịng cung ứng và trao nhiều sự tự chủ hơn cho nhân viên phịng này. - Mở rộng vùng thu mua, quan tâm hơn tới các vùng cĩ nguồn cá nuơi chất lượng tốt như Thốt Nốt (TP.Cần Thơ), An Nhơn (Đồng Tháp). - Kết nạp thêm hội viên để nâng sản lượng của Câu lạc bộ Agiclub từ 20.000 tấn/năm (năm 2003) lên 40.000 tấn/năm trong năm 2005 (đảm bảo 70% nhu cầu) và 200.000 tấn/năm vào năm 2010. - Ưu tiên mua hết lượng cá nuơi của các thành viên Câu lạc bộ, tạo lịng tin và sự gắn bĩ giữa Câu lạc bộ với cơng ty. Giải pháp thích hợp là ký hợp đồng bao tiêu dài hạn với các hội viên theo Quyết định 80/TTg của Chính phủ với điều khoản chặt chẽ về số lượng, chất lượng, giá cả, điều kiện giao hàng và thanh tốn… để tránh sự biến động bất lợi như vừa qua. - Với ngư dân khác, cơng ty cĩ thể ký hợp đồng với các hộ cĩ quy mơ nuơi lớn (1.000 tấn/năm trở lên) hoặc với các tổ chức như câu lạc bộ, hợp tác xã. - Phát triển các dịch vụ cung cấp cho các ngư dân (kể cả những người khơng phải là thành viên Câu lạc bộ): cung cấp thức ăn cho cá (cám, bột cá, đậu nành, thức ăn cơng nghiệp); thuốc thú ý phịng và trị bệnh cá; máy mĩc phục vụ nuơi cá (máy xay thức ăn, máy sục khí, máy lọc nước…); dịch vụ tư vấn nuơi và trị bệnh cá… Mục tiêu là kiểm sốt chặt chẽ hơn nguồn cung cấp dinh dưỡng, tình hình sử dụng kháng sinh cĩ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng cá nuơi sau thu hoạch, ngăn ngừa các mối nguy về vi sinh, kháng sinh đối với các sản phẩm chế biến ngay từ nguyên liệu đầu vào. - Lập cơng ty cổ phần nuơi cá rồi mời gọi ngư dân mua cổ phần và trực tiếp tham gia sản xuất; hoặc mua cổ phần của một vài cơng ty nuơi cá lớn. - Tăng tính chủ động cho bộ phận thu mua bằng cách khốn chi phí trên nguyên liệu nhập kho và khốn giá mua. Áp dụng giá mua hợp lý, bảo đảm cả cơng ty và ngư dân đều cĩ lãi, chấm dứt tình trạng ép giá ngư dân. 3.3.3.2. Giải pháp về sản xuất- thiết bị - Đầu tư thiết bị hiện đại để thay thế lao động thủ cơng và thay thế các máy mĩc, thiết bị cũ ở một số cơng đoạn sản xuất quan trọng để tăng năng lực sản xuất, tăng độ chính xác về kích cỡ, rút ngắn thời gian cấp đơng, giảm thiểu sự thất thốt nước sau cấp đơng, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản xuất và đảm bảo an tồn vệ sinh lao động. Trang 59 - Đầu tư máy sản xuất nước đá tuyết để thay dần nước đá vảy. Do đá tuyết được sản xuất từ nước ngọt pha với muối hoặc nước biển nên cĩ độ mặn đạt 95mg/l, thấp hơn độ mặn cho phép và khơng cĩ vị chát nên khơng ảnh hưởng đến chất lượng và mẫu mã sản phẩm. Ngồi ra, đá tuyết cĩ dạng tinh thể nên tiếp xúc với sản phẩm được ướp tốt hơn đá cây và đá vảy. Với kết cấu gọn nhẹ, cơng suất đạt 2,5 tấn đá khơ/ngày, thiết bị sản xuất đá tuyết cĩ thể đặt trên tàu để sản xuất đá phục vụ việc ướp cá trong các chuyến đi biển dài ngày mà vẫn đảm bảo được yêu cầu khắt khe về vệ sinh an tồn thực phẩm. Thiết bị này do Viện Cơ học ứng dụng TP.HCM chế tạo và cung cấp. - Đầu tư nâng cơng suất kho lạnh lên 5.000 tấn. Thơng thường, mùa thu hoạch cá khơng trùng với mùa cao điểm sản xuất. Với sức chứa kho lạnh lớn hơn, Agifish cĩ thể tranh thủ mua cá ở thời điểm thu hoạch rộ để tồn trữ, vừa giải quyết đầu ra cho ngư dân, tạo sự gắn bĩ giữa cơng ty và ngư dân, vừa giảm chi phí mua nguyên liệu, lại tránh được tình trạng thiếu hụt nguyên liệu khi đã qua vụ thu hoạch như những năm trước. - Xây dựng thêm hai nhà máy mới ở trung tâm vùng nguyên liệu: Châu Đốc và Thốt Nốt, với tổng cơng suất khoảng 60.000-70.000 tấn thành phẩm/năm. Trước mắt sẽ ưu tiên đầu tư nhà máy Châu Đốc với cơng suất giai đoạn 1 là 15.000 tấn/năm vì cơng ty đã cĩ sẵn mặt bằng. - Tổ chức sản xuất hợp lý, tạo điều kiện cho cơng nhân sử dụng tối đa giờ lao động trong ngày để tăng hiệu suất sử dụng máy mĩc, tăng thu nhập cho họ. - Cần thực hiện thêm hình thức thuê gia cơng. Thị trường đang tăng trưởng nhanh, nhiều lúc đơn hàng vượt quá năng lực sản xuất của Agifish, trong khi ở ĐBSCL cĩ nhiều cơng ty nhỏ chưa thể tự lo được đầu ra. Do đĩ, Agifish cĩ thể đặt các cơng ty đĩ gia cơng cho mình. Đây là giải pháp hợp lý để vừa phục vụ tốt khách hàng, vừa gia tăng thị phần. Việc trước tiên cần làm là đánh giá năng lực và lập hồ sơ lưu trữ đối với các cơng ty chế biến thủy sản nhỏ trong vùng để cĩ thể nhanh chĩng ký kết hợp đồng gia cơng khi cần mà vẫn bảo đảm chất lượng. Hiện nay, ta khơng chọn chiến lược kết hợp hàng ngang, nhưng sau này, khi điều kiện thuận lợi thì các cơng ty nhỏ này chính là đối tượng rất tốt để Agifish mua lại. - Đặc biệt, ở nội địa, do Agifish là người khai phá thị trường nên cần tổ chức quản lý sản xuất tốt và dành đủ lượng hàng cung ứng cho thị trường. Làm được như vậy thì cơng ty cĩ khả năng chiếm lĩnh được thị trường, ngược lại nếu cung cấp sản phẩm khơng đủ thì cơng ty lại trở thành “người dọn đường” cho đối thủ chiếm lĩnh thị trường. 3.3.3.3. Giải pháp về quản lý chất lượng - Hình thành vùng nuơi thủy sản sạch: con giống sạch bệnh, quá trình nuơi khơng sử dụng kháng sinh để điều trị bệnh cho cá và mơi trường nước luơn đảm bảo. Các biện pháp: xây dựng vùng nuơi tiêu chuẩn quốc tế SQF 1000, SQF 2000 cho câu lạc bộ Agiclub; phối hợp với Chi cục thủy sản, AFA và các cơ quan chuyên mơn tập huấn kỹ thuật nuơi theo SQF cho ngư dân. - Ghi mã số, mã hiệu trên bao bì và lưu trữ hồ sơ để tăng cường trách nhiệm của các cá nhân và tập thể cĩ liên quan đến lơ hàng sản xuất, hồn chỉnh hệ thống quản lý truy xuất nguồn gốc lơ hàng. Trang 60 - Đầu tư hệ thống xử lý nước thải cho xí nghiệp 8: địa điểm nằm trong khuơn viên xí nghiệp, sử dụng phương pháp bùn hoạt tính để tạo những dịng vi khuẩn ăn những chất dơ từ nguồn thải; dùng hồ sinh học, trồng các lồi cây thủy sinh để phân hủy và hấp thụ những chất dơ từ nguồn thải. - Để đáp ứng yêu cầu truy xuất nguồn gốc sản phẩm, Agifish nên áp dụng hệ thống truy nguyên sản phẩm Traceway của cơng ty Nesco (Anh). Hệ thống này đáp ứng đúng tiêu chuẩn của EU và được EU cơng nhận. - Đầu tư một số máy mĩc thiết bị kiểm tra dư lượng kháng sinh, vi sinh, trước mắt là kiểm tra Melachite green. Đây là yêu cầu sống cịn để cơng ty cĩ thể tiếp tục xuất hàng vào EU, Mỹ và Nhật Bản. 3.3.4. Giải pháp về nghiên cứu- phát triển - Thành lập phịng nghiên cứu phát triển. - Do phát triển sản phẩm là một trong các chiến lược quan trọng nhất, cĩ thể tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội nên Agifish cần đầu tư máy mĩc thiết bị hiện đại để bộ phận này đủ khả năng đảm trách được nhiệm vụ được giao. - Cĩ chính sách thưởng cho bộ phận nghiên cứu gắn với kết quả thương mại của các sản phẩm do họ nghiên cứu đem lại. - Nghiên cứu quy trình chế biến để nâng cao chất lượng cá fillet, giảm tỷ lệ phế phẩm trong sản xuất. 3.3.5. Giải pháp về tài chính- kế tốn - Agifish cần đảm bảo cân đối giữa các lợi ích và rủi ro do vốn vay đem lại. Tỷ lệ nợ của Agifish khá cao nên để bảo vệ tính tự chủ của mình, tránh bị phụ thuộc vào người khác, Agifish cần suy tính cẩn trọng, luơn theo dõi chặt chẽ tình hình tài chính, nếu khơng thì việc đạt mục tiêu tăng trưởng chỉ cĩ ý nghĩa hình thức, khơng bền vững. - Tỷ lệ hàng tồn kho trên doanh số của Agifish khá cao so với mức bình quân của ngành, dẫn đến hệ số thanh tốn nhanh của cơng ty thấp. Do vậy, cơng ty cần cải thiện hệ thống thơng tin để giảm kích thước tồn kho thành phẩm và nguyên vật liệu đến mức thích hợp. Cĩ thể áp dụng các phần mềm hoạch định sản xuất và quản lý tồn kho thích hợp. - Để tăng nhanh vốn tự cĩ, đáp ứng nhu cầu vốn cao để tăng cơng suất, hiện đại hĩa cơng nghệ, thiết bị và giảm sự phụ thuộc vào vốn vay, Agifish cĩ thể lựa chọn một trong hai cách: (1) Giảm tỷ lệ phân chia tiền lãi cổ phần cho cổ đơng, tăng lợi nhuận để lại. (2) Phát hành cổ phiếu mới và dùng chúng để trả cổ tức cho cổ đơng. Giải pháp (2) cĩ thể nhận được sự đồng thuận cao vì mang đến lợi ích cho cả cơng ty lẫn cổ đơng. - Cĩ chương trình tín dụng hỗ trợ nhà phân phối: tín dụng thương mại, mức chiết khấu hợp lý, gia hạn thời hạn thanh tốn, cơng nợ… Các chương trình này nên dành cho cả đại lý cấp 2 thay vì chỉ đại lý cấp 1 như hiện nay. Agifish cĩ thể nghiên cứu và học tập cách làm rất hiệu quả của các cơng ty Bia như Foster’s Việt Nam. - Áp dụng chính sách mua trả chậm đối với các nhà cung cấp để giảm mức vay, giảm chi phí lãi vay. Trang 61 - Áp dụng kế tốn quản trị để: phát hiện các khoản chi phí khơng hợp lý; đánh giá chính xác hiệu quả từng cơng đoạn, từng bộ phận, sản phẩm và thị trường, từ đĩ cĩ kế hoạch phát triển sản phẩm và thị trường tối ưu. - Tổng vốn đầu tư ước lượng cho giai đoạn 2005- 2010 là 350 tỷ đồng: + Xây dựng nhà máy Thốt Nốt (40.000 tấn thành phẩm/năm): 160 tỷ đồng. + Xây dựng nhà máy Châu Đốc (30.000 tấn thành phẩm/năm): 120 tỷ đồng. + Hiện đại hĩa thiết bị cho nhà máy 7 và 8: 40 tỷ đồng. + Các dự án khác: 30 tỷ đồng. 3.3.6. Giải pháp về nhân sự Để nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự, đáp ứng nhu cầu phát triển lên tầm mức mới trong trong tương lai, Agifish cần thực hiện các cơng việc sau: ¾ Về tuyển dụng và hoạch định nguồn nhân lực - Thay đổi hình thức tuyển dụng: việc tuyển dụng do phịng nhân sự thực hiện, phải dựa trên các tiêu chí: cạnh tranh bình đẳng và cơng khai trên cơ sở năng lực chuyên mơn, đoạn tuyệt với thĩi quen tuyển dụng nhờ mối quan hệ quen biết. Các thơng tin tuyển dụng cần được cơng bố trên website của cơng ty, các website chuyên ngành thủy sản, các báo và tạp chí thơng dụng, truyền thanh, truyền hình, trung tâm xúc tiến việc làm… - Chuẩn bị trước kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện nhân viên để đĩn đầu nhu cầu thị trường, tránh cách làm như hiện nay, chỉ tuyển, gởi đi đào tạo khi rất cần thiết, vừa bị động, kết quả lại khơng đạt yêu cầu. - Tuyển dụng mới nhân viên cĩ kinh nghiệm cho một số bộ phận: kinh doanh quốc tế, marketing, nhân sự, chăm sĩc khách hàng và quan hệ cơng chúng, tin học và nghiên cứu phát triển. - Thu hút và trọng dụng các chuyên gia chế biến cĩ tay nghề cao từ các nơi về với mức thu nhập cao cùng một số ưu đãi khác để phục vụ cho chiến lược phát triển sản phẩm mà ta đã chọn. ¾ Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Cử một số vị trí lãnh đạo cấp trung và cao chưa đáp ứng tốt yêu cầu cơng việc tham gia các khĩa tập huấn của VASEP, VCCI, SEAQIP được mở thường xuyên tại Cần Thơ và TP. Hồ Chí Minh. - Đào tạo kiến thức quản lý kinh doanh, marketing và chăm sĩc khách hàng cho các thành viên trong ban giám đốc vì họ chỉ mạnh về khoa học, kỹ thuật. - Gửi nhân viên bộ phận kiểm sốt nội bộ đi đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu vì đây là bộ phận rất quan trọng trong một cơng ty cổ phần như Agifish. - Đổi mới phương pháp và nội dung đào tạo, gắn yêu cầu đào tạo với đối tượng cụ thể, tranh thủ đào tạo vào mùa sản xuất ít (quý 1 và 4). ¾ Về đãi ngộ lao động Cần cĩ cải tiến mạnh về chế độ đãi ngộ để giữ chân người lao động trong tình hình các cơng ty khác tăng cường thu hút lao động cĩ kinh nghiệm: Trang 62 - Điều chỉnh cơ cấu lương hợp lý, cân đối giữa trình độ, năng lực, kết quả hồn thành cơng việc và thâm niên, tạo động lực để nhân viên làm việc. - Xây dựng chế độ lương, hoa hồng bán hàng và thưởng vượt chỉ tiêu đối với bộ phận marketing và kinh doanh để gắn thu nhập nhân viên với thành tích. - Cĩ nhiều hình thức khen thưởng trong sản xuất gắn với kết quả tăng năng suất, giảm định mức, khuyến khích nhân viên tích cực làm việc. - Cĩ chế độ đãi ngộ thỏa đáng cho nhân viên giỏi và cĩ nhiệt tình cống hiến để họ trở thành những đầu tàu để nâng cao tinh thần làm việc của cả cơng ty. - Quan tâm hơn đến việc ổn định cuộc sống của người lao động: xây dựng nhà tập thể cho nhân viên thuê, xây dựng nhà giá rẻ bán trả gĩp cho nhân viên cĩ nhu cầu về chỗ ở (phối hợp với UBND Tỉnh). ¾ Về bố trí lao động và xây dựng mơi trường làm việc - Mạnh tay thuyên chuyển các nhân viên cĩ năng lực khơng đáp ứng yêu cầu cơng việc hoặc khơng nhiệt tình làm việc. Nếu cần, cĩ thể giải quyết cho họ nghỉ việc để tuyển người mới cĩ nhiệt tình và chuyên mơn cao hơn. - Quan tâm giải quyết mối bất hịa nội bộ vì nĩ là nguyên nhân chính làm nhiều nhân viên nghỉ việc trong thời gian qua; xây dựng mơi trường làm việc thân thiện và hợp tác để nâng cao hiệu quả làm việc và lịng trung thành của nhân viên. 3.3.7. Giải pháp về hệ thống thơng tin - Cơng ty cần quan tâm tổ chức một bộ phận thơng tin mạnh và một cơ chế thích hợp để tạo điều kiện cho các dịng chảy thơng tin trong nội bộ doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với thị trường được tối ưu. Tất cả tiềm năng của đội ngũ nhân sự, tay nghề chuyên mơn và thái độ làm việc tích cực chỉ được phát huy bởi một hệ thống khuyến khích việc trao đổi thơng tin giữa các thành viên của doanh nghiệp. Nếu xây dựng được một hệ thống thơng tin mạnh, Agifish cĩ thể tạo được lợi thế cạnh tranh mạnh và bền vững. - Việc tuyển dụng người cho bộ phận này cần ưu tiên cho những người cĩ chuyên mơn đồng thời về cơng nghệ thơng tin, quản lý mạng và kinh doanh. - Các hoạt động được ưu tiên gồm: quản lý thơng tin về thị trường nguyên liệu, thị trường tiêu thụ, khách hàng, cạnh tranh… 3.4. Kiến nghị 3.4.1. Về phía Nhà nước - Tiếp tục duy trì các chương trình hỗ trợ ngành: chương trình tín dụng cho người nuơi, hiện đại hĩa thiết bị và cơng nghệ, thưởng xuất khẩu… - Bộ Thủy Sản phối hợp với VASEP và Chương trình xúc tiến thương mại trọng điểm tổ chức cho các doanh nghiệp tham dự hội chợ quốc tế. Bộ Thủy sản nên hỗ trợ tiền thuê gian hàng, thiết kế dàn dựng tổng thể… - Bộ Thủy Sản, VASEP và Hiệp hội thủy sản của các tỉnh thành ở ĐBSCL cần xúc tiến thành lập Ban điều hành nghề nuơi và chế biến cá Tra, Basa. - Bộ Thủy Sản cần sớm xây dựng quy hoạch phát triển ngành, bao gồm: quy hoạch nguồn nguyên liệu, chế biến và thị trường tiêu thụ để tránh xảy ra những đợt khủng hoảng cung- cầu nguyên liệu hoặc tình trạng cạnh tranh khơng lành mạnh như thời Trang 63 gian vừa qua. Các quy hoạch này nên được xây dựng chi tiết, khoa học và được cập nhật thường xuyên vì ngành đang phát triển nhanh, tình hình ngành thay đổi nhiều chỉ trong thời gian ngắn. - Trước mắt, tỉnh An Giang cần yêu cầu các hộ ngư dân nuơi cá tra, cá basa đăng ký diện tích và sản lượng. Tiếp đĩ, các doanh nghiệp sẽ ký hợp đồng tiêu thụ sản phẩm theo giá thị trường. Các hộ nuơi sẽ được ngân hàng cho vay vốn trên cơ sở hợp đồng bao tiêu đã ký với doanh nghiệp. - Cĩ những biện pháp hữu hiệu trong việc ngăn ngừa hàng nhái, hàng giả. Thương hiệu Agifish mới xuất hiện trên thị trường nội địa hơn một năm đã bị làm giả, ảnh hưởng đến nỗ lực xây dựng thương hiệu của cơng ty. 3.4.2. Về phía ngành - Thực hiện nghiêm túc thỏa thuận tại Hội nghị 14/12/2004 ở An Giang về tên cho cá tra, cá basa; chấm dứt tình trạng lấy tên basa để gọi cá tra vì đây thực chất là hành vi cạnh tranh khơng lành mạnh. Về lâu dài, cần cĩ giải pháp thích hợp để phát triển cá Basa, một loại “đặc sản” của Việt Nam. - Ban điều hành cá Tra, Basa cần phối hợp với VASEP và Bộ Thủy Sản tổ chức cho các doanh nghiệp ngồi lại bàn biện pháp phối hợp hoạt động, thiết lập mặt bằng giá, thống nhất tên gọi, nhãn mác và đăng ký cơng khai mẫu bao bì xuất khẩu để cùng phát triển, tránh tình trạng cạnh tranh khơng lành mạnh mang tính triệt hạ nhau như giai đoạn vừa qua. Sự ra đời và hoạt động hữu hiệu của Ban điều hành cĩ ý nghĩa quyết định đến việc liệu Việt Nam cĩ khả năng xây dựng thành cơng một ngành cơng nghiệp cá Tra, cá Basa vững mạnh, cĩ sức chi phối thị trường thế giới hay khơng. - Sớm đưa hệ thống mạng lưới quốc gia quan trắc mơi trường phục vụ nuơi thủy sản vào vận hành để kiểm sốt mơi trường nước của vùng nuơi cá. - Thơng tin rộng rãi trên các phương tiện thơng tin đại chúng về diễn biến mơi trường để hạn chế mức thiệt hại cho nghề nuơi cá, bảo đảm nguồn nguyên liệu ổn định cho ngành. 3.4.2. Các tổ chức khác - Các ngân hàng nên cho ngư dân vay khoảng 50% vốn đầu tư vì mỗi hecta ao hầm phải phải đầu tư đến 1,0- 1,2 tỷ đồng. Mỗi vụ nuơi trung bình mỗi hộ cần 300- 600 triệu đồng. Trong khi đĩ, các ngân hàng chỉ cho vay khoảng 10- 20% vốn đầu tư và phải cĩ tài sản thế chấp nên đa phần các hộ nuơi phải vay tư nhân với lãi suất 2- 6%/tháng, làm tăng giá thành nuơi cá nên giá bán của ngư dân cũng tăng lên. Trang 64 KẾT LUẬN Mơi trường kinh doanh quốc tế ngày nay biến động khơng ngừng và ngày càng trở nên phức tạp. Trong những năm gần đây, thực tiễn phát triển của ngành chế biến và xuất khẩu cá tra, cá basa là một minh họa sinh động cho nhận định đĩ. Trong bối cảnh đĩ, một cơng ty- cho dù đang nằm trong nhĩm dẫn đầu ngành như Agifish- cũng khơng thể cứ dựa mãi vào những lợi thế cạnh tranh cũ như vị trí địa lý, vị thế người đi trước… Để giữ vững vị trí của mình, Agifish cần nỗ lực xây dựng các lợi thế cạnh tranh cĩ tính độc đáo và bền vững như: khả năng nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính độc đáo của sản phẩm, khả năng đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng, kênh phân phối mạnh…Để xây dựng được các lợi thế đĩ, Agifish phải thật năng động, sáng tạo trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho mình và lựa chọn những chiến lược tốt nhất, phù hợp nhất với cơng ty để thực hiện. Qua quá trình phân tích, ta thấy cơng ty Agifish nên lựa chọn áp dụng các chiến lược sau: - Chiến lược kết hợp về phía trước: mục tiêu là kiểm sốt chặt chẽ hơn kênh phân phối sản phẩm cho cả thị trường nội địa lẫn xuất khẩu. - Chiến lược kết hợp về phía sau: mục tiêu là kiểm sốt chặt chẽ nguồn cung cấp cá tra, cá basa nguyên liệu. - Chiến lược thâm nhập thị trường: quan trọng nhất là thị trường nội địa và các thị trường nhập khẩu lớn truyền thống như Mỹ, EU, Nhật, Trung Quốc, Hongkong và Singapore. - Chiến lược phát triển sản phẩm: tiếp tục nghiên cứu đưa ra thị trường nhiều sản phẩm chế biến mới cĩ khẩu vị phù hợp với thị hiếu từng thị trường. Với việc đề ra hệ thống các chiến lược kinh doanh cho cơng ty Agifish, tơi mong muốn gĩp phần làm cho ngành chế biến cá tra, cá basa Việt Nam phát triển mạnh mẽ và ổn định hơn trong thời gian tới. Riêng cơng ty Agifish, tơi hy vọng rằng các chiến lược tơi đề ra cĩ thể giúp cơng ty phát triển ổn định và duy trì được vị trí là một cơng ty hàng đầu trong ngành thủy sản Việt Nam. ._.