Xây dựng chiến lược Marketing tại Công ty Procter&Gamble Việt Nam (Công ty sản xuất hàng tiêu dùng)

ả những cái đó đều nhằm mục đích phục vụ cho lợi ích con người, như vậy yếu tố con người ngày càng trở nên quan trọng. Các vấn đề nên trên dẫn tới việc cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn do thị trường bị ứ đọng. Để đảm bảo sự trường tồn và phát triển lâu dài, Công ty Procter&Gamble Việt Nam (công ty sản xuất hàng tiêu dùng) hoạt động phải dưa trên tính hợp lý, thoả mãn thị hiếu khách hàng bởi khách hàng là nhân tố quyết định sự trường tồn và phát triển của doanh nghiệp. Đáp ứng từ yêu cầu đó Marketting phải trở thành chức năng chủ yếu của Công ty, việc đóng góp xây dựng chiến lược và tiến hành Marketting cho công ty vấn đễ quan trọng trong điều kiện của công ty hiện nay. I . GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY TNHH PROCTER&GAMBLE VIỆT NAM. Công ty trách nhiệm hữu hạn Procter&Gamble Việt Nam là công ty liên doanh hoạt động theo Giấy phép số 1052/GP do Uỷ ban Nhà nước về Hợp tác Đầu tư (tên trước đây của Bộ Kế hoạch và Đầu tư) cấp ngày 23 tháng 11 năm 1994, Giấy phép điều chỉnh số 1052/GPĐC ngày 22 tháng 11 năm 1996 và Giấy phép điều chỉnh số 1502/GPĐC2 do Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp ngày 15 tháng 4 năm 1998. Tổng số vốn đầu tư và vốn pháp định của PGVN theo các giấy phép này tương ứng là 37 triệu USD và 14.3 triệu USD. Từ ngày 22 tháng 5 năm 1998, các quyền lợi và nghĩavụ của Công ty Procter&Gamble Far Est Inc.(PGFE) (Mỹ) trong công ty đã được chuyển nhượng cho công ty Proter&Gamble Holding Singapore Pte.Ltd.(PSD) (Singapore) theo Giấy phép điều chỉnh. Hoạt độngcủa công ty là sản xuất và bán các sản phẩm như xà phòng tắm, bột giặt, kem đánh răng, dầu gội đầu. Do nhu cầu của thị trường thấp hơn nhiều so với dự tính ban đầu của PGVN cũng như các khoản đầu tư chi phí hoạt động đều vượt xa so với dự tính nên sau ba năm hoạt động PGVN đã bị lỗ 43 triệu USD. Tuy nhiên, PGVN vẫn tin tưởng vào tiềm năng lâu dài của thị trường và khẩ năng thành công trong tương lai. Để tiếp tục quá trình hoạt động và phát triển trong tương lai, PGVN cần phải tăng vốn đầu tư và vốn pháp định cụ thể là: · Tăng tổng số vốn đầu tư từ 37 triệu USD lên 83 triệu USD · Tăng vốn pháp định từ 14.3 triệu USD lên 83 triệu USD. Hai bên liên doanh phải góp thêm 68.7 triệu USD vốn pháp định, trong đó 67.1 triệu USD bằng tiền mặt và 1.6 triệu USD bằng quyền sử dụng đất. Số vốn 68.7 triệu USD góp thêm được dùng để cung cấp tài chính cho các hạng mục cần tiếp tục đầu tư, để bổ xung nhu cầu tiền mặt trong quá trình hoạt động, và để chuyển các khoản nợ hiện tạ thành vốn pháp định. Nhu cầu góp thêm vốn bằng tiền mặt trên đây được xác định đánh giá của PGVN về tình hình thị trường và dự kiến tình hình tài chính của PGVN đến năm 2001 được trình bày dưới đây. Các dự kiến này xác định trên cơ sở đánh giá sát thực chất có thể được của PGVN về thị trường hiện tại và dự báo tương lai. Vì vậy, PGVN chỉ có thể cố gắng cao nhất để đạt được các chỉ tiêu đưa ra dưới đây chứ không cam kết đảm bảo đạt được các chỉ tiêu này. trong tương lai nếu tình hình thị trường có thay đổi, PGVN cần thiết điều chỉnh các kế hoạch của mình một cách thích hợp. II. ĐÁNH GIÁ VÀ CHẨN ĐOÁN SẢN PHẨM, THỊ TRƯỜNG, MỤC TIÊU CỦA PGVN. PGVN đã tiến hành đánh giá lại thị trường về tất cả các loại sản phẩm bột giặt, xà phòng tắm và dầu gội đầu. Trên cơ sở dự tính nhu cầu và khả năng thịnphần của mình, PGVN dự tính doanh thu cho từng loại sản phẩm. 1.1 Bột giặt Tổng nhu cầu của thị trường về các loại bột giặt năm 95/96 là 125 nghìn tấn. Nhu cầu của thị trường tăng lên 130 nghìn tấn năm 96/97 và ước tính là 135 nghìn tấn trong năm 97/98. PGVN dự tính đến năm 2000/01 nhu cầu thị trường sẽ tăng lên đến 165 nghìn tấn. Sản phẩm bột giặt được chia làm ba loại như sau: · Bột giặt cao cấp có mức giá bán từ 13 đồng/ gam trở lên · Bột giặt thông thường có mức giá bán từ 9-13 đồng/ gam · Bột giặt rẻ tiền có mức giá bán thấp hơn 9 đồng/ gam Sản phẩm bột giặt cao cấp chỉ chiếm 10% trên thị trường trong năm 95/96 nhưng đã tăng trưởng rất nhanh và đến năm 97/98 ước tính đã chiếm khoảng 25% thị trường. PGVN dự tính đến năm 2000/01 bột giặt cao cấp sẽ chiếm tới 40% thị trường. Trong năm 95/96 PGVN chiếm khoảng 17% thị phần trong thị trường bột giặt cao cấp. Năm 97/98 thịphần của PGVN chỉ còn 13% do công ty chưa kịp nâng cấp dây chuyền sản xuất bột giặt trong khi đối thủ cạnh duy nhất trong thị trường này (Unliver) đã đưa ra thị truờng sản phẩm cao cấp và bán rất tốt. Trong những năm tới, sau khi hoàn thành việc nâng cấp máy móc thiết bị của dây chuyền sản xuất bột giặt, PGVN dự tính phấn đấu nâng cao thị phần trong thị trường bột giặt cao cấp lên 18% trong năm 98/99 và 24% trong năm 2000/01. Sản phẩm bột giặt thông thường hiện đang chiếm tỷ lệ tương đối cao khoảng 29% tổng thị trường bột giặt. Tuy nhiên thị truờng bột giặt thông thường sẽ tăng trưởng chậm và chỉ đạt khoảng 34% vào năm 2000/01. PGVN không dự định sản xuất các loại bột giặt thông thường. Sản phẩm bột giặt rẻ tiền hiện nay vẫn đang chiếm ưu thế trên thị trường. Tuy nhiên do thu nhập của người tiêu dùng ngày càng tăng lên sẽ ngày càng ít người sử dụng bột giặt rẻ tiền. Năm 95/96 bột giặt rẻ tiền chiếm 63% tổng nhu cầu bột giặt trên thị trường. Đến năm 97/98 tỷ lệ này giảm xuống còn 46%. PGVN dự tính rằng cho đến năm 2000/01 tỷ lệ này chỉ còn 26%. Trong năm hoạt động đầu tiên, do còn tồn kho nguyên vật liệu, sản phẩm dở dang và thành phảm từ công ty Phương Đông chuyển sang nên PGVN đã sản xuất bột giặt rẻ tiền. Từ năm 97/98 PGVN ngừng sản xuất bột giặt loại này vì mục tiêu của công ty là sản xuất và cung cấp cho người tiêu dùng các sản phẩm có chất lượng cao. PGVN cho rằng công ty không thể có lãi trong thị trường bột giặt rẻ tiền. Do đầu tư lớn vào trang thiết bị và công nghệ, PGVN không thể cạnh tranh trong thị trường bột giặt rẻ tiền. 1.2 Xà phòng tắm: Tổng nhu cầu thị trường xà phòng tắm năm 95/96 là 8.400 tấn. Đến năm 97/98 mức nhu cầu về xà phòng tắm tăng lên khoảng 9.300 tấn. PGVN dự tính đến năm 2000/01 mức nhu cầu về xà phòng tắm là khoảng 11.400 tấn. Sản phẩm xà phòng được chia làm ba loại như sau: · Xà phòng cao cấp có mức giá bán từ 50 đồng/gam trở lên · Xà phòng thông thường có mức giá bán từ 35-50 đồng/gam · Xà phòng rẻ tiền có mức giá bán thấp hơn 35 đồng/gam Năm 95/96 xà phòng tắm cao cấp chiếm 16% thị trường và đến năm 97/98 chỉ còn 3%. PGVN dự tính xà phòng tắm cao cấp sẽ chiếm khoảng 5% thị trường trong năm 2000/01. PGVN chưa dự định sản xuất xà phòng tắm cao cấp trong các năm tới. Xà phòng tắm thông thường chiếm khoảng 35% tổng nhu cầu thị trường trong năm 95/96. Đến năm 97/98 tỷ lệ này tăng lên 45%. PGVN dự tính tỷ lệ nhu cầu xà phòng tắm thông thường sẽ tăng chậm và chiếm khoảng55% thị trường vào năm 2000/01. Hiện nay PGVN đang dẫn đầu trong thị trường xà phòng tắm thông thường với mức thị phần là 54%. PGVN sẽ phấn đấu để đạt mức thị phần 68% trong thị trường này vào năm 2000/01. Xà phòng tắm rẻ tiền chiếm 49% tổng nhu cầu xà phòng tắm năm 95/96 và 52% trong năm 97/98. Tuy nhiên, do thu nhập của người tiêu dùng tăng nên tỷ lệ này sẽ giảm xuống còn khoảng 40% tổng nhu cầu thị trường vào năm 2000/01. PGVN chiếm khoảng 13% thị phần trong thị trường này trong hai năm 95/96 và 96/97. Công ty dự tính dần rời bỏ thị trường này vào năm 99/00 do không có lãi. 1.3 Dầu gội đầu: Tổng nhu cầu về dầu gội đầu trong năm 95/96 là khoảng 4.500 tấn. Đến năm 97/98 nhu cầu về dầu gội đầu tăng lên khoảng 5.600 tấn. PGVN dự tính nhu cầu về dầu gội đầu sẽ tăng lên khoảng 6.800 tấn vào năm 2000/01. Sản phẩm dầu gội đầu được chia làm ba loại: · Dầu gội đầu cao cấp có mức giá bán cao hơn 100 đồng/ml · Dầu gội đầu thông thường có mức giá bán khoảng 50-100 đồng/ml · Dầu gội đầu rẻ tiền có mức giá dưới 50 đồng/ml Dầu gội đầu cao cấp chiếm 24% tổng nhu cầu dầu gội đầu trong năm 95/96. Tỷ lệ này tăng lên 34% trong năm 97/98. PGVN dự tính tỷ lệ nhu cầu dầu gội đầu cao cấp vẫn tiếp tục tăng dần trong các năm tới và đạt mức 46% trong năm 2000/01. Năm 95/96 nhu cầu về dầu gội đầu thông thường chiếm khoảng 12% tổng nhu cầu thị trường. Tỷ lệ này trong năm 97/98 là 13%.PGVN dự tính tỷ lệ nhu cầu dầu gội đầu thông thường vẫn tiếp tục tăng nhanh trong vài năm tới và đạt mức 25% trong năm 2000/01. Dầu gội đầu rẻ tiền chiếm 64% thị trường trong năm 95/96. Tỷ lệ này giảm xuống còn 52% trong năm 97/98. PGVN dự tính tỷ lệ nhu cầu về dầu gội đầu rẻ tiền vẫn còn tiếp tục giảm xuống đến mức 29% trong năm 2000/01. Trong hai năm đầu, PGVN không tham gia vào thị trường dầu gội đầu do chưa có dây chuyền sản xuất. Từ năm 97/98, PGVN đã tham gia vào thị trường dầu gội đầu cao cấp và dần dần đạt mức thị phần 20%. PGVN dự tính tăng mức thị phần trong thịi trường này lên 34% vào năm 2000/01. PGVN không dự định sản xuất các sản phẩm dầu gội đầu thông thường và rẻ tiền. Chi tiết các dự đoán về tình hình thị trường, cũng như thị phần và doanh thu của PGVN được trình bày bằng trong bảng Dự Tính Thị Trường dưới đây: DỰ TÍNH THỊ TRƯỜNG Thu nhập theo hộ gia đình/tháng (VNĐ) 95/96 96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 2.000.000 - 3.000.000 6,0% 6,5% 7,0% 8,0% 8,5% 9,0% 3.000.000 - 4.000.000 1,0% 1,4% 2,0% 3,0% 3,5% 4,0% 5.000.000 - 7.000.000 0,5% 0,7% 0,9% 1,0% 1,5% 1,8% Trên 7.000.000 0,3% 0,4% 0,8% 1,0% 1,5% 1,7% % hộ gia đình có thu nhập trên 2.000.000 7,8% 9,0% 10,7% 13,0% 15,0% 16,5% Dầu gội đầu 95/96 96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 Tổng nhu cầu của thị trường (mét tấn) 4500 5000 5565 5955 6371 6817 % Loại cao cấp > 100 VNĐ/gram 24% 20% 34% 39% 42% 46% % Loại thông thường - 50 ~ 100 VNĐ/gram 12% 28% 13% 18% 22% 25% % Loại rẻ tiền < 50 VNĐ/gram 64% 52% 52% 43% 36% 29% Thị phần của PGVN 0% 0% 20% 25% 29% 34% Loại cao cấp 0% 0% 20% 25% 29% 34% Loại thông thường 0% 0% 0% 0% 0% 0% Loại rẻ tiền 0% 0% 0% 0% 0% 0% Tổng cộng 0% 0% 20% 25% 29% 34% Sản lượng bán của PGVN (mét tấn) Loại cao cấp 0 0 1139 1507 1841 2342 Loại thông thường 0 0 0 0 0 0 Loại rẻ tiền 0 0 0 0 0 0 Tổng cộng 0 0 0 0 0 0 Tổng doanh thu (Triệu USD) 0 0 5,1 11,8 13,4 15,8 Bột giặt 95/96 96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 Tổng nhu cầu của thị trường (mét tấn) 125000 130000 135000 140000 152000 166000 % Loại cao cấp > 13VNĐ/gram 10% 20% 25% 30% 36% 40% % Loại thông thường -9 ~ 13VNĐ/gram 27% 28% 29% 32% 33% 34% % Loại rẻ tiền<9 VNĐ/gram 63% 52% 46%5 38% 31% 26% Thị phần của PGVN Loại cao cấp 17% 13% 13% 18% 22% 24% Loại thông thường 0% 0% 0% 0% 0% 0% Loại rẻ tiền 14% 3% 1% 0% 0% 0% Tổng cộng 11% 4% 4% 5% 8% 10% Sản lượng bán của PGVN(mét tấn) Loại cao cấp 2170 3400 4555 7500 12000 15840 Loại thông thường 0 0 0 0 0 0 Loại rẻ tiền 11000 22000 469 0 0 0 Tổng cộng 13170 5600 5024 7500 12000 15840 Tổng doanh thu (triệu USD) 8,4 4,4 4,3 5,0 11,2 15,6 Xà phòng tắm 95/96 96/97 97/98 98/99 99/00 00/01 Tổng nhu cầu của thị trường (mét tấn) 8400 8680 9288 9938 10634 11378 % Loại cao cấp > 50VNĐ/gram 16% 17% 3% 4% 4% 5% % Loại thông thường –35 ~ 50VNĐ/gram 35% 44% 45% 48% 52% 55% % Loại rẻ tiền<35 VNĐ/gram 49% 39% 52% 48% 44% 40% Thị phần của PGVN Loại cao cấp 0% 0% 0% 0% 0% 0% Loại thông thường 50% 55% 54% 58% 63% 68% Loại rẻ tiền 13% 13% 4% 3% 0% 0% Tổng cộng 24% 28% 20% 20% 19% 19% Sản lượng bán của PGVN(mét tấn) Loại cao cấp 0 0 0 0 0 0 Loại thông thường 0 0 1700 1842 1984 2161 Loại rẻ tiền 0 0 191 149 Tổng cộng 0 0 1892 1991 1984 2161 Tổng doanh thu (triệu USD) 0 0 5,1 4,9 5,5 5,8 III. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETTING A. Dự tính nhu cầu vốn cho đầu tư Chi về tiết các khoản đầu tư và nhu cầu tiếp tục đầu tư đối với dây chuyền sản xuất bột giặt, xà phòng tắm, dầu gội đầu, các công trình phụ trợ cho nhà máy, nhà văn phòng và thiết bị văn phòng được trình bày cụ thể dưới đây: A.1 Dây chuyền sản xuất bột giặt PGVN đã lắp đặt các hệ thống hút bụi enzymes có khả năng làm giảm mức độ enzymes mà người lao động xuống thấp hơn các giới hạn an toàn của Công ty. Đối với các thiết bị sản xuất bột giặt PGVN đã thay thế thiết bị bơm trộn và thiết bị đóng gói đã qua 30 năm sử dụng mà Công ty tiếp nhận từ Công ty Phương Đông. Dây chuyền sản suất bột giặt hiện nay là loại có tấc độ cao được trang bị thiết bị kiểm soát bụi hoàn chỉnh và có khả năng đóng gói bằng cả bao bì mằng mỏng và túi nhỏ. PGVN sẽ lắp đặt thêm các thiết bị để tăng thêm công suất sản xuất bột giặt và phục vụ sản xuất các loại bột giặt mới. Khoản vốn cần thiết cho các hạng mục này là 5,4 triệu USD. A.2 Dây chuyền sản xuất dầu gội đầu Đối việc sản xuất dầu gội đầu, PGVN đã lắp đặt 2 dây truyền đóng gói có khả năng đóng túi và đóng chai. Thiết bị này được chế tạo bằng thép không gỉ để giảm đến mức tối thiểu sự mất ổn định của sản phẩm và sự xâm nhập của các vi khuẩn thường có trong các hệ thống sản xuất dầu gội đầu. PGVN cũng lắp đặt các thiết bị phụ trợ bao gồm: nhà kho, các công trình tiện ích và hệ thống nước. PGVN cần đầu tư thêm 300.000 US D để nâng cao chất lượng sản phẩm và hệ thống đóng gói phục vụ sản xuất các loại dầu gội đầu mới cho tương lai. A.3 Nhà máy Trong 3 năm qua PGVN đã xây dựng nhà máy và các công trình phụ trợ mới kể cả các dự án liên quan đến môi trường (nghiên cứu hệ thống thoát nước, nước thải và đánh giá môi trường), một trung tâm phân phối, một phòng thí nghiệm phân tích sản phẩm hiện đại, hệ thống xử lý nước thải, và hệ thống phát điện dự phòng tại nhà máy. Tất cả các toà nhà tiếp nhận từ Công Ty Phương Đông đã được di chuyển hoặc cải tạo lại để hạn chế những bất hợp lý về mặt kết cấu hoặc giải phóng mặt bằng bằng thuốc nổ. PGVN tiếp tục đầu tư khoảng 4,1 triệu USD cho việc cải tạo xây dựng thêm các hạng mục hạ tầng cơ sở trong những năm tới nhằm cải tiến hệ thống chống cháy, hệ thống thoát nước, hệ thống an toàn cửa nhà, an toàn của nhân viên và cải tạo khuôn viên nhà máy. A.4 Dự án tiết kiệm Trong những năm tới, PGVN đầu tư khoảng 1,3 triệu để nâng cao hiệu suất sản xuất nhằm đáp ứng các chiến lược về giá của sản phẩm trên thị trường. A.5 Nhà văn phòng và kỹ thuật PGVN sẽ đầu tư thêm 50.000 USD để mua sắm thiết bị văn phòng. A.6 Chi phí đầu tư cho quản lý và tư vấn kỹ thuật PGVN đầu tư thêm khoảng 2,44 triệu USD trong những năm tới cho quản lý và tư vấn kỹ thuật bao gồm cải tạo bảo dưỡng văn phòng, các dịch vụ trợ giúp kỹ thuật và xây dựng. B. Điều kiện để đảm bảo chiến lược thành công B.1 Chiến lược phải luôn hướng về hành động Việc soạn thảo chiến lược là tốn kém đối với PGVN đòi hỏi phải có nhân sự chuyên môn hoá có trách nhiệm phân tích sự tiến triển của hoàn cảnh kinh tế, cạnh tranh và kỹ thuật của hãng và phát triển ở mức từng bộ phận những công cụ hiểu biết về môi trường mà chiến lược đề cập tới. Chiến lược không phải là sự tập dượt về kiểu cánh, cũng không phải là mục đích nội tại. Cái đáng kể không phải việc lập một chiến lược mà là thực hiện nó và kết quả của nó không nên ưu tiên cho nghiên cứu mà phải ưu tiên cho hành động. Một phương pháp hiệu nghiệm là giảm bớt sự phức tạp của vấn đề bằng cách chia ra từng phần và giao cho từng nhóm giải quyết. Điều cần thiết là thực hiện sự thích ứng đúng chỗ, một cách linh hoạt của một doanh nghiệp mà ở đó hệ thống tổ chức và liên lạc, khi cần thì vượt lên trên cơ cấu hình thức tạo nên tính khó nắm bắt Công ty bởi những giao dịch không chính thức, và công khai giữa những con người và khuyến khích sáng kiến hành động. Đó là cơ sở của những nhóm đề án hay những nhóm can thiệp nếu được sử dụng tốt sẽ nêu ra những công cụ hiệu nghiệm để giải quyết các vấn đề cụ thể. Để thành công ở những khâu này phải gồm những người tham gia tự nguyện và có năng lực, họ sẽ hoàn toàn tự do áp dụng điều mà họ yêu cầu, đấy là điều kiện thiết yếu. Mức độ cấp bậc mà nhóm can thiệp chịu tránh nhiệm tuỳ thuộc vào bản chất vấn đề cần xử lý. Khi việc liên quan đến những vấn đề quan trọng các thành viên phải là những cán bộ khung cao cấp trong hãng xử lý. Những vị trí sử dụng thành công để tung ra những sản phẩm mới, xúc tiến nghiên cứu và giải quyết những vấn đề kỹ thuật, chiếm vị trí cạnh tranh trong mọi lĩnh vực ngày càng nhiều. Để thành công PGVN không được ngập ngừng khi thử nghiệm và kiểm nghiệm các nghiên cứu của mình. B.2 Chiến lược thống nhất toàn hãng Hãng muốn thành công phải có một tập hợp những giá trị rõ ràng dựa vào đó để thiếp lập đường lối hành động. Từ đó tạo ra và xúc tiến những sản phẩm mang lại tinh thần tập thể và thống nhất cho sứ mạng của doanh nghiệp. Đối với mỗi thành viên của doanh nghiệp chúng phải là những tiêu chuẩn ngầm định và chỉ dẫn cách cư xử của họ. Chúng góp phần tạo ra bản sắc riêng của hãng và củng cố tính thống nhất duy trì đặc tính của PGVN. Những giá trị không được truyền dẫn bởi những phương thức, hình thức mà được truyền bá bởi lịch sử và huyền thoại tạo thành mô hình thích hợp để tạo thuận lợi cho sự hoà nhập của con người với hãng. Nó tỏ ra có tình chất định tính hơn là định lượng. Ví dụ : +. Phổ biến giá cả trên các phương tiện thông tin đại chúng để thu hút lòng tin của khách hàng. +. Cũng có thể tuyên truyền bằng khẩu hiệu: “Sự hài lòng của bạn là niềm vui của chúng tôi”. Những giá trị đó cũng có mục tiêu thúc đẩy và kích thích năng lực. Nếu quan niệm của chúng là đơn giản thì việc áp dụng trong thực tiễn đòi hỏi những cố gắng thường xuyên và sự tham gia của tất cả. Hơn nữa để được chia sẻ chúng phải mang lại cho Công ty hình ảnh về tài năng và khiêu gợi, nếu không là sự nhiệt tình thì cũng là sự tự hào. Chiến lược phải ấn định những mục tiêu mà chúng cần liên kết với những giá trị của Công ty để góp phần tạo nên hình ảnh cuả nó muốn mang lại cho bản thân. Như vậy những giá trị đó có mục tiêu đảm bảo tính thống nhất của doanh nghiệp thông qua việc làm nhân viên tuân theo những nội quy đề ra, thu hút sự được nhất trí rộng rãi. B.3 Chiến lược phải có thành phần rộng rãi Khả năng và tiềm lực của các đối tác là một nhân tố chính của thành công. Do đó PGVN phải kết hợp một cách hài hoà mục đích của các đối tác cùng với mục đích của Công ty. PGVN phải tự thích nghi để tôn trọng luật lệ và các quy ước tập thể chi phối mọi mối quan hệ xã hội. Nhưng cũng mong rằng nó thấy được những biện pháp xã hội mà có nguy cơ trở thành bắt buộc cũng sẽ chuyển những tiên đoán này thành lợi thế cạnh tranh với các đối thủ. Những dự kiến xã hội có nhiều hướng như mức thù lao, sự quan tâm đến kết quả lợi nhuận, sự sắp đặt thời gian làm việc, cải thiện điều kiện làm việc, quyền lợi xã hội, cải tạo điều kiện tăng lương và thăng chức. Chiến lược xã hội liên hệ chặt chẽ với chiến lược kinh tế để chỉ định hướng khả năng. Mọi chính sách xã hội đều bị ràng buộc vào điều kiện lợi tức và sự phát triển của doanh nghiệp. Điều thiết yếu là sự cộng tác chặt chẽ của các đối tác vào việc soạn thảo các chính sách xã hội thông qua những trung gian như: Uỷ ban, Công đoàn, những tổ chức xã hội khác…Nhưng cũng thông qua cơ cấu cấp bậc bởi những mối quan hệ giữa con người dựa trên lòng tin và sự thoả hiệp. Như vậy, mỗi cá nhân phải gắn bó hoàn toàn vào những nỗ lực cần thiết để thực hiện đường lối chính sách đó dựa trên việc xác định những mong đợi, xác định cụ thể chúng và tìm tòi những giải pháp thực hiện với những vấn đề đặt ra. Muốn đạt được kết quả như vậy cần: +. Phát triển chính sách thông tin liên lạc, đào tạo – nhằm làm hiểu rõ hơn những điều kiện phát triển dài hạn của Công ty và gợi mở sự quy tụ toàn thể dựa vào trách nhiệm và sự tham gia của mỗi người +. Có chính sách năng động về tương lai làm cho mỗi cá nhân có thể tiến bộ, tuỳ theo sự xứng đáng và tài năng của họ, tuỳ theo kết quả đạt được của Công ty. Mỗi đối tác phải hoàn toàn có ý thức rằng sự tiến chuyển của nghành nghề và những lợi ích vật chất của họ gắn liền với sự phát triển của doanh nghiệp, tức là có tính hiệu quả và khả năng cạnh tranh của công cụ làm việc và sự nhanh nhạy thích ứng với đổi mới. Việc này cần đến sự sáng tạo và năng khiếu, ý thức trách nhiệm không phải chỉ của cán bộ khung mà còn của tất cả mọi người. Giải pháp cần thiết là phải lập cơ cấu mang lại nhiều sự tự lực và tạo ra mối quan hệ mới giữa những cá nhân và những nhóm như là sự chia nhỏ doanh nghiệp lớn thành những đơn vị có tầm vóc con người và thực hiện những nhóm chất lượng. Thành đạt kinh tế gắn liền với thành đạt xã hội, hai cái phải sóng đôi với nhau, ở đó phải có tác dụng lôi kéo (không cần có trước) đòn bẩy hành động ưu tiên. Doanh nghiệp mà có những kết quả lợi nhuận và sự tiến triển cao hơn những đối tác thường là thù lao cao nhất và mang lại nhiều lợi ích xã hội nhất Có thể tiến hành một số hình thức theo các ví dụ sau: - Việc làm giảm thời gian lao động theo phương thức hợp tác có khả năng sinh lợi. - Thành lập quỹ lương vào việc đào tạo nhân viên. - Tăng lương cho nhân viên hoạt động tích cực - Tài trợ cho các hoạt động xã hội Sự phát triển của doanh nghiệp dựa vào sự phát triển con người mà chúng ta không thể quên rằng họ là những bộ phận quan trọng của chiến lược. B.4 Chiến lược phân biệt Cố gắng làm giảm những rủi ro trong trường hợp phát triển không thuận lợi bằng cách thiết lập những kế hoạch rút lui và tăng thêm tính mềm dẻo. Kích thích thái độ phê bình và thăm dò của những người có trách nhiệm và làm cho họ có ý thức được về những thay đổi và thích nghi cần thiết Có các chính sách phân biệt thị trường trên lãnh thổ kinh doanh theo từng khu vực : + Đối với thị trường Việt Nam cần phân theo các khu vực sau : Thị trường đô thị: Nơi diễn ra các hoạt động thương mại đa dạng, tập trung nhiều dân số. Do vậy cần tổ chức theo hướng sau: · Phát luồng bán buôn cho các công ty, chi nhánh, đại lý thuộc mọi thành phần kinh tế ở khắp vùng, miền trong nước · Hình thành hệ thống mạng lưới kinh doanh tổng hợp dưói hình thức các siêu thị, trung tâm thương mại lớn. · Có thể bán buôn ở các chợ, phát luồng theo các yêu cầu của khách hàng Thị trường nông thôn: Do người nông dân Việt Nam có thu nhập thấp , các thu nhập chủ yếu dựa vào sản xuất nông nghiệp vì vậy cung cấp cho thị trường này những sản phẩm có mức giá cao là không phù hợp . Thị trưòng miền núi: Dân số ở đây tập trung thưa thớt hoạt động thương mại chủ yếu diễn ra vào các dịp lễ hội, tết, chợ phiên. Muốn thâm nhập thị trường này dựa vào phong tục tập quán của đồng bào dân tộc đưa ra sản phẩm phù hợp. Cần có các chính phân biệt các khách hàng để có ngững biện pháp phục vụ thích hợp tạo uy tín đối với họ. Đồng thời qua khách hàng thu thập những ý kiến đóng góp về sản phẩm của công ty để ngày một hoàn thiện sản phẩm đó đồng thời gây dựng sự chú ý của khách hàng với công ty. KẾT LUẬN Nhu cầu tăng thêm 63,8 triệu USD là cấp thiết của P&G với thị trường Việt Nam. Thị trường bột giặt và dầu gội đầu cao cấp là thị trường mục tiêu của PGVN. Tuy nhiên công ty lại quyết định cạnh tranh trong thị trường xà phòng tắm thông thường. Chiến lược này là phù hợp với đầu tư ban đầu vào thị trường Việt Nam . Tập đoàn PGVN cũng có kinh nghiệm tốt với tiếp thị và những mô hình kinh doanh đem lại thành công trên toàn cầu đối với các sản phẩm cao cấp. Mặc dù hiện nay nhu cầu về các sản phẩm cao cấp chiếm một tỷ lệ không lớn nhưng PGVN vẫn tin tưởng vào thị trường về lâu dài. Thị trường luôn biến động. Trong bối cảnh khủng hoảng tài chính dẫn đến thị trường có thể thay đổi nhanh chóng hơn. Điều đó buộc PGVN phải điều chỉnh hoạt động và các chính sách kinh doanh thích hợp. Mặc dù vậy thị trường Việt Nam vẫn hứa hẹn nhiều tiềm năng và ở đó PGVN sẽ thành công. MỤC LỤC ._.