Xây dựng chiến lược Marketing ô tô lắp ráp & sản xuất tại Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam

cầu của nền kinh tế và an ninh quốc phòng tại Quyết định số 175/2002/QĐ-TTg ngày 3/12/2002. Và là một trong ba doanh nghiệp được sản xuất xe tải có tải trọng từ 7 tấn trở lên tại thị trường Việt nam hiện nay. Để dự án lắp ráp và sản xuất xe tải nặng và xe chuyên dùng tại TKV phát triển bền vững và theo đúng mục tiêu, định hướng của Chính phủ tại Quyết định số 177/2004/QĐ-TTg ngày 5/10/2004 “ V/v Phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt nam đến năm 2010, tầm nhìn đến 2020” thì TKV cần quan tấm đến công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của mình. Bởi vì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào sự đúng đắn của chiến lược Marketing đề ra. Do đó, xây dựng chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Nhờ có xây dựng chiến lược Marketing mà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh, thấy được muôn vàn cơ hội tìm đến những cũng đầy cạm bẫy rủi ro. Và qua đó doanh nghiệp có những biện pháp nhất định cũng như việc sử dụng hiệu quả nguồn lực của mình để phát triển doanh nghiệp. Qua quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ - Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam kết hợp cùng những kiến thức tiếp thu được trong quá trình học tại khoa Thương Mại – Trường Đại Học Kinh tế Quốc Dân, tôi đã nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược Marketing trong doanh nghiệp. Bởi vậy tôi đã chọn đề tài: “ Xây dựng chiến lược Marketing ôtô lắp ráp và sản xuất tại Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam” để làm chuyên đề tốt nghiệp của mình. 2-Kết cấu của chuyên đề tốt nghiệp: Chuyên đề bao gồm: Ngoài lời mở đầu , kết luận, tài liệu tham khảo, mục lục thì luận văn được chia làm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận chung về hoạch định xây dựng chiến lược Marketing của doanh nghiệp Chương II: Xây dựng chiến lược Marketing ôtô lắp ráp và sản xuất tại Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam. Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị triển khai chiến lược Marketing ôtô lắp ráp và sản xuất tại Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Bản chất của chiến lược và chiến lược Marketing. Thuật ngữ chiến lược (Strategy) có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa là “Khoa học về hoạch định và điều kiện các hoạt động quân sự”; là “nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng đối phương”. Như vậy chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, điều kiện và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự có quy mô lớn, có thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối phương, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn nhất. Ra đời vào khoảng những năm 60 của thế kỷ XX, chiến lược Marketing dần dần được sử dụng phổ biến ở các doanh nghiệp với nhiểu quan niệm khác nhau Jame B Quinn cho rằng “chiến lược là một dạng thức hoặc một khoa học phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hoạt động thành một tổng thể kết dính với nhau.” William JGlieck trong giáo trình “Business policy & Strategic management” quan niệm “chiến lược là khoa học mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện.” Alfred Chandler Đại học Harvard định nghĩa “chiến lược bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.” Vào những năm 70 của thế kỷ XX bối cảnh chung của nền kinh tế có nhiều thay đổi, xuất hiện ngày càng nhiều các đơn vị sản xuất kinh doanh, cạnh tranh diễn ra gay gắt cả về mức độ và phạm vi. Để tồn tại trên thị trường, các công ty phải tiến hành hoạch định chiến lược, nghiên cứu chỗ đứng của công ty trên thị trường, phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ từ môi trường kinh doanh, tìm kiếm người cung ứng, kế hoạch, phát huy lợi thế cạnh tranh của công ty. Cho đến nay đã có rất nhiều cách định nghĩa về hoạch định chiến lược. Có tác giả quan niệm hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, tổ chức thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình. Hoạch định chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đề ra. Theo giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp “hoạch định chiến lược Marketing là quá trình sử dụng các phương pháp, công cụ và kĩ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược Marketing của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định.” Vậy, có thể định nghĩa hoạch định chiến lược của doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động nhằm hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược Marketing của doanh nghiệp diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảo bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình. 1.2 Sự cần thiết của hoạch định chiến lược Marketing 1.2.1 Tầm quan trọng của hoạch định chiến lược Marketing Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, sự tồn tại và thành công trong kinh doanh phụ thuộc trước hết vào sự đúng đắn của chiến lược đề ra. Do đó, chiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này được thể hiện: - Thứ nhất, nhờ có chiến lược Markeing giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Từ đó doanh nghiệp thấy cần tổ chức bộ máy kinh doanh theo hướng nào ? Cần phải làm gì đề gặt hái được thành công trong kinh doanh và biết được khi nào doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã định. Việc xác định đúng mục đính và hướng đi là yếu tố cơ bản quan trọng đảm bảo thành công trong kinh doanh với chi phí về thời gian và nguồn lực nhỏ nhất. Nếu xác định sai sẽ dẫn đến chệch hướng, lãng phí thời gian, tiền của mà không đạt được mục đích trong kinh doanh. - Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến đổi, tạo ra muôn vàn cơ hội tìm đến nhưng cũng đầy cạm bẫy, rủi ro. Có chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện động thời có những biện pháp đối phó với những trở ngại làm giảm bớt rủi ro trên thương trường. Trong hoạch định chiến lược buộc các nhà hoạch định phải phân tích, dự báo các điều kiện của mục tiêu kinh doanh trong tương lai gần cũng như xa, từ đó tập trung vào những cơ hội tốt nhất đồng thời đề phòng được những rủi ro xấu nhất. - Thứ ba, nhờ vận dụng những chiến lược Marketing, các doanh nghiệp dù gắn liền các quyết định đề ra với các điều kiện của môi trường, giúp cân đối một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp và bên kia là cơ hội thị trường đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đề ra. Để giúp doanh nghiệp đưa ra các quyết định linh hoạt trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, doanh nghiệp cần có những chiến lược đúng đắn và kịp thời. Nói cách khác có chiến lược các doanh nghiệp sẽ chuẩn bị tốt hơn để chủ động đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. - Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh nghiệp xác định, đánh giá nhu cầu về vốn, trang thiết bị và nhân lực hiện tại của doanh nghiệp với những nhu cầu của khách hàng và các vấn đề nảy sinh. Từ đó có sự phân bố nguồn lực một cách hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra. 1.2.2 Tính tất yếu khách quan phải hoạch định chiến lược của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược markeing đối với các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau: - Thứ nhất, môi trường kinh doanh hiện nay đã thay đổi cơ bản so với trước đây, đòi hỏi phải đổi mới tổ chức quản lý doanh nghiệp cả về nội dung và phương thức. Khoa học nói chung và khoa học kinh tế nói riêng đã có bước phát triển vượt bậc nhanh chóng, nhiều thành tựu mới ra đời. Kỹ thuật công nghệ có vai trò ngày càng to lớn, tạo ra sự đột phá trong phát triển của tất cả các ngành, các lĩnh vực, sự phát triển thông tin đa chiều, phát triển nhanh chóng. Cơ hội và thách thức hội nhập nền kinh tế quốc dân đối với các doanh nghiệp ngày càng to lớn. - Thứ hai, đối với các doanh nghiệp để tồn tại, phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt cả về mức độ và phạm vi đòi hỏi phải đổi mới tư duy, phải tìm kiếm những phương thức kinh doanh mới, phương thức quản lý mới đó là xây dựng và thực hiện chiến lược Markeing. - Thứ ba, trên thế giới tư tưởng quản trị kinh doanh theo chiến lược đã có từ rất lâu và được khẳng định đó là quá trình tất yếu của quản trị doanh nghiệp. Nghiên cứu sự hình thành và phát triển của quản trị doanh nghiệp, người ta chia thành các giai đoạn: Khi mới thành lập và bắt đầu hoạt động kinh doanh, đã có đa số các doanh nghiệp không đủ thời gian, kinh nghiệm và căn cứ đề xây dựng kế hoạch kinh doanh. Giai đoạn tiếp theo, doanh nghiệp bắt đầu thiết lập kế hoạch ngân sách, giải quyết các hoạt động thu chi tài chính vì hoạt động chưa phát triển. Giai đoạn ổn định, các doanh nghiệp bắt đầu lập và thực hiện kế hoạch kinh doanh trung hạn và ngắn hạn như kế hoạch mua, kế hoạch bán, dự trữ, tài chính. Giai đoạn phát triển, doanh nghiệp bắt đầu xây dựng kế hoạch dài hạn, có điều chỉnh sau mỗi năm thực hiện. Giai đoạn phát triển cao, ổn định doanh nghiệp mới hoạch định chiến lược để thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trường trong điều kiện nguồn lực thực tế của doanh nghiệp. - Thứ tư, theo các công trình nghiên cứu lớn trên thế giới cho thấy các công ty vận dụng việc hoạch định chiến lược thường đạt kết quả kinh doanh tốt hơn trước đó và tốt hơn các doanh nghiệp cùng loại không vận dụng hoạch định chiến lược trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Điều này giải thích được “tuổi thọ” trung bình của các công ty đa quốc gia là 40-50 năm, có những công ty hơn 100năm. 1.3 Quá trình hoạch định chiến lược 1.3.1 Khái niệm Quá trình hoạch định chiến lược Markeing là quá trình xác định được ai là khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra những mục tiêu dài hạn và xây dựng những phương thức chiến lược cho phép tổ chức đó hoạt động một cách thành công trong mục tiêu của nó. 1.3.2 Yêu cầu của quá trình hoạch định chiến lược Marketing Khi hoạch định chiến lược Marketing các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau: Phải đảm bảo thế mạnh của doanh nghiệp và dành được thế cạnh tranh trong thương trường kinh doanh. Doanh nghiệp xác định được thị trường mục tiêu, từ đó xác định rõ được những vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ phạm vi kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép. Phải xác định rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu đó. Phải nắm vững được những thông tin và có khối lượng thông tin tri thức nhất định, đặc biệt là thông tin về thị trường, về khách hàng, đối thủ cạnh tranh… Bên cạnh đó những chiến lược hiện tại, doanh nghiệp phải xác định những chiến lược kinh doanh dự phòng, chiến lược thay thế… Phải biết nắm bắt thời cơ, tận dụng tối đa cơ hội và phải có một chút liều lĩnh.. 1.3.4 Nội dung của quá trình hoạch định chiến lược Marketing Muốn có một chiến lược phát triển, các doanh nghiệp đều phải tiến hành xây dựng chiến lược theo một tiến trình. Thực chất tiến trình chiến lược của doanh nghiệp là lựa chọn những lĩnh vực hoạt động kinh doanh và đảm bảo các nguồn lực cho chúng và nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh. Có nhiều cách tiếp cận để giới thiệu một quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Sau đây là môt số mô hình chủ yếu. Mô hình 1: Quá trình hoạch định chiến lược gồm 4 bước được mô tả theo sơ đồ sau: Mục tiêu chiến lược (1) Phân tích những biến đổi của mục tiêu (cơ hội/ đe dọa) (2) Phân tích những điểm mạnh/ điểm yếu (3) Các quan điểm chiến lược để hoạt động (4) Sơ đồ 1-1: Mô hình 4 bước hoạch định chiến lược Bước 1: Xác định các mục tiêu chiến lược. Đó là sự lượng hoá các tính mục đích của doanh nghiệp Bước 2: Phân tích môi trường, kết quả của bước này doanh nghiệp phải xác định được các thời cơ kinh doanh cũng như các đe doạ từ môi trường. Bước 3: Phân tích nội bộ nhằm giúp doanh nghiệp tự đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu. Bước 4: Quyết định lựa chọn chiến lược hợp lý. Mô hình 2: Quá trình hoạch định chiến lược được tổ chức thành 5 giai đoạn, theo sơ đồ sau GĐ3: Phán đoán bên trong (điểm mạnh/điểm yếu) GĐ2: Doanh nghiệp Ph©n ®o¹n Một loạt các Một tổng thể Lĩnh vực hoạt được tổ chức động chiến chức theo các lược nguồn lực Điều quan trọng là: - Hiểu được các mối quan hệ - Hiểu được các quy tắc cạnh tranh. - Hiểu được các nhân tố cốt yếu Phán đoán bên ngoài GĐ1: Hệ thống mục tiêu, làm rõ mục tiêu ưu tiên GĐ4: Nhằm lựa chọn 1 chiến lược xác thực ; phù hợp và hiện thực GĐ5 : Hoạch định chiến lược Sơ đồ 1-2: Năm giai đoạn hoạch định chiến lược Mô hình này khác với mô hình trên ở chỗ đã tách riêng giai đoạn hoạch định chiến lược. Hơn nữa ở từng giai đoạn cũng đã làm rõ các nội dung triển khai cụ thể. Chẳng hạn, ở giai đoạn 1 là xác định hệ thống mục tiêu chiến lược, cần phải lảm rõ mục tiêu ưu tiên. Cũng vậy, trước khi thực hiện phán đoán bên ngoài, doanh nghiệp phải thực hiện nội dung phân đoạn chiến lược cũng như xác định những quy tắc cạnh tranh, các mối quan hệ và các nhân tố cốt yếu thành công của từng phân đoạn chiến lược . Mô hình 3: Quá trình chiến lược chia làm 10 giai đoạn dưới dạng các câu hỏi. So với các mô hình trước đó, mô hình này bao gồm 2 giai đoạn lớn là phán đoán chiến lược và quyết định chiến lược. Giai đoạn 1 lại được phân thành 6 bước cụ thể, còn giai đoạn 2 gồm 4 bước cụ thể. Đây là 1 mô hình hoạch định chiến lược có tính thực hành cao đối với các doanh nghiệp. Bởi vì, ở mỗi bước cụ thể, một loạt các câu hỏi được nêu ra để doanh nghiệp phải trả lời. Sơ đồ 1- 3: Mô hình 10 giai đoạn xây dựng chiến lược Chúng ta ở đâu (môi trường), thời cơ đe dọa(3) Chúng ta có những nguồn lực? ( điểm mạnh, điểm yếu) (4) Chúng ta là ai? (1) Chúng ta muốn gì ? (2) Chúng ta có thể xây dựng bảng tổng kết nào ? (6) Chúng ta bán ở đầu ? (5) Chiến lược nào được lựa chọn ?(7) Kế hoạch tài chính nào ? (9) Sự vận dụng nào ? (8) Những kiểm tra nào? (10) Phán doán chiến lược Quyết định chiến lược và vận dụng Với một số mô hình tiêu biểu thể hiện quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát lại thành một số bước chủ yếu kế tiếp sau: Bước 1: Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược Bước 2: Phán đoán chiến lược của doanh nghiệp này gồm - Phán đoán bên ngoài (xác định thời cơ và đe doạ) - Phán đoán môi trường bên trong (xác định điểm mạnh, điểm yếu) Bước 3: Lựa chọn quyết định chiến lược phù hợp Bước 4: Triển khai chiến lược đã lựa chọn với các nội dung cụ thể gồm bố trí các phương tiện thực hiện chiến lược cũng như quá trình kiểm tra và điều chỉnh tương ứng. Gi¸o tr×nh chiÕn l­îc kinh doanh vµ ph¸t triÓn doanh nghiÖp, NXBL§XH, 2002 Sơ đồ 1- 4: Các bước được thể hiện qua sơ đồ tổng quát sau: Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược Phán đoán chiến lược Phán đoán bên ngoài Phán đoán bên trong (Thời cơ, đe dọa) điểm mạnh/điểm yếu) Triển khai chiến lược Các quyết định chiến lược lựa chọn 1.3.5 Các căn cứ hoạch định chiến lược Marketing. Căn cứ vào mục tiêu, thái độ của nhà lãnh đạo cấp cao và trình độ chuyên môn. Mục tiêu lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn các chiến lược nên phải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làm cơ sở hình thành chiến lược. Đồng thời quá trình hoạch định chiến lược cũng là quá trình xem xét, kiểm tra xem chiến lược được xây dựng có phù hợp và phù hợp ở mức độ nào với hệ thông mục tiêu. Thái độ của nhà lãnh đạo cấp cao ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến lược được hoạch định theo hướng nào. Điều này tác động trực tiếp đến việc thông qua chiến lược đã soạn thảo. Khi nghiên cứu thường tập trung vào thái độ của nhà lãnh đạo cao cấp đối với sự thay đổi quyết định của bản thân họ cũng như thái độ của họ đối với những rủi ro. Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản trị điều hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược. Nếu đội ngũ các nhà quản trị có chuyên môn cao sẽ có nhấn thức sắc bén, nhanh nhạy với lựa chọn chiến lược; Ngược lại, nến họ có chuyên môn kém thường sẽ không tận tâm, không đủ năng lực phân tích và hoạch định chiến lược Căn cứ vào nguồn lực. * Nguồn lực tài chính. Tiềm lực tài chính bao giờ cũng là cơ sở quan trọng để triển khai chiến lược giải pháp cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược đã xác định. Khi hoạch định chiến lược không thể không chú ý đánh giá và dự báo tiềm lực tài chính trong thời kỳ chiến lược. Doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn và dễ chuyển đổi sẽ có khả năng theo đuổi các chiến lược tăng trưởng khác nhau. Doanh nghiệp có nguồn tài chính hạn hẹp hoặc khó chuyển đổi sẽ ít có khả năng tận dụng các có hội xuất hiện trong thời kỳ chiến lược cụ thể. * Nguồn nhân sự. Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, đội ngũ lao động kĩ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Do vai trò ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực, nên trong quá trình hoạch định chiến lược, nhà hoạch định cần xem xét đến sự tác động của nguồn nhân lực đến các chiến lược đề ra. Để từ đó có những chiến lược phù hợp và đạt kết quả tốt nhất. Đặc điểm về máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Đặc điểm máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, quy mô, thực lực của doanh nghiệp sản xuất ra các sản phẩm đó. Nó ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp . Vì thế trong quá trình hoạch định chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét, đánh giá lại thực trạng máy móc thiết bị của mình để đưa ra những chiến lược cho phù hợp với tiềm năng nguồn lực hiện có. Mức độ độc lập trong kinh doanh Tính độc lập tương đối trong kinh doanh của doanh nghiệp tác động trực tiếp đế quá trình hoạch định chiến lược cả doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp độc lập hoàn toàn chủ động hoàn toàn trong nghiên cứu và hoạch định chiến lược. Ngược lại, một doanh nghiệp tính độc lập không cao sẽ phải lệ thuộc vào cấp trên khi xây dựng và xét duyệt chiến lược kinh doanh của mình. Trong sử dụng các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược cũng tính đến yếu tố độc lập hay phụ thuộc của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp độc lập có thể xác định rất rõ ràng vị thế của mình trên các ma trận lựa chọn chiến lược phù hợp. Ngược lại, một doanh nghiệp phụ thuộc (bộ phận doanh nghiệp) sẽ bị lệ thuộc vào tổng thể doanh nghiệp khi lựa chọn chiến lược. Trong thực tế việc nghiên cứu để hoạch định chiến lược ở các Tổng công ty lớn và ở từng đơn vị doanh nghiệp thành viên là một vấn đề phải được xem xét kỹ lưỡng. Căn cứ vào phản ứng của các đối tượng liên quan. Chiến lược Marketing trong mọi thời kỳ đều gắn với các đối tượng liên quan đến bản thân doanh nghiệp. Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay không sẽ phụ thuộc rất lớn vào việc có dự báo chính xác phản ứng của các đối tượng liên quan không. Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược Marketing là khách hàng, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối tượng sẽ phản ứng khác nhau đối với từng giải pháp chiến lược cụ thể của doanh nghiệp. Những phản ứng theo hướng thuận, tích cực được coi là nhân tố đảm bảo biến chiến lược thành thực tế. Những phản ứng theo hướng không thuận, chống đối lại quá trình triển khai các giải pháp chiến lược đòi hỏi các nhà hoạch định phải dự báo được, tính tới tác động tiêu cực của nó để có giải pháp hợp lí. Vấn đề là ở chỗ không chỉ dự báo chính xác các phần ứng của các đối tượng có liên quan mà phải dự báo được cường độ của từng phản ứng đó mới có thể có giải pháp thích hợp. 1. 4 Các mô hình hoạch định chiến lược Marketing 1.4.1 Sử dụng ma trận SWOT. Phân tích SWOT là một trong 5 bước hình thành chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT, các định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược, các định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với mỗi doanh nghiệp trong việc hình thành chiến lược Marketing nội địa mà còn có ý rất lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một các chắc chắn và bên vững thì phân tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ doanh nghiệp ( các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả năng thu nhập, phân tích xử lý thông tin sao cho hiệu quả nhất. Doanh nghiệp xác định cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về thay đổi các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập. Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị trường, gần nguồn nguyên liệu hay nhân công rẻ và có tay nghề phù hợp. Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, những thay đổi về chính sách có thể xảy ra, bất ổn về chính trị ở các thị trừơng chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở lên lạc hậu. Với việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ chức doanh nghiệp có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được trước các đối thủ cạnh tranh như có nhiều nhà quản trị tài năng, có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong mắt công chúng hay chiếm thị phần rộng lớn trong các thị trường chủ chốt. Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếu sót hoặc nhược điểm và kỹ năng, nguồn lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so với các đối thủ cạnh tranh. Bảng 1-1: Ma trận SWOT Doanh nghiÖp M«i tr­êng Nh÷ng ®iÓm m¹nh - S 1. 2. Nh÷ng ®iÓm yÕu - W 1. 2. C¸c c¬ héi - O 1. 2. KÕt hîp chiÕn l­îc S-O 1. 2. KÕt hîp chiÕn l­îc W-O 1. 2. C¸c Nguy c¬ - T 1. 2. C¸c kÕt hîp chiÕn l­îc S-T 1. 2. C¸c kÕt hîp chiÕn l­îc W-T 1. 2. ( Nguån: Gi¸o tr×nh chiÕn l­îc kinh doanh vµ ph¸t triÓn doanh nghiÖp ) Ma trận SWOT là công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát triển 4 nhóm chiến lược sau: - Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S/O): Sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu – Cơ hội (W/O) : Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (S/T): Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W/T): Nhằm phòng thủ và làm giảm đi những điểm yếu bên trong để tránh những mối đe doạ của môi trường bên ngoài. 1.4.2 Ma trận BCG Ma trận BCG do nhóm tư vấn Boston xây dựng ở đầu thập niên 70. Ý tưởng xây dựng dựa trên có sở lý thuyết lựa chọn danh mục vốn đầu tư, với ma trận BCG doanh nghiệp được quan niệm là tổng thể các khả năng bỏ vốn đầu tư (vùng kinh doanh chiến lược ) với triển vọng về chiến lược là một tập hợp của những hành động mang tính độc lập của lĩnh vực hoạt động kinh doanh gắn với các cơ hội và đe doạ nhất định trong các điều kiện cạnh tranh đặc thù và thúc đẩy cũng như cho phép các chiến lược độc lập. Ma trận BCG có thể giúp cho các nhà quản trị nhận biết được các yêu cầu về dòng tiền cũng như sự vận động của các dòng tiền với các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau. Phương pháp xây dựng ma trận BCG gồm các bước cụ thể sau: Bước 1: Xây dựng ma trận Ở hình thức đơn giản nhất một chiều mô tả thị phần và chiều kia của ma trận mô tả tỷ lệ tăng trưởng của thị trường. Với tiêu thức thị phần, căn cứ vào thực tế từng thị trường ở thời kỳ kinh doanh chiến lược cụ thể mà xác định ranh giới giữa hai mức cao và thấp. Phần bằng 15% phân định ranh giới giữa cao và thấp. Nếu thị phần của đơn vị kinh doanh chiến lược ở khoảng 0-15% thì được coi là thấp, nếu ở khoảng 15-30% được coi là cao. Ở chiều kia, ranh giới giữa tỷ lệ cao hay thấp phụ thuộc vào quan điểm của người đánh giá và tăng trưởng của thị trường cụ thể. Chẳng hạn, tỷ lệ tăng trưởng 10%được coi là ranh giới phân định giữa mức cao và thấp. Nếu tỷ lệ tăng trưởng đạt mức >10% được đánh giá là cao và ngược lại. Như thế ma trận BCG được chia làm 4 ô. Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược có thể có vị trí cụ thể ở một trong 4 ô của ma trận. Bước 2: Lựa chọn và xác định vị trí các đơn vị kinh doanh chiến lược Việc lựa chọn các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp dựa trên các cơ sở xác định được trình bày ở phần trên. Bảng 1-2: Ma trận BCG và vị trí của các đơn vị kinh doanh chiến lược 30% cao 15% thấp 0% 20% Tỉ lệ cao tăng trưởng của 10% thị trường thấp (M.G.R) 0% Khả quan Nghi vấn Sinh lời Báo động Vị trí cụ thể của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược trên ma trận BCG có ý nghĩa: + Ô “nghi vấn” (Question Marks) Các đơn vị kinh doanh chiến lược rơi vào vị trí ô “nghi vấn” thường gắn với những sản phẩm có tỷ lệ tăng trưởng thị trường cao nhưng thị phần tương đối của đơn vị kinh doanh chiến lược là thấp. Do mới thâm nhập thị trường nên các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí ở ô này thường có nhu cầu về vốn rất cao song tổng doanh thu lại nhỏ. Để cạnh tranh thắng lợi thì cần cân nhắc nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh chiến lược nào trong ô này. Đơn vị kinh doanh chiến lược nào được đầu tư đúng cách thì có thể chuyển vị trí của mình sang ô “khả quan” + Ô “khả quan” (Stars) Các đơn vị kinh doanh chiến lược nẳm ở ô “khả quan” được coi là có thị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư vì có thị phần tương đối cao và tỷ lệ tăng trưởng của thị trường cao. Với vị thế đó các đơn vị này có khả năng tạo ra tổng doanh thu lớn nếu được đầu tư đầy đủ. Theo thời gian, các đơn vị này vẫn giữ nguyên được vị trí cửa mình về thị phần tương đối; tỷ lệ tăng trưởng thị trường sẽ giảm dần, đi vào ổn định. Tương lai, các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô này sẽ chuyển vị trí của mình sang ô “sinh lời” +Ô “sinh lời” (Cash Cows) Các đơn vị kinh doanh chiến lược nằm ở ô “sinh lời” có tỷ lệ tăng tưởng thị trường thấp nhưng có thị phần tương đối cao hơn so với đối thủ mạnh nhất. Các đơn vị này có ưu thế cạnh tranh trong các nghành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà. Đây chính là nguồn cung cấp tài chính lớn cho doanh nghiệp. Theo nhóm tư vấn Boston, dù mức tăng trưởng của ngành là thấp nhưng vẫn đạt doanh thu khá cao do khả năng lưu chuyển tiền mặt rất mạnh. Chính nguồn lợi này tạo bàn đạp cho các đơn vị kinh doanh chiến lược ở ô “khả quan” hoặc “nghi vấn” phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, nếu các đơn vị kinh doanh chiến lược này không giữ vững được vị trí dẫn đầu thị trường về thị phần tương đối thì dễ chuyển xuống ô “báo động” + Ô “báo động” (Dogs) Các đơn vị kinh doanh chiến lược có vị trí nằm ở ô này đang kinh doanh trong ngành tăng trưởng thấp và có thị phần tương đối thấp, tạo ra tổng doanh thu ít và ít có triển vọng tăng doanh thu trong tương lai. Các đơn vị này tạo ra tổng doanh thu ít và gây nên nhiều rắc rối cho doanh nghiệp. Bước 3: Hình thành các mục tiêu tăng trưởng và chiến lược cụ thể cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. CHƯƠNG II: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING ÔTÔ SẢN XUẤT VÀ LẮP RÁP TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN – KHOÁNG SẢN VIỆT NAM 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ: 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ: Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ được thành lập kể từ ngày 01/01/1995 trên cơ sở nâng cấp Công ty Dịch vụ Tổng hợp ngành Năng Lượng thuộc Công ty than Nội địa theo Quyết định số 135/NL-TCCB-LĐ ngày 04/03/1995 của Bộ Năng Lượng – nay là Bộ Công nghiệp với tên gọi ban đầu là Công ty Thương mại và Dịch vụ Tổng hợp. Đến tháng 4/2003 Tổng Công ty than Việt nam nay là Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam ra quyết định số 645/QĐ-HĐQT đổi tên Công ty thành Công ty Đầu tư Thương mại và Dịch vụ. Tiếp đến ngày 01 tháng 12 năm 2004 Bộ Công nghiệp đã có Quyết định số 150/2004/QĐ-BCN về việc chuyển Công ty Đầu tư Thương mại và Dịch vụ thành Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ . Đăng ký kinh doanh số 0203001258 do Sở Kế hoạch Đầu tư Thành phố Hải phòng cấp ngày 28/1/2005. Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ là doanh nghiệp Công ty cổ phần ; tổ chức, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp. Cơ quan trực tiếp giữ cổ phần chi phối của Nhà nước tại Công ty là Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam (viết tắt là TKV). Công ty có tư cách pháp nhân đầy đủ theo pháp luật Việt nam, có con dấu riêng, độc lập về tài sản, được mở tài khoản tại ngân hàng trong và ngoài nước. Được thành lập Chi nhánh và Văn phòng đại diện tại nước ngoài. Công ty chịu trách nhiệm hữu hạn đối với các khoản nợ trong phạm vi vốn điều lệ, tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh, hoạch toán kinh tế độc lập và tự chủ về tài chính . Cơ cấu vốn điều lệ của Công ty là: - Tỷ lệ cổ phần củ._.a Nhà nước : 57, 00% - Tỷ lệ cổ phần bán cho người lao động trong Công ty : 40,61% - Tỷ lệ cổ phần bán ra ngoài Công ty: : 2,39% Ngành nghề kinh doanh theo đăng ký kinh doanh của Công ty gồm: -Khai thác, tận thu, chế biến, kinh doanh than và khoáng sản các loại; -Dịch vụ bốc xúc, san lấp, vận chuyển than và đất đá; -Sản xuất, lắp ráp, tiêu thụ, bảo hành xe tải nặng và xe chuyên dùng các loại; -Sản xuất phụ tùng ôtô và các sản phẩm cơ khí; -Xây dựng công trình giao thông, công nghiệp và dân dụng; -Đóng mới, cải tạo phương tiện thuỷ, bộ các loại: sà lan các loại 250-500 tấn, tầu đẩy 150-200CV (không bao gồm thiết kế phương tiện vận tải); -Đầu tư, kinh doanh cơ sở hạ tầng và bất động sản; -Kinh doanh, xuất nhập khẩu trực tiếp, xuất nhập khẩu uỷ thác các loại: vật tư, thiết bị, phương tiện, nguyên vật liệu, sắt thép, xăng dầu, hàng tiêu dùng; -Kinh doanh vận tải đường thuỷ, đường bộ, cầu cảng, bên bãi; -Tư vấn, khảo sát, lập dự toán và tổng dự toán các công trình xây dựng, các công trình hạ tầng kỹ thuật (chỉ được thiết kế trong phạm vi các thiết kế đã có trong ĐKKD); -Thiết kế quy hoạch tổng mặt bằng, kiến trúc, nội ngoại thất: đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp; -Thiết kế kết cấu: đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp; -Thiết kế quy hoạch tổng mặt bằng, thiết kế kiến trúc nội ngoại thất công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp; Thiết kế kiến trúc hạ tầng các khu đô thị và công nghiệp; -Đại lý bán hàng cho các hãng nước ngoài phục vụ sản xuất trong và ngoài ngành. 2.1.2 Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty: Giám đốc :là người dại diện pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về điều hành mọi hoạt động kinh doanh. Phó giám đốc: là người tham mưu ,phối hợp với giám dốc điều hành 1 hoặc một số lĩnh vực của công ty theo sự phân công ,chịu trách nhiệm trước pháp luật về nhiệm vụ được giao,là người được ủy quyền khi giám đốc vắng mặt. Căn phòng nghiệp vụ : Văn phòng Công ty: tham mưu giúp giám đốc về các lĩnh vực sau: -Công tác hành chính văn thư, là đầu mối phát hành và lư trữ các văn bản của công ty đúng thể chế hành chính của nhà nước. -Công tác văn phòng giám đốc,tổng hợp giúp giám đốc xây dựng chương trình,kế hoạch công tác của lãnh đạo của công ty ,tổng hợp tình hoạt đong cua công ty ,đốn đốc các phòng thực hiện kế hoạch mà công ty đã đề ra. Phòng nhân sự:là phòng chức năng trong quản lý của công ty ,tham mưu giúp việc Giám đốc trong việc quản lý nhân sự . -Công tác tổ chức cán bộ , quản lý tổ chức sản xuất -Công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ -Công tác lao động tiền lương . -Công tác y tế. -Công tác thanh tra. Phòng kế hoạch :Tham mưu với giám đốc công ty trong lĩnh vực quản lý chỉ đạo sản xuất ,kinh doanh trên các lĩnh vực; -Kế hoạch, đầu tư nội bộ . -Liên doanh ,liên kết. -Quản lý,theo dõi các hợp đồng kinh tế và thực hiện các hợp đồng đã ký kết: -Điều phối ,giám sát ,kiểm tra,đôn đốc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của các đơn vị trực thuộc . Phòng tài chính:Là phòng nghiệp vụ trong cơ cấu tổ chức trong bộ máy quản lý của công ty,tham mưu trong các lĩnh vực sau: Công tác kế toán. -Công tác tài chính. -Công tác thống kê. Phòng kinh doanh thiết bị :Tham mưu cho giám đốc trong công ty trong công tác quản lý kinh doanh , buôn bán thiết bị vật tư, kinh doanh ô tô . Thăm dò nghiên cứu ,nghiên cứu thị trường theo định hướng của công ty. Phòng an toàn kỹ thuật :tham mưu cho giám đốc trong các lĩnh vực sau : -Định hướng phát triến sản xuất trên các lĩnh vực : Khai thác than ,bốc xếp than , bốc xúc đất đá,đầu tư cảng ,bãi chế biến kinh doanh than,san lấp và vận chuyển than. -Công tác quản lý,vận hành thiết bị sửa chữa lớn tài sản là máy,thiết bị .Công tác kỹ thuật an toàn –kinh doanh than. Phòng kinh doanh than:Tham mưu,giúp việc cho giám đốc: -Chế biến ,kinh doanh than trong toàn Công ty. -Thăm dò,phát triển thị trường kinh doanh than theo định hướng sản xuất kinh doanh của Công ty đã được tập đoàn Than Việt Nam giao. Phòng đầu tư dự án: tham mưu, giúp việc cho giám đốc. -Công ty đầu tư ,xây dựng ,khai thác quản lý các dự án trong toàn công ty. -Thăm dò nghiên cứu thị trường theo định hướng phát triển sản xuất kinh doanh của công ty. Hội đồng quản trị Sơ đồ 2.1-Sơ đồ tổ chức của Công ty CP Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Ban QL và PT các DA tại K.Hòa XN. KT&KD khoáng sản tại Hgiang XN. KT CBKD than tại QNam XN. Đầu tư KDBĐS tại Gia Lai XN. Vật tư vận tải tại HPhòng XN. KTCBKD than tại Q Ninh XN. CBKD than – KS tại TP HCM XN. TM&XD Hà nội P. Cơ điện VT P. Kỹ thuật AT Đội khai thác Đội KD than P. Kế hoạch P. KD Than P.TC-Kế toán P. Đầu tư DA Văn phòng TH Tổ chức nhân sự Phòng KDVTTB Phòng KD ôtô Phó GĐ phụ trách Tài chính Phó GĐ phụ trách KD than Phó GĐ phụ trách An toàn LĐ Kế toán trưởng Phó GĐ phụ trách KD Ban Kiểm Soát Giám đốc điều hành Tổng số cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty là 759 người, trong đó trình độ được phân chia như sau: -Trình độ trên Đại học: 5 người -Trình độ Đại học: 442 người -Trình độ Trung cấp: 91 người -Công nhân kỹ thuật: 221 người 2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh ôtô của Công ty từ tháng 7/ 2004–6 tháng /2007: *Kết quả đạt được: Sản phẩm kinh doanh của Công ty là sản phẩm ôtô có giá trị lớn, giá trị sử dụng cao cho nên sản phẩm bán ra chủ yếu là các doanh nghiệp nhà nước và các doanh nghiệp tư nhân hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, giao thông, thủy điện, khai thác … Hiện nay sản phẩm của TKV có 83% xe tiêu thụ được bán cho khách hàng là các doanh nghiệp nhà nước với sự có mặt ở hầu hết các tỉnh thành trong cả nước. Kết quả sản xuất trong các năm gần đây: Bảng 2.1 - Kết quả sản xuất kinh doanh từ tháng 7/2004 – tháng 6/2007 Danh mục 6 tháng/ 2004 Năm 2005 Năm 2006 6 tháng /2007 Số xe lắp ráp (xe) 70 317 750 76 Số xe bán ra (xe) 70 162 409 107 Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty qua các năm Qua 4 năm hoạt động của Dự án lắp ráp và sản xuất xe tải và xe chuyên dùng, trên cơ sở các hợp đồng Lixăng và chuyển giao công nghệ ký với các đối tác nước ngoài TKV đã thu được những kết quả sau: Tiếp nhận được công nghệ tiên tiến và phù hợp với điều kiện của Việt nam trong lĩnh vực lắp ráp và sản xuất các loại xe tải và xe chuyên dùng (bao gồm dây chuyền công nghẹ lắp ráp; qy trình công nghệ, tiêu chuẩn kỹ thuật,tính hợp chuẩn của sản phẩm; đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật thạo việc có tay nghề cao…) đảm bảo chất lượng đạt tiêu chuẩn và yêu cầu kỹ thuật của Nhà sản xuất theo công nghệ được chuyển giao. Tính đến nay đã tiếp nhận trên 20 đoàn cán bộ quản lý, chuyên gia kỹ thuật của các đối tác nước ngoài và tổ chức đào tạo tại Việt nam và tại nước ngoài cho trên 300 cán bộ quản lý, công nhân kỹ thuật, lái xe về công nghệ lắp ráp, sản xuất, vận hành và sửa chữa xe. Tiếp thu được bản vẽ thiết kế, quy trình công nghệ và các tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật cho việc chế tạo, sản xuất các sản phẩm nội địa hóa. Tiếp thu được kinh nghiệm trong công tác nghiên cứu thị trường và kế hoạch phát triển thị trường; chính sách tiêu thụ sản phẩm, tổ chức hệ thống đại lý, triển khai các dịch vụ bảo hành và sửa chữa cũng như tổ chức quảng cáo các sản phẩm của Dự án. Đến nay đã xây dựng được hệ thống đại lý tiêu thụ trên toàn quốc gồm 20 đơn vị có kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực tiêu thụ xe ôtô (miền Bắc: 11 đại lý; miền Trung: 6 đại lý; miền nam: 4 đại lý – có sơ đồ đại lý trang 26). Đã ký hợp đồng bảo hành với 18 đơn vị trên toàn quốc. Theo đó tính đến thời điểm 31/6/2007: -Lắp ráp, sản xuất hoàn thiện: 1119 xe ôtô tải và chuyên dùng có tải trọng từ 13 tấn đến 22 tấn. -Tiêu thụ được 738 xe, trong đó trong TKV là 502 xe và ngoài TKV là 236 xe. *Một số hạn chế ách tắc trong kinh doanh: - Công tác nghiên cứu thị trường và quảng cáo chưa hiệu quả, chưa đem lại lợi ích cho Công ty. - Hình thức bán hàng của Công ty chủ yếu là trực tiếp, các đại lý bán hàng còn chậm. Việc sản xuất và lắp ráp ôtô chưa đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Bộ máy quản lý chưa gọn nhẹ. Việc đưa ra các quyết định quan trọng hay ký kết các hợp đồng lớn thường phải phụ thuộc phía đối tác. Sơ đồ 2.2 - Sơ đồ các đại lý bán xe ôtô tải và xe chuyên dùng lắp ráp và sản xuất tại TKV Các đại lý khu vực Miền Bắc 1 XÝ nghiÖp c¬ khÝ vµ vËn t¶i Duy §¹t §Þa chØ: Km53 – Quèc lé 5A Ph­êng B×nh Hµn – TP H¶i D­¬ng 2 C«ng ty TNHH DANKA §Þa chØ: 258 Bµ TriÖu - Hµ Néi 3 C«ng ty Th­¬ng m¹i tµi chÝnh H¶i ¢u §Þa chØ:13N1 – Hoµng CÇu - §èng §a – Hµ Néi 4 C«ng ty TNHH S¶n xuÊt vµ Th­¬ng m¹i Khang ThÞnh §Þa chØ: Sè 02 Qu¸n Sø – Hoµn KiÕm – Hµ Néi 5 C«ng ty TNHH Ngäc Linh §Þa chØ:381 §­êng Gi¶i Phãng – Thanh Xu©n – Hµ Néi. 6 C«ng ty TNHH NhÊt B×nh §Þa chØ: Sè 13 ng¸ch 218/68 Tr­¬ng §Þnh – T­¬ng Mai – Hoµng Mai – Hµ Néi 7 C«ng ty CP C¬ khÝ vµ KÕt cÊu thÐp Sãc S¬n §Þa chØ: Km20 – QL3 – X· Phñ Lç – HuyÖn Sãc S¬n – Hµ Néi 8 C«ng ty TNHH ThiÕt bÞ C«ng nghiÖp vµ X©y dùng ViÖt TiÕn §Þa chØ: 32/302 §­êng L¸ng, §èng §a, Hµ Néi 9 C«ng ty Cæ phÇn M¸y C«ng Tr×nh Th¨ng Long §Þa chØ: 156 Ng« Gia Tù - Long Biªn - Hµ Néi 10. C«ng ty CP ThiÕt bÞ C«ng nghiÖp vµ X©y dùng 1 C«ng ty Cæ phÇn ThiÕt bÞ phô tïng §µ N½ng §Þa chØ:53 TrÇn Phó – H¶i Ch©u - §µ N½ng 2 C«ng ty CP Th­¬ng m¹i B×nh §Þnh §Þa chØ:389 TrÇn H­ng §¹o – Thµnh phè Quy Nh¬n – TØnh B×nh §Þnh 3 C«ng ty TNHH Thµnh §¹t §Þa chØ:494 Ng« QuyÒn – QuËn S¬n Trµ - TP §µ N½ng 4 C«ng ty TNHH Th¸i Hoµ §Þa chØ:32 NguyÔn ChÝ Thanh – TP Bu«n Ma ThuËt - §aklak 5 Doanh nghiÖp T­ nh©n Hyundai – Vinamotor Hång Phóc §Þa chØ: 221 Hïng V­ng – Pleicu – Gia Lai 6 Doanh nghiÖp t­ nh©n L­¬ng S¬n §Þa chØ:566 – 568 Thèng NhÊt – Phan Rang – Ninh ThuËn 1 C«ng ty CP Th­¬ng m¹i vµ X©y dùng Gia C¸t T­êng §Þa chØ:16/9 QL13 Ph­êng HiÖp B×nh Ph­íc – QuËn Thñ §øc – TP Hå ChÝ Minh 2 C«ng ty C¬ ®iÖn XDNN & TL Mª K«ng §Þa chØ:117-119 Pasteur QuËn 3 -Tp Hå ChÝ Minh 3 Chi nh¸nh C«ng ty Du lÞch DÞch vô dÇu khÝ ViÖt Nam §Þa chØ: Êp Méc Bµi – x· Lîi ThuËn – HuyÖn BÕn CÇu – T©y Ninh 4 C«ng ty TNHH « t« Sµi Gßn §Þa chØ: 392 Kinh D­¬ng V­¬ng – Q. B×nh T©n – Tp Hå ChÝ Minh 2.2 Phân tích môi trường kinh doanh ôtô của Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ: 2.2.1 Sứ mạng và định hướng phát triển kinh doanh ôtô của Công ty: Sứ mạng của Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ trong Dự án lắp ráp và sản xuất xe ôtô tại Tập đoàn Công nghiệp than – khoáng sản Việt nam: Công nghiệp ôtô là ngành công nghiệp rất quan trọng cần được ưu tiên phát triển để góp phần phục vụ có hiệu quả quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá và xây dựng tiềm lực an ninh, quốc phòng của đất nước ta. Nắm bắt quan điểm phát triển này Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam đã xây dựng và được Chính phủ phê duyệt thực hiện dự án lắp ráp, sản xuất xe tải nặng và xe chuyên dùng phục vụ cho ngành than và các ngành công nghiệp khác đáp ứng một phần nhu cầu của nền kinh tế và an ninh quốc phòng tại Quyết định số 175/2002/QĐ-TTg ngày 3/12/2002. Để tận dụng cơ sở vật chất kỹ thuật hiện có của Công ty Cơ khí Động Lực Cẩm Phả, - thị xã Cẩm Phả - Quảng ninh (là một công ty con của Tập đoàn) nhằm tiết kiệm vốn đầu tư và tranh thủ được khả năng chuyển giao công nghệ sản xuất, lắp ráp ôtô tiên tiến của các đối tác nước ngoài Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam đã ký hợp đồng lixăng và chuyển giao công nghệ với Hãng KrAZ – Ucraina, Dazk – Ucraina, KAMAZ – Nga và SCANIA - Thuỵ điển. Dự án này đã được Tập đoàn tổ chức và hoạt động theo sự chỉ đạo của Chính phủ và trên cơ sở Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt nam đến năm 2010 và tầm nhìn đến năm 2020 đã được Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số 177/2004/QĐ-TTg ngày 5/10/2004. Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam đã giao nhiệm vụ cho Công ty Cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ tham gia Dự án như sau: - Là đơn vị đầu mối thu thập, phân tích thông tin, đánh giá nhu cầu thị trường từng chủng loại sản phẩm để làm cơ sở cho việc lập kế hoạch, điều hành tiến độ nhập khẩu linh kiện, lắp ráp sản xuất ôtô - Theo hợp đồng ủy thác với Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam, tổ chức nhập khẩu các bộ linh kiện xe ôtô và bàn giao bộ linh kiện cho Tập đoàn thông qua Công ty Công nghiệp ôtô. - Theo hợp đồng tiêu thụ sản phẩm, nhận các loại xe ôtô lắp ráp và sản xuất tại Tập đoàn do Công ty Công nghiệp ôtô bàn giao và chịu trách nhiệm tiêu thụ toàn bộ sản phẩm đảm bảo tiến độ sản xuất và nộp tiền tiêu thụ xe về Tập đoàn. - Tham gia đàm phán về giá cả bộ linh kiện với đối tác. Khiếu nại bảo hành bộ linh kiện xe ôtô do Công ty nhập khẩu và thực hiện bảo hành xe ôtô. - Được Tập đoàn thanh toán các khoản chi phí ủy thác nhập khẩu và chi phí bảo hành. - Quyết định mức giá bán cụ thể đối với từng khách hàng trên cơ sở giá xuất xưởng và giá bán trần do Tập đoàn quy định. Định hướng phát triển của ngành công nghiệp ôtô Việt nam: Theo Quyết định số 177/2004/QĐ-TTg ngày 5/10/2004 của Thủ tướng Chính phủ “ V/v phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt nam đến năm 2010, tầm nhìn đến 2020” *Mục tiêu tổng quát: Xây dựng và phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt nam để đến năm 2020 trở thành ngành công nghiệp quan trọng của đất nước, có khả năng đáp ứng ở mức cao nhất nhu cầu thị trường trong nước và tham gia vào thị trường khu vực và thế giới. *Mục tiêu cụ thể: -Về loại xe thông dụng (xe tải, xe khách, xe con): Đáp ứng khoảng trên 80% nhu cầu thị trường trong nước về số lượng và đạt tỷ lệ sản xuất trong nước 60% vào năm 2010 (riêng động cơ phấn đấu đạt tỷ lệ sản xuất trong nước 50%, hộp số đạt 90%). - Về loại xe chuyên dùng: Đáp ứng 65% nhu cầu thị trường trong nước về số lượng, đạt tỷ lệ sản xuất trong nước 60% vào năm 2010. -Về loại xe cao cấp: Các loại xe du lịch cao cấp phấn đấu đạt tỷ lệ sản xuất trong nước 40-45% vào năm 2010, đáp ứng phần lớn nhu cầu của thị trường trong nước. Các loại xe tải, xe khách cao cấp đạt tỷ lệ sản xuất trong nước 35-40% vào năm 2010, đáp ứng 80% nhu cầu thị trường trong nước. -Về động cơ hộp số: Lựa chọn để tập trung phát triển một số loại động cơ, hộp số, bộ truyền động và phụ tùng với số lượng lớn phục vụ lắp ráp ôtô trong nước và xuất khẩu. -Về định hướng sản lượng và cơ cấu sản phẩm” Bảng 2.2 - Dự kiến sản lượng ôtô các loại đến năm 2020 Đơn vị: xe TT 2005 2010 2020 1 Tổng số ôtô 120.000 239.000 398.000 2 Xe con đến 5 chỗ ngồi 32.000 60.000 116.000 3 Xe con từ 6 – 9 chỗ ngồi 3.000 10.000 28.000 4 Xe khách 15.000 36.000 79.900 + 10-16 chỗ ngồi 9.000 21.000 44.000 + 17-25 chỗ ngồi 2.000 5.000 11.200 + 26-46 chỗ ngồi 2.400 6.000 15.180 + > 46 chỗ ngồi 1.600 4.000 9.520 5 Xe tải 68.000 127.000 159.800 + Đến 2 tấn 40.000* 57.000* 50.000 + > 2 tấn – 7 tấn 14.000 35.000 53.700 + > 7 tấn – 20 tấn 13.600 34.000 52.900 + > 20 tấn 400 1.000 3.200 6 Xe chuyên dùng 2.000 6.000 14.400 Nguồn: Quyết định số 177/2004/QĐ-TTg ngày 5/10/2004 của Thủ tướng Chính phủ “ V/v phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt nam đến năm 2010, tầm nhìn đến 2020” * Kể cả thay thế 55.000 xe vận chuyển nông thôn (xe công nông) trong thời gian từ nay đến hết năm 2007. Trên cơ sở cân đối năng lực hiện tại và nhu cầu dự báo, dự kiến sản lượng ôtô bổ sung đến 2010 như bảng 2.3 Bảng 2.3 - Cân đối năng lực, nhu cầu và bổ sung sản lượng ôtô đến năm 2010 Đơn vị: xe STT Loại xe Năng lực hiện tại năm 2004 Sản lượng yêu cầu năm 2010 (dự báo) Sản lượng cần bổ sung năm 2010 Ghi chú 1 Xe con đến 5 chỗ ngồi >100.000 60.000 Không cần ĐT thêm 2 Xe con từ 6-9 chỗ ngồi 4.000 (đến 2010) 10.000 6.000 Đầu tư thêm 3 Xe khách 8.000 36.000 28.000 + 10-16 chỗ ngồi 21.000 21.000 Đầu tư thêm + 17-25 chỗ ngồi 5.000 5.000 ĐT thêm + 26-46 chỗ ngồi 7.000 (đến 2010) 6.000 Không cần ĐT thêm + > 46 chỗ ngồi 2.000 4.000 2.000 ĐT thêm 4 Xe tải 14.000 127.000 113.000 + Đến 2 tấn 10.000 57.000 47.000 ĐT thêm + > 2 tấn – 7 tấn 4.000 35.000 31.000 ĐT thêm + > 7 tấn – 20 tấn 34.000 34.000 ĐT thêm + > 20 tấn 1.000 1.000 ĐT thêm 5 Xe chuyên dùng 300 6.000 6.000 ĐT thêm Nguồn: Quyết định số 177/2004/QĐ-TTg ngày 5/10/2004 của Thủ tướng Chính phủ “ V/v phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt nam đến năm 2010, tầm nhìn đến 2020” - Về xuất khẩu: Phấn đấu xuất khẩu ôtô và phụ tùng đạt 5-10% giá trị tổng sản lượng của ngành vào năm 2010 và nâng dần giá trị kim ngạch xuất khẩu trong giai đoạn tiếp theo. Định hướng phát triển kinh doanh xe tải và xe chuyên dụng lắp ráp và sản xuất tại TKV: - Công nghiệp ôtô là ngành công nghiệp quan trọng cần được ưu tiên phát triển để góp phần phục vụ có hiệu quả quá trình phát triển bền vững của Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam (viết tắt là TKV). - Phát triển lắp ráp và sản xuất ôtô phải dựa trên cơ sở lựa chọn các bước đi thích hợp nhằm phát huy lợi thế, tiềm năng của TKV, đồng thời phải đáp ứng yêu cầu của quá trình phát triển và phù hợp với Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt nam đến năm 2010, tầm nhìn đến năm 2020. - Phát triển lắp ráp và sản xuất ôtô phải gắn kết với tổng thể phát triển chung của TKV và các chiến lược ngành liên quan đã được Chính phủ phê duyệt nhằm huy động và phát huy tối đa các nguồn lực của mọi thành phần kinh tế. - Phát triển lắp ráp và sản xuất ôtô trên cơ sở tiếp thu công nghệ tiên tiến của thế giới, kết hợp với công nghệ và trang thiết bị hiện có nhằm trước hết đáp ứng nhu cầu trong nước với giá cả phù hợp, tạo động lực cho ngành cơ khí TKV và ngành công nghiệp phụ trợ trong nước phát triển nhằm đẩy nhanh quá trình nội địa hóa - Từng bước nâng cao khả năng sản xuất, xuất khẩu ôtô và phụ tùng ôtô, tiến tới tham gia ngày càng đầy đủ vào quá trình sản xuất ôtô và phụ tùng trong nước và khu vực. -Với mục tiêu là tận dụng mọi khả năng và cơ hội để xây dựng và phát triển lắp ráp và sản xuất xe tải và xe chuyên dùng của TKV sớm trở thành một ngành quan trọng của đất nước; đáp ứng ở mức cao nhất nhu cầu thị trường trong nước đồng thời từng bước tham gia vào thị trường khu vực. * Mục tiêu tổng quát: Tận dụng mọi khả năng và cơ hội để xây dựng và phát triển lắp ráp và sản xuất xe tải và xe chuyên dùng của TKV sớm trở thành một ngành quan trọng của đất nước; đáp ứng ở mức cao nhất nhu cầu thị trường trong nước; đồng thời từng bước tham gia vào thị trường khu vực. *Mục tiêu cụ thể: -Về loại xe tải hạng trung , hạng nặng: Đáp ứng tối đa nhu cầu trong nước về số lượng trong các năm từ nay đến năm 2010 - Về xe chuyên dùng: Đáp ứng 10-15% nhu cầu trong nước về số lượng; tiến tới đáp ứng 50-60% nhu cầu trong nước về số lượng và đạt tỷ lệ nội địa hóa đến 50% về giá trị đến năm 2020. -Về sản xuất phụ tùng, linh kiện ôtô: Lựa chọn, tập trung phát triển sản xuất một số chủng loại phụ tùng, linh kiện với số lượng lớn phục vụ cho ngành than – khoáng sản, cho lắp ráp và sản xuất xe ôtô trong nước và xuất khẩu. - Mục tiêu sản lượng: Dự kiến sản lượng ôtô các loại năm 2008 – năm 2010 do TKV lắp ráp và sản xuất là TT Chủng loại Năm 2007 Năm 2010 1 Xe tải 700 7400 2 Xe chuyên dùng 200 600 Tổng cộng 900 xe 8000 xe - Mục tiêu xuất khẩu: Phấn đấu xuất khẩu xe nguyên chiếc và phụ tùng đạt 5-10% giá trị tổng sản lượng vào năm 2010 và nâng dần kim ngạch vào các năm tiếp theo. 2.2.2 Phân tích những tác động của môi trường bên ngoài: Phân tích môi trường kinh tế quốc tế: Trước hết , một điểm nổi bật là nền kinh tế thế giới trong những năm qua là lạm phát toàn cầu ở mức thấp, đầu tư đang từng bước được hồi phục, nhưng thị trường tài chính, tiền tệ và tình hình dầu mỏ thế giới có nhiều biến động lớn so với trước đây. Giá vàng có nhiều biến động thất thường. Các đồng tiền mạnh trên thế giới cũng biến động thất thường theo xu hướng mất giá của đồng USD. Có thể nói, sự biến động lãi suất, giá vàng, ngoại tệ mạnh và giá dầu thô chưa bao giờ diễn ra liên tục và dồn dập như trong những năm qua đã ảnh hưởng lớn đến nền tài chính - tiền tệ và thương mại Việt Nam. Mức lãi suất nội tệ và giá cả hàng hóa (xăng dầu, phân bón...), nhất là vàng trong nước đã có những biến động lớn. Điều này cũng có tác động không nhỏ đến đầu tư nước ngoài vào Việt nam. Bảng 2.4 -Tổng mức đầu tư nước ngoài vào Việt nam từ năm 2004 ÷ 6 tháng 2007 Đơn vị tính: % Danh mục 2004 2005 2006 6 T-2007 Tổng mức đầu tư nước ngoài vào VN 2,4 2,75 5,8 3,7 Nguồn: Số liệu của Bộ Kế Hoạch Đầu tư trên Tuy vậy, nhờ có chính sách mở cửa kêu gọi đầu tư nước ngoài của Việt nam ngày càng thuận lợi vì vậy mà tổng mức đầu tư nước ngoài vào Việt nam từ năm 2003 đến nay vẫn tăng đều hàng năm. Cụ thể là với tổng mức vốn đầu tư tăng lên sẽ tạo nên sự tăng trưởng trong các nghành và do đó sẽ đẩy nhu cầu về tiêu thụ ôtô đặc biệt là ôtô tải nặng và ôtô chuyên dùng tăng lên. Thứ hai là toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành xu thế khách quan chi phối sự phát triển kinh tế - xã hội của mỗi quốc gia và quan hệ quốc tế, bắt nguồn từ quy luật phát triển của lực lượng sản xuất và phân công lao động quốc tế. Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật đó. Trong bối cảnh hiện nay, hội nhập kinh tế quốc tế không chỉ đơn thuần giới hạn trong phạm vi cắt giảm thuế quan mà đã được mở rộng ra tất cả lĩnh vực liên quan đến chính sách kinh tế thương mại, nhằm mục đích mở cửa thị trường cho hàng hoá và dịch vụ, loại bỏ các rào cản hữu hình và vô hình đối với trao đổi thương mại. Việc gia nhập AFTA và WTO là một bước phát triển tất yếu để tránh sự tụt hậu của Việt nam. Đây sẽ là điều kiện để ngành công nghiệp ôtô tiếp xúc với các nước có ngành công nghiệp ôtô phát triển rút ngắn dần khoảng cách, loại bỏ sự lạc hậu về công nghệ, nâng cao chất lượng và mở rộng thị trường rộng lớn trong tương lai. Ngành công nghiệp ôtô sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn để liên doanh, liên kết mở rộng sản xuất các mặt hàng thay thế nhập khẩu. Tuy nhiên, xu thế hội nhập này cũng tiềm ẩn những nguy cơ không nhỏ trực tiếp đe dọa đến sự phát triển của Ngành công nghiệp ôtô Việt nam vẫn còn non trẻ. Đặc điểm nổi bật của ngành công nghiệp ôtô Việt nam hiện nay là phát triển chậm, tỷ lệ nội địa hóa thấp. Hầu hết các nhà sản xuất ôtô trong nước chỉ lắp ráp là chủ yếu, tỷ lệ linh kiện sản xuất trong nước không đáng kể và là những linh kiện không quan trọng. Vì vậy khi gia nhập AFTA và sau đó là WTO thì Việt nam sẽ phải bãi bỏ các biện pháp đầu tư liên quan đến thương mại. Sẽ không còn chuyện các doanh nghiệp ôtô nước ngoài bị yêu cầu cần phải liên doanh với các doanh nghiệp nội địa nếu muốn sản xuất ôtô ở Việt nam. Quy định về tỷ lệ nội địa hóa sẽ được bãi bỏ và hàng rào thuế quan sắp tới cũng sẽ bị hạ thấp đáng kể để tạo tính cạnh tranh thực sự trên thị trường ôtô trong nước. Tất cả ôtô và linh kiện nhập khẩu sẽ được đối xử bình đẳng với những sản phẩm sản xuất trong nước. Đây là điều kiện thuận lợi để ngành công nghiệp ôtô các nước ồ ạt tràn vào chiếm lĩnh thị trường nội địa nếu ngành công nghiệp ôtô Việt nam không có những bước tiến kịp thời. Phân tích môi trường kinh tế trong nước: Thứ nhất là trạng thái phát triển của nền kinh tế quốc dân. Việt Nam chính thức khởi xướng công cuộc đổi mới nền kinh tế từ năm 1986. Kể từ đó, Việt Nam đã có nhiều thay đổi to lớn, trước hết là sự đổi mới về tư duy kinh tế, chuyển đổi từ cơ chế kinh tế kế hoạch hóa tập trung, bao cấp, sang kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, đa dạng hóa và đa phương hóa các quan hệ kinh tế đối ngoại, thực hiện mở cửa, hội nhập quốc tế. Con đường đổi mới đó đã giúp Việt Nam giảm nhanh được tình trạng nghèo đói, bước đầu xây dựng nền kinh tế công nghiệp hóa, đạt được tốc độ tăng trưởng kinh tế cao đi đôi với sự công bằng tương đối trong xã hội. Trong những năm đổi mới, GDP của Việt Nam đã tăng lên liên tục. Từ năm 2001 đến nay, tốc độ tăng GDP của Việt Nam đã phục hồi, hàng năm đều tăng ở mức năm sau cao hơn năm trước, cụ thể như sau: Bảng 2.5 - Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế Việt nam từ năm 2002 ÷ 6 tháng 2007 Đơn vị tính: % Danh mục Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 6 – 2007 Tốc độ tăng GDP 6,9 7 7,3 7,7 8,4 8,2 Nguồn: Thông cáo báo chí về số liệu thống kê kinh tế xã hội của Tổng Cục Thống kê Việt Nam đã dần thay thế được cơ chế quản lý kinh tế kế hoạch hóa, tập trung, quan liêu, bao cấp, bằng cơ chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa ngày càng năng động, đạt tốc độ tăng trưởng GDP tương đối cao từ 7% đến 8%/năm, tăng nhanh tốc độ công nghiệp hóa, mở rộng hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới, tăng nhanh giá trị ngoại thương, nhất là xuất khẩu, tăng thu hút đầu tư nước ngoài và các khoản thu ngoại tệ khác. Cùng với tốc độ tăng cao của GDP, cơ cấu kinh tế trong nước đã có sự thay đổi đáng kể. Tỷ trọng của khu vực nông nghiệp đã giảm nhường chỗ cho sự tăng lên về tỷ trọng của khu vực công nghiệp và xây dựng, còn khu vực dịch vụ được duy trì ở mức gần như không thay đổi. Trong từng nhóm ngành, cơ cấu cũng có sự thay đổi tích cực. Bảng 2.6 - Cơ cấu GDP của Việt Nam năm 2003÷ 2007 Đơn vị tính: % Năm Công nghiệp và Xây dựng Nông, lâm và thủ công nghiệp Dịch vụ 2003 39,46% 22,54% 38,00% 2004 40,09% 21,76% 38,15% 2005 41,03% 20,89% 41,03% 2006 42.36% 19.18% 38.46% Nguồn: Thông cáo báo chí về số liệu thống kê kinh tế xã hội của Tổng Cục Thống kê  Cơ cấu các thành phần kinh tế ngày càng được chuyển dịch theo hướng phát triển nền kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, trong đó kinh tế tư nhân được phát triển không hạn chế về quy mô và địa bàn hoạt động trong những ngành nghề mà pháp luật không cấm. Từ những định hướng đó, khung pháp lý ngày càng được đổi mới, tạo thuận lợi cho việc chuyển dần từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung, quan liêu, bao cấp, sang nền kinh tế thị trường, nhằm giải phóng sức sản xuất, huy động và sử dụng các nguồn lực có hiệu quả, tạo đà cho tăng trưởng và phát triển kinh tế. Kể từ khi thực hiện đường lối mở cửa, Việt Nam đã ký các hiệp định hợp tác kinh tế - thương mại với EU (năm 1992), tham gia tổ chức ASEAN (1996) và khu vực mậu dịch tự do AFTA của ASEAN (2001), tham gia APEC (1998), ký hiệp định thương mại song phương Việt–Mỹ (2001), và dự kiến tháng 10/2007 Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới WTO. Như vậy có thể thấy nền kinh tế nước ta đang trên đà phát triển và xu hướng tiến tới hội nhập nền kinh tế thế giới đây chính là cơ hội lớn phát triển ngành công nghiệp ôtô của Việt nam nói chung và Dự án lắp ráp, sản xuất xe tải và xe chuyên dùng tại Tập đoàn Công nghiệp than – khoáng sản Việt nam nói riêng về quy mô cũng như chất lượng. Thứ hai là Nhà nước thực hiện một loạt các dự án lớn về xây dựng đường bộ và sự phát triển của một số ngành công nghiệp và ngành xây dựng có ảnh hưởng mạnh đến ngành công nghiệp sản xuất ôtô tải nặng và ôtô chuyên dùng của Tập đoàn Công nghiệp than – khoáng sản Việt nam. Trong năm 2005 đã tiến hành xây dựng 5 công trình lớn: 1. Nhà máy thuỷ điện Sơn La (công suất 2400KW) trên sông Đà thuộc tỉnh Sơn La. Dự án có giá trị là 2,6 triệu đô la Mỹ. Khởi công xây dựng vào cuối năm 2005 và đến năm 2010 sẽ hoàn thành. 70% vốn được cấp từ nguồn trong nước. 2. Xây dựng tại tỉnh Thanh Hoá dây chuyền sản xuất xi măng thứ 2 của Nhà máy Nghi Sơn được bắt đầu từ cuối năm 2005. Dự án có giá trị 249 triệu đô la Mỹ. 3. Xây dựng tại Hà Nội cây cầu Vĩnh Tuy dài 5548m và rộng 38,5m bắc qua sông Hồng. Dự án có giá trị 281 triệu đô la Mỹ. Khởi công xây dựng vào tháng 2 năm 2005. 4. Mở rộng thành 4 làn xe khu vực KM197 đoạn đường cao tốc số 70 nối liền tỉnh Lào Cai với huyện Đoan Hùng, tỉnh Phú Thọ. Dự án có giá trị 370triệu USD. Nguồn tài chính - phát hành trái phiếu chính phủ. Khởi công xây dựng từ Quý 2 năm 2005 và đến cuối năm 2008 sẽ hoàn thành. 5. Mở rộng 140m đường cao tốc Láng - Hoà Lạc nối liền Hà Nội với đường cao tốc số 21 (rộng gấp 5 lần hiện tại). Khởi công xây dựng con đường dài 29,26km từ Quý 2 năm 2006 với giá trị 330 triệu USD. Dự kiến sẽ hoàn thành vào năm 2007. Nhà sản xuất điện lớn nhất Việt Nam - Tổng công ty điện lực Việt Nam (EVN) từ năm 2000-2004 đã xây dựng 15 nhà máy điện, kế hoạch từ năm 2006-2010 sẽ xây dựng 32 nhà máy. Để thực hiện được các dự án này cần khoản đầu tư 20-30 tỷ đồng (tương đương 1,3-1,9 triệu USD)/năm trong đó 70% sẽ phải tìm kiếm từ các nguồn bên ngoài. Nhìn vào một số dự án trên có thể thấy đây là các ngành mà Chính phủ coi là ngành cơ bản và được sự quan tâm, đầu tư lớn. Thêm vào đó các dự án đầu tư nước ngoài vào Việt nam cũng chủ yếu là ở hai ngành này hoặc liên quan đến nó. Sự phát triển kinh tế dẫn đến nhu cầu vận chuyển hàng hóa lớn, đây là điều kiện thuận lợi cho phát triển sản xuất ôtô tải. Tuy nhiên tình trạng nợ đọng trong công tác đầu tư xây dựng cơ bản về giao thông thủy lợi, hạ tầng cơ sở, bất động sản, khai thác khoáng sản rất lớn gây khó khăn lớn cho các chủ đầu tư, nhà thầu, nhà thầu phụ về tài chính do không có vốn để tái đầu tư và dẫn đến ảnh hưởng đến thị trường tiêu thụ xe ôtô tải và xe chuyên dùng. Thứ ba là nhân tố tỷ giá hối đoái. Trong những năm từ năm 2003 đến nay Chính phủ Viẹt nam đã có những chính sách tác động là cho tỷ giá hối đoái ổ định góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong quan hệ với các đối tác nước ngoài như hoạt động xuất nhập khẩu. Đặc biệt đối với ngành công nghiệp ôtô Việt nam chỉ yếu là nhập khẩu bộ linh kiện và lắp ráp thì sự ổn định của tỷ giá có ý nghĩa rất lớn. Thứ tư là nhân tố chính sách kinh tế của Nhà nước đối với ngành công nghiệp ôtô. Để tạo điều kiện phát triển ngành ôtô còn non trẻ, Nhà nước đã có nhiều chính sách bảo hộ cả thuế quan lẫn phi thuế quan cho các doanh nghiệp và liên doanh sản xuất ôtô trong nước: -Kể từ ngày 1/11/2005 Bộ Tài Chính đã tăng mức thuế suất thuế nhập khẩu xe nguyên chiếc lên 20% để khuyến khích ngành công nghiệp ôtô tải nặng và xe ôtô chuyên dùng trong nước phát triển. - Thủ tướng Chính phủ ban hành Nghị định 23 về việc loại bỏ xe ôto quá niên hạn sử dụng và có._.ng kiểm Việt Nam ngày 20/12/2005 tại Hội nghị tổng kết 1 năm thực hiện Nghị định 23/2004/NĐ-CP và chỉ thị số 46/2004/CT-TTg của Thủ tướng Chính phủ đã báo cáo rất rõ: Tổng cộng số lượng xe hết niên hạn sử dụng theo quy định của của Nghị định 23 tính đến ngày 1/2/2006 sẽ là 21.410 xe tải. Cũng như vậy, sau hơn 1,5 tháng (từ ngày 1/7/2006 đến ngày 15/8/2006) áp dụng tiêu chuẩn khí thải mới tại 5 thành phố lớn theo Quyết định số 249 ngày 10/10/2005 của Thủ tướng Chính phủ đã có kết quả hơn 9% xe ở: Hà nội, Hải phòng, Đà nẵng, TP Hồ Chí Minh, Cần Thơ không đạt tiêu chuẩn qui định với tổng số xe là 4.145/45.720 xe. Theo Cục Đăng Kiểm, chất lượng các xe hoạt động ở ngoại thành thường kém hơn so với các xe khu vực nội thành. Như vậy khi tiêu chuẩn khí thải về động cơ ôtô được áp dụng trên cả nước (từ 1/7/2008) tỷ lệ xe không đạt khí thải sẽ có thể cao hơn rất nhiều. Vì vậy, chiến lược đưa ra sản phẩm mới để thay thế số lượng xe bị loại bỏ này là rất phù hợp và cấp thiết để chiếm lĩnh thị trường.Trên cơ sở đó sẽ tiến hành sản xuất hàng loạt để cung cấp cho tất cả các khách hàng như các công ty xây dựng, vận tải, công nghiệp trên cả nước. Còn đối với các công trình thủy điện, các công trình trọng điểm của Nhà nước và các đơn vị khai thác than và khoáng sản thì sẽ tiến hành nghiên cứu và sản xuất các loại xe tải và xe chuyên dùng có trọng lượng lớn hơn với công thức bánh xe 8x4 khi có đơn đặt hàng, để chạy trong các công trường mà không cần phải đăng ký lưu hành. Tuy nhiên, với chính sách nghiên cứu và sản xuất chủng loại xe ôtô ben mới trong thời gian tới thì TKV cần phải kết hợp với chính sách giả cả hợp lý. Mức giá của các loại xe có tải trọng từ 13-14 tấn là 44.000/xe đến 46.000USD/xe tương đương với các xe Huyndai cũ trên thị trường thì mới có thể cạnh tranh được. Hợp tác cùng Tập đoàn ôtô hạng nặng quốc gia Trung quốc – SINOTRUCK có nhiều lợi thế. Thứ nhất đây là tập đoàn sản xuất xe ôtô tải hạng nặng và xe chuyên dùng đứng đầu của Trung quốc. Thứ hai là các sản phẩm của hãng được sản xuất trên cơ sở chuyển giao kỹ thuật của Hãng Volvo – Thụy điển. Thứ ba là do vị trí địa lý nên chi phí vận chuyển thấp. Thứ tư là thời gian đặt hàng và vận chuyển nhanh. Với tất cả những ưu thế đó SINOTRUCK sẽ là đối tác mà TKV hướng tới hợp tác để kết hợp sản xuất chủng loại xe mang thương hiệu TKV trong thời gian tới. Đây là phương án chiến lược và quan trọng nhất đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững của Dự án lắp ráp, sản xuất xe tải nặng và xe chuyên dùng của TKV. Phương án chiến lược kết hợp với đối tác cung cấp, hoàn thiện dịch vụ trước và sau khi bán hàng. TKV cần kết hợp với các Hãng sản xuất xây dựng chính sách thu mua xe ôtô của Hãng đã qua sử dụng sau đó trung tu, sửa chữa và xuất khẩu sang thị trường thứ ba đó là các nước khu vực Đông Phi. Bởi vì khả năng thu hồi vốn đầu tư sau khi xe ôtô hết khấu hao cũng là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến lựa chọn đầu tư của khách hàng. Yếu tố này sẽ làm tăng thị phần của TKV. Xây dựng hệ thống dịch vụ hoàn hảo, nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với hoạt động dịch vụ. Mục tiêu nhằm góp phần nâng cao lợi ích người sử dụng, giảm chi phí vận hành xe, qua đó kéo khách hàng đến với các sản phẩm chính hãng. Vì vậy, Công ty cần xây dựng 03 trạm bảo hành theo tiêu chí 3S: showroom (cửa hàng trưng bày), workshop (sữa chữa) và spareparts (thiết bị phụ tùng) với đầy đủ quy mô và khả năng thực hiện việc bảo hành, sửa chữa, đầu mối phân phối sản phẩm và phụ tùng trên cả 3 miền đất nước. Một trạm bảo hành phân phối sản phẩm tại Quảng Ninh thực hiện việc phân phối, cung cấp dịch vụ cho các đơn vị trong TKV tại Quảng ninh và cho các khách hàng khu vực phía Bắc. Nếu nhu cầu tăng lên sẽ xây dựng thêm 01 trạm bảo hành tại Hà nội. Một trạm bảo hành phân phối sản phẩm tại Tây Nguyên, phục vụ cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho các dự án bô – xít, khai thác khoáng sản và các khách hàng tại khu vực Tây nguyên và miền Trung. Một trạm bảo hành, phân phối sản phảm tại TP Hồ Chí Minh phục vụ cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho các đại lý và khách hàng khu vực miền Nam. Phương án chiến lược xâm nhập sâu vào thị trường: Hiện nay, tại Việt nam mới chỉ có 3 doanh nghiệp được Chính phủ đồng ý phê duyệt sản xuất xe ôtô tải nặng từ 7 tấn trở lên và xe chuyên dùng vì vậy TKV cần phải khai thác thế mạnh này bằng cách tăng thị phần của mình trên thị trường. Đối với các đơn vị khai thác than và khoáng sản tại thị trường Việt nam – là các công ty con của TKV vì vậy mà thị trường này TKV có nhiều thuận lợi và có thể nắm bắt được nhu cầu cũng như khả năng tiêu thụ Đối với các đơn vị trong ngành giao thông, xây dựng, thủy điện và các công trình trọng điểm của đất nước, Công ty cần mở rộng quan hệ với các Tổng Công ty lớn, Bộ Quốc Phòng. Cần xây dựng chiến lược marketting, quảng cáo sản phẩm một cách rộng rãi. Như quảng cáo các sản phẩm trên báo chí Việt Nam (báo, tạp chí ô tô). Gửi tài liệu quảng cáo tới các Công ty, tổ chức lớn có nhu cầu mua xe ô tô tải. Lắp biển quảng cáo lớn về các sản phẩm ô tô của TKV tại thành phố Hà Nội, Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh. Thu thập các ý kiến cụ thể của người sử dụng sản phẩm tại các đại lý và tại các trạm bảo dưỡng kỹ thuật. Công ty cũng cần có các chính sách hỗ trợ tài chính cho khách hàng trên cơ sở làm việc với các ngân hàng, công tài chính làm dịch vụ thuê mua tài chính hoặc bán hàng trả góp. Phương án chiến lược phát triển mạng lưới kinh doanh, hướng tới xuất khẩu ra khu vực Đông Nam Á Trong thời gian qua, Công ty mới chỉ tập trung tiêu thụ sản phẩm trong thị trường nội địa. Thị trường xuất khẩu bị bỏ ngỏ vì một số điều kiện khách quan và chủ yếu là các yếu chủ quan của Công ty trong việc đáp ứng các yêu cầu đòi hỏi cao của thị trường ngoài nước. Hiện nay các hãng ôtô lớn đều có nhà máy liên doanh sản xuất và lắp ráp tại khu vực thậm chí là từng nước có nhu cầu ôtô lớn. Như vậy khả năng xuất khẩu sang các nước có nền công nghiệp ôtô đi trước chúng ta là hoàn toàn khó khăn và có thể nói trong vòng 10 năm tới là không thực hiện được. Vì vậy Công ty cần phải chú trọng đến các nước chưa có các nhà máy lắp ráp sản xuất ôtô mà nhu cầu của họ hầu hết được đáp ứng bằng việc nhập khẩu xe từ nước khác. Hiện nay, Công ty đã xây dựng mối quan hệ với khách hàng Campuchia để tiến tới xuất khẩu sang thị trường này.Tuy nhiên, trong thời gian tới Công ty cần thiết lập nhà phân phối sản phẩm và dịch vụ ra các thị trường trong khu vực Đông Nam Á như: Lào, Thái Lan và đặc biệt là Inđônexia. Bởi vì hiện nay, Inđônexia là một nước là nước có dân số đứng thứ tư thế giới: theo thống kê dân số năm 2000 là 203,5 triệu (hiện nay khoảng 220-230 triệu người)- nguồn số liệu: Trong những năm gần đây, kinh tế In-đô-nê-xi-a đã được cải thiện rõ rệt: tăng trưởng GDP đạt trung bình 3-4%/năm, tỷ giá đồng Rupiah được giữ ở mức 8.000 - 9.000 Rupiah/ 1 USD; đầu tư tăng (năm 2005 đạt hơn 8 tỷ USD); dự trữ ngoại tệ (tính đến 3/2006) đạt 34 tỷ USD; lạm phát ở 1 con số. Hiện nay, In-đô-nê-xi-a đang tập trung vào phát triển các lĩnh vực thăm dò và khai thác dầu khí, khai thác than ..... chính vì vậy mà nhu cầu về xe ôtải nặng và xe chuyên dùng phục vụ phát triển kinh tế sẽ nhiều. Đây sẽ là khách hàng tiềm năng mà TKV hướng tới trong chiến lược xuất khẩu của mình. Muốn xuất khẩu sang các thị trường này Công ty cần phải có sự nghiên cứu thị trường tịa nước đó. Thiết lập quan hệ với các nhà nhập khẩu ôtô của nước sở tại từ đó tìm ra các giải pháp cho việc sản xuất lắp ráp các sản phẩm phù hợp với thị trường đó. Giá bán xuất khẩu cũng là một vấn đề lớn đặt ra đối với Công ty để có thê xuất khẩu được thì giá xuất khẩu phải có tính cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại thậm chí ngay cả với giá do chính hãng sản xuất. Đây là chiến lược lâu dài nên khi xen xét nghiên cứu thị trường xuất khẩu Công ty cần phải có các bước đi chắc chắn, xem xét khả năng, thời điểm để thực hiện mở rộng thị trường xuất khẩu. 2.3.3 Lựa chọn chiến lược tổng hợp: Hiện nay trên thị trường ôtô Việt nam, TKV là một trong 3 doanh nghiệp được Nhà nước đồng ý cho sản xuất và lắp ráp xe ôtô tải từ 7 tấn trở lên. Tuy nhiên trong những năm qua TKV thực hiện nhiệm vụ chưa được tốt mặc dù đã có những bước phát triển đáng mừng. Các phương án chiến lược đều chỉ ra được những hướng phát triển mà TKV có thể vươn tới. Dựa vào điều kiện hiện nay và mục tiêu nhiệm vụ của TKV, TKV có thể lựa chọn chiến lược tổng hợp sau: - Mở rộng thị trường bằng sản phẩm mang thương hiệu TKV - Kết hợp với đối tác cung cấp, hoàn thiện dịch vụ trước và sau khi bán hàng, nhất là xây dựng các trạm bảo hành theo tiêu chuẩn -Xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường trong nước -Phát triển mạng lưới tiêu thụ, nhất là hướng tới xuất khẩu sang các nước trong khu vực Đông Nam Á. Với khả năng hiện tại của mình, TKV hoàn toàn có thể thực hiện được chiến lược tổng hợp trên để thực hiện thành công mục tiêu theo đúng quy hoạch . CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ TRIỂN KHAI THÀNH CÔNG CHIẾN LƯỢC MARKETING ÔTÔ SẢN XUẤT VÀ LẮP RÁP TẠI TẬP ĐOÀN CÔNG NGHIỆP THAN – KHOÁNG SẢN VIỆT NAM 3.1 Một số giải pháp triển khai thành công chiến lược Marketing đã lựa chọn: Để thưc hiện thành công chiến lược tổng hợp đã lựa chọn, TKV cần thực hiện các hoạt động chức năng. Điều này đặc biệt có ý nghĩa quan trọng bởi chiến lược tổng hợp của Công ty chỉ có thể được thực hiện qua các hoạt động chức năng khác nhau. 3.1.1 Giải pháp nghiên cứu thị trường và lựa chọn thị trường trọng điểm: Để có thể chiếm được thị phần lớn trong thị trường ôtô Việt nam hiện nay môt vấn đề đòi hỏi TKV cần phải xem xét lại công tác dự báo nhu cầu các loại xe do TKV sản xuất, yêu cầu của công tác này đòi hỏi phải có đội ngũ nhân viên khảo sát, thăm dò thị trường thu thập thông tin về nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng, các chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước đối với lĩnh vực ôtô .... từ đó có thể phân loại, lựa chọn, phân tích thông tin để có được con số chính xác về nhu cầu thị trường của Công ty trong tương lai. Công tác dự báo nhu cầu thị trường của Công ty hiện nay chưa được coi là hoạt động cần đầu tư tương đương như hoạt động bán hàng và tiếp thị. TKV chưa xây dựng phòng nghiên cứu thị trường mà ghép công việc này vào phòng Kinh doanh Ôtô. Mặt khác công việc nghiên cứu thị trường chỉ được coi là công tác kiêm nhiệm của cán bộ làm công tác bán hàng. Do đó công tác nghiên cứu thị trường của Công ty chưa hiệu quả. Để có được kết quả tốt hơn trong công tác nghiên cứu thị trường dự báo chính xác nhu cầu của từng loại xe. Đặc biệt khi chuẩn bị lắp ráp, sản xuất một loại sản phẩm mới, doanh nghiệp cần phải nghiêm túc hơn công tác này để có chính sách sản phẩm đúng, kéo dài nhất tuổi đời sản phẩm trên thị trường Việt nam, đem lại hiệu quả lâu dài. Các biện pháp thu thập thông tin đem lại hiệu quả cao nhất cho công tác nghiên cứu dự báo nhu cầu cho một loại xe mới trong tương lai: - Trưng bày sản phẩm chuẩn bị lắp ráp tại các hội chợ lớn, chuẩn bị các câu hỏi trực tiếp để phỏng vấn tham khảo ý kiến khách hàng hoặc chuyển khách hàng tờ thăm dò ý kiến với nội dung tập trung vào các câu hỏi như: giá cả, kiểu dáng, chất lượng, các điều kiện bán hàng và dịch vụ sau bán hàng, dự kiến mua xe của khách hàng, khả năng thanh toán, phương thức thanh toán, thời gian dự kiến mua xe, các đánh giá khác. -Thông qua các phương tiện quảng cáo thông tin đại chúng đưa tin về loại xe dự định đưa ra thị trường Việt nam (có địa chỉ để khách hàng liên hệ thêm thông tin chi tiết hơn) để thử phản ứng khách hàng. Những thông tin này không nhất thiết phải chi tiết như phương pháp trên. Thông qua phản ứng của khách hàng các nhà phân tích có thể nắm được các thông tin như phương pháp trên. - Căn cứ vào số lượng thống kê, số lượng các loại xe cùng loại bán ra trên thị trường Việt nam giai đoạn gần đó để kết hợp xây dựng dự báo nhu cầu tương lai. Để thực hiện những công việc trên nếu điều kiện Công ty không đủ nhân viên, không đủ chuyên gia trong lĩnh vực này thì có thể thuê chuyên gia theo từng giai đoạn. 3.1.2 Giải pháp sản phẩm: Với giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của công tác nghiên cứu và dự báo thị trường tiêu thụ của Công ty nêu trên giúp cho Công ty có thể tìm ra được chính sách sản phẩm của mình nhằm giành được thị phần trong tương lai. Cơ cấu sản phẩm của Công ty trong những năm qua tương đối phù hợp với thị trường. Kết quả của nó được ghi nhận bằng doanh số bán ra và lợi nhuận thu được. Trong thời gian tới Công ty cần tiếp tục có biện pháp cải tiến, hoàn thiện nghiên cứu đưa ra sản phẩm mới loại bỏ sản phẩm khó tiêu thụ, hiệu quả thấp, ưu tiên phát triển sản phẩm có hiệu quả cao và triển vọng. Tăng chủng loại sản phẩm ôtô là giải pháp đạt hiệu quả kinh tế, chi phí không lớn vì không phải trang bị từ đầu mà có thể dựa trên các trang thiết bị hiện có. Công ty cần khai thác các sản phẩm ôtô do TKV sản xuất mà người tiêu dùng ưa chuộng như dòng xe KAMAZ 65115 được tiêu thụ mạnh, có doanh số bán ra lớn. Trong thời gian tới Công ty có định hướng hợp tác với Tập đoàn ôto hạng nặng quốc gia Trung Quốc – SINOTRUCK cùng với nội địa hóa để sản xuất loại xe mang thương hiệu TKV. Đồng thời, chính sách sản phẩm của Công ty cần phải xây dựng một cách tỷ mỉ hơn để có hiệu quả trong điều kiện biến động của thị trường, khắc phục những khiếm khuyết không thể tránh khỏi trong công tác dự báo nhu cầu thị trường. Cụ thể, chính sách này phải trả lời được những loại xe ôtô nào phải dừng hoặc tiếp tục sản xuất? Loại xe mới nào sẽ đáp ứng trong thời gian tới? Loại xe này có phù hợp với quy định của Chính phủ không? Đối thủ cạnh tranh chính là loại xe của Hãng nào? Điểm nào là điểm mạnh nhất của loại xe mới có thể chiếm uu thế trong cạnh tranh? .... Xây dựng một loạt các phản ứng của thị trường cho loại xe mới có thể xảy ra và các biện pháp giải quyết. Chính sách sản phẩm trong thời gian tới nên quan tâm đến các loại xe có mức giá bán tương đương với các xe ôtô đã qua sử dụng của Hàn quốc như xe Huyndai. Về thời gian thực hiện chính sách sản phẩm cần phải được rút ngắn đến mức tối thiểu, đúng thời cơ để tận dụng và chiếm lĩnh thị trường ngay khi có sản phẩm đầu tiên xuất xưởng. 3.1.3 Giải pháp phát triển hệ thống phân phối: Hiện nay Công ty có mạng lưới gồm 20 đại lý nằm tại các tỉnh thành trong cả nước. Để xây dựng và quản lý hệ thống phân phối được tốt hơn Công ty cần chú trọng tới các điểm sau đây khi xây dựng và quản lý hệ thống phân phối - Dự báo chính xác số lượng xe và khả năng bán hàng trong tương lai của từng khu vực, tập hợp nhu cầu, thị hiếu từng khu vực. - Lựa chọn đối tác để ký hợp đồng đại lý lâu dài, các đối tác sẽ làm đại lý phải có những điều kiện bắt buộc sau: Phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực bán hàng tiếp thị về ôtô hoặc lĩnh vực tương tự. Phải có khả năng tài chính, đội ngũ bán hàng có trình độ. Phải có vị trí thuận lợi xây dựng phòng trưng bày, bán sản phẩm và trung tâm bảo dưỡng đi kèm. Tốt nhất là những đối tác có sẵn địa điểm, cơ sở vật chất không phải đi thuê địa điểm. - Phải thực hiện chính sách hỗ trợ đại lý trong quá trình hoạt động để duy trì và phát triển hệ thống đại lý như: cung cấp xe trưng bày, tài liệu liên quan như Catalogue, sổ bảo hành, bảo dưỡng .... miễn phí, điều chỉnh tỷ lệ hoa hồng cho từng đại lý. - Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ tình hình hoạt động đại lý ít nhất 1 tuần 1 lần. -Kiên quyết hủy hợp đồng đại lý với những đại lý yếu kém, những đại lý không thực hiện các chính sách chung của Công ty qui định gây tổn hại đến uy tín của Công ty. 3.1.4 Giải pháp xúc tiến thương mại: Các hoạt động xúc tiến thương mại bao gồm các biện pháp như quảng cáo, hoạt động yểm trợ, xúc tiến bán... được sử dụng để cung cấp thông tin về phẩm nhằm thu hút khách hàng tiêu dùng sản phẩm của Công ty. Quảng cáo Hàng năm Công ty đã chi một khoản tiền khá lớn cho hoạt động quảng cáo. Các hình thức quảng cáo chủ yếu như qua Catalogule, hội trợ triển lãm, ... Một hạn chế đối với Công ty là quảng cáo trên tivi chưa được triệt để. Mặt hàng ôtô gây ấn tượng chủ yếu nhừ màu sắc, tốc độ nên sử dụng quảng cáo qua ti vi là tốt nhất. Qua cách quảng cáo này sẽ mang lại cho khách hàng cảm nhận về sản phẩm một cách sống động nhất. Để khắc phục, Công ty nên cần có kế hoạch quảng cáo trên phương tiện này. Tổ chức hội nghị khách hàng, có quà tặng cho khách hàng tham gia, lắng nghe ý kiến đóng góp của khách hàng. Phòng Kinh doanh Ôtô của Công ty cần tăng cường công tác tiếp thị đến tận nơi khách hàng có nhu cầu và chưa có nhu cầu để chào hàng. Có thể những nơi bây giờ họ chưa có nhu cầu chứ không phải không có nhu cầu. Tăng cường công tác truyền thông mang thông tin đến cho mọi người đầy đủ hơn. Bên cạnh đó, việc quảng cáo các sản phẩm của mình trên các trang web là một trong những cách quảng cáo khá hiệu quả. Khi mà mạng thông tin toàn cầu bùng nổ như hiện nay thì quảng cáo trên mạng là phương thức đạt được hiệu quả khá cao. Hiện nay Công ty đã xây dựng được trang web riêng cho mình nhưng cần thương xuyên cập nhật các thông tin lên trang web để thu hút khách hàng khi muốn tìm hiểu. Khuyến mại Hình thức này vẫn chưa sử dụng ở Công ty do vậy để tăng thêm doanh số bán ra Công ty cần áp dụng hình thức này vào các thời gian trong năm nhằm kích thích nhu cầu của khách hàng. Có thể sử dụng hình thức bán hàng tặng kèm phụ tùng như lốp, ... giảm giá sản phẩm nhân dịp ... Dịch vụ sau bán hàng: Công ty cần tăng cường dịch vụ bảo hành, sửa chữa hơn nữa. Thành lập thêm những trung tâm bảo hành để tạo sự yên tâm và thuận tiện đối với khách hàng. Chính điều này sẽ tạo cho khách hàng một niềm tin đối với các sản phẩm của TKV. Thực hiện tốt giải pháp này sẽ đem lại những hiệu quả nhất định cho Công ty, nó sẽ giúp cho Công ty duy trì, giữ vững thị trường hiện tại, thâm nhập mở rộng thị trường mới làm khối lượng sản phẩm tiêu thụ và doanh thu tăng lên và làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Xây dựng hình ảnh TKV: Vấn đề hình ảnh của TKV là vấn đề rất được các nhà quản trị quan tâm bởi vì trong nền kinh tế hiện nay, hình ảnh của TKV là một tài sản vô hình rất quan trọng. Do vậy, để xây dựng hình ảnh của mình thì TKV cần xây dựng thương hiệu cho sản phẩm TKV. Phải làm sao cho ra thị trường những sản phẩm có chất lượng tốt, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Chính vì vậy Công ty phải có những kế hoạch cụ thể và có một sự đầu tư thỏa đáng và có thời gian để thực hiện bởi hình ảnh của TKV không thể xây dựng một cách nhanh chóng mà cần có một quá trình nỗ lực, học hỏi và phát triển... 3.1.5 Giải pháp về con người: Yếu tố con người là rất quan trọng trong mọi lĩnh vực, nhất là đối với công nghiệp sản xuất ôtô, một ngành công nghiệp được xác định là mũi nhọn. Để tạo được nguồn nhân lực có trình độ và tay nghề cao phục vụ cho phát triển sản xuất ôtô, TKV cần thực hiện một số giải pháp sau: - Đẩy mạnh công tác đào tạo nguồn nhân lực phục vụ cho Công ty Công nghiệp Ôtô than Việt nam. -Tập trung đào tạo ngoại ngữ và trang bị kiến thức cơ bản về doanh nghiệp, sau đó cho đi đào tạo nhận chuyển giao công nghệ tại nước ngoài để phục vụ sự phát triển của TKV. - Mở một số lớp đào tạo chuyên sâu các nghiệp vụ quản lý, thị trường, thiết kế, kinh doanh ... cho cán bộ đương chức và tuyển mộ bên ngoài để tạo nguồn cán bộ cho TKV. - Xây dựng quy chế trả lương phù hợp với tình hình phát triển để khuyến khích người tài, tuyển mộ người tài.*+ - Sử dụng tốt chính sách khen thưởng động viên kịp thời lực lượng lao động, cải thiện môi trường làm việc, trang thiết bị phương tiện lao động, mở rộng quy mô sản xuất đầu tư công nghệ hiện đại tự động hóa mà không làm mất việc người lao động. Chính việc thực hiện phát triển nguồn nhân lực nhân sự tốt thì việc triển khai chiến lược kinh doanh mới có hiệu quả. 3.2 Một số kiến nghị đối với chính sách quản lý vĩ mô của Nhà nước để đẩy nhanh sự phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt nam: Nhà nước cần xây dựng một hệ thống pháp luật đồng bộ hoàn chỉnh, hợp với luật pháp quốc tế như luật thương mại, luật đầu tư, quyền sở hữu trí tuệ .... Hệ thống pháp luật đảm bảo tính chất bắt buộc nhưng vẫn tạo cơ hội cho doanh nghiệp phát huy đầy quyền tự chủ trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhà nước cần tạo môi trường vĩ mô ổn định trong đó quan trọng nhất là kiểm soát được lạm phát, ổn định được tỷ giá hối đoái, lãi suất ... tạo ra một môi trường kinh doanh lành mạnh và ổn định Bên cạnh đó Nhà nước cần hoàn thiện các hệ thống chính sách bao gồm chính sách tài khóa, chính sách tiền tệ, chính sách đầu tư, chính sách đối ngoại. Đề nghị Chính phủ chỉ đạo các Bộ, Ngành, Cơ quan có liên quan thực hiện đúng, kiên quyết, đồng bộ và kịp thời những chính sách và các giải pháp hỗ trợ ngành công nghiệp ôtô Việt nam đã nêu tại mục 6, điều 1 của Quyết định số 177/2004/QĐ-TTg ngày 5/10/2004 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt “Quy hoạch chiến lược phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt nam đến năm 2010, tầm nhìn đến năm 2020”. Nhất là chính sách thuế được bảo hộ theo lộ trình để khuyến khích sản xuất, lắp ráp xe tải nặng giống như hiện nay xe ôtô du lịch đang dược bảo hộ. Đề nghị Bộ Tài Chính nghiên cứu, xem xét, ban hành chính sách thuế về việc nhập khẩu xe nguyên chiếc, bộ linh kiện lắp ráp cũng như phụ tùng thay thế đối với các loại xe tải hạng trung, hạng nặng và xe chuyên dùng phù hợp với từng chủng loại xe có tính năng kỹ thuật và tải trọng khác nhau một cách hợp lý. Theo Bộ Tài Chính về thuế suất đối với xe ôtô tải và xe chuyên dùng: hiện nay, mức thuế suất thuế nhập khẩu ưu đãi đối với xe ôtô tải và xe chuyên dùng có tổng trọng lượng có tải trên 20 tấn và không quá 45 tấn là 20% và 15%. Đây là các mức thuế suất bảo hộ hợp lý và phù hợp với các cam kết hội nhập trong khu vực và WTO. Nhưng xin được kiến nghị là cần tăng cao thuế suất nhập khẩu xe nguyên chiếc lên 30-40% và cần tính cho từng loại xe cụ thể theo tải trọng định mức như phân loại theo biểu 1, mục 2, điều 1 của Quyết định số 177/2004/QĐ-TTg ngày 5/10/2004 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt “Quy hoạch chiến lược phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt nam đến năm 2010, tầm nhìn đến năm 2020”. Bởi lẽ nếu mức thuế suất thuế nhập khẩu xe nguyên chiếc là 20% và 15% trong khi đó thuế suất thuế nhập khẩu bộ linh kiện cho lắp ráp là 3-5%. Như vậy mức chênh lệch chỉ ở mức từ 10 đến 15% so với xe nhập nguyên chiếc không đủ bù cho các chi phí chuyển giao công nghệ, đầu tư cơ sở lắp ráp và sản xuất, chưa nói đến lợi nhuận. Riêng đối với dòng xe chuyên dùng đề nghị cần phân loại cụ thể theo tính năng sử dụng và giảm thuế suất thuế nhập khẩu bộ linh kiện cho lắp ráp các loại xe cơ sở cho sản xuất chúng. Vì loại xe này có tính năng kỹ thuật khác nhau, rất cần cho sử dụng tại Việt nam, song nhu cầu thị trường lại rất hạn chế. Ví dụ như các loại xe cứu hỏa, xe xử lý rác, vận chuyển gas hóa lỏng .... nếu phân loại xe chuyên dùng theo trọng lượng xe khi có tải thì không hợp lý. Về việc cho nhập khẩu và thuế suất thuế nhập khẩu đối với xe ôtô tải và xe chuyên dùng đã qua sử dụng. Sẽ áp dụng mức thuế cao hơn 50% đối với các loại xe đã qua sử dụng thiết kế để vận tải hàng hóa có tổng trọng lượng tối đa không quá 20 tấn là chưa hợp lý kể cả mức thuế suất và cách phân loại. Hiện nay nhiều nước trong khu vực đã cấm nhập khẩu xe nguyên chiếc đã qua sử dụng hoặc đánh thuế trên 100% các loại xe này. Riêng đối với các chủng loại phụ tùng quan trọng và cần được bảo đảm độ an toàn khi vận hàng xe ôtô, đặc biệt là phụ tùng xe ôtô tải và xe chuyên dùng trong nước chưa chế tạo, sản xuất được hoặc sản xuất được nhưng không đảm bảo chất lượng: đề nghị giảm thuế xuống mức 0%. Đề nghị Chính phủ chỉ đạo và có biện pháp kiên quyết hơn nữa trong việc thực hiện Nghị định 23/2004/NĐ-CP và chỉ thị số 46/2004/CT-TTg của Thủ tướng Chính phủ. Theo báo cáo tình hình thực hiện Nghị định 23/2004/NĐ-CP về quy định niên hạn sử dụng ôtô tải, ôtô chở người của Cục Đăng Kiểm Việt nam ngày 20/12/2005 tại Hội nghị tổng kết 1 năm thực hiện Nghị định 23/2004/NĐ-CP và chỉ thị số 46/2004/CT-TTg của Thủ tướng Chính phủ đã báo cáo rất rõ: Tổng cộng số lượng xe hết niên hạn sử dụng theo quy định của của Nghị định 23 tính đến ngày 1/2/2006 sẽ là 21.410 xe tải và 2.134 xe chở người. Trong khi đó đợt cuối năm 2004 đầu 2005 mới thu hồi được 1667 sổ chứng nhận kiểm định và tính đến 30/9/2005 thu hồi thêm được 423 sổ. Trong khi đó hàng năm số lượng xe quá niên hạn sử dụng vẫn sẽ tăng. Như vậy việc loại bỏ các xe quá niên hạn sử dụng được Chính phủ giao cho Bộ GTVT cùng các Bộ, ngành liên quan, UBND các tỉnh thành bằng các biện pháp rất kiên quyết đến nay vẫn chưa thực hiện được bao nhiêu. Việc này không những phá vỡ kế hoạch lắp ráp, sản xuất xe của các doanh nghiệp trong nước mà còn ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện Quyết định số 177/2004/QĐ-TTg ngày 5/10/2004 “Quy hoạch chiến lược phát triển ngành công nghiệp ôtô Việt nam đến năm 2010, tầm nhìn đến năm 2020” của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt. Đề nghị Chính phủ, Bộ Công nghiệp và các Cơ quan hữu quan có các biện pháp chuẩn hóa việc cấp phép cho các đơn vị tham gia lắp ráp và sản xuất xe theo đúng Quyết định 117/2004 ngày 5/10/2004 của Thủ tướng Chính phủ và các quy định tại Quyết định 115/2004-QĐ-BCN ngày 27/10/2004 của Bộ Công Nghiệp. Để đảm bảo chất lượng sản xuất, lắp ráp xe tải nặng, cần được bổ sung: các đơn vị lắp ráp xe phải đảm bảo đủ tiêu chuẩn, nếu xe lắp ráp phải được các Cơ quan có thẩm quyền cấp phép, nếu lắp ráp từ bộ linh kiện nhập khẩu phải có Hợp đồng chuyển giao công nghệ của chính hãng, tránh việc cấp phép tràn lan xảy ra trong thời gian vừa qua và như vậy mới đảm bảo được chất lượng các sản phẩm theo đúng yêu cầu cũng như tuân thủ đúng về bản quyền khi hội nhập quốc tế. Nhà nước cần đẩy mạnh đầu tư phát triển công nghiệp thượng nguồn, xây dựng công nghiệp phụ trợ. Đây là giải pháp hữu ích chung cho các ngành công nghiệp để khai thác mọi nguồn tài nguyên tiềm năng sẵn có trong nước để có thể làm ra nhiều sản phẩm có giá trị cao, sức cạnh tranh quốc tế. Nước ta có nguồn tài nguyên phong phú về khoáng sản như sắt, nhôm, kim loại màu ... nếu có công nghiệp chế biến thành các vật tư đầu vào chất lượng cao cho công nghiệp phụ trợ chắc chắn sẽ thu hút các nhà sản xuất hàng đầu tham gia và phát triển công nghiệp phụ trợ, nền tảng cho phát triển công nghiệp ôtô. Phát triển mạng lưới giao thông đường bộ. Đây chính là một giải pháp mang tính kích cầu. Khi có hệ thống đường bộ tốt, ngành vận tải hàng hóa phát triển nhanh hơn từ đó kích thích nhu cầu mua sắm phương tiện ôtô. Mạng lưới giao thông đồng bộ tốt và phát triển rộng khắp cả nước có ý nghĩa quan trọng đến vận tải và công nghiệp ôtô cả nước. Thực hiện có hiệu lực và có hiệu quả công tác hậu kiểm đối với việc thực hiện luật pháp và chính sách ban hành. Chỉ có như vậy mới đảm bảo tính nghiêm minh của pháp luật và tính bình đẳng thực sự trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.  KẾT LUẬN Từ khi Nhà nước thực hiện chính sách mở cửa nền kinh tế, đời sống văn hóa xã hội, chính trị và kinh tế Việt nam đã có nhiều đổi thay, đi lên một giai đoạn mới tươi đẹp hơn, các ngành nghề nhờ đó cũng nghành một phát triển và đa dạng. Ngành công nghiệp ôtô nói chung và hoạt động sản xuất, kinh doanh của TKV đã đạt được một số thành tựu nhất định, đem lại nhiều nguồn thu cho ngân sách Nhà nước, tạo ra công ăn việc làm ổn định cho nhiều người. Tuy nhiên bên cạnh những thành công cũng còn nhiều hạn chế, đòi hỏi phải có nhiều nỗ lực của chính TKV và sự phối hợp, hỗ trợ của các cơ quan quản lý Nhà nước. Trong một tương lai không xa ngành công nghiệp ôtô sẽ trở thành một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn, góp phần làm cho quá trình công nghiệp hóa – hiện đại hóa của đất nước ngày một vững mạnh và phát triển. Trong thời gian qua, TKV đã đạt được những thành công đáng kể, kiên cường trụ vững trên thương trường đầy khó khăn, chặt hẹp, cạnh tranh cao để hướng tới một tương lai tốt đẹp hơn. Khó khăn phía trước vẫn còn nhiều, thách thức vẫn còn lớn xong toàn bộ cán bộ nhân viên TKV cam kết nỗ lực để đưa các sản phẩm mang thương hiệu TKV trở nên quen thuộc với người tiêu dùng và góp phần xây dựng ngành công nghệp ôtô Việt nam ngày một vững mạnh xứng đáng với ưu ái mà các Bộ, Ban, Ngành đã dành cho Công ty. Trong thời gian qua, được sự giúp đỡ nhiệt tình, chu đáo của cô giáo - Thạc sĩ Ngô Thị Mỹ Hạnh cùng sự cố gắng của bản thân em đã hoàn thành đề tài : “ Xây dựng chiến lược Marketing ôtô sản xuất và lắp ráp tại Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt nam” . Trước hết luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh xe tải và xe chuyên dụng lắp ráp tại TKV. Từ đó luận văn đã phân tích và đánh giá những yếu tố tác động đến kết quả kinh doanh của TKV. Với kết quả phân tích và dự báo xu hướng phát triển của thị trường ôtô Việt nam trong những năm tới, luận văn đã xây dựng được chiến lược kinh doanh xe tải và xe chuyên dùng lắp ráp và sản xuất tại TKV. Bên cạnh đó luận văn đề xuất một số giải pháp đối với TKV và kiến nghị đối với chính sách vĩ mô của Nhà nước nhằm cải thiện hơn nữa cơ hội mở rộng thị trường, từng bước tiến tới đạt tỷ lệ nội địa hóa theo tiến độ mà TKV đặt ra đồng thời tạo môi trường cạnh tranh thuận lợi hơn. Trong giai đoạn hiện nay, giai đoạn mà các doanh nghiệp ôtô nói chung và TKV nói riêng đang gặp nhiều khó khăn trong hoạch định chiến kinh doanh của mình. Vì vậy, chuyên đề đã nghiên cứu, xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra các giải pháp mà TKV có thể áp dụng để TKV ngày càng phát triển bền vững hơn nữa. Tuy nhiên, trong quá trình viết do trình độ và khả năng còn hạn chế nên luận văn không thể không có những điểm thiếu sót hoặc còn những vấn đề chưa được nghiên cứu sâu ... Em xin chân thành cảm ơn và mong nhận được sự đánh giá, góp ý kiến của các thầy cô giáo, các cán bộ có kinh nghiệp của TKV cùng toàn thể bạn đọc để chuyên đề tốt nghiệp có thể hoàn thiện hơn và có tính thực tiễn hơn nữa. Em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới các thầy cô giáo trong khoa và đặc biệt là Cô giáo - Thạc sĩ Ngô Thị Mỹ Hạnh người đã nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn thành bài chuyên đề tốt nghiệp này. Hà nội, ngày ....... tháng 04 năm 2008. Sinh Viên Nguyễn Anh Phương MỤC LỤC ._.