Xây dựng chiến lược Marketing mix nhằm định vị thị trường cho sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger của Công ty TNHH Tân Hồng Hà trên thị trường Hà Nội

hoạt động Marketing của các doanh nghiệp, đó là: Nhu cầu tiêu dùng của người Hà Nội ngày càng cao, đa dạng và phong phú, dung lượng các hoạt động xúc tiến hỗn hợp ngày càng lớn làm cho người Hà Nội khó lòng tiếp xúc hết những gì mà họ đã xem nghe hay nhìn đọc. Hơn nữa mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt.v.v. Mặt khác, sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger là một thương hiệu có khả năng cải tạo môi trường không khí và nâng cao chất lượng cuộc sống con người. Nhưng hiện nay, sản phẩm này vẫn còn xa lạ với người Việt Nam. Với những lý do đó, hoạt động định vị thị trường được coi là người bạn đồng hành đi cùng các doanh nghiệp trong việc tạo ra sản phẩm và hình ảnh nhằm chiếm được một vị trí đặc biệt có giá trị trong tâm trí của người Hà Nội. Vì vậy, để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người Hà Nội, cũng như giúp công ty TNHH Tân Hồng Hà nói riêng xâm nhập thành công sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung vận dụng thành thạo các nguyên lý Marketing hiện đại trong kinh doanh nhằm tạo ra lợi nhuận cao cho các doanh nghiệp đóng góp vào sự nghiệp CNH - HĐH đất nước, tác giả đã chọn đề tài: "Xây dựng chiến lược Marketing - Mix nhằm định vị thị trường cho sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger của công ty TNHH Tân Hồng Hà trên thị trường Hà Nội." Với những nội dung đó đề tài được chia thành ba chương: Chương I: Những cơ sở lý thuyết cơ bản về định vị thị trường trong hoạt động kinh doanh Chương II: Thực trạng hoạt động Marketing cho sản phẩm Đài xông hương Lamper Berger của công ty TNHH Tân Hồng Hà trong thời gian qua Chương III. Những giải pháp marketing - mix nhằm định vị thị trường cho sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger trên thị trường Hà Nội trong thời gian tới Trong quá trình hoàn thành đề tài, do hạn chế về lý luận chung, về kiến thức thực tế sản xuất kinh doanh, đề tài chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Người thực hiện đề tài rất mong được sự đóng góp ý kiến của bạn đọc để bài viết sau hoàn thiện hơn. Cũng trong qúa trình này, người thực hiện đề tài được sự giúp đỡ và chỉ bảo tận tình của phòng kinh doanh 3 – Công ty TNHH Tân Hồng Hà, các Thầy Cô và đăc biệt là Thạc sĩ – Nguyễn Thu Hiền. Người thực hiện đề tài xin chân thành cảm ơn ! Chương I Những cơ sở lý thuyết cơ bản về định vị thị trường trong hoạt động kinh doanh I. Nhu cầu và dự báo về nhu cầu 1. Nhu cầu là gì ? Nhu cầu thị trường được nhiều người hiểu một cách quá đơn giản là sự đòi hỏi về một vật phẩm nào đó. Nhưng thực ra thuật ngữ đó bao hàm một nội dung rộng lớn hơn mà nếu nhà kinh doanh chỉ dừng ở đó thì khó có thể tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm của mình lên được. Nhu cầu thị trường là một thuật ngữ mà nội dung của nó hàm chứa ba mức độ: Nhu cầu tự nhiên là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được. Chẳng hạn đó là nhu cầu nâng cao chất lượng cuộc sống, nhu cầu làm đẹp của con người.v.v. Nhu cầu tự nhiên là vốn có, là một mặt bản thể của con người mà nhà hoạt động marketing không tạo ra nó. Hoạt động Marketing sẽ góp phần phát hiện ra trạng thái thiếu hụt. Mong muốn là nhu cầu tự nhiên có dạng đặc thù, đòi hỏi được đáp lại bằng hình thức đặc thù, phù hợp với trình độ văn hoá và tính cách cá nhân cuả con người. Điều này có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động Marketing mix của doanh nghiệp cũng như hoạt động định vị mà doanh nghiệp tiến hành. Chẳng hạn với cùng một nhu cầu là nâng cao chất lượng cuộc sống, có người sẽ dùng số tiền của họ sửa sang nhà cửa, mua phương tiện đi lại, có người lại mua các sản phẩm để khử mùi trong gia đình.v.v Nhu cầu có khả năng thanh toán là nhu cầu tự nhiên và mong muốn phù hợp với khả năng mua sắm. Tuy nhiên, một sản phẩm chất lượng cao nổi tiếng chưa hẳn đã bán được nếu sản phẩm đó không phù hợp với khả năng thanh toán của khách hàng. Vì vậy, khi lựa chọn một thị trường mục tiêu doanh nghiệp cần chú ý đến khả năng thanh toán để đảm bảo đoạn thị trường đó hấp dẫn, nhất là với những sản phẩm đắt tiền. Từ những phân tích trên đã chỉ ra rằng để định vị hiệu quả thì công việc phát hiện ra nhu cầu của khách hàng mang tính chất quyết định và là chỉ dẫn xuyên suốt trong quá trình định vị. Vì từ đó cho ta xác định được khách hàng của công ty là ai ? họ ở đâu và bán cho họ như thế nào ? những chiến lược Marketing nào là phù hợp nhất.v.v. 2. Dự báo về nhu cầu Sau khi đã xác định được nhu cầu của từng nhóm khách hàng đối với sản phẩm, các doanh nghiệp sẽ tiến hành dự báo cầu tương lai. Những dự báo này sẽ cho phép doanh nghiệp sử dụng các cộng cụ Marketing mix sát với thực tế kinh doanh và sự biến động của môi trường kinh doanh, cũng như sử dụng có hiệu quả những chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra.v.v. Doanh nghiệp có thể sử dụng các phương pháp chủ yếu sau: Thăm dò ý định của người mua: Bằng điều tra, phỏng vấn, xác định xác xuất mua, tình cảm và mức độ tín nhiệm của người tiêu dùng. Tổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàng: Các doanh nghiệp có thể yêu cầu các đại diện bán hàng ước tính xem những khách hàng hiện có và tương lai sẽ mua bao nhiêu sản phẩm của doanh nghiệp theo từng chủng loại thuộc phạm vi phân phối của các đại diện bán hàng. Các phương pháp khác: Để có số liệu dự báo , các doanh nghiệp còn có thể thu thập từ các nguồn như: các chuyên gia, các hiệp hội thương mại, người cung ứng, hoặc mua số liệu dự báo của các công ty làm dịch vụ cung cấp thông tin và tư vấn. Như vậy, một doanh nghiệp muốn nghiên cứu và dự báo nhu cầu tốt thì họ phải tính đến khả năng lựa chọn được các phương án phù hợp với kinh nghiệm sẵn có, năng lực nhân sự, khả năng tài chính của doanh nghiệp.v.v. Mặt khác, công việc nghiên cứu và dự báo nhu cầu là một hoạt động cần thiết, bởi nếu hoạt động này không hiệu quả thì những chiến lược Marketing - mix mà doanh nghiệp đưa ra sẽ mất phương hướng. Chẳng hạn qua cuộc nghiên cứu doanh nghiệp phát hiện ra chỉ có phụ nữ là dùng xà bông của hãng, trong khi thực tế đa số đàn ông cũng sử dụng loại xà bông đó. Kết quả này đã làm hoạt động định vị chưa thực sự hiệu quả. II. Quá trình phân đoạn thị trường 1. Khái niệm phân đoạn thị trường và đoạn thị trường Sau khi đã dự báo được nhu cầu của khách hàng doanh nghiệp phải tiến hành phân đoạn thị trường, do mỗi đoạn thị trường thích ứng với những hoạt động định vị khác nhau, qua đó ảnh hưởng tới chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. Chẳng hạn thị trường Hà Nội được phân thành khu vực nông thôn, khu vực thành thị hoặc khu dân cư, khu biệt thự v.v. Mỗi đoạn thị trường sẽ có những đặc tính riêng như: khu biệt thự thường là khu giàu có hơn khu dân cư .. Sự khác nhau này đòi hỏi người làm Marketing phải có những chiến lược định vị đặc thù cho mỗi đoạn Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể thành các nhóm trên cơ sở những đặc điểm khác biệt về nhu cầu, ước muốn và đặc tính hay hành vi. Đoạn thị trường là một nhóm người tiêu dùng có đòi hỏi ( phản ứng ) như nhau đối với cùng một tập hợp kích thích Marketing. Qua những khái niệm trên ta thấy: Sau khi phân đoạn, thị trường tổng thể sẽ được chia thành các nhóm nhỏ. Những khách hàng trong cùng một đoạn sẽ có những đặc tính chung( nhu cầu, ước muốn, thói quen mua sắm, hoặc phản ứng giống nhau trước cùng một kích thích Marketing). Vì vậy, phải có chương trình Marketing riêng cho mỗi đoạn thị trường. 2. Lợi ích của phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trương giúp cho Marketing có những lợi ích cơ bản sau: Giúp người làm Marketing định vị thị trường có hiệu quả hơn. Nhờ có phân đoạn thị trường, Marketing có thể chọn được những vị thế đáp ứng được những lợi ích mà khách hàng mục tiêu mong đợi, dễ dàng chiếm lĩnh một vị trí cụ thể trong tâm trí khách hàng và tăng khả năng cạnh tranh. Chẳng hạn thị trường Hà Nội được phân chia thành hai khu vực: những người có thu nhập cao và những người có thu nhập thấp. Nếu doanh nghiệp chọn cho mình đoạn thị trường những người có thu nhập cao thì công việc định vị sẽ đúng hướng hơn so với việc doanh nghiệp gộp cả hai đoạn thị trường đó là một. Vì sản phẩm của doanh nghiệp chỉ phù hợp với những người có thu nhập cao. Giúp cho người làm Marketing hiểu thấu đáo hơn nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Nâng cao độ chính xác trong việc lựa chọn các công cụ Marketing. Thông qua việc phân chia thị trường thành các đoạn doanh nghiệp sẽ giới hạn được phạm vi tác động, thời điểm tác động, chi phí và phương tiện tác động. Sử dụng có hiệu quả hơn các nguồn lực Marketing. Khi nguồn lực đầu tư đúng đối tượng, hiệu quả kinh tế mà nó đem lại chắc chắn sẽ lớn hơn. 3. Yêu cầu của phân đoạn thị trường Khi phân đoạn thị trường doanh nghiệp phải căn cứ vào thực tế sản phẩm, các yếu tố môi trường kinh doanh và của chính doanh nghiệp. Một đoạn thị trường có hiệu quả là một nhóm khách hàng mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng được nhu cầu và ước muốn của họ, đồng thời có số lượng đủ lớn để tạo ra dòng tiêu thụ lớn hơn dòng tiền chi cho những nỗ lực kinh doanh của doanh nghiệp. Hoạt động tìm kiếm đoạn thị trường có hiệu quả đòi hỏi việc phân đoạn thị trường phải đảm bảo được những yêu cầu cơ bản sau: Đo lường được: Phân đoạn phải đảm bảo đo lường được quy mô, sức mua và các đặc điểm của khách hàng ở mỗi đoạn thị trường. Chẳng hạn khi phân thị trường Hà Nội thành: khu vực hộ gia đình và khu vực các tổ chức thì doanh nghiệp phải tìm hiểu xem quy mô gia đình và quy mô của các tổ chức trên địa bàn Hà Nội. Yêu cầu này là tối cần thiết để dự báo khối lượng tiêu thụ, chi phí sản xuất, doanh thu và lợi nhuận. Có quy mô đủ lớn: Việc phân đoạn thị trường phải hình thành được những đoạn có quy mô đủ lớn để có thể hứa hẹn một số lượng khách hàng đảm bảo khả năng sinh lời. Chẳng hạn doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm nước xịt phòng có giá khoảng 30 nghìn đồng chọn thị trường các tổ chức làm khách hàng mục tiêu thì rất có thể sẽ không đủ số lượng tiêu thụ cần thiết để tạo lợi nhuận, do khu vực các tổ chức có nhu cầu thấp. Chính vì thế, lợi nhuận thu được từ đoạn thị trường đó phải bù đắp được chi phí Marketing để tiến hành định vị thị trường. Tức dòng tiền thu lớn hơn dòng tiền chi. Có thể phân biệt được: Mục đích của phân đoạn thị trường là xác định thị trường mục tiêu. Nếu các đoạn thị trường được hình thành không có sự khác biệt có thể nhận thấy được thì khó lòng thiết kế được các chương trình Marketing riêng. Chẳng hạn một doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm tinh dầu cao cấp tại thị trường Hà Nội: Trong khi sản phẩm phải được bán cho đoạn thị trường có thu nhập cao thì doanh nghiệp lại phân chia thị trường Hà Nội thành đoạn những người thích thể thao và đoạn những người thích âm nhạc để tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu cho việc định vị. Sự phân chia này làm cho doanh nghiệp không thể nhận ra đâu là thị trường mục tiêu của sản phẩm. Có tính khả thi: Sau khi phân đoạn có thể sẽ có vô số các đoạn thị trường khác nhau được hình thành với các cơ hội kinh doanh khác nhau. Với mỗi doanh nghiệp cụ thể, những đoạn thị trường có giá trị là những đoạn mà doanh nghiệp có khả năng tiếp cận được. Có nghĩa là, hoạt động Marketing của doanh nghiệp phải tiếp cận được các khách hàng và phải có đủ nguồn lực để xây dựng, thực hiện các chương trình Marketing có hiệu quả có thể thu hút và thực hiện những đoạn thị trường đó. 4. Các cơ sở phân đoạn thị trường và tiến hành phân đoạn thị trường - Các cơ sở chính để phân đoạn thị trường người tiêu dùng Với mong muốn xác định được những nhóm người tiêu dùng có cùng nhu cầu, ước muốn về đặc điểm hành vi, làm hậu thuẫn cho việc lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu, Marketing thường sử dụng 4 cơ sở chính để phân đoạn thị trường, bao gồm : địa lý, nhân khẩu, tâm lý và hành vi. + Phân đoạn thị trường theo cơ sở địa lý: Khi phân đoạn thị trường theo cơ sở này, thị trường tổng thể sẽ được chia cắt theo địa dư, vùng, khí hậu.... Các đoạn thị trường đặc trưng tương ứng với các tiêu thức thuộc cơ sở này là: thị trường quốc gia, vùng, miền, tỉnh, thành,.. Chẳng hạn dựa trên cơ sở địa lý thị trường Hà Nội được phân thành : Xã( phường), huyện(quận), thành phố hay khu vực nội thành, khu vực ngoại thành. Phân đoạn thị trường theo địa lý được áp dụng phổ biến vì sự khác biệt về nhu cầu, ước muốn hay hành vi luôn gắn liền với yếu tố địa lý. Điều này có thể thấy ở ví dụ trên khi khu vực nội thành thường có nhu cầu đa dạng hơn khu vực ngoại thành. + Phân đoạn theo nhân khẩu học: Phân đoạn thị trường theo nhân khẩu học là phân chia khách hàng thành các nhóm theo căn cứ vào: giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, trình độ văn hoá, quy mô gia đình, tình trạng hôn nhân, thu nhập, giai tầng xã hội, tín ngưỡng, dân tộc, sắc tộc.. Chẳng hạn thị trường Hà Nội trên cơ sở nghề nghiệp được chia thành khối các bác sỹ, khối các nhà kinh doanh và khối các giáo viên.v.v. Các tiêu thức nhân khẩu học luôn được coi là những căn cứ sử dụng phổ biến nhất để phân đoạn thị trường, bởi vì: nhu cầu, ước muốn và sức mua của người tiêu dùng luôn có mối quan hệ chặt chẽ với các yếu tố thuộc về nhân khẩu học, và các đặc điểm về nhân khẩu học tương đối dễ đo lường. + Phân đoạn theo tâm lý học: Việc sử dụng các tiêu thức thuộc tâm lý học để phân đoạn dựa trên cơ sở cho rằng các yếu tố tâm lý đóng vai trò quan trọng trong hành vi lựa chọn và mua sắm hàng hoá của người tiêu dùng. Phân đoạn theo tâm lý học là chia thị trường thành các nhóm khách hàng căn cứ vào vị trí xã hội, lối sống và nhân cách của họ. Chẳng hạn để chọn thị trường mục tiêu cho sản phẩm máy khử mùi, thị trường Hà Nội được phân chia thành người có tâm lý hướng ngoại cởi mở và những người có tâm lý hướng nội. Phân đoạn theo tâm lý học thường được sử dụng để hỗ trợ các tiêu thức của nhân khẩu học và địa lý, vì tính khó đo lường của chúng. Điều này được thể hiện ở ví dụ trên đó là những người trẻ tuổi thường có tâm lý hướng ngoại, còn những người già thường có tâm lý hướng nội. + Phân đoạn theo hành vi: Theo hành vi, thị trường người tiêu dùng sẽ được phân chia thành các nhóm đồng nhất về các đặc tính như : lý do mua hàng, lợi ích tìm kiếm, sự trung thành, số lượng và tỷ lệ sử dụng, cường độ tiêu thụ, tình trạng sử dụng.. Theo các chuyên gia Marketing, phân đoạn theo hành vi là khởi điểm tốt nhất để hình thành các đoạn thị trường , tìm kiếm các giải pháp gia tăng doanh số. - Phân đoạn thị trường khách hàng tổ chức Về cơ bản, các cơ sở phân đoạn thị trường người tiêu dùng đều có thể đem áp dụng vào phân đoạn thị trường các tổ chức. Song do có sự khác biệt giữa hai đoạn thị trường này nên khi phân đoạn thị trường các tổ chức người ta cần tập trung vào một số cơ sở chủ yếu như: Nhân khẩu học( nghành, quy mô, địa điểm), các biến khai thác, phương thức mua, yếu tố tình huống, đặc điểm cá nhân.. Sau khi xác định được các cơ sở để phân đoạn ta sẽ tiến hành phân chia thị trường thành các đoạn khác nhau trên cơ sở các phân đoạn đó. Như vậy có thể thấy, để vận dụng các công cụ Marketing - mix trong định vị thị trường thì việc xác định các đoạn thị trường là công việc rất quan trọng. Vì từ đó ta sẽ xác định được các đặc tính của từng đoạn thị trường làm tiền đề cho việc lựa chọn thị trường mục tiêu. III- Lựa chọn thị trường mục tiêu 1.Thị trường mục tiêu là gì. Một doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động kinh doanh khó có thể thoả mãn được tất cả các đoạn thị trường. Vì nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn, tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt … Trong những năm gần đây một số doanh nghiệp Việt Nam có xu hướng phân thị trường tổng thể ra thành các đoạn để lựa chọn cho mình những đoạn mà doanh nghiệp có khả năng kinh doanh. Xu hướng này đem lại những thành công nhất định cho các doanh nghiệp khi bước vào nền kinh tế thị trường. Do đó, việc lựa chọn thị trường mục tiêu là rất quan trọng. Thị trường mục tiêu là một hoặc một vài đoạn thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn và quyết định tập trung nỗ lực Marketing vào đó nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Để lựa chọn đúng thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải lựa chọn loại khách hàng nào và bao nhiêu loại khách hàng được lựa chọn. Như vậy có thể thấy, việc lựa chọn đoạn thị trường nào làm thị trường mục tiêu ảnh hưởng quyết định đến việc lựa chọn các công cụ Marketing - mix trong việc định vị thị trường của người làm Marketing. Vì từ đó người làm Marketing sẽ biết cách phát huy những lợi thế của mình để tận dụng cơ hội trên thị trường và hạn chế được những điểm yếu của doanh nghiệp. Chẳng hạn một doanh nghiệp lựa chọn những người có thu nhập thấp làm thị trường mục tiêu cho sản phẩm thì các hoạt động quảng cáo phải phù hợp với các đối tượng này. 2. Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường Mục đích của việc đánh giá các đoạn thị trường là nhận dạng được mức độ hấp dẫn của chúng trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Khi đánh giá mức độ hấp dẫn người ta căn cứ vào ba tiêu chuẩn cơ bản: + Quy mô và mức tăng trưởng của đoạn thị trường: Một đoạn thị trường được coi là có hiệu quả nếu nó đủ tầm cỡ để bù đắp lại những nỗ lực Marketing không chỉ trong hiện tại mà cả trong tương lai của doanh nghiệp. Để đánh giá quy mô và mức tăng trưởng của đoạn thị trường, doanh nghiệp cần thu thập và phân tích các chỉ tiêu cần thiết như sau: doanh số bán; sự thay đổi của doanh số bán; mức lãi, tỷ lệ thay đổi của mức lãi và các tác nhân có thể làm biến đổi về cầu. Một đoạn thị trường có quy mô đủ lớn nhưng mức độ tăng trưởng thấp chưa hẳn đã là đoạn thị trường thị trường hấp dẫn. Chẳng hạn thị trường Hà Nội được phân thành những người mê cầu lông và những người mê tennis: một sản phẩm dày thể thao cao cấp được doanh nghiệp lựa chọn những người chơi cầu lông để bán. Mặc dù những người mê cầu lông có quy mô lớn nhưng lại có mức tăng trưởng thấp thì đoạn thị trường này có thể sẽ không hấp dẫn so với những người mê tennis có quy mô nhỏ nhưng mức độ tăng trưởng lại cao. + Mức độ hấp dẫn về cơ cấu thị trường: Một doanh nghiệp ít khi là người bán duy nhất trên thị trường, sản phẩm và dịch vụ của họ không chỉ nhằm đáp ứng một loại khách hàng, họ thường xuyên phải đối phó với các áp lực cạnh tranh và sự đòi hỏi của khách hàng. Một đoạn thị trường có thể có quy mô và mức độ tăng trưởng như mong muốn nhưng vẫn không hấp dẫn nếu mức độ cạnh tranh trong đoạn đó qúa gay gắt hoặc quyền thương lượng của các nhóm khách hàng hoặc các lực lượng khác quá cao. Vì vậy, còn phải đánh giá mức độ hấp dẫn của đoạn thị trường theo cơ cấu của nó. Michael Porter đã phát hiện ra năm lực lượng cạnh tranh chính quyết định mức độ hấp dẫn nội tại về khả năng sinh lời của một đoạn thị trường : Sơ đồ I.1 Các lực lượng cạnh tranh Đe doạ từ sự ra nhập của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Cạnh tranh giữa các hãng trong ngành Sức ép từ phía khách hàng Sức ép từ phía nhà cung cấp Đe doạ của hàng hoá thay thế Để hiểu thêm về mô hình này ta có thể phân tích mức độ hấp dẫn và cơ cấu thị trường sản phẩm máy khử mùi Aroma tại Hà Nội: các sản phẩm cạnh tranh với Aroma là các sản phẩm khử mùi khác như nến thơm, các loại hoá chất.. Bên cạnh đó là áp lực từ sự ra nhập của các doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm khử mùi trong tương lai như nhãn hiệu Lampe Berger, và trực tiếp từ những doanh nghiệp trong nghành. Ngoài ra, áp lực từ phía khách hàng ngày càng lớn, nhất là những đòi hỏi về giá khi mà khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn. Cuối cùng là áp lực từ phía nhà cung cấp, họ có thể không cung cấp sản phẩm nếu doanh nghiệp không đáp ứng được việc cung cấp thông tin phản hồi từ phía khách hàng.v.v. + Các mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp: Một đoạn thị trường hẫp dẫn vẫn có thể bị loại bỏ do chúng không ăn khớp với mục tiêu lâu dài và khả năng của doanh nghiệp. Chẳng hạn một doanh nghiệp vừa và nhỏ tiến hành hoạt động định vị thị trường cho sản phẩm nước hoa cao cấp Aramis tại thị trường Hà Nội nhằm vào những phụ nữ có quyền lực. Nhưng doanh nghiệp lại không thể tiếp cận được những đối tượng này do những hạn chế về tài chính và khả năng Marketing của doanh nghiệp. Do vậy mà đoạn thị trường đó không thể hấp dẫn với doanh nghiệp. Chính vì vậy, nếu các doanh nghiệp cứ cố gắng theo đuổi sức hấp dẫn của các đoạn thị trường vượt quá khả năng và mục tiêu của họ thì nguồn lực của doanh nghiệp sẽ bị phân tán, không tập trung cho các mục tiêu chiến lược. Qua việc phân tích các tiêu chuẩn đánh giá đoạn thị trường, có thể đưa ra kết luận về một đoạn thị trường được coi là hấp dẫn: Một đoạn thị trường hấp dẫn phải là đoạn thị trường thể hiện được sự tương hợp giữa khả năng, chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp với quy mô thị trường và mức độ cạnh tranh trên đoạn thị trường đó. 3. Lựa chọn thị trường mục tiêu - Khái niệm thị trường mục tiêu Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc mong muốn mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng, đồng thời các hoạt động Marketing của doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế so với đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu kinh doanh đã định. Thị trường mục tiêu chính là những đoạn thị trường hấp dẫn mà doanh nghiệp quyết định lựa chọn để tập trung nỗ lực Marketing của mình. Như vậy, việc lựa chọn thị trường mục tiêu ảnh hưởng trực tiếp tới việc sử dụng các công cụ Marketing - mix trong định vị thị trường. Vì mỗi đoạn thị trường sẽ được đặc trưng bởi một số đặc tính, những đặc tính này sẽ phù hợp với những công cụ Marketing nhất định. Chẳng hạn một đoạn thị trường gồm những người có thế lực trong xã hội, ưa các sản phẩm chất lượng cao thì sản phẩm phải được định vị thị trường là cao cấp qua những phương tiện quảng cáo đắt tiền.v.v. Ngoài ra, việc lựa chọn được thị trường mục tiêu phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí xâm nhập. - Các phương án lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu + Chọn một đoạn thị trường duy nhất( hay đơn lẻ): Đoạn thị trường được chọn cần đảm bảo những yêu cầu sau: Có sẵn sự phù hợp tự nhiên giữa nhu cầu và sản phẩm của doanh nghiệp. Chẳng hạn nhu cầu của con người là hương thơm thì sản phẩm đó phải có khả năng tạo ra hương thơm. Là đoạn thị trường chưa có đối thủ cạnh tranh hoặc các đối thủ cạnh tranh bỏ qua. Đoạn thị trường được chọn được coi là điểm xuất phát hợp lý làm đà cho sự mở rộng kinh doanh tiếp theo. Việc lựa chọn một đoạn thị trường mục tiêu đơn lẻ sẽ tạo ra những lợi thế như: cho phép doanh nghiệp chiếm lĩnh một vị trí vững chắc trên thị trường; hiểu rõ nhu cầu và ước muốn của khách hàng, tiết kiệm chi phí kinh doanh nhờ chuyên môn hoá.. Tuy nhiên, nó cũng có những bất lợi như phải đối phó với những rủi ro không bình thường do thị trường có thể thay đổi, và không có khả năng mở rộng quy mô. Chẳng hạn tại thị trường Hà Nội doanh nghiệp chọn thị trường mục tiêu của mình là các khách sạn để bán máy khử mùi. Thị trường này có thể bị xụp đổ nếu nghành du lịch rơi vào khủng hoảng.v.v + Chuyên môn hoá tuyển chọn: Theo phương án này, doanh nghiệp có thể chọn một số đoạn thị trường riêng biệt làm thị trường mục tiêu. Mỗi đoạn thị trường được chọn có sự hấp dẫn, phù hợp với mục đích và khả năng riêng của doanh nghiệp . Phương án này thích hợp với các doanh nghiệp có ít hoặc không có năng lực trong việc phối hợp các đoạn thị trường với nhau, nhưng từng đoạn đều hứa hẹn những thành công kinh doanh. So với phương án tập trung với một đoạn thị trường, phương án này ít rủi ro kinh doanh hơn. Tuy nhiên, khi theo đuổi nhiều đoạn thị trường khác nhau, bằng những loại sản phẩm khác nhau đòi hỏi doanh nghiệp phải có nguồn lực kinh doanh tương đối lớn, đặc biệt là năng lực quản lý. + Chuyên môn hoá theo đặc tính sản phẩm: Theo phương án này, doanh nghiệp có thể tập trung vào việc sản xuất một loại sản phẩm có đặc đính nhất định để đáp ứng cho nhiều đoạn thị trường. Việc áp dụng phương án này sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc tạo dựng hình ảnh, danh tiếng khi cung ứng một loại sản phẩm chuyên dụng. Rủi ro lớn nhất mà doanh nghiệp phải đối mặt là sự ra đời của các sản phẩm mới có đặc tính ưu thế hơn thay thế. Chẳng hạn doanh nghiệp kinh doanh một sản phẩm độc quyền ở thời điểm này. Nhưng vào một thời điểm nào đó tính độc quyền bị phá vỡ thì doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn.. + Chuyên môn hoá theo đặc tính thị trường: Trong trường hợp này, doanh nghiệp có thể chọn một nhóm khách hàng riêng biệt làm thị trường mục tiêu và tập trung nỗ lực vào việc thoả mãn nhu cầu đa dạng của nhóm khách hàng đó. Với phương án này, doanh nghiệp có thể dễ dàng hơn trong việc tạo dựng danh tiếng trong một nhóm khách hàng. Đặc biệt khi uy tín, của nhãn hiệu, của doanh nghiệp đã được khắc hoạ trong tâm trí khách hàng thì việc phát triển những sản phẩm mới cho nhóm khách hàng này hết sức thuận lợi. Rủi ro có thể xảy ra là khi sức mua của thị trường biến động lớn, doanh nghiệp phải đối mặt với sự chuyển đổi không mấy dễ dàng. + Bao phủ toàn bộ thị trường: Với phương án này, mọi khách hàng đều là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu của mọi khách hàng về chững chủng loại sản phẩm họ cần . Thường chỉ có các doanh nghiệp lớn mới có khả năng áp dụng phương án này. IV- Định vị thị trường 1. Định vị thị trường là gì ? a. Khái niệm Định vị thị trường còn được gọi là “xác định vị thế trên thị trường mục tiêu”. Maketing luôn coi định vị thị trường là chiến lược chung nhất, chi phối mọi trương trình Maketing được áp dụng ở thị trường mục tiêu . Định vị thị trường là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp nhằm chiếm được một vị chí đặc biệt và có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Định vị thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải quyết định khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào giành cho khách hàng mục tiêu. Thực chất của việc triển khai một chiến lược định vị cho thị trường chính xác, là xác định cho sản phẩm và doanh nghiệp có một vị trí nhất định trên thị trường mục tiêu sao cho nó có một hình ảnh trong tâm trí khách hàng (khách hàng có thể nhận thức được và đánh giá được về sản phẩm của doanh nghiệp ) và có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trên cùng một thị trường mục tiêu. b. Lý do phải định vị thị trường Khi tiến hành định vị thị trường có rất nhiều lý do khiến doanh nghiệp phải đặt ra vấn đề định vị thị trường. Tuy nhiên, có ba lý do cơ bản sau để doanh nghiệp tiến hành định vị thị trường. Thứ nhất, do quá trình nhận thức của khách hàng. Có thể khảng định rằng, khả năng nhận thức và ghi nhớ thông tin của con người là có hạn. Bộ não của con người được sử dụng để làm nhiệm vụ chọn lọc các hình ảnh về thế giới xung quanh và loại bỏ những thông tin không cần thiết. Trong những năm gần đây nền kinh tế phát triển, con người phải tham ra nhiều hoạt động, nhất là dân thành thị như thủ đô Hà Nội thì việc chiếm được phần trái tim của khách hàng là tối cần thiết. Vì vậy, cần phải có những thông điệp rõ ràng, xúc tích gây ấn tượng cùng với việc chào bán các sản phẩm. Thứ hai, do yêu cầu tất yếu để cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt vừa là một thực tế, vừa là một thách thức đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển. Chẳng hạn ở Hà Nôi hiện nay có khoảng 15098 doanh nghiệp tạo ra một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Chính vì thế, xác định vị thế là một phương pháp được sử dụng nhằm tạo ra sản phẩm một hình ảnh độc đáo và khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Thứ ba, do dung lượng các thông điệp quảng cáo. Dung lượng quá lớn của các thông điệp quảng cáo làm cho khách hàng khó lòng tiếp nhận được tất cả những gì họ đã xem nghe hay nhìn đọc. Trong những năm qua Hà Nội có rất nhiều quảng cáo, nhất là trên đường phố làm cho khách hàng không nhớ nổi mình đã tiếp xúc với những quảng cáo nào. Chính vì thế, để thu hút sự chú ý của khách hàng khi họ bị ngập trong sự hỗn loạn của quảng cáo thương mại, cách tốt nhất chỉ có thể là định vị thị trường. 2. Xác định vị thế của từng đoạn thị trường Để có được một chiến lược định vị trở nên sắc bén , người làm Marketing cần tập trung nỗ lực vào một số hoạt động chính sau đây: a. Tạo ra một hình ảnh cụ thể cho sản phẩm, nhãn hiệu trong tâm trí khách hàng ở thị trường mục tiêu Khởi đầu của một chiến lược định vị là tạo ra được một hình ảnh cụ thể về sản phẩm, nhãn hiệu của doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng ở thị trường mục tiêu. Hình ảnh trong tâm trí khách hàng là sự kết hợp giữa nhận thức và đánh giá của khách hàng về doanh nghiệp và sản phẩm mà doanh nghiệp cung ứng. Nó là một tập hợp các ấn tượng, cảm giác và khái niệm khách hàng có được về sản phẩm và nhãn hiệu đó. Việc có tạo dựng được hình ảnh hay không phù thuộc chủ yếu và hoạt động Marketing Mix của doanh nghiệp. Nhìn chung hình ảnh của một doanh nghiệp, sản phẩm và nhãn hiệu của nó được hình thành dựa trên: Sự thiết kế và truyền bá những hình ảnh mà doanh nghiệp lựa chọn Kinh nghiệm của khách hàng qua tiêu dùng sản phẩm. Tuy nhiên, đối với một sản phẩm mới, khách hàng chưa có kinh nghiệm tiêu dùng nó thì việc định vị thị trường phụ thuộc vào sự thiết kế và truyền bá những hình ảnh mà doanh nghiệp chọn hay nói cách khác nó phụ thuộc vào hoạt động Marketing - mix của doanh nghiệp. b. Lựa chọn vị thế của sản phẩm , của doanh nghiệp trên thị trường mục tiêu Hình ảnh được khắc hoạ trong tâm trí khách hàng không chỉ do bản thân sản phẩm và hoạt động Marketing của doanh nghiệp tạo dựng mà còn do tương quan so sánh với các sản phẩm cạnh tranh. Chẳng hạn tại thị trường Hà nội hãng Coca Cola Việt Nam đã được người tiêu dùng đánh giá, lựa chọn là người đứng đầu thị trường sản phẩm nước ngọt có ga . Vì thế, công việc của một chiến lược định vị không chỉ dừng lại ở việc tạo dựng được một hình ảnh mà phải lựa chọn cho hình ảnh đó một vị thế trên thị trường mục tiêu. c. Tạo sự khác biệt cho sản phẩm và nhãn hiệu Tạo sự khác biệt hay dị biệt cho sản phẩm là thiết kế một loạt những điểm khác biệt có ý nghĩa để khách hàng có thể phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp với sản phẩm cạnh tranh. Các công cụ chính để tạo ra sự khác biệt gồm bốn nhóm công cụ cơ bản Nhóm1: Tạo điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất: Các doanh nghiệp cung ứng có thể sử dụng đơn chiếc hoặc kết hợp những yếu tố chủ yếu sau: tính chất, công dụng, mức độ phù hợp, độ bền, độ tin cậy, khả năng sửa chữa, kiểu dáng và kết cấu. Chẳng hạn Unilever Việt Nam tạo sự khác biệt cho sản phẩm kem đánh răng của mình dựa trên các công dụng như: PS cho răng chắc khoẻ, Close Up trắng răng thơm miệng.. Nhưng hiện nay các doanh n._.ghiệp của chúng ta vẫn chưa khảng định được điểm cốt yếu để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm của mình .. Vì vậy, khi sử dụng các công cụ này chỉ nên lựa chọn những yếu tố có khả năng cống hiến cho khách hàng mục tiêu những lợi ích mà họ mong đợi. Nhóm 2: Tạo điểm khác biệt cho dịch vụ: Những yếu tố chính để tạo ra điểm khác biệt cho dịch vụ là: giao hàng, lắp đặt, huấn luyện khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ tư vấn sửa chữa và nhiều dịch vụ khác. Khi nhu cầu của con người đối với việc thoả mãn các giá trị cốt lõi hoặc sản phẩm vật chất ít tạo ra sự khác biệt thì yếu tố dịch vụ là công cụ quan trọng trong việc tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm. Chính vì vậy, tạo điểm khác biệt cho dịch vụ được coi là chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi trong trường hợp khó tạo điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất. Nhóm3: Tạo điểm khác biệt về nhân sự: Những vấn đề trọng tâm của việc sử dụng nhóm công cụ này được tập trung vào những hoạt động chủ yếu sau: Phân loại đội ngũ cán bộ, nhân viên của doanh nghiệp theo đúng nhiệm vụ và chức năng của họ trong việc thoả mãn nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Huấn luyện và rèn luyện cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên của doanh nghiệp có ý thức toàn tâm toàn ý vì khách hàng phù hợp với chức năng và nhiệm vụ được giao phó trong việc thoả mãn nhu cầu và ước muốn của khách hàng. Trong những năm qua các doanh nghiệp Việt Nam rất ít chú trọng tới việc tạo điểm khác biệt cho sản phẩm thông qua yếu tố nhân sự. Trong một số trường hợp, sản phẩm được coi là cao cấp nhưng lại được bán bởi những nhân viên không chuyên nghiệp, điển hình là một số doanh nghiệp nhà nước.. Vì vậy, việc tạo điểm khác biệt cho dịch vụ cũng là nhân tố quan trọng trong chiến lược định vị thị trường. Nhóm 4: Tạo sự khác biệt về hình ảnh: Khi các sản phẩm cạnh tranh hoàn toàn giống nhau, khách hàng thường có phản ứng khác nhau với hình ảnh của doanh nghiệp hoặc nhãn hiệu. Nếu họ nhận thấy nhãn hiệu mà họ được tiếp xúc đã tạo được một nhân cách nhất định hay những đặc điểm nhận dạng và một hình ảnh sâu sắc, nó có thể làm cho khách hàng liên tưởng tới doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp với ý nghĩa thiện chí . Những năm gần đây người tiêu dùng thủ đô thường ưa các sản phẩm của các doanh nghiệp hàng Việt Nam chất lượng cao hơn các doanh nghiệp khác, dù sản phẩm của họ có chất lượng không kém nhau là bao. Chính vì thế, cần tạo ra những hình ảnh đặc trưng cho sản phẩm và truyền đạt nó. d. Lựa chọn khuyếch trương những điểm khác biệt có ý nghĩa Nỗ lực cuối cùng của chiến lược định vị là trả lời câu hỏi : ‘ Doanh nghiệp phải khuyếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào là có ý nghĩa với khách hàng mục tiêu’. Vấn đề này xuất phát từ thực tiễn mà các doanh nghiệp tiến hành định vị đều phải đối mặt là : Các điểm khác biệt có thể rất nhiều, nhưng không phải tất cả các điểm khác biệt đều có giá trị. Hơn nữa việc khuyếch trương các điểm khác biệt còn liên quan tới phương tiện khuyếch trương và chi phí bỏ ra. Chẳng hạn một doanh nghiệp muốn bằng các chương trình quảng cáo mạnh trên ti vi để truyền tải tính độc đáo và mới lạ của sản phẩm trên thị trường Hà Nội. Nhưng nếu người Hà Nội không mấy quan tâm đến chương trình quảng cáo mà doanh nghiệp thực hiện hoặc doanh nghiệp không đủ chi phí để duy trì quảng cáo đó trong một khoảng thời gian nào đó thì việc tạo điểm khác biệt cho sản phẩm đó sẽ có hiệu quả thấp. 3. Xây dựng chiến lược Marketing - mix cho thị trường mục tiêu Sau khi đã xác định được hình ảnh và vị thế của sản phẩm, nhãn hiệu doanh nghiệp bắt tay vào soạn thảo hệ thống Marketing mix. Hệ thống Marketing này phải có sự nhất quán trong việc khắc hoạ hình ảnh về doanh nghiệp và về nhãn hiệu đúng với tầm mà doanh nghiệp đã chọn, tuyển chọn kênh phân phối thích hợp, hệ thống xúc tiễn hỗn hợp, giá cả.v.v. tất cả đều phải nhằm vào mục tiêu định vị thị trường cho sản phẩm. 3.1. Các chiến lược Marketing để đáp ứng thị trường - Chiến lược Marketing không phân biệt Đặc trưng của chiến lược này là: Doanh nghiệp chọn toàn bộ thị trường làm thị trường mục tiêu, bỏ qua phân đoạn thị trường. Họ tìm cách nắm giữ một vị trí trung tâm trên thị trường để thu hút và lối kéo một số lượng lớn nhất các khách hàng. Cách thức mà họ sử dụng là chào bán những sản phẩm giống nhau, sử dụng hình ảnh phương pháp khuyếch trương, kiểu kênh giống nhau. Lợi thế của chiến lược này là tiết kiệm được chi phí cho hoạt động định vị nhờ ưu thế quy mô.... Tuy nhiên, chiến lựơc này cũng có những hạn chế như không dễ tạo ra một nhãn hiệu thu hút mọi khách hàng ở nhiều đoạn và doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc đối phó với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược này đòi hỏi một năng lực kinh doanh mạnh và một danh tiếng nhất định. - Marketing phân biệt Khi áp dụng chiến lược này, doanh nghiệp quyết định tham gia vào nhiều đoạn thị trường và soạn thảo những chương trình Marketing riêng cho từng đoạn. Chiến lược này tỏ ra ưu thế hơn chiến lược Marketing không phân biệt trong việc đáp ứng nhu cầu và ước muốn đa dạng của khách hàng. Tuy nhiên, chi phí sẽ tăng lên do phải thiết kế nhiều chương trình Marketing - mix. Chiến lược này được áp dụng phổ biến ở những doanh nghiệp lựa chọn thị trường mục tiêu theo phương án chuyên môn hóa thị trường, sản phẩm hoặc bao phủ thị trường hoặc khi sản phẩm đang ở giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống. - Marketing tập trung Với chiến lược này , doanh nghiệp sẽ dồn sức tập trung vào một đoạn thị trường hay một phân đoạn thị trường nhỏ mà doanh nghiệp cho là quan trọng nhất. Lợi thế của chiến lược này là doanh nghiệp có thể giành một lợi thế vững mạnh trên đoạn thị trường đó và hiểu thấu đáo nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, doanh nghiệp còn khai thác được những lợi thế của việc chuyên môn hóa phân phối và xúc tiến hỗn hợp. Rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp là khi thị trường thay đổi. Chẳng hạn những người có thu nhập cao bỗng nhiên không sử dụng các sản phẩm của doanh nghiệp cung ứng. Đây là chiến lược phù hợp nhất với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, áp dụng cho sản phẩm mới lần đầu tiên xâm nhập thị trường. 3.2. Các công cụ chủ yếu của hoạt động Marketing - mix a. Sản phẩm Sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của hệ thống Marketing - mix. Theo quan điểm Marketing, sản phẩm về thực chất là tất cả các lợi ích mà các doanh nghiệp định bán cho khách hàng và họ cảm nhận được. Chẳng hạn khi bán một loại mỹ phẩm ta không chỉ bán niềm tin mà còn bán cả hình ảnh nhân sự, dịch vụ... Điều này cho thấy để định vị thị trường được thì trước tiên doanh nghiệp phải hiểu được họ muốn bán cái gì. Trong những năm gần đây thị trường Hà Nội rất đa dạng và phong phú. Doanh ngiệp muốn thành công thì phải tạo cho mình một tính cách riêng trong tâm trí khách hàng. Sản phẩm được chia thành ba cấp độ hàng hoá theo ý tưởng, hàng hoá hiện thực và hàng hoá bổ xung. Liên quan tới các cấp độ này theo định vị là sự khác biệt về vật chất, nhân sự và hình ảnh. Theo quan điểm Markeitng, sản phẩm có hàng loạt các quyết định mà mỗi doanh nghiệp khi tiến hành định vị thị trường phải quan tâm vì nó liên quan tới các quyết định khác. - Các quyết định về nhãn hiệu: Những vấn đề thường gặp. + Có gắn nhãn hiệu cho sản phẩm của mình hay không? Cùng với sự phát triển của kinh tế thị trường, trong những năm gần đây vấn đề gắn nhãn hiệu cho hàng hoá đã được quan tâm hơn. Tuy nhhiên, có một số hàng hoá bán trên thị trường không có nhãn hiệu rõ ràng, nguyên nhân chủ yếu là doanh nghiệp thực hiện rất kém hoạt động định vị. + Ai là chủ nhãn hiệu ? Doanh nghiệp phải quyết định xem sản phẩm được tung ra dưới nhãn hiệu của nhà sản xuất hay của các trung gian, hoặc sự kết hợp giữa chúng. Bởi vì, mỗi sự lựa chọn sẽ phản ánh hình ảnh của sản phẩm trong tâm trí khách hàng. Trong những năm gần đây các doanh nghiệp của chúng ta đã học được bài học lớn từ thương hiệu khi đưa sản phẩm ra nước ngoài, một số doanh nghiệp của chúng ta đã để nhãn hiệu của mình rơi vào tay các thương gia nước sở tại. Không chỉ ở nước ngoài mà ngay tại thị trường Việt Nam cũng xảy ra sự tranh chấp về thương hiệu. + Đặt tên cho sản phẩm như thế nào ? Khi các sản phẩm ngày càng đa dạng và phong phú thì tên sản phẩm đóng vai trò lớn khi tung sản phẩm ra thị trường. Thực tế đã chứng minh rằng một số nhãn hiệu nổi tiếng thường gắn liền với những hoạt động định vị thị trường bài bản như Sony, Samsung.v.v. - Quyết định về bao gói và dịch vụ. Khi thu nhập và sự giàu có của con người ngày càng tăng, cộng với sự phát triển mạnh của các hình thức bán hàng. Bao gói, dịch vụ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra khả năng và ý niệm về sự cải tiến hàng hoá. Do ở một góc độ nào đó nó đã tạo ra sự khác biệt. - Quyết định về chủng loại và danh mục hàng hoá: Khi một sản phẩm đã được định vị trong tâm trí khách hàng các doanh nghiệp thường hay cân nhắc xem có nên thêm hay bớt các doanh mục và chủng loại hàng hoá không ? Sự cân nhắc này đảm bảo mục tiêu của doanh nghiệp và khai thác những hiệu quả mà hoạt động định vị đã tạo ra trước đó. - Thiết kế và Marketing sản phẩm mới: Khi chủng loại sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái hay có sự thay đổi từ môi trường kinh doanh.v.v. thì doanh nghiệp phải phát triển sản phẩm mới nhằm đảm bảo mục tiêu kinh doanh. Nhưng đối với các doanh nghiệp Việt Nam thì việc phát triển sản phẩm mới rất chậm chạp, thường đi sau các nước trong khu vực và trên thế giới. - Chu kỳ sống sản phẩm: Mỗi giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm sẽ thích ứng với những thay đổi về Marketing nhất định. Chẳng hạn một sản phẩm mới khi thâm nhập thị trường thì hoạt động tạo niềm tin và danh tiếng cho sản phẩm thông qua các hoạt động quảng cáo là quan trọng nhất .. Chu kỳ sống sản phẩm thường trải qua bốn giai đoạn: tung ra thị trường, tăng trưởng, bão hoà và giai đoạn suy thoái. Để hình thành các quyết định trên các nhà quản trị Marketing cần phải có đầy đủ các thông tin từ thị trường, khách hàng và từ doanh nghiệp. b. Giá cả Giá cả chỉ là một công cụ của Marketing - mix mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được mục tiêu của mình. Điều đó có nghĩa là khi ra các quyết định về giá cả, phải đặt nó trong một chính sách tổng thể và chịu sự chi phối của chiến lược định vị mà doanh nghiệp lựa chọn và phối hợp với các chữ p khác. Có thể tóm tắt ảnh hưởng của chiến lược định vị, các chữ p khác đến các quyết định giá qua sơ đồ sau: Chiến lược định vị Lựa chọn các p Quyết định về giá cả Sơ đồ này đòi hỏi: Giá cả và chiến lược khác của Marketing phải có sự hỗ trợ lẫn nhau để doanh nghiệp thực hiện được chiến lược định vị và các mục tiêu đã chọn Sự lựa chọn về giá phải được đặt trên cơ sở các sự lựa chọn về các biến số khác của Marketing đã được thông qua. Liên quan đến các quyết định về giá doanh nghiệp phải đứng trước các quyết định cơ bản sau: - Xem xét các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng tới các quyết định về giá: Việc xem xét này đã giúp người làm Marketing biết được sự giao động của một mức giá để lựa chọn mức giá hợp lý nhất hỗ trợ cho hoạt động định vị. Chẳng hạn khi cung lớn hơn cầu doanh nghiệp có xu hướng đưa ra mức giá cao hơn để cho phù hợp với tình hình thị trường.v.v. - Xác định mức giá bán: Các doanh nghiệp đều phải tiến hành định giá bán lần đầu tiên cho sản phẩm của mình. Điều này xảy ra khi doanh nghiệp tung vào thị trường một sản phẩm mới, hoặc đưa một loại sản phẩm hiện có vào một hệ thống kênh phân phối mới.v .v. Việc xác định giá bán phải căn cứ vào chiến lược định vị của doanh nghiệp. - Các chiến lược giá: Các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những chiến lược giá cơ bản để có thể thích ứng một các nhanh chóng với các thay đổi của cầu, của chi phí và khai thác tối đa những cơ hội xuất hiện trong từng giao dịch, kịp thời với những thủ đoạn cạnh tranh về giá của đối thủ. Một số chiến lược giá cơ bản mà doanh nghiệp có thể áp dụng. + Chiến lược giá hớt váng: Khi áp dụng chiến lược giá hớt váng, các doanh nghiệp thường đặt mức gía bán sản phẩm cao nhất có thể. Khi mức tiêu thụ giảm xuống , họ có thể giảm giá để thu hút thêm những khách hàng vốn nhạy cảm về giá. Bằng cách này, doanh nghiệp bán sản phẩm mới sẽ đạt mức doanh thu và lợi nhuận cao ở các đoạn thị trường. Chiến lược giá hớt váng chỉ có nghĩa với các điều kiện sau: Mức cầu về sản phẩm mới khá cao Giá lúc đầu cao không nhanh chóng thu hút thêm đối thủ cạnh tranh Giá cao góp phần tạo nên hình ảnh sản phẩm có chất lượng cao + Chiến lược giá bám chắc thị trường: Đối lập với chiến lược hớt váng nhiều doanh nghiệp lại ấn định mức giá bán sản phẩm mới của họ thấp nhằm theo đuổi mục tiêu giành được thi phần lớn Chiến lược giá bám chắc thị trường tỏ ra thích hợp với các điều kiện sau: Thị trường rất nhạy cảm về giá Xuất hiện hiệu quả theo quy mô Giá hạ không thu hút thêm đối thủ cạnh tranh c. Kênh phân phối Là một phần quan trọng của chiến lược Marketing hỗn hợp. Các quyết định phân phối phải căn cứ vào chiến lược định vị thị trường mà doanh nghiệp đã lựa chọn. Điều đó có nghĩa các quyết định phân phối phải phù hợp với các biến số Marketing khác trong một tổng thể thống nhất. Chẳng hạn những quyết định giá của doanh nghiệp phụ thuộc vào chỗ doanh nghiệp sử dụng những người mua hay những cửa hàng chất lượng cao. Các quyết định bán hàng và quảng cáo của doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ cần thiết phải huấn luyện và đôn đốc các cửa hàng. Như vậy, có thể thấy hoạt động phân phối là một công cụ góp phần tạo ra sự khác biệt về sản phẩm, nhãn hiệu và doanh nghiệp trong tâm trí khách hàng ở thị trường mục tiêu. Liên quan tới kênh phân phối, doanh nghiệp cần tìm hiểu những vấn đề sau: - Cấu trúc và tổ chức kênh phân phối: Mỗi một hệ thống kênh phân phối đếu có cấu trúc riêng của nó qua chiều dài và bề rộng kênh hình thành các kiểu kênh khác nhau. Mỗi kiểu kênh lại phù hợp với một chiến lược định vị nhất định. Các kênh phân phối có thể trực tiếp hoặc gián tiếp qua nhiều cấp độ trung gian, mỗi cấp độ trung gian lại gắn liền với các biến số Marketing nhất định. Chẳng hạn các sản phẩm cao cấp có giá trị đơn vị cao thường được phân phối trực tiệp tới các khách hàng mục tiêu. Ngoài ra, các kênh phân phối hoạt động rất phức tạp bao gồm nhiều mối quan hệ giữa các thành viên như cạnh tranh, xung đột, hợp tác. Mỗi một tình huống này ảnh hưởng lớn tới hiệu quả làm việc, uy tín của sản phẩm, của doanh nghiệp trên thị trường, qua đó ảnh hưởng tới các chiến lược định vị của doanh nghiệp. - Lựa chọn và quản lý kênh phân phối: Doanh nghiệp phải lựa chọn kênh phân phối tối ưu cho sản phẩm của mình, phù hợp với chiến lược định vị đã chọn. Có rất nhiều căn cứ doanh nghiệp phải tính để lựa chọn kênh phân phối thích hợp như: đặc điểm sản phẩm, đặc điểm thị trường, trung gian và khả năng của doanh nghiệp. Mỗi một đặc điểm lựa chọn là cơ sở quan trọng để tạo ra sự khác biệt trong tâm trí khách hàng. Cùng với các quyết định phân phối trên, doanh nghiệp phải tính đến các hình thức phân phối vật chất và phương thức quản lý nhằm thúc đẩy hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả trong mối quan hệ với các biến số Marketing khác. d. Xúc tiến hỗn hợp Các quyết định về xúc tiến hỗn hợp là nhóm công cụ quan trọng nhất trong giai đoạn sản phẩm xâm nhập thị trường. Các chiến lược này cũng phải xuất phát từ chiến lược định vị thị trường mà doanh nghiệp lựa chọn và thống nhất với các biến số Marketing - Mix khác. Điều đó có nghĩa khi đưa ra các chiến lược định vị thực chất doanh nghiệp đã định hướng cho việc sử dụng các công cụ Marketing -Mix, trong đó có xúc tiến hỗn hợp. Chẳng hạn một doanh nghiệp muốn định vị thị trường cho sản phẩm của mình là cao cấp trên thị trường người tiêu dùng, thì cách hiệu quả nhất để đạt được ý tưởng dó là qua hoạt động quảng cáo trên truyền hình.v.v. Khi đưa ra các quyết định về xúc tiến hỗn hợp người làm Marketing phải biết cách sử dụng năm nhóm công công cụ của xúc tiến hỗn hợp: - Quảng cáo: Là việc người bán sử dụng các phương tiện truyền thông có trả tiền để truyền đi thông tin thuyết phục về sản phẩm, dịch vụ hay doanh nghiệp tới khách hàng và thúc đẩy họ mua. Thông qua sự truyền đạt này các ý tưởng định vị thi trường của doanh nghiệp sẽ được truyền tải tới khách hàng mục tiêu, chẳng hạn qua đài, báo, ti vi.v.v. Trong những năm gần đây hoạt động quảng cáo trên thế giới diễn ra mạnh mẽ và thực sự trở thành một nghành. Năm 1996 doanh số quảng cáo toàn thế giới là 387,3 tỷ đô la thì đến năm 2001 con số đó là 498 tỷ đô la. Riêng với Việt Nam hoạt động quảng cáo đi sau nhiều bước so với thế giới nhưng cũng đang dần khởi sắc, doanh số đã lên tới hàng chục triệu đô la, tác động không nhỏ vào đời sống tiêu dùng của người dân, nhất là thủ đô Hà Nội. - Xúc tiến bán: Là nhóm công cụ truyền thông sử dụng hỗn hợp các công cụ cổ động, kích thích khách hàng tăng nhanh nhu cầu về sản phẩm tại chỗ tức thì. Công cụ này rất quan trong việc trợ giúp chiến lược định vị của doanh nghiệp. Hiện tại thị trường Việt Nam các công cụ sử dụng phổ biến là: rút thăm trúng thưởng, quay xổ số, phiếu trúng thưởng. Các hoạt động này chủ yếu do các hoạt động có vốn đầu tư nước ngoài và các doanh nghiệp hàng Việt Nam chất lượng cao thực hiện. - Bán hàng cá nhân: Là hoạt động bán hàng trực tiếp từ người bán hàng tới khách hàng. Thông qua hoạt động bán hàng cá nhân doanh nghiệp có thể tao ra sự khác biệt về nhân sự, hình ảnh của sản phẩm và doanh nghiệp qua sự chuyên nghiệp của nhân viên bán hàng. Hoạt động này thường diễn ra theo một quy trình nhất định từ khâu tìm kiếm và xác định khách hàng tiềm năng, đến bước chuẩn bị, tiếp xúc và trình bày sản phẩm, thuyết phục, kết thúc và cuối cùng là dịch vụ sau bán. Ngoài việc sử dụng 3 công cụ trên doanh nghiệp có thể tuyên truyền và tiến hành hoạt động Marketing trực tiếp tới thị trường nhằm trợ giúp chiến lược định vị thị trường của doanh nghiệp. Tóm lại: Điểm tiện lợi khi giải quyết vấn đề định vị là nó cho phép doanh nghiệp giải quyết luôn cả vấn đề Marketing - mix. Marketing bao gồm sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến hỗn hợp là cốt lõi của việc hoạch định những chi tiết chiến thuật của chiến lược định vị. Chẳng hạn doanh nghiệp chiếm lĩnh vị trí chất lượng cao biết rằng mình phải sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao, tính giá cao, phân phối qua các đại lý cao cấp và quảng cáo trên những phương tiện chất lượng cao. Đó là cách chủ yếu để tạo nên hình ảnh nhất quán và đáng tin tưởng về chất lượng cao. Chương II Thực trạng hoạt động Marketing cho sản phẩm Lamper Berger của công ty TNHH Tân Hồng Hà trong thời gian qua Quá trình phát triển, cơ cấu tổ chức và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong vài năm gần đây. 1. Lịch sử hình thành và phát triển Tên Công ty : : Công ty TNHH Tân Hồng Hà Tên giao dịch : Tan Hong Ha Co., Ltd Trụ sở chính : 25 Lý Thường Kiệt - Hoàn Kiếm - Hà Nội Điện thoại : (04) 9343291 - 9343292 - 9343531 - 9343200 Fax : (04) 9343291 Email : thhco@ hn. vnn. vn Trung tâm khác : 63 Hai Bà Trưng - Hà Nội 16 Phan Chu Trinh - Hà Nội 28C Trần Hưng Đạo - Công ty MICO Số tài khoản (VND) :10.000.0605 Tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quốc tế Việt Nam. Mã số thuế : 100234026 - 1 Giám đốc : Ngô Thuý Hồng Công ty TNHH Tân Hồng Hà được thành lập ngày 28 tháng 8 năm 1996 theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 054639 do UBND thành phố Hà Nội cấp, được thành lập và hoạt động theo sự điều chỉnh của pháp luật nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Vệt Nam - Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là máy thiết bị văn phòng và dịch vụ kỹ thuật. Từ khi thành lập tới nay công ty đã không ngừng tăng trưởng và phát triển thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp máy thiết bị văn phòng cao cấp tại Miền Bắc nói riêng và cả nước nói chung. Năm 2002 công ty là nhà phân phối chính thức sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger của Pháp tại Việt Nam, đánh dấu cho sự xuất hiện của một phương pháp nâng cao chất lượng cuộc sống con người bằng các tác dụng như: Lọc sạch không khí ( khử mùi môi, phân giải khói thuốc..), nâng cao thể trạng cơ thể, giảm căng thẳng, cải thiện môi trường ( đuổi muỗi, kiến, sâu bọ,..), và cho mùi thơm lãng mạn... Với những tác dụng đó thì tiềm năng tiêu thụ sản phẩm là khả quan do con người ngày càng quan tâm tới môi trường sống của mình hơn, nhất là ở các đô thị lớn như Hà Nội. Hiện tại sản phẩm được tiêu thụ trên 68 nước với doanh số đạt thành tích khoảng 1.800.000.000 USD, sản lượng đạt 5 triệu chai và đạt được chứng nhận tiêu chuẩn quốc tế ISO 11014 - 1 ( năm 1994 lấy chữ đầu của ISO 11 - bảo vệ môi trường và không độc hại đối với con người, an toàn chất lượng đảm bảo). 2. Cơ cấu tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận 2.1. Cơ cấu tổ chức công ty Sơ đồ II.1 Cơ cấu tổ chức công ty bộ phận tC & ĐT Ban giám đốc Giám đốc tài chính Giám đốc kinh doanh Phó gđ kỹ thuật kiêm trưởng phòng kỹ thuật Giám đốc kỹ thuật Phó GĐ kinh doanh kiêm trưởng phòng Dự án bộ phận mực (all) trưởng phòng kh - tv bộ phận mực (oli) bộ phận bán máy bộ phận bán hàng tổ kỹ thuật xerox tổ kỹ thuật olivetti bộ phận kế toán bộ phận kế hoạch trung tâm máy trưởng phòng kd1 trưởng phòng kd2 trưởng phòng kd3 trưởng phòng dự án trưởng phòng phát triển phó phòng kỹ thuật xưởng máy tổ điều phối ( Nguồn - Sổ tay điều hành công ty Tân Hồng Hà) 2.2. Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của từng bộ phận 2.2.1. Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của ban giám đốc Trực tiếp điều hành chung tình hình tổ chức, kinh doanh, tài chính, kỹ thuật... của toàn công ty và quyết định những vấn đề trọng đại nhất của công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật về hoạt động kinh doanh 2.2.2. Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của các phòng nghiệp vụ Tổ chức kiện toàn công tác tài chính kế toán, phân tích các báo cáo kinh doanh và xây dựng các kế hoạch kinh doanh, kế hoạch nhân sự theo quý, năm trình lên ban giám đốc... 2.2.3. Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của phòng kinh doanh 1 Tổ chức quảng bá, nghiên cứu thị trường, bán buôn và bán lẻ các mặt hàng của Hãng Xerox, và bán các loại mực dùng cho máy Photocopy, máy fax, máy in của hãng Xerox, Ricoh, Toshiba, Cannon.. 2.2.4. Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của phòng kinh doanh 2 Tổ chức quảng bá, nghiên cứu thị trường, bán buôn và bán lẻ các mặt hàng của Hãng Olivetti và bán các loại mực dùng cho máy Photocopy, máy in, máy fax nhãn hiệu Olivetti... 2.2.5. Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của phòng kinh doanh 3 Tổ chức quảng bá, nghiên cứu thị trường, bán buôn và bán lẻ mặt hàng Đài xông hương và tinh dầu Lampe Berger của Hãng Lampe Berger - Pháp. 2.2.6. Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của phòng phát triển thị trường Tìm kiếm và cập nhật thông tin về thị trường, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm cạnh tranh, thông tin về các đối tác, lập thành dữ liệu phục vụ cho công tác kinh doanh của các phòng kinh doanh. 2.2.7. Chức năng, quyền hạn và nhiệm vụ của phòng năng dự án Tìm kiếm và thực hiện các dự án để hoàn thành kế hoạch và chỉ tiêu được giao. Nghiên cứu kỹ về sản xuất của công ty và các sản phẩm cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh. 2.2.8. Chức năng của phòng kỹ thuật Quản lý số lượng máy móc, thiết bị bán ra của công ty và tổ chức khai thác dịch vụ kỹ thuật và tiếp nhận thông tin trực tiếp của khách hàng và từ các phòng nghiệp vụ khác tổ chức tiến hành sửa chữa thay thế vật tư, bảo hành. Hỗ trợ các phòng kinh doanh về tư vấn kỹ thuật nhằm thúc đẩy việc chinh phục khách hàng. 3. Kết quả kinh doanh của công ty - Kết quả kinh doanh của toàn công ty trong 3 năm: 2000,2001,2002 BảngII.1: Báo cáo kết quả kinh doanh Đơn vị : VND. Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 So sánh năm 2001với năm 2000 So sánh năm 2001 với năm 2002 Tổng doanh thu 19068.027.050 24.446.188.533 34.067.252.390 28,21% 39,36% Các khoản giảm trừ 384.835.123 1. Doanh thu thuần 19068.027.050 24.446.188.553 33.782.417.267 28,21% 38,19% 2. Giá vốn hàng bán 16643.774.940 22.042.461.220 30.958.140.282 32,44% 40,45% 3. Lợi tức gộp 2.424.252.104 2.403.727.313 2.824.276.985 - 0,85% 17,50% 4. Chi phí bán hàng và quản lý 2.252.250.261 2.195.659.957 2.534.589.390 - 2,51% 15,44% 5. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 172.001.843 208.067.356 289.687.595 20,97% 39,23% 6. Thu nhập từ hoạt động tài chính 1.378.000 1.865.364 2.899.518 35,37% 55,44% 7. Tổng lợi nhuận trước thuế 173.379.843 209.932.720 292.587.113 21,08% 39,37% 8. Thuế thu nhập DN phải nộp 55.481.550 67.178.470 93.627.876 21,08% 39,37% 9. Lợi nhuận sau thuế 117.898.293 142.754.250 198.959.237 21,08% 39,37% (Nguồn : Phòng Kế hoạch - Tài vụ công ty Tân Hồng Hà). Thông qua bảng số liệu ta thấy: Mức tăng giảm của các chỉ tiêu tài chính năm sau so với năm trước. Nhìn chung doanh thu của năm sau luôn cao hơn năm trước. Năm 2001 tăng 28,21% so với năm 2000, doanh thu năm 2002 tăng 39,36% so với năm 2001. Điều này chứng tỏ lượng tiêu thụ hàng hoá của công ty tăng lên nhiều. Nguyên nhân chủ yếu của sự tăng trưởng này là công ty đã khai thác tốt khách hàng trung thành của mình bằng chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ, cùng với sự mở rộng thị trường ngày một lớn của công ty ra các tỉnh. Trong năm 2002 sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger do mới thâm nhập vào thị trường nên chiếm phần trăm trong tổng doanh thu rất nhỏ so với các sản phẩm khác : Cụ thể là, máy photocopy chiếm 50% doanh thu, máy in 25%, máy fax 10%, các loại máy khác và Đài xông hương Lampe Berger là 15%. Từ những phân tích trên cho thấy, ngoài việc kinh doanh các sản phẩm truyền thống công ty chưa thực sự giành phần kinh phhí phù hợp cho việc xâm nhập các sản phẩm mới vào thị trường. Như vậy, sự tăng lên tổng doanh thu này đóng góp không nhỏ vào sự tăng lên của lợi nhuận sau thuế. Năm 2001 tăng 21,08% so với năm 2000, năm 2002 tăng 39,37% so với năm 2001. Ngoài yếu tố doanh thu thì một số yếu tố khác cũng ảnh hưởng tới sự tăng lên của lợi nhuận. - Kết quả kinh doanh sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger năm 2002 Sau 6 tháng thâm nhập vào thị trường Hà Nội sản phẩm đã gặp rất nhiều khó khăn do tính mới lạ của nó, cũng như việc lập kế hoạch của công ty và chi phí Marketing cho sản phẩm xâm nhập còn rất hạn chế. Công ty chi trung bình khoảng 10 nghìn đồng/ một sản phẩm cho việc xâm nhập vào thị trường, chiếm khoảng 0.83% doanh thu cho một sản phẩm, đây là con số rất thấp. Tuy nhiên, sản phẩm cũng đạt dược doanh số khoảng 100 triệu. Dưới đây là kết quả kinh doanh cụ thể của sản phẩm. BảngII. 2: Chỉ tiêu về doanh số đã thực hiện Số lượng Thành tiền(USD) % trong doanh thu 1) Doanh thu 7007 100% 2) Sản phẩm - Đài xông hương 39 bộ 3120 44.53% - Tinh dầu 2000ml 45 chai 3735 53.3% 3) Phụ kiện - Tinh dầu 200ml 10 chai 83 1.18% - Tim đèn 3 cái 69 0.99% (Nguồn – Phòng kinh doanh3 Công ty Tân Hồng Hà) Nhìn vào bảng ta thấy rằng doanh số thực hiện được chủ yếu là do bán Đài xông hương và bán tinh dầu 2000ml . Đài xông hương chiếm khoảng 44.53% trong tổng doanh thu, tinh dầu 2000ml chiếm 53.3% doanh thu, các phụ kiện đóng góp thấp, khoảng 2.17%. Mặt khác tinh dầu là sản phẩm không thể thay thế bằng các sản phẩm khác. Như vậy , có thể thấy đây là đặc điểm quan trọng để công ty có thể đưa ra các giải pháp Marketing trong qúa trình kinh doanh. II. Đánh giá về môi trường kinh doanh sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger 1. Môi trường vĩ mô - Cơ hội và thách thức 1.1. Môi trường vĩ mô 1.1.1. Môi trường kinh tế Từ khi Việt Nam chuyển sang kinh tế thị trường các điều kiện kinh tế, xã hội của đời sống dân cư Hà Nội đã có những thay đổi, có bốn yếu tố tác động mạnh tới đặc điểm phát triển nhu cầu của họ : So với thời bao cấp trước kia chưa bao giờ có được một thị trường các loại sản phẩm có thể thoả mãn các nhu cầu khác nhau của người dân một cách đa dạng và phong phú như hiện nay. Thu nhập Hà Nội tăng lên có thêm điều kiện thoả mãn những nhu cầu hiện có. Mở cửa tăng cường giao lưu hoà nhập một số lối sống nước ngoài vào Việt Nam và người Hà Nội ưa hưởng thụ cao Thay đổi theo chiều hường đi lên theo nhận thức của người dân. Theo dõi, quan sát một số chỉ tiêu ta có thể thấy mức sống của người Hà Nội đã tăng lên đáng kể. So với thời kỳ 1986- 1990 đời sống mọi mặt của nhân dân có nhiều biến đổi, số hộ giàu tăng , số hộ nghèo giảm, hầu hết các chỉ tiêu đều vượt kế hoạch giao. GDP năm 2002 tăng 10,03% so với năm 2001 và là mức tăng cao nhất trong vòng 5 năm trở lại đây, GDP bình quân đầu người năm sau luôn cao hơn năm trước, theo thống kê năm 2001 là 756 USD/ người. Năm 2002 tổng số thu ngân sách nhà nước trên địa bàn Hà Nội là 18.650,483 tỷ đồng bằng 109,3% so với dự toán của chính phủ giao tăng 17,8% so với năm trước. Chính vì vậy, nhu cầu tiêu dùng của người dân Hà Nội cao hơn nhiều, đặc biệt trong các tầng lớp trung lưu giàu có. Chẳng hạn đã xuất hiện những nhu cầu mới chăm sóc sức khoẻ, cải tạo môi trường sống v.v. Có thể nói điều kiện kinh tế xã hội Hà Nội là yếu tố thuận lợi và là cơ hội tốt cho việc kinh doanh sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger. 1.1.2. Môi trường nhân khẩu Tính đến năm 2001 Hà Nội có dân số là 2.847.000 người, và cho tới nay là khoảng hơn 3 triệu người cả nội và ngoại thành. Những dân cư từ các nơi khác đến cũng tiếp thu những tâm lý phong cách của người Hà Nội. Theo thống kê Hà Nội hiện là nơi có tuổi thọ trung bình cao hơn mức trung bình của cả nước. Tuổi thọ trung bình khoảng 70 tuổi và đông đảo người cao tuổi trong thủ đô là cán bộ lão thành cách mạng. Bên cạnh đó, mức sinh tự nhiên của thành phố thấp (dưới 15 phần nghìn), đa số những dân có hộ khẩu Hà Nội ở khu vực nội thành có độ tuổi tử 30 đến 60 tuối là những người thành đạt có thu nhập cao. Hà Nội là nơi tập trung tri thức cao nhất nước, các nhà lãnh đạo của đảng và nhà nước, những nhà doanh nghiệp thành đạt, các nhà đầu tư nước ngoài đều tập trung ở Hà Nội. Chính vì vậy, tính cách và tâm lý của người Hà Nội ngày nay cũng khác xưa, đa dạng hơn nhiều mà không mất đi sự tinh tế, nhẹ nhàng, chăm chỉ, tài hoa sáng tạo của mình. Có thể nói điều kiện nhân khẩu đối với việc kinh doanh sản phẩm đài xông hương vừa là cơ hội vừa là thách thức.Cơ hội là ở chỗ dân cư Hà Nội đông đúc rất nhiều khói bụi ô nhiễm và ngột ngạt, do đó họ có nhu cầu đối với các sản phẩm tạo ra sự thoải mái để xoá tan bầu không khí không mấy trong lành đ._.iện kinh doanh mới khi có sự thay đổi từ môi trường. 2. Tổng hợp ý kiến từ lực lượng bán hàng. Đây là phương pháp có tính khả thi cao đối với công ty vì hiện tại công ty đang duy trì một lực lượng bán hàng trực tiếp đối với sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger. Tuy vậy, những con số và kết luận mà lực lượng này đưa ra về cơ bản chưa khoa học và chưa kịp thời trong thời gian qua. Nhưng nhìn chung lực lượng này đã đánh giá được mối quan tâm của khách hàng với sản phẩm, đó là: đa số khách hàng đều cho rằng sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger là một sản phẩm cao cấp và nên bán cho những người giàu. Bên cạnh đó những khách hàng tiếp xúc đều có mối quan tâm khá lớn với sản phẩm. Vì vậy, để hoạt động này trở thành thường xuyên hơn thì công ty nên khuyến khích nhân viên bán hàng dự báo được trong tương lai khách hàng sẽ mua bao nhiêu sản phẩm và vào thời điểm nào. v.v. II. phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường là công việc thứ hai sau nghiên cứu và dự báo nhu cầu. Đối với sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger, do được dùng trong phòng kín, nên nó có thể được dùng cho hộ gia đình hoặc các tổ chức. 1. Thị trường các hộ gia đình Căn cứ vào thu nhập, làm biến số chính để tiến hành phân đoạn thị trường. Khi đó thị trường Hà Nội sẽ được phân thành: Những hộ gia đình có thu nhập cao Một số đặc điểm để xác định đối tượng này: Thu nhập từ 8 triệu/tháng trở lên. Nghề nghiệp: Bác sĩ, kỹ sư, giảng viên, kinh doanh.. Chức vụ: Giám đốc, trưởng phòng, phó phòng, trưởng khoa, phó khoa.v.v. Nhìn chung họ có thu nhập cao. Cá tính: Những người tiên phong cởi mở và hướng ngoại. Hành vi mua: Mua sử dụng cho gia đình hoặc biếu tặng. Những phương pháp để phát hiện ra đối tượng này là: thông qua quan sát, phỏng vấn và tiếp xúc.. Như những người có ôtô, những gia đình sử dụng máy điều hoà hoặc sống trong các biệt thự, hoặc thông qua card để biết về chức vụ Những hộ gia đình có thu nhập trung bình và thấp có đặc điểm trái ngược với đặc điểm của những hộ gia đình có thu nhập cao. 2. Thị trường các tổ chức Căn cứ theo loại hình kinh doanh để chia các tổ chức trên địa bàn Hà Nội thành các đoạn: Các tổ chức kinh doanh hàng hoá hữu hình Các tổ chức kinh doanh dịch vụ: Ngân hàng, khách sạn, hàng không, bảo hiểm.v.v. Những căn cứ để phát hiện ra các tổ chức này là từ các danh bạ điện thoại, các tạp chí, báo chí, hoặc từ sở kế hoạch đầu tư Hà Nội. III. Lựa chọn thị trường mục tiêu Đánh giá các đoạn thị trường Quy mô và tiềm năng tăng trưởng của các đoạn thị trường + Với những hộ gia đình có thu nhập cao: Hà Nội có dân số khoảng 3 triệu người, là nơi tập trung các cơ quan và cán bộ đầu não của cả nước. Mặt khác, Hà Nội là địa bàn có thu nhập cao thứ hai sau thành phố Hồ Chí Minh, nhất là các quận Ba Đình, khu biệt thự, khu phố cổ, khu đô thị mới và gần khu vực các trường đại học lớn. Như vậy, sức hấp dẫn của đoạn thị trường này là, thu nhập cao, quy mô tương đối lớn và họ ưa các sản phẩm chất lượng cao, có nguồn gốc ngoại quốc, nhất là các sản phẩm thể hiện được giai tầng và vị trí của họ trong xã hội. + Với những hộ gia đình có thu nhập trung bình và thấp: Là khu vực có quy mô lớn. Tuy nhiên, đây là đoạn thị trường chưa có nhu cầu lớn về các sản phẩm khử mùi và tạo hương thơm cao cấp, họ chủ yếu quan tâm tới các sản phẩm giá rẻ. + Với các tổ chức kinh doanh hàng hoá hữu hình: Hà Nội là nơi tập trung khoảng 15098 doanh nghiệp, trong đó các doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm hàng hoá hữu hình chiếm một con số tương đối lớn. Tuy nhiên, những doanh nghiệp này thường giành chi phí thấp cho các sản phẩm khử mùi và tạo hương thơm, khoảng 20 nghìn tới 30 nghìn một tháng. Chính vì thế, đây là đoạn thị trường không mấy hấp dẫn. + Với các tổ chức kinh doanh dịch vụ: Hà Nội là nơi tập trung nhiều khách sạn( khoảng 130), nhiều ngân hàng( khoảng 120), nhiều trường đại học và trung học chuyên nghiệp( khoảng100).v.v. Mặt khác, trong những năm gần đây, hoạt động kinh doanh dịch vụ ở Hà Nội không ngừng tăng trưởng và phát triển, nhất là về chất lượng dịch vụ cung cấp. Hiện nay, dịch vụ chiếm khoảng 60% trong tổng số công, nông nghiệp, dịch vụ tại thủ đô. Và cùng với sự tăng trưởng này, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, dẫn đến nhu cầu tạo ra sự khác biệt cho các dịch vụ cung cấp. Chính vì thế, các sản phẩm khử mùi và tạo hương thơm ngày càng có nhu cầu lớn, do môi trường không khí không được tốt và có xu hướng xấu đi, điều này có thể được nhìn nhận qua doanh số mà công ty đã thực hiện chủ yếu ở các hãng dịch vụ. Mức độ hấp dẫn của các đoạn thị trường Nhìn chung mức độ cạnh tranh giữa các sản phẩm khử mùi và tạo hương thơm chưa lớn. Mức độ cạnh tranh chủ yếu diễn ra ở thị trường các sản phẩm giá rẻ như nước xịt phòng, hoa khô, nến thơm,.. Còn đối với khu vực thị trường các sản phẩm khử mùi và tạo hương thơm đắt tiền mức độ cạnh tranh chưa cao. Tuy nhiên, cũng có những sản phẩm máy khử mùi, hoá chất đang xâm nhập vào thị trường Hà Nội. Mục tiêu và khả năng của công ty + Với đoạn thị trường những hộ gia đình có thu nhập cao và đoạn thị trường những hộ gia đình có thu nhập trung bình và thấp: Là một công ty vừa và nhỏ, có khả năng tài chính không mạnh như các công ty lớn, doanh thu hàng năm khoảng 20 tỷ. Tuy nhiên, công ty lại có uy tín trên thị trường và tốc độ tăng doanh thu và lợi nhuận cao. Doanh thu và lợi nhuận năm 2002 tăng so với năm 2001 theo thứ tự là: 39.36% và 39.37%. Như vậy, nếu giữ được tốc độ tăng trưởng này thì trong một vài năm tới công ty sẽ có một khả năng mạnh về tài chính. Chính vì thế, mục tiêu kinh doanh của công ty trong những năm tới ngoài việc mở rộng thị trường truyền thống là các tổ chức, công ty sẽ mở rộng sang thị trường các hộ gia đình. + Với đoạn thị trường các tổ chức kinh doanh dịch vụ và đoạn thị trường các tổ chức kinh doanh hàng hoá hữu hình: Là một công ty thương mại và dịch vụ kỹ thuật. Công ty Tân Hồng Hà có nhiều kinh nghiệm làm việc với các tổ chức, nhất là về hoạt động bán hàng cá nhân. Bên cạnh đó trong quá trình kinh doanh công ty cũng đã thiết lập được nhiều mối quan hệ với các tổ chức như: Các bộ, các ngân hàng, các trường đại học.v.v. Chính vì vậy cả hai đoạn thị trường này đều thích hợp với mục tiêu và khả năng của công ty. Lựa chọn thị trường mục tiêu Từ những phân tích và đánh giá các đoạn thị trường được phân chia ở trên. Công ty nên chọn cho mình những đoạn thị trường phù hợp với khả năng của công ty, của sản phẩm và của tình hình thị trường. Với những lý do đó, công ty nên chọn cho mình hai đoạn thị trường là: Các tổ chức kinh doanh dịch vụ: ngân hàng, bảo hiểm, hàng không, du lịch và các cơ sở chăm sóc sức khoẻ.v.v. Những hộ gia đình có thu nhập cao. Sau khi lựa chọn được các đoạn thị trường mục tiêu, công ty phải tiến hành xây dựng chiến lược định vị thị trường. IV. Định vị thị trường Đối với cả hai đoạn thị trường các tổ chức kinh doanh dịch vụ và những hộ gia đình có thu nhập cao, công ty nên tiến hành các hoạt động định vị sau: Tạo ra hình ảnh cụ thể cho sản phẩm, nhãn hiệu trên thị trường Công ty nên tạo ra hình ảnh sản phẩm cao cấp trên thị trường cho sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger trong tâm trí khách hàng ở cả hai đoạn thị trường mục tiêu mà công ty đã lựa chọn. Lựa chọn vị thế cho sản phẩm trên thị trường Công ty nên lựa chọn cho sản phẩm có vị trí cao trên thị trường so với các sản phẩm khử mùi và tạo hương thơm khác như nến thơm, hoá chất tạo hương thơm, máy khử mùi.v.v. 3. Tạo dựng sự khác biệt cho sản phẩm, nhãn hiệu Tạo sự khác biệt cho sản phẩm vật chất Sự khác biệt do sản phẩm mạng lại như: Tạo ra sự thoải mái và sảng khoái bằng các tác dụng, cho hương thơm độc đáo( hơn 20 loại), lọc sạch không khí, nâng cao thể chất của con người. Sự khác biệt về cấu tạo sản phẩm thông qua hai độc quyền sáng chế là tim đèn và tinh dầu. Tạo sự khác biệt về dịch vụ Giao hàng tận nơi, hướng dẫn sử dụng sản phẩm kỹ lưỡng, tư vấn các loại tinh dầu phù hợp và thường xuyên thăm hỏi khách hàng để thoả mãn tối đa nhu cầu của họ Tạo sự khác biệt về nhân sự Công ty nên tạo sự khác biệt về nhân sự thông qua sự chững chạc và chuyên nghiệp của nhân viên, hiểu biết thấu đáo về khách hàng, sản phẩm và thị trường các sản phẩm cạnh tranh. 4. Lựa chọn những điểm khác biệt để khuyếch trương Căn cứ vào thực trạng hoạt động kinh doanh sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger ở chương II, công ty nên tập trung chủ yếu vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm vật chất và hình ảnh của nó trên thị trường V. Xây dựng chiến lược Marketing – mix để định vị thị trường Chiến lược Marketing - mix đáp ứng thị trường mục tiêu Sau khi lựa chọn được các đoạn thị trường mục tiêu và hình ảnh sản phẩm ở các đoạn thị trường đó, công ty phải xây dựng cho mình một chiến lược Marketing - mix để đáp ứng các đoạn thị trường đã chọn. Chiến lược Marketing - mix này phải phù hợp với chiến lược định vị thị trường của công ty. Chính vì vậy, để đảm bảo sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger được định vị thị trường là sản phẩm cao cấp, công ty nên áp dụng chiến lược Marketing phân biệt cho hai đoạn thị trường mà công ty đã chọn. Sự lựa chọn này là căn cứ vào hành vi và đặc điểm của mỗi đoạn thị trường: Đối với đoạn thị trường các tổ chức kinh doanh dịch vụ, hành vi mua thường phức tạp, mua để sử dụng cho các tổ chức hoặc để nâng cao chất lượng các dịch vụ mà họ cung cấp Đối với đoạn thị trường những hộ gia đình có thu nhập cao, hành vi mua của họ đơn giản, mua để sử dụng cho gia đình hoặc biếu tặng Chiến lược Marketing phân biệt bên cạnh những hạn chế còn có những nhược điểm. Vấn đề trọng tâm của chiến lược này là công ty phải đảm bảo tốc độ tăng của chi phí thấp hơn tốc độ tăng của doanh thu và phải cân đối được chi phí Marketing phù hợp với quy mô, tiềm năng và đặc điểm của từng đoạn thị trường. Và trong quá trình hoạch định chiến lược Marketing công ty cần hình dung được những đoạn thị trường của sản phẩm mà mình có thể xâm nhập lúc đầu, vì biết rằng công ty không có đầy đủ tiềm lực để xâm nhập hai đoạn thị trường trong cùng một thời điểm. Chính vì thế công ty nên vạch ra kế hoạch xâm nhập các đoạn thị trường. Dưới đây là sơ đồ xâm nhập thị trường mà công ty nên tiến hành. Sơ đồ III.1: Kế hoạch xâm nhập thị trường Thị trường Các tổ chức kinh doanh dịch vụ Những hộ gia đình có thu nhập cao 1 2 Sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger Đương nhiên kế hoạch này có thể thay đổi theo thời gian và khi có những yếu tố môi trường mới xuất hiện. Nhưng ít nhất công ty cũng đã chuẩn bị cho mình một kế hoạch chiếm lĩnh. Sau khi công ty đã xác định được chiến lược Marketing - mix để đáp ứng các đoạn thị trường mụ tiêu, công ty phải xây dựng các chính sách Marketing - mix để xâm nhập thị trường theo kế hoạch đã vạch ra. Các chính sách này phải phù hợp với việc lựa chọn thị trường mục tiêu và chiến lược định vị thị trường của công ty. Chiến lược Marketing - mix xâm nhập thị trường Khi xây dựng chiến lược Marketing phân biệt cho các đoạn thị trường, công ty nên tập trung sự khác biệt vào hai biến số kênh phân phối và xúc tiến hỗn hợp 2.1. Sản phẩm Trong phần xác định chiến lược định vị thị trường , công ty lựa chọn hình ảnh cao cấp để định vị thị trường cho sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger trong tâm trí khách hàng. Trên cơ sở đó, công ty nên giữ nguyên nhãn hiệu, bao gói để truyền đạt ý tưởng sản phẩm cao cấp đến khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên, do việc phát âm nhãn hiệu theo nguyên âm tiếng Pháp làm cho khách hàng liên tưởng tới những con vật như Bê và Dê. Vì thế, công ty nên phát âm tên nhãn hiệu theo nguyên âm tiếng việt. Ngoài ra, để đảm bảo tính hợp pháp của sản phẩm trên thị trường, công ty nên đến cơ quan chức năng để làm thủ tục đăng ký thương hiệu. Vấn đề quan trọng là, khi đưa ra những quyết định về chiến lược Marketing - mix phân biệt cho các đoạn thị trường, công ty cần chú ý tới sự khác biệt của mỗi đoạn thị trường để đưa ra các quyết định về sản phẩm thích hợp cho các đoạn thị trường đó. Đối với các tổ chức kinh doanh dịch vụ Công ty nên nhấn mạnh vào giá trị cốt lõi của sản phẩm là tạo ra sự thoải mái và nâng cao chất lượng dịch vụ cung cấp. Công ty cũng nên đưa ra những kiểu dáng Đài xông hương Lampe Berger, và tinh dầu phù hợp với lĩnh vực kinh doanh dịch vụ của các tổ chức Đối với những hộ gia đình có thu nhập cao Công ty nên nhấn mạnh vào giá trị cốt lõi của sản phẩm là tạo ra sự thoải mái và hình ảnh sản phẩm gắn liền với vị trí xã hội của khách hàng. Công ty cũng cần chú ý tới kiểu dáng Đài xông hương Lampe Berger và tinh dầu phù hợp với sở thích và văn hoá của các hộ gia đình, nhất là tính thẩm mỹ của Đài xông hương. Giá cả Để đảm bảo và trợ giúp chiến lược định vị thị trường sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger là cao cấp trên thị trường, công ty nên áp dụng chiến lược giá hớt váng. Chiến lược này đòi hỏi công ty phải đưa ra mức giá cao cho sản phẩm khi xâm nhập thị trường. Những căn cứ để công ty nên áp dụng chiến lược giá hớt váng: Đa số khách hàng chưa biết đến sản phẩm. Gía cao sẽ hỗ trợ cho hình ảnh sản phẩm cao cấp. Giá cao sẽ bù đắp được các chi phí xúc tiến. Người mua ít nhạy cảm về giá các sản phẩm độc đáo. Khi ấn định mứa giá cho Đài xông hương Lampe Berger và tinh dầu, công ty phải căn cứ vào tình hình nhu cầu trên thị trường, đảm bảo sao cho mức giá ở mức hợp lý. Mức giá quá cao sẽ khó tạo ra nhu cầu, mức giá thấp quá sẽ không tạo ra lợi nhuận. Chính vì thế, công ty nên áp dụng thủ thuật ấn định gía phân biệt, tức đặt mức giá thấp cho Đài xông hương và mức giá cao cho tinh dầu, vì tinh dầu là sản phẩm không thể thay thế bằng các sản phẩm khác. Mặt khác, khi đưa ra các mức giá công ty cũng phải chủ động thay đổi giá khi có những phản ứng từ khách hàng, người cung ứng các trung gian và các quy định của chính phủ, nhất là vào năm 2006 khi Việt Nam chính thức ra nhập AFTA thì mức thuế sẽ giảm xuống thấp hơn 55% công ty cần phải điều chỉnh lại mức giá. Bên cạnh đó khi đưa ra các mức giá công ty nên trành dùng thủ thuật số lẻ, mà nên đưa ra mức giá chẵn như hiện nay công ty đang áp dụng. Trên đây là những hoạt động về giá chung mà công ty có thể thực hiện ở cả hai đoạn thị trường. Tuy nhiên, công ty cần phải chú ý đến sự khách biệt giữa các đoạn thị trường để thực hiện một số hoạt động về giá riêng biệt cho mỗi đoạn thị trường. Đỗi với các tổ chức kinh doanh dịch vụ Công ty nên đưa ra sự khác biệt giữa giá ở bản báo giá với giá thực của sản phẩm, thường giá ở bản báo giá cao hơn giá thực của sản phẩm. Công ty cũng nên áp dụng hình thức giảm giá khi mua với số lượng lớn, mua thường xuyên và đảm bảo hoá đơn được cung cấp nhanh tới các tổ chức khi mua sản phẩm Đối với những hộ gia đình có thu nhập cao Công ty không nên đưa ra sự khác biệt giữa giá thông báo và giá thực. Ngoài ra, công ty nên áp dụng hình thức giảm giá nhân dịp lễ tết.v.v. Kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối khi thiết lập phải xuất phát từ chiến lược định vị thị trường của công ty. Chính vì thế, mục tiêu của việc thiết lập hệ thống kênh phân phối sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger là tạo lập danh tiếng và uy tín cho sản phẩm. Để thực hiện được mục tiêu phân phối đó, công ty nên thiết lập một hệ thống kênh phân phối ngắn với các trung gian chọn lọc và bán hàng trực tiếp thông qua lực lượng bán hàng của công ty. Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối đó cũng phải khác biệt đối với mỗi đoạn thị trường mà công ty lựa chọn. Đối với các tổ chức kinh doanh dịch vụ Do là các tổ chức kinh doanh dịch vụ, nên hành vi mua thường phức tạp, họ mua chủ yếu theo hình thức mua lặp lại không có sự thay đổi hoặc mua thực hiện nhiệm vụ mới, như mua cho việc tổ chức các hội nghị. Mặt khác sản phẩm lại có tính độc đáo. Chính vì thế công ty nên bán hàng trực tiếp qua lực lượng bán hàng của công ty và qua lực lượng cộng tác viên. Công ty Tân Hồng Hà Cộng tác viên Nhân viên bán hàng trực tiếp Khách hàng Sơ đồ III.2: Hệ thống kênh phân phối cho các tổ chức kinh doanh dịch vụ + Với lực lượng bán hàng trực tiếp: Công ty nên duy trì trong giai đoạn đầu khoảng 4 nhân viên, và nên lựa chọn những người có tâm huyết với nghề bán hàng, chững chạc và chuyên nghiệp, có kinh nghiêm làm việc với các tổ chức, nhất là với các tổ chức kinh doanh dịch vụ, như ngân hàng , bảo hiểm, các cơ sở chăm sóc sức khoẻ và các hãng hàng không.v.v. Bên cạnh đó công ty phải thiết lập một chính sách tiền lương, đảm bảo phù hợp với năng lực của nhân viên và khuyến khích nhân viên nỗ lực lập doanh thu. Để thực hiện được điều đó, công ty nên thực hiện chính sách tiền lương theo công thức sau: Thu nhập = Lương cố định + %doanh thu + Thưởng + Các khoản phụ cấp - Phạt. Ngoài ra, công ty cũng cần thường xuyên tổ chức đào tạo, cập nhật thông tin về các mầu mã Đài xông hươg và tinh dầu mới cho nhân viên, tổ chức giao lưu giữa các phòng ban, tổ chức các cuộc thi như: thi bán hàng giỏi, bình bầu các cá nhân xuất sắc.v.v. + Với lực lượng cộng tác viên: Công ty nên chọn những người có quan hệ rộng, những người bán hàng chuyên nghiệp các sản phẩm cao cấp khác. Tuy nhiên, công ty không nên chọn cộng tác viên một cách ồ ạt, mà phải lựa chọn, sàng lọc những cộng tác viên phù hợp với chiến lược định vị thị trường mà công ty đã chọn. Và để cho các cộng tác viên hoạt động hiệu quả công ty nên chi khoảng 20% doanh thu cho một Đài xông hương (trước là 10%), ngoài ra công ty nên cung cấp thêm tiền xăng xe cho các đối tượng này... Đối với những hộ gia đình có thu nhập cao Những hộ gia đình có thu nhập cao thường có hành vi mua đơn giản hơn các tổ chức, họ mua chủ yếu cho gia đình hoặc làm quà tặng. Vì vậy, công ty nên xây dựng một kênh phân phối ngắn và bán hàng trực tiếp qua lực lượng bán hàng của công ty, qua các cửa hàng bán lẻ và tạo ra một chiến lược Marketing kéo khách hàng tới cửa hàng để mua sản phẩm . Để làm được điều đó trước tiên công ty nên thiếp lập một kênh phân phối như sau: Sơ đồ III.3: Kênh phân phối cho những hộ gia đình có thu nhập cao Công ty Tân Hồng Hà Cửa hàng bán lẻ( Khu biệt thự Tây Hồ) Cửa hàng bán lẻ( Khu phố Cổ) Cửa hàng bán lẻ( Khu đô thị mới Linh Đàm) Nhân viên bán hàng trực tiếp và cộng tác viên Khách hàng + Với các cửa hàng bán lẻ: Công ty nên chọn những cửa hàng có vị trí sang trọng, nơi có nhiều người giàu có qua lại. Tuy nhiên, những cửa hàng được chọn phải đảm bảo hấp dẫn, làm toát lên ý tưởng về một sản phẩm cao cấp. Vì vậy, công ty nên thiết lập 3 cửa hàng bán lẻ tại khu biệt thự Tây Hồ, khu phố Cổ và khu đô thị mới Linh Đàm. + Với lực lượng bán hàng trực tiếp và lực lượng cộng tác viên: Công ty nên duy trì trong giai đoạn đầu ở mức 3 nhân viên chính thức và một số cộng tác viên. Những nhân viên này phải được lựa chọn và khuyến khích như đối với các nhân viên hoạt động trong khu vực các tổ chức, họ có nhiệm vụ bán hàng trực tiếp tới khu vực hộ gia đình và quản lý các cửa hàng bán lẻ. Ngoài ra, công ty cũng nên thường xuyên tổ chức đào tạo về sản phẩm, về kỹ năng bán hàng nhằm nâng cao trình độ của họ. Tóm lại: Kênh phân phối sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger nên có sự khác biệt căn bản gữa hai đoạn thị trường. Đoạn thị trường các tổ chức kinh doanh dịch vụ, công ty nên nhấn mạnh vào lực lượng bán hàng trực tiếp. Đoạn thị trường những hộ gia đình có thu nhập cao, công ty nên nhấn mạnh vào hệ thống các cửa hàng bán lẻ. Sự khác biệt này là cơ sở để công ty đưa ra những công cụ xúc tiến hỗn hợp phù hợp với mỗi đoạn thị trường. Tuy nhiên, để cho hệ thống kênh phân phối hoạt động hiệu quả, công ty nên thiết lập một hệ thống thông tin Marketing nhằm duy trì cập nhật những thông tin về khách hàng, những báo cáo hàng ngày về kết quả làm việc của nhân viên, về các sản phẩm cạnh tranh và về nghiên cứu Marketing. Xúc tiến hỗn hợp Hoạt động xúc tiến hỗn hợp là hoạt động quan trọng nhất đối với việc kinh doanh sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger trong giai đoạn xâm nhập thị trường. Hoạt động này phải xuất phát từ chiến lược định vị thị trường mà công ty đã lựa chọn. Điều này có nghĩa, công ty nên đặt mục tiêu cho hoạt động xúc tiến hỗn hợp là tạo ra hình ảnh và uy tín cho sản phẩm. Và để đạt được mục tiêu đó, công ty nên chi khoảng 15% doanh thu cho hoạt động Marketing và giành phần lớn chi phí cho công cụ xúc tiễn hỗn hợp. Tuy nhiên, để thực hiện chiến lược Marketing phân biệt công ty nên sử dụng công cụ xúc tiến hỗn hợp theo hai hướng cơ bản sau: Đối với các tổ chức kinh doanh dịch vụ: nhiệm vụ liên lạc với trung tâm mua phức tạp, công ty nên nhấn mạnh tới bán hàng cá nhân trực tiếp. Đối với những hộ gia đình có thu nhập cao: nhiệm vụ xúc tiến liên lạc với những hộ gia đình, công ty nên nhấn mạnh vào quảng cáo và xúc tiến bán. Đối với các tổ chức kinh doanh dịch vụ + Về quảng cáo: Công ty nên quảng cáo trên các tạp chí như: Tạp chí thương mại, tạp chí nhà quản trị, tạp chí công nghiệp hoặc gửi thư trực tiếp.v.v. Ngoài ra, các thông điệp quảng cáo nên nhằm vào trung tâm mua của các tổ chức và nhấn mạnh tính có lý của sản phẩm. Chẳng hạn công ty có thể đưa ra những bằng chứng về khả năng của sản phẩm trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ cho các tổ chức, qua đó tạo ra sự khác biệt và thu hút khách hàng cho các tổ chức. Bên cạnh đó để đảm bảo chi phí quảng cáo phù hợp với đoạn thị trường này, công ty nên chi khoảng 2% của lượng bán giành cho hoạt động quảng cáo. + Về xúc tiến bán: Công ty nên tiến hành các hoạt động xúc tiến bán thông qua Catalog, triển lãm thương mại, và khuyến mại sản phẩm tại các cuộc họp có quy mô do các hãng kinh doanh dịch vụ tổ chức. Ngoài ra, công ty có thể kết hợp với việc kinh doanh các sản phẩm máy thiết bị văn phòng để thực hiện hoạt động xúc tiến bán. Chẳng hạn khi khách hàng mua một máy photocopy đa năng nhãn hiệu Xerox thì được tặng một bộ Đài xông hương Lampe Berger, hoặc biếu cho những khách hàng truyền thống nhân dịp các sự kiện.v.v + Về bán hàng cá nhân: Đây là công cụ quan trọng nhất đối với đoạn thị trường các tổ chức kinh doanh dịch vụ. Vì vậy, công ty nên dành nỗ lực lớn cho công việc bán hàng cá nhân. Công ty nên thiết lập hoạt động bán hàng cá nhân trực tiếp của các nhân viên theo quy trình sau: Sơ đồ III.4 Quy trình bán hàng cá nhân Tìm kiếm khách hàng tiềm năng Chuẩn bị cuộc hẹn Thuyết phục khách hàng Kết thúc Duy trì mối quan hệ và dịch vụ sau bán Tiếp xúc và trình bày sản phẩm * Tìm kiếm khách hàng tiềm năng: Việc tìm kiếm khách hàng tiềm năng có thể dựa vào nhiều thông tin, nhiều nguồn tài liệu. Chúng có thể rất phong phú và phức tạp. Những nguồn chủ yếu mà nhân viên bán hàng có thể tìm thấy là: Thông tin truyền miệng: Thông qua sự giới thiệu của các mối quan hệ cá nhân người bán hàng hoặc là khách hàng hiện tại giới thiệu khách hàng mới Thông qua các danh bạ điện thoại, niên giám thống kê, các ấn phẩm thương mại, hoặc từ sở kế hoạch đầu tư Hà Nội.v.v. Tuy nhiên, trong quá trình tìm kiếm khách hàng tiềm năng nhân viên cần phải xác định được, ngành nghề kinh doanh, những phân cấp phân quyền trong việc quản lý chi tiêu của doanh nghiệp, để từ đó xác định mô hình trung tâm mua. Cụ thể đối với các hãng dịch vụ, người phụ trách mua bán thường là trưởng phòng mua bán, hay trưởng phòng quản trị thiết bị và những người quyết định thường là giám đốc. Sau khi tìm kiếm được khách hàng tiềm năng nhân viên bán hàng phải thiết lập cuộc hẹn để xác định thời gian, địa điểm, đối tượng gặp. Công việc thiết lập này có thể qua điện thoại hoặc trực tiếp. Trực tiếp: Nhân viên bán hàng phải khéo léo sao cho khách hàng mục tiêu không bị ảnh hưởng bởi những nhân viên tiếp thị vốn thiếu ấn tượng. Vì vậy, nhân viên cần chú ý tới cách ăn mặc, lời nói chững chạc. Qua điện thoại: phải xác định mục tiêu qua điện thoại là thiết lập cuộc hẹn chứ không phải bán hàng qua điện thoại. * Chuẩn bị cho cuộc hẹn: Là những nội dung bao gồm tất cả những công việc phải làm trước khi diễn ra cuộc tiếp xúc. Chuẩn bị những thông tin về khách hàng : Quy mô, ngành kinh doanh, xu hướng phát triển của hãng.v.v Chuẩn bị phương án trả lời cho những thắc mắc của khách hàng. Chuẩn bị các tài liệu chào hàng: Bản báo giá, đề mô sản phẩm, lọ thử mùi tinh dầu, danh sách khách hàng đang sử dụng, chứng chỉ ISO 11014 - 1( Chứng chỉ về nâng cao chất lượng môi trường và không độc hại với con người, an toàn chất lượng bảo đảm) và một số tài liệu khác. * Tiếp xúc và trình bày sản phẩm: Việc chính thức tiếp xúc với khách hàng chỉ nên diễn ra sau khi có sự chuẩn bị. Khi tiếp xúc trước tiên nhân viên nên ăn mặc lịch sự, tự tin và làm chủ tình huống và đưa ra những thông tin rõ ràng , ngắn gọn. Phần mở đầu nên bao gồm: chào hỏi, tự giới thiệu về bản thân, công ty , sản phẩm và nêu rõ mục đích cuộc tiếp xúc. Trong khi giới thiệu về sản phẩm nhân viên nên cung cấp một lượng thông tin vừa phải, chú ý lắng nghe khách hàng để phát hiện mối quan tâm của họ, cố gắng tạo lập cuộc hẹn để cho thử sản phẩm. * Thuyết phục khách hàng: Nhấn mạnh vào những lợi ích mà khách hàng nhận được như tạo ra sự thoải mái, nâng cao chất lượng dịch vụ bằng tác dụng lọc sạch không khí, khử mùi, tạo hương thơm. Trong khi thuyết phục khách hàng nhân viên phải lắng nghe những băn khoăn của khách hàng để phát hiện ra nhu cầu và tìm giải pháp cho họ. Dưới đây là những phương án giải quyết những phản ứng của khách hàng. Nếu khách hàng từ chối liên quan tới nhu cầu, nhân viên nên tìm cách gợi ý , phân tích cho khách hàng thấy việc tiêu dùng sản phẩm như một sự đầu tư có lợi. Nếu những phản ứng liên quan tới sản phẩm, nhân viên nên đưa ra dẫn chứng về danh sách khách hàng đang sử dụng, chứng chỉ ISO11014 - 1 hoặc các chương trình quảng cáo. Những phản ứng liên quan tới nguồn cung cấp, nhân viên nên nhấn mạnh tới lịch sử công ty Lampe Berger của Pháp và uy tín của nó trên thị trường. Những phản ứng liên quan tới giá cả, nhân viên không nên đưa ra mức giá quá sớm, nếu khách hàng so sánh giá của sản phẩm với giá của sản phẩm khác, nhân viên nên nhấn mạnh mối quan hệ chất lượng giá cả. * Kết thúc: Nhân viên bán hàng phải thường xuyên chú ý, quan sát và kết thúc khi có thể, nên kết thúc khi giải quyết xong một thắc mắc hoặc khi khách hàng tỏ ra thái độ hài lòng. Nhân viên nên kết thúc khéo léo như: Anh( Chị) thấy mùi tinh dầu này thú vị không? Anh( Chi) dùng loại này cho công ty nhé! Thời điểm thuận tiện Anh( Chị ) nhận hàng là ngày mai. Anh( Chị ) nghĩ sao? Tuy nhiên, khi kết thúc không thành công nhân viên không nên bỏ cuộc, cần giữ mối quan hệ và chờ cơ hội kết thúc.v.v. * Duy trì mối quan hệ và dịch vụ sau bán: Sau khi khách hàng đã mua sản phẩm thì công ty phải thường xuyên thăm hỏi về tình hình sử dụng sản phẩm, tình hình kinh doanh của tổ chức.v.v. bằng thư hỏi thăm, thiếp chúc mừng hoặc viếng thăm trực tiếp để khuyến khích khách hàng mua tinh dầu, cũng như việc khai thác các mối quan hệ của tổ chức. Đối với những hộ gia đình có thu nhập cao + Về quảng cáo: Công ty nên thực hiện quảng cáo trên truyền hình Hà Nội trước các chương trình thể thao, phim truyện vào những thời điểm thích hợp như thứ 7 hoặc chủ nhật, và nên xác định mục tiêu của quảng cáo là cung cấp thông tin, tạo ra sự ưa thích và thuyết phục khách hàng mua. Mặt khác, khi thiết kế chương trình quảng cáo công ty nên dùng những nhân vật cao cấp có uy tín ở thủ đô làm biểu tượng. Bên cạnh đó khi thiết kế thông điệp quảng cáo thì thông điệp này phải bao gồm tên nhãn hiệu, thị trường sử dụng và giá trị cốt lõi của sản phẩm. Chẳng hạn như ‘ Lampe Berger, náo động dư luận bằng phương pháp toả hương’. Ngoài quảng cao trên truyền hình, công ty có thể quảng cáo trên báo Hà Nội mới, tạp chí Tiếp thị gia đình. + Về bán hàng cá nhân: Nhân viên nên thực hiện quy trình bán hàng như trong thị trường các tổ chức kinh doanh dịch vụ và duy trì ở mức 3 nhân viên. Tuy nhiên, phải có sự điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm của thị trường hộ gia đình, đặc biệt chú ý đến các xu hướng tâm lý của khách hàng như: Xu hướng thích khảng định mình, xu hướng khoe khoang, xu hướng dễ xúc cảm.v.v. + Về xúc tiến bán: Công ty nên sử dụng các phương tiện như: Bốc thăm trúng thưởng, phiếu cào, cho khách hàng thử sản phẩm ngay tại cửa hàng bán lẻ.v.v Tóm lại: Hoạt động xúc tiến bán sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger cần có sự khác biệt trong việc vận dụng các công cụ quảng cáo, xúc tiến bán và bán hàng cá nhân trong hai đoạn thị trường đã chọn. Ngoài ra, công ty có thể tuyên truyền tới các cơ quan báo chí, các tổ chức và tiến hành các hoạt động Marketing trực tiếp qua thư điện tử, thư trực tiếp.v.v Kết luận Một Công ty hoạt động kinh doanh hiệu quả là một Công ty biết tận dụng cơ hội vượt qua thách thức - phát huy điểm mạnh hạn chế điểm yếu. Đây thực sự là vấn đề then chốt của mỗi công ty, đặc biệt khi năm 2006 Việt Nam trở thành thành viên chính thức của AFTA, cũng như vào năm 2010 khối mậu dịch tự do lớn nhất thế giới giữa ASEAN và Trung Quốc được vận hành thì vấn đề đó lại quan trọng hơn bao giờ hết. Thiết nghĩ ngay từ bây giờ ban lãnh đạo công ty Tân Hồng Hà cần mạnh dạn xây dựng một chiến lược Marketing cho hoạt động kinh doanh của toàn công ty nói chung và hoạt động kinh doanh sản phẩm Đài xông hương Lampe Berger nói riêng, nhằm tạo ra lợi nhuận cao hơn trong kinh doanh và thích nghi với sự thay đổi của môi trường. Hy vọng rằng với sự thành công của Công ty từ khi thành lập tới nay và sự đầu tư có hiệu quả trong thời gian tới, công ty TNHH Tân Hồng Hà sẽ ngày một vững mạnh trên thị trường, đóng góp một phần không nhỏ vào sự phát triển chung của đất nước, phấn đấu cùng các doanh nghiệp trong cả nước đưa Việt Nam trở thành một nước công nghiệp vào năm 2020. Trong quá trình thực hiện đề tài tác giả được sự giúp đỡ nhiệt tình của phòng kinh doanh 3 công ty TNHH Tân Hồng Hà, các thầy cô giáo trong khoa Marketing, nhất là Cô giáo - Thạc sỹ Nguyễn Thu Hiền. Một lẫn nữa tác giả xinh chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 30 tháng 5 năm 2003 Người thực hiện đề tài: Phùng Văn Vinh Tài liệu tham khảo Sổ tay điều hành Công ty TNHH Tân Hồng Hà Chế độ thù lao Công ty TNHH Tân Hồng Hà Quy chế làm việc của Công ty TNHH Tân Hồng Hà Quản trị Marketing Marketing công nghiệp Thời báo kinh tế Việt Nam Kinh tế và Dự báo Tạp chí Thương Mại Luật doanh nghiệp Marketing căn bản Marketing quốc tế Báo Hà Nội mới Luận văn Marketing K38 Quản trị bán hàng Quản trị kênh phân phối ._.