Xây dựng chiến lược Marketing cho sản phẩm Gas dân dụng của Công ty Shell Việt Nam đến năm 2010

h chiến lược marketing................................................6 1.3 Chiến lược marketing hỗn hợp. ....................................................................9 1.3.1 Chiến lược phát triển sản phẩm. ...........................................................9 1.3.2 Chiến lược giá cả. .................................................................................9 1.3.3 Chiến lược phân phối. .........................................................................11 1.3.4 Chiến lược yểm trợ sản phẩm. .............................................................14 CHƯƠNG II: ĐẶC ĐIỂM VÀ THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG GAS DÂN DỤNG CỦA CÔNG TY SHELL VIỆT NAM...................................................16 2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Shell Việt Nam TNHH. ..........................16 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển. ......................................................16 2.1.2 Mục tiêu và phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp. ...........................17 2.2 Đặc điểm của gas và thiết bị sử dụng gas. .................................................19 2.2.1 Đặc điểm về hỗn hợp gas ưu nhược điểm của việc sử dụng gas. ........19 2.2.2 Đặc điểm về các dụng cụ, thiết bị chính sử dụng gas trong gia đình. .21 2.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh gas của công ty Shell Việt Nam. ..........22 2.3.1 Thực trạng thị phần gas........................................................................22 2.3.2 Thực trạng lợi nhuận kinh doanh gas ...................................................24 2.4 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài..............................................28 2.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô......................................................28 2.4.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài. .............................................................32 2.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường ngành gas. .............................................33 2.5 Phân tích môi trường nội bộ........................................................................39 2.5.1 Marketing. ............................................................................................39 2.5.2 Tài chính...............................................................................................47 2.5.3 Năng lực sản xuất.................................................................................47 2.5.4. Nhân lực. .............................................................................................49 2.5.5 Kỹ Thuật- Công Nghệ..........................................................................49 2.5.6. Ma trận các yếu tố bên trong. .............................................................50 CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM GAS DÂN DỤNG CỦA CÔNG TY SHELL VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010....52 3.1 Xác định mục tiêu marketing cho sản phẩm gas dân dụng của công ty Shell Việt Nam đến năm 2010. .......................................................................52 3.1.1 Cơ sở để xác định mục tiêu..................................................................52 3.1.2 Dự báo nhu cầu gas của Việt Nam đến năm 2010...............................53 3.1.3 Xác định mục tiêu marketing cho sản phẩm gas dân dụng của công ty Shell Việt Nam đến năm 2010......................................................................53 3.2 Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm gas dân dụng của công ty Shell Việt Nam đến năm 2010 .........................................................................54 3.2.1. Phân tích ma trận SWOT của công ty Shell Việt Nam.......................54 3.2.2. Chiến lược marketing hỗn hợp ( chiến lược 4P). ................................55 3.3 Kiến nghị. ...................................................................................................62 3.3.1. Đối với nhà nước. ................................................................................62 3.3.2. Đối với ngành......................................................................................63 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay với xu thế quốc tế hoá và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng đang từng bước hoà nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, trước tiên là tham gia AFTA sau là tham gia vào WTO. Các doanh nghiệp Việt Nam, các ngành các lĩnh vực quan trọng như: dầu khí, điện tử, viễn thông… đứng trước những cơ hội và thách thức không nhỏ khi tham gia vào sân chơi toàn cầu. Đứng trước những thử thách khắc nghiệt đó, các doanh nghiệp làm thế nào để có thể tồn tại, đứng vững và tiếp tục phát triển trên thị trường cũng như làm thế nào để kích thích tiêu thụ, tăng doanh số, tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường? Để đạt được điều đó, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành, mỗi tổ chức phải có một chiến lược và mục tiêu cả trong ngắn hạn lẫn trong dài hạn, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức năng. Xây dựng chiến lược marketing cho các doanh nghiệp, các ngành đóng một vai trò quan trọng trong chiến lược chung của một tổ chức. Việc làm này là cần thiết, cấp bách và không thể thiếu được đối với sự tồn tại và phát triển của ngành, của doanh nghiệp. Xuất phát từ ý tưởng đó tôi chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm gas dân dụng của công ty Shell Việt Nam đến năm 2010” Tính thiết thực của đề tài: Ngành dầu khí nói chung và ngành gas nói riêng là một trong những ngành kinh tế trọng điểm của đất nước. Nhu cầu sử dụng gas của người dân ngày càng trở nên phổ biến đặc biệt là người dân thành phố. Hơn nữa tốc độ tăng trưởng của ngành gas bình quân hàng năm vào khoảng 15- 16% điều đó chứng tỏ ngành gas có tiềm năng rất lớn. Chính vì vậy việc xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm gas dân dụng của công ty Shell Việt Nam nhằm tạo điều kiện cho công ty phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ để gia tăng doanh số, lợi nhuận, mở rộng thị trường. Bên cạnh đó tạo điều kiện cho người tiêu dùng thoả mãn nhu cầu dùng gas của mình một cách tốt nhất và thoải mái nhất đáp ứng nhu cầu ngày càng cao trong một xã hội văn minh, hiện đại. Mục tiêu của luận văn: Đề xuất các chiến lược marketing phù hợp với đặc thù của sản phẩm gas dân dụng của công ty Shell Việt Nam và các giải pháp khác nhau để thực hiện có hiệu quả chiến lược. Phạm vi nghiên cứu: Sản phẩm gas dân dụng của công ty Shell Việt Nam. Thời gian nghiên cứu chiến lược marketing từ nay đến năm 2010. Ý nghĩa của luận văn: Đề tài này làm tài liệu nghiên cứu cho các doanh nghiệp kinh doanh gas trong ngành và cũng có thể vận dụng vào xây dựng chiến lược marketing cho doanh nghiệp hoặc một tổ chức khác. Kết cấu của luận văn: gồm 3 chương Chương I : Tổng quan về chiến lược marketing. Chương II: Đặc điểm và thực trạng sản phẩm gas dân dụng của công ty Shell Việt Nam. Chương III: Xây dựng chiến lược marketing cho sản phẩm gas dân dụng của công ty Shell Việt Nam đến năm 2010. Do thời gian nghiên cứu hạn hẹp nên chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế. Kính mong thầy cô giáo đánh giá và đóng góp bổ sung những chỉ dẫn xây dựng để hoàn thiện luận văn. 1 CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING 1.1 Những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị chiến lược. 1.1.1. Khái niệm chiến lược. Theo Fred R. David, tác giả cuốn “Khái luận về quản trị chiến lược” (Concepts of Strategic Management) thì “ chiến lược là những phương tiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn”. Còn Alfred Chandler, giáo sư Đại học Havard, thì định nghĩa chiến lược chi tiết hơn: “ chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó” . Đơn giản hơn theo quan điểm của phương pháp quản lý C3 “ chiến lược thực chất là một hệ thống những giải pháp mang tính chất lâu dài nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường” Theo quan niệm mới,khái niệm chiến lược có thể bao gồm 5P: Chiến lược là kế hoạch ( Plan), mưu lược ( Ploy), xu thế ( Patten), vị thế( Position) và triển vọng( Perspective) mà doanh nghiệp muốn có trong hoạt động kinh doanh ( Henry Mintzberg, 1987) - Chiến lược được hiểu theo nghĩa là kế hoạch, đó là những mục tiêu, chính sách, chương trình định trước của một tổ chức.Sự khác biệt giữa chiến lược và kế hoạch là ở chỗ kế hoạch phải gắn với các điều kiện thực hiện trong một thời hạn xác định. -Chiến lược là mưu lược, là những mục tiêu mà tổ chức có ý định thực hiện nhằm vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh. 2 - Chiến lược là xu thế: nó có thể không được định trước hoặc không được công bố, song các hoạt động của tổ chức đều nhằm chung vào một xu thế nào đó thì được coi là chiến lược. - Chiến lược là vị thế: tức là vị trí công ty muốn giành được trong môi trường cạnh tranh, đặc biệt là trong thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Theo cách định nghĩa này, chiến lược là sự ăn khớp, hoà hợp giữa các yếu tố nội tại và các yếu tố môi trường. Vị thế được xác định và phát triển qua kế hoạch, xu thế hoạt động của doanh nghiệp. - Chiến lược là tầm nhìn: Chiến lược không đơn thuần là chọn vị thế của công ty mà còn là thách thức của các nhà quản lý đó nhìn nhận thế giới, là ý tưởng của các nhà quản lý cần được chia sẻ với các thành viên khác của tổ chức. Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược, nhưng có thể nói định nghĩa chiến lược hiện đại được khá nhiều chuyên gia kinh tế chấp nhận và chúng tôi cũng hết sức tâm đắc chính là của M. Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược kinh doanh của Harvard. Năm 1996 trong bài báo “ what is strategy” ông đã đưa ra quan niệm chiến lược như sau: - Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. - Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh - Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. Như vậy, thông qua chiến lược, không chỉ tìm thấy những gì ta định làm trong tương lai, mà còn những xu hướng rõ nét ta đã từng làm trong quá khứ và hiện tại, chiến lược còn là việc đặt doanh nghiệp hiện tại vào trong các điều kiện và hoàn cảnh của tương lai, là nhìn thấy trước các điều kiện phát triển trong tương lai của doanh nghiệp để điều chỉnh các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp cho thích ứng với môi trường tương lai đó và đạt được các mục tiêu đề ra 3 một cách có hiệu quả nhất. Chiến lược không chỉ là mục tiêu, kế hoạch, chính sách mà còn là tầm nhìn, cách nhìn nhận thế giới của tổ chức. Chiến lược không chỉ là vị thế cạnh tranh mà còn là mưu lược cạnh tranh được sử dụng để đạt được vị thế đó. Với quan điểm tiếp cận như vậy, thì chiến lược không có một định nghĩa duy nhất. Nói chung, dù có những quan niệm khác nhau nhưng trong các tài liệu về chiến lược luôn đề cập đến những điểm chung sau: -Hiệu năng: làm sao có thể tối thiểu hoá nhu cầu sử dụng tài nguyên. -Gây bất ngờ, ngạc nhiên cho đối thủ cạnh tranh. -Tập trung đánh vào thế yếu, nhược điểm của đối thủ cạnh tranh. -Tính linh hoạt của chiến lược. -Tính chủ động của chiến lược. -Những mục tiêu đề ra phải chính xác và có tính khả thi. Bên cạnh đó, một chiến lược thành công phải đáp ứng 9 tiêu chuẩn sau: -Chiến lược phải có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá trình hoạt động. -Phải có tính linh hoạt, đáp ứng sự thay đổi tình hình bên ngoài. -Phải bao gồm phân tích rủi ro. -Phải được truyền đạt và thông hiểu trong toàn bộ tổ chức. -Điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh. -Có khả năng diễn dịch chính xác môi trường. -Có khả năng thừa nhận phong cách hoạt động của doanh nghiệp. -Được sự hỗ trợ hoàn toàn của tổ chức, phải phù hợp với lợi ích mọi người trong doanh nghiệp. -Phải có tính khả thi: nội dung chiến lược, mục tiêu chiến lược phải phù hợp với hiện trạng doanh nghiệp, phù hợp với các dự báo môi trường tương lai 4 đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu này với những chi phí có hiệu quả, hiệu năng. 1.1.2 Tầm quan trọng của việc xây dựng và quản trị chiến lược. Việc xây dựng chiến lược cho một đơn vị là một vấn đề hết sức quan trọng để cải thiện tình hình hoạt động của đơn vị đó. Thiết kế chiến lược sẽ giúp đơn vị đương đầu với những thay đổi nhanh chóng của môi trường cả bên trong và bên ngoài, giúp đơn vị sử dụng và bố trí tài nguyên hiệu quả nhất, tạo ra cơ sở xác định và đo lường các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và cải thiện môi trường thông tin nội bộ qua việc theo dõi, kiểm tra tình hình thực hiện chiến lược. Quản trị chiến lược nhằm hướng những nỗ lực của tổ chức không chỉ vào hoạch định chiến lược mà còn chú trọng tới cả việc thực hiện chiến lược đã đề ra. Quản trị chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp quản trị tốt quy trình chiến lược của đơn vị, thực hiện đầy đủ cả 4 chức năng của quản trị: Hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. Trong bối cảnh quá trình quốc tế hoá đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới. Cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển vượt bậc và sự chuyển biến, thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, quản trị chiến lược có vị trí quan trọng trong sự tồn tại phát triển của đơn vị. Quản trị chiến lược nhằm đạt tới những mục tiêu của tổ chức giúp thấy rõ các mục tiêu của tổ chức lôi kéo các nhà quản trị các cấp vào quá trình quản trị chiến lược của tổ chức, tạo ra sự cộng hưởng trong toàn bộ tổ chức từ đó đạt tới mục tiêu chung, giúp thoả mãn hài hoà nhu cầu và lợi ích của các tổ chức và cá nhân có liên quan. 5 Quản trị chiến lược gắn sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn, hướng sự nỗ lực của mỗi thành viên trong tổ chức tới các mục tiêu chiến lược dài hạn. Quản trị chiến lược đưa tổ chức đạt đến các mục tiêu của nó với hiệu suất cao nhất nghĩa là quan tâm cả đến hiệu quả và hiệu suất công việc. 1.1.3 Phân loại chiến lược. Có nhiều cơ sở tiêu chuẩn để phân loại chiến lược. Thông thường, người ta phân loại theo hai cách: Theo chức năng và theo cấp quản lý. Phân loại dựa vào chức năng. - Chiến lược chủ yếu: sử dụng để cạnh tranh trên thị trường như chiến lược phòng thủ, chiến lược ngăn chặn, chiến lược tấn công trực diện - Chiến lược chung: Nhằm tạo lợi thế cạnh tranh, thường sử dụng để hỗ trợ cho chiến lược chủ yếu. Tuỳ theo nguồn tạo ra lợi thế người ta có chiến lược chi phí hạ, chiến lược khác biệt hoá hay chiến lược tập trung. -Chiến lược chức năng: Nhằm tăng cường thế cạnhh tranh, phản ánh những nghiệp vụ, thực hiện những chương trình chiến lược tạo điều kiện thực hiện hai chiến lược trên. Ví dụ, chiến lược vốn, chiến lược nhân sự, chiến lược sản xuất, chiến lược marketing… Phân loại theo cấp quản lý: được chia theo cấp quản lý nội bộ của tổ chức. - Chiến lược cấp công ty: do lãnh đạo cao nhất của công ty trực tiếp quản lý và điều hành. - Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược giao cho các đơn vị kinh doanh trực tiếp quản lý và điều hành theo những nội dung phân giao từ cấp công ty. - Chiến lược cấp phòng ban hay cấp chức năng: thường là chiến lược nghiệp vụ giao cho cấp phòng ban, bộ môn chức năng quản lý điều hành. 6 1.2. Quá trình hoạch định chiến lược marketing. Việc hoạch định chiến lược là cơ sở để lập các kế hoạch khác trong doanh nghiệp. Hoạch định chiến lược marketing là một quá trình quản lý nhằm tạo ra và duy trì sự ăn khớp về chiến lược giữa các mục tiêu của doanh nghiệp, tiềm năng của nó và những cơ hội marketing. Nó dựa vào sứ mệnh của doanh nghiệp, những mục tiêu và nhiệm vụ bổ trợ, vốn liếng kinh tế và chiến lược phát triển lành mạnh. Việc hoạch định chiến lược marketing được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Sơ đồ hoạch định chiến lược marketing Sứ mệnh của doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên trong Thiết lập mục tiêu Thiết lập chiến lược Thiết lập chương trình Thực hiện Kiểm tra Sứ mệnh của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp cần xác định nhiệm vụ đặc trưng của mình. Đó là việc tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc. Đôi khi người ta gọi đây là báo cáo nguyên tắc kinh doanh, báo cáo về tầm nhìn hoặc bản báo cáo “xác định công việc kinh doanh của chúng ta”. Báo cáo này cho thấy tầm nhìn dài hạn của một doanh nghiệp liên hệ đến những cái mà họ muốn trở thành, những người mà họ muốn phục vụ. Phân tích môi trường bên ngoài( Phân tích thời cơ và nguy cơ). 7 Doanh nghiệp cần phải xác định những yếu tố môi trường quan trọng nhất có tác động đến việc hoạch định chiến lược marketing của doanh nghiệp. Đó là dân số, kinh tế, văn hoá- xã hội, chính trị- pháp luật… Ngoài ra, còn các yếu tố ảnh hưởng tới môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Đó là: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các kênh phân phối, các nhà cung cấp. Doanh nghiệp cần thiết kế một hệ thống marketing nhạy bén để phát hiện ra các xu hướng phát triển hay thay đổi quan trọng. Phân tích môi trường marketing bên trong (Phân tích điểm mạnh và điểm yếu). Các điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp dưới góc độ marketing là: uy tín của doanh nghiệp, thị phần, chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, độ hấp dẫn của giá, hiệu quả của các kênh phân phối, hiệu quả của yểm trợ, sức mạnh của lực lượng bán hàng, hiệu quả của việc luôn đổi mới, lợi thế về phạm vi lãnh thổ tiêu thụ. Các chiến lược marketing cần chú ý đến các yếu tố trên khi xác định điểm mạnh, điểm yếu trong phân tích môi trường bên trong. Thiết lập mục tiêu. Sau khi doanh nghiệp xác định được sứ mệnh của mình cũng như phân tích được môi trường bên ngoài và bên trong thì cần phải xác định mục tiêu đặc trưng cho doanh nghiệp của mình trong giai đoạn kế hoạch sắp tới. Chỉ rất ít doanh nghiệp đặt ra một mục tiêu. Đa số các doanh nghiệp đặt ra nhiều loại mục tiêu. Đó là mức lợi nhuận, tăng doanh số, tăng thị phần, giảm rủi ro, tăng uy tín, luôn đổi mới, giảm chi phí…. Thiết lập chiến lược. Thiết lập chiến lược là quá trình xác định sứ mệnh của tổ chức, đề ra những mục tiêu và xây dựng những chiến lược cho phép tổ chức đó hoạt động một cách thành công trong môi trường của nó. 8 Thiết lập chương trình. Cần biến những chiến lược marketing thành những hành động cụ thể, trả lời được những câu hỏi sau: Sẽ làm được gì? Khi nào sẽ làm xong? Ai làm việc đó? Việc đó tiêu tốn hết bao nhiêu? Ví dụ để tăng cường kích thích tiêu thụ cần xây dựng một kế hoạch các biện pháp kích thích với một loạt các ưu đãi có ghi rõ thời hạn hiệu lực, việc tham gia các triển lãm chuyên ngành, trưng bày các hàng hoá mới ở nơi bán hàng… Trong năm khi xuất hiện những vấn đề mới và những khả năng mới sẽ cần có những điều chỉnh kế hoạch biện pháp. Trong thiết lập chương trình marketing thì thiết lập ngân sách để có điều kiện hoạt động là rất quan trọng. Ngân sách Marketing thực chất là dự báo lời lỗ. Trong cột “thu” ghi dự báo số lượng đơn vị hàng hoá và đơn giá ròng trung bình của hàng hoá sẽ bán. Trong cột chi ghi những chi phí sản xuất, lưu thông hàng hoá và marketing. Hiệu của hai cột này là lãi dự kiến. Lãnh đạo doanh nghiệp xét dự toán ngân sách và phê chuẩn hay thay đổi nó. Khi được phê chuẩn ngân sách sẽ là cơ sở để mua sắm vật tư, lên lịch tiến độ sản xuất, lập kế hoạch nhu cầu nhân lực và tiến hành các biện pháp marketing. Kiểm tra. Kiểm tra marketing là việc nghiên cứu thường xuyên và khách quan, có hệ thống và toàn diện môi trường makerting của doanh nghiệp, nhiệm vụ, chiến lược và hoạt động nghiệp vụ của nó nhằm phát hiện những vấn đề nảy sinh, về những khả năng đang mở ra và đưa ra những kiến nghị về kế hoạch hành động nhằm cải tiến hoạt động marketing của doanh nghiệp đó. Nhà chiến lược marketing cần được tự do tiến hành phỏng vấn những nhà quản lý, khách hàng, nhân viên chào hàng và những người khác có thể giúp làm sáng tỏ tình trạng hoạt động marketing của doanh nghiệp. 9 1.3 Chiến lược marketing hỗn hợp. Có nhiều loại chiến lược marketing được vận dụng trên thực tế, như chiến lược marketing căn cứ vào chu kỳ đời sống sản phẩm, chiến lược lựa chọn và thâm nhập thị trường, chiến lược định vị, chiến lược tiếp cận và đáp ứng thị trường, chiến lược marketing theo vị thế cạnh tranh, mô hình 4P( marketing mix)… Tuy nhiên trong khuôn khổ của luận văn này, tôi tập trung vào mô hình 4P vì chúng phù hợp với sản phẩm gas dân dụng của công ty Shell Việt Nam. Mô hình 4P còn được gọi là mô hình marketing hỗn hợp nhằm phối hợp các công cụ chủ yếu của marketing( chủ yếu là 4P) tác động vào thị trường mục tiêu nhằm tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các chiến lược marketing hỗn hợp bao gồm các chiến lược sau: 1.3.1 Chiến lược phát triển sản phẩm. Đối với sản phẩm là gas dân dụng, tôi chú trọng vào chiến lược phát triển, hoàn thiện và nâng cao các đặc tính của sản phẩm (chất lượng sản phẩm) nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Chiến lược này bao gồm các nội dung chủ yếu sau: -Phát triển sản phẩm mới. - Hoàn thiện về cấu trúc kỹ thuật của sản phẩm. - Nâng cao các thông số như độ bền, độ an toàn, khả năng bảo quản. - Hạn chế nhiều chi tiết hay hỏng, ít phù hợp và thay thế vào đó những chi tiết phù hợp hơn. 1.3.2 Chiến lược giá cả. Mặc dù vai trò của yếu tố phi giá ngày càng tăng trong tiến trình tiếp thị hiện đại, giá cả vẫn là một phần tử quan trọng trong phối thức tiếp thị. Chiến lược định giá phần lớn được quyết định bởi thị trường trọng điểm và các mục tiêu định vị của công ty. Các mục tiêu định giá phổ biến gồm sự tồn tại, tối đa 10 hoá lợi nhuận hiện tại, dẫn đầu về phân suất thị trường, và dẫn đầu về chất lượng sản phẩm. Thông thường chiến lược giá cả của doanh nghiệp gồm các loại sau: Chiến lược giá hướng vào doanh nghiệp: chiến lược này thể hiện qua cách định giá xuất phát từ chi phí và đảm bảo lợi nhuận cao. Chiến lược giá hướng ra thị trường: Theo chiến lược này việc định giá của doanh nghiệp căn cứ chủ yếu vào mức cầu trên thị trường. Chiến lược giá hướng vào đối thủ cạnh tranh: chiến lược này thể hiện qua cách định giá theo thời giá, hay lối định giá đấu thầu. Chiến lược định giá sản phẩm mới: + Định giá nhằm chắt lọc thị trường: Sau khi phát minh sản phẩm mới doanh nghiệp định giá ban đầu cao để “ chớp” thị trường sau đó hạ giá xuống để lôi kéo lớp khách kế tiếp vốn nhạy cảm về giá cả. +Định giá nhằm thâm nhập thị trường: doanh nghiệp định giá sản phẩm mới tương đối thấp, hi vọng rằng sẽ thu hút được một lượng khách mua lớn, và đạt được một thị phần lớn. Chiến lược điều chỉnh giá cả: + Định giá chiết khấu và các khoản châm chước giá: bao gồm các loại sau: Chiết khấu tiền mặt: là sự giảm giá cho người mua nào thanh toán tiền ngay tức thì. Chiết khấu số lượng: là sự giảm giá cho những người mua mua với số lượng lớn Chiết khấu theo mùa: là sự giảm giá cho các khách hàng mua hàng hoá hay dịch vụ vào mùa ế ẩm. Khoản chước giảm: là dạng khác của việc giảm giá từ giá bán lẻ. Chẳng hạn, chước giảm đổi hàng là việc giảm giá dành cho chuyện trả lại món hàng cũ 11 khi mua món hàng mới. Chước giảm quảng cáo là những khoản chi trả hay bớt giá để thưởng cho những nhà buôn tham gia vào các chương trình quảng cáo và hỗ trợ việc bán sản phẩm. + Định giá phân biệt: Các doanh nghiệp thường thay đổi giá căn bản để thích ứng với những khác biệt nơi khách hàng, sản phẩm và địa điểm. Trong việc định giá phân biệt,doanh nghiệp bán một sản phẩm hay dịch vụ với hai hay nhiều thứ giá, và những mức giá này không phản ánh sự khác biệt tương xứng về phí tổn. Việc định giá phân biệt mang nhiều hình thức: Khách hàng: các khách hàng khác nhau trả những khoản tiền khác nhau cho cùng một sản phẩm hay dịch vụ. Sản phẩm: Các kiểu loại sản phẩm khác nhau của chính sản phẩm ấy được định giá khác nhau, nhưng chẳng tương thích với phí tổn của chúng. Nơi chốn: Các nơi chốn/chỗ khác nhau được định giá khác nhau, mặc dù phí tổn cống hiến tại mỗi nơi đều giống nhau. Thời gian: giá cả được thay đổi theo mùa, theo ngày. Và thậm chí theo giờ. 1.3.3 Chiến lược phân phối. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không chỉ đưa ra thị trường sản phẩm gì với giá cả là bao nhiêu, mà còn là đưa ra thị trường như thế nào. Chiến lược phân phối là nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm qua mạng lưới kênh marketing. • Khái niệm chiến lược phân phối: chiến lược phân phối sản phẩm và dịcvụ là phương hướng thể hiện cách thức mà doanh nghiệp cung ứng các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường lựa chọn. • Vai trò của chiến lược phân phối: 12 -Chiến lược phân phối hợp lý làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm bớt sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hoá nhanh chóng. - Chiến lược phân phối có liên hệ chặt chẽ với chiến lược sản phẩm và chiến lược giá. Một mặt nó chịu ảnh hưởng của các chiến lược đó, nhưng mặt khác nó cũng tác động trở lại đối với việc xây dựng và triển khai các chiến lược đó. • Phân loại chiến lược phân phối: - Căn cứ vào mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu thụ, hình thành các loại chiến lược phân phối sau: + Chiến lược phân phối độc lập khi kênh phân phối chỉ có một nhà sản xuất độc lập với người bán buôn và bán lẻ, mức độ cạnh tranh từ phía nhà cung cấp là ít, chiến lược này được triển khai phổ biến ở các sản phẩm đã có uy tín trên thị trường và khối lượng khách hàng cũng như cơ cấu sản phẩm tương đối ổn định. + Chiến lược phân phối dọc: là thiết lập kênh phân phối mà trên đó, hệ thống phân phối thống nhất và do một trung tâm điều hành. + Chiến lược phân phối ngang: là chiến lược phân phối mà kênh phân phối được thiết lập bởi hai hay nhiều thành viên, ở đây sự cạnh tranh diễn ra khá mạnh bởi số lượng lớn người trung gian và sự hợp tác liên kết cũng khá lỏng lẻo. -Căn cứ vào mối liên hệ giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng, theo quan điểm marketing, thì có các chiến lược phân phối sau: + Chiến lược phân phối trực tiếp giữa người sản xuất bán thẳng sản phẩm cho người tiêu dùng không qua khâu trung gian. Chiến lược phân phối trực tiếp đòi hỏi doanh nghiệp phải chi phí và chịu rủi ro cao. 13 + Chiến lược phân phối gián tiếp là thiết lập kênh phân phối qua một hay nhiều khâu trung gian trước khi đến tay người tiêu dùng. - Căn cứ vào số lượng kênh phân phối, có thể chia làm hai loại chiến lược phân phối: + Chiến lược phân phối một kênh. + Chiến lược phân phối nhiều kênh. -Căn cứ vào hình thức bán hàng có các loại chiến lược: + Chiến lược phân phối bán lẻ. + Chiến lược phân phối bán buôn. • Nội dung chiến lược phân phối: - Xác định mục tiêu của chiến lược phân phối: Mục tiêu của chiến lược phân phối là đảm bảo phân phối nhanh, tiêu thụ được khối lượng sản phẩm và dịch vụ lớn với chi phí thấp và đảm bảo chất lượng hàng hoá. - Xác định kênh phân phối: chọn kênh phân phối phù hợp với đặc điểm hàng hoá và khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp đạt tới mục tiêu của chiến lược phân phối. Thông thường, doanh nghiệp có 4 khả năng lựa chọn kênh phân phối: + Nhà sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng không qua các trung gian thương mại dưới dạng các cửa hàng giới thiệu sản phẩm kết hợp với việc quảng cáo và thăm dò thị hiếu. + Người bán cung cấp cho người tiêu dùng qua khâu trung gian là người bán lẻ. + Người sản xuất bán cho người bán buôn, rồi đến người bán lẻ. + Người sản xuất bán cho người bán buôn độc quyền, rồi bán cho người bán buôn khác rồi mới đến người bán lẻ. - Tổ chức kênh phân phối: 14 + Đối với các kênh phân phối trực tiếp: doanh nghiệp phải tự thiết kế kênh trên các mặt từ cung cấp hàng, tổ chức vận chuyển, bảo quản, dự trữ, xây dựng mạng lưới… nhưng có ưu điểm là dễ nắm bắt nhu cầu, kịp thời điều chỉnh thông tin về sản phẩm, phản ánh trở lại các khâu của kênh phân phối được chính xác trực tiếp. + Đối với các kênh phân phối dọc và ngang thì tính chất phức tạp càng tăng và thông tin phản hồi càng thiếu sự chính xác. Để tổ chức kênh phân phối hợp lý và có hiệu quả, việc tuân thủ các nguyên tắc marketing hỗn hợp sẽ giúp cho sự vận hành của kênh phân phối thông suốt cả về vận động của luồng hàng hoá cũng như vận động luồng thông tin phản hồi từ các khâu trong kênh trở lại khâu đầu của kênh và sản xuất. 1.3.4 Chiến lược yểm trợ sản phẩm. Chiến lược yểm trợ sản phẩm là chiến lược sử dụng kỹ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích để cung cầu về sản phẩm hàng hoá và dịch vụ nào đó gặp nhau. Chiến lược yểm trợ các sản phẩm gas dân dụng bao gồm: quảng cáo, triển lãm hội chợ, khuyến mãi…. Quảng cáo: “ quảng cáo bao gồm nhiều hình thức truyền thông không có con người thông qua phương tiện quảng cáo” Phương tiện quảng cáo có rất nhiều nhưng tựu trung lại gồm có: Báo chí, truyền hình, Bandroll, tờ rơi… Tham gia hội chợ triển lãm: Trong hoạt động thương mại hiện nay, tham gia hội chợ triển lãm giữ vai trò hết sức quan trọng. Đây là nơi trưng bày sản phẩm của nhiều doanh nghiệp để khách hàng có dịp so sánh và là nơi gặp gỡ giữa người mua và người bán. Hội chợ rất thích hợp để thiết lập các mối quan hệ giao tiếp và tìm hiểu thị trường. 15 Khuyến mãi: Tuỳ từng thời điểm mà có thể làm các chương trình khuyến mãi dành cho người tiêu dùng hay dành cho nhà phân phối nhằm kích thích tiêu dùng và quảng bá thương hiệu. Ví dụ như là rút thăm trúng thưởng, vé cào… 16 CHƯƠNG II ĐẶC ĐIỂM VÀ THỰC TRẠNG THỊ TRƯỜNG GAS DÂN DỤNG CỦA CÔNG TY SHELL VIỆT NAM 2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Shell Việt Nam TNHH. 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển. Công ty Shell có mặt tại Việt Nam từ rất lâu – bắt đầu là vào năm 1894, lúc các nhà buôn bắt đầu bán những thùng dầu hỏa trong thùng bằng thiếc. Trong nhiều năm dài cho tới 1975 Shell đã phát triển rất thành công việc kinh doanh xăng dầu và chiếm._. lĩnh tới 70% thị phần tại miền Nam Việt Nam. Sau 13 năm tạm thời vắng mặt, Shell trở lại Việt Nam năm 1988 sau khi Luật Đầu Tư Nước Ngoài được ban hành. Ngay lúc đó Shell ký được hợp đồng phân chia sản phẩm đầu tiên để thăm dò dầu khí ngoài khơi Đà Nẵng và sau đó là ngoài khơi Vũng Tàu. Các hoạt động kinh doanh thương mại bắt đầu vào năm 1989 với sự khai trương Văn phòng đại diện Shell quốc tế tại Hà Nội và sau đó 04 năm là chi nhánh tại Tp.HCM. Tiếp theo là hoạt động kinh doanh các sản phẩm dầu nhờn, nhựa đường và khí đốt ở nhiều thành phố. Ngày nay Shell Việt Nam hoạt động trong 04 lĩnh vực: nhựa đường, khí hoá lỏng, dầu nhớt và hoá chất. Tất cả các hoạt động này đều do Công ty Shell Việt Nam TNHH điều hành sau khi sáp nhập 4 công ty thành lập riêng rẽ là: Công ty TNHH Shell Nhựa đường.(1993),Công ty TNHH dầu nhớt Shell- Codamo.(1995), Công ty TNHH Shell Hóa chất Việt Nam.(1996) và Và công ty TNHH Shell gas Sài Gòn.(1997). Shell Gas có mặt cả ở miền Nam lẫn miền Bắc Việt Nam với các cơ sở và phương tiện bao gồm một trạm nhập khẩu hiện đại, nhà máy nạp bình gas, với một đội xe tải chuyên dùng lớn với các tiêu chuẩn an toàn cao nhất. Nó cung cấp 17 cho khách hàng ở khu vực gia dụng, công nghiệp lẫn thương mại. Mạng lưới phân phối của Shell gas được quản lý và điều hành bởi những đại lý chuyên nghiệp và nhà buôn lẻ được huấn luyện cẩn thận để cung cấp dịch vụ đáng tin cậy cho khách hàng. 2.1.2 Mục tiêu và phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp. - Sản xuất và phân phối các loại dầu nhờn, mỡ công nghiệp - Nhập khẩu, tồn trữ, pha chế, đóng thùng và phân phối các loại nhựa đường. - Xây dựng và điều hành cơ sở sản xuất pha chế, tồn trữ, phân phối các loại dung môi đặc biệt, chất tạo màng làm nguyên liệu để sản xuất sơn, chất dẻo và cung cấp cho các ngành công nghiệp khác, các chất làm giảm độ đông đặc của dầu mỏ và khử nước trong khai thác dầu mỏ, cung cấp nguyên liệu và các chất trung gian cho sản xuất bột giặt và tẩy rửa. - Tồn trữ, đóng bình và phân phối khí hoá lỏng (LPG), thiết kế, lắp đặt, bảo trì các hệ thống sử dụng thiết bị khí hoá lỏng. Sản phẩm của doanh nghiệp để xuất khẩu và tiêu thụ tại thị trường Việt Nam. Mục tiêu của các Công ty thuộc tập đoàn Shell là hoạt động kinh doanh có hiệu quả, có trách nhiệm và có lãi trong các lĩnh vực dầu mỏ, khí đốt, hoá chất, tìm kiếm và khai thác các nguồn năng lượng. Các công ty của Shell phải tuân thủ các tiêu chuẩn cao trong hoạt động của mình và phải làm sao duy trì được vị trí của mình lâu dài trong môi trường mang tính cạnh tranh. Trách nhiệm: Shell có năm lĩnh vực cần quan tâm: các cổ đông, khách hàng, nhân viên, đối tác và xã hội. Nguyên tắc kinh tế: có lãi là điều kiện thiết yếu để thực hiện các nhiệm vụ này và tồn tại trong kinh doanh. Đó là thước đo hiệu quả và lòng tin của 18 khách hàng đối với các sản phẩm và dịch vụ của Shell. Không có lãi và cơ sở tài chính vững chắc thì không thể nào thực hiện các nhiệm vụ đề ra ở trên. Mục tiêu của Shell gas là xây dựng một sự nghiệp bền vững dựa trên việc mang lại những lợi ích tốt nhất cho khách hàng trong các lĩnh vực. An toàn: với kinh nghiệm quản lý anh toàn khắp toàn cầu, các thiết bị cao cấp nhất và các quy trình được kiểm soát chặt chẽ, Shell đảm bảo rằng khách hàng, các nhà thầu và nhân viên hoạt động kinh doanh trong điều kiện an toàn nhất. Các tiêu chuẩn về sản phẩm: chất lượng cao nhất và khối lượng chính xác được đảm bảo bằng công nghệ tiên tiến được sử dụng trong hệ thống bồn chứa, dây chuyền sản xuất và phân phối. Giá trị mà Shell gìn giữ đó là cung cấp sản phẩm với thuơng hiệu uy tính hàng đầu thế giới, có chất lượng, độ an toàn và tiêu chuẩn cao nhất. Giao hàng đúng hạn: Shell gas có cả một trạm cung ứng với dung tích lớn, các bồn chứa và xe chuyên dụng hiện đại vì thế việc giao hàng cho khách luôn luôn nhanh chóng và đúng hạn. Hỗ trợ kỹ thuật: Shell gas luôn luôn sẵn sàng chia sẽ chuyên môn và kinh nghiệm toàn cầu của mình với khách hàng Việt Nam để họ có được sự hỗ trợ và giải pháp hiệu quả nhất phù hợp với nhu cầu của mình. Sự hỗ trợ đó không ngừng lại ở lần đầu tiên mà được thực hiện bất cứ khi nào khách hàng mua sản phẩm của Shell gas. Hiệu qủa kinh tế: Shell gas sẵn sàng chia sẽ kinh nghiệm của mình để làm cho việc hạch toán của khách hàng luôn luôn có kết quả tối ưu, cân bằng giữa nhu cầu, khả năng và hiệu quả. 19 2.2 Đặc điểm của gas và thiết bị sử dụng gas. 2.2.1 Đặc điểm về hỗn hợp gas ưu nhược điểm của việc sử dụng gas. Có hai thành phần chính để hình thành hỗn hợp gas: propan và butan. propan(C3) là khí carbon nhẹ hơn, có ngọn lửa xanh và nhiệt lượng hơi cao hơn, giá rẻ hơn nhưng cũng dễ gây ra nổ hơn so với butan(C4). Tuỳ theo điều kiện kinh doanh của các công ty gas mà tỷ lệ giữa propan và butan biến thiên từ 50% Butan cho đến 90% butan trong hỗn hợp khí. Nhưng hiện nay,hầu hết các nhà máy đều sử dụng tỷ lệ 50% butan và 50% propan từ nguồn cung cấp gas nội địa do nhà máy Dinh Cố cung cấp và nhập khẩu từ nước ngoài.Xu hướng chung của thế giới sử dụng tỷ lệ butan cao hơn rất nhiều so với propan để hạn chế nổ khi sử dụng. Hiện nay do cạnh tranh về giá thành nên chỉ có một số ít các công ty nhu Elf gas Sài Gòn là mua và nhập khẩu butan và propan theo tỉ lệ 70% và 30 %. Ưu điểm khi sử dụng gas. -Tính an toàn:Có thể nói độ an toàn của bếp gas và bình gas rất cao so với các loại nhiên liệu khác. Theo thống kê, chưa có một trường hợp cháy nổ nào xảy ra khi sử dụng đúng cách bình gas và bếp gas. Nếu so với bếp điện dễ gây ra điện giật, chết người, bếp dầu hoặc bếp củi dễ gây ra cháy nhà, gây phỏng cho người sử dụng. - Tính tiện lợi: So với bếp dầu hay bếp than củi bếp gas hoàn toàn tiện lợi hơn rất nhiều, nó không phụ thuộc vào tình hình cung cấp điện của ngành điện. Chỉ cần vài động tác giản đơn có thể sử dụng bếp để đun nấu. Ngoài ra, trong bộ bếp gas, có cấu trúc hợp lý, có thể sử dụng nhiều bếp một lúc với nhiều công dụng khác nhau như: đun, nấu, nướng… -Tiết kiệm hơn dùng điện: Trong tình hình hiện nay, tuy việc cung cấp điện được cải thiện hơn trước rất nhiều, người dân bắt đầu sử dụng các thiết bị 20 điện để đun nấu, nhưng mục tiêu tiết kiệm điện cũng luôn được nhà nước đặt ra nhất là trong mùa khô khi nhu cầu sử dụng điện tăng cao thì mới thấy tính tiết kiệm điện của việc dùng gas thật nổi bật. Cứ thử hình dung nếu một triệu hộ gia đình của thành phố thay vì dùng gas mà dùng điện cùng một lúc thì một lượng điện rất lớn cùng một lúc được tiêu thụ. - Bảo vệ môi trường: Điều này rất dễ nhận thấy- khi sử dụng tốt nguồn năng lượng này, sẽ bảo vệ được rừng, khói độc trong quá trình đun nấu sẽ không có và bảo vệ được môi trường sống chung quanh. - Bảo hiểm các loại tai nạn do sử dụng gas gây ra: Tất cả các loại nhiên liệu khác đều không có chế độ bảo hiểm rủi ro và rất dễ gây tai nạn như cháy nổ. Trái lại, các khách hàng khi sử dụng bình gas đều được bảo hiểm và mức độ bảo hiểm có thể từ vài chục triệu cho đến cả trăm triệu đồng. Nhược điểm khi sử dụng gas. - Tâm lý khi sử dụng gas: hầu hết mọi người khi chưa sử dụng gas đều cho rằng không an toàn, dễ xảy ra bất trắc. Những lời đồn hay những tâm lý e ngại đã ít nhiều cản trở người tiêu dùng sử dụng. - Trang thiết bị vốn đầu tư ban đầu: So với bếp dầu, bếp than, củi giá biến động từ vài ngàn đồng đến hai ba chục ngàn đồng thì giá của bộ bếp gas khá cao. Nếu người có thu nhập thấp, thì người dân sẽ thật sự đắn đo khi bỏ các loại bếp đang sử dụng để dùng bếp gas. - Nổ do chiết, rót gas: Một số đại lý của công ty vì mối tư lợi nhỏ đã tự chiết, rót từ bình lớn vào bình loại nhỏ dùng cho bếp du lịch (loại 200gr) hoặc chiết rót gas từ bình của hãng này sang bình của hãng khác rất dễ gây ra cháy nổ do đó gây ra tâm lý không tốt với việc sử dụng gas. - Thiết bị của hãng này không thể dùng gas của hãng khác: Các loại thiết bị gas và vỏ bình gas không thể của công ty này dùng cho công ty khác để gắn 21 chặt người tiêu dùng khi đã sử dụng thiết bị này phải mua gas của hãng cung cấp thiết bị phần nào đã gây khó khăn cho người sử dụng khi đã mua thiết bị của công ty này nhưng không thể mua gas của công ty cung cấp thiết bị (do công ty không có hệ thống phân phối hay giá gas quá đắt so với công ty khác) đã gây ra những hệ quả tâm lý không tốt như e ngại, hay cảm thấy bị gò bó và từ đó không thích dùng gas. 2.2.2 Đặc điểm về các dụng cụ, thiết bị chính sử dụng gas trong gia đình. Các thiết bị, dụng cụ chính cho bếp gas gia đình bao gồm: Bình gas, ống dẫn gas, van điều áp, bếp gas. - Bình gas: Cân nặng từ 220 gram đến 13 kg dùng trong hộ gia đình. Các loại bình sản xuất theo tiêu chuẩn DOT-4BW-240 của Hoa Kỳ. Sản phẩm gas dân dụng của công ty Shell Việt nam được đựng trong hai loại bình : Bình van chụp ( 12kg) cổ 21 ly là sản phẩm độc quyền của Shell, các đối thủ cạnh tranh rất khó thay thế ngoài ra còn có thêm sản phẩm bình van vặn (bình POL) dùng để chuyển đổi hoặc thay thế các đối thủ cạnh tranh như SP, Mobil Unique, Gia Đình gas … mà không phải thay thế van, dây khác. - Ống dẫn gas và van điều áp: Hiện nay công ty Shell Việt Nam phân phối Các van điều áp như SRG của Đức và TPA của Trung Quốc cho khách hàng. Van bình có supap an toàn tự động. Khi áp suất trong bình tăng đột ngột van sẽ tự động xả đảm bảo không có cháy nổ do va đập mạnh, nhiệt độ cao và trong trường hợp xảy ra hoả hoạn sẽ tự động ngắt điều áp ra khỏi bình và khoá van lại. Lưu lượng gas cung cấp qua điều áp cho bếp luôn ổn định không phụ thuộc lượng gas còn trong bình. Bếp gas: Có nhiều loại bếp gas được sử dụng trên thị trường. Thông thường có những loại sau: 22 Bếp gas du lịch dùng những bình gas nhỏ thường được sử dụng trong những quán ăn gia đình hay trong các dịp hội hè vì nó có đặc tính là nhỏ gọn, dễ di chuyển. Bếp gas dùng để nấu đơn thuần gồm một hoặc hai bếp lò, nhưng có loại có cả lò nướng và kèm theo các thiết bị khử mùi hút khói với giá cả biến thiên từ 250.000 đồng đến trên 10.000.000 đồng. 2.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh gas của công ty Shell Việt Nam. 2.3.1 Thực trạng thị phần gas. Hoạt động kinh doanh của các công ty thường biểu hiện qua các chỉ tiêu như doanh số, lợi nhuận, thị phần… trong đó chỉ tiêu thị phần phản ánh hình ảnh của công ty trên thị trường và là thước đo chiến lược marketing của công ty có hiệu quả hay không?. Trong năm 2003 vừa qua có thể thấy hoạt động kinh doanh của công ty có mức tăng trưởng tốt so với các năm trước nhưng so với đối thủ cạnh tranh thì vẫn còn rất nhỏ bé. Bảng 1: Thị phần của các công ty kinh doanh gas tại Việt Nam năm 2003 Thương hiệu Tổng Sản lượng( Tấn) Thị phần ( %) Shell 38,000 8 Petrolimex 67,591 13 SP 72,500 14 Efl- Total 66,077 13 Mobil 35,200 7 PVGC 78,054 16 Petronas 19,631 4 VT 36,400 7 Đại Hải 11,530 2 BP 9,460 2 Khác 69,269 14 (Nguồn: Báo cáo kinh doanh của công ty Shell Việt Nam- ngành gas năm 2003) 23 Sơ đồ 2: Biểu đồ thị phần của các công ty kinh doanh gas trong ngành THỊ PHẦN 2003 Khác 14% Shell 8% Petrolimex 13% SP 14% Elf - Total 13% Mobil 7% Petronas 4% VT 7% Dai Hai 2% BP 2% PVGC 16% Shell Petrolimex SP Elf - Total Mobil PVGC Petronas VT Dai Hai BP Khác (Nguồn: Báo cáo kinh doanh của công ty Shell Việt Nam- ngành gas năm 2003) Qua biểu đồ trên chúng ta có thể thấy, thị phần gas của Shell còn rất khiêm tốn so vơi các đối thủ cạnh tranh khác cũng như là so với tiềm năng của thị trường. Trong năm 2003 Shell chỉ chiếm có 8% thị phần của toàn ngành gas trong khi đó PVGC chiếm đến 16% thị phần và SP chiếm đến 14 % thị phần. Điều đó cho thấy chiến lược tiếp thị của công ty cũng như khả năng cung ứng sản phẩm còn hạn chế so với đối thủ cạnh tranh và so với tiềm năng của thị trường. 24 2.3.2 Thực trạng lợi nhuận kinh doanh gas Bảng 2 : Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Shell gas Việt Nam năm 2002 và năm 2003 Đvt: đồng Chênh lệch Tỷ lệ so với doanh thu thuần Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Số tiền Tỷ lệ (%) 2002 2003 +/_ Tổng doanh thu 104.920.009.568 130.535.273.258 25.615.263.690 21,41% 100% 100% 0% Trong đó DT hàng XK. Các khoản giảm trừ + Chiết khấu + Giảm giá hàng bán + Hàng bán bị trả lại + Thuế TTĐB, thuế XK Doanh thu thuần 104.920.009.568 130.535.273.258 25.615.263.690 21.40% 100% 100% 0% Giá vốn hàng bán 87.974.988.880 115.974.988.880 28.000.000.000 31.83% 83.85% 88,85% 5% Lợi tức gộp 16.945.020.688 14.560.284.378 (2.384.736.310) (14.07%) 16.15% 11, 15% (5%) Chi phí bán hàng 8.894.889.904 6.795.123.600 (2.099.766.304) (23,61%) 8.48% 5.21% (3,27%) Chi phí quản lý DN 6.631.994.509 6.556.030.464 (75.964.044) (1.15%) 6.32% 5.02% (1.3%) Lợi tức thuần từ HĐKD 1.418.136.275 1.209.130.314 (209.005.961) (14.74%) 1.35% 0.93% (0.42) Thu nhập hoạt động TC 5.897.440 7.894.235 1.996.795 33.86% 0.0056% 0.0060% 0.0004% Chi phí hoạt động TC 72.589.700 47.894.250 (24.695.450) (34.02)% 0.0692% 0.0367% (0.0325) Lợi tức hoạt dộng TC (66.692.260) (40,000,015) 26,692,245 -40.02% (0.064%) (0.031%) (0.033%) Thu nhập bất thường Chi phí bất thường 1.567.800 2.458.000 890.200 56.78% 0.0015% 0.0019% 0.0004% Lợi tức bất thường (1.567.800) (2.458.000) (890.200) 56.78% (0.0015%) (0.0019%) (0.0004%) Tổng lợi tức trước thuế 1.349.876.215 1.166.672.299 (183.203.916) (13.57%) 1.29% 0.89% (0, 4%) Thuế TNDN phải nộp 0 0 0 0 0 0 0 Lợi tức sau thuế 1.349.876.215 1.166.627.299 (183.203.916) (13.57%) 1.29% 0.89% (0.4%) ( Nguồn: Phòng Tài chính công ty Shell Việt Nam) 25 Theo bảng phân tích trên cho ta thấy: - Về doanh thu: Tổng doanh thu, cũng như doanh thu thuần của công ty tăng từ 104.920.009.568 đ ở năm 2002 lên 130.535.273.258 đ ở năm 2003. Như vậy là doanh thu thuần đã tăng lên 25.625.263.690 đ tương ứng với tỷ lệ tăng là 21,40%. Trong kỳ trước cũng như trong kỳ này doanh nghiệp không có phát sinh tình trạng hàng bán bị trả lại, điều này cho thấy chất lượng tiêu thụ hàng hóa sản phẩm của công ty đã tăng. - Về chi phí: + Ta thấy là giá vốn hàng bán của năm 2003 so với năm 2002 đã tăng 28.000.000.000 đ tương ứng với tỷ lệ tăng là 31.83 %. Như vậy tốc độ tăng của giá vốn hàng bán tăng cao hơn tốc độ tăng của doanh thu thuần là 10,43% (31.83%- 21.4%) trong năm 2003. Ngoài ra nếu xét về tỷ trọng so với doanh thu thuần thì tỷ trọng của giá vốn hàng bán so với doanh thu thuần trong năm 2003 là 88,85% tăng 5% so với tỷ trọng ở năm 2000 (83,85%). Đây là một vấn đề cần xem xét để tìm ra nguyên nhân, vì hướng biến động như vậy là không tốt ảnh hưởng xấu đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Cụ thể ở đây ta thấy là tỷ trọng của lợi nhuận gộp của doanh nghiệp đã giảm một mức là 5% (11.15% - 16.15%) tương ứng với mức tăng tỷ trọng của giá vốn hàng bán, xét về tỷ lệ thì lợi nhuận gộp đã giảm 14.07% so với năm 2002 tương ứng giảm 2.384.736.310 đ. + Đối với chi phí bán hàng về tỷ trọng đã giảm được 3.27%, từ 8.48% ở năm 2002 xuống còn 5.21% ở năm 2003. Còn về số tuyệt đối, trong năm 2003 đã giảm được 2.099.766.304 đ so với năm 2002, tương ứng về tỷ lệ giảm 23.61%. điều này cho thấy là hiệu quả của công tác bán hàng của doanh nghiệp đã được nâng cao, tổng doanh thu thuần vẫn tiếp tục tăng trong khi chi phí bán hàng đã được tiết kiệm, giảm bớt. 26 + Riêng đối với chi phí quản lý doanh nghiệp thì đã giảm 75.964.044 đ, chỉ còn 6.556.030.464 đ trong năm 2003, tương ứng với tỷ lệ giảm 1.15%. Xét về tỷ trọng so với doanh thu thuần thì trong năm 2003 tỷ trọng của chi phí quản lý doanh nghiệp là 5,02%, đã giảm 1,3% so với năm 2002 là 6.32%, xét theo khuynh hướng thì đây là một tín hiệu tích cực cho thấy doanh nghiệp đang từng bước nâng cao hiệu quả quản lý doanh nghiệp, tạo động lực thúc đẩy doanh nghiệp ngày càng phát triển, đi lên. Tuy vậy ta thấy là chi phí quản lý doanh nghiệp vẫn còn chiếm một tỷ trọng khá lớn so với doanh thu thuần, và đặc biệt là nếu so với lợi nhuận gộp thì chi phí quản lý doanh nghiệp chiếm tới 45,03% ( 100* 378.284.560.14 464.030.556.6 ) trong năm 2003, và điều này đã góp phần làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Như vậy để có thể nâng cao hơn mức lợi nhuận đã đạt được thì doanh nghiệp cần chú ý kiểm soát chặt chẽ khoản mục chi phí này để có thể vừa giảm bớt được chi phí nhưng đồng thời vẫn có thể đảm bảo và nâng cao hiệu quả quản lý doanh nghiệp, làm cho bộ máy quản lý vừa tinh giản gọn nhẹ lại vừa hiệu quả. - Về tổng lợi nhuận trước thuế: Đây là kết quả tổng hợp của 3 loại kinh doanh trong kỳ gồm: Hoạt động kinh doanh, hoạt động tài chính và hoạt động bất thường. Để thấy được sự tác động của mỗi loại hoạt động này đến kết quả chung cần phải phân tích tổng lợi nhuận trước thuế trong mối quan hệ với các loại hoạt động ấy thông qua xác định tổng lợi nhuận trước thuế của từng loại. Theo bảng phân tích trên ta thấy tổng lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp năm 2002 là 1.349.876.215 đ, còn trong năm 2003 là 1.166.672.299 đ. Như vậy so với năm 2002, tổng lợi nhuận trước thuế của doanh nghiệp giảm 183.203.916 đ, tương ứng với tỷ lệ giảm 13.57%. Chúng ta cần phải xem xét từng chỉ tiêu để hiểu rõ hơn sự sụt giảm này. 27 Do hoạt động kinh doanh làm giảm 209.005.961 đ. (tương ứng giảm 14.74%) Do hoạt động tài chính làm tăng 26.692.245 đ. Do lợi tức bất thường giảm 890.200 đ Trong các hoạt động của doanh nghiệp trong kỳ thì lợi nhuận có được chủ yếu là do hoạt động chức năng mang lại. Ta thấy ở năm 2002 lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh chiếm tới 105.06% ( 100* 215.876.349.1 275.136.418.1 ) lợi nhuận trước thuế, còn trong năm 2003 tỷ lệ này là 103.64% ( )100* 299.672.166.1 314.130.209.1 . Điều này chứng tỏ doanh nghiệp tập trung đúng mức cho hoạt động chính của mình. Tóm lại, nói chung kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong năm 2003 khó khăn hơn rất nhiều. Thể hiện tổng lợi tức trước thuế giảm 13.57% mà trong đó nguồn đóng góp chủ yếu là từ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, và điều này đã góp phần làm cho lợi nhuận sau thuế của công ty trong năm 2003 giảm 183.203.916 đ tương ứng với tỷ lệ giảm là 13.57% và xét về tỷ trọng của lợi nhuận sau thuế so với doanh thu thuần thì trong năm 2003 tỷ trọng này cũng đã giảm nhẹ 0,4%, chiếm 0.89% trong tổng doanh thu thuần. Năm 2003 là năm đầu tiên Công ty phải nộp thuế thu nhập doanh nghiệp cho nhà nước, đây là ưu đãi của chính phủ đối với những Công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Với tình hình khó khăn, cạnh tranh quyết liệt, ưu đãi của nhà nước đối với những Công ty thuộc Tổng Công ty Dầu Khí Việt Nam thì đây là một nỗ lực rất lớn của Shell gas, điều này cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang trên đà phát triển, doanh nghiệp làm ăn có lãi và có hiệu quả, tình hình tài chính khả quan. 28 2.4 Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài. 2.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô. Môi trường dân số: Là mối quan tâm chính yếu với các nhà chiến lược marketing vì dân số và thu nhập tạo ra thị trường. Đặc biệt trong lĩnh vực gas dân dụng dân số quyết định mức tiêu dùng gas và nhu cầu sử dụng gas. Bảng 3: Số hộ gia đình Việt Nam các năm qua Năm 2001 2002 2003 Số hộ gia đình 17.537.940 20.519.390 24.623.268 (Nguồn: Tài liệu nghiên cứu thị trường của công ty Shell Việt Nam năm 2003) Qua số liệu trên cho thấy, tiềm năng về thị trường gas của Việt Nam và có thể dự đoán được nhu cầu,sản lượng tiêu thụ gas của Việt Nam trong hiện tại và tương lai. Ví dụ một hộ gia đình là 4 người mức tiêu thụ bình gas 12 kg trong một tháng thì chúng ta có thể tính ra sản lượng tiêu thụ gas của Việt Nam một cách tương đối. Chính yếu tố này tác động đến hoạt động đầu tư cũng như mở rộng sản xuất kinh doanh của Công ty Shell Việt Nam. Đây cũng là căn cứ để Shell Việt Nam hoạch định chiến lược marketing cho sản phẩm gas dân dụng trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn. Môi trường kinh tế: Mặc dù thời gian gần đây, do ảnh hưởng của việc tăng giá một số mặt hàng thiết yếu, nạn dịch viêm đường hô hấp, dịch cúm gia cầm và một số nguyên nhân khác, tốc độ tăng trưởng kinh tế ở Việt Nam có xu hướng chậm lại. Tuy nhiên đây chỉ là một giai đoạn khó khăn nhất thời của nền kinh tế. Nếu xét ở tầm nhìn xa hơn, chúng ta thấy con đường công nghiệp hoá, hiện đại hoá, đẩy mạnh tăng trưởng và phát triển kinh tế ở Việt Nam là điều tất yếu. Đây là cơ hội để phát triển ngành gas vốn còn rất non trẻ của Việt Nam và là cơ hội cho Công ty Shell Việt Nam cũng như các công ty khác trong ngành gas mở rộng đầu tư để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. 29 Bảng 4: Tốc độ tăng trưởng của Việt Nam qua các năm Năm 2001 2002 2003 Tốc độ tăng trưởng(%) 6,9 7,04 7,3 ( Nguồn: Thời báo kinh tế Sài Gòn tháng 1 năm 2004) Bảng 5: Chỉ số tăng giá qua các năm Năm 2001 2002 2003 Chỉ số tăng giá(%) 0,8% 4% 3% (Nguồn: Số liệu báo cáo của cục thống kê thành phố Hồ Chí Minh) Bảng 6: Thu nhập bình quân trên đầu người của Việt Nam qua các năm Năm 2001 2002 2003 Thu nhập trên đầu người(USD) 415.4 440.1 483 (Nguồn: Số liệu báo cáo của cục thống kê thành phố Hồ Chí Minh) Qua các số liệu trên cho thấy, tốc độ tăng trưởng của Việt Nam tương đối ổn định và năm sau cao hơn năm trước. Điều này tạo tiền đề cũng như cơ hội cho công ty Shell Việt Nam nói riêng và các công ty nước ngoài nói chúng đẩy mạnh đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh và yên tâm cam kết làm ăn lâu dài ở Việt Nam. Chỉ số tăng giá các năm qua có tính ổn định và giữ ở mức dưới 5% tuy nhiên trong sáu tháng đầu năm 2004 chỉ số giá cả đã tăng đột biến điều này tác động trực tiếp đến hành vi tiêu dùng của ngưới dân do đó ảnh hưởng đến nhu cầu tiêu dùng gas dẫn đến ảnh hưởng mục tiêu tăng trưởng doanh số mở rộng thị phần của công ty Shell Việt Nam trong ngắn hạn. Thu nhập bình quân đầu người có xu hướng tăng nhanh qua các năm đó là tín hiệu tốt cho Shell đẩy mạnh phát triển thị trường mới, sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng của người dân. Môi trường thiên nhiên: Do gas là mặt hàng kinh doanh có điều kiện vì liên quan đến cháy nổ, sức khoẻ, an toàn và môi trường. Hoạt động kinh doanh gas của công ty luôn luôn gắn chặt với các yếu tố trên và chịu tác động ảnh 30 hưởng qua lại lẫn nhau. Chính sách kinh doanh của công ty Shell là phát triển bền vững, luôn đề cao yếu tố bảo vệ môi trường thiên nhiên. Chính điều đó nâng cao uy tín và thương hiệu của Shell trên phạm vi toàn cầu. Tất cả nhân viên, đối tác, nhà cung cấp cùng có trách nhiệm thực hiện cam kết đó. Tóm lại môi trường thiên nhiên có ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của Shell. Môi trường chính trị- pháp luật: quy định pháp lý tác động đến các doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh gas ngày càng rõ rệt. + Pháp luật bảo vệ các doanh nghiệp chống lại tình trang sang chiết gas trái phép, nạn hàng gian, hàng giả, tạo một sân chơi bình đẳng cho Shell và các công ty khác tham gia các hoạt động kinh doanh cạnh tranh một cách lành mạnh. + Pháp luật bảo vệ người tiêu dùng, tránh được các giao dịch không công bằng. + Pháp luật bảo vệ lợi ích rộng lớn của xã hội, tránh các hành vi kinh doanh sai lạc. Bên cạnh đó các chính sách của chính phủ liên quan đến ngành gas cũng tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của công ty Shell đồng thời tạo ra cơ hội cũng như mối đe doạ tiềm tàng đối với Shell trong hoạt động đầu tư, mở rộng sản xuất kinh doanh, hoạch định chiến lược phát triển, chiến lược Marketing.. Cụ thể trong ngành gas các chính sách sau có tác động trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của các công ty kinh doanh gas. Chính sách về thuế nhiên liệu gas: Hiện nay, thuế nhập khẩu gas là 7,5% ( đối với các nước trong hiệp định CEPT là 5%) cộng với 10% VAT. Với chính sách này đã tác động trực tiếp đến giá đầu vào của Shell..Chính vì vậy giá bán của Shell luôn cao hơn so với các đối so với các đối thủ cạnh tranh trong nước 31 như SP, Petrolimex, PVGC… Chính sách về thuế vỏ bình gas: Trước năm 1996, thuế nhập khẩu bình gas dưới 30 lít là 5%, tháng 12/1997 là 10%. Hiện nay là 30 % cho bình dưới 30 lít và 5% cho bình từ 30 lít đến 110 lít. Chính sách này cũng tác động trức tiếp đến giá thành vỏ bình Shell trên thị trường vì toàn bộ vỏ bình Shell đều phải nhập từ nước ngoài. Đây thực sự là mối đe doạ đối với sự phát triển thị trường của Shell tại Việt Nam. Chính sách phát triển các công ty kinh doanh gas: Nhằm tạo điều kiện cho người tiêu dùng có thể sử dụng gas dễ dàng với một giá cả hợp lý đặc biệt là ở các tỉnh, Nhà nước đã cho phép các công ty cổ phần và các công ty tư nhân mở các trạm chiết nạp và kinh doanh gas như : A gas, Phú Mỹ Gas, TT gas (Thần Tài Gas), Thái Lan Gas, H- gas (Hồng Mộc gas)… không kể các trạm chiết tư nhân đặt ở các tỉnh tồn tại duới dạng hợp đồng hợp tác kinh doanh. Mục tiêu của việc phát triển này là làm cho người tiêu dùng có nhiều lựa chọn khi mua sản phẩm. Tuy nhiên, trong điều kiện hiện nay với quá nhiều công ty kinh doanh gas trên một thị trường còn nhỏ bé thì các đối thủ mới gia nhập thị trường này thật sự là mối đe doạ tiềm ẩn đến hoạt động kinh doanh của Shell cũng như việc hoạch định chiến lược Marketing. Bên cạnh đó hành lang pháp lý nói chung và trong lĩnh vực gas còn chưa thông thoáng và chặt chẽ nên gây rất nhiều khó khăn cho công ty Shell. Việc cấp giấy phép mở các trạm chiết diễn ra tràn lan, việc quản lý các trạm chiết này còn lỏng lẻo dẫn đến tình trạng sang chiết lậu vẫn còn tiếp diễn. Môi trường văn hóa- xã hội: Người ta lớn lên trong một xã hội đặc thù nào đó, là môi trường hình thành các niềm tin cơ bản, các giá trị và những tiêu chuẩn của họ. Họ hấp thụ, hầu như một cách vô thức, thế giới quan xác định mối quan hệ giữa chính họ và với người khác. Do đó các đặc tính văn hoá- xã hội sẽ 32 ảnh hưởng đến chiến lược marketing. Hiện tại kiến thức về gas của khách hàng còn thấp đặc biệt là ở các vùng sâu, vùng xa do đó ảnh hưởng đến việc tiêu thụ gas của công ty Shell. Mức độ nhận biết về sản phẩm ở thành phố cao hơn ở vùng nông thôn do đó ảnh hưởng đến hành vi tiêu dùng của người dân đồng thời tác động đến chính sách giá cả, chính sách phát triển sản phẩm, xây dựng thương hiệu, thực hiện chương trình khuyến mại của công ty Shell. Do nắm bắt đặc tính văn hoá- xã hội của từng vùng, từng miền mà Shell đã phát triển rất thành công sản phẩm bình 11.5 kg( bình POL van vặn) ở thị trường mới là những vùng xa, vùng sâu. 2.4.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài. Trên cơ sở phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô) ảnh hưởng đến sản phẩm gas dân dụng của Công ty Shell Việt Nam, tôi tập hợp được các cơ hội, rủi ro của công ty vào ma trận các yếu tố bên ngoài như sau: Bảng 7 : Ma trận các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Tính chất tác động 1. Nhu cầu sử dụng gas ngày càng cao 0,12 4 0,48 + 2. Chủ trương khuyến khích phát triển ngành 0,05 2 0,10 + 3. Xu hướng dịch chuyển sử dụng nhiên liệu khác sang gas 0,09 2 0,18 + 4. Chính phủ bỏ giá trần 0,10 2 0,20 + 5. Chính sách thuế 0,04 3 0,12 + 6. Số lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ gia tăng 0,06 2 0,12 - 7. Kiến thức về gas của người tiêu dùng còn hạn chế 0,06 1 0,06 - 8. Sức khỏe, an toàn, môi trường chưa 0,08 2 0,16 - 33 được chú trọng 9. Nạn hàng gian, hàng giả còn phổ biến 0,09 1 0,09 - 10. Giá gas trong nước phụ thuộc giá gas thế giới 0,12 1 0,12 - 11. Chính sách quản lý và phát triển ngành gas còn chưa hoàn thiện và chặt chẽ. 0,07 2 0,14 - 12.Lạm phát có xu hướng tăng cao 0,06 1 0,06 - 13.Tốc độ phát triển kinh tế của Việt Nam có xu hướng chững lại 0,06 1 0,06 - Tổng cộng 1,00 1,89 ( Nguồn: Tác giả nghiên cứu thực tế) Nhận xét: Qua kết quả phân tích bằng phương pháp ma trận các yếu tố bên ngoài, ta thấy rằng tổng số điểm quan trọng là 1,89 thấp hơn nhiều so với mức trung bình ( 2,5). Điều này chứng tỏ sản phẩm gas dân dụng của công ty Shell Việt Nam chưa phản ứng tốt với các cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài 2.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường ngành gas. Theo Michael Porter thông thường có 5 yếu tố thuộc môi trường ngành gas tác động đến chiến lược marketing của công ty Shell Việt Nam. Mô hình 5 lực của Michael Porter được thể hiện ở sơ đồ sau: 34 Sơ đồ 3:Mô hình 5 lực của Michael Porter: Mối đe dọa của các xí nghiệp mới gia nhập thị trường Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế Thế mặc cả của người mua Tranh giành giữa các đối thủ cạnh tranh Thế mặc cả của các nhà cung cấp Trên cơ sở phân tích 5 yếu tố tạo áp lực làm giảm hiệu quả hoạt động của công ty và đề ra các giải pháp giảm áp lực. Đó chính là tư liệu quý giá để việc hoạch định chiến lược marketing thành công. Phân tích thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty Shell so vơi các công ty trong ngành gas Tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành gas vào khoảng 16% trong đó ở khu vực thành thị là 35% và khu vực nông thôn là 11% chứng tỏ thị trường Việt Nam vẫn là một thị trường đầy tiềm năng và là cơ hội cho công ty Shell phát triển và mở rộng thị trường. Tuy nhiên thị trường gas tại Việt Nam cũng có sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty trong ngành. Theo thống kê của các chuyên gia trong ngành thì hiện có khoảng trên 40 công ty gas lớn nhỏ đang hoạt động kinh doanh trên thị trường Việt Nam. Với quy mô thị trường còn nhỏ bé và với số lượng công ty như vậy chúng ta có thể thấy được mức độ cạnh tranh rất khốc liệt giữa các công ty nhằm tăng doanh số , mở rộng thị trường. Bằng việc phân 35 tích thực trạng khả năng cạnh tranh của mình, công ty Shell sẽ biết hiện mình đang đứng ở đâu trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh để từ đó hoạch định chiến lược marketing một cách thích h._.