Xây dựng chiến lược kinh doanh trong Công ty Vật tư Bưu điện 1

g tế tri thức, nền văn minh loài người chuyển từ văn minh công nghiệp sang văn minh trí tuệ. Để hoà nhịp vào sự phát triển chung đó, mỗi doanh nghiệp đều có những bước chuyển mình, phải tự thân vận động để tìn ra hướng đi đúng. Đây là một bài toán không mấy dễ dàng mà doanh nghiệp nào cũng có thể tìn ra được. Bởi lẽ trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp luôn phải đương đầu với sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trong và ngoài ngành. Chính vì vậy mỗi doanh nghiệp phải tự tìm tòi và đưa ra các giải pháp tối ưu, chiến lược kinh doanh phù hợp, kịp thời để bắt nhịp cùng với sự phát triển của kinh tế quốc gia cũng như thế giới. Mục tiêu cuối cùng của các doanh nghiệp là lợi nhuận, càng nhiều càng tốt, để chiếm lĩnh thị phần và mở rộng. Sự tồn tại hay phá sản của công ty đều do sự lãnh đạo tốt hay kém điều đó thể hiện thông qua kết quả kinh doanh mà công ty đạt được. Đó là kết quả của công tác quản lí chiến lược. Cùng với sự phát triển của những nghành kinh tế khác, ngành Bưu chính viễn thông cũng đang nhanh chóng điều chỉnh chiến lược của chính mình cho phù hợp với những đòi hỏi và yêu cầu của thị trường. Công ty vật tư Bưu điện I được sự thành lập với chức năng nhập khẩu thiết bị vật tư bưu điện phục vụ đắc lực cho ngành Bưu chính viễn thông. Trong thời gian qua công ty luôn cố gắng thực hiện tốt vai trò và nhiệm vụ của mình đồng thời giúp cho sự phát triển chung của toàn ngành. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến Quý công ty đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi được thưc tập tại công ty và cung cấp cho tôi những số liệu cần thiết hoàn thành chuyên đề này. Đề tài gồm 3 chương: Chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh trong công ty. Chương II: Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Vật tư Bưu Điện I. Chương III: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Vật tư Bưu Điện chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh trong công ty. Tổng quan về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh. 1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh được ví như là bánh lái của con tầu để nó vượt được trùng khơi về đúng đích, nó còn được ví như "cơn gió" giúp cho " diều" bay lên cao mãi. Thực tế những bài học thành công và thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có chiến lựoc kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những tỷ phú. do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường. Chiến lược kinh doanh được hiểu một cách chung nhất là phương thức để thực hiện mục tiêu. Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp tuỳ theo góc độ và khía cạnh nghiên cứu mà ta có thể đưa ra một số quan niệm về chiến lược kinh doanh như sau: Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được coi như là một bản kế hoạch thống nhất, toàn diện mang tính chất phối hợp nhằm đảm bảo cho những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện. Điều này có nghĩa là chiến lược kinh doanh của một tổ chức là kết quả của một quá trình hợp lý, đưa ra những bản kế hoạch cụ thể. Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn tiến trình hành động phân bổ các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu đó. Theo M. Porter cho rằng: " Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh". Cũng có người đưa ra định nghĩa chiến lược kinh doanh là một cách thức theo đó một doanh nghiệp cố gắng thực sự để có một sự khác biệt rõ ràng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh, để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của mình để thoả mãn một cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng Có một cách tiếp cận khá phổ biến hiện nay là: " chiến lược kinh doanh đó là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất." Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược kinh doanh không nhất thiết phải gắn liền với kế hoạch hoá hợp lý mà nó là một trong những dạng thức nào đó trong chuỗi quyết định và hoạt động của công ty dạng thức này là sự kết hơp yếu tố có dự định từ trước và các yếu tố không dự định từ trước. Qua các khái niệm trên ta thấy bản chất của chiến lược bao giờ cũng đề cập đến mục tiêu và giải pháp thực hiện mục tiêu trong khoảng thời gian dài. Nhìn chung các chiến lược kinh doanh đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: + Mục tiêu chiến lược + Thời gian thực hiện + Quá trình ra quyết định chiến lược + Nhân tố môi trường cạnh tranh + Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp 2. Vai trò và nội dung của chiến lược kinh doanh 2.1 Vai trò: Chiến lược kinh doanh có vai trò định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp, nó tạo ra những cái đích và vạch ra con đường để đi tới đó. Nó là sự kết hợp giữa quá trình đánh giá các nhân tố bên ngoài với yếu tố bên trong doanh nghiệp, quyết định những hành động nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài bằng những ưu điểm của tổ chức, hạn chế bớt ảnh hưởng từ những nguy cơ thách thức, khắc phục những yếu điểm, tạo ra lợi thế trong quá trình cạnh tranh. Mặt khác, chiến lược kinh doanh là chất keo gắng kết các nhân viên trong tổ chức, nó làm cơ sở cho hoạt động của các thành viên tạo nên sự thống nhất trong hành động, một sức mạnh to lớn thúc đẩy doanh nghiệp tới thành công. 2.2 Nội dung Một chiến lược kinh doanh được cấu thành từ những yếu tố sau đây: + Quy mô hay lĩnh vực hoạt động trong đó doanh nghiệp nỗ lực đạt được những mục tiêu của nó. + Những kỹ năng và nguồn lực của doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt được mục tiêu. Đây được coi là những khả năng đặc thù của doanh nghiệp. + Những lợi thế mà doanh nghiệp mong muốn có để chiến thắng đổi thủ cạnh tranh trong việc bài trí sử dụng những khả năng đặc thù của nó như : kỹ năng nguồn lực. + Kết qủa thu được từ cách thức mà doanh nghiệp sử dụng khai thác những khả năng đặc thù của nó. Chiếc chìa khoá cho sự thành công của doanh nghiệp nằm ở giai đoạn này, quá trình lựa chọn một số yếu tố quan hệ nào đó để dựa vào đó doanh nghiệp phân biệt mình với các doanh nghiệp khác. 3. Phân loại chiến lược kinh doanh Có rất nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tuỳ từng khía cạnh và góc độ nghiên cứu mà có những cách phân loại khác nhau, dưới đây là một trong những cách phân loại đó: 3.1 Chiến lược cấp Doanh nghiệp (công ty) Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ các chương trình hành động nhằm mục đích xác định: + Những ngành nghề kinh doanh nào đừng nên tham gia kinh doanh + Xác định kế hoạch phối hợp và phân bổ các nguồn lực giữa các lĩnh vực kinh doanh. + Dựa vào kỹ thuật phân tích để đánh giá khả năng thực hiện chiến lược xem xét các chiến lược đang theo đuổi có phù hợp với bối cảnh hoạt động của công ty. + Hiện thực hoá nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính Chiến lược cấp công ty có thể là: Chiến lược tập trung Chiến lược hội nhập theo chiều dọc Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm Ngoài những chiến lược trên thì còn có các chiến lược như: Chiến lược cắt giảm, chiến lược liên doanh liên kết, chiến lược ổn định, chiến lược thôn tính. Yều cầu của chiến lược cấp công ty: _Phải đạt được sự cân bằng giữa các lĩnh vực kinh doanh _Phải có chiến lược thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh trong dài hạn 3.2 Chiến lược cấp doanh nghiệp bộ phận( Hay đơn vị kinh doanh) Xác định xem công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với những đối thủ cạnh tranh trong ngành. Mỗi một đơn vị doanh nghiệp có thể được tổ chức như một đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU_ Strategy Business Unit) chuyên kinh doanh một nhóm sản phẩm dịch vụ tương tự nhau. Ban quản trị cấp cao của công ty thường coi mỗi SBU như là một đơn vị tương đối độc lập có quyền phát triển chiến lược riêng cho mình để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp công ty. Yều cầu: Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong ngành mà nó đang hoạt động Tìm ra sản phẩm và thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng của công ty 3.3 Chiến lược chức năng Chiến lược này tìm cách sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực hiện có nhằm bổ trợ cho việc thực hiện chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược cấp công ty. Nó bao gồm các chiến lược sau: Chiến lược Marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển , chiến lược vật tư,... Chú ý: Ba cấp chiến lược trên hợp thành hệ thống chiến lược của công ty kinh doanh đa ngành, trong đó chiến lược cấp thấp hơn bị giới hạn bởi chiến lược cấp trên trực tiếp. Cho nên chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần được phối hợp để đảm bảo sự thành công trên bình diện cả công ty. Do đó, chiến lược cấp dưới hoạch định phải phù hợp với chiến lược cấp trên, hơn nữa nó là bước triển khai của chiến lược cấp trên. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược. Đó là quá trình sử dụng các phương pháp công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ xác định. Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược. Có tác giả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quan niệm quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bứơc. Thực chất khác biệt về các quan niệm chỉ là ở phạm vi xác định công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lược. Quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược: Hình 1.1 Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn: Giai đoạn 1 Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bảng đánh giá các yếu tố bên tron(IFE) Giai đoạn 2 Bảng nguy cơ, cơ hội, điểm mạnh, điểm yếu Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động Ma trận Boston (BCG) Bảng bên trong, bên ngoài (IFE) Ma trận chiến lược chính Giai đoạn 3 Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh,... Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe doạ,...của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,... của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp. Các kỹ thuật phân tích sử dụng là ma trận SWTO, ma trận BCG,.... Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương án chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài doanh nghiệp Môi trường kinh doanh quốc tế Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới: Trước đây cơ chế kinh tế của nước ta là cơ chế đóng, hoạt động kinh doanh của các đơn vị kinh tế khi đó ít chịu ảnh hưởng của môi trường quốc tế. Ngày nay xu thế khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tees thị trường mang tính khách quan. Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường theo hướng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân nước ta trở thành một hệ thống mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới. Hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nước ta phụ thuộc vào môi trường quốc tế mà trước hết là những thay đổi chính trị thế giới. Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là các quan hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực như vấn đề toàn cầu hoá hình thành, mở rộng hay phá bỏ các hiệp ước đa phương và song phương, giải quyết các mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực. Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế: Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của nước đó. Các quy định luật pháp của mỗi nước tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp tham gia kinh doanh của nước đó. Môi trường kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phục thuộc vào luật pháp và các thông lệ quốc tế. Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thoả thuận này vừa tạo nhiều cơ hội mới và cũng vừa xuất hiện nhiều nguy cơ, đe doạ hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp Việt Nam. ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế Các yếu tố kinh tế như : Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới( GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, mức thu nhập quốc dân bình quân đầu người hàng năm,...) khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới và các thay đổi trong quan hệ mua bán quốc tế,... đều tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi nước tham gia vào quá trình khu vực hoá toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới. ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu vào, năng suất, chất lượng, giá thành,...nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp. ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá_xã hội của đất nước Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước. Bản sắcvăn hoá dân tộc ảnh hưởng trực tiếp trước hết đến các doanh nghiệp thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nước mà họ quan hệ. Mặt khác, văn hoá dân tộc còn tác động đến hành vi của các nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn,... của nước sở tại. điều này buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi. Môi trường kinh tế quốc dân Các áp lực về kinh tế 4 yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng nhất là: Tỷ lệ phát triển kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Tỷ lệ phát triển kinh tế: Tốc độ phát triển kinh tế của một quốc gia được đo bằng tỷ lệ tăng trưởng GDP hay GNP. Tốc độ tăng trưởng càng cao chứng tỏ rằng sức sản xuất và tiêu dùng trong nước càng lớn, áp lực cạnh tranh giảm và ngược lại. Lãi suất : Sự tăng giảm lãi suất cũng ảnh hưởng đến nhu cầu đầu tư và khả năng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Nếu lãi suất cao thì người dân có xu hướng tiết kiệm hơn là tiêu dùng và doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm để có chiến lược đầu tư vốn cho phù hợp. Tỷ giá hối đoái: Đặc biệt tác động mạnh đến các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu . Tỷ giá hối đoái cao làm giảm giá trị đồng nội tệ, tăng cường xuất khẩu và ngược lại. Tỷ lệ lạm phát: Lạm phát làm cho tăng trưởng kinh tế chậm lại, lãi xuất tăng và làm cho đầu tư bị ngừng trệ. Các áp lực thể chế pháp lý Tác lực thể chế pháp lý bao gồm khung pháp lý, cácluật lệ và quy định là khuôn khổ, cơ sở cho hoạt động kinh doanh và tạo sân chơi bình đẳng cho mọi doanh nghiệp. Sự thay đổi luật có ảnh hưởng rất lớn đến chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Các áp lực từ phía xã hội Tác lực xã hội bao gồm: Tốc độ tăng dân cư, phân bố dân cư, phân cấp tầng lớp trong xã hội,... Sự thay đổi của các tác lực này cũng tạo nhiều nguy cơ cho doanh nghiệp nhưng sự thay đổi này diễn ra rất chậm chạp nên rất khó nhận biết. Thay đổi công nghệ Đây là tác lực ảnh hưởng rõ rệt và sâu sắc đến doanh nghiệp. Sự thay đổi công nghệ mới sẽ làm cho sản phẩm của doanh nghiệp trở nên lỗi thời và lạc hậu. Đây là vấn đề thực sự khó khăn khi quốc tế hoá nền kinh tế diễn ra ngày càng nhanh và mạnh mẽ trong khi Việt Nam lại tụt hậu so với các nước phát triển hàng chục năm thậm chí hàng trăm năm. Các nhân tố tự nhiên Nó bao gồm các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên: Khí hậu, đất đai, địa hình, tài nguyên, khoáng sản,... Tác lực tự nhiên ảnh hưởng đến cơ cấu hoạt động kinh doanh, năng lực sản xuất, khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng,... Ngày nay vấn đề ô nhiễm môi trường đã đến mức báo động điều này cũng gây không ít phiền toái cho doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Môi trường cạnh tranh ngành Thông qua mô hình năm lực lượng của M. Porter xây dựng nhằm phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe doạ với doanh nghiệp. Các đối thủ tiềm tàng Bao gồm những công ty hiện tại không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm tàng cao hay thấp được xác định thông qua " Hàng rào gia nhập ". Các yếu tố ảnh hưởng đến "hàng rào gia nhập" bao gồm: _ Tính kinh tế của quy mô: Nếu có tính kinh tế của qui mô đáng kể thì một doanh nghiệp đang cân nhắc xem có gia nhập ngành hay không hoặc là xây dựng một phần thị phần ngày lập tức để đạt được quy mô cần thiết đảm bảo có chi phí thấp hoặc là chịu chi cao hơn các doanh nghiệp đang tồn tại. Do đó tính kinh tế của quy mô là nguồn gốc quan trọng của hàng rào gia nhập. _ Sự khác biệt của sản phẩm và lòng trung thành với nhãn hiệu hàng: Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã gây dựng được lòng trung thành của người mua đối với sản phẩm của họ thì người gia nhập mới sẽ đầu tư rất nhiều và sẽ mạo hiểm vào việc quảng cáo và xúc tiến bán hàng để vượt qua lòng trung thành đó. Nếu sự gia nhập thất bại thì các khoản đầu tư đó là không có giá trị. _ Đòi hỏi về vốn: Trong một số ngành , nếu muốn gia nhập cần phải có một lượng vốn rất lớn. Khi mà thị trường vốn hoạt động tốt, vốn sẵn có thì việc gia nhập được xem là một công việc mạo hiểm và người đầu tư đòi hỏi lãi suất cao để thuyết phục họ chấp nhận rủi ro. _ Chi phí chuyển đổi với người mua: Nếu khách hàng phải chịu chi phí cao khi chuyển từ người cung ứng này sang người cung ứng khác thì họ sẽ không sẵn sàng thay đổi người cung ứng và những người gia nhập mới khó thành công nếu không đầu tư nhiều để giúp khách hàng vượt qua những chi phí chuyển này. _ Có được các kênh phân phối: Người gia nhập mới nhất thiết phải lập các kênh phân phối riêng cho mình, thuyết phục những người bán buôn và bán lẻ giữ và bán hàng của mình cùng hoạch ưu tiên hơn sản phẩm của các sản phẩm của các doanh nghiệp đang tồn tại. Nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đã xây dựng được các mối quan hệ tốt với các kênh phân phối thì người gia nhập mới khó mà đạt được các kênh đó hoặc đạt được với chi phí cao. _ Lợi thế chi phí tuyệt đối: Một trong các nguồn gốc chung nhất của các hàng rào gia nhập là sự tồn tại của lợi thế chi phí tuyệt đối, nghĩa là các doanh nghiệp đang ở trong ngành có chi phí thấp hơn của những người mới gia nhập. Nếu có lợi thế này thì các doanh nghiệp đang ở trong ngành luôn luôn có khả năng giảm giá của mình đến mức mà những người gia nhập mới không thể tồn tại được, điều đó giảm ý muốn gia nhập. _ Chính sách của chính phủ: ở một số nước thì chính sách của chinhs phủ tạo ra hàng rào gia nhập như là cấp giấy phép Mối đe doạ của sản phẩm thay thế Nếu các sản phẩm thay thế cho các sản phẩm của ngành là sẵn có thì khách hàng có thể chuyển sang các sản phẩm thay thế đó nếu các doanh nghiệp đang tồn tại đặt giá cao. Vì thế mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là một lượng thị trường quan trọng tạo ra giới hạn đối với các mức giá mà các doanh nghiệp đặt ra, Tầm quan trọng của mối đe doạ này phụ thuộc và ba yếu tố sau: _Giá và công dụng tương đối của các sản phẩm thay thế: Nếu các sản phẩm thay thế mà sẵn có và công dụng tương tự ở cùng một mức giá thì mối đe doạ của các sản phẩm thay thế là rất mạnh. Ngược lại, nếu các sản phẩm thay thế mà đắt hơn và có công dụng kém hơn thì đe doạ sẽ hơn nhiều. _ Chi phí chuyển đối với kế hoạch khách hàng: Yếu tố này đã được đề cập ở trên như một nguồn gốc của hàng rào gia nhập và nó cũng xác định mối thay thế. _ Khuynh hướng thay thế của người mua: Nếu khách hàng ít nỗ lực tìm kiếm các sản phẩm thay thế và kế hoạch thì họ không thích chuyển người cung ứng thì mối đe doạ thay thế sẽ giảm. Các công ty cạnh tranh Các công ty cạnh tranh là các công ty hiện tại đang cạnh tranh trực tiếp với nhau trong cùng ngành nghề kinh doanh. Có hai yếu tố quan trọng tạo nên mức độ cạnh tranh giữa các công ty: _ Cơ cấu cạnh tranh: Cơ cấu cạnh tranh là sự phân bố lực lượng và tầm cỡ các công ty cạnh tranh trong cùng ngành kinh doanh. Một cơ cấu phân tán manh mún dễ phát sinh cạnh tranh hơn là một cơ cấu hợp nhất. Đặc trưng của cạnh tranh trong cơ cấu phân tán là về giá cả trong khi ở cơ cấu hợp nhất đặc trưng của nó là cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã. _ Tình hình nhu cầu thị trường: Nhu cầu thị trường càng tăng làm giảm áp lực cạnh tranh và ngược lại. Sức mạnh của người mua Sức mạnh của người mua phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản : _ Độ nhạy cảm đối với giá: Về bản chất độ nhạy cảm đối với giá chính là co dãn của cầu mặc dù vậy trong phân tích của Porter ông cũng không lượng hoá nó. Độ nhạy cảm đối với giá là hàm số của: +Lượng mua của ngành là một phần của tổng lượng mua: Nếu sản phẩm của ngành tạo nên một phần không đáng kể trong tổng lượng mua của những người sử dụng thì họ có xu hướng không nhạy cảm đối với giá, như vậy nó sẽ ảnh hưởng đến chi phí của họ, ngược lại nếu sản phẩm tạo nên một phần đáng kể trong tổng lượng mua của người mua thì họ sẽ thận trọng hơn đối với giá. + Những khác biệt của sản phẩm và sự xác định nhãn mác hàng: cả hai yếu tố đều làm giảm độ nhạy cảm . + ảnh hưởng của sản phẩm của ngành đến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của khách hàng: Nếu sản phẩm của ngành là yếu tố then chốt trong việc duy trì chất lượng sản phẩm của khách hàng thì chắc chắn họ không nhạy cảm đối với giá. + Tỷ lệ lợi nhuận của khách hàng: Những khách hàng có tỷ lệ lợi nhuận cao sẽ ít nhậy cảm đối với giá. + Động cơ của người ra quyết định: Những người quản lý chịu trách nhiệm về mua hàng có thể có nhiều động cơ khác nhau, một số động cơ khuyến khích hơn nhạy cảm với giá, một số khác lại khuyến khích họ chú ý hơn đến các yếu tố khác như việc giao hàng và chất lượng. _ Về mặc cả chịu: Mức độ của người mua có thể thực hiện việc mặc cả chịu cũng phụ thuộc vào một số danh mục các yếu tố: + Sự tập trung của người mua và dung lượng của người mua:Những người mua mà tập trung và mua dung lượng càng lớn thì sẽ có khả năng chịu nhiều hơn. + Chi phí chuyển của người mua: Nếu chi phí chuyển của người mua cao thì họ sẽ ít khả năng chịu hơn, vì họ sợ rằng công việc kinh doanh cảu họ ở nơi khác sẽ có độ tin cậy thấp hơn. + Thông tin người mua: Người mua được thông tin tốt sẽ có nhiều khả năng chịu hơn. + Mối đe doạ của việc người mua liên kế dọc ngược trở lại nguồn nguyên liệu: Nếu người mua có khả năng đe doạ gia nhập ngành bằng việc liên kết dọc ngược thì họ sẽ có khả năng chịu lớn hơn. + Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế: Nếu có các sản phẩm thay thế được cho các sản phẩm của ngành ở mức độ cao thì người mua sẽ có khả năng mặc cả chịu lớn hơn. Sức mạnh của nhà cung ứng Nhà cung ứng là người đảm bảo cho các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp nhà cung ứng cũng là một đe doạ cho doanh nghiệp. Khả năng này được đo bằng khả năng phụ thuộc của doanh nghiệp. Sức mạnh của nhà cung ứng được xác định bởi các yếu tố sau: + Sự khác biệt của đầu vào + Chi phí của việc chuyển sang người cung ứng khác: Nếu chi phí này càng cao thì nhà cung ứng có thể tương đối mạnh + Sự sẵn có của các đầu vào thay thế: Nếu các đầu vào thay thế là sẵn có thì sức mạnh của nhà cung ứng sễ giảm. Tầm quan trọng của dung lượng đối với những người như cung ứng +Chi phí tương đối so với tổng chi phí mua của ngành + ảnh hưởng của các đầu vào đến chi phí hoặc sự khác biệt sản phẩm ` + Mối đe doạ của việc liên kết xuôi của những nhà cung ứng Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi: Sau khi phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp rút ra được những cơ hội( Opportunities_O) và đe doạ (Threats_T) chủ yếu nhất ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp. Vì vậy, để xác định xem trong hàng loạt các nhân tố trên thì nhân tố nào có tác động và ảnh hưởng lớn nhất, bé nhất sắp xếp chúng theo mức độ tác động để từ đó tập trung mọi nguồn lực theo chiều hướng có lợi nhất cho doanh nghiệp. Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện điểu này. Hình 1.2 Bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Các nhân tố môi trường bên ngoài Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với DN Xu hướng tác động Số điểm Tổng hợp (1) (2) (4) (5) (6) 1.............. 2.............. 3............ ..... Tiến trình xây dựng Bảng EFE bao gồm các bước sau: _ Cột 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu có vai trò quan trọng nhất theo quan niệm của doanh nghiệp. _ Cột 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối với ngành sản xuất. Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm. Thang điểm đánh giá theo 3 mức: cao=3, trung bình=2, thấp =1. _Cột 3: Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp. Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm. Thang điểm đánh giá theo 4 mức: nhiều=3, trung bình=2, ít=1, không tác động=0 _ Cột 4: Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: Nếu nhân tố đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu(+), còn nếu nhân tố đó tác động tiêu cực thì biểu diễn dấu (-). _ Cột 5: Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm của cột (2) nhân với điểm của cột (3) và lấy dấu cột (4). Qua biểu tổng hợp có thể xác định được thứ tự của các cơ hội cũng như đe doạ làm cơ sở hoạch định chiến lược. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp Các yếu tố sản xuất Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong những lĩnh vực hoạt đọng chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới sự thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Ta hãy xem xét những ảnh hưởng tích cực của việc sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp. Bộ phận Marketing có lợi vì sản phẩm có chất lượng tốt giá lại tương đối rẻ thường dễ bán hơn. Bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo ra điều kiện tiết kiệm được nguồn tài chính. Khâu sản xuất cũng có ảnh hưởng lớn đến bộ phận chức năng về nhân lực. Ngược lại, nếu sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra có thể không bán được tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính gây nên thái độ thờ ơ trong nhân viên. Các yếu tố tài chính kế toán Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng một nhân viên phụ trách toàn bộ các vấn đề tài chính và kiêm thêm làm kế toán viên người giữ sổ sách kế toán, nhà quản trị hoặc nhà tài chính; Các doanh nghiệp lớn có thể tổ chức nhiều phòng như phòng tài chính, phòng kế toán. phòng thanh tra kiểm ngân,.... Cũng như lĩnh vựu khác lĩnh vực tài chính có trách nhiệm chính liên quan đến các nguồn lực như: +Việc tìm kiếm các nguồn lực bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền. + Việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộ phận tài chính. Yếu tố marketing Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc đào tạo duy trì mối quan hệ và trao đổi với khách theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nới chung nhiệm vụ của công tác quản trị Marketing là điều chỉnh mức độ , thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới. Nghiên cứu và phát triển Chủ yếu tập trung phân tích và đánh giá về trình độ kỹ thuật và khả năng áp dụng khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất. Phân tích khả năng tìm tòi và sáng tạo trong việc cải tiến sản phẩm cũ. phát triển sản phẩm mới... nhằm tạo ra ứu thế cạnh tranh mới cho doanh nghiệp. Hệ thống thông tin Trong thời đại ngày nay, thông tin vô cùng quan trọng. Đối với các nhà quản trị, đầu vào là các thông tin và đầu ra là các quyết định kinh doanh. Phân tích hệ thống thông tin về các mặt, công tác thu thập,xử lý và lưu trữ thông tin cho doanh nghiệp. Đánh giá hệ thống thông tin quản trị MIS ( Management Information System) của doanh nghiệp về khối lượng thông tin cập nhật, tốc độ xử lý thông tin, mức độ chính xác, khả năng tổng hợp và phân tích,... Kiểm tra và thiết lập hệ thống thông tin chiến lược SIS (Strategic Information System) cho doanh nghiệp. Văn hoá tổ chức Nền nếp văn hoá của công ty là tổng hợp các kinh nghiệp, cá tính và phong thái sinh hoạt liên kết với nhau tạo thành động thái hoặc phương cách ứng xử của công ty nhất là trong mối quan hệ môi trường xung quanh. Nền nếp văn hoá trong nội bộ doanh nghiệp vô cùng quan trọng, nó tạo ra mối liên kết và gắn bó giữa công nhân với doanh nghiệp nâng cao tinh thần trách nhiệm và tận tuỵ với công việc. Phân tích nền nếp văn hoá của doanh nghiệp trên các mặt ; các chế độ với công nhân viên, tinh thần và thái độ lao động , tính kỷ luật và nôi qui làm việc Việc liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu trong doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở đó mà chúng ta cần phân tích mối liên hệ giữa chúng, đánh giá mức độ quan trọng và cường độ tác động của các yếu tố đó vào hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Để làm được điều này người ta xây dựng Bảng đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Hình 1.3 Bảng đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với DN Xu hướng tác động Số điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) (5) 1..... 2..... ...... Xây dựng hệ thống mục tiêu Có thể phân chia hệ thống mục tiêu thành hai loại đó là hệ thống mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Trong đó mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn được định nghĩa theo khoảng thời gian của một chu kỳ quyết định cụ thể thông thường của hãng. Chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định. Mục tiêu dài hạn: Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được để ra trong một thời gian tương đối ._.dài. Như đã nói ở trên số năm cụ thể có thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết đinh. Các mục tiêu dài hạn thường được ấn đình theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau đây: + Mức lợi nhuận + Năng suất + Vị thế cạnh tranh + Phát triển việc làm +Quan hệ giữa công nhân viên + Vị trí dẫn đầu về công nghệ + Trách nhiệm trước công luận Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả đạt được một cách chi tiết. Chẳng hạn, đầu tư 10% tổng doanh thu cho công tác nghiên cứu và phát triển hay cải thiện sức cạnh tranh về giá thành,.... Xác định các phương án chiến lược trên cơ sở tổng hợp phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Phân tích cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu Thông qua hai bảng tổng hợp phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh đã được xắp xếp được xu hướng và mức độ tác động của các nhân tố; nhưng vì mỗi cơ hội,nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có thể xẩy ra trong twong lai với các độ chắc chắn khác nhau vì vậy việc đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu của bản thân doanh nghịêp và gắn chúng với khả năng xuất hiện trong thời kỳ chiến lược. Đánh giá thứ tự ưu tiên các cơ hội Bảng 2.8 Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội. Cao TB Thấp Xác xuất có thể tận dụng cơ hội. Cao TB Thấp Tác động của cơ hội ưu tiên cao ưu tiên TB ít ưu tiên Ma trận đánh giá thứ tự ưu tiên các nguy cơ Bảng 2.9 Ma trận thứ tự ưu tiên các nguy cơ Cao TB Thấp Xác xuất xảy ra nguy cơ Tác động của nguy cơ ưu tiên cao ưu tiên TB ít ưu tiên Hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở phân tích cơ hội, nguy cơ, mạnh yếu Dựa trên các kết quả phân tích các yếu tố trong môi trường ngoại vi và nội vi, doanh nghiệp cần phải kết hợp chúng lại trong quan hệ tác động lẫn nhau hình thành nên những nguy cơ và đe doạ, những điểm mạnh và điểm yếu. Từ đó căn cứ vào nguồn lực hiẹn có và tiềm năng của doanh nghiệp mà hình thành các phương án chiến lược thích hợp. Phương pháp phân tích ma trận SWOT/TOWS sẽ giúp doanh nghiệp các chiến lược khả dĩ có thể lựa chọn chức không cho doanh nghiệp biết chiến lược nào tối ưu nhất, nên thực thi nhất. + Những điểm mạnh_ Strengths(S). Những cơ hội _Opportunities(O) + Những điểm yếu_ Weakneses(W). Những đe doạ_Theats(T) Thiết lập ma trận SWOT/TOWS cần được thực hiện qua 8 bước sau: Bước 1 :Liệt kê các cơ hội chủ yếu bên ngoài. Bước 2 : Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp Bước 4 : Liệt kê các điểm yếu tiêu biểu trong công ty Bước 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên trong ngoài để xuất phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy hiểm mạnh để tận dụng cơ hội Bước 6: Kết họp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để xuất phương án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng tận dụng cơ hội Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và để xuất phương án chiến lược ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh đối phó với nguy cơ đe doạ bên ngoài. Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe doạ bên ngoài đề xuất phương án chiến lược WT phù hợp. Chiến lược này nhằm tối thiểu hoá tác dụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe doạ từ bên ngoài. Ma trận cơ hội- nguy cơ/ điểm mạnh- điểm yếu (SWOT) Các yếu tố nội bộ DN Các yếu tố môi trường KD Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) Cơ hội (O) OS OW Đe doạ (T) TS TW Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu Trục tung của ma trận BCG biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trưởng doanh số hàng năm của mỗi ngành kinh doanh. Điểm giữa của trục tung đặt vị trí 10 % hàm ý tỷ kệ tăng trưởng trên 10% được coi là tương đối cao, dưới 10% được coi là thấp. Trục hoành biểu thị thị phần tương đơi của mỗi BSU của công ty so với đối thủ đứng đầu mỗi ngành. Điểm giữa của trục hoành đặt vị trí 0.5 tượng trưng cho SBU chiếm phân nửa thị phần của công ty đang dẫn đầu ngành.  Bảng Ma trận BCG Nghi vấn Khả quan Cao Báo động Sinh lời Cao Khả quan( stars): Là những SBU ở vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư có thị phần lớn và nằm trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao. Các ngôi sao có quá trình phát triển tốt có thể dùng doanh lợi để tái đầu tư phát triển mạnh và phải duy trì một nguồn kinh phí lớn để củng cố vị thế dẫn đầu thị trường. Nghi vấn : Là những SBU yếu kém trong điều kiện cạnh tranh có thị phần thấp. Tuy nhiên, chúng năm trong ngành có tỷ lệ tăng trưởng cao nên có nhiều cơ hội ở ô khả quan . Các đơn vị kinh doanh ở ô nghi vấn đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn. Sinh lời : Là những SBU nằm trong ngành kinh doanh có mức tăng trưởng thấp lại chiếm lĩnh thị phần tương đối cao so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Sinh lợi có ưu thế cạnh tranh mạnh trong ngành kinh doanh ổn định hoặc bão hoà. báo động : Là các SBU nằm trong ngành tăng trưởng thấp có thị phần nhỏ. Vì nằm trong lĩnh vực kinh doanh kém hấp dẫn nên mang lại ít lợi nhuận cho công ty. Đây là khu vực đòi hỏi nhiều vốn đầu tư nhưng lại không có triển vọng tăng doanh lợi trong tương lai. Dựa trên việc so sánh các SBU, kỹ thuật BCG cho phép triển khai các mục đều tăng trưởng dài hạn cho từng SBU như sau: Dùng doanh lợi của các SBU "Sinh lời"để yểm trợ cho các SBU" Nghi vấn" và củng cố cho các SBU "Khả quan ". Mạnh dạn loại bỏ các SBU "Nghi vấn" Nếu quá trình hình thành của chúng hứa hẹn ít triển vọng tăng trưởng về doanh lợi. Dùng chiến lược xuất ngành đối với các SBU" Báo động " càng nhanh càng tốt bằng các biện pháp gặt hái nhanh thị phần hoặc thanh lý. Nếu công ty thiếu các SBU " sinh lợi", "Khả quan", hoặc "Nghi vấn " thì cần phải lưu ý đến các chiến lược giảm bớt chi tiêu để tạo ra một cơ cấu danh mục đầu tư cân đối hơn chứa đựng đầu đủ các" Khả quan ", "Nghi vấn" để đảm bảo sự tăng trưởng lành mạnh của công ty đồng thời có đủ số " sinh lợi" giúp cho công ty phát triển doanh lợi nhằm hỗ trợ kinh phí đầu tư tăng cường cho các " Khả quan " và "Nghi vấn". Chương II: Thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Vật tư thiết bị Bưu Điện I. Quá trình hình thành phát triển và chức năng nhiệm vụ của công ty vật tư bưu điện I. Quá trình hình thành và phát triển. Công ty vật tư bưu điện là một doanh nghiệp nhà nước là đơn vị hạch toán độc lập thuộc tổng công ty bưu chính viễn thông việt nam và là một trong hai đơn vị kinh doanh vật tư chuyên nghành (đơn vị còn lại là công ty vật tư bưu điện II tại thành phố hồ chí minh ). Công ty được thành lập từ sự nhập của hai đơn vị. * Công ty vật tư bưu điện thành lập 21/06/1990. * Công ty dịch vụ xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông :thành lập 06/04/1987. Trong đó: Công ty vật tư bưu điện trước đó là cục vật tư bưu điện thành lập 14/1/1978theo quyết định số 564/QĐ của tổng cục bưu điện việt nam. Ngày 21/06/1978 tổng cục có quyết định số 1074/QĐ giải thể cục vật tư bưu điện thành lập công ty vật tư bưu điện có chức năng cung cấp vật tư, thiết bị thông tin cho toàn nghành bưu điện. Công ty dịch vụ bưu chính viễn thông việt nam được thành lập 6/4/1987 theo quyết định số 564/QĐ của tổng cục bưu điện. Ngày 30/03/1990 tổng cục bưu điện ra quyết định số 372/QĐ-TCCB hợp nhất công ty vật tư bưu điện và công ty dịch vụ kỹ thuật bưu chính viễn thông việt nam thành công ty dịch vụ kỹ thuật và xuất nhập khẩu vật tư bưu điện gọi tắt là công ty dịch vụ kỹ thuật bưu điện. Tên quốc tế là: post&telecomunicatior equipment import-export service corporation. Ngày 3/4/1990 Tổng cục bưu điện ra quyết định số 398/QĐ-TCCB quy định về cơ cấu tổ chức và phân cấp quản lý tổ chức cán bộ cho công ty dịch vụ kỹ thuật vật tư bưu điện. Ngày 4/41990 tổng cục bưu điện ra quyết định số428/QĐ-TCCB-LĐLĐ phê duyệt bản điều lệ tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ kỹ tthuaaichvaf xuất nhập khẩu trực tiếp của công ty dịch vụ vật tư kỹ thuật bưu diện. Ngày 9/9/1996 tổng cục bưu điện có quyết định đổi tên công ty dịch vụ kỹ thuật vật tư bưu điện. Công ty được phép thực hiện mọi hoạt động kinh doanh có quyết định trong đăng ký kinh doanh của công ty theo điều lệ hoạt động đã được tổng công ty bưu chính viễn thông phê duyệt trên cơ sở tuân thủ các chính sách pháp luật của việt nam và các quyết định liên quan đến luật pháp quốc tế. Là một đơn vị hạch toán độc lập, có tài sản và có con dấu riêng của công ty, có nghĩa vụ phải chịu chách nhiệm vật chất về những hoạt động của mình. Là một đơn vị thành viên của tổng công ty bưu chính viễn thông việt nam, mọi hoạt động của công ty luân phải phù hợp với mục tiêu kế hoạch chung của tổng công ty, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của tổng công ty và nhà nước cung cấp, thực hiện các công việc theo thẩm quyền do tổng công ty phân cấp hoặc giao cho. Công ty có nghĩa vụ thực hiện các báo cáo thống kê, chế độ kiểm toán theo yêu cầu của nhà nước và tổng công ty, chịu sự kiểm tra, kiểm soát của tổng công ty và phải thực hiện các khoản chích nộp về tổng công ty theo quy chế tài chính của tổng công tycông ty có tổng mức vốn kinh doanh là: 4.495.000.000đ. Trong dó: + Phân theo vốn ngân sách và vốn tự bổ xung: + Vốn do ngân sách nhà nước cấp: 3.486.000.000 đ + Vốn bằng tiền:2.768.000.000 đ + Vốn tự bổ xung: 700.000.000 đ + Vốn tự bổ xung: 1.009.000.000 đ Phân tích vốn cố định , vốn lưu động: + Vốn cố định: 1.706.500.000 đ + Vốn lưu động : 2.706.500.000 đ Chức năng, nhiệm vụ và những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty vật tư bưu điện I. Phương châm hoạt động của công ty là: - Thực hiện nghiêm túc lãnh đạo tổng công ty,lỗ lực phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao, không ngại khó khăn phối hợp cùng các đơn vị trong nghành thực hiện thắng lợi từng đề án, hợp đồng kinh tế, hạn chế rủi ro góp phần vào sự nghiệp hiện đại hoá mạng nưới BC-VTVN. - Kinh doanh: bám sát chủ trương, kế hoạch phát triển cuart nghành, nhu cầu thị trường trong nước và quốc tế, tổ chức kinh doanh vật tư thiết bị BC-VTđạt hiệu quả kinh tế cao, giữ an toàn nguồn vốn và tiền vốn, đáp ứng yêu cầu khách hàng, giữ gìn uy tín với khách hàng trong nước và quốc tế. Chức năng của công ty. Xuất nhập khẩu các loại vật tư thiết bị thuộc nghành bưu chính viễn thông.Tuy nhiên do điều kiện còn hạn chế trong nước, công ty chủ yếu thực hiện ở lĩnh vực nhập khẩu. Kinh doanh các loại vật tư thuộc nghành bưu chính viễn thông. Nhận làm tổ chức sản xuất và làm dịch vụ các đơn vị khác nếu thấy phù hợp. Nhiệm vụ của công ty. - Xây dựng và thực hiện kế hoạch, sản xuất kinh doanh, dịch vụ kể cả các kế hoạch xuất nhập khẩu trực tiếp và kế hoạch khác có liên quan đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và dịch vụ của công ty. - Thực hiện nhiệm vụ sản xuất và cung ứng vật tuwcho các đơn vị mà tổng công ty bưu chính viễn thông có đề nghị để đạt mục tiêu kế hoạch kinh doanh chung phục vụ tổng công ty. - Xây dựng kế hoạch sản xuất dài hạn,ngắn hạn, phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của tổng công tygiao và phù hợp với nhu cầu của thị trường. Làm tốt công tác dịch vụ kỹ thuật cho khách trong việc phát triển ngày càng lớn mạnh mạng nưới thông tin liên lạc, đồng thời hướng dẫn cho khách hàng thực hiện đúng điều lệ bưu chính viễn thông. - Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng mua bán ngoại thương, các hợp đồng sản xuất kinh doanh nội địa và các dịch vụ khác mà công ty ký kết. Đổi mới hiện đại hoá công nghệ, trang thiết bị, và phương thức quản lý trong quá trình xây dựng và phát triển công ty. Thực hiện chi9nhs sách cho cán bộ công nhân viên, chế độ quản lý tài chính, tài sản tài chính, lao động tiền lương do công ty quản lý làm tốt công tác phân phối theo lao động đảm bảo đời sống công bằng và đời sống vật chất cho cán bộ công nhân viên. Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà nước và cơ quan cấp trên. Những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty. Là một trong hai đơn vị lớn của nghành bưu chính viễn thông hoạt động chủ yếu của công ty bưu điện I gồm: Nhập uỷ thác vật tư thiết bị cho các công trình của nghành bưu chính viễn thông. Công ty vật tư bưu điện I được tổng công ty bưu chính viễn thông việt nam giao nhiệm vụ thay mặt công ty ký kết và thực hiện một số hợp đồng thiết bị hoàn chỉnh nàm trong kế hoạch phát triển chung của nghành với nước ngoài theo dõi đôn đốc việc thực hiện hợp đồng mua bán ngoại thương và làm thủ tục trực tiếp nhận hàng hoá. Đây là hoạt động quan trọng được công ty tập trung nhiều nỗ lực để thực hiện. Hoạt động này đem lại cho công ty doanh số hoạt động lớn, hàng năm từ 400- 600 tỷ đồng. Song hoạt động uỷ thác có doanh số lớn không phải là hoạt động đem lại lợi nhuận chính cho công ty mà là hoạt động tự kinh doanh hàng hoá của công ty. Công ty phải thực hiện nhập khẩu hay tìm kiếm nguồn hàng trong nước để bán buôn hoặc bán lẻ. Chính sự kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của công ty, đay cũng là nơi tập trung phần lớn lực lượng lao động trong công ty, là nơi thể hiện tính chủ động sáng tạo quyết đoán đẻ tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh bằng nguồn lực của chính mình nhằm khai thác vật tư thiết bị phục vụ cho nhu cầu bưu điện các tỉnh, thành phố và các đơn vị kinh tế trong cả nước, doanh số hàng năm của hoạt đọng kinh tế này khoảng 130-150 tỷ đồng. Hoạt động này là hoạt động chính tạo ra việc làm và cuộc sống ổn định cho CBCNV trong công ty. Trong hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty: Hàng nhập khẩu được căn cứ vào nhu cầu của thị trường và khả năng cung ứng của công ty những hàng hoá thuộc lĩnh vực bưu chính viễn thông. Hàng hoá xuất nhập khẩu là các sản phẩm thuộc nghành bưu điện và các sản phẩm thuộc nghành công nghệ thông tin do liên doanh đầu tư sản xuất và gia công chế biến. Hoạt động này mới được triển khai gần đây và sẽ được phát huy trong những năm tới. Bộ máy quản lý và các quan hệ kinh tế trong quá trình kinh doanh của công ty vật tư bưu điện I. Cơ cấu tổ chức bộ máy công ty Công ty vật tư bưu điện I (COKYVINA) là doanh nghiệp nhà nước, là đơn vị thành viên hạch toán độc lập thuộc tổng công ty bưu chính viễn thông, có con dấu riêng và có tài khoản tại các ngân hàng trong và ngoài nước theo qui định. Công ty có tên giao dịch là COKYVINA và có trụ sở đặt tại 178 Triệu Việt Vương. Cơ cấu tổ chức của công ty có ban giám đốc, dưới ban giám đốc là các phòng ban chức năng các trung tâm kinh doanh , các cửa hàng kinh doanh. Công ty có các đơn vị kinh doanh hổ trợ bao gồm : Các kho ở Yên Viên –Gia lâm-Hà Nội. Trạm tiếp nhận hàng hoá nhập khẩu. Hệ thống kho tại lạch chay-Hải Phòng. Cơ sở trạm vật tư bưu điện 2 Thanh hải – Đà Nẵng. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban. Giám đốc. Là người đứng đầu công ty điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, và trực tiếp phụ trách phần nhập khẩu uỷ thác cho các công trình của nghành, công tác tổ chức, công tác tài chính của công ty. Phó giám đốc. Thay mặt giám đốc khi giám đốc đi vắng, trực tiếp phụ trách công tác kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm về công tác giám đốc giao cho Phòng tổ chức hành chính. Giúp giám đốc tổ chức bộ máy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tuyển dụng, đào tạo, tái đào tạo đội ngũ cán bộ cho công ty, giải quyết chế độ cho người lao động, làm công tác căn thư lưu chữ, công tác hành chính của công ty, đưa đón cán bộ đi công tác, chịu sự quản lý của giám đốc và phó giám đốc. Phòng tài chính kế toán. Giúp giám đốc quản lý tài chính của công ty ghi chép, cân đối nguồn vốn, phân tích lỗ lãi, chiụ sự quản lý của giám đốc. Phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu. Phòng có chức năng nhiệm vụ: + Tổng hợp theo dõi phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty báo cáo ban giám đốc sử lý. + Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch tài chính, thống kê các số liệu báo cáo cục thống kê thành phố hà nội. + Đàm phán trình giám đốc công ty ký kết hợp đồng nhập khẩu vật tư thiết bị ( hàng hoá tự kinh doanh của công ty). + Đàm phán trình giám đốc công ty kí kết hợp đồng nhập khẩu vật tư thiết bị, phụ tùng thay thế theo hình thức nhập khẩu uỷ thác cho các đơn vị trong ngoài ngành. + Trực tiếp làm thủ tục với hải quan để tiếp nhận và bàn giao hàng hoá cho kho của công ty đối với hàng hoá công ty tự kinh doanh, cho khách hàng đối với hàng hoá nhập khẩu uỷ thác. Phòng nghiệp vụ pháp chế ngoại thương. + Phối hợp các ban chức năng của tổng công ty đàm phán với phía đối tác nước ngoài trình giám đốc công ty kí kết hợp đồng ngoại thương. + Theo dõi đôn đốc việc thực hiện hợp đồng ngoại thương với phía đối tác nước ngoài. + Trực tiếp làm thủ tục với hải quan để tiếp nhạn và bàn giao hàng hoá cho các chủ đầu tư hoặc vận chuyển hàng hoá tới chân công trình theo yêu cầu của chủ đầu tư. Các trung tâm kinh doanh từ 1-5. Là các trung tâm tại Hà Nội, cùng với các cửa hàng của trạm tiếp nhận và cửa hàng của chi nhánh tiêu thụ hàng hoá nhập vế cho các đối tác trong và ngoài nước ngành Bưu điện. Trung tâm vận chuyển và bảo quản hàng hoá ( bao gồm hàng hoá tự kinh doanh, hàng hoá uỷ thác). Khi hàng hoá vế cảng và sân bay, có nhiệm vụ vận chuyển đến các nơi để bảo đảm cung cấp hàng hoá và kiểm định chất lượng hàng hoá. Trạm tiếp nhận hàng hoá tại Hải phòng. Tiếp nhận hàng hoá về bằng đường biển tại cảng hải phòng (gồm hàng hoá tự kinh doanh và hàng hoá uỷ thác) Chi nhánh tại Đà nẵng Hoạt động kinh doanh chủ yếu khu vực miềm chung, tây nguyên gồm giám đốc, phó giám đốc chi nhánh có tài khoản ngân hàng, và một số phòng ban chức năng. Đặc điểm, danh mục hàng hoá, thị trường xuất nhập khẩu, tiêu thụ của công ty. Đặc điểm hàng hoá. Điểm chung nhất các hàng hoá kinh doanh của công ty đều phục vụ cho mạng nưới bưu chính viễn thông, các thiết bị vật tư phục vụ cho người tiêu dùng cuối cùng ( thiết bị đầu cuối ) chiếm một tỷ trọng nhỏ trong toàn bộ hàng hoá của công ty. Vật tư thiết bị hàng hoá của công ty có nhiều loại có hàm lượng kỹ thuật cao, đặc điểm này yêu cầu người cán bộ kinh doanh ngoài những hiểu biết về thị trường, tiêu thụ còn phải nắm được những kỹ thuật để cung cấp sản phẩm của mình một cách tốt nhất cho khách hàng. Danh mục hàng hoá: Các hàng hoá của công ty đều phục vụ cho mạng nưới bưu chính viễn thông và khá đa dạng được thể hiện như sau: Các thiết bị tổng đài công cộng: tổng đài trung tâm, tổng đài khu vực và vệ tinh tổng đài E10B Hà Nội, BOSCH… Các thiết bị truyền dẫn: Thiết bị truyền dẫn đầu viba đường trục 144Mb/s của siemens và alcatel. Thiết bị đường đẫn cáp quang đường trục bắc- nam. Thiết bị truyền dẫn liên tỉnh và nội tỉnh: Viba DM1000, AWA, các thiết bị truyền dẫn SDH, PDH, các loại viba ít kênh khác. Các loại cáp thông tin: là một trong những mặt hàng có doanh số lớn của công ty, chủng loại đa dạng phong phú từ loại 10 x 2 x 0.4 đến 300 x 2 x 0.5 ( loại có dây treo) và từ 100 x 2 x 0.4 đến 600 x 2 x 0.4 ( loại dùng để kéo cống). Các loại thiết bị đầu cuối rất đa dạng phong phú thể hiện qua một số các mặt hàng sau: Máy fax: conon 450 ( giấy nhật), CANON,B 340, B400, (giấy thường), PANASONIC KXF 580, KXF 380, KXF 780, BROTHER 290…) Máy điện thoại kéo dài:SANYO CLT 39, CLT 6700, SANYO CLT 55, 75, 85, PANASONIC KXT 4301, 3911, SHARP CLT 25… Tông đài điện tử cơ quan dung lượng nhỏ : PANASONIC KXT 6160D, KXT 123210B, Tổng đài SAT 20, 80, thuê bao. Máy điện thoại các loại: siemens 802, PANASONIC KXT 2315, 2365 , NECAT1, NITSUCO ST5E… Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Vật tư Bưu Điện I. Hoạt động nhập khẩu uỷ thác. Dù lợi nhuận đem lại của hoạt động này chiếm tỷ trọng nhỏ song vẫn được công ty quan tâm, được giám đốc công ty chỉ đạo trực tiếp vì đây là hoạt động chính trị hàng đầu của công ty, mang nặng tình nghĩa và nhằm mục đích phục vụ cho sự phát triển cuả ngành là chính, ngoài ra còn phục vụ cho các đơn vị khác trong ngoài ngành. Những hàng hoá do công ty uỷ thác thì tổng công ty sẽ giao chỉ tiêu và cấp cho công ty, đồng thời tổng công ty có thể chỉ các đối tác nhập khẩu, trên cơ sở đó công ty sẽ tiến hành các hoạt động công ty cần thiết để nhập khẩu. Vời hoạt động này công ty sẽ nhận được mức phí uỷ thác công ty là: Giá trị hợp đồng Mức phí uỷ thác (%) Dưới 1 triệu USD Từ 1 đến 3 triệu USD Từ 3 đến 10 triệu USD 0,5 0,4 0.3 Còn đối với những đơn vị có nhu công ty cầu trong và ngoài ngành không do tổng công ty chỉ đạo, mức phí uỷ thác công ty có cao hơn vì công ty coi đây là một phần hoạt động đem lại lợi nhuận cho công ty. Giá trị hợp đồng Mức phí uỷ thác Dưới 100.000 USD (hàng đơn giản) Dưới 100.000 USD (hàng phức tạp) Từ 100.000 USD trở lên 1,5 2 1 Kết quả nhập khẩu uỷ thác công ty: Trong những năm qua công ty đã nhập khẩu cung cấp thiết bị cho hàng trăm hạng mục, công ty công trình với giá trị lên tới hàng ngàn tỷ đồng. Hàng hoá của công ty nhập khẩu vì đều có chất lượng tốt, phù hợp với yêu cầu đặt ra. Bảng 1: Tình hình doanh số hàng uỷ thác của công ty Năm Doanh số (đơn vị tính : Tỉ đồng) 1998 602 1999 433,768 2000 455,5 2001 500 2002 650 2003 (KH) 653.3 Qua số liệu trên cho thấy doanh số các năm có xu hướng tăng (1999 đến 2003) tình hình kinh tế ở một số nước Đông Nam á mất ổn định và trong nước số lượng các doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng này tăng lên nhiều lần làm cho thị trường trở lên cạnh tranh rất gay gắt và hoạt động này chiếm một tỷ trọng lớn trong hoạt động kinh doanh của công ty nhưng đem lại lợi nhuận ít cho công ty. Hoạt động tự kinh doanh của công ty. Trong khi hoạt động uỷ thác công ty có doanh thu cao nhưng có chiếm 20% lợi nhuận, do vậy lợi nhuận chính của công ty là do thu được từ hoạt động tự kinh doanh của mình, do khi thực hiện hoạt động uỷ thác tuy giá trị hợp đồng không lớn nhưng phí uỷ thác công ty thu được nhỏ. Có thể so sánh qua đánh giá tỷ trọng về doanh số và lợi nhuận của hàng hoá tự kinh doanh và uỷ thác như sau. Bảng 2: Tỷ trọng về kinh doanh và số lợi nhuận của hàng tự kinh doanh và hàng uỷ thác. Loại hàng Doanh số Lợi nhuận 1999 2000 2001 2002 2003(KH) 1999 2000 2001 2002 2003(KH) Hàng uỷ thác 78,15 77,58 78,00 78,5 79 22,68 22,62 22,85 22,85 22,80 Hàng tự kinh doanh 21,85 22,42 22,00 21,5 21 77,32 77,38 77,25 77,25 77,20 Tổng cộng 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 Qua bảng so sánh trên cho ta thấy hoạt động tự kinh doanh là hoạt động chủ yếu đem lại lợi nhuận cho, góp phần giải quyết công ăn việc làm cho người lao động là nâng cao thu nhập cho CBCNV của công ty. Trong hoạt động tự kinh doanh, Công ty hoạt động như một đơn vị thương mại, công ty tiến hành mua thiết bị vật tư bưu điện để đáp ứng nhu cầu của các đơn vị trong ngoài nghành hay cá nhân người tiêu dùng. Do khả năng sản xuất trong nước còn hạn chế, chủng loại mặt hàng mà ta sản xuất còn ít vì vậy nguồn hàng chủ yếu của công ty là nhập khẩu. Do vậy hoạt động tự kinh doanh của công ty được tiến hành như sau: Hoạt động nghiên cứu thị trường. Đây là hoạt động đầu tiên của mọi quá trình hoạt động kinh doanh trong cơ chế thị trường nhu cầu của thị trường dẫn dắt mọi hoạt động kinh doanh của công ty. Nhận thức đúng đắn vấn đề này công ty tích cực thực hiện nhiên cứu thị trường qua ba nhân tố cơ bản sau: Một là: cung về vật tư bưu chính viễn thông. Công ty vật tư bưu điện I có những thuận lợi nhất định như: có hiểu biết chuyên môn về mặt hàng kinh doanh, có mặt hàng lâu dài, đáng tin cậy … Mặc dù công ty nằm trong nghành bưu chính viễn thông được coi là nghành do nhà nước độc quyền quản lý nhưng đối với mặt hàng mà công ty đang kinh doanh là những vật tư thiết bị phục vụ cho việc phát triển mạng nưới bưu chính viễn thông hay coi là xây dựng cơ sở hạ tầng cho nghành bưu chính và đất nước thì nhà nước không ngăn cấm hay khống chế kinh doanh mà cho vận hành theo cơ chế thị trường để nâng cao chất lượng hàng hoá cung cấp. Với quan điểm như vậy thì việc hiện đại hoá mạng nưới, tăng hiệu năng sử dụng và khai thác mạng lưới mới cao. Nhà nước chỉ quản lý thống nhất trong lĩnh vực khai thác các dịch vụ của nghành bưu chính viễn thông. Vậy những công ty có cùng mặt hàng kinh doanh và cùng cạnh tranh với công ty trên thị trường rất nhiều (trên 100 doanh nghiệp lớn và nhỏ khác nhau) chỉ cần có đủ khả năng và tư cách pháp nhân tham gia thị trường. Đối thủ cạnh tranh của công ty gồm có: + Các công ty cạnh tranh trong nội bộ nghành như: công ty vật tư bưu điện II (postmace) công ty cung ứng vật tư bưu điện hà nội. + Các đơn vị ngoài nghành có: công ty XNK thiết bị thông tin của bộ quốc phòng, các xí nghiệp liên doanh với nước ngoài như Ninapeasing… + Ngoài ra còn có các công ty TNHH, công ty thương mại có chức năng xuất nhập khẩu cũng đứng ra nhập khẩu uỷ thác cho các đơn vị có nhu cầu nhập khẩu để tự kinh doanh kiếm lời. Trong lĩnh vực nhập khẩu hàng hoá tự kinh doanh công ty vật tư bưu điện I có doanh số và tỷ trọng khá lớn trên thị trường, nhưng cũng thấy sự lớn mạnh lên của các đối thủ cạnh tranh cũng như cường độ cạnh tranh ngày càng tăng thể hiện qua bảng sau: Bảng 3: Tỷ trọng một vài mặt hàng của công ty so với các đơn vị khác Mặt hàng Năm Tên đơn vị Cokyvina Postmace Đơn vị khác Tổng Cáp thông tin 1999 39,5 39,5 21 100 2000 34,5 28,9 36,6 100 2001 34,6 20,5 44,9 100 2002 33 20 47 100 Máy điện thoại 1999 20,5 28 51,5 100 2000 20 17 63 100 2001 20,5 18 61,5 100 2002 21 19 60 100 Vật tư khác 1999 40 53,5 6,5 100 2000 39,5 53,2 7,3 100 2001 38 53,4 8,5 100 2002 37 53,5 9,5 100 Nhìn chung ta thấy tỷ trọng chiếm lĩnh thị trường của công ty (Cokyvina) giảm dần qua các năm. Nguyên chính của nó là do ngày càng có nhiều công ty tham gia vào lĩnh vực này, xuất hiên thêm nhiều các liên doanh tham gia sản xuất mặt hàng công ty đang kinh doanh. Vì vậy, việc giữ vững thị phần là vấn đề bức súc trong giai đoạn hiện nay và trong tương lai. Công ty cần đưa ra một chiến lược mới để chiếm lĩnh lại những thị trường. Trong tương lai công ty có lẽ sẽ áp dụng chiến lược cắt giảm chi phí hạ giá thành trong chiến lược ngắn hạn của mình. Hai là: cầu hàng vật tư thiết bị bưu chính viễn thông. Thị trường mà công ty đang tham gia kinh doanh là thị trường tiềm năng. Vấn đề đối với công ty hiện nay là làm sao để khai thác thị trường một cách có hiệu quả nhất, đem lại lợi nhuận ngày càng nhiều, bưu chính viễn thông là một trông hai nghành phát triển nhất ở nước ta, hiện nay chỉ đứng sau nghành giầu khí về doanh số. Trong 4 năm từ 1995-1998 nghành bưu điện đã huy động hơn 10.000 tỷ đồng vốn đầu tư cho mạng nưới, đây là một khoản đầu tư rất lớn, đồng thời tạo ra một số lượng lớn các cơ hội cho các đơn vị kinh doanh thiết bị vật tư bưu diịen phục vụ cho phát triển mạng lưới của công ty. Trong những năm tới , tổng công ty bưu chính viễn thông tiếp tục đầu tư vốn vào phát triển mạng nưới, trung bình hàng năm khoảng 6000 tỷ đồng nhằm dạt được mục tiêu của mình thông qua chiến lược “Quy hoạch phát triển bưu chính viễn thông giai đoạn đến năm 2010”. Đây là một thuận lợi để công ty phát triển thị trường ngày một rộng lớn và ổn định. Đối tượng phục vụ của công ty gồm: + 61 Bưu điện tỉnh thành trong cả nước. + Các đơn vị trong nghành như VTI(công ty điện toán truyền thông quốc tế ),VDC (công ty điện toán và truyền số liệu ). + Các nhu cầu tiêu dùng cá nhân của người cuối cùng. Thông qua việc xác định đối tượng phục vụ của mình, công ty nhiên cứu nhu cầu thị trường bằng những cách sau: - Nắm bắt hướng đi của tổng công ty bưu chính viễn thông từ nhiều nguồn tin, từ chiến lược phát triển của nghành trong từng giai đoạn. - Nắm bắt nhanh nhạy nhu cầu của khách hàng bằng cách tiếp thu trực tiếp khách hàng. Đội ngũ cán bộ kinh doanh của công ty linh hoạt tiếp xúc với các bưu điện doanh nghiệp có nhu cầu để mời chào. trong năm 1999, nhờ quyết định nâng cấp cáp gốc từ 400 lên 1.200 đôi, cung cấp và mở rộng đường tuyến nội tỉnh bằng nhiều hình thức như viba, cáp quang. Công ty đã tích cực đầu tư nhiều vào những mặt hàng này và nhờ đóa lợi nhuận tăng lên ngày càng nhiều. Nhập thăm dò: với những mặt hàng mới còn chưa quen thuộc trên thị trường công ty công ty vẫn nhập nhưng với số lượng ít để đa dạng hoá mặt hàng kinh doanh, thu hút khách hàng muốn có sự đổi mới đồng thời khuyến khích khách hàng tiếp xúc với công nghệ mới. Nếu công ty bán được mặt hàng nào thì sẽ tiếp tục mở rộng việc kinh doanh mặt hàng đó. Các mặt hàng về thiết bị bưu chính viễn thông có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, khi nhu cầu về mặt hàng này tăng thì cũng kéo theo việc sử dụng các vật liệu khác phục vụ nó. Khi mật độ sử dụng điện thoại ngày càng tăng cần phải có một mạng lưới các tổng đài, các loại dây cáp, thiết bị đấu mối để trang bị. Do vậy tiềm năng thị trường của công ty là rất lớn công ty có thể phát huy mọi năng lực của mình để phục vụ nó. Ba là: Giá cả thị trường. Giá cả của công ty là giá nhập cộng với chi phí kinh doanh khác, công ty phải tự hạch toán kinh doanh và phải tự cạnh tranh lên phải tính toán làm sao giá cả của mình không cao hơn giá cả của các mặt hàng cùng loại trên thị trường. Đây là một vấn đề khó khăn cho công ty vì công ty đang chịu sức ép cạnh tranh ngày càng lớn từ nhiều phía. Các liên doanh với nước ngoài sản xuất cáp, tổng đài như: Vinacleasing, LG Cable, Mactel, Nec đang ngày càng chứng tỏ thế mạnh trên thị trường. Nguồn hàng lậu trốn thuế ngày càng nhiều gây nên tình trạng bán phá giá gây rất nhiều khó khăn cho công ty. Các công ty cùng kinh doanh loại hàng vật tư thiết bị, bưu chính viễn thông cạnh tranh để giành khách hàng. Do các áp lực trên, đôi khi với một số mặt hàng công ty phải giảm giá, chịu lỗ để giữ khách hàng. Nhưng nhìn chung, công tác nhiên cứu thị trường của công ty đã nắm bắt được nhu cầu khách hàng để đáp ứng cho khách hàng. Những năm tới công ty vẫn tập trung phục vụ mặt hàng cáp các loại do nhu cầu rất lớn, đây là nguồn thu lớn trong quá trình tự kinh doanh của công ty, tiếp theo đó là các loại máy điện thoại (cả thông thường và loại kéo dài) và một số loại vật tư thiết bị chuyên dùng khác. Sau khi nắm bắt nhu cầu, công ty phải tiến hành mua nàng để kinh doanh, để mua hàng có chất lượng cao, giá cả phải chăng công ty phải tạo cho được những nguồn hàng ổn định, đem lại hiệu quả kinh tế cao. Việc tạo đầu vào cho hoạt động kinh doanh là khâu mở đầu cho cả mọi quy trình. Hoạt động ._.