Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Giầy Yên Viên

ường, biết phát huy những điểm mạnh của riêng mình, vượt qua điểm yếu, biết tận dụng những thành tựu khoa học công nghệ thế giới hiện đại... để hoạch định và triển khai công cụ kế hoạch hoá linh hoạt đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, đó là chiến lược kinh doanh. Công ty Giầy Yên Viên thành lập năm 1988 và đi vào hoạt động từ tháng 01/1989 với cơ sở vật chất thiếu thốn , vốn kinh doanh còn ít, quy mô sản xuất và lợi nhuận thu được hàng năm còn khiêm tốn. Trong những năm qua công ty đã và đang nỗ lực phát huy hiệu quả tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh từng bươcs cải thiện đời sống CBCNV thực hiện tốt nghĩa vụ với nhà nước. Tuy nhiên hiện công ty đang phải đối mặt với nhiều áp lực thị trường, sự phát triển hàng loạt các doanh nghiệp tham gia ngành sản xuất giầy dép,tính chất cạnh tranh ngày càng gay gắt, tình hình hoạt động ngày càng trở nên khó khăn. Dứng trước tình hình đó Công ty Giầy Yên Viên phải làm gì để vượt qua những hạn chế và khó khăn trước mắt và phát triển sản xuất kinh doanh. Điều này sẽ được giải quyết nếu biết phân tích đánh giá tình hình các đối thủ cạnh tranh, phân tích được môi trường kinh doanh và đánh giá thực trạng nội bộ doanh nghiệp nhằm phát huy các thế mạnh, khăc phục điểm yếu, xác định cơ hội để đề ra các phương án chiến lược. Điều đó có nghĩa phải xây dựng một chiến lược phát triển toàn diện, hữu hiệu cho công ty Giầy Yên Viên để vươn lên đứng vững trong cạnh tranh hiện nay và để phát triển là một doanh nghiệp có thế mạnh trong công tác xuất khẩu giầy da. Sau một thời gian thực tập tại công ty, thông qua nghiên cứu tìm hiểu, kết hợp với kiến thức tích luỹ trong quá trình học tập cùng với sự hướng dẫn tận tình của cô giáo, Tiến sĩ Phan Thị Ngọc Thuận, em đã lựa chọn đề tài "Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Giầy Yên Viên ”. Mục đích nghiên cứu: - Xem xét và tìm hiểu thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Giầy Yên Viên ; - Phân tích thực trạng, vận dụng lý thuyết vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Giầy Yên Viên. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Luận văn này tập trung nghiên cứu môi trường kinh doanh thực trạng của công ty Giầy Yên Viên trên cơ sở đó xây dựng chiến lược kinh doanh công ty. Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng và vạch ra những phương án giúp cho việc xây dựng kế hoạch cụ thể đạt được hiệu quả mang muốn. Dựa trên phương pháp thống kê phân tích và phương pháp phân tích tổng hợp đánh giá tình hình thực tế doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất khẩu tác giả rút ra các yếu tố môi trường và xác định cơ hội mục tiêu chiến lược trên cơ sở vận dụng lý thuyết và cơ sở lý luận để đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp. Kết cấu đề tài: Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 phần chính: Phần I: Những vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp. Phần II: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Giầy Yên Viên Phần III: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Giầy Yên Viên Em xin bày tỏ lòng biết ơn đến cô giáo Phan Thị Ngọc Thuận đã tận tình chỉ dạy giúp đỡ em hoàn thành luận văn này. Xin chân thành cảm ơn chú Dương Viết Thống, giám đốc Công ty Giầy Yên Viên, cùng tập thể cán bộ nhân viên trong công ty đã tạo điều kiện thuận lợi, góp kiến bổ ích để em hoàn thành luận văn này với chất lượng hơn. Phần I Cơ sở lý luận của đề tài I. Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp I.1. Khái niệm và những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh Chiến lược là một thuật ngữ dùng để chỉ các kế hoạch lớn dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc được rằng những cái gì đối phương có thể làm, những cái gì đối phương có thể không làm. Chiến lược được hiểu một cách đơn giản nhất là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của doanh nghiệp . Theo James B.Quinn, thuộc Đại học Dartmouth: "Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động một tổng thể kết dính lại với nhau". Khái niệm chiến lược kinh doanh được sử dụng khá phổ biến trong các doanh nghiệp ở các nước có nền kinh tế phát triển và ngày càng tỏ ra có vai trò hết sức quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong nền kinh tế thị trường biến động phức tạp như hiện nay. Khoa học quản trị kinh doanh đã tồn tại rất nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh trong số đó có một số khái niệm được chấp nhận tương đối rộng rãi là: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không vạch ra một cách cụ thể để đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số chương trình hỗ trợ các chiến lược chức năng khác mà chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy hành động. Theo Alfred Chandler: Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Theo định nghĩa trong giáo trình “Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp”: Chiến lược kinh doanh của một công ty là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp lên một trạng thái mới cao hơn về chất. Tuy nhiên hiện nay, chưa có khái niệm nào điễn tả được đầy đủ bản chất của chiến lược kinh doanh. Tùy theo cách phân tích khách nhau, sẽ có những lý giải khác nhau về những vấn đề cơ bản của chiến lược, dù vẫn là việc tìm hiểu phân tích các điều kiện bên ngoài cũng như các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp nhờ việc phân tích này mà các mặt mạnh mặt yếu của công ty sẽ được giải quyết để tranh thủ các cơ hội bên ngoài, doanh nghiệp sẽ có những quyết định, hướng đi chính xác và đúng đắn hơn so với các đối thủ cạnh tranh để từ đó tăng cường và củng cố và phát triển doanh nghiệp . Từ các khái niệm trên, ta cho chúng ta thấy một số đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh như sau: - Chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng Bởi vì chiến lược kinh doanh bao gồm các mục tiêu dài hạn mà môi trường kinh doanh hiện đại luôn biến đổi không thể lường trước được nên chiến lược kinh doanh chỉ có tính định hướng chứ không thể cứng nhắc. Vì vậy, bên cạnh các chỉ tiêu định lượng, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp còn chú trọng nhiều hơn đến các chỉ tiêu định tính. Điều cần thiết là phải luôn theo dõi, dự báo những thay đổi của môi trường kinh doanh để kịp thời điều chỉnh các hoạt động thực hiện chiến lược thậm chí điều chỉnh các mục tiêu chiến lược cho phù hợp. - Chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc người đứng đầu công ty để quyết định những vấn đề lớn quan trọng nhất đối với công ty. Chiến lược kinh doanh của công ty đề cập đến những vấn đề bao trùm, tổng quát nhất tới mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như: các mục tiêu cơ bản của công ty là gì ?. Công ty đang tham gia lĩnh vực kinh doanh nào?... và chiến lược kinh doanh phải được ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua. - Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng trên cơ sở lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường Vì kế hoạch hoá chiến lược mang bản chất động và tấn công, chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế các rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu phải xác định điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh và tận dụng triệt để điểm mạnh đó, phải “biết mình biết người” và luôn để sự đánh giá về công ty mình trong mối liên hệ với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Nghĩa là giải đáp câu hỏi “Chúng ta đang ở đâu?”. - Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh của công ty. Phương án kinh doanh của công ty được kết hợp thực hiện trên cơ sở kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất và kinh doanh tổng hợp. I. 2. Xác định nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là để trả lời cho câu hỏi công việc kinh doanh của doanh nghiệp chúng ta là gì? Đôi khi người ta gọi nhiệm vụ kinh doanh là nguyên tắc kinh doanh, nục đích kinh doanh triết lý kinh doanh, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp thông thường đó là loại sản phẩm cơ bản hoặc dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường tình hình công nghệ và một loạt các yếu tố khác Chức năng nhiệm vụ thường nói về những mục đích dài hạn của doanh nghiệp, nó phân biệt doanh nghiệp với các công ty khác trong ngành, nó nói lên các nguyên tắc kinh doanh các quan điểm của doanh nghiệp, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm, khách hàng và công nghệ sử dụng cũng như khuôn khổ hoạt động của doanh nghiệp. Chức năng nhiệm vụ phải có giới hạn vừa đủ để loại trừ các rủi ro nhưng nó phải đủ rộng để đảm bảo tăng trưởng. Khi xây dựng chức năng nhiệm vụ phải đảm bảo tính thống nhất về ý trí và phương hướng phát triển trong nội bộ doanh nghiệp, tạo cơ sở để huy động và phân bổ hợp lý nguồn lực của công ty đồng thời nó có vai trò làm điểm tụ cho mọi người đồng tình với phương hướng và mục đích của công ty. I. 3. Xác định mục tiêu chiến lược Thuật ngữ " mục tiêu" được dùng để chỉ các đích hoặc các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn phấn đấu để đạt được. Tuy nó được suy ra từ chức năng nhiệm vụ nhưng chúng cần phải cụ thể, rõ ràng hơn và lượng hoá được. Mục tiêu dài hạn là kết quả mong muốn được đề ra trong một khoảng thời gian tương đối dài. Số năm cụ thể khác nhau nhưng nhìn chung thường dài hơn một chu kỳ quyết định kinh doanh(Chu kỳ quyết định kinh doanh là khoảng thời gian cần thiết để thực hiện trọn vẹn một quyết định). Các mục tiêu dài hạn thường đề cập đến 7 lĩnh vực chủ yếu: Mức lợi nhuận Năng suất; Vị thế cạnh tranh; Phát triển việc làm; Quan hệ giữa công nhân viên; Vị trí dẫn đầu về công nghệ; Trách nhiện xã hội Mục tiêu ngắn hạn: là mục đích cần đạt được trong một kỳ kinh doanh, mục đích phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích chi tiết gắn liền với kế hoạch thực hiện.Nhìn chung các mục tiêu cụ thể khi đưa ra cần phải đảm bảo tính đúng đắn tức là phù hợp với tình hình sản xuất và năng lực của doanh nghiệp trên cơ sở đáp ứng đủ 6 tiêu thức: -Tính cụ thể, tính linh hoạt, - Tính đo được (định lượng), - Tính khả thi, tính nhất quán - Tính hợp lý (khả năng chấp nhận được). Các mục tiêu cần phải được xác định rõ các vấn đề liên quan, giới hạn thực hiện cũng như hệ thống các chỉ tiêu con số định lượng cụ thể. Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh mục tiêu càng quan trọng thì mức độ linh hoạt càng cao, do vậy khi mục tiêu thay đổi thì các kế hoach, các chiến lược liên quan cũng thay đổi theo tạo điều kiện cho các thành viên có liên quan trong và ngoài doanh nghiệp đều có thể chấp nhận được đối với những thách thức để hoàn thành mục tiêu. Mọi tổ chức đểu phải hoạch định mục tiêu, bao gồm chức năng, nhiệm vụ, chỉ tiêu dài hạn và ngắn hạn. Chức năng nhiệm vụ là nội bao quát, xác định lý do tồn tại của tổ chức và luôn được đề ra trước nhất. Sau khi đã đề ra chức năng nhiệm vụ làm định hướng phải tiến hành xác định các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn. I.4. Vai trò và sự cần thiết hoạch định chiến lược trong kinh doanh. Nền kinh tế thị trường tự do kinh doanh tạo điều kiện cho việc phát triển các loại hình doanh nghiệp. Phạm vi phần thị trường của các doanh nghiệp luôn có nguy cơ bị thu hẹp, trong hoàn cảnh khó khăn như vậy, việc định hướng chiến lược kinh doanh có vai trò rất quan trọng, nó quyết định sự tồn vong của cả một doanh nghiệp. Nên việc đánh giá khả năng thích nghi và sự phù hợp của chiến lược kinh doanh là rất cần thiết để từ đó nhà lãnh đạo có biện pháp điều chỉnh theo những biến động của môi trường một cách có hiệu quả nhất. Điều minh chứng cho thấy lợi ích và vai trò to lớn của việc hoạch định chiến lược đem lại cho doanh nghiệp là: - Giúp cho nhà quản trị thấy rõ mục đích và hướng đi của mình, biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích tinh thần trách nhiệm của mỗi thành viên. - Giúp lãnh đạo công ty có điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất phù hợp với các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển, tạo ra sự đồng tâm nhất trí của toàn bộ lực lượng hoạt động trong công ty. - Giúp lãnh đạo chủ động thích ứng trước những sự thay đổi của môi trường kinh doanh khai thác các cơ hội của môi trường và phát huy sức mạnh nội tại của doanh nghiệp khắc phục nhược điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó ,các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường thì có nghĩa là phải chấp nhận những khó khăn thách thức của môi trường, những biến động bất kỳ của nền kinh tế và sự cạnh tranh khốc liệt của quy luật kinh tế thị trường. Mỗi doanh nghiệp để bắt đầu việc khởi sự kinh doanh của mình thì phải có những nguồn lực nhất định, và để tồn tại doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh phù hợp với những nguồn lực của mình nhằm phát huy các tiềm lực: như tiềm lực về tài chính, về vốn, về công nghệ lao động vv… Để duy trì và phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh buộc các doanh nghiệp phải phát huy triệt để mọi tiềm lực này, mọi thế mạnh mà doanh nghiệp mình có. Tức là với nguồn lực đó làm sao doanh nghiệp tạo được lợi thế hơn so với các doanh nghiệp khác trong việc thoả mãn đến mức cao nhất các đòi hỏi của thị trường. Vậy trong doanh nghiệp thì công tác nào giúp cho doanh nghiệp thực hiện các hoạt động trên ? Đó chính là công tác quản trị chiến lược hay chính là sự cần thiết phải soạn thảo những chiến lược kinh doanh và triển khai chiến lược kinh doanh tối ưu để đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. Từ đó cho thấy việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt là cơ sở quan trọng nhằm thực hiện có hiệu quả công tác quản trị doanh nghiệp và nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình. Hơn nữa, các doanh nghiệp khi tham gia vào thị trường để tồn tại và phát triển phải thực hiện xây dựng và áp dụng các chiến lược kinh doanh để nâng cao khả năng cạnh tranh, song cũng phải tuân theo quy luật cạnh tranh. Với các doanh nghiệp cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi, một mặt nó đào thải các doanh nghiệp không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường. Mặt khác nó làm cho điều kiện cạnh tranh của các doanh nghiệp ngày càng khó khăn và khốc liệt hơn buộc các doanh nghiệp phải không ngừng cố gắng nghiên cứu thị trường xây dựng những chiến lược kinh doanh đáp ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh nhằm hoàn thiện hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh của mình để tồn tại và phát triển. Đây là mục đích tự thân của doanh nghiệp. Một lý do khác các doanh nghiệp cần phải soạn thảo chiến lược kinh doanh trong điều kiện hiện nay đó là nhu cầu tiêu dùng hàng hoá của con người ngày càng cao, là rất đa dạng và phong phú. Song có xu thế là thích tiêu dùng những sản phẩm hàng hoá dịch vụ có chất lượng tốt mà giá thành lại hợp lý. Để thoả mãn nhu cầu của khác hàng đòi hỏi doanh nghiệp không được tự bằng lòng với chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình, mà đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường, đánh giá đúng mình đúng người, xây dựng những chiến lược đầy tham vọng bởi vì sản phẩm ngày hôm nay được ưu dùng nhưng ngày mai có thể lỗi thời. Trong giai đoạn hiện nay thì cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật công nghệ đang phát triển rất mạnh với tốc độ chóng mặt. Nhiều công trình khoa học tiên tiến ra đời tạo ra các sản phẩm có chất lượng tốt mà giá cả hợp lý, đáp ứng mọi mặt nhu cầu của con người. Nhưng nhu cầu của con người thì vô tận và sẽ tạo ra “khe hở thị trường“ nó đang chờ các doanh nghiệp tìm ra và thoả mãn. Do vậy doanh nghiệp phải đi sâu vào nghiên cứu thị trường và phát hiện nhu cầu mới của khách hàng, qua đó lựa chọn phương án phù hợp với năng lực của mình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Và trong cuộc chạy đua doanh nghiệp năng động, nhạy bén hơn thì doanh nghiệp đó sẽ thành công, chính vì vậy các doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược kinh doanh thích hợp trong từng điều kiện cụ thể của môi trường nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng và chiến thắng các đối thủ khác. Tóm lại: Việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường là cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, nó làm kim chỉ nam cho sự phát triển của doanh nghiệp, nhất là trong trong thị trường có sự cạnh tranh gay gắt như hiện nay. I.5. Các loại hình chiến lược kinh doanh. * Căn cứ vào phạm vi chiến lược người ta chia chiến lược kinh doanh thành : - Chiến lược chung : thường đề cập đến những vấn đề quan trọng lâu dài quyết định sự sống còn của doanh nghiệp - Chiến lược bộ phận : với doanh nghiệp thường là chiến lược phân phối, chiến lược sản phẩm, chiến lược giá chiến lược yểm trợ bán hàng... * Căn cứ và hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh chia thành 4 loại - Chiến lược tập trung và các yếu tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo của chiến lược này không dàn trải các nguồn lực mà tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp - Chiến lược dựa trên các ưu thế tương đối: Vấn đề cơ bản của hoạch định chiến lược ở đây là bắt đầu từ việc phân tích so sánh sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh tìm ra các điểm mạnh điểm yếu của mình để từ đó có các biện pháp giải quyết cụ thể trong chiến lược kinh doanh - Chiến lược sáng tạo tấn công: Việc xây dựng chiến lược là tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn đặt câu hỏi là "tại sao" nhằm xem xét lại những điều kiện sảy ra từ đó trả lời cho những câu hỏi này. Tổng hợp lại từ đó có những khám phá sáng tạo mới dành ưu thế cho doanh nghiệp mình - Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng: Dựa trên các sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác các khả năng có thể của tất cả các yếu tố ngoài yếu tố then chốt để hoạch định chiến lược tận dụng cơ hội kinh doanh. * Căn cứ vào cấp quản lý chiến lược : - Chiến lược cấp công ty (corporate – level strategy): còn gọi là chiến lược tổng thể bao trùm mọi hoạt động của công ty. Nó xác định và vạch rõ mục tiêu, nục đích, các tiêu đích của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, Xác định ngành kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành, mỗi ngành kinh doanh đều cần phải xác định rõ là kinh doanh như thế nào lĩnh vực hoạt động - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (business – level strategy): dành cho từng lĩnh vực hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp. Mỗi lĩnh vực như thế được gọi là SBU hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là một bộ phận của chiến lược cấp công ty xác định rõ việc lựa chọn sản phẩm hoặc định dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty nó xác định xem một công ty sẽ cạnh tranh như thế nào với hoạt động kinh doanh cùng với vị trí đã biết của bản thân công ty giữa những người cạnh tranh. Chiến lược cấp kinh doanh còn phải xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu cấp công ty. Nếu công ty là đơn vị ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh được coi là chiến lược cấp công ty. - Chiến lược cấp chức năng (function – level strategy): áp dụng cho từng bộ phận chức năng, đó là các phòng ban khối hoặc khu vực sản phẩm trên thị trường riêng biệt. Chiến lược cấp bộ phận chức năng tập trung hỗ trợ vào việc bố trí của chiến lược kinh doanh, tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những công việc kinh doanh. Dù ở mức độ nào các chiến lược cũng tuân theo quy trình cơ bản (sơ đồ I.2) Phân tích môi trường Xác định chức năng, nhiệm vụ mục tiêu Phân tích và lựa chọn chiến lược Thực hiện Kiểm tra Phân tích môi trường Xác định chức năng, nhiệm vụ mục tiêu Phân tích và lựa chọn chiến lược Thực hiện Kiểm tra Phân tích môi trường Xác định chức năng, nhiệm vụ mục tiêu Phân tích và lựa chọn chiến lược Thực hiện Kiểm tra Cấp công ty Cấp kinh doanh cơ sở Cấp bộ phận chức năng Sơ đồ I-1. Các cấp quản lý chiến lược II. những nội dung cơ bản của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là tổng thể các hành động và các quyết định để tiến hành việc hoạch định, thực hiện và kiểm tra các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. Quản trị chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp là một nội dung cơ bản của quản trị doanh nghiệp. II.1. Hình thành chiến lược : Hình thành chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai, được dựa trên cơ sở xác định mục tiêu, thông tin thu thập được qua quá trình phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp và phân tích các yếu tố nội tại trong doanh nghiệp. Trong khi xây dựng chiến lược kinh doanh, thông qua phân tích tình hình nhà quản trị doanh nghiệp cần thiết phải dự báo được các tình hình biến động có thể xảy ra của các nhân tố liên quan nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp và có khả năng thành công nhất. Những yêu cầu khi thiết lập chiến lược kinh doanh: a) Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh chỉ thực sự cần thiết khi thị trường có sự cạnh tranh b) Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo cho sự an toàn kinh doanh cho doanh nghiệp. Kinh tế thị trường luôn chứa đựng trong đó những nguy cơ hiểm hoạ cho hoạt động của các doanh nghiệp "thương trường như chiến trường"; do vậy yếu tố an toàn trong kinh doanh là tiền đề quan trọng hàng đầu cho sự tồn tai và phát triển của doanh nghiệp. c) Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng trên cơ sở xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định mục tiêu và những điều kiện cơ bản phải đảm bảo khắc phục được sự dàn trải nguồn lực và tránh tình trạng không sử dụng hết nguồn lực. d) Khi thiết lập chiến lược kinh doanh việc phân tích và dự báo biến động của môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng, việc phân tích dự báo càng chính xác thì khả năng thành công khi triển khai chiến lược kinh doanh càng cao. e) Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cần thiết phải nắm được thời cơ thực hiện và có tính linh động; tức là phải xây dựng chiến lược dự phòng, bởi lẽ những điều kiện trong tương lai luôn là những dự tính và không hoàn toàn chắc chắn II.2. Thực hiện chiến lược Việc xây dựng chiến lược tốt chưa đủ đảm bảo cho thực hiện chiến lược thành công. Thực hiện chiến lược luôn khó và phức tạp vì việc thực hiện chiến lược đòi hỏi sự phối hợp toàn diện của tất cả các bộ phận trong cơ cấu tổ chức của công ty, nó tác động đến tất cả các lĩnh vực kinh doanh của công ty. Tổ chức thực hiện chiến lược được thực hiện thông qua các công tác chủ yếu sau: - Kế hoạch hoá các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Hoạch định và thực thi các chính sách của doanh nghiệp. - Phân phối các nguồn lực phục vụ kinh doanh. - Thay đổi, điều chỉnh cơ cấu tổ chức hiện tại. - Làm thích nghi với quá trình tác nghiệp khi thực hiện chiến lược. - Thiết lập hệ thống thông tin, ... Thực hiện chiến lược là giai đoạn gồm nhiều nội dung phức tạp. Vì vậy, việc điều chỉnh tổ chức, xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận phải được thiết lập rõ ràng và phải rà soát lại thường xuyên trong quá trình thực thi chiến lược. II.3. Kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh Hoạt động quản trị doanh nghiệp sẽ đem lại kết quả không như mong muốn nếu thiếu hoạt động kiểm tra. Thực hiện chức năng kiểm tra, quản trị doanh nghiệp phải luôn so sánh giữa mục tiêu đặt ra với kết quả đạt được ở từng khoảng thời gian, đánh giá xem tại sao và bằng cách nào có thể thực hiện được các mục tiêu đã đề ra. Tuỳ theo quy mô cũng như lĩnh vực hoạt động quản trị cụ thể mà hoạt động kiểm tra có nội dung cũng như đòi hỏi phải sử dụng các tiêu chuẩn, phương pháp và công cụ thích hợp. Vì chiến lược kinh doanh luôn phải đối đầu với môi trường rất năng động, thay đổi nhanh chóng và khắc nghiệt nên kiểm tra đánh giá chiến lược luôn được coi là có tầm quan trọng lớn. * Các yêu cầu đối với kiểm tra, đánh giá trong quản trị chiến lược. - Hoạt động kiểm tra phải phù hợp với đối tượng kiểm tra và phải phù hợp với mọi giai đoạn quản trị chiến lược. Sự phù hợp với đối tượng kiểm tra thể hiện ở việc xác định nội dung, tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá trên cơ sở đòi hỏi của đối tượng đánh giá. Hoạt động kiểm tra đánh giá ở các doanh nghiệp có quy mô khác nhau, lĩnh vực kinh doanh khác nhau là không giống nhau. Hoạt động kiểm tra đối với từng giai đoạn quản trị chiến lược cụ thể: Trong giai đoạn hình thành chiến lược, đối tượng kiểm tra và đánh giá là môi trường kinh doanh với các nhân tố có giá trị định hướng vận động trong khoảng thời gian dài, các mục tiêu dài hạn. Trong giai đoạn thực thi chiến lược, hoạt động kiểm tra nhằm đánh giá doanh nghiệp đang ở đâu? Đang hướng tới đâu? Các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào? Để đạt được các mục tiêu đó doanh nghiệp có cần điều chỉnh các giải pháp hay không và nếu cần thì điều chỉnh như thế nào? Hình thức kiểm tra và đánh giá các chương trình sản xuất, các kế hoạch trung hạn và ngắn hạn được đặt ra. Công tác kiểm tra đánh giá cũng phải phù hợp với việc kiểm tra các hoạt động tác nghiệp. Để chính xác phải dựa trên quan điểm đánh giá đối tượng ở trạng thái động, xác định xu thế phát triển của đối tượng đánh giá có tính đến những biến động có thể có của môi trường. - Hoạt động kiểm tra phải đảm bảo tính linh hoạt: doanh nghiệp cần biết kết hợp trong kế hoạch kiểm tra của mình cả hai hình thức kiểm tra định kỳ và kiểm tra bất thường. Nếu môi trường kinh doanh thay đổi thì kiểm tra bất thường là rất cần thiết để doanh nghiệp có thể thay đổi kịp thời các mục tiêu hoặc giải pháp để để các mục tiêu đặt ra có tính khả thi hơn và có thể đạt được. - Kiểm tra phải đảm bảo tính lường trước. Để đảm bảo hệ thống kiểm tra lường trước hoạt động có hiệu quả cần đáp ứng những yêu cầu sau: + Thực hiện phát triển toàn bộ và kỹ càng về hệ thống hình thành chiến lược, hệ thống xây dựng chiến lược cũng như hệ thống kiểm tra. + Đưa ra một mô hình của hệ thống + Quan sát đều đặn mô hình hệ thống + Thường xuyên thu thập dữ liệu liên quan đến mô hình + Đánh giá sự khác biệt gữa các số liệu mới thu thập và các dữ liệu kế hoạch đánh giá sự ảnh hưởng của các thay đổi đó tới mục tiêu + Giải pháp tác động đến các biện pháp có liên quan - Kiểm tra phải tập trung vào các điểm thiết yếu: Khi tiến hành kiểm tra đánh giá chiến lược hoặc các kế hoạch triển khai chiến lược, người làm công tác này cần phải hướng sự tập trung vào các nhân tố tác động mạnh mẽ đến chiến lược ( hoặc kế hoạch triển khai chiến lược ) cũng như những nhân tố có sự biến động chệch khỏi xu thế đã dự đoán đáng kể để chỉ cần tập trung vào những nhân tố, những mục tiêu hoặc chỉ tiêu nào có khác biệt lớn. Tuy nhiên, có những nhân tố tuy sự biến đổi không nhiều so với phán đoán chiến lược nhưng vì những nhân tố này có tác động lớn đến các mục tiêu chiến lược hoặc chiến thuật nên không được phép bỏ qua khi tiến hành kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. * Nội dung chủ yếu của kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược kinh doanh: - Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược: Nội dung kiểm tra đánh giá phải xuất phát từ sự phù hợp với nội dung của chiến lược cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. - Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra bao gồm các tiêu chuẩn định tính và định lượng: Trong thực tế, tuỳ từng đối tượng và nội dung kiểm tra có thể xác định các tiêu chuẩn định tính hay định lượng. Việc xây dựng các tiêu chuẩn định tính có thể và phải đảm bảo tính nhất quán, tính phù hợp và tính khả thi. Tiêu chuẩn định lượng có thể là các phạm trù phản ánh số lượng và cũng có thể là tiêu chuẩn chất lượng. - Quá trình đánh giá thực hiện chiến lược theo tiêu chuẩn đã xây dựng: Quá trình kiểm tra đánh giá chiến lược rất cần thiết cho toàn bộ quá trình hoạch định và triển khai thực hiện chiến lược. Nó phải tuân thủ theo một quy trình nhất định đảm bảo tính khoa học bao gồm những nội dung chính như: đánh giá chiến lược; đánh giá các kế hoạch triển khai chiến lược và điều chỉnh chiến lược. - Đảm bảo cơ sở thông tin để kiểm tra đánh giá chiến lược: Quá trình quản trị chiến lược sẽ được tạo điều kiện dễ dàng hơn nhiều khi doanh nghiệp thiết lập được hệ thống thông tin chính xác và hiệu quả. Để có được những thông tin cần thiết, doanh nghiệp phải biết sử dụng những thông tin sẵn có như số liệu thống kê hàng năm, số liệu công bố ở các cơ quan nghiên cứu, khai thác nguồn tin ngoài nước và tổ chức nghiên cứu, thu lượm những thông tin cần thiết khác. Bên trong doanh nghiệp phải thiết kế hệ thống thu thập và xử lý, bảo quản thông tin khoa học, hiện đại. III. quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh trong công ty Hoạch định chiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được qua các quá trình phân tích và dự báo. Hiện nay, có rất nhiều quan điểm và cách thức khác nhau về các bước hoạch định một chiến lược kinh doanh trong một doanh nghiệp. Mỗi quy trình có cách thức tiến hành tiến hành khác nhau nhưng nội dung về cơ bản là đồng nhất nhau. Tuy nhiên những quy trình này không phải là đã thực sự hoàn hảo mà ta cần phải nghiên cứu hoàn thiện hơn. Quy trình tám bước đã được tổng kết từ kinh nghiệm của các công ty kinh doanh Nhật Bản và được khái quát theo 8 bước sau: 1: Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp 2. Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh 3. Tổng hợp các kết quả và dự báo những thay đổi của môi trường 4. Phân tích nguồn lực trong doanh nghiệp 5. Tổng hợp và đánh giá kết quả phân tích 6. Nghiên cứu các quan điểm kinh doanh 7. Xây dựng và chọn lựa các phương án chiến lược thích nghi 8. Đánh giá và thực hiện phương._. án chiến lược kinh doanh III.1: Xác định nhiệm vụ chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp Xác định nhiệm vụ chiến lược và hệ thống mục tiêu là bước đầu tiên của tiến trình quản trị chiến lược làm nền tảng cho việc soạn thảo xây dựng chiến lược kinh doanh. Để có thể xác lập được nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu cụ thể cần theo đuổi, doanh nghiệp có thể vận dụng nghiên cứu theo nguyên tắc 3C ( cụ thể là Phân tích doanh nghiệp; Nghiên cứu khách hàng và Tìm hiểu đối thủ cạnh tranh ) nhằm thiết lập các phát biểu chức năng nhiệm vụ, tuyên bố các chính sách và chiến lược kinh doanh trong quá trình hoạt động và giao dịch của công ty. Nhiệm vụ chiến lược của công ty cần phải được triển khai và phác hoạ thành một loạt những mục tiêu cụ thể. Mục tiêu là những thành quả hoặc kết quả mà chủ doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai cho doanh nghiệp mình, hay mục tiêu tức là những kết quả kỳ vọng của doanh nghiệp. III.2: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh Các tác động của môi trường ảnh hưởng đến rất lớn tới hoạt động sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ các bước trong quá trình quản lý, triển khai chiến lược kinh doanh, hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là nhân tố quan trọng tác động đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công tác hoạch định và xây dựng chiến lược càng đòi hỏi tính hiệu quả và chân thực thì am hiểu tường tận các điều kiệm môi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động càng yêu cầu chính xác. Do vậy việc lựa chọn chiến lược kinh doanh phải đảm bảo được hoạch định trên cơ sở dự kiến những biến đổi trong môi trường kinh doanh. Như vậy, quá trình hoạch định chiến lược phân tích và dự báo môi trường kinh doanh là một công tác quan trọng nhằm thu thập thông tin một cách chính xác để nắm được cụ thể : Hiện nay doanh nghiệp đang hoạt động trong môi trường kinh doanh như thế nào? Triển vọng hay xu thế phát triển của loại hình hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai? Những thuận lợi khó khăn và thách thức của môi trường đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường chiều hướng, mức độ ảnh hưởng của chúng. Nếu phân chia theo cấp độ môi trường thì ta có thể nghiên cứu môi trường kinh doanh theo hình thức sau: Môi trường kinh doanh quốc tế Môi trường kinh tế quốc dân trong nước Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành Doanh nghiệp Sơ đồ I.3 Môi trường kinh doanh Thông thường các yếu tố môi trường phân thành 3 nhóm chủ yếu: Các yếu tố môi trường bên ngoài còn gọi là môi trường vĩ mô Các yếu tố nguồn lực bên trong doanh nghiệp (môi trường vi mô) Các yếu tố môi trường tác nghiệp còn gọi là môi trường trong ngành. Người quản trị phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi trường để soạn thảo chiến lược kinh doanh. Các yếu tố tác động đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp còn bao gồm các yếu tố tạo điều kiện thuận lợi hoặc gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường và sự cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác. III.2.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường kinh doanh vĩ mô bao hàm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp định hường và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ và tạo ra cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. a. Yếu tố kinh tế : Trong môi trường kinh doanh các yếu tố về mặt kinh tế dù ở bất kỳ một cấp độ nào cũng có vai trò quan trọng và quyết định hàng đầu. Nó là một yếu tố vô cùng quan trọng bởi nó tác động trực tiếp và năng động hơn so với một số yếu tố khác. Sự phát triển của nền kinh tế thế giới nói chung và các quốc gia nói riêng có khuynh hướng làm dịu bớt các tác động chính trị trong lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp vì nó làm tăng nhu cầu tiêu dùng của dân chúng. Ngược lại, sự khủng hoảng kinh tế làm giảm nhu cầu tiêu dùng, tạo ra sự cạnh tranh về giá cả trong các ngành kinh doanh. Các yếu tố phản ánh như: Mức phát triển kinh tế; Dân số ; Tổng sản phẩm quốc dân; Bình quân thu nhập tính theo đầu người; Hạ tầng cơ sở xã hội; Nguồn tài nguyên thiên nhiên; Khí hậu; Sự gia tăng khối kinh tế trong vùng ; Chính sách tài chính tiền tệ; Tính chất cạnh tranh; Tỷ giá hối đoái; Hệ thống thuế; Lãi xuất ngân hàng; Mức lương tiền công; Hệ thống kinh tế thế giới hiện nay đang vận động theo những xu hướng chính: - Khu vực hoá và toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới. Sự phát triển mang tính bùng nổ của khoa học công nghệ trên toàn cầu. Nền kinh tế thế giới chuyển từ trạng thái lưỡng cực sang trạng thái đa cực với sự hình thành nhiều trung tâm kinh tế và các mối liên kết kinh tế mới. Xu hướng đối thoại, hợp tác, thay thế cho xu hướng đối đầu, biệt lập. Cạnh tranh kinh tế ngày càng gay gắt hơn. - Xu hướng về sự phát triển của vòng cung Châu á - Thái Bình Dương. Các xu hướng này tạo nhiều thuận lợi cho các doanh nghiệp có thể tự khẳng định mình không chỉ trong nước mà còn ở tầm cỡ quốc tế. Đây là thách thức lớn đối với mọi doanh nghiệp. Các chính sách kinh tế khác nhau và kết quả thực hiện ở các nước khác nhau sẽ ảnh hưởng đến tỷ giá cân bằng tương đương của đồng tiền nước đó. Điều đó có thể tạo khó khăn hoặc thuận lợi cho các nhóm doanh nghiệp khác nhau. Doanh nghiệp có thể nhận thức rõ những cơ hội và đe doạ của môi trường kinh tế bằng các phương pháp dự báo thích hợp như mô hình Wharton, phương pháp toán kinh tế, phương pháp Delphi...Các nhân tố thuộc môi trường này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng sau: - Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân cao sẽ làm cho thu nhập và khả năng thanh toán của dân cư tăng lên, nhu cầu về số lượng sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tăng lên về chủng loại chất lượng, thị hiếu... dẫn đến tăng quy mô thị trường tạo ra cơ hội tốt cho các doanh nghiệp bởi sức mua hàng hoá và dịch vụ tăng sẽ tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt và đáp ứng lại nhu cầu của khách hàng. Lúc này kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao tức là hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp cao, khả năng tích tụ và tập trung tư bản lớn, việc xác định chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh nghiệp là hết sức quan trọng, doanh nghiệp cần đẩy mạnh sản xuất hay hạn chế sản phẩm hàng hoá dịch vụ gì, có thể đầu tư phát triển sản phẩm, có cơ hội kinh doanh và tăng cường hiệu quả và phát huy tối đa nguồn lực doanh nghiệp. - Lãi suất cho vay của ngân hàng cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến chính sách hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, nhất là những doanh nghiệp thiếu vốn phải vay ngân hàng. Nếu tỷ lệ lãi suất cao thì chi phí của các doanh nghiệp tăng lên do trả lãi tiền vay lớn làm cho mức lời của doanh nghiệp sẽ giảm đi từ đó làm ảnh hưởng tới việc soạn thảo các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có nhu cầu huy động vốn trong những điều kiện thay đổi của môi trường và làm giảm tính cạnh tranh của doanh nghiệp, nhất là trong trường hợp các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực về vốn. Đồng thời khi lãi suất cao sẽ khuyến khích người dân sẽ gửi tiết kiệm nhiều và hạn chế tiêu dùng, dẫn đến làm giảm khả năng tiêu thụ hàng hoá của các doanh nghiệp nói chung. - Xu hướng của tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng tiền quốc gia nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng nhất là trong điều kiện kinh tế mở như hiện nay có tác động trực tiếp tới việc hoạch định chiến lược kinh doanh nhất là trong khâu tiêu thụ sản phẩm và thu mua nguyên vật liệu. Nếu đồng nội tệ lên giá thì các doanh nghiệp sẽ gặp nhiều khó khăn trở ngại khi thực hiện các chiến lược kinh doanh ở thị trường nước ngoài vì khi đó giá bán của sản phẩm hàng hoá tính bằng ngoại tệ sẽ cao hơn đối thủ nước ngoài. Đồng thời trong nước lúc này lại khuyến khích nhập khẩu vì giá hàng hoá nhập khẩu giảm và như vâỵ các sản phẩm trong nước so với hàng nhập khẩu sẽ gặp bất lợi ngay ở thị trường trong nước. Ngược lại khi đồng nội tệ giảm khả năng thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sẽ gặp nhiều thuận lợi trong cả thị trường trong nước và ngoài nước. - Xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế bình quân đầu người là yếu tố tác động trực tiếp đến quy mô và tính chất của thị trường trong tương lại. Phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp nói riêng và nhu cầu tiêu thụ của mỗi cá nhân có tính quyết định đến việc chon lựa các chiến lược phát triển hay thu hẹp khả sản xuất của các doanh nghiệp. - Mức độ lạm phát của nền kinh tế quốc dân: Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của các doanh nghiệp. Nếu lạm phát gia tăng nhanh hơn dự đoán trong chiến lược kinh doanh sẽ làm tăng giá cả yếu tố đầu vào và tăng giá thành vượt mức dự báo dẫn đến giá bán tăng sản phẩm khó cạnh tranh trên thị trường, xuất hiện thiếu hụt tài chính cho sản xuất kinh doanh dẫn đến chiến lược kinh doanh không được thực thi. Vậy nên khả năng dự báo chính xác mực đọ và tình trạng lạm phát sẽ là rất quan trong để chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả tốt. b. Các yếu tố thuộc về chính trị - luật pháp: Các vấn đề chính trị và ngoại giao ảnh hưởng đến quan hệ ngoại thương, chính sách mở cửa, hành vi kinh doanh của một số ngành, doanh nghiệp. Các vấn đề về xung đột, chiến tranh, sự sụp đổ thể chế chính trị; hình thức chính phủ; hệ tư tưởng; sức mạnh của Đảng cầm quyền; tình trạng ổn định của chính phủ và xã hội; thái độ của chính phủ đối với các hãng nước ngoài, chính sách đối ngoại... của một quốc gia hay một khu vực cũng ảnh hưởng xấu đến sự phát triển của các quốc gia có liên quan, do đó ảnh hưởng đến các doanh nghiệp trong quốc gia đó và các doanh nghiệp có tham gia kinh doanh tại các quốc gia đó. Các yếu tố chính trị luật pháp của quốc gia là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Quan điểm, đường lối chính trị, hoạt động của các cơ quan nhà nước có thể tạo ra thời cơ hoặc cản trở đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi quốc gia có chủ quyền đều có luật lệ kinh doanh và có lập trường kinh tế của riêng mình. Do đó, hoạt động của các công ty nước ngoài có thể bị ràng buộc và ngay cả quan hệ kinh doanh của doanh nghiệp trong nước đối với các đối tác nước ngoài cũng bị ảnh hưởng bởi các mặt: Truyền thống, pháp luật; hiệu lực của pháp luật, các hiệp ước ký với nước ngoài... Mặt khác, với xu hướng hội nhập và liên kết quốc tế, sự ra đời của các hiệp định, cam kết, các khối kinh tế... làm không gian kinh tế thế giới bị chia sẻ theo quốc gia, theo khu vực. Các doanh nghiệp chỉ có thể hoạt động sản xuất kinh doanh trong những khu vực mà quốc gia mình có các hiệp định thông thương. - Hoàn cảnh chính trị, sự ổn định của chính phủ có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự phát triển của các doanh nghiệp. Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành sản xuất kinh doanh. Nó còn là tiền đề cho việc phát triển các hoạt động đầu tư, phát triển các hoạt động kinh tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp. Trong một môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng gặp nhiều thuận lợi bấy nhiêu, môi trường kinh tế ổn định là tiền đề cho sự phát triển của các doanh nghiệp nói riêng và rộng hơn là sự phát triển của quốc gia đó. Hoàn thiện hệ thống luật pháp, các chính sách, chế độ đồng bộ sẽ đảm bảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới. - Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của chính phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những nguy cơ hoặc cơ hội đối với doanh nghiệp vì nó làm cho mức độ chi phí, già thành và giá bán sản phẩm và lợi nhuận cuối cùng của doanh nghiệp thay đổi. Thông qua hệ thống thuế quan của chính phủ các doanh nghiệp sẽ nhận thấy được thái độ của nhà nước đối với lĩnh vực ngành kinh doanh của mình, xác định được những cơ hội và thách thức hiện tại và trong tương lai để từ đó có chính sách chọn lựa mặt hàng kinh doanh các phương hướng giải quyết trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Các chính sách về xuất nhập khẩu như mặt hàng xuất nhập khẩu, thuế suất, thủ tục xuất nhập khẩu... những quy định về xuất nhập khẩu của Nhà nước mà đảm bảo sự công bằng cho các doanh nghiệp hay ngăn chặn được sự gian lận gây mất sổn định thì sẽ làm cho các doanh nghiệp phát triển hơn nữa và yên tâm trong việc hoạch định triển khai thực hiện những chiến lược kinh doanh. - Các chính sách về bảo vệ môi trường cũng có tác động tới việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nó ảnh hưởng trực tiếp tới kế hoạch thiết kế tạo lập địa điểm doanh nghiệp, các hàng hoá được sản xuất, công nghệ thiết bị được sử dụng, nguồn tài chính cần thiết cho bảo vệ môi trường. c. Các yếu tố văn hoá - xã hội : Văn hoá ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo hai hướng: ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng buộc các công ty phải thích nghi; ảnh hưởng đến hành vi của các nhà kinh doanh, các nhà chính trị, nhà chuyên môn... Những yếu tố xã hội như dân số, quan điểm tiêu dùng, cách sống, văn hoá ảnh hưởng tới việc soạn thảo và thực thi các chiến lược kinh doanh: - Quan điểm tiêu dùng hàng hoá dịch vụ của dân cư các vùng, các địa phương, các dân tộc, và quan điểm tiêu dùng của giới tính, điều kiện xã hội, trình độ văn hoá, giáo dục, phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, thói quen tiêu dùng, tín ngưỡng, tôn giáo… đều tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến việc hình thành thị trường, quy mô thị trường do đó tác động tới nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp theo cả 2 hướng tích cực và tiêu cực. Doanh nghiệp kinh doanh ở một thị trường có quan điểm tiêu dùng ổn định, trân trọng hàng hoá dịch vụ do doanh nghiệp sản xuất sẽ tạo ra những điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp soạn thảo và thực hiện chiến lược kinh doanh. - Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hoá dịch vụ gồm chủng loại chất lượng số lượng hình dáng mẫu mã từ đó yêu cầu doanh nghiệp phải đề ra các chiến lược kinh doanh phù hợp để đáp ứng. - Tốc độ tăng dân số, sự chuyển dịch dân số từ vùng này sang vùng khác; từ địa phương; này sang địa phường khác cũng là yếu tố tác động tích cực đến nội dung soạn thảo chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi vì điều đó làm tăng khúc thị trường, tăng quy mô thị trường, tăng số lượng và chủng loại hàng hoá dịch vụ...và ảnh hưởng tới tình hình về nhân lực, lực lượng lao động dự trữ... Thị trường = sức mua + dân số + động cơ mua - Các nhân tố về văn hoá có ảnh hưởng rất chậm chạp, tuy nhiên nó cũng rất sâu sắc đến môi trường kinh doanh, sự xung đột về văn hoá xã hội, lợi ích trong quá trình mở cửa và hội nhập đã đặt các yếu tố này ở vị trí quan trọng trong các yếu tố chung của môi trường kinh doanh hiện nay. Sự khác nhau về phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng của mỗi nước cũng ảnh hưởng đến khả năng triển khai các kế hoạch, ký kết hợp đồng kinh doanh, và xây dựng chiến lược sản phẩm sang các thị trường khác nhau của mỗi doanh nghiệp. Điều này sẽ thuận lợi cho các doanh nghiệp trong điều kiện nắm bắt được thị hiếu, phong tục, tập quán và các quan điểm tiêu dùng... của thị trường mà doanh nghiệp đang xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh nhưng sẽ là khó khăn cho các doanh nghiệp khi muốn thâm nhập và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm . d. Các yếu tố tự nhiên: Bao gồm tài nguyên thiên nhiên của đất nước, khoáng sản, vị trí địa lý và việc phân bố địa lý dân các vùng... Các nhân tố này tạo điều kiện thuận lợi hay khó khăn ban đầu cho các doanh nghiệp khi bước vào quá trình kinh doanh. Tác động của yếu tố tự nhiên cũng mạnh mẽ đối với các quyết định chiến lược. Nếu tài nguyên thiện nhiên phong phú, vị trí địa lý thuận lợi cũng tạo điều kiện cho doanh nghiệp khuyếch trương sản phẩm, mở rộng thị trường, tăng cường tiêu thụ sản phẩm... sẽ tạo đà cho doanh nghiệp và góp phần không nhỏ vào việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp xuyên suốt quá trình hoạt động. Ngược lại những nhân tố tự nhiên không thuận lợi sẽ tạo khó khăn, thách thức cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, yếu tố tự nhiên càng không thuận lợi thì công tác xây dựng chiến lược kinh doanh càng gặp nhiều khó khăn, do đó khả năng thành công khi triển khai các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng gặp nhiều trở ngại. Hơn nữa, hoạt động sản xuất kinh doanh của con người làm thay đổi rất nhiều hoàn cảnh tự nhiên, mặt tích cực hoạt động của con người tạo nên các cơ sở hạ tầng, dịch vụ công cộng, hệ thống giao thông liên lạc... nhưng mặt khác lại làm thay đổi môi trường sinh thái tự nhiên, mất cân bằng sinh thái, ô nhiễm không khí... từ đó nảy sinh các phản ứng từ phía công chúng và chính phủ. Việc phân tích môi trường tự nhiên chủ yếu vào các yếu tố: - Điền kiện địa lý thuận lợi và khó khăn. - Kế hoạch dự trữ tài nguyên dùng làm nguyên liệu cho sản xuất kinh doanh. - Nguồn cung cấp năng lượng và nước - Các chính sách của Chính phủ về bảo vệ môi trường và tài nguyên. e. Các yếu tố khoa học công nghệ: Trong môi trường kinh doanh các nhân tố công nghệ ngày càng đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định và chọn lựa chiến lược kinh doanh. Nhất là trong thời đại ngày nay khi mà khoa học và công nghệ trên thế giới có sự phát triển mạnh mẽ. Tiến bộ kỹ thuật công nghệ ảnh hưởng một cách trực tiếp và quyết định đến hai yếu tố cấu thành của các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường đó là chất lượng và giá bán sản phẩm. Các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ trên thế giới như R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hoá, bí quyết công nghệ, chuyển giao công nghệ... đều có thể vừa là cơ hội, vừa là nguy cơ đối với một doanh nghiệp. Tự thân công nghệ mới không dẫn chúng ta đến thành công. Hợp tác công nghệ không phải chỉ lắp đặt máy móc thiết bị càng hiện đại càng tốt mà chính sự tiếp thu kiến thức công nghệ phần mềm, quản lý hiệu quả kết hợp với việc vận dụng tiềm năng chất xám mới có thể tạo điều kiện cho doanh nghiệp tại các nước đang phát triển như Việt nam triển khai hữu hiệu các chiến lược phát triển kinh doanh của mình trong tương lai. Ngoài ra công nghệ còn hiện diện khá rõ trong lĩnh vực thu thập thông tin, xử lý, lưu trữ và truyền đạt thông tin kinh tế - xã hội, cải tiến công nghệ sản xuất... phục vụ cho hoạt động kinh doanh và việc tạo ra điều kiện phát triển kinh doanh với tốc độ bền vững, bền vững và bảo vệ môi trường sinh thái. Chiến lược kinh doanh là tìm cách thoả mãn thị trường để doanh nghiệp tăng vị thế cạnh tranh, tăng trưởng và phát triển. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp soạn thảo chiến lược sản xuất kinh doanh phải phụ thuộc vào công nghệ sản xuất tạo ra sản phẩm hàng hoá, dịch vụ tương ứng. Nếu như trong chiến lược kinh doanh không thể hiện được chiến lược công nghệ trong từng thời kỳ để sản xuất ra các loại sản phẩm tương ứng với thị trường là một sai lầm của người quản trị chiến lược. Cụ thể hơn khoa học công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của mỗi doanh nghiệp, qua đó tạo nên ưu thế của mỗi loại sản phẩm nói riêng và doanh nghiệp nói chung. Sự phát triển của khoa học công nghệ giúp các doanh nghiệp có cơ hội có được các thế hệ công nghệ mới… qua đó có thể trang bị lại các cơ sở vật chất kỹ thuật của mình đáp ứng sự phát triển trong chiến lược kinh doanh. Công nghệ phát triển mạnh làm cho chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn lại, bởi vậy trong chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp cần thiết phải thể hiện được chiến lược công nghệ từng thời kỳ, Mức độ phát triển và nhịp độ đổi mới công nghệ, tốc độ phát triển sản phẩm mới, chuyển giao kỹ thuật mới trong ngành mà Doanh nghiệp hoạt động. Nhìn chung, nhân tố khoa học công nghệ ngày nay có nhiều ưu điểm song nó cũng chứa đựng nhiều yếu tố đe dọa với các doanh nghiệp như sự ra đời của các công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm cổ truyền. Sự bùng nổ của công nghệ mới làm lỗi thời công nghệ cũ, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để đáp ứng nhu cầu sản phẩm từ đó tạo điều kiện cho việc chọn lựa các chiến lược kinh doanh tối ưu hơn trên nền tảng công nghệ sản xuất hiện đại đáp thảo mãn tối đa nhu cầu khách hàng, và đem lại những cơ hội với các doanh nghiệp như tạo điều kiện sản xuất ra sản phẩm rẻ hơn, chất lượng hơn, làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp. Vậy nên, mỗi doanh nghiệp khi chọn lựa và áp dụng bất kỳ một chiến lược kinh doanh đề phải căn cứ và tình hình công nghệ sản xuất thực tế mà doanh nghiệp đang áp dụng, khả năng đầu tư đổi mới công nghệ nhằm mục đích tăng khả năng thành công khi theo đuổi chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đề ra. f. Các yếu tố về dân số: Dân số là yếu tố ảnh hưởng đến các yếu tố khác trong môi trường kinh tế. Những thay đổi của dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế - xã hội ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Những thông tin về dân số giúp các nhà kinh doanh trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường, chiến lược tiếp thị và quảng cáo... nhằm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp... Tóm lại, Việc phân tích môi trường vĩ mô không phải chỉ để hiểu biết quá khứ và hiện tại mà điều quan trọng là trên cơ sở đó doanh nghiệp dự đoán cho tương lai, cho nên các nhà quản trị gia phải dự báo chính xác các yếu tố môi trường vĩ mô và sự biến động của chúng để thể hiện trong mỗi giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh III.2.2. Các yếu tố trong môi trường tác nghiệp : Môi trường tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh doanh, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh, và tác động đến toàn bộ quá trình soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường tác nghiệp phải bao gồm 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua ( khách hàng) người cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩm, sản phẩm thay thế. Đây là loại môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra tại đây. Các nhân tố này bao gồm: a. Khách hàng : Đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp chiến lược kinh doanh môi trường tác nghiệp. Người cung cấp Khả năng ép giá của người cung cấp Người mua Khả năng ép giá của người mua Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Nguy cơ đối thủ cạnh tranh Sản phẩm Khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến kinh doanh của doanh nghiệp. Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, họ là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khách hàng là nhân tố trung tâm trong bộ ba chiến lược trên thị trường: khách hàng, doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh. Họ là người đóng vai trò quan trọng trong việc tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp, là điều kiện tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Sơ đồ: I.4 Các yếu tố môi trường tác nghiệp Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp, do đó sự tín nhiệm đạt được do biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp cần quan tâm tới khả năng trả giá của khách hàng, người mua có thể ép giá làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống, hoặc đòi hỏi hàng hoá có chất lượng cao hơn một cách khắt khe hoặc đòi hỏi những điều kiện ưu đãi khác. Với những khách hàng có thế lực tức là số lượng hàng hoá của họ mua chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số hàng hoá của doanh nghiệp và nếu họ chuyển sang mua hàng khác thì không tốn kém gì đáng kể cho sự thay đổi đó, sản phẩm của doanh nghiệp không ảnh hưởng gì đến chất lượng sản phẩm của người mua (nếu họ đi mua của doanh nghiệp khác thì chiến lược sản phẩm của họ không thay đổi) khi quan hệ với khách hàng có thế lực thì cần có chính sách khôn khéo: Xây dựng quan hệ hữu hảo lâu dài, các điều kiện mua bán phải được định rõ để giảm đến mức tối thiểu sự biến động của doanh nghiệp trước khách hàng có thế lực. Doanh nghiệp cần phải xác định cho mình những khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng, kết cấu, số lượng khách hàng, quy mô, nhu cầu, thị hiếu...để xây dựng chiến lược kinh doanh, đồng thời phải chú trọng quan tâm đến một số vấn đề: - Thị hiếu : nếu như khách hàng có tư tưởng thích dùng hàng ngoại hơn thì lập tức sẽ có tác động tới quá trình tiêu thụ của doanh nghiệp trong nước. Đòi hỏi những doanh nghiệp phải có những biện pháp để hàng hoá của họ có thể cạnh tranh được với hàng ngoại. Hay người tiêu dùng yêu cầu những sản phẩm ngoài chất lượng cao, giá hợp lý còn phải độc đáo, mới lạ, thuận tiện và đa năng… cũng sẽ đòi hỏi các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau trong việc thoả mãn các yêu cầu này. - Thu nhập của khách hàng: Là một yếu tố ảnh hưởng, quyết định đến nhu cầu có khả năng thanh toán. Nếu khách hàng có thu nhập thấp thì họ chỉ tiêu dùng sản phẩm có mức giá thấp với thu nhập tương đối. Do vậy nếu doanh nghiệp đưa ra thị trường những sản phẩm có giá bán cao sẽ không thể cạnh tranh được với sản phẩm có giá bán cùng loại có mức giá thấp hơn. Chính vì vậy mà mỗi doanh nghiệp cần thiết phải dựa vào thị hiếu và thu nhập của khách hàng mà định hướng cho chiến lược kinh doanh đối với các sản phẩm của doanh nghiệp. b. Đối thủ cạnh tranh hiện tại Các đối thủ cạnh tranh hiện có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cung ứng hàng hóa và dịch vụ của ngành và số lượng đối thủ cạnh tranh hiện tại cho ta thấy mức độ gay gắt của cuộc cạnh tranh. Sự hiểu biết các đối thủ cạnh tranh đối với các doanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Bởi các đối thủ cạnh tranh nhau quyết định tính chất và mức độ ganh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Nền kinh tế thị trường tồn tại nhiều thành phần kinh tế và nhiều doanh nghiệp được hình thành và phát triển bình đẳng, vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là thuộc tính cố hữu, mỗi đối thủ cạnh tranh đều muốn huy động mọi khả năng của mình để nhằm thoả mãn đến mức cao nhất mọi yêu cầu của người tiêu dùng trên thị trường. Bởi vậy nếu muốn tồn tại và đứng vững thì đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có những chiến lược kinh doanh tối ưu trên cơ sở phát huy các nguồn lực sẵn có của mình để không ngừng củng cố vị thế doanh nghiệp phát huy khả năng, năng lưc sẵn có trong doanh nghiệp để có thể theo kịp và vượt lên đối thủ cạnh tranh khác. Thông tin cần thiết cho việc phân tích đối thủ canh tranh chủ yếu là: Mục tiêu của đổi thủ; Chiến lược hiện tại của đối; Tiềm năng của đối thủ về kỹ thuật, Về nhân lực, Về nguồn vốn, Về hoạt động maketing... Sự am hiểu đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đến mức có thể cho phép đưa ra các chiến thuật cạnh tranh nhằm giữ vị thế vốn có của doanh nghiệp c. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, công nghệ khônog đòi hỏi mớc độ hiện đại thì trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ mới. Mỗi đối thủ cạnh tranh tiềm tàng mới tham gia vào kinh doanh là một mối đe doạ với những công ty hiện tại, nó có tác động đến mức độ cạnh tranh của ngành trong tương lai. Sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh này làm cho số lượng các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành tăng lên. Do vậy cơ hội đối với doanh nghiệp sẽ giảm đi, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải có những chiến lược kinh doanh tương ứng với tình hình của doanh nghiệp mình nếu muốn chiến thắng. Để giảm bớt mối đe doạ này các nhà quản lý có thể xây dựng các chiến lược kinh doanh, xây dựng các hàng rào tránh sự xâm nhập bên ngoài. Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc thâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về già thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được. Việc phân tích đối thủ tiềm tàng để có phương án bảo trợ vị thế hiện tại của doanh nghiệp. d. Các đơn vị cung ứng đầu vào và tài chính cho doanh nghiệp: Đối với doanh nghiệp sản xuất thì việc cung ứng hàng hoá đầu vào có ảnh hưởng tới chất lượng hàng hoá bán ra, do vậy các nhà cung ứng đầu vào đóng vai trò rất quan trọng. Các nhà cung ứng đầu vào có thể gây áp lực cho các doanh nghiệp và làm ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong các trường hợp: Doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung ứng. Họ là nhà cung cấp độc quyền của doanh nghiệp. Loại vật tư của nhà cung cấp là yếu tố đầu vào quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, có thể quyết định tới quá trình sản xuất hoặc quyết định tính chất sản phẩm của doanh nghiệp… Trong những trường hợp như vậy nhà cung cấp có thể tạo ra sức ép đối với các doanh nghiệp thông qua việc tăng giá bán, giảm chất lượng hàng hoá sản phẩm hoặc mức độ dịch vụ đi kèm, trì hoãn cung cấp nguyên vật liệu để sản xuất làm cho doanh nghiệp không có đủ các yếu tố đầu vào cung cấp cho sản xuất sản phẩm. Nguồn cung ứng tài chính để đảm bảo vốn vay ngắn hạn và dài hạn trong từng thời kỳ. Khi phân tích nhà cung ứng tài chính cần chú ý các điểm: nguồn vốn lưu động có mạnh hay không, các điều kiện cho vay có phù hợp với sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp không, có khả năng kéo dài thời hạn vay khi cần thiết hay không. Người lao động: cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh, khả năng thu hút và lôi kéo các nhân viên có năng lực, trình độ gắn bó với doanh nghiệp, hăng say nhiệt tình công tác, phát huy hết khả năng trong công việc... là cơ sở đảm bảo cho thành công của doanh nghiệp. Thông qua việc phân tích nhà cung cấp để có thể nắm được tình hình các nguồn cung ứng nguyên liệu đầu vào nhằm đảm bảo việc cam kết số lượng, chất lượng và thời gian giao hàng của nhà cung cấp nếu không doanh nghiệp nên tìm cho mình các nhà cung cấp khác để có thể chủ động hơn trong các yếu tố đầu vào. e. Các sản phẩm thay thế: Sự ra đời của các sản phẩm thay thế luôn là một tất yếu nhằm đáp ứng những biến động của nhu cầu thị trường theo hướng ngày càng đa dạng hoá, phong phú và cao cấp hơn. Chính những sản phẩm thay thế gia tăng cũng làm tăng mức độ cạnh tranh và thu hẹp quy mô của thị trường mỗi sản phẩm của doanh nghiệp. Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao._.ng nước. Qua phân tích đánh giá tình hình thực tế doanh nghiệp và các yếu tố biến động của môi trường kinh doanh, tôi đề xuất một số giải pháp chiến lược bộ phận nhằm hỗ trợ thực hiện phương án chiến lược kinh doanh thứ 2. VI.2.Chiến lược bộ phận nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh phương án 2 a. Chiến lược về công nghệ: Nhìn chung tình hình thiết bị công nghệ sản xuất của công ty trên mức trung bình, tuy nhiên do đặc thù hoạt động sản xuất của ngành phần nhiều là lao động thủ công, không lệ thuộc hoàn toàn vào công nghệ hiện đại nên khả năng đổi mới công nghệ là rất cần thiết nhưng có thể tận dụng các thiết bị hiện tại và chỉ tập trung vào một số khâu trọng yếu của công nghệ sản xuất, tính toán năng lực sản xuất của thiết bị để cân đối lại nhằm phát huy hiệu quả sản xuất, năng suất lao động của công nhân chịu sự tác động của nhiều yếu tố, trong đó chịu sự ảnh hưởng rất lớn của việc tổ chức sản xuất. Cho nên để nâng cao năng xuất lao động của toàn dây chuyền thì cần phải cân đối năng lực sản xuất giữa các dây chuyền. Đối với quy trình sản xuất bố trí theo băng tải thì năng lực sản xuất của toàn dây chuyền sẽ phụ thuộc vào năng lực sản xuất của khâu yếu nhất. + Dây chuyền Chặt gồm có 8 máy, công xuất một máy / ca = 365 đôi suy ra năng lực sản xuất của chuyền Chặt là : 2920 đôi + Dây chuyền Chỉnh lý có 16 người, năng xuất một người / ca = 205 đôi, suy ra năng suất của dây chuyền Chỉnh lý là : 3280 đôi / ca. Lúc này năng suất lao động của toàn bộ dây chuyền chỉ là 2920 đôi bằng năng suất của dây chuyền Chặt là dây chuyền yếu nhất. Do vậy cần thêm một máy vào dây chuyền Chặt thì năng suất lao động của toàn chuyền sẽ là 3280 đôi/ ca tăng 365 đôi so với lúc đầu. Tuy nhiên,để có thể thực hiện được mục tiêu phát triển trong giai đoạn tới và đảm bảo khả năng theo kịp các doanh nghiệp khác trong ngành thì cần phải lựa chọn phương hướng hiện đại hoá thiết bị, đổi mới công nghệ để nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm .Trong lĩnh vực sản xuất giầy da, xu hướng phát triển khoa học công nghệ là kết hợp công nghệ truyền thống ít phức tạp, chi phí đầu tư không lớn, sử dụng nhiều lao động với việc lựa chọn áp dụng hợp lý một số công nghệ tiên tiến hiện đại ở những khâu quyết định nhằm nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và tiết kiệm vật tư. Đối với Công ty Giầy Yên Viên, theo tôi phương hướng thực hiện chiến lược đổi mới công nghệ hợp lý là đầu tư các thiết bị chuyên dùng có trình độ cơ giới hoá cao, tự động hoá ở mức độ cần thiết. Việc đầu tư như trên sẽ giúp Công ty tiết kiệm chi phí, đồng thời phù hợp với tiềm lực tài chính : + ở khâu pha cắt : Công ty trang bị loại máy Chặt mới hiện đại của Italia, có tốc độ và độ chính xác cao, cắt được nhiều lớp, tự thay đổi tốc độ và tự động mài dao. Các máy Chặt loại này có thể làm việc với nhiều loại vật liệu mũ, đế khác nhau, có bộ nhớ nhiều chương trình cắt, chặt và có thể tiết kiệm được nguyên vật liệu đáng kể. Ta có thể thấy được mức tiết kiệm nguyên vật liệu khi sử dụng máy Chặt của Italia như sau : Theo như bảng tính giá thành giầy V01, để sản xuất ra 1.000 đôi giày, giàn máy Chặt của Đài Loan tiêu tốn hết 1.850 bia da Napa. Đơn giá là 28.990 đ/1 bia. Thành tiền là 53.561.500 đồng. Khi sử dụng máy Chặt của Italia, cùng để sản xuất ra lượng giầy như trên chỉ cần 1.780 bia cùng loại và tiết kiệm được 1.953.300 đồng. + ở khâu may mũ giầy : sử dụng máy may JUKI tiên tiến của Nhật có bộ vi xử lý một số đường may khó của mũ giầy thể thao nhằm hỗ trợ công nhân đạt chất lượng và năng suất cao . + Trung tâm mẫu của Công ty : cần được trang bị hệ thống vẽ kỹ thuật AUTOCA - 2 D với một số Modun cần thiết trợ giúp việc nhảy cỡ chi tiết mũ và đế giầy, có khả năng tính được định mức kinh tế - kỹ thuật tiên tiến. Việc thực hiện chiến lược đầu tư chiều sâu như trên giúp Công ty cải tiến chất lượng sản phẩm, giúp Công ty tiếp cận được thị trường giầy dép cao cấp đòi hỏi chất lượng cao, quy trình sản xuất phức tạp. Tuy nhiên, để thực hiện việc đầu tư trên đòi hỏi một lượng vốn lớn và cần thực hiện trong thời gian dài, bởi vì quá trình đổi mới công nghệ phải gắn liền với việc sử dụng hiệu quả và phù hợp với điều kiện của Công ty . Giải pháp về vốn hỗ trợ chiến lược công nghệ Tất cả chúng ta đều biết vốn có tầm quan trọng như thế nào đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Tiềm lực về vốn và công nghệ sẽ là 2 yếu tố quyết định giúp doanh nghiệp chiến thắng đối thủ cạnh tranh .Tính đến cuối năm 2001, Công ty Giầy Yên Viên có số vốn kinh doanh là 7.2 tỷ đồng, còn quá bé nhỏ so với một số doanh nghiệp khác cùng ngành : Công ty Giầy Hiệp Hưng có tổng số vốn kinh doanh lên tới 140 tỷ đồng; Công ty Giầy Phú Lâm có tổng vốn kinh doanh là 100 tỷ đồng. Hiện nay Công ty Giầy Yên Viên cũng như các doanh nghiệp Việt Nam khác phải đối mặt với thực trạng tiềm lực vốn còn nhỏ bé, hiệu quả sử dụng vốn thấp. Để giải quyết được vấn đề này, Công ty cần thực hiện các bước sau : * Xác định nhu cầu về vốn kinh doanh: Với khả năng huy động vốn còn hạn chế và để sử dụng sao cho có hiệu quả nguồn vốn có được thì trước tiên, Công ty cần xác định được số vốn còn thiếu của mình Lợi nhuận thu được hàng năm từ hoạt động sản xuất kinh doanh là 750 triệu đồng, để đạt được mức lợi nhuận 750 triệu từ hoạt động sản xuất kinh doanh theo giá trị sản lượng hàng năm là 25.000 triệu đồng, mức lãi thu trung bình đạt được hiện tại là 3% trên tổng doanh thu, bố trí lại lao động hợp lý, đưa thêm máy móc thiết bị vào sản xuất tăng năng xuất sản phẩm, giảm chi phí điều hành, lợi nhuận sẽ đạt là 3.5% trên tổng doanh thu, như vậy mức lợi nhuận thu được từ hoạt động sản xuất kinh doanh là 25.000 triệu đồngx3.5%x năm = 875triệu đồng. - Đối với vốn cố định : Trong năm 2002 Công ty dự tính đầu tư thêm một số máy móc thiết bị mới : máy Chặt của Italia, máy may của Nhật, một số máy móc thiết bị hiện đại thì cần khoảng 3 tỷ đồng. - Theo như chiến lược phát triển của Công ty cho đến năm 2010, Công ty sẽ có từ 3-6 dây chuyền sản xuất, số công nhân lên đến 1500 người thì nhu cầu vốn cố định cần từ 20-25 tỷ đồng để đầu tư cho nhà xưởng và máy móc thiết bị . - Đối với vốn lưu động : Trong năm 2002 Công ty cần thêm khoảng 2 tỷ đồng vốn lưu động, phục vụ cho khâu dự trữ nguyên vật liệu và các khâu liên quan đến khâu tiêu thụ. Chiến lược phát triển đến năm 2010, để phù hợp với quy mô sản xuất thì Công ty cần một lượng vốn lưu động khoảng 10-15 tỷ đồng. * Huy động vốn từ các nguồn khác nhau : Tính đến cuối năm 2001, Công ty có tổng số vốn kinh doanh là 7.2 tỷ đồng. Theo như mục tiêu phát triển năm 2002, để đáp ứng được yêu cầu Công ty cần một lượng vốn là 12.5 tỷ đồng, trong đó vay từ lương công nhân là 6,5 tỷ đồng và huy động vốn tự có là 4,5 tỷ đồng còn thiếu 1.5 tỷ Để đáp ứng được số vốn kinh doanh quy mô lớn như trên thì Công ty nên tiến hành cổ phần hoá để thu hút vốn từ cán bộ công nhân viên và xã hội. Ngoài ra việc thực hiện cổ phần hoá sẽ tạo điều kiện cho người lao động làm chủ doanh nghiệp, họ sẽ gắn bó hơn với sự phát triển sản xuất của Công ty, tạo điều kiện cho việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. * Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn : Trong phần phân tích thực trạng hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh ta thấy rằng hiệu quả sử dụng vốn cố định và vốn lưu động quá thấp. Để thực hiện được việc nâng cao hiệu quả sử dụng vốn thì Công ty cần đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ để tăng nhanh vòng quay của vốn lưu động, đồng thời cần phải giảm lượng thành phẩm tồn kho và giảm các khoản phải thu của khách hàng, xác định mức dự trữ nguyên vật liệu hợp lý. Việc xác định quy mô vốn hợp lý và sử dụng có hiệu quả vốn kinh doanh sẽ là một trong các biện pháp quyết định đến hoạt đỗng kinh doanh của Công ty . b. Chiến lược phát triển thị trường : Sản phẩm giầy dép là mặt hàng giầy chủ yếu được tiêu dùng tập trung ở các nước công nghiệp phát triển, các khu vực công nghiệp và các thành phố lớn. Theo như thống kê về nhu cầu tiêu dùng giầy cho biết : ở các nước Tây Âu, số giầy được sử dụng cho 1 người vào khoảng 5-6 đôi / một năm ; còn ở châu á chỉ sử dụng có 0,5 - 2 đôi/ một năm. Hiện nay, sản phẩm giầy của Công ty Giầy Yên Viên chủ yếu được xuất khẩu sang thị trường Đài loan, EU, còn thị trường Mỹ, Nhật Bản ... đang được Công ty tiếp cận, thăm dò, xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm cho từng thị trường để có biện pháp điều chỉnh cụ thể: - Thị trường EU : Hiện nay EU bao gồm các quốc gia Đức, Thuỵ Sỹ, Hunggari, Bỉ, Pháp, Hà Lan... là thị trường nhập khẩu phần lớn các sản phẩm giầy dép của Công ty. Thị trường EU là một thị trường tương đối khó tính, đòi hỏi mẫu mã, chủng loại đa dạng, chất lượng cao, nhưng cũng là một thị trường có khá nhiều sự ưu đãi như chưa bị quản lý bằng hạn ngạch, được hưởng ưu đãi về thuế (bằng 70% mức thuế bình thường nếu bảo đảm tiêu chuẩn mà họ yêu cầu về chất lượng nguyên vật liệu sử dụng và chất lượng của toàn bộ đôi giầy). - Thị trường Nhật Bản : Nhật Bản là nước có nhu cầu nhập khẩu giầy dép hàng năm vào khoảng 350 triệu đôi. Thị trường giầy dép Nhật Bản cũng không phải là một thị trường quá khó tính, tập quán tiêu dùng của người Nhật cũng có nhiều nét tương đồng với người Việt Nam, cho nên sản phẩm của Công ty Giầy Yên Viên xuất khẩu sang thị trường này thường được chấp nhận dễ dàng hơn. Trong những năm tới, Việc nghiên cứu thị trường Nhật Bản không chỉ dừng ở mức bước đầu xâm nhập mà còn phải tiến tới chiếm lĩnh thêm nhiều thị phần. - Thị trường Mỹ: Mỹ là nước có nhu cầu nhập khẩu và tiêu thụ giầy dép lớn nhất thế giới, hàng năm nhập khẩu khoảng 1,4 tỉ đôi giầy dép các loại, trị giá khoảng 14 - 15 tỉ USD. Tiềm năng của thị trường Mỹ rất lớn, không những tạo cơ hội cho Công ty Giầy Yên Viên mà còn cho toàn bộ ngành Công nghiệp Giầy Việt Nam. Đặc biệt, sau khi Hiệp định thương mại Việt - Mỹ có hiệu lực và Việt Nam được hưởng quy chế Tối huệ quốc thì sản lượng xuất khẩu giầy dép sang thị trường Mỹ có thể cao hơn thị trường EU. Các thị trường trên là những thị trường tiềm năng rộng lớn cho sản phẩm của Công ty Giầy Yên Viên. Thuận lợi đó cũng đòi hỏi trong những năm tới Công ty phải liên tục tiến hành đổi mới mẫu mã chủng loại sản phẩm, đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, để sản phẩm làm ra có thể đáp ứng được nhu cầu của ba thị trường trên. Hiện nay, sản phẩm của ngành Công nghiệp Giầy Việt Nam chịu sự cạnh tranh gay gắt của các cường quốc trong cùng lĩnh vực sản xuất này như Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc. Như muốn xuất khẩu vào các thị trường trên thì sản phẩm của Công ty phải vượt qua sự kiểm định gắt gao do thị trường đó quy định. Đây cũng là những khó khăn bất lợi trong thời gian tới mà Công ty cần phải cố gắng phấn đầu nỗ lực để vượt qua. Thị trường trong nước với hơn 70 triệu dân. Do thu nhập đầu người còn thấp và với khí hậu nhiệt đới nóng ẩm thị trường đối với sản phẩm của Công ty còn nhỏ, ngoài ra trong thị trường nội địa, sản phẩm của Công ty còn phải chịu sự cạnh tranh với sản phẩm của các công ty cùng ngành khác như công ty giầy Thăng Long, Thượng Đình, Thuỵ Khuê, Hà Nội, Phú Hà v.v... Hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty Giầy Yên Viên hiện nay vẫn còn rất yếu kém. Công ty chưa có phòng Marketing, tất cả các hoạt động Marketing đều do Phòng Xuất nhập khẩu và Phòng Kế hoạch đảm nhiệm. Phòng Xuất nhập khẩu thực hiện việc phân tích đánh giá thị trường nước ngoài, còn phòng Kế hoạch đảm nhiệm thị trường nội địa. Vì vậy hoạt động Marketing bị phân tán, hiệu quả thấp ảnh hưởng sấu đến việc tạo dựng các tiền đề nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty. Xuất phát từ thực trạng trên, cần xây dựng một bộ phận thực hiện chuyên trách hoạt động Marketing trên cả thị trường trong nước cũng như nước ngoài. Để thực hiện việc nghiên cứu, đánh giá thị trường một cách chính xác, sâu sắc, từ đó có các chính sách và chiến lược Marketing phù hợp, với quy mô hiện tại của công ty, để thu thập thông tin thị trường chính xác; bộ phận maketing được thành lập tối đa phải có 8 người. Tổ chức phân công nhiệm vụ của các thành viên trong phòng Marketing: - Trưởng phòng : có nhiệm vụ tổ chức, điều phối hoạt động của 3 bộ phận trong phòng. Đồng thời thực hiện việc tổng hợp báo cáo hoạt động Marketing cho Ban Giám đốc, cùng phối hợp hành động với các phòng ban khác trong Công ty . - Bộ phận thu thập thông tin gồm có 4 người, trong đó có 2 người phụ trách thị trường EU, 1 người thị trường Mỹ, 1 người phụ trách thị trường khu vực Đông Nam á và các thị trường khác. Bộ phận thu thập thông tin cần thu thập những thông tin sau: + Môi trường luật pháp các nước, các chính sách ưu đãi đối với các nước đang phát triển, các tập quán, các thông lệ quốc tế, tâm lý tiêu dùng của các quốc gia hiện là bạn hàng hay sẽ trở thành bạn hàng của Công ty trong tương lai . + Thông tin về các hãng cạnh tranh trong và ngoài nước, các hãng kinh doanh lớn trên thế giới, chiến lược kinh doanh của họ trong những năm tới. Các hãng vận tải, các hoạt động ngân hàng liên quan đến hoạt động xuất nhập khẩu của Công ty. + Thông tin về cung cầu sản phẩm trên từng thị trường . - Bộ phận xử lý thông tin tối thiểu cần có 2 người, 1 người phụ trách việc đánh giá cung cầu sản phẩm, 1 người đánh giá các đối thủ cạnh tranh, tổng hợp phân tích các thông tin về môi trường kinh doanh quốc tế . - Bộ phận hoạch định chính sách chiến lược tối thiểu cần có 1 người, thực hiện cùng với sự hỗ trợ tư vấn của trưởng phòng, phối hợp với các phòng ban khác xây dựng các chính sách chiến lược Marketing. Tuy nhiên để đảm bảo tính khả thi cao thì phòng Marketing phải có mối liên hệ chặt chẽ với các phòng ban khác, đặc biệt là phòng xuất nhập khẩu và trung tâm mẫu . Để đánh giá xem giải pháp thành lập phòng Marketing có khả thi hay không, chúng ta sẽ phân tích các mặt sau khi thành lập phòng Marketing : - Khi thành lập phòng Marketing sẽ giúp Công ty nắm được tình hình thị trường sâu sát hơn, phải tạo lập được mối quan hệ trực tiếp với các Công ty thương mại, đại lý tiêu thụ của nước ngoài. Nhờ vậy Công ty dần dần sẽ tiến tới ký kết hợp đồng xuất khẩu trực tiếp, không cần thông qua các nhà môi giới Hàn Quốc, Đài Loan. Như vậy sẽ tiết kiệm được các khoản trích phần trăm trong hợp đồng cho nhà trung gian. Tuỳ theo giá trị hợp đồng công ty hiện nay thực hiện trích 0.6% , dự tính hợp đồng có giá trị 18.000 triệu đồngx0.6% = 108 triệu đồng. Nhờ nắm vững nhu cầu, thị hiếu của thị trường nước ngoài, trung tâm mẫu sẽ chủ động sáng tạo ra các mẫu mã mới, tránh sự phụ thuộc sản xuất theo các mẫu mà nhà môi giới đưa đến. - Giúp cho Công ty chủ động trong sản xuất, tạo điều kiện thuận lợi cho việc lập kế hoạch sản xuất cũng như kế hoạch huy động các nguồn lực phù hợp với yêu cầu tình hình thực tế hơn . Những khó khăn khi thành lập phòng Marketing : - Việc thành lập phòng Marketing sẽ làm cho bộ máy quản lý thêm cồng kềnh gây khó khăn cho hoạt động tổ chức điều hành . - Thành lập phòng Marketing sẽ mất một chi phí ban đầu là 55 triệu đồng để chi trả cho các thiết bị văn phòng như máy tính, máy fax, máy in, bàn ghế, điện thoại... - Làm tăng thêm chi phí bán hàng do phải trả lương và các chi phí Marketing khác. Lương cho bộ phận này là 8người x 750 x 12 = 72 triệu như vậy bước đầu sẽ lỗ là 15 triệu nhưng xét về lâu dài ta thấy việc thiết lập phòng Marketing là điều có lợi cho doanh nghiệp. Và mặc dù việc thành lập phòng Marketing gặp phải những khó khăn như trên, song các lợi ích thu được là giúp công ty chủ động thâm nhập thị trường tiêu thụ sản phẩm nhằm hỗ trợ cho việc xây dựng và thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập dọc thuận chiều, chủ động trong khâu tiêu thụ sản phẩm và tiết kiệm được chi phí sản xuất các khó khăn trên về lâu dài sẽ khắc phục được. Phù hợp với xu thế phát triển ngày nay thì việc thành lập phòng Marketing là một điều tất yếu. c. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực: Xuất phát từ thực trạng lao động của Công ty hiện nay, trình độ tay nghề công nhân còn thấp, bậc thợ bình quân mới đạt 2,23. Đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế - kỹ thuật phần lớn có trình độ đại học nhưng lại thiếu kinh nghiệm, chuyên môn nghiệp vụ chưa vững, nhằm đáp ứng nguồn lao động để thực hiện chiến lược kinh doanh thì việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ cán bộ công nhân viên là thực sự cần thiết thực hiện biện pháp đào tạo: - Cần liên hệ với các trung tâm đào tạo và quản lý kinh tế để mở các lớp học bồi dưỡng và cập nhật kiến thức kinh doanh cho cán bộ quản lý, thuê chuyên gia về ngành công nghiệp sản xuất giầy về giảng dạy nâng cao trình độ kỹ thuật cho công nhân theo kế hoạch đào tạo hàng năm. Đối với những đối tượng khác nhau có kế hoạch đào tạo khác nhau. - Đào tạo cán bộ quản lý: căn cứ vào tiêu chuẩn cho các chức danh trong Công ty để lập kế hoạch đào tạo cụ thể. Đối với cán bộ trong diện qui hoạch và mới đề bạt thì Trưởng phòng Hành chính - Tổ chức phải lập kế hoạch đào tạo gửi Giám đốc phê duyệt và tiển khai thực hiện. - Tổ chức đào tạo cho cán bộ nhân viên chuyên môn để cập nhật kiến thức phục vụ kịp thời nhu cầu mới của khách hàng: chú trọng đào tạo nhân viên thiết kế mẫu, nhân viên kỹ thuật phân xưởng, nhân viên làm mẫu và nhân viên quảng cáo. - Có kế hoạch đào tạo nâng cao tay nghề và dự trù đào tạo đột xuất ngắn hạn khi phát sinh thay đổi quy trình công nghệ, đầu tư thiết bị mới,... - Thường xuyên trao đổi kinh nghiệm về các lĩnh vực quản lý, lĩnh vực kỹ thuật nghiệp vụ trong Công ty. Tổ chức thi đánh giá trình độ tay nghề và nâng bậc cho công nhân 06 tháng một lần hoặc 1 tháng một lần. Để việc đào tạo đạt hiệu quả và có chất lượng, thực hiện các nội dung sau: -Xác định đúng đối tượng cần đào tạo. Chỉ những công nhân có trình độ tay nghề quá thấp, không đáp ứng được yêu cầu công việc hay những cán bộ quản lý có chuyên môn còn yếu mới nên đưa đi đào tạo. Tránh trường hợp cử không đúng người hay đào tạo sai khả năng. - Thực hiện đào tạo lý luận kết hợp với thực hành. Trước hết cần trang bị những kiến thức lý luận để họ nắm được những vấn đề cơ bản, sau đó tạo điều kiện cho họ thực hành để giúp họ đạt hiệu quả cao trong học tập. - Kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo, đào tạo lại và khả năng tự bồi dưỡng. Trong xu thế phát triển như của khoa học kỹ thuật, cùng sự biến chuyển nhanh chóng của nền kinh tế thế giới đã nảy sinh những kiến thức lý luận mới, đòi hỏi người làm công tác kinh doanh phải luôn luôn cập nhật bổ sung kiến thức mới. - Đội ngũ quản trị viên cấp cao cần được tiến hành đào tạo bổ sung kiến thức liên tục, bởi vì họ là những người hoạch định chiến lược, đưa ra các quyết định sống còn đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Họ cần cập nhật được các thông tin, kiến thức mới nhất để có thể nắm được những thời cơ đưa doanh nghiệp đi lên. Để phù hợp với chiến lược phát triển nguồn nhân lực, Công ty Giầy Yên Viên cần áp dụng các hình thức đào tạo sau : -Học tập tại các trường đại học và các trường đào tạo chuyên nghiệp. : Đây là hình thức đào tạo rất tốn kém về thời gian và tài chính, chủ yếu được áp dụng đối với các cán bộ quản lý kinh tế và kỹ thuật. Các cán bộ thường phải đi học trong thời gian dài cho nên sẽ gây tác động không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, Công ty phải xác định xem đối tượng nào cần thiết mới cử đi học, không nên cử người đi một cách ồ ạt để đảm bảo số nhân viên còn lại vẫn giải quyết được các yêu cầu công việc đặt ra. - Tổ chức các khoá học và thực tập ngắn hạn để nâng cao trình độ chuyên môn, có thể học theo định kỳ 1 năm theo hình thức vừa học vừa làm ở các trường chuyên nghiệp. Đây là hình thức được áp dụng khá phổ biến ở nhiều Công ty, nhất là các Công ty có đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất cao như các doanh nghiệp trong ngành giầy da. Hàng quý Công ty có thể cử một số cán bộ chuyên môn hay cũng có thể chọn ra một số công nhân sản xuất trực tiếp thuộc các xí nghiệp để cử đi đào tạo ngắn hạn, nâng cao tay nghề. Mục đích của hình thức đào tạo này là trong một khoảng thời gian ngắn có thể cung cấp thêm những kiến thức cũng như nâng cao trình độ tay nghề chuyên môn cho các đối tượng tham gia. - Tham quan, khảo sát tại các doanh nghiệp tiên tiến., hình thức này có tác dụng rất tốt đối với cán bộ công nhân viên của Công ty .Việc tham quan các doanh nghiệp đầu ngành có thiết bị máy móc hiện đại sẽ giúp cho công nhân tiếp cận với công nghệ sản xuất tiên tiến, đồng thời học hỏi được cách vận hành máy móc, cách tổ chức sản xuất khoa học. Việc thực hiện theo hình thức này có thể tiến hành vào một thời gian bất kỳ trong năm, không kéo dài và số lượng người tham gia không lớn, thông thường chỉ cần chọn một số người tiêu biểu . Tóm lại, trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực, hình thức đào tạo được thực hiện, kết hợp nhằm tạo ra hiệu quả cao nhất cho hoạt động đào tạo của Công ty Một số biện pháp hỗ trợ khác thực hiện chiến lược kinh doanh: * Tăng cường quản lý vật tư để hạ giá thành sản phẩm làm cơ sở thực hiện chiến lược giá cạnh tranh sản phẩm. Với đặc thù sản xuất giầy dép thì chi phí nguyên vật liệu chiếm từ 70-80% giá thành sản phẩm đối với từng loại mã hàng. Do vậy giảm mức tiêu hao nguyên vật liệu là một trong những biện pháp chủ yếu làm giảm giá thành sản phẩm. Hiện nay giá vốn hàng bán của Công ty còn rất cao chủ yếu mà nguyên nhân chủ yếu là do sử dụng lãng phí nguyên vật liệu trong sản xuất. Theo như bảng trên thì xăng keo là loại nguyên vật liệu bị sử dụng lãng phí nhất, chi phí xăng, keo sử dụng vượt định mức là :52.530.018 đồng. Để giảm tỷ lệ tiêu hao nguyên vật liệu cho mỗi loại sản phẩm,nhằm giảm tỷ lệ hao hụt trong quá trình sản xuất thì cần tiến hành đồng bộ những giải pháp sau: Bảng IV.2 Bảng quyết toán vật tư mã giầy N01 .Số lượng: 46.000 đôi. Đvt: Đồng Tên vật tư Đvt Đ. mức T. Hiện Chêch lệch Đơn giá Thành tiền Keo Latex Cc 17.250 18.568 1318 12.500 16.475.000 Keo latexTX Cc 7525 8025 527 13.655 7.196.188 Keo xăng TX Cc 3042 3308 266 20.188 5.370.008 Keo xang trong Cc 4578 5157 579 13.305 7.703.595 Keo 2251 Cc 15.628 16.053 425 15.842 6.732.840 Keo 5% Cc 1320 1600 280 8.621 2.413.880 Xăng CN Cc 9100 9881 8.500 8500 6.638.500 Tổng cộng 52.530.018 (Nguồn : Xí ngiệp Giầy Vải) - Xác định mức dự trữ nguyên vật liệu hợp lý, giảm chi phí vận chuyển từ kho đến nơi sản xuất. Trong số các nguyên vật liệu đầu vào của công ty thì các nguyên liệu như xăng keo rất dễ bị bay hơi trong quá trình dự trữ, để giảm thiểu tối đa mức hao hụt nguyên vật liệu phải xây dựng kế hoạnh thu mua và dự trữ xăng keo hợp lý - Xây dựng hệ thống định mức tiêu hao nguyên vật liệu tiên tiến . Sự tiêu tốn và lãng phí nguyên vật trong thời gian qua một phần nào là do hệ thống định mức xây dựng chưa sát với thực tế và các doanh nghiệp thành viên chưa tuân thủ nghiêm ngặt định mức tiêu hao nguyên vật liệu do trung tâm mẫu đề ra. Để thực hiện tiết kiệm nguyên vật liệu thì trước tiên Trung tâm Mẫu cần xây dựng lại hệ thống định mức trên cơ sở trình độ lành nghề của công nhân và mức độ hiện đại của máy móc thiết bị. Từ đó xây dựng một quy chế thưởng phạt nghiêm minh đối với thực hiện mức. Nếu như dây chuyền nào có mức tiêu hao nguyên vật liệu thấp hơn mức sẽ được hưởng 50% mức tiết kiệm đó. Hệ thống định mức cần được phân tích đánh giá và xây dựng lại 3 tháng một lần sao cho phù hợp vói đặc điểm mỗi thời kỳ sản xuất kinh doanh. Cần triệt để tận dụng thu hồi phế liệu phế phẩm. Đối với khâu cắt người công nhân cần trải toàn bộ tấm vải ra trước sau đó tính toán cách đặt dao cắt sao cho để số vải thừa là ít nhất. Đồng thời cần xem xét những mẩu vải thừa để tận dụng may những chi tiết nhỏ hơn. * Tăng cường quản lý và điều hành công ty nhằm thực hiện có hiệu quả các chiến lược kinh doanh trong thời gian tới: Bộ máy quản lý là trung tâm điều khiển toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh, có vai trò quyết định tới hiệu quả sản xuất. Công ty có phát triển hay không chính là nhờ vào hiệu quả hoạt động của bộ máy này. Xây dựng một môi trường văn hoá mang tính độc đáo riêng, có tác dụng khuyến khích khả năng sáng tạo độc lập của từng thành viên. Để thực hiện được điều này,cần thiết xây dựng một quy chế làm việc quy định cụ thể quyền hạn, trách nhiệm của từng người, khuyến khích tinh thần dám làm dám chịu của mỗi thành viên. Chế độ tiền lương của Công ty hiện nay còn một số mặt hạn chế chưa tạo ra sự hứng khởi cho người lao động, tinh thần và thái độ của người công nhân chịu ảnh hưởng rất nhiều vào việc trả lương trong công ty. Để tạo ra động lực khuyến khích người lao động thì với mỗi bộ phận, mỗi lĩnh vực cụ thể, cần có một chế độ tiền lương phù hợp với thực tế công việc. - Đối với bộ phận tiêu thụ thì công ty nên thực hiện chế độ trả lương theo doanh thu, bán được nhiều hàng thì sẽ được hưởng nhiều tiền. - Đối với công nhân trực tiếp sản xuất vẫn áp dụng chế độ lương theo sản phẩm nhưng cần kết hợp chặt chẽ với thưởng, dây chuyền nào trong một ca làm việc có sản lượng bán thành phẩm lớn hơn mức quy định hay lớn hơn các chuyền khác thì sẽ được thưởng hệ số 1,5 theo số bán thành phẩm dôi ra. Cách tính lương và thưởng đúng đắn sẽ có tác dụng khuyến khích tăng năng suất của từng chuyền cũng như mỗi công nhân. Kiến nghị và kết luận I. Kiến nghị Trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, các hoạt động kinh tế nói chung và kinh doanh xuất nhập nói riêng đều nằm trong sự kiểm soát và hướng dẫn của nhà nước. Ngoài sự nỗ lực của các doanh nghiệp, nhà nước cần phải có một số biện pháp để tạo điều kiện cho công ty phát huy hết khả năng của mình, hơn nữa nhà nước cũng cần điều chỉnh một số chính sách để sao cho phù hợp với kinh tế chung của kinh tế thị trường. - Nhà nước nên có chính sách thuế ổn định cụ thể đối với từng mặt hàng xuất nhập khẩu trên cơ sở đảm khuyến khích sản xuất trong nước và lợi ích của doanh nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu. - Về chính sách thuế và nhập khẩu nhà nước cần quy định cụ thể, chính xác tên hàng, mức thuế, quản lý bằng hạn ngạch, bằng giấy phép để công ty làm cơ sở ký kết hợp đồng và khai báo hải quan tính thuế. Thực tế cho thấy những năm gần đây đã phát sinh không ít trường hợp nhà nước can thiệt quá sâu vào hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu đến mức gây cản trở cho họ. Ngược lại có nhiều trường hợp nhà nước lại buông lỏng quản lý gây lộn xộn trong kinh doanh xuất nhập khẩu và làm thiệt hại lợi ích riêng của từng đơn vị kinh tế cũng như lợi ích chung của nhà nước. Đối với sản phẩm giầy dép, nhà nước nên đưa sản phẩm này vào danh mục mặt hàng xuất khẩu miễn kiểm hoá hải quan. Miễn thếu nhập khẩu đối với dụng cụ và linh kiện máy móc là giầy trong nước chưa sản xuất được. - Về tài chính: Nhà nước cần cung cấp các khoản tín dụng dài hạn với lãi suất cho vay thấp, hỗ trợ lãi suất ngân hàng, ưu đãi giá thuê đất ở các khu công nghiệp, khu chế xuất. giảm tối đa chi phí đầu vào như điện nước dịch vụ viễn thông... Có thể tạo điều kiện cho các doanh nghiệp vay vốn nước ngoài. Đó là cách thu hút vốn nước ngoài có hiệu quả cao. Ngoài ra nhà nước trợ giúp thông tin và tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp đi nghiên cứu thị trường nước ngoài. - Nhà nước nên có chính sách ưu đãi tạo điều kiện cho các doanh nghiệp xuất nhập khẩu, phát triển và mở rộng thị trường, tăng cường vai trò của đại diện thương mại ở nước ngoài, hỗ trợ doanh nghiệp tham gia triển lãm tại nước ngoài và khảo sát thị trường đặc biệt các thị trường tiềm năng như Hoa Kỳ, giúp đào tạo nâng cao năng lực quản lý và kỹ thuật nghiệp vụ kinh doanh xuất nhập khẩu, marketing, thiết lập đầu mối cung cấp thông tin, số liệu liên quan, cập nhật chính xác cho doanh nghiệp chủ động trong việc tìm kiếm đối tác và nguồn hàng. - Chính sách đào tạo nhân sự : Hỗ trợ thiết lập trường hoặc mở bộ môn chuyên ngành da giầy tại trường Đại học Bách khoa, hay có thể cử các cán bộ công nhân viên các đi sang các nước bạn để học hỏi thêm những kiến thức và kinh nghiệm. II. Kết luận Chiến lược kinh doanh công ty Giầy Yên Viên đã được hình thành trên cơ sở vận duụng lý thuyết về "Chiến lược sản xuất kinh doanh" làm cơ sở lý luận. Những vần đề nghiên cứu trong chiến lược kinh doanh công ty dựa trên cơ sở hoàn toàn thực tế sát với tình hình sản xuất xuất khẩu trong công ty. Dưới góc độ kinh tế trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp để phân tích các yếu tố môi trường mà xác định nhiệm vụ mục tiêu và xây dựng chiến lược kinh doanh. Chiến lược này nhằm giải quyết một số vấn đề cơ bản về định hướng phát triển kinh doanh và kiến nghị một số giải pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược kinh doanh. Những vấn đề và phương án nêu trong chiến lược chỉ là những định hướng phương án chỉ đạo và một số giải pháp hỗ trợ cơ bản, trên cơ sở chiến lược kinh doanh giúp công ty xây dựng các kế hoạch cụ thể trong từng thời kỳ và từng mặt hoạt động có hiệu quả. Trách nhiệm đó thuộc về giai đoạn thực thi chiến lược của công ty sau này, Một số vấn đề cơ bản cụ thể có tính chất tiền đề để thực hiện chiến lược có hiệu quả được trình bày trong phần cuối chiến lược. Những hạn chế của đề tài : - Do khuôn khổ giới hạn của đề tài nên phần cơ sở lý luận đã không nêu hết những vấn đề lý thuyết về " Chiến lược sản xuất kinh doanh " mà chỉ đưa ra các vần đề có liên quan. - Việc phân tích tình hình các yếu tố nội vi ngoại vi cũng chưa thật sự cụ thể. - Trong chương trình học chỉ học về "Kế hoạch sản xuất kinh doanh" và "Quản lý chiến lược công nghệ" mà không chuyên sâu về "Chiến lược sản xuất kinh doanh". Do vậy đề tài không thể tránh khỏi những hạn chế về kiến thức liên quan. Tuy nhiên vấn đề này sẽ được giải quyết trong quá trình thực hiện chiến lược. Tài liệu tham khảo Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh - Nguyễn Tấn Phước, NXB Đồng Nai, 1999. Chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường - PGS.PTS. Nguyễn Thành Độ, NXB Giáo dục. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp - PGS.PTS Nguyễn Thành Độ, TS Nguyễn Ngọc Huyền, NXB Giáo dục, 1999. Quản trị doanh nghiệp - Trường ĐHBK Hà nội Marketing căn bản - Philip Kotler, NXB Thống kê, 1994. Báo cáo tổng hợp hoạt động kinh doanh của Công ty Giầy Yên Viên (2000, 2001) Tạp chí Con số và sự kiện số 8,9 /2001, số 2/2002 Tạp chí Kinh tế Thế giới số 3,4 /2001 Mục lục Lời nói đầu 1.Tính cấp thiết của đề tài 1 2.Giới hạn của đề tài 2 3. Phương pháp và các bước nghiên cứu 2 Tài liệu tham khảo ._.