Xây dựng chiến lược kinh doanh mở rộng thị trường của Công ty cổ phần Toji Việt Nam

g như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó. Chiến lược cho thấy công ty đang và sẽ thực hiện hoạt động kinh doanh gì, trên lĩnh vực kinh doanh nào. Cần phân biệt khái niệm chiến lược kinh doanh với các chính sách kinh doanh. Nếu CLKD là một chương trình hành động tổng quát hướng tới thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thì các chính sách kinh doanh là cách thức, chỉ dẫn trong việc phân bổ, sử dụng nguồn lực và thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh trong những tình huống cụ thể, bộ phận cấu thành của CLKD, như là  một phương tiện để thực hiện các mục tiêu trong hoạt động kinh doanh cua doanh nghiệp 2. Các loại chiến lược trong hệ thống các chiến lược của doanh nghiệp Trong một doanh nghiệp muốn hoạt động kinh doanh được cần có nhiều chiến lược kinh doanh. Các loại hình chiến lược chủ yếu là: -  Chiến lược về mặt hàng và dịch vụ kinh doanh: Chiến lược này chỉ rõ doanh nghiệp lựa chọn mặt hàng nào để kinh doanh, cần tiến hành những dịch vụ gì để thoả mãn nhu cầu thị trường, mặt hàng nào cần loại bỏ. Đây là chiến lược đầu tiên quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. - Chiến lược thị trường và khách hàng: Xác định ai là khách hàng của doanh nghiệp, thị trường nào là mục tiêu để doanh nghiệp dồn mọi công sức nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và bằng cách nào để lôi kéo khách hàng phát triển thị trường của doanh nghiệp. - Chiến lược canh tranh: Cạnh tranh là động lực để phát triển kinh doanh, chiến lược này xác định các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, chiến lược cạnh tranh của các đối thủ đang sử dụng. Tuỳ theo vị trí, hoàn cảnh môi trường kinh doanh và sức mạnh của các đối thủ dể đề ra chiến lược cạnh tranh phù hợp. -  Chiến lược Marketing:Là chiến lược nhằm ứng phó với các thay đổi của thị trường của các cơ hội, nguy cơ đe doạ và nâng cao năng lực thoả mãn nhu cầu khách hàng trong hoạt động kinh doanh. - Chiến lược nghiên cứu và phát triển nhằm bảo đảm về kỹ thuật và công nghệ cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Chiến lược con người: Nội dung chiến lược này xác định nhu cầu về số lượng và chất lượng lao động cần có, khai thác tối đa các nguồn nhân lực hiện có, bảo đảm các điều kiện cần thiết để sử dụng hiệu quả lao động cho việc hoàn thành mục tiêu kinh doanh. Tất cả các chiến lược này đều nằm trong một hệ thống chiến lược của doanh nghiệp, và có vị trí cực kỳ quan trọng vì nó chi phối các kế hoạch, cũng như các hoạt động khác của doanh nghiệp. Các chiến lược đều có vai trò ngang nhau, tác động lẫn nhau và có mối liên hệ mật thiết với nhau do chúng đều cùng nhằm mục tiêu là làm cho hoạt động của doanh nghiệp hiệu quả nhất. II. Vai trò, ý nghĩa của chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Một chiến lược kinh doanh đúng đắn đảm bảo sự tồn tại lâu bền của doanh nghiệp trên thị trường củng cố vị trí của họ mang lại lợi ích dài hạn cho doanh nghiệp. Vai trò của chiến lược kinh doanh bắt nguồn từ những ưu điểm cơ bản, tác động của chiến lược trong kinh doanh so với doanh nghiệp không xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. Thứ nhất, có chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Từ đó doanh nghiệp thấy cần tổ chức bộ máy kinh doanh theo hướng nào? Cần phải làm gì để gặt hái được thành công trong kinh doanh và biết được khi nào doanh nghiệp đạt được tới mục tiêu đã định. Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng tạo ra muôn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy cạm bẫy rủi ro. Có chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng tối đa các cơ hội kinh doanh khi chúng vừa xuất hiện đồng thời giảm bớt rủi ro trên thương trường. Thứ ba, nhờ vận dụng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với các điều kiện của môi trường, giúp cân đối giữa một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với bên kia là các cơ hội thị trường bảo đảm thực hiện tốt các mục tiêu đề ra. Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp giúp doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra giải pháp tổng thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Trong một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể được xây dựng cho từng khu vực thị trường, từng thị trường hoặc từng đoạn thị trường… Tuỳ theo điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, các chiến lược kinh doanh được cụ thể hoá thành các kế hoạch kinh doanh. III. Phương pháp xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 1. Phân tích tình hình thực tế của doanh nghiệp Là việc phân tích kết quả của các hoạt động kinh doanh trong quá khứ và dự báo những thay đổi trong hiện tại và tương lai. Khi phân tích cần tập trung vào các nội dung sau: - Phân tích thị trường sản phẩm của doanh nghiệp - Phân tích khả năng và vị trí của doanh nghiệp trên thị trường - Phân tích môi trường Phân tích thị trường của doanh nghiệp: trong phân tích thị trường cần chú ý đến các thị trường tiềm năng, thị trường mới, thị trường chính. Để có thể đánh giá và lựa chọn thị trường cần phải xem xét khả năng của doanh nghiệp trong việc thích ứng sản phẩm với môi trường. Phân tích khả năng và vị trí của doanh nghiệp: song song với việc làm cho sản phẩm thích ứng với thị trường, việc nghiên cứu khả năng của bản thân doanh nghiệp trên thị trường cũng có vai trò quan trọng. Đặc điểm hiện tại của doanh nghiệp giúp họ xác định rõ ưu thế hay điểm yếu của mình trên thị trường. Việc phân tích này cũng bổ xung cho việc xác định khả năng thích ứng của sản phẩm với nhu cầu của thị trường. Phân tích vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường có thể dựa vào các căn cứ sau: - Vị trí tương đối so với các đối thủ cạnh tranh xác định thông qua tỷ trọng thị trường, giá cả tương đối, chi phí kinh doanh, chất lượng dịch vụ, uy tín, phân phối, hiệu quả quảng cáo… -  Vị trí tỷ trọng giá trị của doanh nghiệp trong khu vực ngành nghề - Sự khác biệt giữa hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh. - Xác định đối thủ cạnh tranh chính của doanh nghiệp và lĩnh vực cạnh tranh khốc liệt. Phân tích môi trường: môi trường bao gồm toàn bộ những yếu tố kinh tế, công nghệ, xã hội, chính trị liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường của doanh nghiệp luôn biến đổi. Một số yếu tố thay đổi của môi trường có thể được dự báo trước, một số thì không thể dự đoán trước được. Có những yếu tố trong một thời gian dài mới biến đổi, nhưng có những yếu tố thay đổi rất nhanh chỉ trong một thời gian ngắn. 2. Xác định và nhận thức cơ hội Xác định được cơ hội là nền tảng để doanh nghiệp lập các mục tiêu, mục đích cho một chiến lược, đồng thời giúp xác định chương trình hành động cụ thể dựa trên các lợi thế doanh nghiệp đanh có, hoặc ngược lại chống rủi ro đang đến. Đa số các cơ hội dành cho doanh nghiệp xuất phát từ thị trường. Thời cơ thị trường được hiểu theo nghĩa khái quát là sự vận động của thị trường tạo ra được các khả năng kinh doanh, nếu doanh nghiệp khai thác được các khả năng đó thì sẽ tạo được nhiều lợi thế và có khả năng chiến thắng trong cạnh tranh. Những yếu tố thường dẫn đến sự xuất hiện thời cơ đối với doanh nghiệp là: - Sự thay đổi của môi trường lớn - Sự xuất hiện công nghệ mới và phương pháp quản lý mới - Sự thay đổi giá cả thị trường - Xu thế tiêu dùng -  Trào lưu và tâm lý tiêu dùng 3. Các phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh Xây dựng chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thương mại có ý nghĩa vô cùng quan trọng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp thương mại mà áp dụng phương pháp, cách thức xây dựng chiến lược khác nhau. Thông thường có các phương pháp xây dựng chiến lược sau: a. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh từ tên xuống Cụ thể phương pháp này được biểu thị qua sơ đồ sau: Lãnh đạo doanh nghiệp Chiến lược cấp công ty Lãnh đạo các đơn vị chức năng phòng ban Chiến lược cấp phòng ban Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc Chiến lược các đơn vị trực thuộc Sơ đồ 3.1. Phương pháp xây dựng chiến lược từ trên xuống (1)   Phổ biến dự thảo chiến lược từ trên xuống (2)   Xây dựng chiến lược của các đơn vị chức năng, phổ biến chiến lược kinh doanh cho các đơn vị trực thuộc. - Lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng chiến lược cấp công ty dựa trên các căn cứ khoa học và thực tiễn để xác định các mục tiêu, hệ thống giải pháp, chính sách, điều kiện chủ yếu lâu dài. Sau đó phổ biến dự thảo chiến lược này xuống các đơn vị chức năng và các đơn vị trực thuộc. - Các phòng ban chức năng dự thảo chiến lược của đơn vị mình cho phù hợp với chiến lược của công ty. Chiến lược này thông báo cho các bộ phận trực thuộc. - Các đơn vị trực thuộc xây dựng cụ thể các mục tiêu, biện pháp cho hoạt động của mình. b. Xây dựng chiến lược từ dưới lên Theo phương pháp này các đơn vị cơ sở tự xây dựng chiến lược của đơn vị mình, sau đó gửi lên cấp trên trực tiếp, để tổng hợp lại thành chiến lược chung của công ty. Lãnh đạo doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp Lãnh đạo các  phòng, ban Chiến lược cấp phòng, ban Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc Chiến lược các đơn vị trực thuộc Sơ đồ 3.2. Phương pháp xây dựng chiến lược từ dưới lên c. Kết hợp hai phương pháp trên Phương pháp này có thể được mô tả theo quy trình sau: Lãnh đạo doanh nghiệp Chiến lược cấp doanh nghiệp Lãnh đạo các  phòng, ban Chiến lược cấp phòng, ban Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc Chiến lược các đơn vị trực thuộc (1) Phổ biến dự kiến về mục tiêu, giải pháp chiến lược (2) Bộ phận chức năng phổ biến dự kiến chiến lược của mình và phổ biến cho cấp dưới (3) Các bộ phận trực thuộc xây dựng chiến lược gửi cho các cấp trên trực tiếp (4) Các cấp chức năng tổng hợp các chiến lược cấp dưới và tổng hợp thành chiến lược của mình, gửi lãnh đạo công ty để tổng hợp và xây dựng thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 4. Một số phương án chiến lược kinh doanh chủ yếu của doanh nghiệp thương mại Khi xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại có thể có 4 phương án chiến lược cơ bản. Song, xét về mục tiêu tăng trưởng của doanh nghiệp có thể chia ra các phương án chiến lược trên thành 2 loại: chiến lược tăng trưởng và chiến lược suy giảm. a.Chiến lược tăng trưởng: Mục tiêu tăng trưởng nhanh chóng, bền vững của doanh nghiệp có thể được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau, do đó đòi hỏi phải có những chiến lược khác nhau: tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng con đường hội nhập hoặc bằng con đường đa dạng hoá. * Chiến lược tăng trưởng tập trung: là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào những thế mạnh hiện có của doanh  nghiệp, vào các lĩnh vực quan trọng, chủ lực mà không có sự thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Ba phương án chủ đạo của chiến lược tăng trưởng tập trung là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm. - Thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các hàng hoá, dịch vụ hiện đang kinh doanh trên các thị trường hiện tại. Doanh nghiệp có thể tăng thị phần của mình bằng các giải pháp sau: + Tăng sức mua của khách hàng; + lôi kéo khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh + Hoặc mua lại từ các đối thủ cạnh tranh Đặc trưng của chiến lược thâm nhập thị trường có thể mô tả ở bảng sau: Hàng hoá Thị trường Hiện tại Hiện tại - Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để bán các sản phẩm hàng hoá, dịch vụ mà doanh nghiệp kinh doanh. Để phát triển thị trường doanh nghiệp có thể có các giải pháp sau: + Tìm kiếm thị trường mới trên các địa bàn mới + Tìm kiếm thị trường mục tiêu mới + Tìm ra các giá trị sử dụng mới của hàng hoá doanh nghiệp đang kinh doanh. Đặc trưng của chiến lược phát triển thị trường được thể hiện ở bảng sau: Hàng hoá Thị trường Hiện tại Mới - Chiến lược phát triển sản phẩm: là chiến lược tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để bán trong các thị trường hiện tại. Các sản phẩm mới của doanh nghiệp có thể được khai thác thông qua các phương thức: + Phát triển sản phẩm riêng biệt, cá biệt hoá sản phẩm + Bổ sung danh mục hàng hoá kinh doanh Đặc trưng chiến lược phát triển sản phẩm Hàng hoá Thị trường Mới Hiện tại * Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa kinh doanh phù hợp với những doanh nghiệp nào không đạt được mục tiêu tăng trưởng trong những lĩnh vực kinh doanh hiện đang thực hiện, với những sản phẩm và thị trường hiện tại. Một số nguyên nhân khác dẫn đến lựa chọn chiến lược này là: · Thị trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp đang dẫn đến bão hòa, mặt hàng kinh doanh đang ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống. · Doanh nghiệp có tiềm lực vốn lớn, có thể đầu tư vào các lĩnh vực khác, sản phẩm khác có lợi nhuận cao hơn. · Mở rộng hoạt động kinh doanh có thể có lợi hơn do tối ưu hóa được các chi phí phân bổ chung. · Có những đạo luật mới về chống độc quyền trong lĩnh vực mà doanh nghiệp đang tham gia kinh doanh. · Có thể tránh, giảm được các khoản thuế · Có thể thâm nhập thị trường quốc tể một cách nhanh chóng · Những kỹ thuật mới được tiếp thu nhanh chóng · Có thể trưng dụng được các cán bộ quản trị có kinh nghiệm, có năng lực hoặc nâng cao được trình độ quản lý của cán bộ hiện tại ở doanh nghiệp Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa, có 3 hình thức chủ yếu sau đây: - Đa dạng hóa đồng tâm: đa dạng hóa đồng tâm là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới những thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp với điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp. Đa dạng hóa đồng tâm cần tranh thủ phát huy các yếu tố nội lực của doanh nghiệp như khả năng phát triển sản phẩm, phát triển hoạt động marketing để mở rộng thị trường… Đặc trưng của chiến lược này được biểu hiện ở bảng sau: Hàng hóa Thị trường Mới Mới - Đa dạng hóa theo chiều ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng tiêu thụ hàng hóa mới trên thị trường hiện tại. Những sản phẩm này khác về công nghệ sản xuất đối với những sản phẩm hàng hóa hiện doanh nghiệp đang kinh doanh, nhưng có liên quan đến việc bán các sản phẩm hiện tại Đặc trưng của chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang Hàng hóa Thị trường Mới Hiện tại Đa dạng hóa tổ hợp: là tìm cách tăng trưởng bằng cách đưa ra thị trường mới các sản phẩm mới không có liên quan về mặt công nghệ với những sản phẩm doanh nghiệp đang kinh doanh. Đặc trưng của chiến lược đa dạng hóa tổ hợp Hàng hóa Thị trường Mới Mới Có thể sử dụng chiến lược đa dạng hóa tổ hợp để khắc phục những hạn chế về tính thời vụ, thiếu vốn kinh doanh, thiếu cơ hội hấp dãn thị trường… Tuy nhiên, cần đặc biệt chú trọng công tác quản trị doanh nghiệp, đến chi phí thâm nhập thị trường đối với một loại sản phẩm tăng trưởng cao, sự đảm bảo chắc chắn cho thành công của chiến lược. * Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập Chiến lược này cho phép doanh nghiệp củng cố vị thế của mình trên thị trường và doanh nghiệp có thể phát huy được hết các nội lực. Ở chiến lược liên kết, trình độ các hoạt động kinh doanh có sự đổi mới đáng kể, cả các hoạt động thương mại đầu vào lẫn các hoạt động thương mại đầu ra. Có hai hình thức liên kết là liên kết dọc thuận chiều và liên kết dọc ngược chiều. - Liên kết dọc thuận chiều: là giải pháp tìm cách tăng trưởng bằng cách sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với hệ thống phân phối sản phẩm, bán hàng cho doanh nghiệp. Liên kết dọc thuận chiều với bên ngoài có thể thực hiện chức năng phân phối, bán hàng cho doanh nghiệp. Chiến lược này cho phép doanh nghiệp thương mại tăng nhanh khả năng bán hàng, có cơ hội phát triển thị trường, tăng quy mô khách hàng và do đó đạt được mục tiêu tăng trưởng. - Liên kết dọc ngược chiều: là tìm cách tăng trưởng bằng cách sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nguồn cung hàng hóa(đầu vào). Liên kết dọc ngược chiều thích hợp và hấp dẫn khi các nhà cung cấp hàng hóa đang tăng trưởng nhanh, khi doanh nghiệp thương mại nhận thấy không có sự đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng hóa kinh doanh. Liên kết dọc ngược chiều là cách tốt nhất để đảm bảo chắc chắn về nguồn hàng phục vụ cho kinh doanh từ phía các nhà cung cấp. Tuy nhiên, để thực hiện chiến lược này cần một số điều kiện nhất đinh. Đó là doanh nghiệp phải có vốn lớn, có trình độ quản lý tốt, tính linh hoạt trong điều hành, tổ chức nhân sự và các điều kiện kỹ thuật khác. b) Các chiến lược suy giảm Trong những điều kiện nhất định, doanh nghiệp cần phải có chiến lược suy giảm thích hợp để có được sự ổn định bền vững trong sự phát triển. Những trường hợp sau chiến lược suy giảm được coi là phù hợp: · Doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh · Khi trong ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn và kinh doanh có lãi · Khi nền kinh tế không ổn định · Xuất hiện các cơ hội hấp dẫn hơn các cơ hội kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Ở cấp doanh nghiệp có 4 chiến lược suy giảm * Chiến lược cắt giảm chi phí: đây là giải pháp lùi bước để thực hiện việc tổ chức lại. Chiến lược cắt giảm chi phí được hiểu là chiến lược mang tính tạm thời, ngắn hạn, hướng vào việc giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, hoặc những khó khăn tạm thời kiên quan đến các điều kiện môi trường kinh doanh. Trọng tâm của chiến lược này là đưa ra giải pháp giảm các chi phí quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, các biện pháp loại trừ sản phẩm kém hiệu quả, giảm chi phí lao động phát sinh, thúc đẩy tăng năng suất lao động. * Chiến lược thu lại vốn đầu tư: chiến lược này diễn ra khi doanh nghiệp sang nhượng hoặc đóng cửa một tong những đơn vị kinh doanh của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động. Chiến lược thu lại vốn đầu tư cũng gần giống như chiến lược cắt giảm chi phí nhưng với quy mô và mức độ lớn hơn. * Chiến lược thu hoạch: là chiến lược tìm cách tăng tối đa nguồn thu nhập, vì mục đích trước mắt mà bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào. Chiến lược thu hoawch có hậu quả thường là sự khánh kiệt của doanh nghiệp, có thể dẫn đến giải thể doanh nghiệp. * Chiến lược giải thể: giải thể là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác khi doanh nghiệp không thể tiếp tục tồn tại. Việc giải thể của doanh nghiệp cần phải có sự phán quyết của tòa án, nhưng doanh nghiệp vẫn có thể chủ động lựa chọn những điều kiện cụ thể của mình. c) Chiến lược thị trường: nhằm khai thác thị trường hiện có theo chiều sâu và mở rộng thị trường doanh nghiệp theo chiêuh rộng. Nội dung cơ bản của chiến lược thị trường: * Thành lập thị trường: Thâm nhập thị trường là việc các doanh nghiệp làm tăng khả năng bán các sản phẩm hiện tại trong các thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Với nội dung này doanh nghiệp tiến hành khai thác triệt để thị trường hiện tại của mình bằng sản phẩm hiện tại. Doanh nghiệp phải tiến hành các công việc sau: + Khai thác mức tiêu thụ thị trường hiện tại + Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh + Tìm kiếm khách hàng mới cho sản phẩm của mình. * Mở rộng thị trường: là việc của các doanh nghiệp đưa các sản phẩm hiện tại vào bán trong các thị trường mới. Để thực hiện được nội dung này, doanh nghiệp phải tiến hành các biện pháp marketing như điều tra nghiên cứu thị trường, dự báo thị trường tìm ra thị trường tiềm năng, xác định khả năng bán của doanh nghiệp trên các đoạn thị trường cũng như xác lập hệ thống kênh phân phối trên thị trường mới. Chiến lược thị trường sẽ được doanh nghiệp xem xét và lựa chọn trong những trường hợp sau: + Khả năng tiêu thụ sản phẩm hiện tại trên thị trường truyền thống có xu hướng giảm + Sản phẩm của doanh nghiệp bước vào pha bão hòa và suy thoái dẫn đến việc tiêu thụ trên thị trường hiệ tại gặp nhiều kho khăn + Doanh nghiệp gặp những thời cơ có thể khai thác được những đoạn thị trường mới. d) Chiến lược sản phẩm: là nền tảng, xương sống của chiến lược kinh doanh. Chiến lược sản phẩm đảm bảo cho xí nghiệp thực hiện được các mục tiêu của chiến lược sản xuất kinh doanh. Phân loại chiến lược sản phẩm: - Căn cứ vào thị trường chiến lược: + chiến lược chủng loại + chiến lược hoàn thiện sản phẩm + chiến lược đổi mới sản phẩm - Căn cứ vào sản phẩm kết hợp với thị trường tiêu thụ + sản phẩm hiện có trên thị trường + sản phẩm hiện có trên thị trường mới + sản phẩm cải tiến trên thị trường hiện có + sản phẩm trên thị trường hiện có + sản phẩm mới trên thị trường e) Chiến lược giá: là việc quy định mức giá bán, có thể là mức giá bán cho người tiêu dùng cuối cùng hoặc cho các khâu trung gian. Chiến lược giá là quan trọng vì: + giá ảnh hưởng to lớn đến khối lượng bán ra của doanh nghiệp + Giá có tác động mạnh mẽ đến thu nhập và do đó tác động đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Phân loại chiến lược giá: - Căn cứ vào mức giá hiện có: + chiến lược giá ổn định + chiến lược tăng giá + chiến lược giảm giá Căn cứ mức giá của doanh nghiệp: + chiến lược định giá thấp + chiến lược định giá theo thị trường + chiến lược định giá cao f) Chiến lược phân phối: là quyết định đưa hàng hóa vào các kênh phân phối, một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hòa, cân đối thực hiện hàng hóa để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường để đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến khách hàng cuối cùng hợp lý và nhanh chóng nhất nhằm đạt lợi nhuận tối đa. Chiến lược phân phối hợp lý làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm quá trình lưu thông hàng hóa nhanh và hiệu quả. Chiến lược phân phối phị thuộc rất lớn vào chính sách sản phẩm và giá cả. g) Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng Là một bộ phận quan trọng trong chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó giúp cho người sản xuất bán được nhiều hàng hơn, thỏa mãn tốt nhu cầu của người tiêu dùng, tiếp cận phù hợp với sự thay đổi của khoa học kỹ thuật và để gợi mở nhu cầu. Chiến lược quảng cáo và xúc tiến bán hàng không chỉ là chiến lược hỗ trợ cho chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối mà còn tăng cường kết quả thực hiện các chính sách đó. Quảng cáo là toàn bộ các phương tiện nhằm thông tin tới công chúng để thuyết phục họ mua sản phẩm của doanh nghiệp. Những chiến lược chức năng này đóng góp một phần cho sự thành công của doanh nghiệp. Tùy từng điều kiện cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng những chiến lược này ra sao cho phù hợp với hoàn cảnh của mình. 5. Lựa chọn và đánh giá chiến lược kinh doanh Nguyên tắc lựa chọn và đánh giá: khi xây dựng chiến lược kinh doanh để đưa vào lựa chọn doanh nghiệp dựa trên những nguyên tắc nhất định sau: - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi: nhằm đảm bảo cho các chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm do không sát thực tế. - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích. Cụ thể là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán. Doanh nghiệp hoạch định chiến lược kinh doanh phải dựa vào mục tiêu đôi bên cùng có lợi. Tiêu chuẩn để lựa chọn và đánh giá: Tiêu chuẩn về định lượng: đó là tiêu chuẩn về mặt tổng doanh thu, lợi nhuận… - Tiêu chuẩn về định tính: có những chiến lược không xác định được bằng tiêu chuẩn định lượng do vậy phải có các tiêu chuẩn định tính để lụa chọn đánh giá như độ an toàn trong kinh doanh, sự thích nghi của chiến lược với thị trường. Phương pháp lựa chọn: - Chọn một số ít hoặc vừa đủ các tiêu chuẩn đặc trưng cho mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp. - Cho điểm các tiêu chuẩn mỗi mức điểm thực hiện một độ đáp ứng tiêu chuẩn từ thấp đến cao. - Cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích sau đó cộng điểm các tiêu chuẩn mỗi chiến lược một bảng. - Tiến hành lựa chọn và so sánh. Thực hiện chiến lược: sau khi lựa chọn và quyết định doanh nghiệp tổ chức tiến hành thực hiện chiến lược: Xét lại những, mục tiêu, môi trường, chiến lược Đánh giá, điều chỉnh và cung cấp những nguồn lực Phát triển cơ cấu tổ chức Đánh giá lại chiến lược: Đặt kế hoạch chiến lược là một tiến trình năng động nó phải làm cho chiến lược tiến triển có hiệu quả, ngay cả sau khi chiến lược được thực hiện, doanh nghiệp phải nhận ra những điều chỉnh từng kỳ cho kế hoạch là cần thiết. Khi thời gian, sự cố gắng cho thực thi bắt đầu tới gần điểm có lời, doanh nghiệp phải đánh giá lại một cách cẩn thận những kế hoạch chiến lược. PHẦN II PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TOJI I. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty cổ phần Toji Việt Nam Lịch sử hình thành Toji Việt Nam Công ty cổ phần Toji Việt Nam là một doanh nghiệp trực thuộc Sở Kế Hoạch và Đầu Tư HÀ Nội, được chuyển đổi từ Công ty TNHH Toji Việt Nam ( Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102005722 ngày 26 tháng 6 năm 2002 ) theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh ngày 18 tháng 5 năm 2006. Trụ sở chính : Số 45 – Khu Giáo Dục – Phường Trung Hòa – Quận Cầu Giấy – Hà Nội. Điện thoại : 04.7830939 Fax: 047830969 Email: tojivietnam@toji.vn Vốn điều lệ: 22.680.000.000 VND Mã số thuế: 0101261431 Quá trình hoạt động Quá trình hoạt động của công ty chia làm 2 giai đoạn với lĩnh vực chính là kinh doanh. Từ năm 2002 đến năm 2009: Nhiệm vụ: - Chuyên cung cấp tủ bảng điện cho các công trình công nghiệp, xây dựng và thương mại. Toji Việt Nam luôn luôn phát triển trở thành công ty cung cấp tủ bảng điện hàng đầu tại Việt Nam, cung cấp các sản phẩm chất lượng quốc tế với giá thành cạnh tranh và các dịch vụ chuyên nghiệp. Với cam kết về một kỹ thuật ưu việt, công ty Toji Việt Nam đã đạt được những kiểm định quốc tế: + Kiểm nghiệm điển hình ASTA của Anh quốc ( phòng thử nghiệm ở Úc). + Cán thử nghiệm theo tiêu chuẩn Việt Nam ( TCVN ). Sản phẩm cung cấp: Tủ đóng cắt trung thế đến 36 kV Tủ đóng cắt hạ thế 0,4 kV dòng điện đến 6300A Tủ tụ bù hạ thế Tủ điều khiển bảo vệ Trạm kios hợp bọ công suất đến 2x2000kVA. Từ năm 2002 – 2007: Nhiệm vụ: - Chuyên phân phối phụ kiện đấu nối cáp 3M – Mỹ ( đầu cáp, hộp nối cáp 24/45kV ) và các thiết bị điện cao thế, trung thế và hạ thế cho cá dự án và xây lắp công trình đường dây và thiết bị trạm, hệ thống phân phối, truyền tải điện cho các ngành điện công nghiệp, năng lượng. - Sản phẩm được công ty cung cấp với chất lượng cao của các công ty và hãng có uy tín trên thế giới mà công ty đã lựa chọn để cung cấp và bảo hành như: + Sứ cách điện thủy tinh + Sứ cách điện polymer + Cáp quang OPGW 912 hoặc 24 sợi + Phụ kiện đường dây và thiết bị đấu nối + Tủ trung thế + Máy cắt Recloser Từ năm 2007 – 2009: Nhiệm vụ: Chuyên phân phối sản phẩm chống sét van cho trạm điện cao thế. Sản phẩm cung cấp: + Chống sét van ( Siemens ) + Attomat + Công tắc cắm ( Legrend – Pháp ) Tổ chức bộ máy Cơ cấu nhân sự của công ty: Cơ cấu nhân sự của công ty cổ phần Toji VN được đánh giá đầy đủ, rõ ràng, đáp ứng thông tin cho các đối tượng liên quan như: các nhà đầu tư, nhà cung cấp, khách hàng, công nhân viên. Tổng số lao động hiện có của công ty là 80 người, trong đó: Cán bộ kinh doanh mặt hàng 3M: 17 cử nhân Cán bộ quản lý kinh doanh mặt hàng 3M: 04 cử nhân Cán bộ kinh doanh mặt hàng Siemens: 10 cử nhân Cán bộ quản lý kinh doanh mặt hàng Siemens: 02 cử nhân Cán bộ kinh doanh mặt hàng Legrand: 05 cử nhân Cán bộ quản lý kinh doanh mặt hàng Legrand: 02 cử nhân Cán bộ kinh doanh mặt hàng thiết bị điện khác: 03 cử nhân Cán bộ quản lý kinh doanh m,ặt hàng khác: 01 cử nhân Cán bộ thiết kế Điện: 05 kỹ sư Cán bộ lắp ráp, đấu nối: 28 công nhân Cán bộ phụ trách: 03 cán bộ Số lượng công nhân đạt trình độ từ trung học chuyên nghiệp trở lên đã qua đào tạo và thử tay nghề. Ngoài ra, công ty còn luôn mở các lớp đào tạo nghiệp vụ cho công nhân, 1 năm 3 tháng để giúp cho công nhân nâng cao tay nghề và trình độ hiểu biết về công việc của mình. Các kỹ sư, cử nhân thuộc đội ngũ của công ty đều tốt nghiệp từ các trường đại học có tiếng trong nước. Với trình độ cùng với sự tìm tòi nỗ lực của mình, các kỹ sư của Toji Việt Nam đã tạo ra các sản phẩm chất lượng cao, mang uy tín của Toji Việt Vam đứng vững trên thị trường. Phân bố nhân sự: Phó giám đốc kinh doanh có nhiệm vụ nắm bắt thị trường và bạn hàng, bố trí với phó giám đốc kỹ thuật đưa ra kế hoạch cho các phòng ban như Phòng Kế hoạch kỹ thuật, phòng thiết bị vật tư, phòng Quản Lý Dự án kiểm tra dự án có khả thi không. Sau đó đưa giám đốc duyệt. Giám đốc có trách nhiệm đưa ra Hội đồng quản trị đồng ý và xét duyệt dựa trên báo cáo của phòng tổ chức nhân sự, hành chính và phòng Tài chính kế toán. Khi dự án được duyệt sẽ triển khai đến các chuyên gia kỹ thuật, kỹ sư và công nhân Sự phân bố này theo chiều ngang, mỗi bộ phận đều có trách nhiệm và có nghĩa vụ thực hiện công việc của mình. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận: Ban Giám đốc: gồm một Giám đốc và hai Phó Giám đốc phụ trách về thị trường và kỹ thuật. Giám đốc là người chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, trực tiếp quản lý các khâu tài chính, kế hoạch, kỹ thuật, tổ chức lao động, khen thưởng kỷ luật. Các phòng ban có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc trong việc điều hành, quản lý cho công ty, cụ thể như sau: + Phòng tổ chức hành chính: có nhiệm vụ giúp Giám đốc trong lĩnh vực quản lý nhân sự toàn công ty, thực hiện chế độ chính sách với người lao động, ngoài ra chịu trách nhiệm tuyển dụng, sa thải, bồi dưỡng tay nghề cho người lao động. + Phòng kế hoạch kỹ thuật: nghiên cứu, khảo sát thiết kế và xây dựng các dựu án, tính giá công trình, triển khai chỉ đạo công việc thi công theo đúng tiến độ công trình đã đề ra. + Phòng tài chính kế toán: có nhiệm vụ giúp Giám đốc trong việc quản lý tài chính, tổ chức thực hiện các chế độ hạch toán theo đúng luật kế toán, chế độ, chẩn mực kế toán. Ngoài ra còn có nhiệm vụ quản lý tài chính cho toàn công ty, đảm bảo tahnh toán cho các hoạt động của công ty. + Phòng vật tư thiết bị: có nhiệm vụ quản lý vật tư thiết bị, cung cấp thông tin về giá cả nguyên vật liệu, thiết bị, đáp ứng kịp thời và đúng các chủng loại nguyen vật liệu phục vụ công tác thi công đạt hiệu quả cao. + Phòng Quản lý dự án: có nhiệm vụ quản lý chung các dự án đơn vị tham gia đấu thầu được, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện các dự án về mặt tiến._.