Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) đến năm 2015

....................................... 3 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh .............................................................. 4 1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp .................................... 5 1.2.2 Nghiên cứu mơi trường................................................................................ 6 1.2.3 Phân tích nội bộ............................................................................................ 8 1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ............................................................... 9 Kết luận chương 1......................................................................................................... 13 CHƯƠNG 2 :PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN (SCB) ................................... 14 2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gịn .............................................. 14 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.......................................................... 14 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, điều hành......................................................................... 15 2.1.3 Sản phẩm dịch vụ....................................................................................... 17 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của SCB giai đoạn 2002-2005 18 2.1.4.1 Nguồn vốn..................................................................................... 18 2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay...................................................................... 19 2.1.4.3 Lợi nhuận kinh doanh ................................................................. 20 2.2 Phân tích mơi trường kinh doanh của SCB ............................................................ 20 2.2.1 Mơi trường vĩ mơ ....................................................................................... 20 2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế......................................................................... 20 2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật ................................................... 23 2.2.1.3 Các yếu tố văn hố, xã hội........................................................... 25 2.2.1.4 Các yếu tố cơng nghệ, kỹ thuật................................................... 25 -2- 2.2.2 Mơi trường tác nghiệp ............................................................................... 26 2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh....................................................................... 26 2.2.2.2 Khách hàng................................................................................... 29 2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn............................................................................. 30 2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thức................................................................ 31 2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi .................................................... 31 2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................... 33 2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ ..................................................................................... 34 2.3.1 Phân tích nguồn nhân lực.......................................................................... 34 2.3.2 Phân tích năng lực tài chính ..................................................................... 36 2.3.3 Hoạt động marketing................................................................................. 37 2.3.4 Cơng nghệ thơng tin................................................................................... 40 2.3.5 Cơ cấu tổ chức - điều hành........................................................................ 40 2.3.6 Nghiên cứu và phát triển........................................................................... 41 2.3.7 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu.......................................................... 41 2.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ ............................................................................ 42 Kết luận chương 2......................................................................................................... 43 CHƯƠNG 3 : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN ĐẾN NĂM 2015 ................................................... 44 3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển SCB đến năm 2015 3.1.1 Mục tiêu phát triển hệ thống NHTM việt Nam đến năm 2015.............. 44 3.1.2 Mục tiêu phát triển của SCB giai đoạn 2006-2015 ................................. 45 3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB ......................................... 46 3.2.1 Phân tích ma trận kết hợp SWOT của SCB............................................ 46 3.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh của SCB .............................................. 48 3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược......................................................................... 51 3.3.1 Nâng cao năng lực tài chính...................................................................... 51 3.3.2 Hiện đại hố cơng nghệ ngân hàng........................................................... 53 3.3.3 Phát triển nguồn nhân lực......................................................................... 54 3.3.4 Hồn thiện hoạt động marketing.............................................................. 56 3.3.5 Kiện tồn bộ máy tổ chức, quy trình nghiệp vụ...................................... 60 -3- 3.4 Các kiến nghị .......................................................................................................... 60 3.4.1 Đối với chính phủ ....................................................................................... 60 3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước.................................................................... 61 3.4.3 Đối với Hội đồng quản trị, Ban điều hành SCB...................................... 62 Kết luận chương 3....................................................................................................... 62 KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC -4- MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần phải cĩ sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tương lai. Trước hết, đĩ là những kế hoạch ngắn hạn cho những mục tiêu trước mắt và xa hơn, các chiến lược phải được xây dựng để phù hợp với mục tiêu dài hạn. Với những ngành nghề cĩ tính cạnh tranh cao và cĩ vốn đầu tư ban đầu lớn thì việc xây dựng chiến lược phát triển là rất quan trọng và cĩ ý nghĩa đặc biệt đối với quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, cĩ tầm quan trọng đặc biệt trong quá trình phát triển của nền kinh tế đất nước nhưng cũng rất nhạy cảm đối với các biến động của mơi trường kinh tế - chính trị - xã hội trong nước và quốc tế. Vì thế, hoạt động của các ngân hàng thương mại luơn được quan tâm, kiểm tra chặt chẽ. Bên cạnh đĩ, áp lực cạnh tranh nội bộ ngành ngày càng gay gắt cùng với quá trình hội nhập nền kinh tế đất nước đang diễn ngày càng sâu rộng . Yêu cầu đặt ra cho mỗi ngân hàng là phải tự xây dựng chiến lược cho riêng mình để cĩ thể hoạt động ổn định và phát triển trên cơ sở tận dụng được các cơ hội và hạn chế những rủi ro của quá trình hội nhập. Ngân hàng TMCP Sài Gịn hiện là một ngân hàng thương mại nhỏ, mới khẳng định thương hiệu trong hai năm gần đây trên cơ sở tái cấu trúc hoạt động của Ngân hàng TMCP Quế Đơ. Hơn lúc nào hết, việc hoạch định và xây dựng chiến lược phát triển cho ngân hàng đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của Ban điều hành nhằm xác định các mục tiêu, định hướng cơ bản cho hoạt động kinh doanh và các giải pháp triển khai thực hiện cĩ hiệu quả, gĩp phần đưa Ngân hàng TMCP Sài Gịn phát triển mạnh, an tồn, bền vững; từng bước xây dựng thương hiệu Ngân hàng TMCP Sài Gịn (SCB) trở thành một thương hiệu cĩ uy tín trên thị trường tài chính trong nước và quốc tế. Là một thành viên của SCB, tơi mong muốn gĩp phần vào sự phát triển của SCB và rất tâm đắc để chọn đề tài “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gịn (SCB) đến năm 2015” 2. Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của luận văn này là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Sài Gịn (SCB) và đề xuất các giải pháp thực hiện nhằm đưa Ngân -5- hàng TMCP Sài Gịn thành một trong những Ngân hàng thương mại vững mạnh tại Việt Nam . 3. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý thuyết về quản trị chiến lược, hoạt động kinh doanh của SCB và một số ngân hàng TMCP tại thành phố Hồ Chí Minh, ảnh hưởng của mơi trường đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gịn. 4. Phương pháp nghiên cứu Cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu luận văn này là lý thuyết của các mơn học : Quản trị chiến lược, Quản trị sản xuất và điều hành doanh nghiệp, Lý thuyết hệ thống, Quản trị marketing, Phương pháp nghiên cứu khoa học, Quản trị học... Phương pháp chủ đạo trong nghiên cứu là phương pháp duy vật lịch sử, thống kê mơ tả đồng thời kết hợp với việc phân tích, tổng hợp, so sánh, đối chiếu, phương pháp chuyên gia...để làm sáng tỏ và cụ thể hố nội dung nghiên cứu của luận văn. 5. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ giới hạn trong ngành ngân hàng. Đồng thời, các số liệu phân tích chủ yếu là tại Ngân hàng TMCP Sài Gịn và một số Ngân hàng thương mại cổ phần khác cùng với số liệu báo cáo thống kê, phân tích của Ngân hàng Nhà nước giai đoạn 2001-2005. 6. Kết cấu luận văn Ngồi phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, kết cấu của luận văn gồm 3 chương : Chương 1 : Lý luận chung về chiến lược kinh doanh Chương 2 : Phân tích mơi trường kinh doanh và thực trạng của Ngân hàng TMCP Sài Gịn . Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gịn (SCB) đến 2015. W X -6- CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái niệm và vai trị của chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đĩ. [1,14]. Chiến lược kinh doanh khơng nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu vì đĩ là nhiệm vụ của vơ số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy để hành động. Đến nay cĩ nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh xuất phát từ nhiều cách tiếp cận khác nhau : Theo Fred R.David “ Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn .” [10,20]. Chiến lược theo quan điểm của Micheal E . Porter : [8,31] - Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế cĩ giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. - Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. - Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả hoạt động của cơng ty. Chiến lược thơng thường được xác định ở ba cấp độ : - Chiến lược cấp cơng ty : Chiến lược cấp cơng ty xác định rõ lĩnh vực kinh doanh mà cơng ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của cơng ty. - Chiến lược cấp kinh doanh : Chiến lược cấp kinh doanh xác định làm thế nào mà một doanh nghiệp cĩ thể cạnh tranh thành cơng trên một thị trường cụ thể. Nĩ liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng ở thị trường nào......Nếu cơng ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cĩ thể được coi là chiến lược cấp cơng ty. -7- - Chiến lược cấp chức năng : Xác định các giải pháp về marketing, tài chính, nghiên cứu phát triển, nguồn nhân lực .... nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp cơng ty. Liên quan đến khái niệm về chiến lược cĩ các thuật ngữ liên quan chủ yếu sau: - Sứ mạng ( Mission) : Là bản tuyên bố cĩ giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp, nêu lên ý nghĩa ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Nĩ định rõ phạm vi các hoạt động của doanh nghiệp về sản phẩm và thị trường, chiều hướng phát triển tổng quát. - Mục tiêu (Objective): Xác định những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau một thời gian nhất định. Mục tiêu được phân loại theo thời gian cĩ mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Theo tính chất cĩ mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu ổn định và mục tiêu suy giảm. - Chính sách (Policy) : Xác định rõ làm thế nào mục tiêu được hồn thành. - Các cơ hội ( Opportunities) và nguy cơ (threats) : Đây là các yếu tố, các lực lượng, các thể chế tồn tại bên ngồi tổ chức mà các nhà quản trị khĩ hoặc khơng thể kiểm sốt được chúng và cĩ thể làm lợi hoặc gây hại đến tổ chức trong tương lai. - Các điểm mạnh ( Strengths) và điểm yếu ( Weakness) : Đây là các yêu tố bên trong của tổ chức, trong phạm vi kiểm sốt và chủ động của các nhà quản trị. Những điểm mạnh và điểm yếu được quyết định liên hệ với các đối thủ cạnh tranh. 1.1.2 Vai trị của chiến lược kinh doanh - Thứ nhất, Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. - Thứ hai, Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo những bất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại và tương lai từ đĩ đưa ra các chích sách phù hợp nhằm đối phĩ trong chủ động. - Thứ ba, chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách cĩ hiệu quả các nguồn lực hiện cĩ của doanh nghiệp và phân bổ chúng hợp lý. - Thứ tư, Chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chức một cách tốt nhất để đạt mục tiêu chung. 1.1.3 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn -8- Mỗi doanh nghiệp tuỳ theo điều kiện cụ thể mà cĩ những chiến lược phù hợp được lựa chọn trong từng giai đoạn nhất định nhằm đạt mục tiêu đề ra. - Chiến lược kết hợp về phía trước : Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm sốt đối với các đơn vị phân phối, dịch vụ của doanh nghiệp. - Chiến lược kết hợp về phía sau : Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm sốt đối với những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. - Chiến lược kết hợp theo chiều ngang : Tìm ra quyền sở hữu hoặc quyền kiểm sốt đối với các đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược thâm nhập thị trường : Nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện cĩ trong các thị trường hiện tại bằng nỗ lực tiếp thị nhiều hơn. - Chiến lược phát triển thị trường : Nhằm đưa sản phẩm, dịch vụ hiện cĩ vào những khu vực mới. - Chiến lược phát triển sản phẩm : Tăng doanh số thơng qua việc đưa sản phẩm dịch vụ mới hoặc cải tiến, sửa đổi chúng ở thị trường hiện tại. - Chiến lược đa dạng hố hoạt động đồng tâm : Nhằm hướng thị trường với những sản phẩm, dịch vụ mới trong ngành, với quy trình cơng nghệ hiện tại hoặc mới nhưng cĩ liên hệ với nhau. - Chiến lược đa dạng hố hoạt động theo chiều ngang : Thêm vào những sản phẩm, dịch vụ mới khơng cĩ liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện cĩ. - Chiến lược đa dạng hố hoạt động kiểu hỗn hợp : Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, khơng liên hệ gì với nhau. - Chiến lược liên doanh : Hai hay nhiều cơng ty liên kết để cùng kinh doanh. - Thu hẹp hoạt động : Củng cố lại sản xuất, kinh doanh thơng qua cắt giảm chi phí, tài sản hiện cĩ để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm. - Cắt bớt hoạt động : Bán đi một chi nhánh hay một phần cơng ty. - Thanh lý : Bán tất cả tài sản từng phần với giá trị hữu hình. 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Xây dựng chiến lược ( thiết lập chiến lược) là giai đoạn đầu của quá trình quản trị chiến lược gồm ba giai đoạn : Thiết lập chiến lược, thực hiện và đánh giá chiến lược. Quản trị chiến lược là một khái niệm mang nội dung rộng hơn và nĩ được định nghĩa là -9- một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Giai đoạn xây dựng chiến lược : là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện nghiên cứu mơi trường để nhận định cơ hội và nguy cơ đến với doanh nghiệp từ bên ngồi, đồng thời xác định rõ các điểm mạnh và yếu điểm từ bên trong, đề ra các mục tiêu dài hạn, trên cơ sở đĩ sẽ hình thành các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi. Giai đoạn thực hiện chiến lược : Đây là giai đoạn huy động các nhà quản trị cùng tồn thể nhân viên để thực hiện các chiến lược đã đề ra. Ba hoạt động cơ bản của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên. Giai đoạn đánh giá chiến lược : Đây là giai đoạn cuối của quá trình quản trị chiến lược. Ở giai đoạn này các hoạt động chính bao gồm xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn này là cần thiết của quá trình quản trị chiến lược vì thành cơng hiện tại khơng đảm bảo cho thành cơng tương lai, sự thành cơng luơn tạo ra các vấn đề mới khác do vậy cần phải đánh giá lại để cĩ những điều chỉnh thích hợp. Do giới hạn phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh nên luận văn sẽ khơng đi sâu vào các vấn đề lý luận của giai đoạn thực hiện và đánh giá chiến lược mà chỉ tập trung đi vào phân tích các bước để hình thành chiến lược. 1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp Xác định sứ mạng và mục tiêu là một trong những nội dung quan trọng đầu tiên hết sức quan trọng trong quản trị chiến lược, nĩ tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược. Ý tưởng về sứ mạng hay bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh do ơng Peter Drucker đề ra vào giữa thập niên 70 khi nghiên cứu Cơng ty General Motors. Sứ mạng trả lời cho câu hỏi trung tâm “Cơng việc kinh doanh của chúng ta là gì?”. Nĩ cho thấy tầm nhìn dài hạn của một tổ chức liên hệ đến những cái mà họ muốn trở thành và những ai mà họ muốn phục vụ”. VD : Sứ mạng của Barnett Bank là “ Tạo ra giá trị của các cổ đơng bằng cách cung cấp dịch vụ tài chính và hoạt động ngân hàng cĩ chất lượng cao nhất và dùng mọi cơ hội để làm tăng tiến vị trí như là một tổ chức thuộc lĩnh vực ngân -10- hàng ưu việt tại miền đơng nam và là một trong những tổ chức hàng đầu hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng của quốc gia”. Hay sứ mạng của cơng ty WHIRPOOL là “ Trở thành một cơng ty hàng đầu đối với việc đáp ứng nhu cầu về sản phẩm lâu bền và dịch vụ cho các khách hàng nội địa và tồn cầu của hãng Sears. Để hồn thành mục tiêu này chúng ta phải là những người giỏi nhất ở những thứ mà chúng ta làm, cĩ được con người, sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao nhất, tất cả những điều này là nhằm để thoả mãn liên tục nhu cầu của người tiêu thụ trên cơ sở tồn cầu”[10,118] . Việc xác định sứ mạng rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và đề ra các chiến lược kinh doanh hiệu quả nhằm mang lại thành cơng cho doanh nghiệp. Bản tuyên bố về sứ mạng theo King và Cleland phải đạt được các yêu cầu sau [1,125]: - Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ cơng ty. - Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của cơng ty. - Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của cơng ty. - Hình thành khung cảnh và bầu khơng khí kinh doanh thuận lợi. - Là một trung tâm điểm để mọi người đồng tình với mục đích của cơng ty. - Tạo điều kiện để chuyển hố mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợp và chuyển hố các mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể. Nếu như sứ mạng là cái trục xuyên suốt trong qúa trình phát triển của doanh nghiệp thì mục tiêu là sự cụ thể nội dung, là phương tiện để thực hiện thành cơng bản tuyên bố sứ mạng. Khi xây dựng mục tiêu địi hỏi mục tiêu phải phù hợp với thực tế nhưng phải cĩ tính thách thức, cĩ thể đo lường và xác định thời điểm khởi đầu, kết thúc cũng như căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong phân bổ nguồn lực. Mục tiêu phải linh hoạt và phải cĩ tính thống nhất, khơng xung đột với các mục tiêu khác. 1.2.2 Nghiên cứu mơi trường Các yếu tố mơi trường cĩ tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến tồn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện mơi trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Việc nghiên cứu mơi trường tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng cùng sự kiện vượt quá khả năng kiểm sốt của nhà quản trị. Phân tích các yếu tố mơi trường sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là các cơ hội và nguy cơ, trên cơ sở đĩ sẽ giúp -11- cho các nhà quản trị cĩ thể soạn thảo các chiến lược nhằm tận dụng tốt các cơ hội và tránh các ảnh hưởng xấu của các mối đe doạ. Căn cứ vào tính chất và phạm vi tác động, mơi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm 2 cấp độ : Mơi trường vĩ mơ (tổng quát) và mơi trường vi mơ ( đặc thù): - Mơi trường vĩ mơ : là quá trình nghiên cứu các yếu tố về kinh tế, chính trị và luật pháp, các yếu tố về tự nhiên, văn hố xã hội, các yếu tố về kỹ thuật và cơng nghệ....Mỗi một yếu tố mơi trường vĩ mơ nĩi trên cĩ thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. - Mơi trường vi mơ : bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đĩ. Cĩ năm yếu tố cơ bản là đối thủ cạnh tranh, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm ẩn. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đĩ gặp phải. Sau khi đã phân tích từng yếu tố riêng biệt của mơi trường, nhiệm vụ của các nhà quản trị chiến lược là đưa ra một kết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ hội và bất trắc của mơi trường. Trên cơ sở đĩ sẽ xác định mức độ ảnh hưởng của nĩ và đánh giá sự thích ứng của doanh nghiệp với những biến động của mơi trường. Cơng cụ đĩ, theo Fred R. David, thì doanh nghiệp cần xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE) theo các bước chủ đạo sau : - Lập danh mục các yếu tố cĩ vai trị quyết định đối sự thành cơng của doanh nghiệp, bao gồm những cơ hội và cả những mối đe doạ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp. - Đánh giá mức độ quan trọng từ 0 đến 1 (mức độ quan trọng tăng dần) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đối sự thành cơng trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng số mức phân loại được ấn định cho các nhân tố phải bằng 1. - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố này . Với 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản ứng yếu. - Nhân mức độ quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nĩ để xác định điểm số quan trọng. -12- - Xác định tổng của số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Nếu tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp là 4 cho thấy các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đã tận dụng cĩ hiệu quả các cơ hội và tối thiểu hố các ảnh hưởng tiêu cực. Với tổng số điểm quan trọng 2,5 là trung bình. Tổng số điểm là 1 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp đề ra khơng tận dụng được cơ hội hoặc khơng tránh được các mối đe doạ bên ngồi. Bảng 1.1 : Ma trận các yếu tố bên ngồi (EFE) Các yếu tố bên ngồi (chủ yếu) Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng (1) (2) (3) (4)=(2) x (3) Liệt kê các yêu tố - - Tổng cộng x Một phần quan trọng khơng kém khi phân tích mơi trường là phải xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh trong quá trình phân tích để hình thành chiến lược. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại, và tổng số điểm quan trọng cĩ cùng mức ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi ở chỗ các yếu tố bên trong cĩ tầm quan trọng quyết định đến sự thành cơng cũng cĩ thể được xem xét. Ngồi ra các mức phân loại, tổng số điểm quan trọng của các cơng ty đối thủ cạnh tranh được tính tốn và bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh. Mục đích của việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ đồng thời giúp cho nhà quản trị xác định vị thế của doanh nghiệp mình trong bản đồ cạnh tranh. Bảng 1.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh Doanh nghiệp mẫu DN cạnh tranh 1 DN cạnh tranh 2 Các yếu tố chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng - - Tổng số điểm x x x x x x x -13- 1.2.3 Phân tích nội bộ Tất cả các tổ chức đều cĩ những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh. Khơng cĩ cơng ty nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Phân tích nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của cơng ty, qua đĩ xác định các năng lực đặc biệt và những lợi thế cạnh tranh của cơng ty làm cơ sở cho việc xây dựng và chọn lựa chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như : Nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính - kế tốn, marketing và cơng nghệ..... Phân tích nội bộ cũng chính là quá trình thu thập, đồng hố và đánh giá các hoạt động của cơng ty ở các lĩnh vực chức năng trên. Để lượng hố khi phân tích các yếu tố nội bộ, Người ta dùng ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE). Tương tự như ma trận EFE, ma trận IEF được xây dựng theo các bước sau : - Liệt kê các yếu tố bên trong cĩ vai trị quyết định bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu. - Đánh giá mức độ quan trọng từ 0 đến 4 (kém quan trọng đến quan trọng nhất) với tổng mức độ quan trọng bằng 1. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố cho thấy mức độ quan trọng của nĩ đối với sự thành cơng của doanh nghiệp trong ngành. - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện trình trạng hiện tại của doanh nghiệp. Với điểm 4 là điểm mạnh nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất. - Xác định mức độ quan trọng của mỗi yếu tố bằng cách nhân mỗi mức độ quan trọng với mỗi yếu tố đã được phân loại. - Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng điểm cao nhất là 4 và nhỏ nhất là 1. Tổng số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng của doanh nghiệp dưới 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về các yếu tố nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ. 1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát theo Fred R. David gồm cĩ 3 giai đoạn. Mỗi giai đoạn sử dụng các cơng cụ phân tích khác nhau như sau : Giai đoạn nhập vào : -14- Là quá trình nghiên cứu và thu thập thơng tin để hình thành nên các ma trận EFE, IEF, và ma trận hình ảnh cạnh cạnh . Giai đoạn kết hợp : Giai đoạn này sử dụng các thơng tin được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và nguy cơ từ bên ngồi với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong. Kết hợp các yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi là chìa khố để hình thành các chiến lược khả thi cĩ thể lựa chọn. Một cơng cụ quan trọng trong giai đoạn này giúp cho các nhà quản trị hình thành các chiến lược để lựa chọn đĩ chính là ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ ( SWOT) được sử dụng : Ma trận SWOT được hình thành theo các bước sau : - Liệt kê các cơ hội lớn bên ngồi cơng ty. - Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngồi cơng ty. - Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong cơng ty. - Liệt kê các điểm yếu bên trong cơng ty. - Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngồi và ghi kết quả của chiến lược SO vào ơ thích hợp. - Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngồi và ghi kết quả của chiến lược WO. - Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngồi và ghi kết quả của chiến lược ST. - Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngồi và ghi kết quả chiến lược WT. Bảng 1.3 : Ma trận kết hợp SWOT Các cơ hội – O 1. 2. Liệt kê các cơ hội 3. Các đe doạ – T 1. 2. Liệt kê các đe doạ 3. Những điểm mạnh –S 1. 2. Liệt kê những điểm mạnh 3. Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội Các chiến lược ST Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe doạ Những điểm yếu -W 1. 2. Liệt kê những điểm yếu 3. Các chiến lược WO Vượt qua điểm điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội Các chiến lược WT Tối thiểu hố các điểm yếu và tránh các mối đe doạ -15- Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngồi để hình thành nên bốn nhĩm chiến lược khi phân tích SWOT là một nhiệm vụ khĩ khăn địi hỏi nhà quản trị phải phân tích, phán đốn tốt, và sẽ khơng cĩ một kết hợp tốt nhất. Các nhĩm chiến lược đĩ là : - Các chiến lược SO : Sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngồi. Thơng thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO, ST hay WT để tổ chức đĩ cĩ thể ở vào vị trí mà họ cĩ thể áp dụng các chiến lược SO. Điều đĩ cĩ nghĩa là khi một cơng ty cĩ những điểm yếu lớn thì nĩ sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe doạ quan trọng thì nĩ sẽ tìm cách tránh chúng để cĩ thể tập trung vào những cơ hội. - Các chiến lược WO : Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi. Những điểm yếu này là rào cản doanh nghiệp khai thác tốt các cơ hội lớn đang tồn tại. Do vậy doanh nghiệp cần khắc phục ngay những yếu điểm để tận dụng tốt thời cơ . - Các chiến lược ST : Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để trá._.nh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngồi. - Các chiến lược WT : Đây là những chiến lược phịng thủ nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của mơi trường bên ngồi. Một tổ chức đối đầu với vơ số những mối đe doạ bên ngồi và những điểm yếu nội tại chưa khắc phục thì rõ ràng doanh nghiệp đĩ đang đứng trước nguy cơ rất lớn cĩ thể dẫn đến phá sản. Giai đoạn quyết định : Mục đích của phân tích SWOT là đề ra các chiến lược khả thi cĩ thể lựa chọn, chứ khơng phải chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất và khơng phải tất cả các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được chọn để thực hiện. Điều này suy cho cùng cũng do giới hạn về nguồn lực của doanh nghiệp mà doanh nghiệp cần phải xem xét để phân bổ nguồn lực cĩ hiệu quả nhất . Để quyết định tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi cĩ thể thay thế và cung cấp cơ sở khách quan trong việc lựa chọn chiến lược riêng biệt. Ở giai đoạn này người ta dùng kỹ thuật phân tích ma trận hoạch định chiến lược cĩ thể định lượng ( QSPM). -16- Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược cĩ khả năng thay thế. Vì vậy trong ma trận này gồm cĩ những thơng tin được lấy trực tiếp từ việc phân tích ma trận EFE, IFE và các chiến lược cĩ khả năng thay thế được rút ra từ việc phân tích SWOT. Một ma trận QSPM cĩ thể bao gồm nhiều chiến lược cĩ thể thay thế cho nhau nhưng chỉ cĩ những chiến lược trong cùng một nhĩm nhất định mới được xem xét đánh giá . Việc thiết lập một ma trận QSPM bao gồm các bước như sau : - Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngồi và các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong được lấy ra từ ma trận EFE và ma trận IFE. - Phân loại cho mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi phù hợp với cách phân loại như trong phân tích ma trận EFE, IFE. - Rút ra các chiến lược cĩ thể thay thế trong cùng nhĩm chiến lược mà tổ chức xem xét để thực hiện khi phân tích ở giai đoạn 2. - Xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố. Số điểm hấp dẫn được đánh giá từ 1 đến 4, với 1 là khơng hấp dẫn, 2 cĩ hấp dẫn ít, 3 là khá hấp dẫn và điểm số là 4 mang tính hấp dẫn cao nhất. - Tính tổng điểm số hấp dẫn (TAS), tổng điểm hấp dẫn là kết quả của tích số điểm phân loại với của số điểm hấp dẫn (AS) theo từng hàng. - Tính tổng các số điểm hấp dẫn của từng chiến lược cĩ thể thay thế trong ma trận QSPM. Tổng điểm số của chiến lược nào cao nhất thì chiến lược đĩ hấp dẫn nhất và sẽ được ưu tiên chọn lựa để thực hiện chiến lược. Bảng 1.4 Ma trận QSPM Các chiến lược cĩ thể thay thế Chiến lược 1 Chiến lược 2 Các yếu tố quan trọng Phân loại AS TAS AS TAS Cơ sở của số điểm hấp dẫn Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngồi Cộng số điểm hấp dẫn -17- Kết luận chương 1 Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển các nhà quản trị doanh nghiệp khơng chỉ với những kỹ năng và kinh nghiệm tích luỹ trong quá trình kinh doanh là chưa đủ mà địi hỏi các nhà quản trị cần phải cĩ một tầm nhìn dài dạn và một chiến lược kinh doanh hiệu quả mang tính quyết định thì mới tạo dựng thành cơng cho doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh tốt, phù hợp trong từng giai đoạn phát triển nằm ở khả năng tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu tối đa cái giá phải trả để vượt những thách thức nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng đến. Để cĩ những chiến lược kinh doanh đĩ, nhất thiết chúng phải được xây dựng dựa trên việc phân tích và xem xét thấu đáo các yếu tố mơi trường tác động và hồn cảnh nội tại của doanh nghiệp cùng các kỹ thuật phân tích EFE, IFE, SWOT, QSPM và hài hồ với sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp. Trong phạm vi của chương này, Luận văn đã giới thiệu một số vấn đề lý luận cơ bản của chiến lược kinh doanh và quá trình hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong các chương kế tiếp, luận văn sẽ đi sâu vào việc vận dụng lý luận đã trình bày để xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn (SCB) đến năm 2015. -18- CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GỊN (SCB) 2.1 Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gịn 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Ngân hàng TMCP Sài Gịn trước đây cĩ tên gọi là Ngân hàng TMCP Quế Đơ, là ngân hàng cổ phần được thành lập từ năm 1992 theo giấy phép hoạt động số 00018/NH-GP ngày 06/06/1992 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam và giấy phép số 308/GP-UB ngày 26/06/1992 của Uỷ Ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh cấp với số vốn điều lệ ban đầu là 5 tỷ đồng. Ngay từ khi thành lập và đi vào hoạt động, Ngân hàng Quế Đơ cũng như các ngân hàng thương mại khác thời kỳ này vừa phải lo phát triển vừa phải lo khắc phục hậu quả của thời kỳ đỗ vỡ của hệ thống hợp tác xã tín dụng . Do yếu kém về mặt quản lý, hoạt động của Ngân hàng Quế Đơ nhiều năm liền thua lỗ khơng cĩ nguồn bù đắp, nợ quá hạn tăng cao, và bị đặt dưới sự kiểm sốt đặc biệt của Ngân hàng Nhà nước trong nhiều lĩnh vực hoạt động. Từ sau cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á 1997 cho đến năm 2002, Ngân hàng Quế Đơ rơi vào khủng hoảng nghiêm trọng, đứng trên bờ vực phá sản hoặc trơng chờ vào chỉ định sát nhập, xử lý của Ngân hàng Nhà nước thể hiện qua các mặt sau : - Về nguồn vốn huy động: Ngân hàng nhà nước khống chế mức huy động tối đa là 210 tỷ đồng ( cuối năm 2002). - Tổng dư nợ và bảo lãnh : Đến cuối năm 2002 là 186 tỷ đồng trong đĩ nợ quá hạn gần 20 tỷ đồng và nợ chờ xử lý 15 tỷ đồng của Ngân hàng Việt Hoa bảo lãnh khơng cĩ khả năng thu hồi (1). - Hoạt động kinh doanh : Thua lỗ kéo dài, số lỗ luỹ kế đến cuối năm 2002 là 20,1 tỷ đồng khơng cĩ nguồn bù đắp(2) . Đứng trước Ngân hàng Quế Đơ gần như suy sụp, một số cán bộ ngành ngân hàng cùng một số cổ đơng mới gĩp thêm vốn vào ngân hàng với quyết tâm cải tổ triệt để đồng thời tái lập lại tồn bộ hoạt động của ngân hàng. Đầu tiên, bằng việc gĩp thêm (1) , (2) : Trích văn kiện đại hội cổ đơng năm 2003 của Ngân hàng SCB. -19- vốn lên 116 tỷ đồng và dùng vốn điều lệ để lành mạnh tình hình tài chính(3) đồng thời xử lý triệt để các khoản nợ xấu và nợ quá hạn. Bộ máy quản trị điều hành được thay đổi bằng một đội ngũ năng động, nhiệt huyết cùng với việc cải cách tồn diện. Hoạt động của Ngân hàng Quế Đơ đã đi dần vào ổn định từ giữa quý I năm 2003. Theo ý nguyện của cổ đơng, ngày 08/04/2003 Ngân hàng Quế Đơ chính thức đổi tên gọi thành Ngân hàng TMCP Sài Gịn (SCB) theo Quyết định số 336/QĐ-NHNN của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Với nỗ lực và quyết tâm của Ban điều hành và tồn thể nhân viên cùng sự hỗ trợ tích cực của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng TMCP Sài Gịn đã tập trung triển khai kế hoạch củng cố, ổn định và từng bước mở rộng và phát triển. Đến cuối tháng 06/2006 Ngân hàng TMCP Sài Gịn cĩ vốn điều lệ 400 tỷ đồng, trụ sở chính đặt tại 193-203 Trần Hưng Đạo, Quận I với hệ thống mạng lưới gồm hội sở chính, 1 sở giao dịch, 4 chi nhánh, cùng 10 phịng giao dịch tại thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Vĩnh Long và An Giang. Ngân hàng cũng đang gấp rút triển khai kế hoạch nâng cấp các phịng giao dịch lên chi nhánh, phát triển mạng lưới tại các thành phố lớn và tăng vốn điều lệ lên 600 tỷ đồng trong năm 2006. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức - điều hành Là một Ngân hàng TMCP, nên Ngân hàng TMCP Sài Gịn cĩ cơ cấu tổ chức hoạt động vừa tuân thủ các tiêu chuẩn của Ngân hàng thương mại theo quy định của pháp luật(4) vừa tổ chức cơ cấu phù hợp với đặc thù hoạt động của mình được trình bày theo hình 2.1 như sau : (3) : Nghị quyết đại hội cổ đơng năm 2002 chấp thuận giảm vốn điều lệ 23,2 tỷ đồng để bù các khoản lỗ luỹ kế trong năm tài chính 2003. Đến 10/2003 Ngân hàng đã hồn tồn xử lý dứt điểm các khoản lỗ luỹ kế. Trên bảng cân đối kế tốn của SCB khơng cịn khoản lỗ nào mà chỉ thể hiện kết quả kinh doanh năm 2003. (4) : Nghị định 49/2000/NĐ-CP ngày 12/9/2000 của chính phủ về tổ chức và hoạt động của Ngân hàng thương mại và Quyết định số 1087/2001/QĐ-NHNN ngày 27/08/2001 của Ngân hàng Nhà nước quy định về tổ chức và hoạt động của Hội đồng quản trị, Ban kiểm sốt, Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Nhà nước và nhân dân. -20- Hình 2.1 : CƠ CẤU TỔ CHỨC - ĐIỀU HÀNH ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁTBAN TƯ VẤN CÁC CHI NHÁNH - PHÒNG GIAO DỊCH KHU VỰC MIỀN TÂY NAM BỘ KHU VỰC HCM KHU VỰC MIỀN BẮC - SỞ GIAO DỊCH - CN NHÀ RỒNG - PGD HAI BÀ TRƯNG - PGD AN DƯƠNG VƯƠNG - PGD AN ĐÔNG - PGD GIA ĐỊNH - PGD TÂN TẠO - PGD CHỢ LỚN - PGD TÂN BÌNH - PGD CỦ CHI - CN VĨNH LONG - CN AN GIANG - CN HÀ NỘI - PGD ĐỐNG ĐA - PGD HOÀN KIẾM TRUNG TÂM THANH TOÁN P. KIỂM TRA KIỂM TOÁN NỘI BỘ P. TIẾP THỊ VÀ QHKH P. NHÂN SỰ - ĐÀO TẠO P. HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ P. TỔNG HỢP PHÁP CHẾ P. KINH DOANH NGOẠI TỆ P. QUẢN TRỊ VỐN P. NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN P. CÔNG NGHỆ - THÔNG TIN P. QUAN HỆ ĐỐI NGOẠI P. QUẢN LÝ THẺ P. KẾ TOÁN TÀI CHÍNHP. TÍN DỤNG & ĐẦU TƯ HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN ĐIỀU HÀNH -21- Trong đĩ : Đại hội đồng cổ đơng : Gồm tất cả các cổ đơng cĩ quyền biểu quyết, là cơ quan cĩ thẩm quyền cao nhất, quyết định những vấn đề quan trọng của SCB do pháp luật và điều lệ SCB quy định. Đại hội đồng cổ đơng họp ít nhất mỗi năm một lần theo quyết định của Hội đồng quản trị hoặc yêu cầu của Ban kiểm sốt. Hội đồng quản trị : Gồm 5 thành viên, hoạt động theo nhiệm kỳ 3 năm, là cơ quan quản lý ngân hàng, tồn quyền nhân danh ngân hàng triển khai nghị quyết của Đại hội đồng cổ đơng theo thẩm quyền do pháp luật và điều lệ SCB quy định. Ban kiểm sốt : Do Đại hội đồng cổ đơng bầu ra gồm 3 thành viên. Ban kiểm sốt cĩ nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức hoạt động theo qui định của pháp luật và điều lệ của SCB. Ban tư vấn : Gồm cĩ 3 thành viên, là các chuyên gia cĩ nhiều kinh nghiệm trong hoạt động ngân hàng, am hiểu tình hình kinh tế đất nước. Nhiệm vụ của Ban tư vấn là giúp cho HĐQT, Ban điều hành hoạch định chiến lược, chính sách kinh doanh của SCB. Ban điều hành : Gồm cĩ Tổng giám đốc và 5 phĩ tổng giám đốc giúp việc cho Tổng giám đốc. Ban điều hành cĩ chức năng cụ thể hố chiến lược, mục tiêu do HĐQT đề ra bằng những kế hoạch, phương án kinh doanh và tham mưu cho HĐQT về các vấn đề chiến lược, chính sách, trực tiếp điều hành mọi hoạt động kinh doanh của SCB. Các phịng nghiệp vụ, đơn vị kinh doanh : Tổ chức thực hiện các quyết định, kế hoạch của ban điều hành nhằm hồn thành chỉ tiêu kinh doanh. 2.1.3 Sản phẩm dịch vụ Cũng như các ngân hàng thương mại khác, sản phẩm và dịch vụ của SCB cĩ thể phân thành 3 nhĩm chính như sau : - Các nghiệp vụ liên quan đến tài sản nợ : Bao gồm các hoạt động huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dưới các hình thức tiền gửi cĩ kỳ hạn, khơng kỳ hạn, và phát hành chứng chỉ tiền gửi. Tiếp nhận nguồn vốn đầu tư, nhận vốn uỷ thác.... - Các nghiệp vụ liên quan đến tài sản cĩ : Bao gồm hoạt động cho vay, bảo lãnh, chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và các giấy tờ cĩ giá. Hoạt động kinh doanh ngoại tệ, vàng, đầu tư tài chính ... - Các dịch vụ ngân hàng : Dịch vụ thanh tốn, chuyển tiền, thanh tốn xuất nhập khẩu, dịch vụ tư vấn tài chính, thẩm định giá bất động sản, thu chi hộ, thanh tốn lương, phát hành thẻ thanh tốn, chi trả kiều hối,..... -22- 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của SCB giai đoạn 2002-2005 Kết quả sau ba năm cải tổ và đổi mới, hoạt động của SCB cĩ những bước phát triển vượt bậc qua các chỉ tiêu cơ bản sau : 2.1.4.1 Nguồn vốn Bảng 2.1 : Tổng nguồn vốn của SCB từ 2002-2005 Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 1/ Tổng nguồn vốn ( tỷ đồng) 256 1.133 2.269 4.032 Trong đĩ vốn điều lệ ( tỷ đồng) 71 92 150 271 2/ Tốc độ tăng nguồn vốn (%) 343 100 78 ( Nguồn : Báo cáo sơ kết 6 tháng, tổng kết năm của SCB từ 2002-2005) Chỉ sau ba năm kể từ năm 2002, tổng nguồn vốn của SCB tăng mạnh. Tổng nguồn vốn năm 2005 lớn gấp 15 lần so với thời điểm cuối năm 2002, nếu so với mức tăng trung bình của ngành giai đoạn này từ 25-35% thì đây là mức tăng trưởng rất cao. Trước đây, hoạt động huy động vốn của SCB bị Ngân hàng Nhà nước khống chế mức vốn huy động, thì ngay trong năm 2003 Ngân hàng Nhà nước đã hồn tồn dỡ bỏ(5) Hoạt động huy động vốn của SCB bắt đầu đã khẳng định vị thế của mình tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh và cĩ những bước phát triển khá ổn định. Đến cuối tháng 06/2006 tổng nguồn vốn của SCB đạt 6.075 tỷ đồng, trong đĩ vốn huy động đạt 5.411 tỷ đồng, tăng trên 50% so với đầu năm 2006. 2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay Bảng 2.2 : Dư nợ cho vay của SCB qua các năm 2002-2005 Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 1/ Tổng dư nợ cho vay ( tỷ đồng) 186 1.001 1.747 3.343 Trong đĩ nợ quá hạn ( tỷ đồng) 35 16 11 39 2/ Tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng dư nợ (%) 19 1,5 1 1 3/ Tốc độ tăng tổng dư nợ (%) 438 75 91 4/ Dự phịng rủi ro ( tỷ đồng) 8 13 ( Nguồn : Báo cáo sơ kết 6 tháng, tổng kết năm của SCB từ 2002-2005) (5) : Ngân hàng Nhà nước khống chế mức vốn huy động tối đa của SCB là 160 tỷ đồng (năm 2002) và nâng dần lên theo các mức 180, 210, 300 tỷ đồng và bỏ mức khống chế theo thành quả đạt được của quá trình cải cách . -23- Tổng dư nợ cho vay của ngân hàng năm 2005 là 3.343 tỷ đồng, tăng 17 lần so với cuối năm 2002. SCB cũng đã cĩ các khách hàng lớn để tài trợ tín dụng như các doanh nghiệp hoạt động trong các khu cơng nghiệp, khu chế xuất, các bưu điện và các cơng ty hoạt động ở lĩnh vực cáp, viễn thơng. Bước đầu đã tạo lập được một số khách hàng tín dụng lớn cĩ sử dụng đầy đủ các sản phẩm dịch vụ của SCB. Về chất lượng tín dụng cũng được ngân hàng giám sát chặt chẽ tránh trình trang nợ quá hạn như các năm trước. Cuối năm 2003 Ngân hàng đã xử lý xong các khoản nợ xấu tồn đọng. Tỷ lệ nợ quá hạn năm 2003-2005 nằm trong giới hạn an tồn. Việc trích lập dự phịng rủi ro cho hoạt động tín dụng tại SCB được thực hiện đầy đủ theo đúng quy định của Ngân hàng Nhà nước. Đến 30/06/2006, Tổng dư nợ của SCB đạt 5.245 tỷ đồng, tăng 53% so với đầu năm 2006 và đạt mức tăng bình quân cao hơn mức tăng trưởng chung của tồn ngành. Bên cạnh mức tăng trưởng, các khoản nợ xấu được xử lý khá tốt và đã giảm 4,1 tỷ đồng so với đầu năm 2006 chỉ cịn 36 tỷ đồng ở thời điểm cuối 06/2006. 2.1.4.3 Lợi nhuận kinh doanh Bảng 2.3 : Các chỉ tiêu lợi nhuận của SCB giai đoạn 2002-2005 Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 1/ Tổng thu nhập (tỷ đồng) 20,292 67,791 202,927 304,021 2/ Lợi nhuận trước thuế ( tỷ đồng) 0,158 6,4 19 46,7 3/ ROA (%) 0,6 0,8 4/ ROE(%)) 4,7 9,12 12,2 ( Nguồn : Báo cáo sơ kết 6 tháng, tổng kết năm của SCB từ 2002-2005) Kết quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gịn cĩ những bước phát triển vượt bậc. Doanh thu tăng rất nhanh qua các năm, lợi nhuận kinh doanh năm sau cao hơn rất nhiều so với năm trước. Sau khi trích lập dự phịng rủi ro hơn 25,5 tỷ đồng để xử lý các khoản nợ tồn đọng trước đây, lợi nhuận trước thuế của SCB năm 2004 cịn hơn 19 tỷ đồng với mức chi cổ tức cho năm 2004 là 8,04% năm. Đây là lần đầu tiên sau 12 năm hoạt động, SCB đã cĩ lợi nhuận chia cổ tức cho cổ đơng và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ nộp ngân sách cho nhà nước. Các chỉ số về khả năng thanh tốn, tỷ lệ an tồn vốn của ngân hàng cũng tăng lên theo đúng các chuẩn mực của hoạt động ngân hàng. -24- Năm 2005 và 6 tháng đầu năm 2006, đánh dấu một bước thành cơng rực rỡ của Ngân hàng TMCP Sài Gịn khi mức lợi nhuận trước thuế trên 46 tỷ đồng và kết quả kinh doanh 6 tháng đầu năm 2006 đạt mức lợi nhuận trước thuế gần 76 tỷ đồng. 2.2 Phân tích mơi trường kinh doanh của SCB 2.2.1 Mơi trường vĩ mơ 2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế Kinh tế thế giới phục hồi và phát triển cùng với xu hướng tồn cầu hố hố đang diễn ra mạnh mẽ đang tạo ra nhiều nhân tố mới cho sự phát triển và họp tác tồn diện. Khu vực Châu Á, đặc biệt là sự lớn mạnh của nền kinh tế Trung Quốc, sự khơi phục và phát triển của nền kinh tế Nhật Bản, Hàn Quốc và các quốc gia Đơng Nam Á đã từng bước nâng cao vai trị, vị trí của mình trên trường quốc tế. Từ năm 2000 trở lại đây, nền kinh tế Việt Nam liên tục tăng trưởng khá nhanh ( thấp nhất là 6,79 % năm 2000 và cao nhất là năm 2005 với 8,4%), các chỉ số kinh tế vĩ mơ được duy trì ổn định ( chỉ số CPI tăng bình quân 3,34%/năm, thâm hụt ngân sách nhà nước được kiểm sốt dưới 5%/GDP, đầu tư trong nước và nước ngồi tăng cao...) và đời sống vật chất tinh thần của người dân khơng ngừng được cải thiện ( tỷ lệ hộ gia đình cĩ thu nhập từ 3 triệu đồng/tháng ở khu vực thành thị tại 36 thành phố lớn trong cả nước tăng từ 36% vào năm 2002 lên 63% vào năm 2005, chi tiêu trên 1 triệu đồng tháng tăng từ 15,9 lên 40%(6) ). Với thu nhập và điều kiện sống ngày càng được cải thiện, nhu cầu tiêu dùng của người dân cũng chuyển sang mức cao hơn. Sự gia tăng của tiêu dùng và đầu tư kéo theo nhu cầu lớn về vốn để đáp ứng cho quá trình tăng trưởng nền kinh tế của đất nước. Nhờ đĩ mơi trường kinh doanh của ngân hàng ngày càng thuận lợi và hấp dẫn; nhu cầu số lượng và chất lượng dịch vụ ngân hàng Việt Nam ngày càng tăng. Một số dịch vụ ngân hàng hiện đại đã được triển khai và xã hội chấp nhận. Bảng 2.4 : Các chỉ tiêu kinh tế vĩ mơ cơ bản từ 2001-2005 Năm 2001 2002 2003 2004 2005 Tốc độ tăng GDP (%) 6,84 7,04 7,24 7,7 8,4 Chỉ số giá tiêu dùng CPI (%) 0.8 4 3 9,5 8,4 Vốn đầu tư nước ngồi FDI ( tỷ USD) 2,3 2,59 3,2 4,2 5,85 Kim ngạch xuất khẩu (tỷ USD) 15,1 16,7 20,17 26,5 32,2 ( Nguồn dữ liệu : Tổng cục thống kê, Bộ kế hoạch & đầu tư) (6) : Trích thời báo kinh tế Sài Gịn số 31-2005(763). -25- Cùng với quá trình đổi mới và phát triển kinh tế đất nước là tiến trình hội nhập nền kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế thế giới diễn ra ngày càng sâu rộng. Tiến trình đĩ được đánh dấu bằng các sự kiện lịch sử quan trọng đĩ là Việt Nam gia nhập ASEAN 28/07/1995 và khu vực tự do thương mại ASEAN (AFTA), hiệp định khung về họp tác thương mại dịch vụ (AFAS) của ASEAN được chính phủ Việt Nam ký kết ngày 15/12/1995, Hiệp định thương mại Việt Mỹ (BTA) ký kết ngày 13/07/2000, và đặc biệt là sự kiện Việt Nam được kết nạp làm thành viên của tổ chức thương mại thế giới (WTO) ngày 7/11/2006, đã và đang mở ra nhiều vận hội mới lẫn thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam nĩi chung và ngành ngân hàng Việt Nam : Đối với các doanh nghiệp - Cơ hội mở rộng thị trường, thâm nhập thị trường các nước và tranh thủ vốn đầu tư cơng nghệ và kỹ năng quản lý của nước ngồi; tham gia quá trình thiết lập các luật chơi mới, xử lý tranh chấp thương mại; thúc đẩy các doanh nghiệp trong nước nâng cao khả năng cạnh tranh. - Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chưa đủ mạnh, yếu về vốn, cơng nghệ và trình độ cịn lạc hậu cũng như chưa hiểu biết hết các luật, thơng lệ kinh doanh quốc tế. Đây là thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập. Đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam - Hội nhập kinh tế quốc tế tạo động lực thúc đẩy cơng cuộc đổi mới và cải cách hệ thống ngân hàng Việt Nam. Sự tham gia cạnh tranh của các ngân hàng nước ngồi thúc đẩy các ngân hàng Việt Nam phải chuyên mơn hố sâu hơn các nghiệp vụ ngân hàng, quản trị ngân hàng, quản lý rủi ro, cải thiện chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và phát triển các dịch vụ ngân hàng mới, đồng thời nâng cao năng lực về vốn để cạnh tranh. - Hội nhập kinh tế mở ra cơ hội hợp tác trao đổi, cơ hội học hỏi kinh nghiệm về quản lý và đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực, cĩ điều kiện tranh thủ về vốn, cơng nghệ của các ngân hàng thương mại và định chế tài chính quốc tế giúp nâng cao vị thế, uy tín của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trong các giao dịch quốc tế. - Tuy nhiên, hội nhập kinh tế quốc tế cũng tạo ra áp lực lớn cho các ngân hàng trong nước trong việc cạnh tranh với các ngân hàng nước ngồi. Quá trình hội nhập cũng chính là quá trình mở cửa thị trường tài chính trong nước theo các thoả thuận đã -26- cam kết cùng với việc dỡ bỏ rào cản, trong đĩ cĩ các hoạt động huy động vốn, quy mơ hoạt động và các dịch vụ ngân hàng cho các ngân hàng nước ngồi thì với ưu thế về cơng nghệ, vốn, qui mơ hoạt động tồn cầu và dịch vụ đa dạng, thơng tin nhanh và chuẩn xác thì lợi thế tiềm tàng sẽ thuộc vào nhĩm các ngân hàng nước ngồi và sức ép cạnh tranh ngày càng lớn đối với các ngân hàng trong nước. Bên cạnh đĩ, trong điều kiện tồn cầu hố và hội nhập kinh tế quốc tế thì rủi ro của một doanh nghiệp, một ngành hay một quốc gia khơng cịn là vấn đề đơn thuần của doanh nghiệp đĩ, ngành đĩ, hay quốc gia đĩ nữa mà nĩ cĩ tính lan truyền rất lớn. Sự phụ thuộc lẫn nhau về kinh tế giữa các nước khiến cho sự biến động kinh tế của một quốc gia, một khu vực sẽ nhanh chĩng lan ra tồn cầu. Đối với nước ta, một nền kinh tế với xuất phát điểm thấp, lại mới đi vào nền kinh tế thị trường, cĩ thứ hạng cạnh tranh thấp. Trong nền kinh tế đĩ, ngân hàng và doanh nghiệp lại cĩ mối quan hệ chặt chẽ với nhau, đúng như nhiều ngân hàng đã nĩi : Sự thành cơng của khách hàng cũng chính là sự thành cơng của ngân hàng. Điều này cũng đồng nghĩa với rủi ro của khách hàng cũng là rủi ro của ngân hàng bởi “ Ngân hàng là kênh truyền dẫn vốn quan trọng trong nền kinh tế”. Chính vì vậy trong điều kiện hội nhập thì rủi ro của ngân hàng tăng lên gấp bội do tính bất ổn định, khĩ dự đốn của thị trường thế giới và tính lây lan rủi ro của thời đại thơng tin. Sự biến động giá vàng và giá dầu mỏ thế giới trong thời gian vừa qua kéo theo sự biến động giá vàng trong nước và sự điều chỉnh tăng giá xăng dầu trong nước đã gây khơng ít khĩ khăn cho các doanh nghiệp là một minh chứng sinh động cho điều này. 2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật Trong khi tình hình khu vực và thế giới cĩ những chuyển biến phức tạp và bất ổn thì Việt Nam nổi lên như một điểm đến an tồn cho các nhà đầu tư và khách du lịch. Việt Nam được các tổ chức quốc tế đánh giá là một trong các quốc gia cĩ chỉ số ổn định về chính trị rất cao. Sự ổn định về chính trị, thể chế một mặt tạo điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp trong nước, các nhà đầu tư nước ngồi ổn định và mở rộng sản xuất kinh doanh, cung ứng dịch vụ, mặt khác tạo niềm tin cho họ khi đầu tư vốn vào kinh doanh. Mơi trường pháp lý cho hoạt động kinh doanh nĩi chung và cho hoạt động của ngân hàng mặc dù cịn nhiều yếu tố bất cập nhưng phải thừa nhận rằng chính phủ và -27- các cơ quan ban ngành đang rất tích cực để hồn thiện nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh và phù hợp với quá trình hội nhập kinh tế của đất nước. Đối với hoạt động ngân hàng, thực hiện ý kiến chỉ đạo của Thủ tướng chính phủ tại cơng văn số 5069/VPCP-TCQT ngày 21/11/2000 của Văn phịng chính phủ, Ngân hàng Nhà nước đã tiến hành rà sốt các văn bản pháp luật về lĩnh vực ngân hàng và đối chiếu với nội dung cam kết trong hiệp định thương mại Việt - Mỹ. Trên cơ sở đĩ, trình Chính phủ kiến nghị Quốc hội đưa nội dung về xây dựng mới các văn bản qui phạm pháp luật phục vụ cho việc thực thi Hiệp định; sửa đổi, bổ sung, điều chỉnh và bãi bỏ những văn bản pháp qui, cơ chế chính sách khơng phù hợp với các cam kết hội nhập; tạo điều kiện cho các NHTM Việt Nam nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng sức cạnh tranh của hệ thống NHTM Việt Nam trên thị trường tài chính trong nước và ngồi nước. Cùng với việc sửa đổi 2 luật Ngân hàng ( Luật Ngân hàng nhà nước và Luật các tổ chức tín dụng), Ngân hàng Nhà nước đã ban hành mới và sửa đổi hàng loạt quy định liên quan đến hoạt động và giám sát NHTM. Các văn bản pháp quy được điều chỉnh nổi bật là : - Quy định về cơng bố thơng tin tài chính và hoạt động của các tổ chức tín dụng; - Quy định về các nghiệp vụ mới, đặc biệt là các nghiệp vụ đã cam kết trong BTA; - Quy định về an tồn hoạt động ngân hàng, phân loại nợ và trích lập dự phịng rủi ro theo hướng tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế; - Ban hành pháp lệnh về quản lý ngoại hối; - Quy chế giao dịch một cửa, quy định về chứng từ kế tốn. Các hoạt động trên là một bước tiến trong quá trình hồn thiện cơ chế, khuơn khổ pháp quy cho hoạt động ngân hàng, đồng thời đáp ứng được yêu cầu trong tình hình mới. 2.2.1.3 Các yếu tố văn hố, xã hội. Trong những năm gần đây, khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày càng nhiều bởi các tiện ích của nĩ. Đặc biệt các khách hàng được đáp ứng nhanh chĩng, chính xác, an tồn khi thanh tốn qua ngân hàng. Tuy nhiên, thực tế phải thừa nhận rằng tổng khối lượng thanh tốn bằng tiền mặt trong tổng khối lượng thanh tốn của -28- nền kinh tế cịn lớn, chiếm từ 15% đến 20%(7), cho thấy sử dụng các dịch vụ ngân hàng chưa trở thành thĩi quen và văn hố tiêu dùng của cơng chúng. Điều này dẫn đến nhu cầu của nền kinh tế về dịch vụ ngân hàng cịn hạn chế và mơi trường cho hoạt động ngân hàng cịn nhiều rủi ro. Về trình độ dân trí và sự hiểu biết của người dân về hệ thống ngân hàng mặc dù đã cĩ một bước tiến đáng kể nhưng tâm lý cho rằng “ Ngân hàng là nơi chỉ dành cho những người giàu cĩ” vẫn cịn tồn tại trong một số bộ phận hoặc tâm lý bất an của dân chúng khi gửi tiền vào ngân hàng do lo sợ mất vốn giống như sự đỗ vỡ của hệ thống hợp tác xã tín dụng trước đây, hoặc người dân dễ bị tác động bởi những tin đồn thiếu cơ sở như “sự kiện ACB” là một minh chứng. Đây cũng là một trong những khĩ khăn cho ngân hàng trong việc huy động tối đa nguồn lực tài chính từ dân cư hoặc phải xử lý dạng “Khủng hoảng tin đồn” . 2.2.1.4 Các yếu tố cơng nghệ, kỹ thuật Từ những năm 1970 trở lại đây, tiến bộ của khoa học kỹ thuật dần dần trở thành nhân tố quyết định sự phát triển của kinh tế. Quan niệm “khoa học kỹ thuật là lực lượng sản xuất thứ nhất” bắt đầu trở thành hiện thực. Nhiều ngành đã ứng dụng những thành tựu của khoa học kỹ thuật để phát triển. Đặc biệt, trong những năm gần đây với sự phát triển như vũ bão của cơng nghệ thơng tin và những ứng dụng của nĩ đã trở thành cơng cụ hữu hiệu tác động đến mọi mặt của đời sống xã hội, mọi ngành và mọi lĩnh vực. Đối với ngành ngân hàng, cũng nhờ cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật và cơng nghệ thơng tin đã tạo điều kiện cho ngành ngân hàng phát triển và ứng dụng phần mềm quản lý, quản trị kinh doanh trong các lĩnh vực hoạt động. Với nền tảng cơng nghệ đã làm cho cơng tác quản lý của ngân hàng gọn nhẹ, chính xác và hiệu quả hơn; thơng tin phục vụ cho cơng tác quản trị điều hành được kịp thời. Bên cạnh đĩ nhiều loại hình dịch vụ của ngân hàng điện tử ra đời như : Internetbanking, homebanking, phonebanking, Mobilbanking, E-banking, thanh tốn thẻ, máy rút tiền tự động....đã đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu giao dịch của khách hàng. Chính sự xuất hiện và phát triển của dịch vụ ngân hàng điện tử đặc biệt là dịch vụ E-banking cho phép khách hàng quan hệ, giao dịch và thanh tốn qua mạng với ngân hàng sẽ là điều kiện thuận lợi thúc (7) : Trích cơng văn 045/BC-HCM01 ngày 16/01/2006 của NHNN Chi Nhánh HCM “ Về việc báo cáo tổng kết chương trình mục tiêu - lộ trình phát triển dịch vụ Ngân hàng trên địa bàn TP.HCM giai đoạn 2001-2005”. -29- đẩy các hoạt động dịch vụ khác trong nền kinh tế phát triển, nhất là đối với hoạt động thương mại điện tử, kinh doanh xuất nhập khẩu, du lịch dịch vụ.... 2.2.2 Mơi trường tác nghiệp 2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh Hệ thống ngân hàng thương mại ở nước ta chia làm 4 nhĩm căn cứ theo tính chất sở hữu vốn và tính đến cuối năm 2005 gồm cĩ : - 5 Ngân hàng thương mại quốc doanh ( Ngân hàng ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Ngân hàng Cơng thương, Ngân hàng Nơng nghiệp và PTNT, Ngân hàng Phát triển Nhà Đồng Bằng Sơng Cửu Long). - 36 Ngân hàng thương mại cổ phần đơ thị và nơng thơn . - 5 Ngân hàng liên doanh ( Ngân hàng Indovina, Vinasam, Chohungvina, ...) - 29 Chi nhánh Ngân hàng nước ngồi ( Citibank, HSBC, ANZ, Chinfon bank,..) Bảng 2.5: So sánh tình hình hoạt động kinh doanh của các nhĩm ngân hàng tại địa bàn TP.HCM năm 2005 Đơn vị : Tỷ đồng Huy động vốn Cho vay vốn Thị phần Thị phần Tổ chức tín dụng Số dư Năm 2004 2005 Số dư Năm 2004 2005 Nhĩm NHTM Nhà Nước 83.624 47,4% 45,3% 70.803 45,2% 41,6% Nhĩm NHTM Cổ Phần 66.456 32% 36% 56.774 30% 33,4% Nhĩm NH Liên Doanh 5.169 3,2% 2,8% 5.949 3,8% 3,5% Nhĩm NH Nước Ngồi 29.351 17,5% 15,9% 36.594 21% 21,5% Tổng cộng 184.600 100% 100% 170.200 100% 100% ( Nguồn : Báo cáo tổng kết của Ngân hàng Nhà nước chi nhánh TP.HCM năm 2005) Mỗi nhĩm ngân hàng thương mại đều định vị khách hàng mục tiêu của mình : Đối với các NHTM quốc doanh thì đối tượng chủ yếu họ nhắm đến là các doanh nghiệp lớn, các doanh nghiệp quốc doanh. Với các ngân hàng nước ngồi, ngân hàng liên doanh thì tập trung khai thác đối tượng khách hàng là các chi nhánh cơng ty nước ngồi tại Việt Nam, cơng ty liên doanh và các doanh nghiệp trong các khu chế xuất.....Đối với các ngân hàng TMCP thì đối tượng khách hàng mục tiêu nhắm đến là -30- các doanh nghiệp vừa và nhỏ, các doanh nghiệp trong các khu cơng nghiệp và khách hàng cá nhân. Xét về thị phần thì các ngân hàng thương mại quốc doanh vẫn giữ vai trị chi phối, chiếm 45% thị phần huy động vốn và 42 % thị phần cho vay. Tuy nhiên thị phần của các NHTM Quốc doanh cĩ xu hướng ngày càng giảm, thay vào đĩ là sự khởi sắc, sự năng động và phát triển của nhĩm các ngân hàng thương mại cổ phần. Thị phần huy động vốn và cho vay năm 2004 của nhĩm các NHTM cồ phần lần lượt là 32% và 30% thì sang năm 2005 tỷ lệ này được nâng lên là 36% và 33%. Bảng 2.6: Kết quả kinh doanh của các nhĩm ngân hàng tại địa bàn TP.HCM năm 2005 Đơn vị : Tỷ đồng Kết quả kinh doanh Tổ chức tín dụng Số tiền Tăng (giảm) so với năm 2004 Nhĩm NHTM Nhà Nước 2.085 73,9% Nhĩm NHTM Cổ Phần 1.335 41,3% Nhĩm NH Liên Doanh 200 34,2% Nhĩm NH Nước Ngồi 1.456 Chưa cĩ kết quả so sánh Tổng cộng 5.076 ( Nguồn : Báo cáo tổng kết của Ngân hàng Nhà nước chi nhánh TP.HCM năm 2005) Trong nhĩm các Ngân hàng thương mại cổ phần thì những ngân hàng như ngân hàng Á Châu ( ACB), Sài Gịn Thương Tín ( Sacombank), Đơng Á (EAB), Xuất._. - Chính phủ cần xây dựng một cơ chế xử lý tài sản thế chấp để thu hồi nợ một cách nhanh chĩng và hiệu quả theo hướng giao cho các ngân hàng được quyền chủ động trong xử lý tài sản đảm bảo nợ vay để thu hồi nợ. - Cĩ chính sách tích cực hỗ trợ các ngân hàng thương mại Việt Nam mở rộng quy mơ và phát triển bền vững. 3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước - Tiếp tục xây dựng và hồn thiện mơi trường pháp lý về hoạt động của ngân hàng đảm bảo “ sân chơi” bình đẳng an tồn cho tất cả các ngân hàng thương mại. - Tiếp tục nghiên cứu, hồn thiện quy định về nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng hiện đại và cơng khai rõ lộ trình áp dụng, tiêu chuẩn và điều kiện để tham gia. - Ngân hàng nhà nước phải cĩ giải pháp để đẩy nhanh quá trình liên kết, kết nối mạng ATM giữa các ngân hàng thương mại. Kết nối hệ thống thanh tốn, chuyển tiền điện tử giữa ngân hàng nhà nước với ngân hàng thương mại tại tất cả các các tỉnh thành trong cả nước nhằm đẩy nhanh tốc độ thanh tốn trong nền kinh tế. Ngân hàng nhà nước cũng sớm thành lập trung tâm thanh tốn bù trừ séc. - Hỗ trợ SCB trong việc mở rộng mạng lưới chi nhánh, đa dạng hố dịch vụ nhằm mở rộng quy mơ, phạm vi hoạt động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và cung cấp các dịch vụ ngày càng tốt hơn cho khách hàng. - Tạo điều kiện cho SCB tiếp cận với các định chế tài chính quốc tế để nhận vốn tài trợ, uỷ thác đầu tư, tiếp nhận vốn cổ phần để năng cao năng lực tài chính và khả năng cạnh tranh đồng thời cho phép SCB tham gia các dự án tài trợ chính thức về hiện đại hố cơng nghệ ngân hàng. 3.4.3 Đối với Hội đồng quản trị, Ban điều hành SCB. - Nhanh chĩng tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn và cụ thể hố các nội dung của chiến lược cũng như chia sẻ các thơng tin đến tất cả nhân viên, từ đĩ cĩ thể động viên tất cả mọi người cùng tham gia. Sự truyền đạt thơng tin cũng như thơng báo rõ các bước của quá trình thực hiện chiến lược đến đâu và ngân hàng đang ở giai đoạn nào. Như thế các nhân viên sẽ biết cụ thể mình nên làm gì và chuẩn bị ra sao nhằm tạo niềm tin và sự nhiệt tình trong cơng tác. - Từng bước xây dựng phương thức quản trị điều hành hiện đại. Luơn bám sát các diễn biến hoạt động của ngân hàng và thị trường để cĩ sự điều chỉnh kịp thời. -65- Kết luận chương 3 Trong chương 3, luận văn đã phân tích và đưa ra những mục tiêu, định hướng mà ngân hàng phải đạt được trong thời gian từ nay đến 2015 và những giải pháp cơ bản mà ngân hàng phải thực hiện. Vấn đề quan trọng là trong quá trình triển khai thực hiện địi hỏi Ban điều hành phải luơn cĩ nhận thức đúng đắn thực trạng hoạt động của mình và dự báo chính xác những diển biến của nền kinh tế trong từng giai đoạn, từng khoản thời gian ngắn để cĩ những điều chỉnh và giải pháp linh hoạt, phù hợp với tình hình thực tế nhằm triển khai thực hiện chiến lược thành cơng và sớm đưa Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn thành một ngân hàng vững mạnh trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam . -66- KẾT LUẬN Với mục tiêu đề ra là xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn dựa trên cơ sở khoa học về chiến lược và thực tế, luận văn : “ Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gịn đến năm 2015” đã giải quyết được các vấn đề cơ bản : - Làm sáng tỏ và hệ thống hố những lý luận cơ bản nhất về xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp. - Giới thiệu khái quát về Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gịn và tình hình hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong năm năm vừa qua. - Phân tích, đánh giá những ảnh hưởng của mơi trường kinh doanh và hồn cảnh nội tại của SCB để nhận diện những cơ hội và các đe doạ của mơi trường đồng thời đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của SCB qua việc phân tích các ma trận EFE, IEF, ma trận hình ảnh cạnh tranh. - Xác định mục tiêu phát triển của SCB đến 2015, đồng thời sử dụng các kỹ thuật phân tích SWOT, QSPM đề hình thành và lực chọn các chiến lược kinh doanh cĩ tính khả thi cho SCB. - Cuối cùng, luận văn đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược trên và một số kiến nghị cần thiết nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược. Quá trình thực hiện các nội dung trên, tác giả đã bám sát các nội dung của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp trên cơ sở vận dụng kiến thức của bản thân, kinh nghiệm của các chuyên gia, thầy cơ cùng sự gĩp ý của các đồng nghiệp về xây dựng chiến lược và xây dựng chiến lược cho SCB. Vì vậy, tác giả tin rằng chiến lược được xây dựng sẽ đáp ứng được mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, do khả năng của tác giả và thời gian cịn hạn chế cùng sự phức tạp của đề tài nghiên cứu, luận văn chắc chắn khơng tránh khỏi những thiếu sĩt nhất định. Tác giả xin chân thành tiếp thu mọi ý kiến đĩng gĩp của Quý thầy cơ, Ban lãnh đạo SCB và đồng nghiệp để luận văn được hồn chỉnh hơn. Xin chân thành cảm ơn./. -67- DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1]. Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống kê, TP.HCM. [2]. Hồ Tiến Dũng (2005) , Quản trị điều hành doanh nghiệp nhỏ và vừa, NXB Thống kê, TP.HCM. [3]. Lê Thanh Hà (1998), Ứng dụng lý thuyết hệ thống trong quản trị doanh nghiệp, NXB Trẻ, TP.HCM. [4]. Hồ Đức Hùng (2000), Quản trị tồn diện doanh nghiệp, NXB Đại Học Quốc Gia, TP.HCM. [5]. Hồ Đức Hùng (2004), Quản Trị Marketing, Viện nghiên cứu kinh tế phát triển HCM [6]. Đào Duy Huân (1997), Quản trị học, NXB Thống kê TP.HCM. [7]. Trần Xuân Kiêm, Đi tìm sự tuyệt hảo, NXB Đồng Nai, 1998. [8]. Nguyễn Hữu Lam (1998), Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Giáo Dục, TP.HCM. [9]. Tơn Thất Nguyễn Thiêm, Thị trường chiến lược cơ cấu, NXB TP.HCM2005. [10]. Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống kê TP.HCM, 2003. [11]. Peter F. Drucker, Những Thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI, NXB trẻ,2003. [12]. Don Taylor & Jeanne Smalling Archer, Để cạnh tranh với người khổng lồ, NXB Thống kê , 2004. [13]. Michael Hammer & James champy, Tái lập cơng ty, XNB TpHCM, 1999. [14]. Peter S.Rose, Quản trị Ngân hàng thương mại, NXB Tài chính, HN 2001. [15]. Tư duy lại tương lai, NXB trẻ TPHCM, 2005. [16]. Tái lập Ngân hàng, NXB Thanh niên, 2003. [17]. Cơng văn số 912/NHNN-CLPT, Chiến lược phát triển dịch vụ Ngân hàng giai đoạn 2006-2010, ngày 19/08/2005. [18]. Văn kiện đại hội cổ đơng năm 2003, 2004, 2005 của Ngân hàng TMCP Sài Gịn. [19]. Báo cáo sơ kết 6 tháng, tổng kết năm 2003, 2004, 2005, và 6/2006 của Ngân hàng TMCP Sài Gịn. -68- [20].Cơng văn 043/BC-HCM.01 ngày 16/01/2006 về “ Báo cáo tổng kết hoạt động ngân hàng trên địa bàn TP.HCM năm 2005 và phương hướng nhiệm vụ năm 2006”. [21] Cơng văn 046 ngày 16/01/2006 của Chi nhánh NHNN.HCM về “Chương trình mục tiêu lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng trên địa bàn TTP.HCM giai đoạn 2006-2010”. [22] Website các ngân hàng : www.sbv.gov.vn; www.scb.com.vn; www.acb.com.vn; www.sacombank.com.vn; www.eab.com.vn; www.techcombank.com.vn; www.saigonbank.com.vn; www.vietabank.com.vn; www.namabank.com.vn -69- CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu AFTA : Khu vực mậu dịch tự do Đong Nam Á AFAS : Hiệp định khung về hợp tác thương mại dịch vụ Asean ASEAN : Hiệp hội các quốc gia Đơng Nam Á ATM : Máy rút tiền tự động BIDV : Ngân hàng Đầu Tư & Phát Triển Việt Nam BTA : Hiệp định thương mại Việt - Mỹ CPI : Chỉ số giá tiêu dùng EAB : Ngân hàng TMCP Đơng Á EFE : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi Eximbank : Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam FDI : Vốn đầu tư nước ngồi GDP : Tổng sản phẩm quốc nội IFE : Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ NHNN : Ngân hàng Nhà nước NHTM : Ngân hàng thương mại PTNN : Phát triển nơng thơn QSPM : Ma trận hoạch định chiến lược cĩ khả năng định lượng SWOT : Ma trận điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – nguy cơ SCB : Ngân hàng TMCP Sài Gịn. Sacombank : Ngân hàng TMCP Sài Gịn – Thương Tín. Saigonbank : Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương. TMCP : Thương mại cổ phần. VCB : Ngân hàng ngoại thương Việt Nam VIB : Ngân hàng TMCP Quốc Tế WTO : Tổ chức thương mại thế giới -70- DANH MỤC CÁC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU Trang Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức điều hành...................................................................................16 Bảng 1.1 : Ma trận các yếu tố bên ngồi............................................................................... 7 Bảng 1.2 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................................ 8 Bảng 1.3 : Ma trận kết hợp SWOT .....................................................................................10 Bảng 1.4 : Ma trận QSPM...................................................................................................12 Bảng 2.1 : Tổng nguồn vốn của SCB từ 2002-2005 ...........................................................18 Bảng 2.2 : Dư nợ cho vay của SCB qua các năm 2002-2005.............................................19 Bảng 2.3 : Các chỉ tiêu lợi nhuận của SCB giai đoạn 2002-2005.......................................20 Bảng 2.4 : Các chỉ tiêu kinh tế vĩ mơ cơ bản từ 2001-2005 ...............................................21 Bảng 2.5 : So sánh tình hình hoạt động kinh doanh của các nhĩm ngân hàng tại địa bàn TP.HCM năm 2005 ...........................................................................................26 Bảng 2.6 : Kết quả kinh doanh của các nhĩm ngân hàng tại địa bàn TP.HCM năm 2005.27 Bảng 2.7 : So sánh tình hình kinh doanh của các ngân hàng TMCP cĩ trụ sở trên địa bàn TP.HCM năm 2005.....................................................................................28 Bảng 2.8 : Phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu ..........................................................29 Bảng 2.9 : Ma trận các yếu tố bên ngồi (EFE) của SCB...................................................32 Bảng 2.10 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh của SCB...............................................................33 Bảng 2.11 : Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của SCB...........................................43 Bảng 3.1 : Lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng giai đoạn 2006-2010 .............................45 Bảng 3.2 : Ma trận SWOT của SCB ...................................................................................47 Bảng 3.3 : Ma trận QSPM cho nhĩm S-O ..........................................................................48 -71- PHỤ LỤC 1 BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TỐN NGÂN HÀNG SCB Ngày 31/12/2005 Đơn vị tính: VND CHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2004 TÀI SẢN Tiền, kim loại quý và đá quý 23.100.347.526 20.966.350.436 Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước 131.347.366.619 38.979.277.296 Tiền gửi tại các TCTD trong nước và nước ngồi 208.596.346.893 254.013.039.267 Cho vay các TCTD trong nước 200.000.000 Cho vay khách hàng 3.356.935.871.693 1.812.966.425.916 Trong đĩ dự phịng (13.665.485.060) (8.922.372.523) Các khoản đầu tư 61.945.250.000 23.303.350.000 TSCĐ 58.268.659.680 10.213.499.315 Tài sản khác 205.290.443.130 117.319.308.411 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 4.032.298.736.025 2.268.838.878.118 NGUỒN VỐN Tiền gửi của TCTD trong nước khác 1.952.332.633.793 662.210.580.760 Vay của TCTD trong nước 60.000.000.000 Tiền gửi của khách hàng 1.616.523.128.482 1.409.460.692.778 Nợ khác 73.023.522.734 27.990.095.966 Thuế TNDN phải nộp Vốn của TCTD 271.788.000.000 150.000.000 Các quỹ dự trữ 11.886.760.970 161.870 Lợi nhuận chưa phân phối. 46.754.690.046 19.177.346.744 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 4.032.298.736.025 2.268.838.878.118 ( Nguồn : Báo cáo kiểm tốn năm 2005 của Ngân hàng TMCP Sài Gịn) -72- PHỤ LỤC 2 BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TỐN NGÂN HÀNG ĐƠNG Á Ngày 31/12/2005 Đơn vị tính : VND CHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2004 TÀI SẢN Tiền, kim loại quý và đá quý 531.010.415.960 387.403.241.255 Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước 408.185.903.934 188.633.096.872 Tiền gửi tại các Ngân hàng nước ngồi 487.915.830.692 564.202.085.286 Tiền gửi tại các TCTD trong nước 124.682.483.343 149.077.102.248 Cho vay khách hàng 5.960.047.757.821 4.562.382.289.327 Trừ : Dự phịng rủi ro tín dụng (12.279.958.198) (7.704.717.128) Đầu tư 178.992.804.623 131.654.405.553 TSCĐ hữu hình 151.353.665.797 115.780.090.270 XDCB dở dang và mua sắm TSCĐ 58.789.514.978 39.189.389.867 Tài sản khác 486.847.545.702 205.565.016.089 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 8.515.912.694.996 6.444.662.999.640 NGUỒN VỐN Tiền vay Ngân hàng Nhà nước 21.121.883.300 Tiền gửi và tiền vay từ các TCTD trong nước 622.900.255.296 620.812.844.040 Vốn nhận của chính phủ, các TCQT và tổ chức khác 183.812.385.000 207.190.755.000 Tiền gửi của khách hàng 6.513.795.334.524 4.679.909.083.297 Nợ khác 483.647.433.520 382.724.514.421 Tổng nợ 7.804.155.408.340 5.911.759.080.058 Vốn và các quỹ Vốn của TCTD 500.475.842.623 350.471.953.553 Các quỹ dự trữ 70.652.539.505 81.734.309.241 Lợi nhuận chưa phân phối. 140.628.904.528 100.697.656.786 Tổng vốn và các quỹ 711.757.286.656 532.903.919.580 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 8.515.912.694.996 6.444.662.999.640 ( Nguồn : Báo báo thường niên năm 2005 của Ngân hàng Đơng Á) -73- PHỤ LỤC 3 BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TỐN NGÂN HÀNG SACOMBANK Ngày 31/12/2005 Đơn vị tính : 1.000.000VND CHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2004 TÀI SẢN Tiền, kim loại quý và đá quý 1.370.108 826.786 Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước 408.685 299.113 Tiền gửi tại các Ngân hàng nước ngồi 162.307 180.713 Tiền gửi tại các TCTD trong nước 1.284.904 899.047 Cho vay các TCTD trong nước 99 Chứng khốn kinh doanh 96.602 65.488 Cho vay khách hàng 8.379.335 5.958.444 Đầu tư chứng khốn nợ đầu tư giữ đến ngày đáo hạn 1.514.919 1.431.492 Đầu tư vào các đơn vị khác 325.211 160.485 TSCĐ hữu hình 328.985 258.323 TSCĐ vơ hình 60.014 50.276 XDCB dở dang và mua sắm TSCĐ 231.732 88.307 Tài sản khác 293.380 176.308 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 14.456.182 10.394.881 NGUỒN VỐN Tiền vay Ngân hàng Nhà nước 170.370 Tiền gửi và tiền vay từ các TCTD trong nước 502.400 495.556 Tiền gửi của khách hàng 10.478.959 7.794.897 Chứng chỉ tiền gửi. 956.546 758.357 Vốn nhận của chính phủ, các tổ chức 163.630 127.517 Nợ khác 287.847 252.795 Thuế TNDN phải nộp 14.789 819 Tổng nợ 12.574.541 9.429.941 Vốn của TCTD 1.250.948 740.948 Các quỹ dự trữ 459.891 118.247 Lợi nhuận chưa phân phối. 174.926 105.745 Tổng vốn và các quỹ 1.881.641 964.940 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 14.456.182 10.394.881 ( Nguồn : Báo cáo thường niên năm 2005 của Sacombank) -74- PHỤ LỤC 4 BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TỐN NGÂN HÀNG Á CHÂU Ngày 31/12/2005 Đơn vị tính : 1.000.000VND CHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2004 TÀI SẢN Tiền, kim loại quý và đá quý 1.532.492 553.659 Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước 988.784 727.117 Tiền gửi tại các Ngân hàng nước ngồi 427.153 161.821 Tiền gửi tại các TCTD trong nước 5.926.745 3.846.155 Cho vay các TCTD trong nước 181.407 61.238 Chứng khốn kinh doanh 39.218 6.999 Cho vay khách hàng 9.381.517 6.698.437 (20.825) (26.027) Đầu tư chứng khốn nợ -Sẳn sàng để bán 456.515 157.287 -Giữ đến ngày đáo hạn 4.367.252 2.734.463 Đầu tư vào các cơng ty liên kết và liên doanh 11.713 611 Đầu tư vào các đơn vị khác 125.003 50.662 TSCĐ hữu hình 257.88 104.532 TSCĐ vơ hình 12.47 14.467 XDCB dở dang và mua sắm TSCĐ 224.128 152.847 Tài sản khác 361.412 175.266 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 24.272.864 15.419.534 NGUỒN VỐN Tiền vay Ngân hàng Nhà nước 967.312 68.67 Tiền gửi và tiền vay từ các TCTD trong nước 1.123.576 1.000.806 Vốn nhận của chính phủ, các TCQT và tổ chức khác 265.428 243.95 Tiền gửi của khách hàng 19.984.920 13.040.340 Nợ khác 630.026 345.212 Thuế TNDN phải nộp 18.396 10.558 Tổng nợ 22.989.658 14.709.536 Vốn và các quỹ Vốn của TCTD 948.316 481.138 Các quỹ dự trữ 138.973 197.845 Lợi nhuận chưa phân phối. 195.917 31.015 Tổng vốn và các quỹ 1.283.206 709.998 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 24.272.864 15.419.534 ( Nguồn : Báo cáo thường niên năm 2005 của ACB) -75- PHỤ LỤC 5 BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TỐN NGÂN HÀNG NAM Á Ngày 31/12/2005 Đơn vị tính : 1.000.000 VND CHỈ TIÊU 31/12/2005 31/12/2004 A. SỬ DỤNG VỐN I- Tiền mặt, chứng từ cĩ giá trị ngoại tệ, kim loại quý, đá quý 50,054 45,809 II- Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà Nước 50,110 18,262 III- Tín phiếu kho bạc và các giấy tờ cĩ giá ngắn hạn đủ tiêu chuẩn khác IV- Tiền gửi tại TCTD trong nước và ở nước ngồi 92,058 185,507 V- Cho vay các TCTD khác 1- Cho vay các TCTD khác 2- Dự phịng rủi ro VI- Cho vay các TCKT, cá nhân trong nước 1,247,094 789,178 1- Cho vay các TCKT, cá nhân trong nước 1,248,829 793,737 2- Dự phịng rủi ro (1,735) (4,559) VII- Các khoản đầu tư 78,920 61,676 1- Đầu tư vào chứng khốn 69,763 58,019 - Đầu tư vào chứng khốn 69,763 58,019 - Dự phịng giảm giá chứng khốn 2- Gĩp vốn liên doanh, mua cổ phần 9,157 3,657 VIII- Tài sản 58,501 22,570 1. Tài sản cố định 58,436 22,526 - Nguyên giá TSCĐ 68,429 28,823 - Hao mịn TSCĐ (9,993) (6,298) 2. Tài sản khác 65 44 VIII. Tài sản "Cĩ" khác 28,507 50,674 1. Các khoản phải thu 14,051 44,209 2. Các khoản lãi cộng dồn dự thu 6,255 3,795 3. Tài sản cĩ khác 8,201 2,670 4. Các khoản dự phịng rủi ro khác -76- B. NGUỒN VỐN I- Tiền gửi của KBNN và TCTD khác 138,720 45,410 1. Tiền gửi của KBNN 2. Tiền gửi của TCTD khác 138,720 45,410 II- Vay NHNN, TCTD khác 49,000 3,000 1. Vay NHNN 19,000 2. Vay TCTD trong nước 30,000 3,000 3. Vay TCTD ở nước ngồi 4. Nhận vốn cho vay đồng tài trợ III- Tiền gửi của TCKT, dân cư 1,185,195 956,097 IV- Vốn tài trợ, ủy thác đầu tư mà Ngân hàng chịu rủi ro 18,810 12,510 V- Phát hành giấy tờ cĩ giá VI- Tài sản "Nợ" khác 27,595 19,382 1- Các khoản phải trả 4,334 3,387 2- Các khoản lãi cộng dồn dư trả 22,045 14,755 3- Tài sản "Nợ" khác 1,216 1,240 VII- Vốn và các quỹ 185,924 137,277 1- Vốn của TCTD 150,036 112,224 - Vốn điều lệ 150,000 112,188 - Vốn đầu XDCB 10 10 - Vốn khác 26 26 2- Quỹ của TCTD 6,764 4,618 3- Lãi/Lỗ 29,124 20,435 TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 1,605,244 1,173,676 (Dữ liệu download tại website ngân hàng Nam Á) -77- PHỤ LỤC 6 BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TỐN NGÂN HÀNG VIỆT Á Ngày 31/12/2005 Đơn vị tính : VND TÀI SẢN 31/12/2005 31/12/2004 I. Tiền mặt tại quỹ 227.986.415.605 122.579.929.057 II. Tiền gởi tại Ngân hàng Nhà nước 43.058.876.367 25.964.358.585 III. Tiền gởi tại các TCTD trong nước và nước ngồi 225.190.171.858 117.275.647.575 IV. Cho vay các TCTD khác - - - Cho vay các TCTD khác - Dự phịng phải thu khĩ địi - - - - V. Cho vay các tổ chức kinh tế, cá nhân trong nước 1.659.247.800.888 1.339.500.077.334 - Cho vay các tổ chức kinh tế, cá nhân trong nước - Dự phịng phải thu khĩ địi 1.663.607.800.888 (4.360.000.000) 1.340.853.228.234 (1.353.150.900) VI. Các khoản đầu tư 111.414.631.123 94.788.292.686 1. Đầu tư vào chứng khốn - Đầu tư vào chứng khốn - Dự phịng giảm giá chứng khốn 2. Gĩp vốn liên doanh mua cổ phần 75.344.348.123 75.344.348.123 - 36.070.283.000 57.236.166.386 57.236.166.386 - 37.552.126.300 VII. Tài sản 39.437.928.287 17.286.482.142 1. Tài sản cố định - Nguyên giá tài sản cố định - Hao mịn tài sản cố định 2. Tài sản khác 39.186.342.309 43.533.092.433 (4.346.750.124) 251.585.978 17.149.669.936 19.729.484.668 (2.579.814.732) 136.812.206 VIII. Tài sản cĩ khác 51.542.557.174 43.174.278.358 1. Các khoản phải thu 2. Các khoản lãi cộng dồn dự thu 3. Tài sản cĩ khác 4. Các khoản dự phịng rủi ro khác 47.017.613.899 4.524.943.275 - - 39.454.601.232 3.719.677.126 - - Tổng cộng tài sản 2.357.878.381.302 1.760.569.065.737 -78- NGUỒN VỐN 31/12/2005 31/12/2004 I. Tiền gởi của KBNN và TCTD khác 424.970.996.418 309.531.258.614 1. Tiền gởi của KBNN 2. Tiền gởi của các TCTD khác - 424.970.996.418 - 309.531.258.614 II. Vay NHNN, TCTD khác 36.000.000.000 40.500.000.000 1. Vay NHNN 2. Vay TCTD trong nước 3. Vay TCTD ở nước ngồi 4. Nhận vốn cho vay đồng tài trợ 26.000.000.000 10.000.000.000 - - 16.000.000.000 24.500.000.000 - - III. Tiền gởi các TCKT, dân cư 1.560.980.132.349 1.149.259.908.647 IV. Vốn tài trợ ủy thác đầu tư - - V. Phát hành giấy tờ cĩ giá - - VI. Tài sản nợ khác 19.539.185.016 28.232.998.408 1. Các khoản phải trả 2. Các khoản lãi cộng dồn tự trả 3. Tài sản nợ khác 15.922.212.181 28.928.970 3.588.043.865 22.620.340.450 2.930.764.686 2.681.893.272 VII. Vốn và các quỹ 316.388.067.519 233.044.900.068 1. Vốn của TCTD - Vốn điều lệ - Vốn đầu tư XDCB - Vốn khác 2. Quỹ của TCTD 3. Lãi/ lỗ kỳ trước 4. Lãi/ lỗ kỳ này 250.354.328.945 250.341.000.000 10.142.945 3.186.000 23.969.593.534 (103.235.861) 42.167.380.901 19.628.771.558 190.439.000.000 10.142.945 179.628.613 8.243.312.321 650.959.272 33.521.856.917 Tổng cộng nguồn vốn 2.357.878.381.302 1.760.569.065.737 ( Nguồn : Down load từ website www.vietabank.com.vn của Ngân Hàng Việt Á ) -79- PHỤ LỤC 7 CÁC CAM KẾT CỦA VIỆT NAM VỀ GIA NHẬP WTO TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG Các cam kết về dịch vụ ngân hàng và các dịch vụ tài chính khác được thực hiện phù hợp với các luật lệ và các qui định liên quan được ban hành bởi các cơ quan cĩ thẩm quyền của Việt nam để đảm bảo sự phù hợp với Điều VI của GATS và Đoạn 2 (a) của Phụ lục về các Dịch vụ Tài chính. Theo nguyên tắc chung và trên cơ sở khơng phân biệt đối xử, việc cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ ngân hàng và tài chính khác phải tuân theo các yêu cầu về hình thức pháp lý và thể chế liên quan. (a) Nhận tiền gửi và các khoản phải trả khác từ cơng chúng (b) Cho vay dưới tất cả các hình thức, bao gồm tín dụng tiêu dùng, tín dụng cầm cố thế chấp, bao thanh tốn và tài trợ giao dịch thương mại (c) Thuê mua tài chính (d) Mọi dịch vụ thanh tốn và chuyển tiền, bao gồm thẻ tín dụng, thẻ thanh tốn và thẻ nợ, séc du lịch và hối phiếu ngân hàng (e) Bảo lãnh và cam kết (f) Kinh doanh trên tài khoản của mình hoặc của khách hàng, tại sở giao dịch, trên thị trường giao dịch thoả thuận hoặc bằng cách khác, như dưới đây: - Cơng cụ thị trường tiền tệ (bao gồm séc, hối phiếu, chứng chỉ tiền gửi); (1) Chưa cam kết, ngoại trừ B(k) và B(l) (2) Khơng hạn chế (3) Khơng hạn chế, ngoại trừ: (a) Các tổ chức tín dụng nước ngồi chỉ được phép thiết lập hiện diện thương mại tại Việt nam dưới các hình thức sau: (i) Đối với các ngân hàng thương mại nước ngồi: văn phịng đại diện, chi nhánh ngân hàng thương mại nước ngồi, ngân hàng thương mại liên doanh trong đĩ tỷ lệ gĩp vốn của bên nước ngồi khơng vượt quá 50% vốn điều lệ của ngân hàng liên doanh, cơng ty cho thuê tài chính liên doanh, cơng ty cho thuê tài chính 100% vốn nước ngồi, cơng ty tài chính liên doanh và cơng ty tài chính 100% vốn nước ngồi, và, kể từ ngày 1 tháng (1) Chưa cam kết, ngoại trừ B(k) và B(l) (2) Khơng hạn chế (3) Khơng hạn chế, ngoại trừ: (a) Các điều kiện để thành lập một chi nhánh của một ngân hàng thương mại nước ngồi tại Việt nam: - Ngân hàng mẹ cĩ tổng tài sản cĩ trên 20 tỷ đơ la Mỹ vào cuối năm trước thời điểm nộp đơn. (b) Các điều kiện để thành lập một ngân hàng liên doanh hoặc một ngân hàng 100% vốn nước ngồi: - Ngân hàng mẹ cĩ tổng tài sản cĩ trên 10 tỷ đơ la Mỹ vào cuối năm trước thời điểm nộp đơn. (c) Các điều kiện để thành lập một cơng ty tài chính 100% vốn nước ngồi hoặc một cơng ty tài chính liên doanh, một cơng ty cho thuê tài -80- - Ngoại hối; - Các cơng cụ tỷ giá và lãi suất, bao gồm các sản phẩm như hợp đồng hốn đổi, hợp đồng kỳ hạn; - Vàng nén (h) Mơi giới tiền tệ (i) Quản lý tài sản, như quản lý tiền mặt hoặc danh mục đầu tư, mọi hình thức quản lý đầu tư tập thể, quản lý quỹ hưu trí, các dịch vụ lưu ký và tín thác (j) Các dịch vụ thanh tốn và bù trừ tài sản tài chính, bao gồm chứng khốn, các sản phẩm phái sinh, và các cơng cụ chuyển nhượng khác (k) Cung cấp và chuyển giao thơng tin tài chính, và xử lý dữ liệu tài chính và phần mềm liên quan của các nhà cung cấp dịch vụ tài chính khác (l) Các dịch vụ tư vấn, trung gian mơi giới và các dịch vụ tài chính phụ trợ khác đối với tất cả các hoạt động được nêu từ các tiểu mục (a) đến (k), kể cả tham chiếu và phân tích tín dụng, nghiên cứu và tư vấn đầu tư và danh mục đầu tư, tư vấn về mua lại và về tái cơ cấu và chiến lược doanh nghiệp 4 năm 2007, ngân hàng 100% vốn nước ngồi được phép thành lập. (ii) Đối với các cơng ty tài chính nước ngồi: văn phịng đại diện, cơng ty tài chính liên doanh, cơng ty tài chính 100% vốn nước ngồi, cơng ty cho thuê tài chính liên doanh và cơng ty cho thuê tài chính 100% vốn nước ngồi. (iii) Đối với các cơng ty cho thuê tài chính nước ngồi: văn phịng đại diện, cơng ty cho thuê tài chính liên doanh và cơng ty cho thuê tài chính 100% vốn nước ngồi. (b) Trong vịng 5 năm kể từ khi gia nhập, Việt nam cĩ thể hạn chế quyền của một chi nhánh ngân hàng nước ngồi được nhận tiền gửi bằng Đồng Việt nam từ các thể nhân Việt nam mà ngân hàng khơng cĩ quan hệ tín dụng theo tỷ lệ trên mức vốn được cấp của chi nhánh phù hợp với lộ trình sau: Ngày 1 tháng 1 năm 2007: 650% vốn pháp định được cấp Ngày 1 tháng 1 năm 2008: 800% vốn pháp định được cấp Ngày 1 tháng 1 năm 2009: 900% vốn pháp định được cấp Ngày 1 tháng 1 năm 2010: 1000% vốn pháp định được cấp Ngày 1 tháng 1 năm 2011: chính 100% vốn nước ngồi hoặc một cơng ty cho thuê tài chính liên doanh: - Tổ chức tín dụng nước ngồi cĩ tổng tài sản cĩ trên 10 tỷ đơ la Mỹ vào cuối năm trước thời điểm nộp đơn. (4) Chưa cam kết, ngoại trừ các cam kết trong phần cam kết nền. -81- Đối xử quốc gia đủ (c) Tham gia cổ phần (i) Việt nam cĩ thể hạn chế việc tham gia cổ phần của các tổ chức tín dụng nước ngồi tại các ngân hàng thương mại quốc doanh của Việt nam được cổ phần hố như mức tham gia cổ phần của các ngân hàng Việt nam. (ii) Đối với việc gĩp vốn dưới hình thức mua cổ phần, tổng số cổ phần được phép nắm giữ bởi các thể nhân và pháp nhân nước ngồi tại mỗi ngân hàng thương mại cổ phần của Việt nam khơng được vượt quá 30% vốn điều lệ của ngân hàng, trừ khi luật pháp của Việt nam cĩ qui định khác hoặc được sự cho phép của cơ quan cĩ thẩm quyền của Việt nam. (d) Một chi nhánh ngân hàng thương mại nước ngồi: - khơng được phép mở các điểm giao dịch khác ngồi trụ sở chi nhánh của mình. (e) Kể từ khi gia nhập, các tổ chức tín dụng nước ngồi được phép phát hành thẻ tín dụng trên cơ sở đối xử quốc gia. (4) Chưa cam kết, ngoại trừ các cam kết trong phần cam kết nền. -82- PHỤ LỤC 8 Mã số :....... BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA I. GIỚI THIỆU Nhằm thu thập thêm thơng tin để xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gịn (SCB) đến 2015, chúng tơi đề nghị Anh/chị vui lịng cho biết ý kiến đánh giá của mình về các thơng tin dưới đây. II. NỘI DUNG 1. Anh/chị hãy cho biết ý kiến đánh giá của mình về tầm quan trọng của các yếu tố dưới đây ảnh hưởng đến sự thành cơng của ngành Ngân hàng Việt Nam hiện nay và mức độ phản ứng của SCB đối với các yếu tố đĩ. STT Các yếu tố bên ngồi Điểm quan trọng Mức độ phản ứng 1 Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng cao và chuyển biến tích cực 2 Tình hình chính trị, xã hội của đất nước ổn định 3 Hội nhập kinh tế quốc tế quốc tế đang mở ra nhiều vận hội mới 4 Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của NH ngày càng hồn thiện 5 Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây thuận lợi và được sự quan tâm của nhiều đối tượng. 6 Cơng nghệ thơng tin phát triển mạnh 7 Tiềm năng của thị trường cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng lớn 8 Mơi trường kinh doanh chưa thật ổn định , cịn nhiều rủi ro 9 Áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng. 10 Áp lực cải tiến cơng nghệ, kỹ thuật và quản trị điều hành 11 Thĩi quen sử dịch tiền mặt trong dân cư vẫn cịn phổ biến 12 Khách hàng ngày càng khĩ tính và cĩ tính chuyển đổi cao Tổng cộng 10 - Hướng dẫn: (a) Để đánh giá tầm quan trọng các yếu tố đối với sự thành cơng của ngành ngân hàng Việt Nam, Anh/chị cho điểm đối với mỗi yếu tố theo thang đểm từ 0-10 vào cột “ Điểm quan trọng” sao cho tổng điểm của tất cả các yếu tố bằng 10. Trong đĩ: 0: khơng quan trọng; 10: rất quan trọng. -83- (b) Để đánh giá mức độ phản ứng của SCB đối với mỗi yếu tố, Anh/chị cho điểm từ 1- 4 vào cột “mức độ phản ứng”, trong đĩ: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. 2. Anh/chị hãy đánh giá tầm quan trọng của các yếu tố dưới đây đối với sự thành cơng cho một ngân hàng và ý kiến của anh chị về tình hình thực tế hiện nay của SCB đối với các yếu tố đĩ. STT Các yếu tố bên trong Điểm quan trọng Thực trạng 1 Đội ngũ quản trị điều hành 2 Vốn điều lệ, năng lực tài chính 3 Đội ngũ nhân viên 4 Uy tính thương hiệu 5 Chính sách khách hàng 6 Chất lượng dịch vụ 7 Sự đồng thuận, thống nhất của hệ thống 8 Cơng nghệ ngân hàng 9 Chính sách lương, phúc lợi và đào tạo nhân viên 10 Sản phẩm dịch vụ 11 Cơng tác quảng cáo, tiếp thị 12 Mạng lưới kênh phân phối Tổng cộng 10 - Hướng dẫn: (a) Để đánh giá tầm quan trọng các yếu tố đối với sự thành cơng của một ngân hàng, Anh/chị cho mức điểm đối với mỗi yếu tố theo thang đểm từ 0-10 vào cột “ Điểm quan trọng” sao cho tổng điểm của tất cả các yếu tố bằng 10. Trong đĩ: 0: khơng quan trọng; 10: rất quan trọng. (b) Để đánh giá thực trạng của SCB đối với mỗi yếu tố, Anh/chị cho điểm từ 1-4 vào cột “Thực trạng” , trong đĩ: 1: Cịn yếu, 2: Trung bình , 3: Khá tốt , 4: Rất tốt. 3. Anh/chị vui lịng cho biết họ tên và chức vụ/cấp bậc của anh/chị. Họ và tên:_____________________________________ Chức vụ/cấp bậc:________________________________ Xin cảm ơn sự hợp tác của Anh/chị. ._.