Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu B12 đến năm 2020

ao trong tổng nhu cầu nhiên liệu của các quốc gia. Do đó ngành công nghiệp dầu khí là ngành công nghiệp có vị trí quan trọng quyết định nhất trong sự phát triển kinh tế của các quốc gia. Trong ngành công nghiệp dầu khí. Đối với sự ổn định và phát triển của nền kinh tế - xã hội của một quốc gia, xăng dầu còn là nguồn nhiên liệu quan trọng phục vụ đời sống sinh hoạt văn hoá xã hội. Khi nhu cầu xăng dầu của xã hội không được đáp ứng thì cuộc sống sẽ trở nên bế tắc, đời sống xã hội sẽ gặp rất nhiều khó khăn không thể thoát ra được. Xăng dầu là một thứ yếu tố không thể thiếu được để nền kinh tế - xã hội vận hành một cách trơn tru, như là huyết mạch của nền kinh tế xã hội. Thực tế cho thấy, hiệu quả hoạt đông kinh doanh năng lượng, nền kinh tế nước ta đang vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, trong bước hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp, định hướng phát triển bền vững trong cơ chế thị trường là một việc rất cần thiết. Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích và hướng đi của doanh nghiệp mình. Qua đó mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ biết mình phải làm gì? và khuyến khích họ phấn đấu đạt được những thành tích ngắn hạn đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp. Nó giúp các nhà quản trị doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi do sự biến động của môi trường mang lại. Ngành xăng dầu Việt Nam đóng vai trò hết sức quan trọng trong đời sống chính trị, an ninh quốc phòng toàn dân. Góp phần không nhỏ vào sự phát triển kinh tế của cả nước, sự giàu mạnh của xã hội phấn đấu đến năm 2006 khi Việt Nam gia nhập AFTA đã có đủ sức cạnh tranh với các hãng xăng dầu trong khu vực và đến năm 2020 nước ta trở thành một nước công nghiệp phát triển. Trong thời gian công tác và thực tập tại Công ty xăng dầu B12 mặc dù có nhiều khó khăn và thuận lợi vì vậy đề tài nghiên cứu của em là “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu B12 đến năm 2020”. Chính vì những lý do trên đây em quyết định chọn đề tài này với mong muốn góp được phần nhỏ bé của mình xác lập hướng đi đúng đắn và linh hoạt ứng phó trước những biến động của môi trường kinh doanh. 2. Mục đích của đề tài. - Hệ thống hoá những cơ sở lý luận hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp nói chung và kinh doanh sản phẩm đặc thù xăng dầu nói riêng. - Phân tích, đánh giá môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ của công ty, nhận biết những cơ hội và những nguy cơ từ môi trường kinh doanh, những điểm mạnh, những điểm yếu ảnh hưởng tới sự phát triển của Công ty xăng dầu B12. - Xây dựng các định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh cho Công ty xăng dầu B12 đến năm 2020 và đề xuất các chiến lược thực hiện mục tiêu đó giúp cho công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. - Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu B12 và môi trường sản xuất kinh doanh xăng dầu tại các tỉnh phía Bắc. - Phạm vi nghiên cứu: Liên quan đến chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu B12 từ năm 1996 đến nay. - Khoảng thời gian nghiên cứu: thông qua số liệu thống kê của một số năm đến năm 2004, chủ yếu là giai đoạn từ 2000 đến năm 2004 để phân tích, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh xăng dầu tại các tỉnh phía Bắc, của quốc gia và các yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu B12đến năm 2020… Những hoạt động phi xăng dầu, sẽ không được luận án đề cập đến. 4. Cơ sở lý luận - thực tiễn và phương pháp nghiên cứu. - Cơ sở lý luận thực tiễn: là lý luận khoa học kinh tế, khoa học quản lý quán triệt các quan điểm, chủ trương đường lối phát triển kinh tế – xã hội của Đảng và Nhà nước, cũng như các tài liệu, tư liệu thực tế của ngành dầu khí quốc tế và ngành dầu khí Việt Nam. Phương pháp nghiên cứu: ngoài phương pháp chung của khoa học kinh tế, luận án còn sử dụng phương pháp so sánh, phân tích kinh tế – xã hội, điều tra tổng kết thực tiễn. - Thống kê so sánh thông qua các bảng, biểu. - Dùng phương pháp hồi qui để xác định xu hướng phát triển nhu cầu tiêu dùng xăng dầu và sử dụng phơng pháp ngoại suy để dự đoán nhu cầu ở các thời điểm trong tương lai. 5. Những đóng góp của đề tài nghiên cứu. - Hệ thống hoá các vấn đề lý luận những nét đặc thù của doanh nghiệp. - Thực hiện phân tích nội bộ, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh phát hiện những điểm mạnh cần phát huy và những điểm yếu mà Công ty B12 cần hạn chế hoặc khắc phục. - Thực hiện phân tích môi trường vĩ mô, vi mô. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020. - Dự báo xu thế phát triển của ngành xăng dầu, xác định mục tiêu phát triển của công ty xăng dầu B12 đến năm 2020. - Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty đến năm 2020 và một số giải pháp thực hiện chiến lược đó. 6. Nội dung của đề tài. Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất – kinh doanh của Công ty xăng dầu B12. Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty xăng dầu B12 đến năm 2020. Tài liệu phục vụ cho quá trình nghiên cứu được sử dụng từ các báo cáo của Tổng công ty xăng dầu, Công ty xăng dầu B12 và các thông tin thu thập được từ các phơng tiện thông tin đại chúng khác với mong muốn được đem những kiến thức đã học áp dụng vào thực tế để đi sâu tìm hiểu, nghiên cứu về xu hướng phát triển, khả năng nắm bắt cơ hội và những nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty xăng dầu B12. CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI 1.1 Các khái niệm cơ bản. 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh. Nền kinh tế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải luôn thích ứng với những biến động đó. Các nhà kinh doanh hiện đại cho rằng không thể thích ứng được với những thay đổi của thị trường nếu như doanh nghiệp không có một chiến lược kinh doanh phát triển. Nếu thiếu một chiến lược kinh doanh đúng đắn doanh nghiệp không thể sản xuất kinh doanh có hiệu quả kinh tế được, thậm chí trong nhiều trường hợp còn dẫn đến sự phá sản, đóng cửa doanh ngiệp. Có rất nhiều quan niệm về chiến lược kinh doanh: - Quan niệm cổ điển: chiến lược đó là kế hoạch hoá các lợi thế cạnh tranh dài hạn. - Quan điểm tiến hoá: Cho rằng doanh nghiệp là một cơ thể sống phải biết tự điều chỉnh, đấu tranh sinh tồn để thích nghi và tồn tại trong môi trường cạnh tranh. - Quan điểm quá trình: Nhấn mạnh sự tồn tại và sự phát triển của doanh nghiệp là cả một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, đấu tranh bằng mọi biện pháp trong đó có các thủ đoạn, mưu mẹo, tuy nhiên để tồn tại lâu dài doanh nghiệp chỉ sử dụng các mưu mẹo đó trong trường hợp cần thiết. - Quan điểm hệ thống: Quan điểm này cho rằng để có thành công lâu dài thì doanh nghiệp phải kinh doanh một cách có hệ thống và trong một quá trình lâu dài, từ đó phải có quản trị chiến lược. Vậy chiến lược kinh doanh là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình đặt ra mục tiêu và các biện pháp, các phương tiện sử dụng để đạt được mục tiêu đó. Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một điều hết sức quan trọng và cần thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh định chiến lược kinh doanh là: " Dự kiến tương lai trong hiện tại". Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập ra các kế hoạch cho các năm kế tiếp nhau. Tuy nhiên trong quá trình đó phải có sự kiểm soát chặt chẽ, hiệu chỉnh trong từng bước đi. Một chiến lược vững mạnh luôn cần đến khả năng quản lý, điều hành linh hoạt, sử dụng được các nguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng với từng bước đi. Một chiến lược kinh doanh có thể được xem xét ở nhiều góc độ khác nhau, tuy vậy vẫn chủ yếu tập trung trả lời câu hỏi sau đây: Hiện nay Công ty đang ở đâu; công ty muốn đi đâu; Công ty sẽ đi đến đó bằng cách nào? 1.1.2 Phân loại chiến lược * Phân loại theo phạm vi của chiến lược: Ta có thể chia chiến lược kinh doanh ra thành 02 cấp, chiến lược chung và chiến lược bộ phận: a, Chiến lược chung (Chiến lược tổng quát): Loại chiến lược này thường đề cập tới những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp hay chiến lược kết hợp... - Chiến lược ổn định là chiến lược mà đặc trưng của nó không có sự thay đổi nào đáng kể, nghĩa là: Doanh nghiệp trước đây như thế nào thì hiện tại và tương lai nó vẫn vậy, vẫn tiếp tục phục vụ cho những nhóm khách trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự, bảo tồn thị phần và duy trì mức lãi suất và mức thu hồi vốn trong quá khứ. Chiến lược tăng trưởng là chiến lược đi tìm kiếm sự tăng trưởng trong hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm: Việc tăng doanh thu, tăng nhân lực, tăng thị phần. Đây là chiến lược mà nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi. b, Chiến lược bộ phận: Đối với doanh nghiệp công nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực... Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý đến chiến lược giá, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối và chiến lược giao tiếp khuếch trương. - Chiến lược giá: Là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn theo đuổi vì bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất. - Chiến lược sản phẩm: Doanh nghiệp thường phải chú ý đến những điểm nhấn mạnh như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính năng kỹ thuật đa dạng, những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm... Những chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau để tạo thành một chiến lựoc kinh doanh hoàn chỉnh, nếu chỉ có một trong hai bộ phận trên thì không thể nói chiến lược kinh doanh. * Phân loại theo hướng tiếp cận: Chia thành bốn loại: a, Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với phát triển sản suất kinh doanh của doanh nghiệp. b, Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc tìm ra thế tương đối của mình doanh nghiệp sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh doanh. c, Chiến lược sáng tạo tấn công: Để thực hiện chiến lược này thì doanh nghiệp phải nhìn thẳng vào những vấn đề được coi là phổ biến, bất biến để xem xét lại chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những sự nghi ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự nghi ngờ bất biến của vấn đề, doanh nghiệp có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi cho doanh nghiệp và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra. d, Chiến lược khai thac các khả năng và tiềm năng: Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thông tin nhằm khai thác khả năng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt. Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại hiệu quả kinh doanh cao nhất. 1.1.3 Các căn cứ để xây dựng chiến lược. a, Căn cứ vào khách hàng: Khách hàng là đối tượng phục vụ mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều nhằm tới, vì thế khách hàng là căn cứ cơ sở của chiến lược kinh doanh. Do đó đồng nghiệp phải cần nắm được và biết phân loại thị trường, phân loại khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng biệt để phục vụ tốt hơn. Có 2 cách phân chia thị trường. Phân chia mục tiêu: Theo mục đích của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Phân tích khả năng đáp ứng cho khách hàng: Cách này dựa vào khả năng và nguồn lực của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường. Cách này sẽ giúp doanh nghiệp chọn được thị phần phù hợp nhất với khả năng và nguồn lực của mình. Có như vậy thì chiến lược kinh doanh mới có tính khả thi cao. b, Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp: Doanh nghiệp cần phải dựa vào khả năng của mình để hoạch định chiến lược kinh doanh. Để nắm được thị trường thì doanh nghiệp phải chú trọng khai thác triệt để thế mạnh của mình khi xây dựng chiến lược. Phải biết phân bổ các nguồn lực một cách hiệu quả. Biết sử dụng cả ba nguồn lực là con người, tiền, vật tư sao cho cân đối. Trong ba yếu tố nguồn lực nói trên thì con người là yếu tố quan trọng nhất. Có thể sắp xếp ba yếu tố trên theo thứ tự ưu tiên như sau: Con người, tiền vật. c, Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải dựa vào sự so sánh khả năng của doanh nghiệp mình với các đối thủ cạnh tranh khác, từ đó tìm ra lợi thế cho mình. - Lợi thế vô hình: Đó là ưu thế không định lượng được như uy tín, các mối quan hệ của doanh nghiệp, điều kiện, địa điểm kinh doanh, thói quen sử dụng sản phẩm và dịch vụ của khách hàng. - Lợi thế hữu hình: Thường đánh giá qua khối lượng, chất lượng sản phẩm, chi phí sản xuất, vốn đầu tư, giá cả, trình độ quản lý ... Để so sánh tìm ra được lợi thế của mình doanh nghiệp nên sử dụng phương pháp phân chia nhỏ các vấn đề để phân tích, đối chiếu tìm ra những mặt mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh. 1.2 Quy trình hoạch định chiến lược. Để hoạch định chiến lược kinh doanh, thông thường một doanh nghiệp phải trải qua ba bước: Chuẩn bị hoạch định chiến lược; xây dựng các chiến lược kinh doanh; lựa chọn và quyết định chiến lược. Biểu 1.1: Mô tả các bước hoạch định chiến lược Xây dựng chiến lược Phân tích chiến lược (chuẩn bị) Lựa chọn chiến lược kinh doanh Bước 1: Phân tích chiến lược. a, Phân tích điểm xuất phát: Phân tích là điểm xuất phát là vấn đề quan trọng của tư duy chiến lược. Việc phân tích gây ảnh hưởng và thích nghi với các điều kiện môi trường dự kiến trong tương lai là chìa khoá đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp. Nhà quản trị muốn đưa ra những quyết định chính xác thì phải nhờ vào các thông tin thích hợp, chính xác. b, Phân tích môi trường kinh doanh: Khi hoạch định chiến lược việc đầu tiên là phải phân tích đánh giá môi trường kinh doanh. Mục đích của việc phân tích đánh giá môi trường kinh doanh là: Lựa chọn thị trường phù hợp với khả năng hoạt động của Công ty; tạo cơ sở cho việc xác định các chức năng nhiệm vụ và mục tiêu; giúp cho Công ty xác định được những việc cần làm để đạt được mục tiêu đã định. Môi trường bên ngoài: Đó là môi trường quốc tế, môi trường trong nước. Môi trường pháp lý: Trong hoạt động kinh doanh đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm và nắm vững pháp luật. Mỗi nước đều có hệ thống pháp luật riêng nhằm điều chỉnh các hành vi hoạt động xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh. Những tác động ảnh hưởng chủ yếu của luật đối với hoạt động của một doanh nghiệp được thể hiện qua: - Các quy định về giao dịch: Hợp đồng, sự bảo vệ bằng phát minh sáng chế, luật bảo vệ nhãn hiệu thương mại như mẫu mã, Kiểu dáng sản phẩm ...., bí quyết công nghệ, quyền tác giả, các tiêu chuẩn kế toán. - Môi trường pháp luật chung: Luật môi trường, luật thành lập doanh nghiệp, luật giá cả, luật lao động... Môi trường chính trị: Môi trường chính trị có vai trò quan trọng trong kinh doanh. Tính ổn định về chính trị của một quốc gia sẽ là một nhân tố thuận lợi cho doanh nghiệp, trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, người ta có thể dự báo nhu cầu, khả năng thực hiện những phương án trong tương lai tương đối chính xác. Môi trường kinh tế: Các doanh nghiệp tất nhiên phải có những kiến thức nhất định về kinh tế. Các kiến thức về kinh tế sẽ giúp các nhà quản lý, kinh doanh xác định được: Một mặt những ảnh hưởng của doanh nghiệp đối với nền kinh tế của quốc gia, mặt khác cũng thấy được ảnh hưởng của những chính sách kinh tế của quốc gia và quốc tế đối với một doanh nghiệp. Tính ổn định về kinh tế, trước hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ khống chế lạm phát. Đây là điều các doanh nghiệp hết sức quan tâm vì nó liên quan trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường cạnh tranh Môi trường cạnh tranh hay còn gọi là môi trường ngành nó có ảnh hưởng trực tiếp đế hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong khi phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp phải xem xét năm ảnh hưởng sau. Những người nhập ngành Những người cạnh tranh trong ngành Mật độ của các nhà cạnh tranh Những người cung cấp Những người mua Những sản phẩm thay thế Mô hình 1.1 Áp lực cạnh tranh của M.E.Porter Nguồn: Mô hình 5 áp lực của Porter - Quản trị Marketing NXB thống kê 1997 Áp lực của người cung ứng. Người cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Do đó họ có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khă năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Kết quả của việc phân tích môi trường cạnh tranh là dự báo được tốc độ tăng trưởng của ngành, tăng trưởng của nhu cầu đối với các loại sản phẩm của ngành. Đồng thời phải dự báo được mức độ, cường độ cạnh tranh trong ngành ở vào thời điểm tương lai cần dự báo. Khách hàng (dự báo nhu cầu): Khách hàng là đối tượng phục vụ của bất cứ doanh nghiệp nào, vì thế khách hàng là cơ sở của một chiến lược kinh doanh. Vì thế doanh nghiệp cần phải nắm và biết phân loại thị trường, phân loại khách hàng cho phù hợp với những nhóm khách hàng riêng biệt để phục vụ tốt hơn. Nhà cung ứng: Quan hệ của khách hàng với các nhà cung ứng cũng là mối quan hệ được chi phối bởi quan hệ cung- cầu của thị trường. Các nhà cung ứng thường tạo ra những áp lực đối với khách hàng trong những trường hợp sau: - Khi số lượng nhà cung ứng ít. - Khi sản phẩm của nhà cung ứng là sản phẩm không thay thế được. Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực mạnh nhất đối với các doanh nghiệp, sự nắm bắt, hiểu biết kỹ về chiến lược hiện tại và tương lai của đối thủ cạnh tranh để có những đối pháp thích hợp nhằm dành thắng lợi trong cạnh tranh là việc hết sức quan trọng. Những vấn đề cần quan tâm phân tích đó là: Công nghệ, vốn, nhân lực và chính sách Marketing nói chung của đối thủ cạnh tranh để từ đó nhận biết điểm mạnh và điểm yếu của của đối thủ cạnh tranh so với doanh nghiệp, từ đó phát huy những lợi thế và hoàn thiện những điểm yếu của mình làm đối thủ không thể theo kịp. Muốn như vậy phải thường xuyên quan tâm cập nhật những thông tin về đối thủ cạh tranh. Đối thủ tiềm năng: Sự đe doạ thâm nhập thị trường của các đối thủ tiềm năng luôn là mối hiểm hoạ cho doanh nghiệp. Khi xuất hiện một đối thủ mới sẽ làm tăng cung và thị phần bị chia sẻ. Để ngăn chặn bớt ảnh hưởng, doanh nghiệp có thể tạo ra rào chắn đối với các đối thủ tiềm năng đó là: Phát huy lợi thế về quy mô, tăng vốn để đổi mới trang thiết bị dây chuyền sản xuất, tạo ra sự khác biệt về sản phẩm, mở rộng nguồn cung ứng và hệ thống kênh phân phối... Sản phẩm thay thế: Đây là yếu tố cuối cùng của môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp cần phân tích rõ xu hướng và thời điểm xuất hiện sản phẩm thay thế. Thông thường sản phẩm thay thế có nhiều tiện ích và chất lượng cao hơn sản phẩm cũ. Do vậy, khi xuất hiện sản phẩm thay thế thì yếu tố giá và chất lượng sản phẩm phải được doanh nghiệp đặc biệt quan tâm và điều chỉnh thích hợp. Năm thế lực trên đây của môi trường cạnh tranh thường xuyên tác động đến doanh nghiệp, song từng lúc, từng nơi diễn ra với các mức độ khác nhau và luôn thay đổi, đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành thu thập số liệu và phân tích một cách thường xuyên. Môi trường khoa học và công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với doanh nghiệp. Bao gồm: - Sự ra đời một công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe doạ các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. - Sự bùng nổ Công nghệ làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. Môi trường tài nguyên và thiên nhiên: Bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, tài nguyên... Phân tích nội bộ doanh nghiệp: Việc đánh giá nội lực doanh nghiệp là hết sức cần thiết, doanh nghiệp cần dựa vào khả năng của mình, biết những điểm mạnh để nhân lên và điểm yếu để khắc phục trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp nên tập chung phân tích 3 yếu tố sau: Con người: Bộ máy lãnh đạo, sự hình thành cơ cấu tổ chức sản xuất, năng lực của cán bộ lãnh đạo và quản lý, bầu không khí làm việc, tính thích ứng của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường, vị thế của doanh nghiệp... Tài chính, kế toán: Khả năng huy động vốn, chi phí sản xuất, đánh giá hiệu quả sử dụng vốn thông qua doanh thu và lợi nhuận, hệ thống kế toán... Quy mô sản xuất, công nghệ: Quy mô sản xuất, công nghệ sử dụng cao hay thấp so với các nước trên thế giới và trong khu vực, khả năng nghiên cứu và phát triển công nghệ, sáng kiến cải tiến kỹ thuật và khả năng đổi mới sản phẩm, thị phần thị trường, năng suất lao động...Việc phân tích thu thập xử lý thông tin sẽ làm cơ sở để hoạch định chiến lược. Bước 2: Xây dựng chiến lược: Khi xây dựng chiến lược kinh doanh phải chú ý các điểm sau: Chiến lược kinh doanh phải gắn với thị trường; cần xem xét kỹ đến các vùng an toàn trong kinh doanh, hạn chế độ rủi ro ở mức tối thiểu; cần xác định mục tiêu then chốt, vùng kinh doanh chiến lược và những điều kiện cơ bản để đạt được mục tiêu đó; Chiến lược kinh doanh phải thể hiện sự kết hợp hài hoà giữa hai loại chiến lược: Chiến lược kinh doanh chung và chiến lược kinh doanh bộ phận; chiến lược phải thể hiện được mục tiêu cụ thể, có tính khả thi với mục đích đạt hiệu quả tối đa trong sản xuất kinh doanh. Nội dung cơ bản của chiến lược: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là chương trình hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp như: Tồn tại, tăng trưởng, lợi nhuận, thị trường tiêu thụ, loại sản phẩm, hiệu quả sử dụng vốn... Chương trình hành động vạch ra hướng đi cho hoạt động của doanh nghiệp đạt hiệu quả. Còn kế hoạch đặt ra cụ thể các chỉ tiêu và biện pháp phải thực hiện để đạt mục đích đó. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng trên những căn cứ khác nhau nhưng đều bao gồm hai bộ phận: Chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. Nội dung chiến lược tổng quát: Chiến lược tổng quát có nhiệm vụ xác định cách đi và hướng đi tới những mục tiêu chủ yếu như nhịp độ tăng trưởng của sản phẩm, lợi nhuận, thị phần công nghệ... có thể chia mục tiêu trên thành 3 loại: a, Khả năng sinh lời: Với mục đích tối đa hoá lợi nhuận do vậy khả năng sinh lời của đồng vốn hoặc tổng chi phí và tổng lợi nhuận trong thời gian nhất định phải là mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh. b, thế lực trên thị trường: Trong thị trường cạnh tranh thì thế lực của doanh nghiệp được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp chiếm được hay tỷ trọng hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng hàng hoá, dịch vụ cùng loại được cung cấp trên thị trường, uy tín của doanh nghiệp, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp khác... c, An toàn trong kinh doanh: Để thu được lợi nhuận cao doanh nghiệp có thể xây dựng những chiến lược kinh doanh hết sức táo bạo, chiến lược kinh doanh càng táo bạo thì mức độ rủi ro càng cao. Rất nhiều nguyên nhân dẫn đến rủi ro như: Thiếu thông tin cần thiết, không đủ khả năng phân tích thông tin, vội vã tiến hành khi chưa đến thời cơ... Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chúng ta luôn phải chú ý đến những biện pháp phòng ngừa. Có 3 biện pháp phòng ngừa đó là: Đa dạng hàng hoá dịch vụ; mua bảo hiểm; thường xuyên cập nhật và phân tích hoạt động kinh doanh của đơn vị. Nội dung chiến lược bộ phận: Trên cơ sở chiến lược tổng quát, doanh nghiệp xúc tiến việc xây dựng các chiến lược bộ phận. Nếu không có các chiến lược bộ phận thì chiến lược tổng quát chỉ là mong đợi. Chiến lược bộ phận bao gồm những loại chiến lược chủ yếu sau: Chiến lược Maketing; chiến lược tài chính; Chiến lược công nghệ; chiến lược nguồn lực. Bước 3: Lựa chọn chiến lược kinh doanh: Để lựa chọn được chiến lược kinh doanh đúng cần phải xác định rõ những lợi thế, những điểm bất lợi và các cân đối, những chi phí và lợi ích thậm chí cả rủi ro của từng chiến lược một, trên cơ sở đó cân nhắc và quyết định những chiến lược kinh doanh đáp ứng tốt các mục tiêu chiến lược đã đề ra của doanh nghiệp. Muốn có một chiến lược đúng đắn phải qua những bước thẩm định đánh giá sau: a, Nguyên tắc thẩm định đánh giá chiến lược - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp: Trong kinh doanh có nhiều mục tiêu, các chiến lược kinh doanh khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể không khác mục tiêu bao trùm vì đây là đích cần đạt tới cho dù đường đi không giống nhau. - Chiến lựơc kinh doanh phải khả thi: Nguyên tắc này cần đảm bảo cho các chiến lược được lựa chọn tránh những sai lầm, không sát thực tế, vượt khỏi khả năng của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường là quan hệ lợi ích: Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua và người bán. Chiến lược kinh doanh không nên nghiêng về một phía mà phải tôn trọng và bảo vệ lợi ích của cả hai bên đảm bảo nguyên tắc thu đủ bù đắp chi phí và có lãi hợp lý khuyến khích phát triển sản phẩm, dịch vụ. b, Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược Tiêu chuẩn định lượng: Như khối lượng hàng bán, thị phần, tổng doanh thu, tổng lợi nhuận. Khi xác định tiêu chuẩn định lượng của doanh nghiệp thường sử dụng chỉ tiêu và khả năng bán hàng, số lượng sản phẩm, dịch vụ, khả năng sinh lợi chắc chắn và khả năng đáp ứng. Các tiêu chuẩn định tính: Không phải chiến lược nào cũng có thể xác định bằng lượng, do đó bên cạnh các tiêu chuẩn dịnh lượng ta phải đánh giá thêm bằng chỉ tiêu. Nhiều nhà doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn thế lực doanh nghiệp trên thị trường, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích nghi của chiến lược thị trường. c, Phương pháp lựa chọn và quyết định chiến lược: Phương pháp sử dụng chiến lược SWOT: Ta có thể dùng ma trận SWOT (Ma trận - mối nguy cơ - cơ hội - điểm yếu điểm mạnh) để phân tích, lựa chọn. Thực chất của phương pháp này phân tích mặt mạnh (Strengths - S), mặt yếu (Weaknenses - W), cơ hội (Opportunities - O) và nguy cơ (Threats - T) phối hợp với các mặt đó để xác định lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp với doanh nghiệp. Ma trận SWOT gồm chín ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng (S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn để trống. Để lập ma trận SWOT phải qua 8 bước: 1- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp 2- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài doanh nghiệp 3- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu nội bộ doanh nghiệp. 4- Liệt kê các điểm yếu nội dung doanh nghiệp. 5- Kết hợp những điểm mạnh nội bộ và những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO 6- Kết hợp những điểm yếu nội bộ với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO 7- Kết hợp những điểm mạnh nội bộ và các mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST 8- Kết hợp những điểm yếu bên trong và các mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT. BIỂU 1.2 : MÔ HÌNH MA TRẬN SWOT CÁC MẶT MẠNH - S NHỮNG ĐIỂM YẾU - W 1. 1. 2. 2. 3. Liệt kê những điểm mạnh 3. Liệt kê những điểm yếu 4. 4. 5. 5. 6. 6. 7. 7. 8. 8. 9. 9. 10. 10. NHỮNG CƠ HỘI – O CÁC CHIẾN LƯỢC - SO CÁC CHIẾN LƯỢC - WO Liệt kê cơ hội Sử dụng những điểm mạnh Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội 10. CÁC MỐI ĐE DOẠ - T CÁC CHIẾN LƯỢC - ST CÁC CHIẾN LƯỢC - WT Liệt kê các mối đe doạ Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ Sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe doạ Phương pháp lựa chọn chiến lược bằng cách cho điểm từng yếu tố: Nội dung của các bước lựa chọn chiến lược: - Chọn ra một số tiêu chuẩn cơ bản của doanh nghiệp như: Lợi nhuận, thế lực trong cạnh tranh và an toàn trong kinh doanh để so sánh các chiến lược với nhau. Những tiêu chuẩn này đặc trưng cho mục tiêu chủ yếu của doanh nghiệp. - Cho mỗi tiêu chuẩn theo thang điểm tuỳ ý và lấy mức trung bình làm điểm giữa, có thể lấy thang điểm 5 để đánh giá, tương ứng điểm kém 1, điểm cao là 5 và điểm trung bình là 3. - Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn theo sự đánh giá phân tích. Có thể cho điểm theo mẫu sau: BẢNG 1.1: BẢNG CHẤM ĐIỂM CHO CÁC TIÊU CHUẨN. Số TT Lợi nhuận Thế lực An toàn Các tiêu chuẩn khác Tổng điểm Chiến lược A Chiến lược B Chiến lược … Chiến lược K - Lựa chọn chiến lược kinh doanh: Sau khi chấm điểm xong các phương án chúng ta có thể căn cứ vào đó để lựa chọn phương án tối ưu nhất. Về nguyên tắc chiến lược được lựa chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất. Tuy nhiên có thể có những phương án có tổng số điểm bằng nhau nhưng số điểm từng tiêu chuẩn khác nhau, hoặc không có phương án nào đạt điểm trung bình ... gặp trường hợp như vậy ta có thể so sánh như sau: Trường hợp 1: Không có chiến lược nào đạt điểm trung bình điều này chứng tổ tất cả các chiến lược được dự kiến không có chiến lược nào đạt mục tiêu Trong trường hợp này doanh nghiệp phải suy nghĩ kiểm tra lại các phương án của mình Trường hợp 2: Chỉ có một chiến lược duy nhất đạt điểm trung bình như vậy chứng tỏ các chiến lược của doanh nghiệp khả năng đạt được mục tiêu kinh doanh không chắc chắn. Tốt nhất các doanh nghiệp xây dựng lại các chiến lược kinh doanh. Trường hợp 3: Nếu có chiến lược đạt điểm khá trở lên thì việc lựa chọn là dễ dàng. Trường hợp 4: Nếu hai chiến lược đó trên trung bình bằng nhau thì ta lên lựa chọn chiến lược nào có điểm các tương đối đồng đều. Hoặc chọn phương án nào có tiêu chuẩn._. quan trọng nhất đối với doanh nghiệp điểm cao hơn. 1.3 Chiến lược phân phối. 1.3.1 Nội dung của chiến lược phân phối * Khái niệm: Có rất nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối. Đôi khi kênh phân phối được coi là đường đi của người sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Vì vậy, người sản xuất có thể định nghĩa kênh phân phối như là các hình thức di truyền sản phẩm qua các trung gian phân phối khác nhau. Người trung gian là người bán sỉ, người bán lẻ, những người đang kỳ vọng có được dự trữ tồn kho, lợi nhuận từ các nhà sản xuất và tránh các rủi ro liên quan đên chức năng này, thì quan niệm kênh phân phối như là một dòng chảy quyền sở hữu hàng hoá - dịch vụ. Còn người tiêu dùng quan niệm kênh phân phối như là có nhiều trung gian đứng giữa họ và người sản xuất. Như vậy, kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài công ty để quản lý các hoạt động phân phối nhằm đạt được các mục tiêu phân phối đã đề ra. Hay kênh phân phối là tập hợp các công ty, cá nhân phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với loại hàng hoá cụ thể trên con đường từ sản xuất đến con đường cuối cùng. Kênh phân phối là một tổ chức các mối quan hệ bên ngoài, nghĩa là kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp. Quản lý kênh phân phối liên quan đến việc sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ một tổ chức. Phân phối là cách thức mà sản xuất sử dụng để rút ngắn khoảng cách về không gian và thời gian giữa họ và người tiêu dùng cuối cùng, qua đó làm cho quá trình lưu thông hàng hoá diến ra liên tục và thuận tiện. Trong kinh doanh, kênh phân phối luôn giữ vai trò quan trọng: Vai trò đó được thể hiện qua các chức năng sau: - Nghiên cứu: Thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch sản xuất - kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm và tạo thuận lợi cho việc thay đổi. - Kích thích tiêu thụ: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá. - Thiết lập các mối liên hệ: Tạo dụng và duy trì mối liên hệ với những người mua tiềm ẩn. - Hoàn thiện hàng hoá: Làm cho hàng hoá ngày cành trở nên hoàn thiện, đáp ứng được những yêu cầu của người mua. Công việc này liên quan đến các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp giáp và đóng gói. - Tiến hành thương lượng và đàm phán: Đó là những việc thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là trao quyền sở hữu sử dụng. - Tổ chức lưu thông hàng hoá: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hoá. - Đảm bảo kinh phí: Tìm kiếm, sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi phí hoạt động của kênh. - Chấp nhận rủi ro: Gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh. Việc đạt được lợi thế về tính ưu việt của sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Chiến lược cắt giảm giá sẽ bị các đối thủ cạnh tranh bắt trước từ đó lầm giảm sút hoặc mất khả năng lợi nhuận của Công ty. Vì vậy các công ty lớn, vừa và nhỏ đang nỗ lực tìm kiếm một chiến lược kinh doanh và phân phối hữu hiệu nhằm cạnh tranh hữu hiệu với đối thủ của mình. Các công ty hiện nay đang tập chung sự chú ý nhiều hơn vào kênh phân phối như là cơ sở để cạnh tranh có hiệu quả trên thương trường. Phân loại kênh phân phối là nhằm lựa chọn một kênh phân phối hiệu quả phù hợp với đặc trưng của mỗi loại sản phẩm, đặc điểm của mỗi loại sản phẩm, đặc điểm khách hàng và thích ứng với năng lực của công ty. Việc phân loại kênh phân phối có thể dựa vào hai tiêu thức chủ yếu: Đặc trưng của hàng hoá tiêu thụ và trung gian phân phối. Căn cứ vào đặc trưng của hàng hoá tiêu thụ Nếu căn cứ vào tiêu thức này người ta có thể chia kênh phân phối thành hai hệ thống: Các kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng và các kênh phân phối hàng tư liệu sản xuất. Các kênh phân phối hàng tư liệu sản xuất: Người sản xuất hàng tư liệu sản xuất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của mình để bán trực tiếp cho các khách hàng công nghiệp. Họ cũng có thể bán cho những người phân phối tư liệu sản xuất để người này bán lại cho khách hàng công nghiệp. Họ cũng có thể bán qua những đại diện bán hàng của mình hay qua các chi nhánh tiêu thụ của mình trực tiếp qua khách hàng hay sử dụng họ để bán cho những người phân phối tư liệu sản xuất. Sản phẩm xăng dầu chủ yếu đóng vai trò tư liệu sản xuất, nên loại kênh này được sử dụng khá rộng rãi. Nhà sản xuất Khách hàng Công Nghiệp Người phân phối tư liệu sản xuất Đại diện của người sản xuất Chi nhánh tiêu thụ Mô hình 1.2: các kênh phân phối hàng tư liệu sản xuất * Các kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng: Đối với hàng tiêu dùng người sản xuất có thể phân phối các sản phẩm của mình trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng thông qua các cửa hàng bán lẻ, các cửa hàng giới thiệu của họ Người sản xuất cũng có thể sử dụng những người bán buôn hay những người bán lẻ khác để đưa sản phẩm. Nhà sản xuất Người tiêu dùng cuối cùng Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán sỉ Đại lý Mô hình 1.3: Các kênh phân phối hàng hoá tiêu dùng Nhà sản xuất Người bán sỉ Người bán sỉ nhỏ Người bán lẻ Khách hàng Nha Mô hình 1.4: Kênh phân phối hàng hoá nhiều cấp Căn cứ vào số lượng các trung gian phân phối. Nếu căn cứ vào số lượng các trung gian được dùng trong kênh phân phối, người ta thường chia ra các kênh: Kênh trực tiếp, kênh một cấp, kênh 2 cấp và kênh 3 cấp: - Kênh trực tiếp: Trong kênh trực tiếp hay còn gọi là kênh không cấp, người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng mà không qua bất cứ một trung gian nào. Những phương thức phân phối trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua điện thoại và qua các cửa hàng bán lẻ của người sản xuất. Nhà sản xuất Khách hàng Kênh trực tiếp có nhiều ưu điểm, người sản xuất có thể nhanh chóng thực hiện được phía người tiêu dùng về ưu - nhược điểm của sản phẩm do mình sản xuất ra. Từ đó có biện pháp cải tiên kịp thời, hoàn thiện sản phẩm để từng bước ổn định, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. Đồng thời cho phép công ty quản lý chặt chẽ toàn bộ hoạt động phận phối sản phẩm của Công ty. Tuy nhiên như đã phân tích phần ở phần trên, sử dụng kênh trực tiếp Công ty phải chi phí nhiều hơn và có thể sẽ gặp rắc rối do không được chuyên môn hoá. Các mối quan hệ chằng chịt bên ngoài có thể dẫn đến sự kém hiệu quả trong việc quản lý chúng. Do đó kênh không cấp chỉ nên được sử dụng trong các trường hợp sản phẩm mới tung ra thị trường vẫn còn là giai đoạn thử nghiệm, thị phần còn nhỏ, chi phí cho việc thiết đặt các mối quan hệ bên ngoài không quá cao mà công ty có thể chịu đựng được. Đối với những sản phẩm có thị trường tiêu thụ rộng, sản phẩm đang trong giai đoạn tăng trưởng...thì việc sử dụng kênh này sẽ không thể có hiệu quả. - Kênh một cấp: Kênh một cấp là loại kênh có một trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Trong thị trường hàng tiêu dùng thì đó là người bán lẻ; Còn trong thị trường hàng tư liệu sản xuất thì đó là người môi giới hay đại diện bán hàng. Theo kênh một cấp, phương thức phân phối là người sản xuất bán toàn bộ sản phẩm của mình cho người bán lẻ hay đại diện bán hàng và họ sẽ bán lại các sản phẩm đó cho người tiêu dùng. Phương thức này đòi hỏi nhà sản xuất phải có uỷ quyền phân phối cho trung gian và theo đó sẽ chia sẻ một phần lợi ích của mình cho người bán lẻ và đại diện bán hàng. Nhà sản xuất Người bán lẻ Khách hàng Ưu điểm của kênh một cấp là đã có sự phân công chuyên môn hoá trong khâu tiêu thụ sản phẩm. Do đó hoạt động phân phối sẽ hiệu quả cao hơn, người sản xuất có thể tiết kiệm được phần kinh phí không cần thiết cho công tác đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Người sản xuất sẽ có nhiều điều kiện tập trung vào quá trình sản xuất, vào nghiên cứu, cải tiến để hạ giá thành sản xuất, còn công việc tiêu thụ sẽ do trung gian đảm nhiệm.Tuy nhiên người sản xuất có thể gặp phải bất cập khi sử dụng kênh một cấp: Người sản xuất có thể bị cách ly với người tiêu dùng, các thông tin phản hồi có thể đến chậm hoặc nhà sản xuất không nhận được. Và nếu các trung gian hoạt động kém hiệu quả thì sẽ là điều nguy hiểm đối với nhà sản xuất. Điều này có thể kgắc phục được nếu người sản xuất lựa chọn thật kỹ lưỡng các trung gian và duy trì được mối quan hệ tốt. - Kênh hai cấp: Kênh hai cấp có hai trung gian phân phối. Trong thị trường hàng tiêu dùng thì đó là người bán sỉ và người bán lẻ; trong thị trường hàng công nghiệp thì đó là bộ phận phân phối của người sản xuất và các nhà buôn. Phương thức phân phối của kênh hai cấp là người sản xuất bán hàng qua người bán sỉ hay bộ phậnphân phối của mình, để rồi người bán sỉ lại cho ngườibán lẻ, bộ phận phân phối của công ty bán lại cho người phân phối tư liệu sản xuất. Và cuối cùng người tiêu dùng sẽ mua các sản phẩm của người sản xuất qua người bán lẻ và người phân phối tư liệu sản xuất. Nhà sản xuất Người bán sỉ Người bán lẻ Khách hàng Kênh hai cấp thường được áp dụng trong các trường hợp sau: Quy mô sản xuất, cũng như khả năng tài chính của công ty quá nhỏ bé và việc phân phối đòi hỏi phải có một cơ sở vật chất kỹ thuật đặc biệt chuyên dụng. Kênh hai cấp phát huy được ưu thế của kênh trực tiếp và kênh một cấp; vừa thúc đẩy quá trình lưu thông hàng hoá, vừa nâng cao trình độ chuyên môn hoá sản xuất và phân phối. - Kênh ba cấp: Người bán sỉ Nhà sản xuất Người bán sỉ nhỏ Người bán lẻ Khách hàng Kênh ba cấp có ba trung gian phân phối. Phương thức phân phối của kênh ba cấp là người sản xuất bán hàng cho người bán sỉ; người bán sỉ nhỏ sẽ mua hàng của người bán sỉ rồi bán cho người bán lẻ và người bán hàng cho khách hàng tiêu dùng. Kênh ba cấp được dùng phổ biến để phân phối những mặt hàng được sản xuất tập chung tại một hay một số lượng lớn, những số lượng sản xuất ra vượt xa nhu cầu tiêu dùng của hàng hoá tại nơi sản xuất. Do đó cần phải được mở rộng phân phối ở các địa bàn xa nơi sản xuất. Ưu điểm của kênh này là do quan hệ mua bán được chuyên môn hoá theo từng khâu nên tổ chức kênh tương đối chặt chẽ. Sự chuyên môn hoá góp phần nâng cao năng xuất lao động, nhu cầu thị trường được đáp ứng một cách tốt nhất. Nhược điểm của kênh ba cấp là do kênh quá dài nên khả năng rủi ro thường rất cao, việc điều hành quản lý khó khăn và thời gian lưu thông lớn, kênh có thể bị liệt nếu một trung gian không hợp tác chặt chẽ với người sản xuất. * Nội dung: Chiến lược phân phối là phương hướng thể hiện cách thức công ty cung ứng sản phẩm - dịch vụ cho khách hàng. Chiến lược phân phối có vai trò quan trọng đối với công ty trong việc tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ: Chiến lược phân phối quản lý sẽ làm quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hoá nhanh chóng, thông suốt. Chiến lược phân phối có liên quan chặt chẽ với chiến lược sản phẩm, chiến lược giá. * Các mục tiêu chủ yếu: Đối với các doanh nghiệp, mục tiêu chủ yếu bao gồm: Lợi nhuận tối đa, doanh thu lớn, thị phần....Mức độ quan trọng, thứ tự ưu tiên của các mục tiêu này là tuỳ thuộc vào giai đoạn phát triển nhất định và ứng với đặc trưng của một doanh nghiệp cụ thể. Song thông thường mục tiêu lợi nhuận tối đa luôn là mục tiêu tối cao của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược phân phối nhằm vào việc thực hiện 2 mục tiêu cơ bản sau: - Thiết lập một hệ thống kênh phân phối hợp lý. Một hệ thống kênh phân phối hợp lý phải đảm bảo tốt các yêu cầu: Phù hợp với đặc trưng của sản phẩm, phù hợp với đặc điểm của khách hàng, và công ty có khả năng quản lý tốt, chi phí hệ thống kênh phân phối đó. - Lựa chọn được một đội ngũ trung gian phân phối tốt nhất: Trung gian của kênh phân phối là ai, cần bao nhiêu trung gian, yêu cầu về năng lực tài chính, nhân sự... đối với các trung gian ra sao? Chính sách đối với các đối tượng hữu quan: Trong kinh doanh hiện đại, muốn được tồn tại, thành công và không ngừng phát triển đòi hỏi phải giải quyết hài hoà các mối quan hệ lợi ích với các đối tượng có liên quan. Đối với những khách hàng tiêu dùng sản phẩm: Trong chiến lược phân phối của mình, các công ty phải có chính sách lấy khách hàng làm trung tâm và có thể cung ứng giá trị hảo hạng cho khách hàng mục tiêu. Đối với những khách hàng tiêu dùng sản phẩm của mình, công ty cần có chính sách thoả đáng đáp ứng tốt nhu cầu của họ, bằng cách: Bảo đảm chất lượng sản phẩm, các dịch vụ trước, trong và khi bán hàng, ưu đãi về giá, thời hạn thanh toán đối với những người tiêu dùng thường xuyên, số lượng lớn. Điều này sẽ giúp công ty phát triển những dây liên kết chặt chẽ hơn với khách hàng và lòng trung thành của họ đối với công ty. Đối với các trung gian phân phối: - Vai trò của các trung gian phân phối trong hệ kênh phân phối: Kinh doanh trong nền chuyên môn hoá cao, nhà sản xuất sẵn sàng chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho người trung gian. Điều này có nghĩa là trong một chừng mực nào đó họ sẽ mất quyền kiểm soát đối với việc người ta bán hàng cho ai và như thế nào. Nhưng sử dụng trung gian phân phối, người sản xuất sẽ tiêu thụ được những lợi ích nhất định: Một là: Giới trung gian phân phối, qua những tiếp xúc, kinh nghiệm, sự chuyên môn hoá và quy mô hoạt động của họ đã đem lại cho người sản xuất nhiều điều lợi hơn so với việc nhà sản xuất tự bán đến người tiêu dùng cuối cùng. Các trung gian thường thì đã có sẵn các mối quan hệ với người tiêu dùng sản phẩm, sẵn có kinh nghiệm trong việc phân phối, do đó làm cho việc phân phối sản phẩm của công ty đạt hiệu quả cao hơn. Với mạng lưới của cửa hàng bán buôn, bán lẻ của mình, các trung gian phân phối sẽ đáp ứng nhu cầu của thị trường một cách nhanh hơn, kịp thời và có hiệu quả hơn. Hai là: Sử dụng trung gian phân phối có thể đem lại sự tiết kiệm khá lớn cho các giao dịch thương mại trực tiếp giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Sự hiện diện của các trung gian phân phối làm đơn giản hoá các mối quan hệ chằng chịt, chồng chéo giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Và do đó làm đơn giản hơn, thuận tiện hơn đối với các giao dịch thương mại, giảm chi phí xã hội cho thương mại. - Các trung gian phân phối thường bao gồm: Người bán sỉ và người bán lẻ. Bán lẻ là tất cả các hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để sử dụng không cho sản xuất. Bán sỉ bao gồm các loại hoạt động nhằm bán hàng hoá dịch vụ cho người mua về để bán lại hoặc để sản xuất kinh doanh. Các nhà bán sỉ giao dịch chủ yếu đối với khách hàng bán buôn hơn là khách tiêu dùng trực tiếp. Họ chủ yếu mua hàng từ nhà sản xuất, bán cho người bán lẻ, cho các cơ sở sản xuất và cho các nhà bán sỉ khác. - Vì những lợi ích do trung gian đem lại, và vì vai trò không thể thiếu được trong kênh phân phối, nên trong chiến lược phân phối cần phải có các chính sách cụ thể đối với họ. Các chính sách này, phải nêu rõ tính lựa chọn và phân biệt đối sử. Trong đó xác định rõ nhiệm vụ, quyền hạn cũng như lợi ích có thể có đối với từng loại trung gian có như vậy mới khuyến khích các trung gian hoạt động tích cực, đảm bảo hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối và uy tín kinh doanh của công ty trên thương trường. Đối với đội ngũ cán bộ và nhân viên bán hàng: Lực lượng bán hàng của công ty là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Đó có thể dược coi là bộ mặt của công ty trên thương trường. Khả năng kinh doanh, tính năng động và sự nhiệt tình chu đáo của lực lượng này có quyết định quan trọng tới mức tiêu thụ sản phẩm và dịch vị của công ty. Do đó khi xây dựng chiến lược phân phối, công ty cần phải có chính sách tuyển mộ, chọn lựa đào tạo và giám sát chặt chẽ hoạt động của lực lượng này. Đồng thời phải có chính sách thưởng, Phạt thoả đáng để hoạt động bán hàng có hiệu quả. Đối với các đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh là nhân tố quan trọng, tất yếu trong nền kinh tế thị trường. Hoạt động trong nền kinh tế thị trường, các công ty luôn phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. Môi trường cạnh tranh luôn dẫn công ty đến chỗ phải đương đầu, chiến đấu với các đối thủ cạnh tranh (các đối thủ cạnh tranh hiện hữu và các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng). Điều đó đòi hỏi mỗi công ty phải có chính sách thích hợp đối với từng đối thủ tại mỗi giai đoạn phát triển nhất định. Khi xây dựng chiến lược phân phối của Công ty, Công ty cần nhận biết chính xác các đối thủ cạnh tranh hiện tại, cũng như các đối thủ cạnh trang tiềm tàng của mình. Đồng thời phải nhận biết được năng lực cạnh tranh của các đối thủ đó để hoạch định một chính sách hữu hiệu phản ứng lại các đối thủ.Trong chính sách phải xác định rõ ai là đối thủ cạnh tranh hiện tại? Ai là đối thủ cạnh tranh tiềm tàng? Đối thủ nào cần tạm thời tránh? cần phải đối đầu với đối thủ nào? Và đánh bại đối thủ đó bằng cách nào? 1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược phân phối. Chiến lược phân phối định rõ công ty sẽ phân phối sản phẩm của mình bằng kênh phân phối nào? Kênh trực tiếp hay kênh gián tiếp? Nếu sử dụng kênh phân phối gián tiếp thì việc lựa chọn trung gian phân phối theo tiêu chuẩn nào? Cần bao nhiêu trung gian? Đồng thời chiến lược phân phối phải xác định rõ đường đi nước bước xây dựng kênh phân phối đã chọn, xây dựng kế hoạch cho mỗi giai đoạn ra sao? Phân bố nguồn lực thế nào? Kế hoạch tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực phục vụ kênh phân phối như thế nào? Lựa chọn phương thức vận chuyển và lưu thông? * Môi trường kinh tế vĩ mô: Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô luôn chứa đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Các yếu tố của môi trường vĩ mô bao gồm: - Xu hướng của GNP,GDP cho thấy nền kinh tế của quốc gia đang trên đà phát triển hay suy thoái. Xu hướng này có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự phát triển của từng ngành và mỗi doanh nghiệp. - Lãi suất và xu hướng của lãi xuất: Đây là một công cụ quan trọng để chính phủ điều tiết thị trường tiền tệ và khuyến khích đầu tư. Khi Chính phủ muốn khuyến khích các nhà đầu tư tăng cường đầu tư cho phát triển thì chính phủ sẽ áp dụng mức lãi xuất thấp. - Cán cân thanh toán quốc tế: Cán cân thanh toán quốc tế phản ánh khá chính xác sức mạnh kinh tế của một quốc gia, và giúp các nhà đầu tư theo dõi được tình hình trao đổi thương mại của nước sở tại với phần còn lại của thế giới từ đó chúng ta có thể thấy được các cơ hội có thể đến với ngành và các doanh nghiệp trong ngành. - Xu hướng của tỉ giá hối đoái: Yếu tố này ngày càng trở nên quan trọng trong điều kiện xu hướng quốc tế hoá phát triển mạnh mẽ. Tỷ giá hối đoái cao hay thấp có ảnh hưởng lớn tới sức mạnh kinh tế của một quốc gia, và các doanh nghiệp xuất nhập khẩu, tỷ giá hối đoái đặc biệt có ảnh hưởng lớn trực tiếp với lĩnh vực xuất nhập khẩu, cán cân thanh toán nói chung và hoạt động linh doanh của doanh nghiệp trong ngành xăng dầu nói riêng khi mà nước ta phải sử dụng phần lớn sản phẩm xăng dầu nhập ngoại. - Mức độ lạm phát: Mức độ lạm phát sẽ khuyến khích các nhà đầu tư tiến hành đầu tư vào sản xuất - kinh doanh . Ngược lại nếu tình hình lạm phát cao và không ổn định thì các nhà đầu tư sẽ không an tâm khi đầu tư. - Hệ thống thuế và mức thuế: Thuế là một công cụ hữu hiệu để nhà nước điều tiết vĩ mô nền kinh tế đồng thời là nguồn thu chủ yếu cho ngân sách nhà nước nhằm duy trì các hoạt động công cộng và đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng. Tuy nhiên mức thuế cũng ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập và các doanh nghiệp hoạt động trong một ngành. Vì vậy mức thuế thấp đối với một ngành, lĩnh vực là dấu hiệu khuyến khích đầu tư hay không. - Các biến động trên thị trường chứng khoán: Ở nước ta hiện nay thị trường chứng khoán còn non,yếu. Xong Chính phủ đang tiến hành lập trung tâm giao dịch chứng khoán tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Tới đây sẽ là môi trường đầu tư hấp dẫn đối với các nhà đầu tư. Thị trường chứng khoán phản ảnh chính xác tình hình kinh tế của quốc gia và các ngành. - Môi trường chính trị và pháp luật: Đó là hệ thống quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của Chính phủ và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực trên thế giới. - Môi trường văn hoá - xã hội: bao gồm các chuẩn mực giá trị mà những chuẩn mực giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. - Môi trường dân số: Cần nghiên cứu các chi tiết như tổng số dân, kết cấu dân cư, kết cấu nguồn lao động, tỷ lệ tăng trưởng, xu hướng di dân... Đe doạ của những người ra nhập ngành. Đây là những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của Công ty áp lực cạnh tranh giữa các Công ty trong ngành (áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp các công ty). Khi áp lực cạnh tranh giữa các Công ty ngày càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí tồn tại của các Công ty. Áp lực của các sản phẩm thay thế. Trong hoạt động kinh doanh, các Công ty còn phải đương đầu cạnh tranh với các Công ty thuộc ngành khác có sản phẩm có thể thay thế được sản phẩm của ngành mình. Áp lực từ phía khách hàng, áp lực của người mua chủ yếu có 2 dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. * Năng lực hoạt động của công ty: Chiến lược phân phối của công ty còn được hình thành trên cơ sở tích năng lượng hoạt động của bản thân công ty. Qua sự phân tích này, cho phép công ty tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh để khai thác nó một cách hiệu quả nhất trong chiến lược phân phối. Vì phân tích môi trường bên trong là nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty, qua đó xác định năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty. Để hiểu rõ điểm mạnh, điểm yếu của cộng ty ta phải tiến hành phân tích "dây chuyền giá trị" của công ty, tình hình tài chính, văn hoá, tổ chức và lãnh đạo của Công ty. "Dây chuyền giá trị" của công ty: Khi hoạch định chiến lược phân phối thì việc nhận định về những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty là vấn đề quan trọng. Nhận định đúng những yếu tố này sẽ cho chúng ta một cơ cở chắc chắn để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty, cũng như chiến lược phân phối sản phẩm - dịch vụ của họ. Tuy nhiên để đánh giá chính xác cần xem xét các yếu tố của môi trường bên trong với tư cách là hoạt động trong "dây chuyền giá trị" của Công ty. "Dây chuyền giá trị " (value chain) là một khái niệm do M.E.Porter đưa ra để đánh giá và phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên trong."Dây chuyền giá trị" là tổng hợp các hoạt động có liên quan của công ty (hay doanh nghiệp) làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của Công ty. Chính vì vậy mà phân tích dây chuyền giá trị sẽ cho chúng ta thấy rõ những điểm mạnh, yếu của Công ty. Trong phân tích "dây chuyền giá trị" các hoạt động của công ty được chia làm hai nhóm: Các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ. - Các hoạt động chủ yếu bao gồm những hoạt động gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của Công ty. Đó là các hoạt động đầu vào, vận hành các hoạt động đầu ra, Marketing và bán hàng, dịch vụ. Mô hình dưới đây sẽ trình bầy tóm tắt các yếu tố cơ bản hình thành "dây chuyền giá trị". - Các hoạt động hỗ trợ: Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong dây truyền giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ. Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn. Tuỳ theo đặc điểm của từng Công ty, tuỳ theo thành phần của các hoạt động chủ yếu trong dây truyền giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được xác định một cách linh hoạt. Tình hình tài chính: Trong phân tích tài chính, Công ty tiến hành tính toán và phân tích 5 tiêu thức cơ bản của hệ thống tài chính: Luân chuyển, đòn bẩy, hoạt động, năng lực thuận lợi và tăng trưởng. Từ đó người phân tích phải rút ra được các kết luận về các chỉ tiêu quan trọng (như nguồn vốn, khả năng huy động vốn, mức luân chuyển, năng lực lợi nhuận, mức tăng trưởng, mức tổ chức...) đặt trong mối quan hệ so sánh với chuẩn mực của ngành và của những đối thủ cạnh tranh chủ yếu để phát hiện những ảnh hưởng. Văn hoá tổ chức và lãnh đạo: Các nhà quản lý ngày càng nhận ra tầm quan trọng của văn hoá của tổ chức trọng việc đạt tới lợi thế cạnh tranh.Văn hoá tổ chức có thể xem như một phức hợp của giá trị, những niềm tin, những giả định, và những biểu tượng mà những điều này xác định cách thức trong đó công ty tiến hành các hoạt động kinh doanh. Văn hoá tổ chức có ảnh hưởng tới các mục tiêu chiến lược, các chính sách; nó cũng tạo ra hoặc ngăn cản việc thực hiện một chiến lược được chọn. Chất lượng lãnh đạo có ảnh hưởng cực kỳ quan trọng đến việc hình thành và tiến hóa của văn hoá tổ chức và đến toàn bộ chỉ dẫn chiến lược của Công ty. Tính hợp pháp và danh tiếng của công ty. Hoạt động thị trường - sản phẩm của Công ty là những hoạt động cốt lõi hướng tới mục tiêu tạo vị thế cạnh tranh của Công ty trong ngành và nhằm đạt tới thuận lợi kinh tế bền vững. Những hoạt động chính trị - xã hội là nhằm tăng cường tính hợp pháp và danh tiếng của Công ty trên thương trường. Những ngành mà sự hoạt động của nó gây tác hại cho môi trường và sức khoẻ của con người và sức khoẻ của người tiêu dùng. Điều đó ảnh hưởng lớn tới sự tăng trưởng và tiềm năng lợi nhuận của ngành. Các công ty được nhận thức là có sự hợp pháp và danh tiếng - do nó cung cấp các sản phẩm dịch vụ quan trọng trong bảo vệ an ninh quốc gia - sẽ có nhiều cơ hội phát triển từ những chính sách có lợi của Chính phủ... * Mô hình lựa chọn kênh phân phối hiệu quả: Để lựa chọn một kênh phân phối có hiệu quả cao, chúng ta có thể tiền hành theo (các bước) mô hình sau: Mô hình 1.5: Các giai đoạn tiến hành lựa chọn kênh phân phối (7 giai đoạn). 1. Nhận dạng nhu cầu quyết định xâydựng kênh phân phối 2. Xác lập & phối hợp các mục tiêu phân phối 3. Phân loại các công việc phânphối 4. Phát triển các cơ cấu kênh phân phối 5. Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh 6. Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối 7. Tìm kiếm các thành viên của kênh phân phối Chương I: Luận văn đã đưa ra các khái niệm và trình tự, các buớc xây dựng chiến lược, nội dung của chiến lược phân phối.Chương II sẽ đi sâu nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ đó đề ra chiến lược phân phối phù hợp cho Công ty xăng dầu B12. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU B12 2.1 Khái quát về Công ty xăng dầu B12. 2.1.1 Vị trí của Công ty xăng dầu B12 trong hệ thống xăng dầu Việt Nam. Cho đến nay, Việt nam chưa có nhà máy lọc hoá dầu nên toàn bộ sản phẩm dầu thô sản xuất hàng năm được xuất khẩu ra nước ngoài và toàn bộ khối lượng sản phẩm xăng dầu sử dụng trong sản xuất và tiêu dùng cuối cùng đều được đáp ứng bằng nguồn nhập khẩu. Mới chỉ có một lượng không đáng kể chế biến tại dây truyền lọc dầu mini của Công ty xuất - nhập khẩu dầu khí Sài Gòn (Sài Gòn Petro) ở Cát Lái- Thành phố Hồ Chí Minh. Khối lượng sản phẩm xăng dầu tiêu thụ trong nước được nhập phần lớn và chủ yếu từ Singapore băng đường biển và được tập kết tại các tổng kho đầu mối xăng dầu của các Công ty, sau đó sẽ được phân phối ra cả nước. Do tính chất quan trọng của mặt hàng xăng dầu nên Nhà nước (mà trực tiếp là Bộ Thương Mại) độc quyền quản lý hoạt động sản xuất- nhập khẩu và phân phối. Nhà nước chỉ cho phép một số hữu hạn các doanh nghiệp tham gia hoạt động xuất - nhập khẩu trực tiếp xăng dầu, dưới sự giám sát và quản lý một cách chặt chẽ của Bộ Thương Mại. Hiện nay, cả nước chỉ có 9 đơn vị đã được Nhà nước cho phép và đang tham gia vào hoạt động xuất- nhập khẩu trực tiếp xăng dầu. Đó là Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex), Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam (PetroVietnam) trong Tổng công ty có 3 Công ty: Công ty Petechim, Công ty PVPDC, Petro MeKong Công ty Thương Mại kỹ thuật và đầu tư (Petec), Công ty xuất nhập khẩu Dầu khí Sài Gòn (Sài Gòn Petro), Công ty Xăng dầu Hàng không Việt nam (Vinapco), Công ty Xăng dầu Quân đội Công ty xuất nhập khẩu Hàng Hải Việt nam. Sản phẩm xăng dầu nhập khẩu qua các Công ty này một phần lớn để đáp ứng nhu cầu nhiên liệu trong nước, phần còn lại để tái xuất khẩu. Khối lượng nhập khẩu và giá bán do Nhà nước quy định và quản lý trên cơ sở nhu cầu trong nước và đảm bảo môi trường ổn định vĩ mô nền kinh tế. Các sản phẩm xăng dầu được tiêu thụ thông qua các công ty con, các chi nhánh và đại diện bán hàng của các Công ty, các Tổng đại lý, các đại lý bán hàng của các Công ty và những người bán lẻ khác. Khách hàng (khách hàng công nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng) Petec Petechim Cty xăng dầu Hằng hải Vinapco Các đại lý của các Cty Tổng đại lý Cty xăng dầu B12 chi nhánh Petro Mekong Sài Gòn Petro PVPDC XD quân đội Petrolimex Các công ty con Mô hình 2.1: Công ty xăng dầu B12 trong hệ thống kênh phân phối xăng dầu Việt Nam Công ty xăng dầu B12 là một doanh nghiệp của Nhà nước, là thành viên của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex). Công ty xăng dầu B12 được thành lập theo quyết định số 351/ VT- QĐ của Bộ vật tư ngày 27/06/ 1973. Hoạt động đến năm 1982 thì sát nhập vào Công ty xăng dầu khu vực 3 (1983- 1986), đến ngày 08/03/ 1987. Công ty được tái lập lại theo quyết dịnh số 78/VT- QĐcủa Bộ vật tư. Bằng quyết định số: 351 TM/ TCCB ngày 31 /03/1993 của Bộ Trưởng Bộ thương Mại " Về việc thành lập doanh nghiệp nhà nước” đã thành lập Công ty xăng dầu B12 trực thuộc Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam. Công ty xăng dầu B12 được tổng Công ty xăng dầu Việt nam (Petrolimex) giao cho nhiệm vụ kinh doanh các sản phẩm dầu mỏ. Công ty xăng dầu B12 được phép nhập khẩu xăng dầu trực tiếp (tuỳ thuộc vào mối quan hệ của Công ty, cũng như chính sách thu hút khách hàng của Công ty). Công ty phải đương đầu với sự cạnh tranh không kém phần gay gắt của các đối thủ hiện hữu. Mà hầu hết các đối thủ này đã có thị trường, đã có thâm niên, kinh nghiệm trong kinh doanh sản phẩm xăng dầu... Thị trường xăng dầu còn nhỏ bé. Phải từng bước thâm nhập và mở rộng thi trường; tạo dựng lòng tin, uy tín trên thị trường. Trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, Công ty còn tiến hành liên kết với các công ty khác trong đấu thầu cung cấp xăng dầu cho các khách hàn._.âu thuẫn, phối hợp hoạt động trong hệ thống kênh phân phối: Mâu thuẫn nhất định của kênh có thể có tính xây dựng. Chúng có thể dẫn tới một sự thích ứng năng động hơn với môi trường thay đổi đồng thời cũng có rất nhiều mâu thuẫn gây ra sự lộn xộn, đảo lộn trong hệ thống kênh phân phối, thậm chí có thể phân phối thậm chí có thể phá huỷ hệ thống do đó vấn đề không chỉ là loại bỏ mâu thuẫn, mà là quản lí tốt hơn mâu thuẫn đó. Cách tốt nhất để khắc phục các mâu thuẫn có thể có và đạt tới sự hội nhập trong hệ thống kênh là sự thống nhất về mục đích tối cao cần được các thành viên kênh nhận thức đúng đắn và tôn trọng . Do đó để quản lí mâu thuẫn có hiệu quả, công ty tuyên truyền và đảm bảo sự thống nhất về các mục tiêu cơ bản mà toàn hệ thống kênh hướng tới. Đó có thể là mục tiêu đảm bảo sự tồn tại chiếm lĩnh thị trường chất lượng cao, hay thoả mãn với khách hàng.... Điều này thường xẩy ra khi kênh phải đương đầu với sự đe doạ từ bên ngoài, như có một kênh của một đối thủ cạnh tranh có hiệu quả hơn, có một điều luật bất lợi hay mong muốn của người tiêu dùng đã thay đổi . Việc liên kết chặt chẽ với nhau có thể đẩy lùi được sự đe doạ . Cũng có thể là bài học kinh nghiệm về giá trị của việc cùng hướng đến một mục đích cuối cùng. Chúng ta cũng có thể giải quyết tốt các mâu thuẫn các hữu hiệu bằng cách thay đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh, theo phương pháp này, lãnh đạo của công ty có thể đồng ý làm việc ở một số đại lý có các chủ đại lý có thể làm việc cho công ty trong lĩnh vực chính sách đại lý. Như vậy mỗi người sẽ ngày càng thông cảm được với quan điểm của nhau và càng được hiểu biết được nhiều hơn khi trở lại cương vị của mình Trong khi tiến hành hoạch định chính sách đối với các trung gian phân phối, công ty cần xác định rõ vai trò, trách nhiệm, quyền hạn cho từng đối tượng. Và đảm bảo sự công bằng trong đối sử, quyền hạn phải đi đôi với thành tích ... Thực hiện sự phân quyền cho các trung gian, đặc biệt là các trung gian đồng thời là cấp dưới của mình như các chi nhánh- đại diện bán hàng của công ty, các cửa hàng kinh doanh xăng dầu của công ty... Đồng thời phải có được một cơ chế thưởng phạt rõ ràng. Mặt khác khi công ty tiến hành xây dựng hệ thống kênh phân phối, tuyển chọn và bố trí các thành viên kênh cần phải đảm bảo một mật độ vừa phải. Các thành viên của kênh phân bố không quá dầy, để tránh hiện tượng tranh mua tranh bán. Việc bố trí các thành viên phải dựa trên sự tính toán chính xác về sự phân bổ nhu cầu, cũng như xu hướng phát triển của thị trường tương lai. Thì luôn có khả năng xẩy ra mâu thuẫn trong tất cả các tổ chức kênh, và sẽ rất nguy hiểm nếu những mâu thuẫn đó đạt đến đỉnh điểm. Do đó ngay từ đầu công ty, cùng với các thành viên của kênh nên thoả thuận với nhau trước về các phương pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh. Cách giải quyết tốt nhất là tìm đến các phương pháp ngoại giao, trung gian hoà giải và cùng lắm thì đưa ra trọng tài kinh tế phân xử, tránh gây ra cuộc chiến thương mại 3.3.2 Mở rộng hệ thống kho dự trữ bảo quản. Mọi công ty đều phải tiến hành dự trữ bảo quản hàng hoá cho đến lúc bán. Tổ chức dự trữ, bảo quản hàng hoá là hoạt động quan trọng và cần thiết vì quá trình sản xuất và tiêu thụ ít khi trùng khớp với nhau tổ chức dự trữ bảo quản hợp lí giúp công ty điều phối được hoạt động tiêu thụ được góp phần thực hiện chiến lược phân phối của mình. Trong chiến lược phát triển mạng lưới phân phối xăng dầu Công ty xăng dầu B12 cần quyết định vấn đề số lượng dự trữ bảo quản cũng như quy mô của mỗi điểm. Càng nhiều điểm dự trữ bảo quản thì càng có thể chủ động cung ứng hàng hoá nhanh chóng cho người tiêu dùng, nhưng đồng thời cũng làm tăng thêm chi phí dự trữ và quản lí do đó khi đưa ra quyết định về số điểm dự trữ bảo quản cần kết hợp hài hoà giữa việc nâng cao chất lượng và sự gia tăng chi phí phân phối. Để đáp ứng khoảng trên 55% nhu cầu thị trường năm 2005 và chiếm khoảng70 - 75% thị trường vào năm 2010 Công ty cần chuẩn bị cho mình một hệ thống các địa điểm tồn chứa xăng dầu, cũng như nhu cầu cần phải có đến năm 2015 của Petrolimex. Công ty có thể xây dựng các kho bảo quản dự trữ một phần xăng dầu ở ngay tại nơi sản xuất hoặc kết hợp tiêu thụ tại nơi sản xuất và để ở các kho rải rác trong cả nước để thuận tiện cho việc phân phối Công ty có thể xây một hệ thống kho hoặc thuê kho ở ngoài để chứa. Việc thuê kho chứa đã cho phép công ty tiết kiệm đáng kể các nguồn lực. Giảm thiếu mức vốn đầu tư ban đầu đồng thời khai thác tối đa các lợi thế của chúng. Bằng cách này công ty có thể phản ứng một cách linh hoạt trước sự biến động của thị trường đặc biệt là sự biên đổi cơ cấu của nhu cầu về mặt địa lí thay vào đó công ty phải chi phí một khoản đáng kể cho việc thuê. Những chi phí này bao gồm tiền thuê mặt bằng và thiết bị (cố định) và các khoản dịch vụ phụ khác như trông coi hàng hoá giao hàng làm thủ tục chứng từ hoá đơn ...Tuy nhiên mức độ chủ động sẽ cao hơn nếu công ty có hệ thống kho chứa riêng của mình. Điều này công ty phải tính đến vấn đề vốn, kỹ năng quản lí và khả năng chuyển đổi địa điểm đặt kho. Trong chiến lược phân phối của mình, Công ty xăng dầu B12 cần phải phát triển đồng thời cả hệ thống tổng kho đầu mối và hệ thống các kho trung chuyển. Các tổng kho đầu mối phải có quy mô đủ lớn và có khả năng bao quát một phạm vi địa lí rộng lớn (gồm nhiều tỉnh thành...). Các tổng kho đầu mối phải đáp ứng một số yêu cầu địa lý sau: - Phải có điều kiện xây dựng cảng biển và sông đáp ứng cho các loại tàu, theo tính toán. Hiện tại vận tải ven biển có xu thế sử dụng tàu trọng tải 5000 -1000DWT để giảm phí. - Là trung tâm so với các địa điểm tiêu thụ hàng hoá để giảm thiểu chi phí vận tải - Phải phù hợp quy hoạch hoạt động của các địa phương. - Phải thuận lợi về mặt nối kết với các công trình hạ tầng giao thông, cấp điện, cấp nước, thông tin liên lạc ... - Phải đảm bảo các yêu cầu về an toàn phòng cháy chữa cháy và an toàn vệ sinh môi trường (theo tiêu chuẩn của nhà nước). - Chi phí chấp nhận được để đảm bảo hiệu quả. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu về nhu cầu sự phát triển trong tương lai theo địa lí và các đối thủ cạnh tranh để đảm bảo việc phân phối xăng dầu có hiệu quả cao. Các tổng kho xây dựng mới sẽ được đặt tại Hải Phòng, Thanh Hoá (miền Bắc Trung bộ) để vận chuyển phân phối đi cả nước. Nhà máy lọc dầu số 1 tại Dung Quất Quảng ngãi, do đó khu vực phía Bắc cần đầu tư các kho xăng dầu để đáp ứng nhiệm vụ kinh doanh, chung chuyển trước mắt và bao tiêu sản phẩm lọc dầu sau này. Ở các khu vực đồng bằng sông Hồng Công ty xăng dầu B12 nên trực tiếp thực hiện đầu tư nhằm bổ sung sức chứa thêm 18.000m3 tại kho Hưng Yên của Chi nhánh xăng dầu Hưng Yên. - Địa điểm đầu tư: Tại Việt Hoà-Khoái Châu tỉnh Hưng Yên lấy tên là: Kho-Bến xuất T 26, địa điểm này hoàn toàn đáp ứng các yêu cầu nêu trên. Tăng thêm được 8% sức chứa cho toàn tuyến công trình B12. Mô hình 3.2: Phương thức vận tải cung ứng xăng dầu của kho Bến xuất T 26. Cảng dầu B12 Kho K130 Kho K131 Kho - Bến xuất T 26 Công ty xăng dầu Thái Bình Điều động khác Các cửa hàng, đại lý, hộ công nghiệp 8 Km 56 Km 66 Km Xuất đường ống Xuất đường bộ - Quy mô và công suất : Bảng 3.1: Dự kiến sản lượng tiêu thụ của T26sau đầu tư. Giai đoạn Tổng số Xăng DO 2006 91.353 36.817 54.536 2010 135.783 59.294 76.489 2015 189.482 87.122 102.360 2020 264.991 128.010 136.981 Căn cứ vào sản lượng tiêu thụ dự kiến qua từng giai đoạn, dung tích cần thiết trong từng giai đoạn đối với kho T26 được xác định như sau: Bảng 3.2: Sức chứa cần thiết kho T26 giai đoạn 2006 - 2020 Thời gian Sản lượng Dung tích kho (m3) Dung tích (m3) Xăng DO Tổng cộng Năm 2006 91.353 8.598 5.889 14.487 Năm 2010 135.783 12.780 8.753 21.533 Năm 2015 189.482 17.834 12.215 30.048 Năm 2020 264.991 24.940 17.082 42.023 Căn cứ kết quả tính toán trên thì sức chứa cần xây dựng đến từng giai đoạn dự kiến như sau: Bảng 3.3: Tổng hợp nhu cầu sức chứa (Giai đoạn 2006 - 2020) Đơn vị tính: m3 Kho Trước 2010 Sau 2010 Kho T26 21.000 42.000 - Dự kiến vốn đầu tư: Bảng 3.4: Chi phí lắp đặt xây dựng Đơn vị tính: 1.000đồng Số TT Tên hạng mục Số tiền 1 Vốn xây lắp 27.139.320 2 Vốn thiết bị 4.850.000 3 Chi phí khác 6.242.440 4 Dự phòng phí 10% (1+2+3) 3.823.176 5 Tổng khái toán 42.054.936 - Dự án xây dựng kho - bến xuất T26 dự kiến sẽ sử dụng hai nguồn vốn sau đây để đầu tư: + Vốn đầu tư phát triển của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam là 60%. + Tổng hợp các nguồn vốn hiện có của Công ty xăng dầu B12 đến thời điểm đầu tư là 40% - Giá trị làm lợi do chứa hàng dự trữ: Theo tính toán, quy mô của kho T26 chủ yếu phục vụ cho xuất đường bộ và dự trữ hàng từ 10 đến 15 ngày cho xuất đường bộ. Như vậy lượng hàng dự trữ trong kho là khoảng 10.000 m3. Trong điều kiện hiện nay giá xăng dầu trên thế giới liên tục biến động và có xu hướng ra tăng, với lượng hàng dự trữ như vậy sẽ làm tăng tính ổn định giá cả nguồn hàng của Công ty B12 nói riêng và Tổng công ty xăng dầu Việt Nam nói chung. Đảm bảo đáp ứng nguồn hàng liên tục khi có biến động giá, tăng tính cạnh tranh của Petrolimex. Tuy nhiên việc biến động giá cả là không theo quy luật nên trong dự án này không tính cụ thể hiệu quả kinh tế của hàng dự trữ. - Kết luận về hiệu quả kinh tế. Như đã phân tích ở phần trên thì kho T26 nằm trong hệ thống tuyến ống của Công ty xăng dầu B12, việc hạch toán chỉ thực hiện theo nguyên tắc hạch toán nội bộ ngành và Công ty, mọi chi phí của kho được thực hiện theo định mức chi phí trên cơ sở chiết khâu qua kho do Tổng công ty giao và lợi nhuận xuất bán trực tiếp. Hiệu qủa kinh tế thực của kho T26 phải xem xét trên cơ sở hiệu quả tổng hợp của cả hệ thống công trình tuyến B12. Trong điều kiện hiện nay giá xăng dầu nhập khẩu tăng cao, giá bán theo quy định của chính phủ (thấp hơn dưới giá nhập) việc xác định hiệu quả đầu tư là rất khó xác định. Vì vậy, trong khuôn khổ dự án này chỉ xem xét giá trị làm lợi do rút ngắn cự ly vận tải đường bộ khi xây dựng kho T26 với việc xây dựng kho tại khu vực K132 cũ. Theo kết quả tính toán trên thì xây dựng kho T26 sẽ giảm được chi phí mỗi năm cho công trình tuyến ống B12 so với phương án cấp hàng hiện tại, từ kho K132 2006 : 711.023.254 VNĐ 2010 : 1.059.770.664VNĐ 2015 : 1.481.703.048VNĐ 2020 : 2.076.130.180VNĐ - Theo kết quả tính toán kinh tế. Thời gian hoàn vốn là khoảng 20 năm tuy hiệu quả kinh tế không cao. Do chưa tính đủ các hiệu quả kinh tế mà công trình mang lại cho các kho K132, K133, K135, trong cùng hệ thống, nhưng công trình mang lại hiệu quả về kinh tế xã hội to lớn. Kho T26 xây dựng xong xẽ làm giảm chi phí vận tải đường bộ cung ứng cho các tỉnh Hưng yên và Thái Bình, giảm chi phí lưu thông xăng dầu cung ứng cho khu vực, góp phần thúc đẩy các ngành kinh tế khác trong khu vực phát triển. Kho T26 góp phần giải quyết tình trạng quá tải của kho K132 trong khi K132 không có điều kiện mở rộng sản xuất, đáp ứng cho nhu cầu của Hà Nội và khu vực ổn định kinh doanh cung ứng xăng dầu cho thị trường và thực hiện nhiệm vụ dự trữ quốc gia. Trong điều kiện nếu K132 buộc phải thu hẹp sản xuất thì T26 sẽ đảm nhiệm chức năng bơm trung chuyển cho K133 và K135 đảm bảo nguồn hàng ổn định cho nhu cầu phát triển kinh tế và an ninh quốc phòng. Kho T26 sẽ làm tăng sức chứa cho toàn tuyến B12 nói riêng và Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, thêm được thời gian tồn chứa dự trữ xăng dầu, đáp ứng được nguồn cung ứng với khối lượng lớn ổn định, góp phần ổn định thị trường xăng dầu khi có những thay đổi phức tạp về nguồn và giá cả đúng định hướng của chính phủ. Phát huy được hết thế mạnh của Công ty xăng dầu B12, điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật của chi nhánh xăng dầu Hưng Yên, góp phần tích cực vào sự phát triển kinh tế của địa phương 3.3.3 Xây dựng phương án vận chuyển xăng dầu hiệu quả. Khi xây dựng chiến lược phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm, các chuyên gia hoạch định cần phải quan tâm xem công ty mình có đã thông qua quyết định như thế nào về việc vận chuyển hàng hoá. Mức giá hàng, điều kiện cung cấp hàng kịp thời và tình trạng hàng hoá khi đến địa chỉ cuối cùng đều phụ thuộc vào việc lựa chọn người vận chuyển, cũng như phương tiện vận chuyển và tất cả những điều đó, đến lượt nó, lại ảnh hưởng đến mức độ thoả mãn người tiêu dùng. * Lựa chọn dạng vận chuyển hiệu quả: Vấn đề đặt ra ở đây là Công ty xăng dầu B12 phải lựa chọn những hình thức vận chuyển nào cho chiến lược phát triển mạng luới phân phối xăng dầu cuả mình. Việc lựa chọn dạng vận tải phải đảm bảo rằng chi phí Công ty bỏ ra là nhỏ nhất, nhưng đạt hiệu quả lớn nhất. Khi đưa ra quyết định lựa chọn, Công ty cần chú ý tới sự dung hoà phức tạp giữa các dạng vận tải, cũng như tác động của nó tới các hoạt động khác trong hệ thống kênh phân phối, như hệ thống kho chứa và duy trì mức dự trữ xăng dầu. Mô hình sau đây sẽ giúp Công ty đánh giá và lựa chọn hình thức vận tải thích hợp theo những tiêu chuẩn của mình. Trong mô hình này, ta sẽ tiến hành đánh giá 6 yếu tố được coi là quan trọng nhất khi lựa chọn hình thức vận chuyển. 6 yếu tố (tiêu thức) được đánh giá đó là: + Tốc độ; Thời gian chuyển hàng từ kho chứa đến nơi giao hàng. + Tần số gửi: Tần số hàng theo kế hoạch hàng hoá. Mô hình 3.3: Đánh giá & lựa chọn hình thức vận chuyển hiệu quả: Dạng vận tải Tốc độ Tần số gửi Độ tin cậy Khả năng vận chuyển Khả năng đáp ứng Cước phí Đường sắt 3 4 3 2 2 2 Đường thuỷ 4 5 4 1 4 4 Đường bộ 2 2 2 3 2 4 Đường ống 5 1 4 5 5 4 Qua các đặc điểm đã xét ở trên em trọn hình thức vận tải bằng đường ống và đường thuỷ là cao nhất, đường bộ và đường sắt là thứ hai. Độ tin cậy: Mức độ tin cậy của nhà phân phối đối với người vận chuyển thể hiện thông qua việc thực thi lệnh vận chuyển của người phân phối. + Khả năng đáp ứng: Khả năng chuyển đổi vận chuyển mà phương tiện có thể phục vụ được. + Cước phí: chi phí vận chuyển, số tiền nhà phân phối phải trả cho người vận chuyển tính cho tấn . km. Mỗi tiêu thức sẽ được đánh giá bằng một điểm (từ 1 - 5) ứng với một dạng (hình thức) vận tải. Trong đó, số 1 cho biết đó là chỉ tiêu cao nhất. Thể hiện đặc trưng cơ bản nhất, hay đặc trưng cho tính ưu việt của loại hình vận tải đó. Theo mô hình này, nếu một công ty không quan tâm đến tốc độ thì hình thức vận chuyển chính sẽ là vận tải đường thuỷ và đường bộ. nếu mục tiêu chi chi phí là chi phí vận chuyển ít nhất thì sẽ phải lự chọn giữa vận tải đường thuỷ và đường ống dẫn. Để phân phối xăng dầu có hiệu quả cao, đáp ứng nhanh nhất nhu cầu của thị trường, khi lựa chọn dạng vận tải, Công ty đáp ứng. Như vậy, theo các tiêu thức này Công ty nên chọn và sử dụng kết hợp hai dạng vận tải: vận tải đường thuỷ và đường bộ. Vận tải đường thuỷ thuê sử dụng để vận chuyển xăng dầu trên các tuyến đường dài: Cảng Cái Lân, các tổng kho ở miền Bắc, cũng như các kho chuyển khác. Các phương tiện vận tải đường bộ được sử dụng để vận chuyển xăng dầu trong khu vực nhất định, có cự ly ngắn, đòi hỏi tính linh hoạt cao, ví dụ như: vận chuyển xăng dầu từ Tổng kho ở Quảng Ninh về các kho trung chuyển, các cây xăng ở Hà Nội và các tỉnh phía Bắc... lựa chọn hai hình thức vận chuyển này Công ty sẽ không phải chi phí quá nhiều cho đầu tư ban đầu, đảm bảo khả năng cơ động cao của khâu luân chuyển và đồng thời cũng thu được hiệu quả cao. 3.3.4 Huy động tổ chức các nguồn lực để thực hiện chiến lược. * Vốn : Để đưa chiến lược vào thực thi và đến thành công đòi hỏi công ty phải hoạch định, phân bổ và quản lí có hiệu quả các nguồn vốn. Vốn kinh doanh có vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với việc thực hiện chiến lược phân phối của Công ty mà còn cả đối với quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty. Việc thực hiện chiến lược phát triển mạng lưới phân phối xăng dầu của mình đòi hỏi Công ty phải huy động một lượng vốn rất lớn. Số vốn đó phải đủ lớn để đáp ứng cho cả qúa trình xây dựng cơ bản, tốn chứa - vận chuyển đến bán hàng. Theo tính toán của Petrolimex để đảm bảo phân phối được 10 triệu tấn sản phẩm vào năm 2010 và 20 triệu tấn vào đầu năm 2020 phải đầu tư 1.400 triệu USD. Trong đó vốn để nhập khẩu các phương tiện mới là 250 triệu USD, phân phối bằng đường bộ 200 triệu USD và đầu tư mạng lưới bán lẻ là 950 triệu USD. Như vậy theo ước tính của Petrolimex, để chiếm lĩnh được khoảng 65% thị trường vào năm 2010 Công ty xăng dầu B12 cần đầu tư ít nhất là khoảng 700 triệu USD. Thực tế tính toán và thực hiện này của Công ty cho thấy tổng số vốn đầu tư của Công ty từ nay đến năm 2005 chỉ khoảng 193,4 triệu USD, trong đó vốn đầu tư ban đầu khoảng 161,2 triệu USD. Trong điều kiện vốn kinh doanh còn hạn hẹp, vốn ngân sách Nhà nước cấp hàng năm không nhiều, để có đủ vốn kinh doanh, ngoài vốn đầu tư của mình, Công ty xăng dầu B12 cần huy động thêm từ các nguồn khác như vốn Ngân hàng, vốn liên doanh. Trong đó Công ty cần coi trọng vào vấn đề huyđộng vốn từ các liên doanh. Theo các huy động này, Công ty vừa có thể giải quyết được vấn đề vốn kinh doanh vừa có thể khai thác các lợi thế. Vốn xây dựng cây xăng, trạm dịch vụ. Việc xây dựng 100 cây xăng, trạm dịch vụ mang nhãn hiệu "P" sẽ được xây dựng dưới ba hình thức: - Công ty xăng dầu B12 đầu tư 100% vốn xây dựng mới (chiếm khoảng 50 - 55% số cây xăng mang nhãn hiệu "P"). Tổng số vốn đầu tư ước khoảng 60 triệu USD, trong đố đầu tư ban đầu là 2 tỷ đồng VN/1 cửa hàng. - Liên doanh với các đơn vị trong và ngoài nước xây dựng mới khoảng 300 cây xăng và trạm dịch vụ với tổng số vốn đầu tư 55 triệu USD. Trong đó Công ty xăng dầu B12 sẽ góp 19,8 triệu USD, vốn góp ban đầu là 7,9 triệu USD. - Liên kết với các dơn vị để cải tạo, nâng cấp các cây xăng trạm dịch vụ. Sau khi cải tạo và nâng cấp các cây xăng, trạm dịch vụ này sẽ mang nhãn hiệu "P" của Petrolimex và Công ty xăng dầu B12 có quyền kiểm soát quyết định. Tổng số vốn đầu tư cho công việc này khoảng 42 tỷ đồng VN, Công ty xăng dầu B12 đầu tư 100%. - Để quản lý vốn một cách hiệu quả nhất, Công ty xăng dầu B12 cần thiết lập một kế hoạch đầu tư rõ ràng, chi tiết cho từng khoản mục theo từng giai đoạn đầu tư. Thực tế cho thấy quản lý đầu tư theo kế hoạch, chương trình là cách quản lý linh hoạt và có hiệu quả nhất. Phương pháp quản lý cho phép công ty theo dõi chặt chẽ tiến trình đầu tư, tiến độ đầu tư theo dõi chặt chẽ đến từng hạng mục của công trình, từ đầu vốn đầu tư. Từ đó Công ty hạn chế tốt thiểu mức thất thoát vốn, kiểm soát chặt chẽ tiến trình và nâng cao hiệu quả vốn đầu tư. * Tuyển dụng, đào tạo và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực: Ngày nay con người đã trở thành trung tâm của các quá trình kinh tế - xã hội. Đây là một trong những yếu tố đầu vào không thể thiếu và cực kỳ quan trọng của mọi qúa trình sản xuất - kinh doanh. Do đó hoạch định và phân bổ nguồn nhân lực cho chiến lược phân bố của công ty là một công việc tất yếu và có tính quyến định. Có một đội ngũ cán bộ, nhân viên giỏi, năng động, tháo vát, chẳng những công ty đó có thể vượt qua đối thủ cạnh tranh, mà còn phát triển mạnh mẽ trên thương trường. Thực tế cho chúng ta thấy, kinh doanh xăng dầu không phải là một lĩnh vực kinh doanh nằm ngoài trường hợp này. Trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, giá cả do Nhà nước quản lý chung, còn chất lượng sản phẩm thì không khác gì nhau giữa các nhà phân phối. Do đó các đối thủ cạnh tranh chủ yếu bằng chất lượng phục vụ và sự nắm bắt nhanh thông tin. Điều này lại được quyết định bởi chính đội ngũ cán bộ, nhân viên của công ty và như vậy, việc hoạch định, tuyển dụng và phân bổ nguồn nhân lực cho chiến lược của Công ty xăng dầu B12 càng trở nên quan trọng. Việc hoạch định nguồn nhân lực đòi hỏi Công ty cố gắng dự đoán trước được những thay đổi về nhân tố con người trong hệ thống trên nhiều phương diện. Có ba yếu tố quan trọng khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực mà Công ty cần quan tâm là: Xác định nhu cầu nhân lực, tuyển lựa và đào tạo phát triển. Xác định nhu cầu nhân lực: Đây là một công tác quan trọng khi công ty tiến hành hoạch định nguồn nhân lực. Công ty cần xác định một cách chi tiết nhu cầu về nhân lực cho việc đưa chiến lược phát triển mạng lưới phân phối xăng dầu của mình đến thành công cuối cùng. Điều này bao gồm việc xác định cụ thể số lượng cán bộ, nhân viên, loại công việc và mức độ kỹ năng cần thiết. Đồng thời công ty cần có một hoạch định chi tiết về cách thức mà nguồn nhân lực cần thiết có thể đạt tới. Tuyển mộ, tuyển lựa: Sau khi xác định chi tiết, cụ thể nhu cầu về nhân lực, Công ty cần triển khai công tác tuyển lựa để có được nguồn nhân lực cần thiết. Việc tuyển lựa, tuyển mộ nguồn nhân lực cũng phải gắn chặt với phương hướng chiến lược của công ty và mục tiêu mà công ty muốn đạt tới. Để làm tốt điều này, công ty cần phải xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng vị trí, từng loại công việc: Như các tiêu chuần về trình độ, đào tạo chuyên môn, kinh nghiệm làm việc trong những vị trí tương tự, trình độ ngoại ngữ, trình độ tin học cũng như sự năng động, nhiệt tình trong mọi công việc ... Đào tạo và phát triển: Do những vai trò to lớn không thể phủ định được đội ngũ cán bộ, nhân viên, nên hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực cần được coi trọng. Hoạt động này cần được tiến hành một cách thường xuyên. Nội dung giáo dục đào tạo cần tập trung không chỉ vào việc nâng cao trình độ, kỹ năng, kỹ sảo của đội ngũ cán bộ, nhân viên, mà cả việc tuyên truyền những mục tiêu, đường nối chiến lược của công ty. Những hoạt động này không chỉ nhằm vào cán bộ, nhân viên mới tuyển chọn, mà cả đối với những cán bộ, nhân viên hiện có. Việc phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược, nhưng không được coi nhẹ vấn đề chất lượng. Bên cạnh đó công ty cũng cần có chính sách, kế hoạch cho công tác đào tạo lại đội ngũ nhân lực hàng năm, cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho họ tự đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ... Không chỉ đối với Công ty xăng dầu B12, mà mọi công ty luôn chú trọng tới việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả nhất, và coi đây là một hoạt đông quan trọng trong tổ chức. Chính vì vậy, trong công tác chuẩn bị triển khai một chiến lược, các công ty cần xây dựng cho mình những phương án phân bổ nguồn nhân lực bên cạnh kế hoạch tuyển lựa. Phương án phân bổ nguồn lực cần phải được xây dựng dựa trên những căn cứ nhất định, rõ ràng. Đó là nhu cầu nhân lực đã được xác định ở trên, khả năng đáp ứng của thị trường lao động, mục tiêu của chiến lược, mục tiêu của công ty, và kế hoạch triển khai chiến lược của mình... Phương án phân bổ nguồn nhân lực phải tập trungvào việc trả lời hàng loại các câu hỏi: phân bổ cho bộ phận nào? Phân bổ cho khu vực địa lý nào? Khi nào? Với số lượng bao nhiêu? Và chất lượng phươ án ra sao ?... Phương án phân bổ nguồn nhân lực cũng cần được xác định rõ cho từng giai đoạn, từng năm. KẾT LUẬN Ngành công nghiệp dầu khí là một ngành công nghiệp mới ở Việt Nam ngay từ đầu đã được Đảng và Nhà nước ta coi đây là một mũi nhọn, then chốt tập chung đầu tư phát triển. Những năm qua, công nghiệp này đã và đang góp một phần không nhỏ và công cuộc công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu cũng có những đóng góp lớn vào quá trình này. Tuy vậy đến nay Công nghiệp dầu khí Việt Nam mới chỉ dừng lại ở khâu thăm dò, khai thác, chưa phát triển khâu chế biến mà dầu khí đang là một ngành công nghiệp hết có vai trò hết sức quan trọng đối với sự phát triển của mỗi quốc gia. Vai trò đó không thể phủ nhận được bởi sự đóng góp to lớn hàng năm vào thu nhập quốc dân vào sự ủng hộ vĩ mô nền kinh tế và vào sự tồn tại và phát triển của các ngành các lĩnh vực hoạt động khác. Ngành công nghiệp dầu khí không những cung cấp một phần lớn nguyên liệu, nhiên liệu phục vụ đời sống sinh hoạt xã hội, mà quan trọng hơn là cung cấp nguyên - nhiên liệu đầu vào không thể thiếu được cho các ngành công nghiệp khác (như công nghiệp hoá chất, công nghiệp chất dẻo, vận tải và các ngành sản xuất- kinh doanh khác). Vai trò to lớn của ngành dầu khí từ lâu đã vượt ra ngoài phạm vi của một quốc gia, ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển của các khu vực và toàn thế giới sự thăng trầm của ngành công nghiệp gắn liền với sự ổn định, sự phát triển nền kinh tế khu vực và nền kinh tế toàn cầu. Để đáp ứng nhu cầu ngày tăng về các sản phẩm xăng dầu, ngành xăng dầu, cũng như Công ty Xăng dầu B12 cần phải có một chiến lược phát triển lâu dài, tổng hợp tính đến cả thiên thời, địa lợi, nhân hoà, cả sức mạnh bên ngoài, kết hợp nội lực bên trong. Đề tài Luận văn: “Xây dựng chiến lược và đề xuất giải pháp cho Công ty Xăng dầu B12 đến năm 2020” nhằm góp phần nhỏ bé vào chiến lược chung này. Từ chương I luận văn đã hệ thống hoá các khái niệm cơ sở lý thuyết về việc xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chương II đã đi sâu phân tích các hoạt động sản xuất kinh doanh xăng dầu của Công ty xăng dầu B12. Từ đó đánh giá các mặt mạnh, yếu, cơ hội thách thức dựa trên cơ sở đó chương III xây dựng một số đề xuất giải pháp chiến lược phát triển nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho Công ty xăng dầu B12 trong thời gian tới. Thị trường xuất khẩu Việt Nam những năm qua có mức tăng trưởng cao, giai đoạn 1995-2005. Cùng với sự tăng trưởng nhanh về số lượng và sự thay đổi lớn về chất lượng, tạo thị trường chất lượng cao với lãi suất cao. Điều đó mở ra cho Công ty xăng dầu B12 những cơ hội tốt, cũng như thách thức lớn lao khi tham gia lĩnh vực kinh doanh này. Do nội dung nghiên cứu của đề tài khá rộng, vì vậy luận văn còn có nhiều hạn chế. Tôi rất mong nhận được các ý kiến đóng góp quý báu của các nhà khoa học, các thày cô giáo và bạn đọc quan tâm đến đề tài nàyđể luận văn được hoàn thiện hơn. Tôi xin trân trọng cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO I - SÁCH THAM KHẢO 1. Khái niệm về quản trị chiến lược- Tác giả FRED R.DAVID - nhà xuất bản thống kê năm 1998. 2. Chiến lược và sách lược kinh doanh - Garry D.Sith Danny R.ARnold - BobbyG.Bizzell - xuất bản thống kê năm 1997. 3. Kinh tế doanh nghiệp - D. La rue – A. Caillat - nhà xuất bản kỹ thuật năm 1992. 4. Quản trị kinh doanh - những vấn đề lí luận và thực tiễn ở Việt Nam - GS - TS Nguyễn Đình Phan - nhà xuất bản chính trị quốc gia năm 1996. 5. Giáo trình các môn học ngành quản trị doanh nghiệp của trường Đại học Bách Khoa Hà Nội. 6. Dự báo chiến lược phát triển kinh tế xã hội đến năm 2010 - tập thể tác giả, viện chiến lược phát triển năm 1994 . 7. Văn kiện đại hội VIII của Đảng cộng sảnViệt Nam nhà xuất bản chính trị quốc gia năm 1996. 8. Khổng tử với tư tưởng quản lý và kinh doanh hiện đại. Phan Văn Việt Nải dịch - Nhà xuất bản thông tin năm 1997. 9. Quản trị Marketing Philipkotler- PTS Vũ Trọng Hùng dịch - NXB thống kê - 1997 10 Marketing văn bản. Philipkotler - Phan Thăng dịch - NXB thống kê - 1997 11. Chiến lược quản trị kinh doanh Nguyễn Cao dịch 12. Quản trị siêu thị Hoàng Trọng - NXB thống kê -1996 13. Khái niệm về quản trị chiến lược NXB thống kê - 1995 14. Chiến lược kinh doanh của doanh ngiệp trong nên kinh tế thị trường Đào Duy Huân - NXB Giá dục- 1996 15. Quản trị hoạt động thương mại của doanh nghiệp Công nghiệp Nguyễn Kế Tuấn - NXB Giáo dục - 1996 16. Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp. Nguyễn Thành Độ - NXB Giáo dục - 1996 17. Thương chiến binh pháp Dương Thu Ái dịch - NXB Thanh niên - 1996 18. Quản trị chiến lược phát triển kinh tế cạch tranh Nguyễn Hữu Nam -NXB giáo dục - 1998 19. Quản trị doanh nghiệp thương mại PGS. PTS Hoàng Minh Đường - NXB giáo dục - 1996 20. Tổ chức và điều hành doanh nghiệp nhỏ Cliford M. Baumback - TS. Vũ thiếu dịch - NXB KHKT - 1996 21. Những vấn đề cốt yếu của quản trị kinh tế Harold Koontz - TS. Vũ Thiếu dịch - NXBKHKT – 1994 22. Tập bài giảng chiến lược kinh doanh – PGS.TS. Nguyễn Văn Nghiến II. CÁC TÀI LIỆU TẠP CHÍ KHÁC: 1. Tóm tắt phương án doanh nghiệp của Công ty xăng dầu B12 2. Tạp chí kinh tế và dự báo 3. Tạp chí dầu khí Việt Nam hàng tháng 4. Tạp chí kinh tế Việt Nam và thế giới 1998- 1999 -2000 -2001 -2005. 5. Tạp trí chuyên ngành Thương mại MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU ………..1 1. Lý do chọn đề tài…………………………………………………. …..1 2. Mục đích của đề tài 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ………..2 4. Cơ sở lý luận- thực tiễn và phương pháp nghiên cứu ………..3 5. Những đóng góp của đề tài nghiên cứu ………..3 6. Nội dung của đề tài 4 CHƯƠNG I: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC PHÂN PHỐI 5 1.1. Các khái niệm cơ bản 5 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 5 1.1.2. Phân loại chiến lược 6 1.1.3. Các căn cứ để xây dựng chiến lược 8 1.2. Quy trình hoạch định chiến lược 9 1.3. Chiến lược phân phối 21 1.3.1. Nội dung của chiến lược phân phối 21 1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược phân phối 32 Chương II: Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu B12 38 2.1. Khái quát về Công ty xăng dầu B12 38 2.1.1. Vị trí của Công ty xăng dầu B12 trong hệ thống xăng dầu Việt Nam 38 2.1.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty xăng dầu B12 .41 2.1.3. Cơ sở vật chất cho kinh doanh xăng dầu của Công ty xăng dầu B12 .43 2.2. Phân tích môi trường và nhu cầu xăng dầu của thị trường 44 2.2.1. Vai trò của ngành dầu khí và kinh doanh xăng dầu đối với sự phát triển của nền kinh tế quốc dân 44 2.2.2. Môi trường kinh tế 45 2.2.3. Môi trường văn hóa xã hội 49 2.2.4. Nhu cầu xăng dầu của cả nước 50 2.3. Phân tích công tác kinh doanh phân phối sản phẩm xăng dầu 52 2.3.1. Sản phẩm xăng dầu 52 2.3.2. Chính sách giá bán sản phẩm 58 2.3.3. Kênh phân phối 63 2.3.4. Khuyến mãi 70 2.3.5. Năng lực tài chính 71 2.4. Thị trường cạnh tranh đối thủ mạnh yếu 73 2.5. Ma trận SWOT 75 CHƯƠNG III: CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY XĂNG DẦU B12 ĐẾN NĂM 2020 77 3.1. Định hướng chiến lược chung của Tổng công ty xăng dầu ………… 78 3.2. Nhu cầu ngày càng tăng đối với các sản phẩm xăng dầu ………….. 80 3.3. Một số giải pháp chiến lược phát triển của Công ty xăng dầu B12… 82 3.3.1. Phát triển mạng lưới phân phối …………………………… 82 3.3.2. Mở rông hệ thống kho dự trữ bảo quản……………….. 98 3.3.3. Xây dựng phương án vận chuyển xăng dầu hiệu quả ……. 105 3.3.4. Huy động tổ chức các nguồn lực để thực hiện chiến lược .. 107 KẾT LUẬN ……………………………………………………………… 111 TÀI LIỆU THAM KHẢO …………………………………………………… 113 ._.