Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cô phần kinh doanh than Cẩm phả-TKV giai đoạn 2009-2015

MUC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT 1. WTO Tổ chức thương mại thế giới 2. SWOT Mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, đe doạ 3. UBND Ủy ban nhân dân 4. XNK Xuất nhập khẩu 5. HĐQT Hội đồng quản trị 6. TKV Tập đoàn công nghiệp than khoáng sản Việt Nam 7. PX Phân xưởng 8. CLKD Chiến lược kinh doanh 9. KHZ Kế hoạch giá thành DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ Bảng 1.1. Bảng mô tả đặc trưng các CLKD của doanh nghiệp thương mại - 10 - Bảng 1.2. Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp - 26 - Bảng 1.3. Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp - 27 - Bảng 1.4. Bảng đánh giá tác động yếu tố bên trong đối với DN - 28 - Bảng 1.5. Mô hình ma trận SWOT - 28 - Bảng 2.1. GDP của Việt Nam từ năm 2006 đến năm 2008 - 38 - Bảng 2.2. Bảng doanh thu của TKV từ năm 2006 đến năm 2008 - 39 - Bảng 2.3. Bảng dự báo nhu cầu và khả năng khai thác than của Việt nam - 39- Bảng 2.4. Bảng dánh giá tác động cơ hội đối với công ty - 53 - Bảng 2.5. Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với công ty - 54 - Bảng 2.6. Bảng tổng hợp đánh giá các yếu tố tiềm năng của Công ty - 56 - Bảng 2.7. Ma trận SWOT - 58 - Mô hình 1.1 Mô hình liên kết dọc ngược chiều - 11 - Mô hình 1.2 Mô hình liên kết dọc thuận chiều - 12 - Sơ đồ 1.1: Phương pháp xây dựng chiến lược từ trên xuống - 14 - Sơ đồ 1.2: Phương pháp xây dựng chiến lược từ dưới lên - 14 - Sơ đồ 1.3: Phương pháp xây dựng CLKD hỗn hợp - 15 - Sơ đồ 1.4 Sơ đồ mô hình 5 lực lượng của Michael Porter - 19 - LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh hiện nay khi mà xu thế toàn cầu hoá ngày càng phát triển. Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO) cùng nhiều tổ chức trong khu vực và quốc tế. Sự khan hiếm các nguồn lực ngày càng trầm trọng, thị hiếu và tiêu dùng của xã hội luôn biến đổi làm cho môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng phức tạp và chứa đựng nhiều rủi ro. Các doanh nghiệp Việt Nam đã phải thực sự hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thời kỳ hội nhập đầy biến động có tính cạnh tranh gay gắt trên phạm vi toàn cầu. Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả - TKV là công ty con thuộc khối kinh doanh thương mại của Tập đoàn than - Khoáng sản Việt Nam. Trong thời gian dài công ty là doanh nghiệp nhà nước và chuyển đổi sang công ty cổ phần từ năm 2005. Mọi hoạt động kinh doanh đều dưới sự điều hành, chỉ đạo của Công ty mẹ TKV, thông qua kế hoạch phối hợp kinh doanh hàng năm. Có thể nói trong những năm qua Công ty hoạt động trong môi trường kinh doanh hầu như không có sự cạnh tranh nào đáng kể, với sự phát triển mạnh mẽ của TKV và công ty cũng đồng hành phát triển với tốc độ cao. Tuy nhiên trong bối cảnh sắp tới, sau khi Việt Nam đã gia nhập WTO, Công ty phải tính đến sự phát triển bền vững do cơ chế chính sách của Nhà nước có sự điều chỉnh và thay đổi, sự bảo hộ của TKV sẽ không còn nữa, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp của Tập đoàn phải có sự chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh của chính mình. Xây dựng chiến lược kinh doanh (CLKD) là một vấn đề không mới đối với bất kì doanh nghiệp nào, nhưng CLKD trong từng giai đoạn phát triển để tiến tới sự bền vững lại khác nhau, cần có sự thay đổi và linh hoạt. Đặc biệt là trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Vì vậy, tôi chọn đề tài: Xây dựng CLKD của Công ty cô phần kinh doanh than Cẩm phả-TKV giai đoạn 2009-2015 cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. 2. Mục đích nghiên cứu của chuyên đề Nghiên cứu các cơ sở lý luận về xây dựng CLKD của doanh nghiệp thương mại, trên cơ sở lý thuyết áp dụng xây dựng CLKD thương mại cho phù hợp với Công ty cổ phần kinh doanh than CÈm ph¶-TKV trong tình hình mới, vì tuy dưới sự bảo hộ của TKV nhưng mỗi doanh nghiệp trong tập đoàn đòi hỏi phải chủ động sản xuất kinh doanh, duy trì, phát triển thị phần và phát triển sản phẩm, trong hoàn cảnh thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, kinh tế xã hội có nhiều biến đổi. 3. Phương pháp nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu các phương pháp xây dựng CLKD của các doanh nghiệp thương mại để lựa chọn ra mô hình phương pháp tối ưu nhất về xây dựng CLKD cho Công ty. Phạm vi nghiên cứu: Gồm các lĩnh vực kinh doanh thuộc doanh nghiệp thương mại nói chung và của Công ty cổ phần kinh doanh than CÈm ph¶-TKV nói riêng. Cách thức giải quyết vấn đề Để giải quyết các nội dung nghiên cứu nhằm đạt được mục tiêu nêu ra chuyên đề sử dụng tổng hợp các các phương pháp chuyên môn như thống kê, dự báo, phân tích ma trận SWOT, các báo cáo, tạp chí, tài liệu thu thập, tham khảo ý kiến trực tiếp của cán bộ Công ty. 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của chuyên đề Kết quả nghiên cứu sẽ tạo thêm cơ sở khoa học có giá trị tham khảo cho các nhà quản trị doanh nghiệp của Công ty, đặc biệt có thể ứng dụng vào thực tế cho việc xây dựng CLKD tại Công ty, nhằm đảm bảo phát triển bền vững của doanh nghiệp. Kết cấu của chuyên đề Kết cấu nội dung của chuyên đề ngoài phần mở đầu và kết luận bao gồm các chương: Chương I: Cơ sở lý thuyết xây dựng CLKD của doanh nghiệp thương mại Chương II: Phân tích thực trạng và môi trường kinh doanh Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả- TKV Chương III: CLKD thương mại của Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả- TKV đến năm 2015. LỜI CẢM ƠN Chuyên đề tốt nghiệp được hoàn thành tại khoa Kế hoạch và phát triển trường Đại học Kinh tế quốc dân. Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng chắc chắn trong chuyên đề này còn nhiều thiếu sót cả về nội dung lẫn hình thức. Tôi xin chân trọng tiếp thu ý kiến của người đọc chuyên đề. Nhân dịp này, em xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn chân thành của mình đến với các thầy cô giáo của nhà trường, Đặc biệt em xin trân trọng cảm ơn người hướng dẫn của mình là THS Nguyễn Thị Hoa đã nhiệt tình hướng dẫn trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thành chuyên đề này. CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ THUYẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI I. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, ĐẶC ĐIỂM CỦA CLKD TRONG CÁC DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI Khái niệm Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, được hiểu là khoa học hoạch định, điều khiển và nghệ thuật sử dụng các nguồn lực, phương tiện trong các hoạt động quân sự quy mô lớn, có thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghệ thuật khai thác những chỗ yếu nhất và mang lại cơ hội thành công lớn nhất. Từ lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô: Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội, chiến lược phát triển các ngành như cơ khí, hoá chất, chiến lược phát triển tổng công ty, công ty…với nội dung xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn, chương trình hành động và phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của nền kinh tế, của ngành hay của doanh nghiệp trong tương lai xa. Đến nay chưa có định nghĩa thống nhất về CLKD của doanh nghiệp. Nhưng theo các học giả trong và ngoài nước, có thể định nghĩa CLKD như sau: “ CLKD của doanh nghiệp được hiểu là trong điều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào điều kiện khách quan, vào nguồn lực mà doanh nghiệp có thể có, để định ra mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển ổn định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra” Theo định nghĩa này có thể thấy CLKD của doanh nghiệp có 4 yếu tố: Một là, tình hình hiện tại của doanh nghiệp. Vì muốn xác định CLKD thì phải đi sâu tìm hiểu thể trạng của bản thân doanh nghiệp. Hai là, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Tức là mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp có thể đạt được trong những năm tới. Ba là, doanh nghiệp sẽ kinh doanh sản phẩm gì, ở thị trường nào. Bốn là, những sách lược mà doanh nghiệp sẽ áp dụng để đạt được mục tiêu chiến lược đã đề ra. CLKD được nhìn nhận như một nguyên tắc, một tiêu chí trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh thì điều kiện tiên quyết phải có CLKD tốt và tổ chức thực hiện cũng phải tốt. Vai trò của CLKD CLKD giúp cho các doanh nghiệp định hướng tới mục tiêu trong tương lai bằng nỗ lực của chính mình, giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu cơ bản cần đạt được trong từng thời kỳ, khai thác sử dụng tối ưu các nguồn lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh. Quá trình xây dựng CLKD trên cơ sở phân tích yếu tố bên trong bên ngoài doanh nghiệp, nắm bắt được xu thế biến đổi của thị trường, điều đó sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường và thậm chí còn làm thay đổi cả môi trường hoạt động để chiếm được vị thế cạnh tranh, đạt lợi nhuận cao, tăng năng suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị trường tạo uy tín thương hiệu mạnh cho phát triển bền vững. Đặc điểm CLKD của doanh nghiệp thương mại 3.1 Chiến lược của doanh nghiệp thương mại là CLKD hàng hoá và kinh doanh các hoạt động phục vụ khách hàng Nếu doanh nghiệp sản xuất lấy việc sản xuất ra sản phẩm theo nhu cầu thị trường làm hoạt động chính thì các doanh nghiệp thương mại lấy mua bán hàng hoá và thực hiện các dịch vụ phục vụ khách hàng làm hoạt động chủ yếu, bởi vậy CLKD của doanh nghiệp thương mại trước hết là kinh doanh hàng hoá, chiến lược phát triển các hoạt động dịch vụ theo nhu cầu thị trường. Sự tồn tại khách quan của các doanh nghiệp thương mại trên thị trường là đơn vị trung gian thực hiện dịch vụ cho người sản xuất và dịch vụ cho người tiêu thụ, bởi vậy trong CLKD của mình doanh nghiệp thương mại phải có chiến lược phát triển tất cả các hoạt động dịch vụ nhằm phục vụ cho sản xuất và tiêu dùng. 3.2. Nội dung chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp thương mại phong phú, linh hoạt hơn so với doanh nghiệp sản xuất. Đối với đơn vị sản xuất, trên cơ sở thiết bị, công nghệ và trình độ lao động hiện có chỉ sản xuất ra một vài sản phẩm nhất định. Việc đầu tư đổi mới sản phẩm mới diễn ra khó khăn và chậm chạp. Ngược lại với doanh nghiệp thương mại có thể cùng một lúc tiêu thụ sản phẩm của nhiều đơn vị sản xuất khác nhau. Do đó sản phẩm “đầu vào” và “đầu ra” của doanh nghiệp thương mại phong phú hơn về chủng loại mặt hàng và có thể thay đổi nhanh chóng hơn để thích ứng nhu cầu của thị trường trong một thời gian tương đối ngắn 3.3. Phạm vi chiến lược thị trường của doanh nghiệp thương mại rộng hơn so với doanh nghiệp sản xuất. Các doanh nghiệp sản xuất thường mua các nguyên liệu từ những nhà cung cấp nhất định, bán sản phẩm cho một số khách hàng nhất định, nên thị trường của doanh nghiệp sản xuất thường có phạm vi hẹp, ít thay đổi. Doanh nghiệp thương mại có thị trường đầu vào và đầu ra rộng lớn, đa dạng hơn. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế thì doanh nghiệp thương mại với chức năng của mình, sẽ có nhiều điều kiện để mở rộng hơn thị trường hàng hoá và dịch vụ của mình. Đồng thời cũng chịu tác động nhanh chóng và trực tiếp hơn của cạnh tranh quốc tế. 3.4. Để đảm bảo hiệu quả “đầu ra” các doanh nghiệp thương mại phải có chiến lược “đầu vào” hợp lý Kinh doanh thương mại có nghĩa là thực hiện hành vi mua và bán. Mua hàng không phải để tiêu dùng cho bản thân doanh nghiệp mà để phục vụ nhu cầu của khách hàng. Như vậy để đảm bảo đầy đủ, đồng bộ, kịp thời nhu cầu của khách hàng, các doanh nghiệp thương mại cần có tầm nhìn xa trông rộng, xây dựng CLKD nói chung và chiến lược tạo nguồn hàng nói riêng. 3.5. Kinh doanh trong cơ chế thị trường của các doanh nghiệp thương mại phải có chiến lược phòng ngừa rủi ro Cơ chế kinh doanh mang lại cho doanh nghiệp muôn vàn cơ hội tìm kiếm thuận lợi, nhưng cũng đầy cạm bẫy rủi ro. Hoạt động trong môi trường kinh doanh bất ổn như hiện nay, đòi hỏi doanh nghiệp thương mại phải có chiến lược phòng chống rủi ro và quản trị rủi ro. Chiến lược phòng ngừa rủi ro một mặt giúp hạn chế bớt các nguy cơ đe doạ, bảo đảm an toàn kinh doanh. mặt khác giúp doanh nghiệp tận dụng tốt hơn những cơ hội thị trường để tăng doanh số bán, giúp doanh nghiệp thực hiện nghiêm chỉnh các cam kết với khách hàng, tăng uy tín, tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. II. CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHỦ YẾU CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI 1. Chiến lược tăng trưởng Mục tiêu tăng trưởng nhanh chóng, bền vững của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng nhiều cách khác nhau, đòi hỏi phải có những chiến lược khác nhau. . Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào những thế mạnh hiện có của doanh nghiệp như chất lượng sản phẩm vào các lĩnh vực quan trọng, chủ lực mà không có sự thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp cố gắng khai thác hết cơ hội có được của sản phẩm, dịch vụ đang kinh doanh, các lĩnh vực, các thị trường hiện tại. Thực chất của chiến lược tăng trưởng tập trung là doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào thay đổi các yếu tố sản phẩm hoặc thị trường với 3 hình thức: Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm Chiến lược thâm nhập thị trường Là tìm cách tăng trưởng các hàng hoá, dịch vụ hiện đang kinh doanh trên các thị truờng hiện tại. Thông thường phương án này thực hiện thông qua nỗ lực trong hoạt động maketing của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể tăng thị phần của mình bằng các giải pháp như: Tăng sức mua của khách hàng, lôi kéo khách hàng từ những đối thủ cạnh tranh, hoặc mua lại từ các đối thủ cạnh tranh. 1.1.2. Chiến lược phát triển thị trường Là tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào các thị trường mới, để bán các sản phẩm hàng hoá dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Để phát triển thị trường, cần các giải pháp thích hợp và thực hiện ở tất cả các cấp kinh doanh. Doanh nghiệp có thể quan tâm đến các giải pháp như: tìm kiếm thị trường mới trên địa bàn mới, tìm kiếm thị trường mục tiêu mới, tìm ra các giá trị sử dụng mới của hàng hoá, dịch vụ, doanh nghiệp đang kinh doanh. 1.1.3. Phát triển sản phẩm Là chiến lược thông qua phát triển các sản phẩm mới để bán trong thị trường hiện tại. Các sản phẩm mới của doanh nghiệp có thể khai thác thông qua các phương thức: Đa dạng hoá mẫu mã kích thước khác nhau, cung cấp các mặt hàng có chất lượng thấp hơn để lôi kéo người tiêu dùng, cá biệt hóa sản phẩm, cải tiến chất lượng sản phẩm nâng cao độ bền. 1.2. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá Chiến lược này thích hợp với những doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh và không đạt được mục tiêu tăng trưởng với sản phẩm và thị trường hiện tại, những nguyên nhân thường dẫn đến lựa chọn chiến lược này là: Thị trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp đang tiến tới bão hoà, mặt hàng kinh doanh đang ở cuối chu kỳ sống, doanh nghiệp có tiềm lực vốn lớn, có thể đầu tư vào lĩnh vực khác có lợi nhuận cao. Có 3 dạng chiến lược đa dạng hoá: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá ngang, đa dạng hoá hỗn hợp. 1.2.1. Đa dạng hoá đồng tâm Là chiến lược tìm cách hướng tới tăng trưởng ở những thị trường mới, với những sản phẩm mới phù hợp với điều kiện kinh doanh của doanh nghiệp. Đa dạng hoá đồng tâm cần sự tranh thủ, phát huy các yếu tố nội lực của doanh nghiệp như khả năng phát triển sản phẩm dịch vụ, phát triển hoạt động maketing mở rộng thị trường… Đa dạng hoá theo chiều ngang Là tìm cách tăng trưởng bằng tiêu thụ hàng hoá mới trên thị trường hiện tại. Những sản phẩm mới này phải khác về công nghệ sản xuất đối với những sản phẩm hàng hoá dịch vụ hiện doanh nghiệp đang kinh doanh, nhưng có liên quan đến việc bán các sản phẩm hiện tại. Chiến lược này thường được các hãng kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực áp dụng. Đa dạng hoá tổ hợp Là tìm các tăng trưởng bằng cách đưa ra thị trường với các sản phẩm hàng hoá dịch vụ mới, không liên quan về mặt quy trình công nghệ với những sản phẩm doanh nghiệp đang kinh doanh, thường chỉ sử dụng để khắc phục tính thời vụ, thiếu thốn… Ta có thể thấy rõ hơn đặc trưng của các chiến lược thông qua bảng sau: Bảng 1.1. Bảng mô tả đặc trưng các CLKD của doanh nghiệp thương mại Lo¹i chiÕn l­îc S¶n phÈm thÞ tr­êng Chiến lược tập trung thâm nhập thị trường Hiện tại Hiện tại Chiến lược tập trung phát triển thị trường Hiện tại Mới Chiến lược tập trung phát triển sản phẩm Mới Hiện tại Chiến lược tập trung đa dạng hóa đồng tâm Mới Mới Chiến lược tập trung đa dạng hóa chiều ngang Mới Hiện tại Chiến lược tập trung đa dạng hóa tổ hợp Mới Mới Nguồn: “ Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại – PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc, TS. Trần Văn Bão” . Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập, liên kết Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết, hội nhập thích hợp với các doanh nghiệp đang kinh doanh các mặt hàng có ưu thế nhưng còn lưỡng lự hoặc không có khả năng khi lựa chọn chiến lược tăng trưởng tập trung, đây là xu thế tất yếu trong điều kiện cạnh tranh gay gắt cho phép hạn chế sự cạnh tranh, củng cố vị thế của doanh nghiệp và phát huy đầy đủ tiềm năng của mình. 1.3.1. Liên kết dọc ngược chiều Là tìm cách tăng trưởng bằng cách sở hữu hoặc tăng trưởng có kiểm soát đối với các nguồn cung cấp đầu vào. Thực hiện liên kết dọc ngược chiều trong phạm vi doanh nghiệp để thiết lập các nguồn cung hàng hoá, có thể liên kết dọc ngược chiều với bên ngoài thông qua mua các cơ sở cung cấp hàng hoá cho doanh nghiệp. Mô hình 1.1 Mô hình liên kết dọc ngược chiều Doanh nghiệp thương mại Các đơn vị cung cấp hàng hoá dịch vụ Liên kết dọc ngược chiều là cách tốt nhất đảm bảo về nguồn hàng phục vụ cho kinh doanh từ các nhà cung cấp. Thực hiện được chiến lược này cần phải có điều kiện nhất định là doanh nghiệp phải có vốn lớn, trình độ quản lý tốt, tính linh động trong điều hành, tổ chức nhân sự, các điều kiện kỹ thuật khác. 1.3.2. Liên kết dọc thuận chiều Là tìm cách tăng trưởng bằng cách sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với hệ thống phân phối sản phẩm hàng hoá, dịch vụ cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể thực hiện liên kết dọc thuận chiều trong nội bộ doanh nghiệp qua hệ thống kênh phân phối, hệ thống bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp. Liên kết thuận chiều với bên ngoài có thể thực hiện chức năng phân phối, bán hàng cho doanh nghiệp như là hệ thống bán lẻ và đại lý. Doanh nghiệp thương mại Hệ thống phân phối bán hàng cho doanh nghiệp Mô hình 1.2 Mô hình liên kết dọc thuận chiều Liên kết dọc thuận chiều áp dụng tốt cho các đơn vị tổ chức trung gian bán hàng đang ở giai đoạn tăng trưởng nhanh, hoặc quá trình bán hàng của doanh nghiệp đang gặp khó khăn. 2. Chiến lược suy giảm Trong điều kiện nhất định, doanh nghiệp cần có chiến lược suy giảm thích hợp để có được sự ổn định bền vững trong sự phát triển. Chiến lược suy giảm là giải pháp lùi bước để tổ chức lại hoạt động kinh doanh áp dụng khi điều kiện thị trường bắt buộc, hoặc sau thời kì tăng trưởng nhanh, thị trường không còn cơ hội tăng trưởng dài hạn ổn định, hoặc khi xuất hiện thời cơ khác hấp dẫn hơn. Thường ở cấp doanh nghiệp có 4 chiến lược suy giảm 2.1. Chiến lược cắt giảm chi phí Là chiến lược ngắn hạn hoặc tạm thời hướng vào việc giảm bớt đầu tư vào những bộ phận kém hoặc không mang lại hiệu quả kinh doanh. Giảm bớt chi phí điều hành ở bộ phận không hiệu quả, giảm biên chế, giảm thuê mướn nhân công, sa thải nhân viên, loại bỏ việc kinh doanh sản phẩm không hiệu quả. 2.2. Chiến lược thu lại vốn đầu tư Chiến lược này diễn ra khi doanh nghiệp sang nhượng, hoặc đóng cửa một trong những đơn vị kinh doanh của mình nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động. Có nghĩa là khi doanh nghiệp cấp vốn cho nhiều đơn vị kinh doanh, nhưng trong khi các đơn vị đó hoạt động không hiệu quả. Đòi hỏi doanh nghiệp phải thu hồi vốn đầu tư để tìm cơ hội đầu tư khác tốt hơn. 2.3. Chiến lược thu hoạch Là chiến lược tìm cách tăng tối đa nguồn thu nhập, vì mục đích trước mắt và bất chấp hậu quả lâu dài như thế nào. Chiến lược này thường áp dụng cắt giảm một số chi phí như: Mua hàng, sa thải nhân viên, giảm giá bán…và tìm các biện pháp cần thiết khác để thu lợi nhuận nếu có thể được. Làm tất cả những gì để thu lợi nhuận cắt giảm chi phí, thu hồi vốn đầu tư và thu hoạch đều có thể chuyển thành chiến lược giải thể. 2.4. Chiến lược giải thể Giải thể là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác khi doanh nghiệp không thể tiếp tục tồn tại. Việc giải thể doanh nghiệp cần phải có phán quyết của toà án, nhưng doanh nghiệp vẫn có thể chủ động lựa chọn những điều kiện cụ thể của mình. Thường áp dụng cho doanh nghiệp không có khả năng tham gia kinh doanh trên thị trường cạnh tranh khốc liệt, không đủ nguồn lực để theo đuổi các CLKD khác. III. PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI Xây dựng CLKD của doanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng quan trọng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp thương mại mà áp dụng phương pháp, cách thức xây dựng chiến lược khác nhau. Thông thường các phương án xây dựng chiến lược như sau: Phương pháp xây dựng CLKD từ trên xuống Cụ thể hình dung phương pháp này như sau: Sơ đồ 1.1: Phương pháp xây dựng chiến lược từ trên xuống Lãnh đạo doanh nghiệp ( Chiến lược cấp Công ty) Lãnh đạo các đơn vị chức năng phòng ban (Chiến lược cấp phòng ban) Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc (Chiến lược cấp đơn vị trực thuộc) (1) (2) Nguồn: “Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại-PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc, TS. Trần Văn Bão” Phổ biến dự thảo chiến lược từ trên xuống Xây dựng chiến lược các đơn vị chức năng, phổ biến CLKD cho các đơn vị trực thuộc. Các đơn vị trực thuộc xây dựng chiến lược của mình Phương pháp xây dựng CLKD từ dưới lên Sơ đồ 1.2: Phương pháp xây dựng chiến lược từ dưới lên Lãnh đạo doanh nghiệp ( Chiến lược cấp Công ty) Lãnh đạo các đơn vị chức năng phòng ban (Chiến lược cấp phòng ban) Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc (Chiến lược cấp đơn vị trực thuộc) (1) (2) Nguồn: “Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại-PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc, TS. Trần Văn Bão” Các đơn vị xây dựng chiến lược gửi cho cấp trên trực tiếp. Các bộ phận chức năng xây dựng chiến lược, gửi lên lãnh đạo công ty, lãnh đạo công ty tổng hợp, xây dựng chiến lược cấp công ty Phương pháp hỗn hợp, kết hợp 2 phương pháp trên Sơ đồ 1.3: Phương pháp xây dựng CLKD hỗn hợp Lãnh đạo doanh nghiệp ( Chiến lược cấp Công ty) Lãnh đạo các đơn vị chức năng phòng ban (Chiến lược cấp phòng ban) Lãnh đạo các đơn vị trực thuộc (Chiến lược cấp đơn vị trực thuộc) (1) (4) (2) (3) Nguồn: “Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại-PGS.TS Nguyễn Thừa Lộc, TS. Trần Văn Bão” Phổ biến dự kiến về mục tiêu, giải pháp chiến lược. Bộ phận chức năng phổ biến dự kiến chiến lược của mình và phổ biến cho cấp dưới. Các bộ phận trực thuộc xây dựng chiến lược gửi cho cấp trên trực tiếp. Các cấp chức năng tổng hợp các chiến lược cấp dưới, tổng hợp thành chiến lược cấp mình gửi lãnh đạo công ty để tổng hợp thành CLKD của doanh nghiệp. Như vậy có 3 phương pháp để xây dựng CLKD thương mại, tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp thương mại mà áp dụng các phương pháp này. IV. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP THƯƠNG MẠI Theo nhiều quan điểm của các học giả trình tự của từng bước có thể khác nhau và tuỳ thuộc điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp, việc xây dựng và lựa chọn CLKD có thể có sự khác biệt nhất định nhưng quan điểm có logic và chặt chẽ nhất về quy trình xây dựng CLKD được thực hiện theo quy trình sau: Phân tích yếu tố bên ngoài doanh nghiệp để nhận diện cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh. Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp để nhận rõ điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp. Thiết lập mô hình SWOT để hình thành các phương án CLKD Lựa chọn CLKD phù hợp và nội dung của chiến lược. Nội dung của chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp thương mại là tập hợp các yếu tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại 1.1. Phân tích môi trường vĩ mô . Môi trường kinh tế Thực trạng của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp của ngành. Ảnh hưởng của nền kinh tế đến một doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố quan trọng của kinh tế vĩ mô gồm: Tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Tăng trưởng kinh tế: Dẫn đến một số sự bùng nổ về chi tiêu, điều này có thể giúp các doanh nghiệp kinh doanh cơ hội mở rộng hoạt động và thu được lợi nhuận cao. Ngược lai, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến giảm chi tiêu, do đó sẽ làm tăng sức ép cạnh tranh. Mức lãi suất: có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của công ty. Lãi suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay mượn để tài trợ cho hoạt động mua sắm. Lãi suất thay đổi có thể làm cho sức mua giảm sút thị trường bị co lại đó là những thách thức với doanh nghiệp. Tỷ giá hối đoái: Xác định giá trị đồng tiền các quốc gia với nhau. Sự dịch chuyển tỷ giá hối đoái có thể tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các công ty trong thị trường toàn cầu. Lạm phát: Có thể làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, làm cho nền kinh tế tăng trưởng chậm hơn, lãi suất cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không ổn định. Nếu lạm phát tăng việc lập kế hoạch trở nên mạo hiểm. Đặc tính then chốt của lạm phát là nó gây khó khăn cho các dự kiến về tương lai. 1.1.2. Môi trường chính trị pháp luật Các nhân tố chính trị và pháp luật có tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệp theo những hướng khác nhau. Chúng có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này nhưng lại là nguy cơ đối với doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp cần phân tích cẩn thận các điều luật và chính sách có liên quan của quản lý nhà nước, luật chống độc quyền, luật thuế…Các ngành kinh doanh chọn lựa điều chỉnh hay ưu tiên vận dụng hợp lý để các chính sách này hoạt động tốt đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.3. Môi trường công nghệ Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn trực tiếp cho CLKD của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Thay đổi công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện có bị lạc hậu chỉ sau một đêm, đồng thời nó có thể tạo ra một loạt khả năng về sản phẩm mới. Sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và huỷ diệt, cả cơ hội và thách thức. Doanh nghiệp cần phải có những nhận định đúng đắn về công nghệ, tạo ra những cơ hội cho doanh nghiệp trong phát triển sản xuất dịch vụ. Môi trường văn hoá xã hội Yếu tố văn hoá xã hội thường là yếu tố nhạy cảm và hay thay đổi nhất. Lối sống mới luôn là cơ hội cho các nhà doanh nghiệp. Nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng, phong phú về chủng loại. Đây cũng là thách thức đối với doanh nghiệp kinh doanh. Mỗi doanh ngiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn hoá xã hội có mối liên hệ chặt chẽ , có sự tác động qua lại lẫn nhau, xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Môi trường văn hoá xã hội có thể mang tới các quyết định mang tính chiến lược như: Lựa chọn lĩnh vực hay mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng. 1.1.5. Môi trường tự nhiên Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trường sinh thái. Việc dự đoán trước những yếu tố thay đổi khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong công việc đưa ra những quyết định về sản phẩm, dịch vụ. Môi trường tự nhiên xấu đi đang là thách thức hầu hết đối với các doanh nghiệp kinh doanh ở mọi lĩnh vực khác nhau: nguồn cung cấp đầu vào, thời tiết diễn biến phức tạp, lũ lụt hạn hán gây ra những tổn thất lớn. Những điều đó đã làm cho chi phí kinh doanh tăng lên do phải tốn thêm chi phí như trang bị thêm thiết bị xử lý chất thải, đóng thuế nhiều hơn để bảo vệ môi trường. . Phân tích môi trường vi mô ( môi trường ngành của doanh nghiệp) Môi trường ngành của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định của doanh nghiệp trong một ngành. Sơ đồ 1.4. Sơ đồ mô hình 5 lực lượng của Michael Porter Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Các đối thủ tiềm năng Khách hàng Sản phẩm,dịch vụ thay thế Nhà cung cấp 1.2.1. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường (thị trường bộ phận) với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp. Khả năng cung ứng của tất cả các đối thủ cạnh tranh trong một ngành tạo ra cung sản phẩm (dịch vụ) trên thị trường. Số lượng, qui mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên cần chú ý rằng mức độ ảnh hưởng của các đối thủ còn gắn với thị trường bộ phận: thông thường chỉ các đối thủ ở cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của nhau. Theo M. Porter tám vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp? các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hóa sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khả năng tăng ở tốc độ nào? tính chất đa dạng sản xuất – kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào? mức độ kì vọng của các đối thủ cạnh tranh vào CLKD của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành. 1.2.2. Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động. Tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó (qui mô, công nghệ chế tạo,...). Sự xuất hiện của các đối thủ mới này còn làm thay đổi bức tranh cạnh tranh ngành, dù thay đổi cục diện cạnh tranh kiểu nào thì sự xuất hiện của chúng cũng làm gia tăng mức cạnh tranh của ngành. Theo M. Porter những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới: yêu cầu về vốn đầu tư ban đầu, những lợi thế về chi phí tuyệt đối, lợi thế về nhãn hiệu, kiểu dáng của sản phẩm hàng hoá (dịch vụ), lợi thế do quy mô sản xuất, các quy định rào cản pháp lý, sự trả đũa. 1.2.3. Áp lực từ phía khách hàng Khách hàng của doanh nghiệp là những người có cầu về sản phẩm (dịch vụ) do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng không chỉ là các khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp. Những người mua có thể được xem như một đe doạ cạ._.nh tranh, khi họ ở vị trí buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao hơn dịch vụ tốt hơn, ngược lại khi người mua yếu, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá để kiếm lợi nhuận cao. Người mua có thể ra yêu cầu đối với doanh nghiệp hay không tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối của họ với doanh nghiệp. Theo Michael E.Porter người mua có quyền lực nhất trong các trường hợp: Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ mà người mua là số ít và lớn. Trường hợp này cho phép người mua chi phối các doanh nghiệp cung cấp. Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trường hợp này người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý. Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % vốn tổng số các đơn hàng của họ. Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi phí thấp, kích thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá. Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ vài công ty cùng một lúc. Khi người mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến giảm giá. 1.2.4. Áp lực nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể coi là một áp lực đe dọa, khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp, do đó mà làm giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Ngược lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho doanh nghiệp cơ hội thúc ép giảm giá và yêu cầu chất lượng cao. Như đối với người mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với doanh nghiệp tuỳ thuộc vào quyền lực tương đói giữa họ và doanh nghiệp, Theo Michael E.Porter các nhà cung cấp có quyền lực khi: Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số ít thậm chí chỉ có một doanh nghiệp độc quyền cung cấp. Tình huống không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có nhà cung cấp nào hết. Doanh nghiệp mua sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng. Loại đầu vào, chẳng hạn là vật tư của nhà cung ứng là quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp. Các nhà cung ứng vật tư cũng có liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất. 1.2.5 Các sản phẩm dịch vụ thay thế Những sản phẩm, dịch vụ thay thế là những loại có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đặc điểm của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bởi các đặc trưng riêng. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế mạnh là một sự đe doạ cạnh tranh, làm giới hạn khả năng tăng giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Ngược lại nếu sản phẩm của doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế tương đương và các yếu tố khác là bình thường, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm. Doanh nghiệp cần phải thường xuyên có sự phân tích, theo dõi để điều chỉnh chiến lược cho phù hợp. Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đối tượng được xem xét đến là những nhân tố chính xảy ra ở bên trong doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. . Yếu tố nguồn nhân lực và tổ chức Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tich bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp. Chỉ có những người làm việc có hiệu quả thì mới tạo ra lợi ích cho doanh nghiệp, yếu tố nguồn nhân lực bao gồm: Bộ máy lãnh đạo, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm lãnh đạo. Cơ cấu tổ chức và quản lý phù hợp Trình độ tay nghề, tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên, các chính sách cán bộ linh hoạt và hiệu quả. Công tác tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng, nó có tác động tích cực hoặc cản trở đối với việc thực hiện các chương trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Yếu tố tổ chức liên quan đến trình độ năng lực và rút kinh nghiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp, làm cho doanh nghiệp trở nên năng động, thích ứng với sự biến đổi của thị trường . Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp Sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh qui định đối tượng, phạm vi hoạt động của doanh nghiệp. Đồng thời cũng là đối tượng chịu những sức ép cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Như vậy doanh nghiệp phải phân tích và xác định cụ thể nên kinh doanh mặt hàng sản phẩm nào? Khối lượng bao nhiêu? Cơ cấu các sản phẩm đưa ra thị trường như thế nào? Các dịch vụ kèm theo là gì? Kỳ vọng về kết quả, hiệu quả và dự đoán các hiểm hoạ trong kinh doanh. . Yếu tố tài chính Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm: Phân tích, lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra thực hiện các công tác tài chính chung của doanh nghiêp, lập báo cáo tài chính và phản ánh tình hình tài chính chung của doanh nghiệp. Bộ phận kế toán tài chính có liên quan tác động trực tiếp tới tất cả các lĩnh vực hoạt động khác, có trách nhiệm liên quan đến nguồn lực về tài chính, khả năng huy động vốn ngắn hạn dài hạn cho các chương trình đầu tư phát triển của doanh nghiệp, kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính, chi phí vốn, khả năng kiểm soát giá thành, lập kế hoạch giá thành, chi phí khác và lợi nhuận. . Yếu tố nghiên cứu phát triển ( R & D) Công tác nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí trong ngành hoặc ngược lại. Yếu tố nghiên cứu phát triển bao gồm: Kinh nghiệm, năng lực, khả năng thu nhận ứng dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật để đáp ứng nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của thị trường. Bộ phận nghiên cứu và phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường kinh doanh, các thông tin đổi mới công nghệ, quản lý…giúp cho hệ thống được cập nhập, bổ sung thường xuyên những luồng thông tin mới nhất nhằm có chiến lược đổi mới kịp thời về công nghệ. 2.5. Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp Thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp là nguồn lực vô cùng quí giá vô hình, đòi hỏi phải có quá trình tích luỹ lâu dài và phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau trong nội bộ doanh nghiẹp, thương hiệu và uy tín không thể tách rời nhau, chúng có quan hệ mật thiết với nhau để tạo nên thế mạnh của doanh nghiệp. Nề nếp văn hoá kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có một nề nếp văn hoá nhất định. Nề nếp văn hoá kinh doanh bao gồm các yếu tố cơ bản sau: Các nội quy, quy chế trong doanh nghiệp, lễ nghi và nghi thức, triết lý kinh doanh. Như vậy nề nếp văn hoá của công ty được tổng hợp các yếu tố trên cấu thành, được kết hợp chặt chẽ với nhau để tạo thành một phương thức hành động nhất định thực hiện các mục tiêu kinh doanh. Ma trận SWOT SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm .. đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn. Để xây dựng ma trận SWOT, cần phải tiến hành phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài, từ đó liệt kê đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của doanh nghiệp. Sau đó thực hiện phân tích các yếu tố tương ứng tạo các cặp phối hợp logic, hình thành các chiến lược cần xem xét lựa chọn. Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài Cơ hội và xếp hạng cơ hội Bước 1: Liệt kê các cơ hội đối với doanh nghiệp Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các cơ hội đến doanh nghiệp Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội quan trọng nhất đối với doanh nghiệp Cột 2: Phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng đối với doanh nghiệp Cột 3: Phân loại mức độ tác động của các yếu tố đối với doanh nghiệp Cột 4: Điểm cho từng yếu tố, dung để xếp thứ tự ưu tiên Bước 3: Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội quan trọng nhất đối với doanh nghiệp Bảng 1.2 Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp Các cơ hội chính Mức độ quan trọng Tác động đối với doanh nghiệp Điểm số 1 2 3 4 Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là cơ hội chính đối với doanh nghiệp Phân loại mức độ quan trọng của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp Mức cao = 3 Mức = 2 Mức thấp = 1 Phân loại mức độ tác động của mõi yếu tố đối với doanh nghiệp Mức cao = 3 TB = 2 Thấp =1 Nhân giá trị cột 2 và 3 (Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh-PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S Phạm Văn Nam) Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của các cơ hội đối với doanh nghiệp, chúng ta có thể đưa ra một số danh sách xếp hạng các cơ hội theo thứ tự ưu tiên.Các cơ hội ở mức ưu tiên trung bình và thấp chỉ được tận dụng khi đủ nguồn lực. Các thứ tự ưu tiên này được sử dụng làm dữ liệu điền vào ma trận SWOT. Thách thức và xếp hạng thách thức Bước 1: Liệt kê các thách thức đối với doanh nghiệp Bước 2: Lập bảng đánh giá tác động của các thách thức đối với doanh nghiệp Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là thách thức chính đối với doanh nghiệp. Cột 2: Phân loại các yếu tố theo mức độ quan trọng tổng thể của chúng đối với doanh nghiệp Cột 3: Phân loại mức độ tác động của các yếu tố với doanh nghiệp Cột 4: Điểm số cho từng yếu tố, dung để xếp hạng thứ tự ưu tiên. Căn cứ vào bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp, chúng ta có thể đưa ra một danh sách xếp hạng các thách thức theo thứ tự ưu tiên. Các thứ tự ưu tiên này làm dữ liệu đưa vào việc phân tích SWOT. Bảng 1.3 Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh nghiệp Các thách thức chính Mức độ quan trọng Tác động đối với doanh nghiệp Điểm số 1 2 3 4 Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài là thách thức chính đối với doanh nghiệp Phân loại mức độ quan trọng của mỗi yếu tố đối với doanh nghiệp Mức cao = 3 Mức trung bình= 2 Mức thấp = 1 Phân loại mức độ tác động của mõi yếu tố đối với doanh nghiệp Mức cao = 3 Trung bình = 2 Thấp =1 Nhân giá trị cột 2 và 3 Nguồn:” Chiến lược và chính sách kinh doanh-PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S.Phạm Văn Nam” 3.2. Tổng hợp phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Tổng hợp phân tích môi trường bên trong là ta đưa ra bức tranh đánh giá tổng hợp về điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp quảntọng nhất và các bộ phận cấu thành các yếu tố đó Cột 2: Phản ánh mức độ quan trọng của các yếu tố đối với doanh nghiệp Cột 3: Phản ánh mức quan trọng của các yếu tố đối với doanh nghiệp Cột 4: Tính chất tác động xếp theo 2 bậc tốt (+) xấu (-) Tổng số >0: yếu tố bên trong đang mạnh Tổng số <0: yếu tố bên ngoài đang mạnh Bảng 1.4. Bảng đánh giá tác động yếu tố bên trong đối với doanh nghiệp Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp Mức độ quan trọng của các yếu tố Mức độ tác động của các yếu tố Tính chất tác động Điểm 1 2 3 4 5 Liệt kê các yếu tố bên trong doanh nghiệp Mức cao =3 Trung bình = 2 Thấp = 1 Nhiều = 3 Trung bình = 2 Thấp = 1 Tốt ( +) Xấu (-) Cột 2 nhân cột 3 (Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh-PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S. Phạm Văn Nam) 3.3 Mô hình ma trận SWOT Bảng 1.5. Mô hình ma trận SWOT Ma trận SWOT Cơ hôi (O) 1....... 2....... 3....... Thách thức ( T) 1.......... 2.......... 3.......... Điểm mạnh ( S) 1.......... 2.......... 3.......... Chiến lược SO Chiến lược sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài Chiến lược ST Chiến lược sử dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để đối phó với những đe dọa bên ngoài Điểm yếu (W) 1........... 2........... 3........... Chiến lược WO Chiến lược khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài. Chiến lược WT Chiến lược khắc phục những điểm yếu của doanh nghiệp để giảm đe dọa bên ngoài “Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh-PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Th.S. Phạm Văn Nam” Lựa chọn các phương án chiến lược để đưa ra các CLKD tối ưu Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh - điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Khi phân tích ma trận SWOT có thể tìm được rất nhiều cặp phối hợp logic, song chỉ làm xuất hiện một hoặc vài phương án chiến lược khả thi mà thôi. Chiến lược hợp lý cần phải thoả mãn cơ bản các tiêu chuẩn sau: Phù hợp với điều kiện môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Phù hợp với quan điểm, đường lối, phương pháp lãnh đạo Phù hợp với nguồn tài chính, vật chất và nguồn nhân lực của doanh nghiệp Phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường Hiệu quả thực hiện chiến lược 5. Nội dung chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thương mại Tùy theo lĩnh vực hoạt động, chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp thương mại, mỗi doanh nghiệp có đặc thù riêng của mình, nhưng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp thương mại thường gồm những nội dung cơ bản như sau: 4.1. Tư tưởng phương châm của chiến lược Chiến lược kinh doanh trước hết là tư tưởng phương châm trong hoạt động của doanh nghiệp, đó là các định hướng kinh doanh lĩnh vực nào? loại sản phẩm gì? hướng phát triển và triết lý kinh doanh ra sao? Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Tư tưởng dẫn dắt hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là gì? 4.2. Mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện các chiến lược kinh doanh. Mục tiêu gồm: Mục tiêu tổng thể, mục tiêu cụ thể, dài hạn, ngắn hạn... 4.3. Các chính sách (nội dung) và biện pháp của chiến lược kinh doanh Để đạt được các mục tiêu đề ra doanh nghiệp cần có phương thức hoạt động phù hợp với bối cảnh của môi trường. Bởi vậy, bộ phận không thể thiếu đó là các chính sách và biện pháp (giải pháp) của chiến lược. Chiến lược được lập ra là để thực hiện, bởi vậy phần quan trọng của nội dung chiến lược là đề ra các biện pháp để thực hiện biến ý tưởng thành thực tế. Nội dung của nó bao gồm: Cụ thể hóa mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Phân phối các nguồn lực như lao động cơ sở vật chất...và các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Các biện pháp về tài chính như đảm bảo vốn, nâng cao khả năng thanh toán, tránh rủi do và các biện pháp khác. Các nội dung đã nêu trên được gắn bó chặt chẽ với nhau và được thể hiện cụ thể trong bản chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thương mại. Như vậy toàn bộ những lý luận đã nêu ở trên là sự tổng kết chọn lọc. Người viết chuyên đề chỉ đóng vai trò là người nghiên cứu để hệ thống lại, chọn lọc và sắp xếp lại trên cơ sở xét thấy có sự phù hợp và thực tiễn trong giai đoạn hiện nay, vận dụng vào xây dựng CLKD của Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm phả-TKV. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN CẨM PHẢ-TKV I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN CẨM PHẢ _ TKV 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 1.1. Lịch sử hình thành Công ty Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả-TKV tiền thân là công ty Ngoại thương Cẩm Phả được thành lập năm 1985 do UBND Tỉnh Quảng Ninh quyết định thành lập.Năm 1993 theo QĐ 338/ QĐ-TTg của Thủ tướng Chính Phủ về việc sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước, Công ty được sắp xếp lại và UBND Quảng Ninh có quyết định số 159/ QĐ-UB ngày 20/1/1993 đổi tên thành Công ty kinh doanh hàng xuất nhập khẩu Cẩm Phả trực thuộc sở Thương mại Quảng Ninh. Ngày 07/11/2002 Thủ tướng Chính phủ có quyết định số 150/2002/QĐ-TTg v/v chuyển Công ty kinh doanh hàng XNK Cẩm Phả trực thuộc UBND Quảng Ninh trở thành thành viên của Tổng công ty than Việt Nam và ngày 15/1/2002 HĐQT Tổng công ty than Việt Nam đã có quyết định số 1503/ QĐ-HĐQT về việc đổi tên Công ty kinh doanh hàng XNK Cẩm Phả thành Công ty chế biến và kinh doanh than Cẩm Phả hạch toán phụ thuộc Tổng công ty than Việt Nam. Thực hiện cổ phần hoá các doanh nghiệp Nhà nước theo nghị định số 64/2002/NĐ- CP ngày 19/6/2002 của Chính phủ và theo quyết định số 1409/QĐ-BCN ngày 15/6/2004 của Bộ trưởng Bộ công nghiệp “ Về việc cổ phần hoá công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả” đơn vị thành viên Tổng công ty than Việt Nam, Công ty được đổi tên là : “Công ty cổ phần chế biến kinh doanh than Cẩm Phả” hoạt động theo luật doanh nghiệp kể từ ngày 01/01/2005. Công ty có trách nhiệm thực hiện các quyền, nghĩa vụ do Tổng công ty than Việt Nam ( Nay là Tập đoàn công nghiệp than – khoáng sản Việt Nam) quy định đối với những Công ty cổ phần do TKV nắm giữ cổ phần chi phối > 50% vốn điều lệ. Ngày 15/12/2006 Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam có quyết định số 22/QĐ- HĐQT về việc đổi tên Công ty cổ phần chế biến kinh doanh than Cẩm Phả thành Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả- TKV 1.2. Tên, trụ sở và hình thức hoạt động của Công ty Tên công ty: Công ty Cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả- TKV Tên giao dịch quốc tế: Vinacomin –Campha Coal trading Joint Stock company. Tên viết tắt: VCTC Trụ sở chính: 170 Trần Phú - Phường Cẩm Tây- Cẩm Phả - Quảng Ninh. Hình thức hoạt động Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả -TKV là doanh nghiệp được thành lập theo hình thức chuyển đổi từ doanh nghiệp Nhà nước thành lập Công ty cổ phần Nhà nước chi phối. Có tư cách pháp nhân đầy đủ, hạch toán độc lập, có con dấu riêng, được tổ chức hoạt động theo Điều lệ công ty, luật doanh nghiệp các văn bản khác có liên quan 2. Nhiệm vụ, ngành nghề kinh doanh chủ yếu 2.1. Nhiệm vụ kinh doanh Tiếp tục phát huy, kế thừa lịch sử hình thành và phát triển của Công ty trong thời gian qua, nhằm huy động tận dụng triệt để, các nguồn lực, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn trong kinh doanh, tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động. Đảm bảo lợi tức cho các cổ đông và đóng góp ngân sách cho Nhà nước, đồng thời đẩy mạnh các hoạt động kinh doanh đa ngành nghề, đưa Công ty ngày càng phát triển. 2.2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu Chế biến và kinh doanh than. Quản lý khai thác, kinh doanh cảng bãi. Dịch vụ bốc xúc, vận tải thuỷ bộ. Kinh doanh vật tư thiết bị mỏ. Kinh doanh dịch vụ hạ tầng, bất động sản. Kinh doanh các ngành nghề phù hợp với nhu cầu và năng lực của Công ty được pháp luật cho phép. 3. Cơ cấu tổ chức của Công ty Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức quản lý Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Giám đốc công ty Các phó giám đốc Ban kiểm soát Kế toán trưởng K.toán tài chính Văn Phòng Bảo vệ quân sự Phòng Kế hoạch Lao động tiền lương PX vận tải ôtô PX cảng Cẩm y PX CBTT than Phân xưởng cảng cầu 20 Cửa hàng vật tư Quan hệ điều hành Quan hệ phối hợp theo chức năng nhiệm vụ Quan hệ chỉ đạo Quan hệ phối hợp và kiểm soát. Nguồn: “Sơ đồ quản lý-Phòng Tổ chức lao động, Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm phả-TKV” 3.2. Chức năng và nhiệm vụ. 3.2.1. Hội đồng quản trị ( HĐQT) HĐQT Công ty cổ phần kinh doanh than Cẩm Phả- TKV gồm có 5 thành viên do đại hội đồng cổ đông bầu. Trong đó có 3 thành viên đại diện cho phần vốn nhà nước và 2 thành viên đại diện cho vốn góp của cổ đông. Chủ tịch HĐQT: Là người đứng đầu HĐQT, là người đại diện cho Công ty trước pháp luật, có trách nhiệm và quyền lợi theo quy định của điều lệ và chịu trách nhiệm cao nhất trong các chương trình hoạt động của Công ty của HĐQT. Các thành viên của HĐQT: Có trách nhiệm thực hiện những nhiệm vụ do Chủ tịch HĐQT phân công. Các lĩnh vực như nghiên cứu đánh giá tình hình , kết quả hoạt động và các đóng góp việc xây dựng chương trình, nghị quyết hoạt động của Công ty. 3.2.2. Ban kiểm soát. Là tổ chức thay mặt các cổ đông để kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, việc quản lý điều hành Công ty. Ban kiểm soát gồm 3 thành viên do đại hội đồng cổ đông bầu, đứng đầu là trưởng ban kiểm soát. 3.2.3. Ban giám đốc. Giám đốc công ty: Là người do HĐQT cử ra, là người đại diện pháp nhân của Công ty trong các giao dịch quản lý điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo trách nhiệm, quyền hạn quy định trong Điều lệ Công ty. Chịu trách nhiệm trước HĐQT, đại hội đồng cổ đông và pháp luật về trách nhiệm quản lý điều hành Công ty. Phó giám đốc công ty: do HĐQT bổ nhiệm. Giúp Giám đốc công ty trong quản lý điều hành các lĩnh vực công tác được phân công chịu trách nhiệm trước HĐQT và pháp luật về thực hiện chức năng quản lý điều hành được phân công. 3.2.4. Khối nghiệp vụ và quản lý Phòng kế hoạch kinh doanh Xây dựng kế hoạch kinh doanh, kế hoạch đầu tư hàng năm, quí, tháng. Tổ chức điều hành các lĩnh vực kinh doanh của Công ty. Tổ chức quản lý các định mức, kinh tế kỹ thuật trong các lĩnh vực kinh doanh. Phòng kế toán tài chính Quản lý chế độ tài chính , tiền tệ. Quản lý hệ thống kế toán, thống kê. Xây dựng và thực hiện kế hoạch tài chính, nguồn vốn và sử dụng vốn. Quản lý thanh quyết toán tiền lương, chế độ của cán bộ công nhân viên. Lập báo cáo quyết toán cho tháng, quí, năm Phòng lao động tiền lương. Tổ chức thực hiện quản lý nhân sự toàn Công ty. Công tác tuyển dụng lao động, nội quy về kỷ luật, nội quy lao động. Chế độ chính sách tiền lương, bảo hiểm. Thực hiện công tác bảo hộ, an toàn lao động. Công tác y tế, vệ sinh của cán bộ công nhân viên. Phòng bảo vệ- quân sự. Quản lý công tác về bảo vệ an ninh trật tự của toàn Công ty. Quản lý công tác phòng chống cháy nổ. Thực hiện công tác thanh tra nội bộ Công ty. Văn phòng Thực hiện quản trị hành chính : Văn thư, lưu trữ, soạn thảo văn bản, thông tin liên lạc phục vụ cho ban giám đốc. Quản lý tài sản, phương tiện công tác văn hòng của toàn Công ty. Thực hiện công tác thi đua khen thưởng. Tổ chức thực hiện những ngày lễ lớn , sơ kết, tổng kết, hội nghị. 3.2.5. Khối kinh doanh trực tiếp Phân xưởng cảng Cầu 20 Tổ chức quản lý hệ thống cơ sở vật chất của khu vực cảng Cầu 20. Điều hành hoạt động kinh doanh tại khu vực cảng : Điều hành phương tiện làm thủ tục nhập cảng, điều hành bốc rót hàng hoá. Phối hợp với các phòng ban của Công ty để đảm bảo cho mọi hoạt động kinh doanh tại cảng Cầu 20. Phân xưởng cảng Cẩm y Tổ chức quản lý hệ thống cơ sở vật chất khu vực cảng Cẩm y. Điều hành hoạt động kinh doanh tại khu vực cảng: Điều hành phương tiện làm thủ tục nhập cảng, điều hành bốc rót hàng hoá. Phối hợp với các phòng ban của Công ty để đảm bảo cho mọi hoạt động kinh doanh tại cảng Cẩm y. Phân xưởng chế biến tiêu thụ than. Tổ chức quản lý hệ thống bến bãi chứa than, hệ thống thiết bị chế biến, quản lý hàng hoá. Tổ chức thực hiện tiêu thụ than theo chỉ đạo của Công ty Phân xưởng vận tải ôtô. Tổ chức quản lý toàn bộ thiết bị bốc xúc, ôtô vận chuyển. Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh theo chỉ đạo của Công ty. Quản lý toàn bộ thiết bị thuê ngoài và các khai trường hoạt động sản xuất kinh doanh.. II. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH THAN CẨM PHẢ-TKV 1. Phân tích môi trường bên ngoài công ty Mục tiêu của phân tích môi trường bên ngoài là, đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà Công ty cần phải nắm bắt và những nguy cơ cũng từ môi trường đem lại. . Phân tích môi trường vĩ mô 1.1.1. Môi trường kinh tế Việt Nam đang có một nền kinh tế phát triển tốc độ cao, kế hoạch phát triển kinh tế xã hội của Việt Nam trong thời kỳ 2006-2010 xác định mục tiêu tổng quát là đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng kinh tế, nâng cao hiệu quả bền vững của sự phát triển, đưa Việt Nam ra khỏi tình trạng kém phát triển, tạo nền tảng cho Việt Nam cơ bản trở thành một nước công nghiệp hướng hiện đại vào năm 2020. Thực tế việc thực hiện 3 năm qua của nước ta được thể hiện thông qua chỉ số GDP như sau: Bảng 2.1. GDP của Việt Nam từ năm 2006 đến năm 2008 2006 2007 2008 GDP ( %/năm) 8.17 8.44 6.23 (Nguồn: Tổng cục thống kê) Từ bảng trên ta thấy, mặc dù tốc độ tăng GDP của Việt Nam năm 2008 chỉ là 6,23%, thấp hơn 2,21% so với năm 2007 và thấp hơn 0,77% so với kế hoạch điều chỉnh nhưng trong bối cảnh khủng hoảng tài chính toàn cầu, tốc độ tăng như vậy cũng là một thành tựu lớn, tạo điều kiện thuận lợi để giữ vững ổn định chính trị, bảo đảm trật tự an toàn xã hội. Với tốc độ tăng trưởng cao của nền kinh tế, sau khi trở thành thành viên của WTO với tình hình chính trị ổn định. Cùng với sự tác động tích cực chung đó, TKV là tập đoàn kinh tế kinh doanh đa ngành trên nền sản xuất than đã có sự phát triển nhanh và mạnh mẽ, tạo dựng được uy tín, thương hiệu lớn trên trường quốc tế. Sự tăng trưởng của TKV được thể hiện qua số liệu về hoạt động chính là sản xuất than với tốc độ tăng trưởng nhanh. Điều đó được thể hiện thông qua bảng số liệu sau. Bảng 2.2. Bảng doanh thu của TKV từ năm 2006 đến năm 2008 TT Chỉ tiêu Đơn vị tính 2006 2007 2008 1 Doanh thu than Triệu đồng 18.416.373 22.903.496 26.398.576 2 Doanh thu khác Triệu đồng 11.321.834 15.376.976 20.689.690 3 Tổng doanh thu Triệu đồng 29.738.207 38.280.472 47.088.266 (Nguồn: Ban KHZ-TKV) Để thực hiện tốt mục tiêu đến năm 2015 mà Đảng và Nhà Nước ta đã đề ra thì nhu cầu sử dụng than phục vụ cho nền kinh tế là rất lớn. Đây là cơ hội tốt cho TKV gia tăng sản lượng khai thác than trong nước. Hợp tác liên doanh với nước ngoài, có lộ trình hợp lý để chuẩn bị thực hiện nhập khẩu than về đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế quốc dân. Bảng 2.3 bảng dự báo nhu cầu và khả năng khai thác than của Việt nam TT Năm 2010 2015 2020 2025 1 Nhu cầu trong nước 37 94 184 308 5 Khả năng khai thác 47 60 70 80 (Nguồn: Báo cáo Bộ công thương) Là một Công ty hoạt động thương mại của TKV, Công ty phải coi đây là cơ hội cực kỳ quan trọng cho việc gia tăng doanh số trong các lĩnh vực kinh doanh hiện nay, mở rộng thêm lĩnh vực kinh doanh mới để tạo đà cho Công ty ngày càng phát triển mạnh mẽ. 1.1.2. Công nghệ Việc áp dụng các công nghệ mới đang trở lên ngày càng rộng rãi và trong mọi lĩnh vực. Các ứng dụng của công nghệ mới ngày nay đã trở thành một xu hướng phát triển tất yếu của tất cả các ngành sản xuất và kinh doanh. Công ty là một đơn vị kinh doanh thương mại dịch vụ, do đó cũng cần phải chú trọng đến vấn đề đổi mới công nghệ. Hiện nay công nghệ Công ty chủ yếu bằng thủ công và đơn điệu. Đối với công nghệ sàng tuyển than, chế biến than Hiện nay nguồn công nghệ mới này cả trong nước và nước ngoài đều rất nhiều. Công ty đang tiến hành vận dụng công nghệ này để thay thế thủ công từ đó cải thiện điều kiện làm việc cho công nhân, tăng năng suất lao động, tăng công suất sản lượng để đạt được tốc độ tăng trưởng cao. Đối với công nghệ bốc xúc giao nhận hàng hoá qua cảng Quá trình thực hiện bằng thủ công chủ yếu là máy xúc nên năng suất thường đạt thấp. Cho đến nay nhiều cảng mới của các đơn vị tập đoàn đã áp dụng băng tải điện công suất lớn, vì vậy Công ty cần có kế hoạch để thực hiện thay đổi thiết bị để đáp ứng lượng than qua cảng ngày càng tăng của các mỏ trong khi đó mặt bằng cảng không thể mở rộng thêm. Đối với lĩnh vực vận chuyển Ôtô Hiện nay trong ngành khai thác mỏ trên thế giới đã sử dụng chủ yếu các thiết bị chuyên ngành dùng để đạt năng suất cao, tiết kiệm nhiên liệu, do đó giá thành thấp. TKV đã có sự thay đổi để ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất tại các mỏ, hệ thống đường chuyên dùng cho vận chuyển đất đá, than phù hợp với thiết bị mới. Công ty cũng đã có sự điều chỉnh đầu tư để thay thế thiết bị cũ với công suất lớn hơn để đạt hiệu quả cao trong lĩnh vực kinh doanh vận tải. Trong kinh doanh hiện nay yếu tố thông tin vô cùng quan trọng, cho nên việc sử dụng khai thác tốt công nghệ thông tin không thể thiếu cho Công ty trong quá trình hội nhập trong lĩnh vực kinh doanh ra nước ngoài cũng như trong nước. 1.1.3. Văn hoá xã hội Khi kinh tế đi vào phát triển ổn định, đất nước bước vào hội nhập quốc tế, các điều kiện vật chất, văn hoá tinh thần cơ bản được cải thiện. Con người thay đổi cuộc sống, tập tục sinh hoạt, nhu cầu luôn hướng tới sự tiện lợi, đơn giản hoá, do đó việc gia tăng sử dụng năng lượng trong sinh hoạt là rất lớn. Dân số năm 2008 là khoáng 86 triệu người xu hướng sự phân bố dân cư chênh lệch khá lớn giữa đồng bằng và miền núi giữa thành thị và nông thôn. Nước ta đang tiến hành chuyển dịch cơ cấu lao động như sau: Giảm tỷ lệ trong sản xuất thuần nông, tăng tỷ lệ lao động trong các ngành công nghiệp và dịch vụ. Chất lượng dân số tính đến năm 2010 đạt 100% dân số trực thuộc tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương hoàn thành phổ cập giáo dục cơ sở, đạt mức 200/1000 người dân được đào tạo đạt tỷ lệ lao động đã qua đào tạo là 40% tăng lao động xã hội, dạy nghề cho 7,5 triệu lao động trong năm 2006-2010. “ Nguồn: Báo cáo dân số và mật độ dân số năm 2005 phân loại theo địa phương -Tổng cục thống kê” Đây là những cơ hội tạo điều kiện cho các doanh nghiệp thương mại trong ngành than nói chung cũng như Công ty nói riêng, thêm nhu cầu của thị trường, cũng như thị trường sẽ một phần đáp ứng theo nhu cầu sử dụng nguồn nhân lực của Công ty. Tuy nhiên theo cơ cấu Công ty sẽ gặp khó khăn khi địa bàn hoạt động ở vùng Đông Bắc, sẽ có ít cơ hội được sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu sử dụng của Công ty. 1.1.4. Chính trị Pháp luật Năm 2006 Chính phủ đã thông qua 300 nghị định với mục tiêu hoàn thiện pháp luật, từ đó tạo ra môi trường kinh doanh thông thoáng, minh bạch và bình đẳng cho mọi thành phần kinh tế, tập trung tháo gỡ những rào cản để chuẩn bị cho mọi thành phần kinh tế tiếp cận với mọi nguồn lực, thúc đẩy nền kinh tế thị trường phát triển. Các yếu tố về môi trường có thể thấy: Chính trị ổn định vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế được nâng cao. Việt Nam tích cực hội nhập quốc tế, quyết tâm xây dựng nền kinh tế thị trường có sự định hướng Xã hội chủ nghĩa. Đây là những yếu tố cơ bản cho Công ty để định hướng CLKD của mình. Các yếu tố này vừa là cơ hội nhưng vừa là thành thức đối với Công ty. Sẽ là cơ hội đối với Công ty bởi vì môi trường chính trị pháp luật ổn định, có sự tăng trưởng rõ rệt, có định hướng rõ ràng. C._.