Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020

h, giáo trình, tạp chí, internet,…. Đồng thời thu thập các số liệu thực tế, qua đĩ thống kê, phân tích và xây dựng thành một đề tài nghiên cứu hồn chỉnh. Tơi xin cam đoan đề tài luận văn tốt nghiệp này là cơng trình nghiên cứu của tơi. Tất cả các nội dung và số liệu trong đề tài này do tơi tự tìm hiểu, nghiên cứu và xây dựng, các số liệu thu thập là đúng và trung thực. Các chiến lược và giải pháp là do tơi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt động tại Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, thực tiễn thị trường mà bản thân được tiếp xúc. Tác giả Ngơ Anh Tuấn MỤC LỤC Nội dung Trang MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu 2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 3. Phương pháp nghiên cứu 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.3. Các chiến lược đơn vị kinh doanh 1.2. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.1. Xác định mục tiêu kinh doanh 1.2.2. Phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi 1.2.2.1. Phân tích mơi trường bên trong 1.2.2.2. Phân tích mơi trường bên ngịai 1.2.3. Thiết lập các chiến lược kinh doanh 1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 1.2.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh 1.3. Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngồi 1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong 1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 1.3.4. Ma trận SWOT 1.3.5. Một số kinh nghiệm trong lựa chọn chiến lược kinh doanh Kết luận chương I CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC 2.1. Giới thiệu tổng quan về Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức 01 01 03 03 05 05 05 06 07 09 09 10 11 12 14 15 15 16 16 17 18 18 20 21 21 2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức 2.1.2. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức của Cơng ty 2.1.3. Giới thiệu về máy biến áp, sản phẩm chính của Cơng ty 2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty 2.2.1. Kết quả kinh doanh 2.2.2. Tình hình tài chính 2.2.3. Thị phần kinh doanh máy biến áp của Cơng ty 2.2.4. Cơng nghệ và qui mơ sản xuất 2.2.5. Năng lực quản lý 2.3. Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Cơng ty 2.3.1. Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh. 2.3.2. Các giải pháp thực hiện Chiến lược kinh doanh. Kết luận chương II CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC ĐẾN NĂM 2020 3.1. Mục tiêu của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020 3.1.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu 3.1.2. Mục tiêu của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020 3.2. Phân tích mơi trường bên trong và mơi trường bên ngồi Cơng ty 3.2.1. Phân tích mơi trường bên trong 3.2.2. Phân tích mơi trường bên ngồi 3.2.2.1. Phân tích mơi trường Vĩ mơ 3.2.2.2. Phân tích mơi trường Vi mơ 3.3. Các Ma trận lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Cơng ty 3.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngồi 3.2.4. Ma trận các yếu tố bên trong 3.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 3.2.6. Ma trận SWOT 3.4. Chiến lược kinh doanh cho Cơng ty đến năm 2020 3.4.1. Chiến lược cấp Cơng ty (chiến lược chung). 3.4.2. Các chiến lược Marketing mix 21 22 23 25 25 26 31 32 22 33 33 33 34 36 36 37 38 38 39 39 41 41 42 45 45 47 48 49 54 54 55 3.4.3. Các chiến lược khác 3.5. Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020. 3.5.1. Nhĩm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian giao hàng. 3.5.2. Nhĩm giải pháp cải thiện tình hình tài chính 3.5.3. Nhĩm giải pháp nhằm mở rộng thị trường kinh doanh MBA 3.5.4. Nhĩm giải pháp về nguồn nhân lực 3.6. Một số kiến nghị 3.6.1. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý cấp trên 3.6.2. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục 58 59 59 50 51 62 64 66 58 58 58 70 71 72 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT Số TT Chữ viết đầy đủ Ký hiệu, viết tắt 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 Bộ cầu chì rơi cho trạm biến áp Cán bộ cơng nhân viên Cơng ty Cơng ty Thiết bị điện 4 Cơng ty Thiết bị điện Than khống sản Cổ phần Electric Mechanical Company Khoa học kỹ thuật Máy biến áp điện lực Quốc tế Sản xuất kinh doanh Trách nhiệm hữu hạn FCO CBCNV Cty THIBIDI TKV CP EMC KHKT MBA QT SXKD TNHH DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG TRONG LUẬN VĂN 1. DANH MỤC SƠ ĐỒ Thứ tự Tên sơ đồ Trang Sơ đồ 1.1 Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 09 Sơ đồ 1.2 Mơi trường hoạt động của doanh nghiệp 10 Sơ đồ 1.3 Sơ đồ mơ hình năm cạnh tranh của Porter 13 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cơng ty 22 Sơ đồ 3.1 Thị phần nội địa kinh doanh máy biến áp năm 2008 43 2. DANH MỤC BẢNG Thứ tự Tên bảng Trang Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngồi 16 Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong 17 Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18 Bảng 1.4 Ma trận SWOT 18 Bảng 2.1 Bảng thơng số kỹ thuật cơ bản của máy biến áp 24 Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức trong ba năm 2005, 2006 và 2007 25 Bảng 2.3 Bảng cân đối kế tốn của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức trong ba năm 2005, 2006 và 2007 27 Bảng 2.4 Các chỉ số tài chính tính từ bảng cân đối kế tốn và kết quả kinh doanh 37 Bảng 2.5 Thị phần kinh doanh máy biến áp của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức từ 1998 đến 2007 31 Bảng 2.6 Bảng thống kê sản lượng máy biến áp của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức từ 1998 đến 2007 32 Bảng 3.1 Giá trị sản xuất và phân phối điện năng của Việt Nam từ năm 2000 đến 2006 36 Bảng 3.2 Tốc độ tăng trưởng doanh thu kinh doanh máy biến áp của các đơn vị trong một số năm gần đây. 37 Bảng 3.3 Bảng thống kê đánh giá chất lượng máy biến áp của các đơn vị sản xuất kinh doanh máy biến áp chủ yếu tại Việt Nam. 40 Bảng 3.4 Ma trận các yếu tố bên ngồi của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức 46 Bảng 3.5 Ma trận các yếu tố bên trong của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức 47 Bảng 3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cty CP Cơ điện Thủ Đức 48 Bảng 3.7 Ma trận SWOT của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức 50 Bảng 3.8 Bảng ví dụ về nhu cầu vay vốn khi thay đổi tốc độ quay của vốn lưu động 63 - 1 - MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức tiền thân là Cơng ty Cơ điện Thủ Đức là một đơn vị trực thuộc ngành điện chuyên sản xuất và sửa chữa máy biến áp, một thiết bị quan trọng trong lưới điện. Trong những năm qua đã đạt được nhiều thành tích trong sản xuất kinh doanh, đĩng gĩp đáng kể cho sự phát triển của ngành điện cũng như sự nghiệp cơng nghiệp hĩa, hiện đại hĩa đất nước. Tuy nhiên hiện nay để phù hợp với nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế mà Việt Nam đang xây dựng và phát triển, thì Ngành điện Việt Nam nĩi chung và Cơng ty Cổ phần Cơ điện thủ Đức nĩi riêng cũng cần phải cĩ những thay đổi cho phù hợp. Đây cũng chính là lý do Cơng ty Cơ điện Thủ Đức chuyển sang thành Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức vào đầu năm 2008 vừa qua, tức là chuyển từ doanh nhiệp Nhà nước sang doanh nghiệp đại chúng hoạt động hồn tồn theo cơ chế thị trường. Khi chưa chuyển sang cổ phần hĩa Cơng ty Cơ điện Thủ Đức hoạt động theo kế hoạch do Tập đồn Điện lực Việt Nam giao nhiệm vụ, do đĩ chiến lược kinh doanh chưa thể hiện rõ ràng, chủ yếu vẫn là hoạt động nhằm đảm bảo sản lượng và doanh thu theo kế hoạch được giao cịn hiệu quả kinh doanh chưa được xem trọng. Khi chuyển sang thành cơng ty Cổ phần, Cơng ty phải tự xây dựng chiến lược kinh doanh và hiệu quả kinh doanh phải được đặt lên hàng đầu. Để tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường với nhiều áp lực cạnh tranh thì Cơng ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả, đây cũng là tình hình chung của tất cả các doanh nghiệp Nhà nước khi chuyển sang cổ phần hĩa. Xuất phát từ những địi hỏi của thực tế nêu trên tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020” 2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:
Mục tiêu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách khá tồn diện về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Cơ Điện - 2 - Thủ Đức, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và những đe dọa, từ đĩ xây dựng chiến lược phát triển Cơng ty đến năm 2020. Sở dĩ chọn thời điểm đến năm 2020 vì đây chính là mốc thời gian mà Nhà nước đã đặt ra là chuyển Việt Nam thành nước cơng nghiệp, đối với ngành điện đĩ cũng là thời điểm hồn thiện hệ thống lưới điện. Đối với tác giả thực hiện đề tài, đây chính là việc áp dụng các lý thuyết quản trị kinh doanh vào một tình huống cụ thể của cuộc sống, qua đĩ vừa kiểm nghiệm và nâng cao kiến thức, vừa giúp ích cho cơng việc kinh doanh hiện tại được bài bản hơn, hiệu qủa hơn.
Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh một cách cơ bản nhất cho một doanh nghiệp. Đối với Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức chỉ tập trung phân tích một yếu tố cơ bản nhất cĩ ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh, từ đĩ xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020. Nội dung của đề tài gồm các phần chính như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh: Phần này nêu một cách cơ bản nhất khái niệm về chiến lược kinh doanh và qui trình để hoạch định một chiến lược kinh doanh. Đồng thời cũng nêu một số ma trận giúp lựa chọn chiến lược kinh doanh và một số kinh rút ra từ việc nghiên cứu lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh. Chương 2: Thực trạng kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Cơ Điện Thủ Đức trong thời gian vừa qua: Phần này giới thiệu sự ra đời và phát triển của Cơng ty, loại sản phẩm kinh doanh chính, đánh giá tĩm tắt tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức trong thời gian gần đây. Từ đĩ tìm ra những cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu của Cơng ty làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược của Cơng ty ở phần sau của đề tài. Chương 3: Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020: Phần này nêu mục tiêu; phân tích mơi trường bên trong, bên ngồi, xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược, từ đĩ thiết - 3 - lập chiến lược kinh doanh của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020. Đồng thời cũng đề xuất những giải pháp để thực hiện chiến lược đĩ và một số kiến nghị đối với cơ quan cấp trên và Nhà nước. 3. Phương pháp nghiên cứu Đề tài đi tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thơng tin và số liệu thứ cấp thu thập được qua các phương tiện thơng tin đại chúng và trực tiếp từ nội bộ Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức ở những nội dung cơ bản nhất. Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiện bằng phương pháp chuyên gia, tức là tham khảo ý kiến những chuyên gia cĩ am hiểu sâu về sản phẩm, về tình hình thị trường kinh doanh máy biến áp tại Việt Nam để từ đĩ thiết lập các tiêu chí và đánh giá các tiêu chí đĩ. Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên phương pháp này cũng cĩ nhược điểm là mức độ chuẩn xác thường khơng ở mức độ cao so với việc khảo sát thực tế vì nĩ xuất phát từ ý chí chủ quan của các chuyên gia. Mặc dù vậy phương pháp này cũng đủ để xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt. 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh cĩ tính quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là rất quan trọng đối với tất các doanh nghiệp chứ khơng chỉ riêng doanh nghiệp nào đĩ. Muốn tồn tại và phát triển thì trước tiên phải cĩ một chiến lược kinh doanh tốt và hiệu quả. Cĩ nhiều cách tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp. Đề tài nghiên cứu cĩ một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã cĩ từ nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp một cách cơ bản nhất, dễ hiểu và dễ sử dụng.
Ý nghĩa thực tiễn: Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh được áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020, đĩ là một doanh nghiệp Quốc doanh mới được cổ phần hĩa, trước đĩ - 4 - việc xây dựng chiến lược kinh doanh chưa được quan tâm vì chủ yếu kinh doanh theo kế hoạch cấp trên giao. Đây cũng chính là tình hình chung của tất cả các doanh nghiệp Nhà nước mới chuyển sang cổ phần hĩa tại Việt Nam, mà để tồn tại và phát triển thì trước tiên là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh hiệu quả. Do đĩ đề tài cũng cĩ thể áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp khác cĩ đặc điểm tương tự. - 5 - CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh: Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạt được các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế. Theo Fred R. David, thì chiến lược là những phương tiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn, cịn theo sử gia Edward Mead Earle thì: “Chiến lược là nghệ thuật kiểm sốt và dùng nguồn lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình” và cịn nhiều quan điểm tương tự. Tĩm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để đạt được mục tiêu đề ra. Chiến lược kinh doanh: Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đồn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đĩ” Trong mơi trường cạnh tranh hiện nay, cĩ thể nĩi chiến lược kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế họach và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một cách tốt nhất. - 6 - 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.2.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược: ta cĩ các chiến lược như sau:  Chiến lược cấp cơng ty: Là chiến lược tổng thể của Cơng ty nhằm đạt được mục tiêu của Cơng ty.  Chiến lược cấp kinh doanh: Đĩ là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của Cơng ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng đĩ và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp cơng ty đạt được mục tiêu của Cơng ty.  Các chiến lược cấp chức năng: Đĩ là chiến lược theo chức năng của Cơng ty, ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing ,… 1.1.2.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược: ta cĩ các chiến lược như sau:  Chiến lược chung: hay cịn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, cĩ ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống cịn của doanh nghiệp.  Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị,… Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiến lược kinh doanh hồn chỉnh. 1.1.2.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược: ta cĩ các chiến lược như sau:  Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt cĩ ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh của Cơng ty chứ khơng dàn trải các nguồn lực.  Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh.  Chiến lược sáng tạo tấn cơng: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.  Chiến lược tự do: Là chiến lược khơng nhắm vào các yếu tố then chốt mà khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. - 7 - 1.1.3. Các chiến lược đơn vị kinh doanh 1.1.3.1. Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter:  Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đơng khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi nhuận.  Chiến lược khác biệt hĩa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hàng.  Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hĩa 1.1.3.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phần trên thị trường: Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị trường, do đĩ mỗi đơn vị cĩ chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình.  Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: Trong mỗi ngành kinh doanh đều cĩ đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường, đơn vị này cĩ thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ vững vị trí dẫn đầu này thì đơn vị phải cĩ chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược: + Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển cơng cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn,… + Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luơn bị đe dọa chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đĩ cần phải cĩ chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của mình, đĩ là các chiến lược như: Phịng thủ vị trí bằng cách luơn rà sốt để cĩ những chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luơn chỉnh đốn các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hồn hảo,… nhằm giữ chân khách hàng; đa dạng hĩa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,… • Chiến lược phịng thủ bên sườn: Luơn quan tâm bảo vệ những điểm yếu của mình, đĩ là những điểm dễ bị đối thủ tấn cơng. - 8 - • Chiến lược phịng thủ phía trước: Chiến lược này được thực hiện một cách năng động bằng cách tấn cơng vào đối thủ trước khi họ cĩ thể tấn cơng mình, để thực hiện cần phải cĩ đội ngũ nhân viên giỏi cĩ khả năng giám sát được đối thủ cạnh tranh. • Chiến lược phịng thủ phản cơng: Khi bị tấn cơng cần phải đưa ra những địn phản cơng để tấn cơng lại nhằm giữ vững vị thế của mình. • Chiến lược phịng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luơn đổi mới, phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hĩa,… nhằm đề phịng những bất trắc của thị trường. • Chiến lược phịng thủ co cụm: bằng cách tập trung những nguồn lực vào những điểm mạnh của mình, khơng dàn trải. + Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luơn cĩ lợi thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tĩm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn cơng các đối thủ cạnh tranh yếu. 1.1.3.3. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường: Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn,… trên thị trường nhưng cĩ tiềm lực mạnh cĩ thể tấn cơng đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tấn cơng thích hợp, cĩ thể là các chiến lược như tấn cơng phía trước, tấn cơng bên sườn, tấn cơng đường vịng,…. 1.1.3.4. Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường: Đĩ là các đơn vị yếu khơng đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đĩ tìm cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh. Các chiến lược cĩ thể lựa chọn như: mơ phỏng hồn tồn, tức là bắt chước hồn tồn các đơn vị mạnh; mơ phỏng một phần, tức là chỉ bắt chước một phần và mơ phỏng cĩ cải tiến, tức là bắt chước và cĩ cải tiến cho phù hợp với mình. 1.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây (Sơ đồ 1.1) - 9 - Sơ đồ 1.1. Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều cĩ nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là nhằm hồn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp. Do đĩ việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì. 1.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nĩ chính là cơ sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh. Nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, cịn mục tiêu là cụ thể hĩa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một Nhiệm vụ/ Sứ mạng Mục tiêu Lập chiến lược Giải pháp thực hiện Đánh giá hiệu qủa Mơi trường bên ngồi Mơi trường bên trong - 10 - Ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hĩa nhiệm vụ ở đây là huy động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? số lượng và đối tượng khách hàng là ai,… Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp và các yếu tố mơi trường bên trong và bên ngịai doanh nghiệp. Mục tiêu phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố mơi trường cả bên trong và bên ngồi doanh nghiệp. 1.2.3. Phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong một mơi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tổ chủ quan (mơi trường bên trong) và các yếu tố khách quan (mơi trường bên ngồi). Để phân tích các yếu tố mơi trường bên trong và bên ngồi, chúng ta cĩ thể sử dụng các số liệu cĩ sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngồi doanh nghiệp. Sơ đồ 1.2. Mơi trường hoạt động của doanh nghiệp Môi trường bên trong trong Môi trường vi mô Môi trường vĩ mô - 11 - 1.2.3.1. Phân tích các yếu tố mơi trường bên trong Các yếu tố mơi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, cĩ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố cĩ tác động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố cĩ tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh nghiệp, như đội ngũ các bộ cơng nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyền sản xuất hiện đại; nguồn lực tài chính dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng,… Các yếu tố cĩ tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp, như: Dây chuyền sản xuất lạc hậu, cũ kỹ; nguồn lực tài chính eo hẹp,… Cĩ thể nĩi, phân tích các yếu tố mơi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Để phân tích điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là ưu thế của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tạo ra lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố đĩ, đồng thời chỉ ra yếu tố nào đem đến lợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nào cần tận dụng tiếp theo,… Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là nhược điểm của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đĩ, đồng thời chỉ ra yếu tố nào cĩ tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải quan tâm khắc phục ngay, yếu tố nào cần khắc phục tiếp theo,… Các lãnh vực cơ bản của yếu tố mơi trường bên trong là:  Nhân lực và tổ chức: Bao gồm các yếu tố như: Chất lượng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực,…  Nguồn lực tài chính: bao gồm các yếu tố như: Năng lực tài chính, quản trị tài chính, hệ thống kế tốn,…  Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu tố như: dây chuyền cơng nghệ sản xuất, qui mơ sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất,… - 12 -  Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như: Năng lực quản lý sản xuất, quản lý chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực, quản lý nguyên vật liệu,…  Tiếp thị và bán hàng: Bao gồm các yếu tố như: Nghiên cứu phát triển thị trường, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi,… 1.2.3.2. Phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi Các yếu tố mơi trường bên ngồi chính là các yếu tố khách quan, cĩ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố cĩ tác động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố cĩ tác động tích cực chính là cơ hội cho doanh nghiệp, như nhu cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của Nhà nước, các điều tiết kinh tế vĩ mơ của Nhà nước,… Các yếu tố cĩ tác động tiêu cực chính là những đe dọa đối với doanh nghiệp, như: Nhu cầu thị trường sụt giảm; thêm nhiều đối thủ cạnh tranh mới; giá cả vật tư tăng cao,… Cĩ thể nĩi, phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi chính là phân tích cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Để phân tích cơ hội, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ mơi trường bên ngồi cĩ thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp, phân tích, đánh giá cơ hội do những yếu tố đĩ mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nào là tốt nhất cần phải nắm bắt ngay, cơ hội nào cần tận dụng tiếp theo,… Để phân tích những đe dọa, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp, phân tích và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đĩ, đồng thời chỉ ra yếu tố nào cĩ tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải né tránh ngay, yếu tố nào cần phải quan tâm tiếp theo,… Mơi trường các yếu tố bên ngồi cĩ thể phân ra thành hai loại là mơi trường vĩ mơ và mơi trường vi mơ.
Các yếu tố mơi trường vĩ mơ: Mơi trường vĩ mơ cĩ ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố như: Kinh tế, chính trị, khoa học kỹ thuật,… - 13 -
Các yếu tố mơi trường vi mơ: Chủ yếu là áp lực cạnh tranh, trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp hay gặp phải chính là áp lực cạnh tranh. Một cơng cụ rất hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là mơ hình năm cạnh tranh của Porter. Theo sơ đồ mơ hình năm cạnh tranh của Porter, doanh nghiệp luơn phải chịu năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành; áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng; áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế (Sơ đồ 1.3. Sơ đồ mơ hình năm cạnh tranh của Porter) Sơ đồ 1.3. Sơ đồ mơ hình năm cạnh tranh của Porter  Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Trong các ngành kinh doanh luơn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loại, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp này luơn tìm cách tạo lợi thế - 14 - cho mình để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh, do đĩ một doanh nghiệp luơn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại.  Áp lực từ khách hàng: Khách hàng luơn địi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luơn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất với chi phí thấp nhất. Do đĩ doanh nghiệp luơn phải chịu áp lực từ khả năng thương lượng của các khách hàng.  Áp lực từ nhà cung cấp: Đĩ chính là áp lực đầu vào, để tiến hành kinh doanh doanh nghiệp luơn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các nhà cung cấp khác. Do đĩ luơn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp.  Áp lực từ các đối thủ mới: Đĩ là các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực cạnh đối với doanh nghiệp.  Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.4. Thiết lập chiến lược kinh doanh Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngồi doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như sau:  Nhận diện và lựa chọn cơ hội cĩ thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra.  Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đĩ là thị trường giúp doanh nghiệp cĩ thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất.  Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu  Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã chọn: • Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung ứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấn đề khác liên quan đến sản phẩm sao cho đáp ứng tốt yêu cầu của thị trường mục tiêu và cĩ thể đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. - 15 - • Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức thanh tốn để đáp ứng yêu cầu khách hàng. • Chiến lược phân phối: Tổ chức hệ thống kênh phân phối để đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất. • Chiến lược chiêu thị._.: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương hiệu, nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng 1.2.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Đĩ là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý sản xuất,… nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập. Hay nĩi một cách khác đĩ là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của Cơng ty để thực hiện thành cơng chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như: • Sắp xếp cơ cấu tổ chức doanh nghiệp cho phù hợp • Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực • Phân bổ nguồn lực tài chính • Xây dựng một mơ hình quản lý khoa học và hiệu quả 1.2.6. Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nĩ phù hợp với tình hình kinh tế xã hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và cĩ thể tận dụng tốt những cơ hội để đạt được mục tiêu cho doanh nghiệp. Chính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh là rất quan trọng. Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở các bước như sau:  Rà sốt kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính thức triển khai thực hiện. Bởi vì như đã đề cập ở phần trước, chiến lược kinh doanh cĩ tính quyết định đến thành bại của doanh nghiệp, do đĩ nĩ phải được thẩm tra cẩn thận.  Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sĩt của chiến lược, từ đĩ cĩ sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời. - 16 - 1.3. Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngồi 1.3.1.1. Khái niệm: Ma trận các yếu tố bên ngồi là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngồi cĩ ảnh hưởng đến hoạt động của Cơng ty, bao gồm các yếu là cơ hội và các yếu tố đe dọa đến Cơng ty. 1.3.1.2. Cách xây dựng ma trận: Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố mơi trường bên ngồi cĩ ảnh hưởng đến hoạt động của cơng ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay 100%. Đánh giá mức độ phản ứng của Cơng ty với các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đĩ 4 là Cơng ty đang cĩ phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất. Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đĩ cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quan trọng của Cơng ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 điểm. Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Cơng ty đang nắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm sốt tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngồi. Nếu tổng số điểm là 1 thì cho thấy Cơng ty khơng nắm bắt được cơ hội và khơng thể kiểm sốt được các mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi. Bảng 1.1. Ma trận các yếu tố bên ngồi Các yếu tố mơi trường bên ngồi Mức độ quan trọng (trọng số) Phân loại Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố mơi trường bên ngồi: Tổng cộng: 1,00 - 17 - 1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong: 1.3.2.1. Khái niệm: Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong cĩ ảnh hưởng đến hoạt động của Cơng ty, bao gồm các các mặt mạnh và mặt yếu của Cơng ty 1.3.2.2. Cách xây dựng ma trận: Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố mơi bên trong cĩ ảnh hưởng đến hoạt động của cơng ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay 100%. Đánh giá mức độ phản ứng của Cơng ty với các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố từ 1 đến 4, trong đĩ 4 là Cơng ty đang cĩ phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất. Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đĩ cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quan trọng của Cơng ty. Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 điểm. Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Cơng ty đang cĩ nhiều điểm mạnh và cĩ thể khắc phục tốt các điểm yếu. Nếu tổng số điểm là 1 thì cho thấy Cơng ty khơng cĩ điểm mạnh và khơng thể khắc phục các yếu kém của mình. Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố bên trong Các yếu tố mơi trường bên trong Mức độ quan trọng (trọng số) Phân loại Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố mơi trường bên trong: - Các điểm mạnh - Các điểm yếu Tổng cộng: 1,00 - 18 - 1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Trong các yếu tố mơi trường bên ngồi, thì yếu tố cạnh tranh là yếu tố quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đĩ giúp doanh nghiệp cĩ chiến lược phù hợp. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảng dưới đây: Bảng 1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Cơng ty cạnh tranh mẫu Cơng ty cạnh tranh 1 Cơng ty cạnh tranh 2 Các yếu tố Mức độ quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Hạng Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố Tổng cộng: 1.3.4. Ma trận SWOT Ma trận SWOT chính là một cơng cụ tập hợp những thành phần của các yếu tố mơi trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp và kết hợp các yếu tố thành những chiến lược kinh doanh như sau: Bảng 1.4. Ma trận SWOT Mơi trường các yếu Mơi trường tố bên ngồi các yếu tố bên trong CƠ HỘI: O (OPPORTUNITY) Các cơ hội đối với doanh nghiệp ĐE DỌA: T (THREATEN) Các nguy cơ đối với doanh nghiệp ĐIỂM MẠNH: S (STRONG) Các điểm mạnh của doanh nghiệp KẾT HỢP S - O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội KẾT HỢP S - T : Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ ĐIỂM YẾU: W (WEAK) Các điểm yếu của doanh nghiệp KẾT HỢP W - O : Khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội KẾT HỢP W - T : Khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ - 19 - 1.2.4.1. Các yếu tố mơi trường bên trong: Đĩ là các yếu tố bên trong doanh nghiệp, bao gồm cả những yếu tố tích cực (điểm mạnh) và các yếu tố tiêu cực (điểm yếu), như nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, vị trí địa lý hay cơng nghệ,…
Điểm mạnh (Strong): Đĩ là những yếu tố ưu điểm tạo ra thế mạnh cho doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh, như: Nguồn nhân lực cĩ chất lượng cao, nguồn vốn kinh doanh mạnh, cơng nghệ tiên tiến, thương hiệu nổi tiếng,… Để phát huy các thế mạnh của mình, doanh nghiệp cần phải liệt kê các điểm mạnh sau đĩ đánh giá xem thế mạnh hay năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nằm ở điểm nào. Năng lực cốt lõi chính là nền tảng cho việc điều chỉnh hay hoạch định chiến lược mới, đĩ là thuật ngữ chỉ sự thành thạo chuyên mơn hay các kỹ năng của cơng ty trong các lĩnh vực hoạt động chính, đĩ là năng lực doanh nghiệp cĩ lợi thế hơn đối thủ cạnh tranh, được khách hàng đánh giá cao. Theo David Collis và Cynthia Montgomery, năng lực cốt lõi được đánh giá ở các yếu tố sau: • Đối thủ khĩ sao chép hay bắt chước • Lợi thế tồn tại lâu dài • Phù hợp với doanh nghiệp • Bền vững • Thực sự là ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ khác
Điểm yếu (weak): Bên cạnh những điểm mạnh, doanh nghiệp cũng luơn tồn tại những điểm yếu. Đĩ là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác, như: cơng nghệ lạc hậu, quản lý yếu kém, hay nguồn vốn hạn hẹp,… Cũng như các điểm mạnh, chúng ta cần phải liệt kê và đánh giá từng điểm yếu để xét xem điểm nào yếu kém nhất, điểm nào gây bất lợi nhất cho doanh nghiệp, từ đĩ đưa ra phương pháp khắc phục. 1.2.4.2. Các yếu tố mơi trường bên ngồi: Đĩ là các yếu tố khách quan từ mơi trường bên ngồi doanh nghiệp cĩ thể tác động tiêu cực hoặc tích cực đến doanh nghiệp, nĩ đem đến nguy cơ và cơ hội cho doanh nghiệp. - 20 -
Cơ hội (OPPORTUNITY): Đĩ là các yếu tố thuận lợi từ mơi trường bên ngồi mà doanh nghiệp cĩ thể tận dụng để phát triển, như: nhu cầu gia tăng, chính sách mới của Nhà nước, tiến bộ khoa học kỹ thuật,…
Nguy cơ (THREATEN): Đĩ là các yếu tố từ mơi trường bên ngồi cĩ khả năng đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp, như: Gia tăng cạnh tranh, Nhà nước thay đổi chính sách, giá nguyên vật liệu biến động,… Các chiến lược từ ma trận SWOT:  KẾT HỢP S - O : Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội  KẾT HỢP S - T : Phát huy điểm mạnh để né tránh các nguy cơ  KẾT HỢP W - O : Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội  KẾT HỢP W - T : Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ 1.3.5. Một số kinh nghiệm trong xây dựng chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh là một yếu tố cĩ ý nghĩa sống cịn đối với tổ chức kinh doanh, nhưng việc xây dựng chiến lược kinh doanh khơng hề đơn giản vì nĩ phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố cả trong quá khứ, hiện tại và những dự báo trong tương lai cũng như đặc thù của lãnh vực kinh doanh để cĩ cách tiếp cận phù hợp. Trong quá trình phân tích và tìm hiểu tài liệu về xây dựng chiến lược kinh doanh, chúng ta cĩ thể rút ra các kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp như sau:  Trước hết cần phải cĩ qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp  Mục tiêu đề ra phải phù hợp với tình hình của đơn vị và những yếu tố mơi trường bên ngồi, tránh đặt ra những mục tiêu khơng cĩ tính hiện thực, hoặc mục tiêu khơng tương xứng.  Thu thập và phân tích các thơng tin tìm ra những lợi thế cốt lõi của đơn vị để khai thác cũng như những điểm yếu cần khắc phục.  Đánh giá chính xác những cơ hội và những nguy cơ trên thị trường.  Vì nguồn lực của doanh nghiệp là cĩ hạn nên chỉ tập trung vào những chiến lược đem lại hiệu quả cao nhất và phải đảm bảo tính thống nhất, đồng bộ giữa các chiến lược và các giải pháp thực hiện. - 21 - CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC 2.1. Giới thiệu tổng quan về Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức 2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức tiền thân là Nhà máy sửa chữa Cơ điện trực thuộc Cơng ty Điện lực 2 thuộc Tổng Cơng ty Điện lực Việt Nam, nay là Tập đồn Điện lực Việt Nam, trụ sở Nhà máy đặt tại quận Thủ Đức, thành phố Hồ Chí Minh. Nhà máy sửa chữa Cơ điện được thành lập từ tháng 12 năm 1976 với chức năng là sửa chữa và bảo trì máy phát điện và máy biến áp cho Cơng ty Điện lực 2. Đến năm 1990 thì bắt đầu tự thiết kế và chế tạo máy biến áp phân phối, đĩ là các loại máy biến áp được lắp đặt tại các trạm biến áp cung cấp điện cho các hộ tiêu dùng (thường được người dân gọi là các bình điện biến thế). Do thời điểm năm 1990 là thời điểm Việt Nam chuyển sang nền kinh tế thị trường, kinh tế xã hội phát triển nhanh, do đĩ nhu cầu về điện cũng tăng rất nhanh. Vì vậy Nhà máy sửa chữa Cơ điện cĩ cơ hội phát triển và trở thành một đơn vị mạnh trong sản xuất và cung cấp máy biến áp. Trong đợt chia tách các đơn vị trong ngành điện, Nhà máy sửa chữa Cơ điện được tách ra trở thành Cơng ty Cơ điện Thủ Đức trực thuộc trực tiếp Tập đồn điện lực Việt Nam từ năm 1998. Kể từ đĩ đến nay Cơng ty liên tục phát triển và trở thành một trong số ít đơn vị hàng đầu Việt Nam trong lãnh vực chế tạo máy biến áp các loại, một loại thiết bị quan trọng trong lưới điện và cĩ giá trị cao. Ngồi ra Cơng ty cịn chế tạo xà trụ điện cho đường dây đến 500kV và các thiết bị thủy cơng cho các Nhà máy thủy điện vừa và nhỏ. Thực hiện chủ trương Cổ phần hĩa của Nhà nước, đầu năm 2008 Cơng ty chính thức chuyển sang thành Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, sản phẩm chủ lực của Cơng ty vẫn là máy biến áp các loại. - 22 - 2.1.2. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức: Hiện tại lực lượng cán bộ cơng nhân viên của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức khoảng trên 650 người, đa số được đào tạo bài bản, do đĩ chất lượng nguồn nhân lực là khá tốt, cĩ thể đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh, tuy nhiên do khâu quản lý cịn nhiều yếu kém nên chưa khai thác hết tiềm lực của nguồn nhân lực này. Cơ cấu tổ chức của Cơng ty như Sơ đồ 2.1 dưới đây Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Cơng ty Nguồn: Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC P. GIÁM ĐỐC K. DOANH P. GIÁM ĐỐC K. THUẬT PHỊNG KỸ THUẬT PHỊNG VẬT TƯ PHỊNG KCS P.XƯỞNG CƠ ĐIỆN P.X BIẾN THẾ 1, 2, 3 P.XƯỞNG CƠ KHÍ 1, 2 PHÂN XƯỞNG DIESEL PHỊNG KINH DOANH PHỊNG KẾ HOẠCH PHỊNG HỢP TÁC Q. TẾ PHỊNG TÀI CHÍNH KT VĂN PHỊNG CƠNG TY PHỊNG TỔ CHỨC PHÂN XƯỞNG Ơ TƠ - 23 - 2.1.3. Giới thiệu về máy biến áp, sản phẩm chính của Cơng ty  Khái niệm về máy biến áp: Máy biến áp là một sản phẩm điện hữu hình, tĩnh dùng để biến đổi điện áp từ cấp điện áp này sang cấp điện áp khác. Máy biến áp là một thiết bị rất quan trọng sử dụng trong lưới điện truyền tải và phân phối điện năng. Máy biến áp điện lực được chia làm hai loại là máy biến áp truyền tải và máy biến áp phân phối. Máy biến áp truyền tải được sử dụng để truyền tải điện đi xa, điện năng từ nhà máy phát điện thơng qua máy biến áp truyền tải nâng cao điện áp lên, đưa vào đường dây truyền tải điện. Hiện nay lưới điện truyền tải ở Việt Nam chủ yếu gồm ba cấp điện áp là 110kV, 220kV và 500kV. Sau đĩ tại các trung tâm phụ tải, máy biến áp lại cĩ nhiệm vụ hạ thấp điện áp xuống cấp điện áp trung thế, hiện nay cấp điện áp trung thế ở Việt Nam chủ yếu gồm cĩ ba cấp, lưới điện trung thế cấp 15kV ở nội thành các đơ thị lớn, lưới điện trung thế cấp 22kV ở ngoại thành, các khu cơng nghiệp và các khu vực tập trung đơng dân cư và lưới điện trung thế cấp 35kV thường xây dựng ở các vùng thưa thớt dân cư như vùng núi, vùng sâu, vùng xa. Trước khi đến hộ tiêu dùng, điện trung thế lại phải hạ thế xuống điện áp thấp, thường là 220/380V thơng qua máy biến áp phân phối và đến hộ tiêu dùng trực tiếp bằng lưới điện hạ thế. Bảng thơng số kỹ thuật của một máy biến áp thơng thường như bảng 2.1. Bảng 2.1 là những danh mục thơng số kỹ thuật cơ bản của máy biến áp, hiện nay tiêu chuẩn Việt Nam và của ngành điện đều cĩ những qui định về thơng số kỹ thuật của bảng trên cho mỗi loại máy biến áp, máy biến áp chỉ cĩ thể được phép vận hành khi đạt các tiêu chuẩn đĩ. Vì vậy các thơng số kỹ thuật là yếu tố quan trọng trước tiên để đánh giá chất lượng máy biến áp. - 24 - Bảng 2.1. Bảng thơng số kỹ thuật cơ bản của máy biến áp Nguồn: Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức TT Mơ tả Đơn vị Thơng số 1 Kiểu, loại máy biến áp 2 Số pha (ba pha hay một pha) Pha 3 Kiểu làm mát 4 Điện áp định mức V 5 Tần số Hz 6 Tổ đấu dây 7 Cơng suất định mức kVA 8 Mức cách điện 9 Điện áp thử nghiệm xung (giá trị đỉnh) kV 10 Điện áp thử nghiệm tần số cơng nghiệp kV 11 Độ tăng Nhiệt độ oC 12 Tổn thất khơng tải W 13 Dịng điện khơng tải % 14 Tổn hao cĩ tải W 15 Điện áp ngắn mạch Un% % 16 Điện trở của cuộn dây Ω 17 Số nấc điều chỉnh điện áp 18 Số lượng dầu biến áp Lít 19 Khối lượng của lõi và các cuộn dây Kg 20 Khối lượng tổng cộng Kg 21 Độ ồn Db 22 Kích thước Chiều dài Mm Chiều rộng Mm Chiều cao Mm - 25 - 2.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty trong thời gian vừa qua: 2.3.1. Kết quả kinh doanh Tình hình sản xuất kinh doanh của Cơng ty trong thời gian vừa qua được thể hiện qua bảng kết quả kinh doanh của Cơng ty như bảng 2.2 Bảng 2.2. Kết quả kinh doanh của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức trong ba năm 2005, 2006 và 2007 Nguồn: Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức KẾT QUẢ KINH DOANH TT Chỉ số Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 Doanh thu bán hàng, dịch vụ 220,577,242,792 221,665,586,941 269,125,184,719 2 Các khỏan giảm trừ 33,170,875 0 0 3 Doanh thu thuần từ bán hàng, dịch vụ 220,544,071,917 221,665,586,941 269,125,184,719 4 Giá vốn hàng bán 189,593,548,625 207,370,999,127 245,193,504,240 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng, dịch vụ 30,950,523,292 14,294,587,814 23,931,680,479 6 Doanh thu hoạt động tài chính 212,220,831 231,408,305 504,023,659 7 Chi phí tài chính 5,018,828,094 7,838,199,758 10,206,389,445 8 Trong đĩ: Chi phí lãi vay: 9,979,170,058 9 Chi phí bán hàng 5,526,118,773 5,407,954,741 6,237,307,404 10 Chi phí quản lý doanh nghiệp 15,391,674,633 879,308,902 7,673,010,715 11 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 5,226,122,623 400,532,718 318,996,574 12 Thu nhập khác 1,668,946,161 2,107,069,400 2,807,042,596 13 Chi phí khác 3,426,440,629 2,469,171,315 2,078,059,258 14 Lợi nhuận khác (1,757,494,468) (362,101,915) 728,983,338 15 Tổng lợi nhuận kế tốn trước thuế 3,468,628,155 38,430,803 1,047,979,912 16 Chi phí thuế thu nhập hiện hành 1,537,645,526 - 293,673,826 17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp. 1,930,982,629 38,430,803 754,306,086 - 26 - Nhận xét: Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh của Cơng ty ta cĩ nhận xét như sau: - Doanh thu của Cơng ty cĩ xu hướng gia tăng, tuy nhiên lợi nhuận quá ít và lại cĩ xu hướng giảm, điều này chứng tỏ Cơng ty làm ăn kém hiệu quả. - Nguyên nhân làm hiệu quả kinh doanh kém chủ yếu là do giá thành sản xuất cịn cao, chi phí tài chính quá nhiều do nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh chủ yếu là vốn vay. Bên cạnh đĩ tốc độ quay vịng của vốn cịn quá chậm làm ảnh hưởng lớn đến kết quả kinh doanh. Như vậy để cải thiện kết quả kinh doanh thì trước hết cơng ty cần quan tâm đến giá thành sản xuất, cơ cấu vốn vay và đặc biệt là tốc độ quay vịng của vốn. 2.3.2. Tình hình tài chính của Cơng ty trong thời gian vừa qua: Từ bảng kết quả kinh doanh (bảng 2.2) và cân đối kế tốn (bảng 2.3), chúng ta tính được các chỉ số tài chính như bảng 2.4. Nhận xét: Nhìn vào các chỉ số tài chính chúng ta cĩ nhận xét như sau:  Cơ cấu vốn: Cơ cấu vốn của Cơng ty cĩ nhiều bất hợp lý, cụ thể như sau: Tỷ lệ nợ trên vốn của Cơng ty luơn ở mức cao, vốn đi vay chiếm trên 70% tổng vốn của Cơng ty và tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu trên 2,5 lần, tức là số nợ đi vay bằng trên 250% vốn tự cĩ của Cơng ty. Chứng tỏ vốn kinh doanh của Cơng ty luơn dựa vào vốn vay là chủ yếu, điều này làm giảm hiệu quả kinh doanh và tiềm ẩn những rủi ro trong trường hợp nguồn vốn vay của Cơng ty bị gián đoạn hoặc hoạt động kinh doanh gặp khĩ khăn khơng cĩ khả năng thanh tốn nợ đến hạn. Trong cơ cấu nợ thì hầu như chỉ cĩ nợ ngắn hạn, cụ thể năm 2005 là 99,97%, năm 2006 là 99,67% và năm 2007 là 99,94%. Trong khi đĩ khả năng thanh tốn nợ ngắn hạn ở mức thấp và đặc biệt là khả năng thanh tốn nhanh chỉ nằm vào khoảng từ 40% đến 60% tổng nợ ngắn hạn. Đây là vấn đề tiềm ẩn nhiều rủi ro và doanh nghiệp luơn ở trong tình trạng đối mặt với những khoản nợ ngắn hạn đến kỳ phải trả. - 27 - Bảng 2.3. Bảng cân đối kế tốn của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức trong ba năm 2005, 2006 và 2007 Nguồn: Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 TÀI SẢN A- TÀI SẢN NGẮN HẠN 181,365,253,507 209,647,349,769 223,248,176,903 I- Tiền và các khoản tương đương tiền 12,130,621,204 12,433,015,099 6,384,198,100 1- Tiền mặt 12,130,621,204 12,433,015,099 6,384,198,100 II Phải thu ngắn hạn 44,481,252,646 77,716,167,016 91,810,553,205 1- Phải thu khách hàng 47,013,833,468 59,970,796,657 77,725,710,380 2- Trả trước cho người bán 1,419,576,880 3,769,867,121 2,404,885,066 3- Các khoản phải thu khác 3,714,223,626 13,975,503,238 11,679,957,759 4- Dự phịng các khoản phải thu khĩ địi (7,666,381,328) III- Hàng tồn kho 121,114,139,620 100,814,175,955 117,845,709,826 1- Hàng tồn kho 121,114,139,620 100,814,175,955 117,845,709,826 IV- Tài sản ngắn hạn khác 3,639,240,037 18,683,991,699 7,207,715,772 1- Chi phí trả trước ngắn hạn 114,533,636 162,160,258 211,894,388 2- Các khoản thuế phải thu 3,524,706,401 3,017,587,125 1,185,458,627 3- Tài sản ngắn ngắn hạn khác 15,504,244,316 5,810,362,757 B- TÀI SẢN DÀI HẠN 30,654,331,616 32,250,770,867 30,617,232,550 I- Các khoản phải thu dài hạn 29,900,000 1- Phải thu dài hạn 29,900,000 II- Tài sản cố định 30,210,684,836 31,893,705,942 30,280,704,633 1- Tài sản cố định hữu hình 29,233,663,805 30,266,471,362 26,924,667,986 Nguyên giá 75,958,924,488 58,746,419,530 60,210,322,699 Giá trị hao mịn lũy kế (46,725,260,683) (28,479,948,168) (33,285,654,713) 2- Chi phí đầu tư xây dựng cơ bản dở dang 977,021,031 1,627,234,580 3,356,036,647 III- Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 300,000,000 300,000,000 300,000,000 - 28 - 1- Đầu tư dài hạn 300,000,000 300,000,000 300,000,000 IV- Tài sản dài hạn khác 113,746,780 57,064,925 36,527,917 1- Chi phí trả trước dài hạn 113,746,780 27,164,925 6,627,917 2- Tài sản dài hạn khác 29,900,000 29,900,000 TỔNG CỘNG TÀI SẢN 212,019,585,123 241,898,120,636 253,865,409,453 NGUỒN VỐN A- NỢ PHẢI TRẢ 150,463,805,424 173,444,355,360 183,217,873,129 I- Nợ ngắn hạn 150,424,779,424 172,865,487,355 183,100,548,174 1- Vay và nợ ngắn hạn 66,247,338,407 90,938,140,116 112,679,030,770 2- Phải trả người bán 62,634,037,405 68,144,522,156 53,918,340,411 3- Người mua trả tiền trước 14,525,738,419 12,350,518,042 14,527,347,596 4- Thuế và các khoản phải nộp Nhà nước 990,886,974 725,784,010 902,962,484 5- Phải trả cơng nhân viên 2,746,149,228 6- Chi phí phải trả 1,834,673,715 666,727,633 101,818,182 7- Phải trả nội bộ 904,782,073 15,912,324 8- Các khoản phải trả, phải nộp khác 541,173,203 39,795,398 955,136,407 II- Nợ dài hạn 39,026,000 578,868,005 117,324,955 1- Phải trả dài hạn khác 39,026,000 39,026,000 16,000,000 2- Dự phịng trợ cấp mất việc làm 539,842,005 101,324,955 B- VỐN CHỦ SỞ HỮU 59,555,779,699 68,453,765,276 70,647,536,631 I Vốn chủ sở hữu 60,541,190,259 68,453,765,276 70,679,086,566 1- Vốn đầu tư của chủ sở hữu 60,265,402,343 62,664,342,161 62,664,342,161 2- Quỹ đầu tư phát triển (1,004,971,415) (246,237,088) (240,634,161) 3- Quỹ dự phịng tài chính 1,034,522,242 3,843,080 4- Lợi nhuận chưa phân phối 246,237,089 38,430,803 754,306,086 5- Nguồn vốn ĐTXD 5,997,229,400 7,497,229,400 6- Nguồn kinh phí và quỹ khác (985,410,560) (31,549,935) 7- Quỹ khen thưởng phúc lợi (985,410,560) (985,410,560) (31,549,935) TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 210,019,585,123 241,898,120,636 253,865,409,760 - 29 - Bảng 2.4. Các chỉ số tài chính tính từ bảng cân đối kế tốn và kết quả kinh doanh (Tính tốn từ bảng 2.2. kết quả kinh doanh và bảng 2.3. bảng cân đối kế tốn) TT Các chỉ số tài chính Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Địn bẩy tài chính: 1 Tỷ lệ nợ /vốn: D/A=Tổng nợ/tổng vốn 0.71 0.72 0.72 2 Tỷ lệ nợ /vốn chủ SH (địn cân nợ) D/E = Tổng nợ/vốn chủ sở hữu 2.53 2.53 2.59 3 Tỷ lệ nợ ngắn hạn/tổng nợ 0.9997 0.9967 0.9994 4 Khả năng thanh tốn nợ ngắn hạn (CR) CR = TSLĐ/NNH 1.21 1.21 1.22 5 Khả năng thanh tốn nhanh (QR) QR = TSLĐ-TK/NNH 0.40 0.63 0.58 Vịng quay tài sản: 6 Vịng quay tài sản (hiệu suất tài sản): A = DT/TTS 1.04 0.92 1.06 7 Vịng quay hàng tồn kho: Vtk=GVHB/Gtk 1.57 2.06 2.08 8 Số ngày tồn kho bình quân: 365/Vtk 233.17 177.45 175.43 9 Kỳ thu tiền bình quân: DSO=(KPT/DT)*365 73.61 127.97 124.52 10 Vịng quay các khoản phải thu Lkpt=365/DSO 4.96 2.85 2.93 Suất sinh lời: 11 Suất sinh lời trên tổng vốn: ROA=LR/Tổng vốn 0.0091 0.0002 0.0030 12 Lợi nhuận biên tế = LR/DT 0.0088 0.0002 0.0028 13 Suất sinh lời trên vốn CSH: ROE=LR/VCSH 0.0324 0.0006 0.0107 - 30 - Một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến việc vay nợ nhiều là do sản xuất kinh doanh kém hiệu quả và Cơng ty cũng chưa cĩ một chiến lược kinh doanh tốt để cải thiện.  Hiệu suất sử dụng tài sản: Nhìn vào các tỷ số vịng quay tài sản chúng ta thấy rằng hiệu quả sử dụng tài sản ở Cơng ty quá thấp, cụ thể như sau: • Vịng quay tổng tài sản một năm chỉ ở mức một vịng quay (năm 2005 là 1,04, năm 2006 là 0,92 và năm 2007 là 1,06). Rõ ràng vịng quay tài sản ở Cơng ty là quá thấp. Đây là nguyên nhân khiến Cơng ty phải vay nợ nhiều và kinh doanh khơng cĩ lợi nhuận. • Nguyên nhân làm cho vịng quay tài sản thấp là do: vịng quay hàng tồn kho và vịng quay các khoản phải thu quá lớn, kỳ thu tiền bình quân và số ngày tồn kho quá dài. Tức là do quản lý yếu kém làm quá trình sản xuất thiếu đồng bộ, tiến độ giao hàng chậm và để cho khách hàng nợ quá lâu.  Hiệu quả kinh doanh: Từ những chỉ số tài chính phân tích ở phần trên chúng ta cĩ thể nhận thấy ngay rằng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Cơng ty luơn ở mức rất thấp. Điều này cũng đã thể hiện ngay ở các chỉ số tài chính đánh giá kết quả kinh doanh như: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, trong đĩ tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn chưa đến 1% (năm 2005 là 0,91%, năm 2006 là 0,02% và năm 2007 là 0,3%) thậm chí lại cịn cĩ xu hướng giảm thêm. Chính vì vậy tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu cũng rất nhỏ (năm 2005 là 3,24%, năm 2006 là 0,06% và năm 2007 là 1,07%). Những nguyên nhân dẫn đến kinh doanh kém hiệu quả là do quản lý yếu kém dẫn đến: • Khách hàng nợ quá cao, đây cũng chính là một trong những nguyên nhân chính làm cho kinh doanh kém hiệu quả, áp lực vay vốn tăng cao. Xu hướng nợ này khơng thấy cĩ dấu hiệu được cải thiện. • Hàng tồn kho quá nhiều và cĩ xu hướng gia tăng. • Doanh thu cĩ xu hướng tăng, tuy nhiên lợi nhuận lại cĩ xu hướng giảm, nguyên nhân chủ yếu là do giá thành sản xuất cao, chi phí vay vốn cĩ xu hướng gia tăng mạnh do vay nợ nhiều. Nhìn chung năng lực tài chính của Cơng là yếu kém, chưa đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh, vốn điều lệ nhỏ so với qui mơ sản xuất (vốn điều lệ của - 31 - Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức là 69 tỷ đồng tại thời điểm định giá chuyển sang cổ phần hĩa tháng 12 năm 2007), trong khi đĩ vịng quay của vốn lưu động lại quá chậm. Do đĩ vốn vay chiếm tỷ trọng khá lớn. 2.3.3. Thị phần kinh doanh máy biến áp của Cơng ty Thị phần kinh doanh của Cơng ty được thể hiện qua bảng 2.5 Bảng 2.5. Thị phần kinh doanh máy biến áp tại Việt Nam Nguồn: Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức Năm 2007 Ước năm 2008 Số TT Tên đơn vị Tổng doanh thu (Tỷ VNĐ) Doanh thu nội địa (Tỷ VNĐ) Thị phần nội địa (%) Tổng doanh thu (Tỷ VNĐ) Doanh thu nội địa (Tỷ VNĐ) Thị phần nội địa (%) 1 Cơng ty TNHH ABB Việt Nam 760 300 14.63 860 350 15.11 2 Cơng ty CP THIBIDI 655 600 29.25 680 620 26.77 3 Cơng ty CP Thiết bị điện Đơng Anh 470 450 21.94 500 480 20.73 4 Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức 270 260 12.68 360 330 14.25 5 Cơng ty CP HANAKA 170 170 8.29 200 190 8.20 6 Cơng ty Cp Thiết bị điện TKV 121 121 5.90 146 146 6.30 7 Các Cơng ty khác (ước) 150 150 7.31 200 200 8.64 Cộng: 2596 2051 100.00 2946 2316 100.00 Nhận xét: Từ bảng 2.5 ta cĩ nhận xét như sau: Thị phần kinh doanh nội địa năm 2007 và 2008 tương ứng của Cơng ty là 12,68 và 14,25 cĩ xu hướng gia tăng và đứng ở vị trí thứ 4 trên thị trường sau các cơng ty THIBIDI (29,25% và 26,77%) ty Thiết bị điện Đơng Anh (21,94% và 20,73%) và Cơng ty TNHH ABB Việt Nam (14,63 và 15,11%). Như vậy Cơng ty là một trong các cơng ty hàng đầu Việt Nam về kinh doanh máy biến áp và đối thủ chính hiện tại của Cơng ty là các cơng ty Thiết bị điện 4 - THIBIDI, Cơng ty Thiết bị điện Đơng Anh và Cơng ty TNHH ABB Việt Nam. Trong đĩ đặc biệt là cơng ty Thiết bị điện 4 – THIBIDI. - 32 - 2.3.4. Cơng nghệ và qui mơ sản xuất:  Cơng nghệ sản xuất: Mặc dù đã cĩ nhiều cải tiến trong thiết kế và chế tạo máy biến áp nhưng nhìn chung cơng nghệ sản xuất máy biến áp của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức vẫn cịn lạc hậu, đa phần máy mĩc cũ kỹ, tự chế và chủ yếu vẫn là làm thủ cơng bằng chân tay là chính, do đĩ năng suất lao động khơng cao, chất lượng sản phẩm khơng đồng đều.  Về qui mơ sản xuất: Với tình hình cơng nghệ và nhân lực hiện tại, mỗi năm Cơng ty cĩ thể chế tạo và cung cấp khoảng 6000 máy biến áp phân phối các loại và khoảng 20 máy biến áp truyền tải. Sản lượng trong 10 năm gần đây như bảng thống kê 2.6 ở dưới. Bảng 2.6. Bảng thống kê sản lượng máy biến áp của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức từ 1998 đến 2007 Nguồn: Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức Loại MBA 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 MBA 01 Pha (máy) 5.467 4.208 4.054 3.613 4.996 5.615 4.932 4791 2053 1912 MBA 03 Pha (máy) 1.286 653 634 1.218 1.387 1.050 1.629 1165 1162 1058 MBA lực 110kV 02 04 06 10 11 10 10 12 11 11 Tổng cộng: (máy) 6.753 4.861 4.688 4.831 6.353 6.665 6.561 5974 2064 2977 2.3.5. Năng lực quản lý: Cũng như các doanh nghiệp Nhà nước khác, đây là lãnh vực yếu kém nhất, do hệ quả từ việc quản lý theo cơ chế bao cấp để lại. Quản lý yếu kém cũng là nguyên nhân chính dẫn đến chất lượng sản phẩm khơng đồng đều, giá thành sản xuất cao và chu kỳ sản xuất kéo dài, tốc độ vịng quay của vốn lưu động chậm làm cho doanh nghiệp phải vay vốn nhiều và sản xuất kinh doanh kém hiệu quả (thể hiện qua kết quả kinh doanh và tình hình tài chính của Cơng ty ở các bảng 2.2, 2.3 và 2.4 ở phần trước). - 33 - 2.4. Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Cơng ty 2.4.1. Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh của Cơng ty. Trước khi bước sang cổ phần hĩa, Cơng ty chưa cĩ một chiến lược kinh doanh cụ thể, mà chủ yếu là xây dựng những kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn trong một đến hai năm dựa trên chỉ tiêu cấp trên phân cơng. Khi chuyển sang cổ phần hĩa, Cơng ty cũng đã quan tâm đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm đối phĩ với tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, tuy nhiên chiến lược cịn rất chung chung, sơ sài (Phụ lục 1: Chiến lược kinh doanh của Cơng ty sau khi cổ phần hĩa). Về cơ bản chiến lược kinh doanh của Cơng ty đã thể hiện được các nội dung cơ bản sau: - Xác định được sản phẩm chủ lực của Cơng ty là: Máy biến áp các loại. - Định hướng phát triển thêm nhiều ngành nghề kinh doanh như: Gia cơng cơ khí, thương mại, xuất nhập khẩu, du lịch,… Những hạn chế trong chiến lược kinh doanh của Cơng ty: - Chưa thể hiện được khoảng thời gian và mục tiêu cụ thể của chiến lược kinh doanh là gì. - Chưa nêu lên được các cơ sở để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. - Chiến lược cũng chưa thể hiện được thị trường mục._. hàng, hoặc tiếp nhận những đơn hàng và làm thủ tục mua bán. - Bán hàng thơng qua các đại lý: Do thị trường rộng lớn nên hình thức này vẫn là cần thiết để tiếp cận thị trường, mặc dù cũng cĩ những hạn chế nhất định như chậm trễ trong khâu thanh tốn. - Bán hàng thơng qua trung gian mơi giới giới thiệu: Đây là một hình thức mới áp dụng và cũng đem lại những hiệu qủa tốt cần phát huy trong thời gian tới, người mơi giới giới thiệu thường là những người làm trong ngành điện ở địa phương cĩ mối quan hệ rộng rãi, và cĩ thể nắm bắt được nhu cầu của khách hàng. Cơng ty nên cho mở rộng hình thức này trên phạm vi nhiều nơi. - Ngồi ra Cơng ty cũng cần phải thiết lập hệ thống bán hàng qua mạng, vì ngày nay mạng internet đang ngày càng trở nên phổ biến và cĩ thể áp dụng tốt trong việc bán hàng.
Chiến lược chiêu thị (Promotion): Đây cũng là một vấn đề quan trọng làm cho khách hàng chú ý đến sản phẩm của Cơng ty, chủ yếu là các cơng tác như sau: - 58 -  Chú trọng đến việc xây dựng và bảo vệ thương hiệu máy biến áp EMC: - Thực hiện chu đáo các hợp đồng với khách hàng, bảo đảm về chất lượng và tiến độ giao hàng. - Làm tốt các cơng tác dịch vụ bán hàng và sau bán hàng, như nhanh chĩng, tiện lợi, an tồn và đảm bảo tiến độ. - Thiết kế và chuẩn bị sẵn những tài liệu mà khách hàng hay yêu cầu cung cấp khi hỏi giá máy biến áp, bao gồm: Catalogue, bảng đặc tính kỹ thuật, bảng giá máy biến áp. - Tư vấn giúp khách hàng chọn lựa sản phẩm và phương thức mua bán.  Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng: Mối quan hệ cũng là một yếu tố quan trọng trong kinh doanh, bao gồm quan hệ tốt với khách hàng, quan hệ tốt với nhà cung cấp vật tư, quan hệ tốt với các cơ quan cĩ liên quan,… doanh nghiệp cần phải chú trọng quan hệ thật tốt với khách hàng để luơn đĩn nhận được sự ủng hộ của họ, ở đây đặc biệt là mối quan hệ với các đơn vị trong ngành điện, là khách hàng lớn nhất về máy biến áp và cũng cĩ ảnh hưởng gián tiếp đến quyết định mua máy biến áp của các khách hàng khác. 3.4.3. Các chiến lược khác:
Chiến lược phát triển sản xuất: Chiến lược sản xuất nhằm giúp Cơng ty đạt được mục tiêu nâng cao vị thế thương hiệu, tăng trưởng 15% mỗi năm và kinh doanh cĩ hiệu quả. Chiến lược phát triển sản xuất bao gồm:  Nâng cao năng lực sản xuất, từng bước hiện đại hĩa cơng nghệ sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm, được thể hiện qua chất lượng nhà xưởng, máy mĩc thiết bị, cơng nghệ, nhân lực, ….  Xây dựng kế hoạch sản xuất phù hợp với tình hình kinh doanh trên thị trường, trong đĩ đặc biệt quan tâm đến cơng tác sản xuất dự phịng đáp ứng cho nhu cầu bán lẻ vì hiện nay cơng ty vẫn cịn rất bị động trong khâu này - 59 - dẫn đến tình trạng khách hàng bỏ đi do Cơng ty khơng đáp ứng kịp thời về yếu tố thời gian và tiêu chuẩn kỹ thuật của sản phẩm.
Chiến lược tài chính: Mục tiêu của chiến lược là nhằm giúp Cơng ty lành mạnh tình hình tài chính, đảm bảo cho sự phát triển của Cơng ty trong những thời gian tới. Bao gồm các nội dung cơ bản như sau:  Lành mạnh hĩa tình hình tài chính hiện tại: bao gồm cơ cấu lại nguồn vốn, đảm bảo sự cân đối hài hịa, trong đĩ đặc biệt là phải giảm tỷ lệ vay ngắn hạn và tăng vịng quay của việc sử dụng vốn.  Bổ sung thêm vốn lưu động vì hiện tại vốn của Cơng ty chủ yếu nằm trong tài sản cố định cịn vốn lưu động quá ít khơng thể đáp ứng cho nhu cầu sản xuất kinh doanh. Việc tăng vốn lưu động cĩ thể thực hiện qua việc phát hành thêm cổ phiếu khi tình hình thị trường tài chính ổn định trở lại.
Chiến lược duy trì và phát triển nguồn nhân lực: Mục tiêu của chiến lược là đảm bảo nguồn nhân lực cho phát triển, bao gồm các nội dung chính như sau:  Nâng cao hiệu quả cơng tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực đảm bảo kế thừa nguồn nhân lực về hư, nghỉ việc và đáp ứng cho nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh dựa trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình biến động nguồn nhân lực của Cơng ty.  Duy trì và phát huy sức mạnh của nguồn nhân lực: Được thực hiện qua cơng tác động viên người lao động bằng các chính sách như tiền lương, thưởng và các chế độ đãi ngỗ khác và đặc biệt là mơi trường làm việc tốt. 3.5. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 3.5.1. Nhĩm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, thực hiện đồng bộ sản xuất và rút ngắn thời gian giao hàng: - 60 - Để thực hiện chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian giao hàng đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng, doanh nghiệp cần phải quan tâm và thực hiện các giải pháp như sau:
Cải tiến dây chuyền sản xuất: Do yêu cầu về chất lượng sản phẩm của người tiêu dùng ngày càng khắt khe, nên cơng ty rất cần phải đặt ra kế hoạch cải tiến dây chuyền sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian giao hàng và thực hiện tốt hơn các dịch vụ đi kèm để đáp ứng ngày càng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng.
Nghiên cứu cải tiến sản phẩm để tối ưu hĩa số lượng vật tư chế tạo: Trong những năm qua các doanh nghiệp đã đạt được nhiều thành cơng trong cơng tác này, sản phẩm của các doanh nghiệp ngày càng nhỏ gọn, tiêu hao ít vật tư nhưng vẫn đảm bảo được các thơng số kỹ thuật đề ra. Để đáp ứng yêu cầu thị trường và hạ giá thành thì các doanh nghiệp phải tiếp tục phát huy cơng tác này, bên cạnh đĩ là việc tìm hiểu khai thác những vật tư mới cĩ thể hạ giá thành.
Thực hiện tiết kiệm vật tư trong sản xuất: Vật tư chế tạo máy biến áp là những vật tư đắt tiền, giá trị vật tư chiếm từ 80 đến 85% giá thành sản phẩm, do đĩ tiết kiệm vật tư cĩ ý nghĩa rất quan trọng trong việc hạ giá thành sản phẩm. Để thực hiện Cơng ty cần thực hiện:  Tuyên truyền ý thức tiết kiệm trong người lao động.  Quản lý tốt cơng tác vật tư.
Cải tiến cơng tác quản lý để nâng cao chất lượng sản phẩm và thực hiện đồng bộ sản xuất, rút ngắn thời gian giao hàng: Như đã phân tích ở phần trước, cơng tác quản lý cĩ một vai trị rất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động. Vì vậy, Cơng ty cần phải nâng cao hiệu qủa cơng tác quản lý để nâng cao chất lượng sản phẩm, đặc biệt vấn đề đồng bộ sản xuất là một vấn đề quan trọng mà tồn thể Cơng ty đang tìm cách khắc phục. Cơng ty cần cải tiến cơng tác quản lý ở các khía cạnh như sau:  Cơ cấu lại tổ chức, phân cơng đúng người, đúng việc. - 61 -  Xây dựng một hệ thống nội qui phù hợp, phân cơng trách nhiệm khoa học, rõ ràng,…  Xây dựng qui chế lương, thưởng cơng bằng, phù hợp nhằm tạo ra một mơi trường làm việc đồn kết và phát huy được sức mạnh của từng cá nhân.  Quan tâm thực hiện đồng bộ sản xuất ở tất cả các khâu
Nâng cao hiệu quả cơng tác khai thác vật tư phục vụ sản xuất: Đối với hoạt động sản xuất kinh doanh máy biến áp, thì cơng tác khai thác vật tư phải đảm bảo các yêu cầu sau:  Chủ động, đảm bảo được tiến độ cho sản xuất kinh doanh: Hiện nay cơng tác khai thác vật tư cịn rất chậm, nguyên nhân chủ yếu là do thiếu vốn kinh doanh, đây cũng chính là bất lợi lớn nhất của Cơng ty hiện nay. Giải pháp khắc phục thiếu vốn kinh doanh sẽ được phân tích ở nhĩm giái pháp cải thiện tình hình tài chính ở phần sau.  Khai thác vật tư đảm bảo về chất lượng và hợp lý về giá thành: Chất lượng vật tư cĩ ảnh hưởng lớn đến chất lượng và giá thành sản phẩm, do đĩ cần phải xây dựng qui trình mua sắm vật tư chặt chẽ, từ việc tìm nhà cung cấp cho đến việc kiểm tra chất lượng trước khi nhận hàng đưa vào sản xuất.  Cĩ kế hoạch dự trữ các vật tư chiến lược: Để tránh các rủi ro về biến động giá vật tư trên thị trường, Cơng ty cần nghiên cứu để cĩ kế hoạch dữ trữ các vật tư chiến lược bao gồm: dây đồng, lõi sắt từ, dầu biến áp nhằm đảm bảo cho kế hoạch sản xuất kinh doanh, trong đĩ đặc biệt là thực hiện các hợp đồng đấu thầu một cách hiệu qủa, vì thời gian từ lúc tham gia đấu thầu đến lúc ký Hợp đồng và triển khai thường kéo dài, dễ rơi vào tình trạng thua lỗ khi vật tư trên thị trường tăng cao. Tuy nhiên Cơng ty cũng cần phải tính tốn cân đối đến những thiệt hại do tồn kho mang lại. Ngồi ra Cơng ty cũng cĩ thể thương lượng với Nhà cung cấp ký kết các hợp đồng giao hàng theo kỳ hạn dựa trên kế hoạch sản xuất kinh doanh để hạn chế thiệt hại về tồn kho và áp lực về vốn. - 62 - 3.5.2- Nhĩm giải pháp nhằm cải thiện tình hình tài chính: Cơ cấu tài chính của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức cịn nhiều bất hợp lý, đặc biệt là tỷ lệ nợ ngắn hạn hạn qúa cao, mà nguyên nhân trực tiếp là do tốc độ quay vịng của vốn quá chậm (chỉ khoảng 1,2 lần/ năm), hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp. Do đĩ để khắc phục Cơng ty cần phải xem xét thực hiện các biện pháp sau:
Cơ cấu lại nguồn vốn: Hiện nay cơ cấu nguồn vốn cịn nhiều bất hợp lý, đặc biệt là vốn vay ngắn hạn chiếm tỷ lệ quá cao, do đĩ cần phải giảm tỷ lệ này xuống bằng cách tìm nguồn vốn vay dài hạn cho đầu tư xây dựng cơ bản và thực hiện các cơng trình cĩ thời gian kéo dài như Hợp đồng cung cấp máy biến áp lực.
Tăng nhanh vịng quay của vốn: Đây là vấn đề quan trọng nhất giúp giảm áp lực vay vốn và làm tăng hiệu qủa kinh doanh. Hiện nay theo tính tốn của Ngân hàng thì tốc độ vịng quay Vốn của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức khoảng là 1,2 lần/năm, tương đương thời gian một vịng quay của vốn là 304 ngày, với giá vốn hàng bán là 245 tỷ đồng, tương ứng nhu cầu vốn lưu động là 204 tỷ đồng, trong đĩ vốn lưu động hiện cĩ của Cơng ty là 14 tỷ đồng, như vậy nếu trừ đi các khoản nợ khác (phải trả cho người bán, khách hàng ứng trước,…) khoảng 70 tỷ đồng thì Cơng ty cần phải vay thêm khoảng 120 tỷ đồng. Để giảm áp lực vay vốn chúng ta cần phải cĩ biện pháp tăng nhanh vịng quay của vốn lưu động, tốc độ quay của vốn lưu động được tính như sau: Tốc độ quay của vốn lưu động: T = Giá vốn hàng bán / Vốn lưu động bình quân => Vốn lưu động bình quân = Giá vốn hàng bán /tốc độ quay của vốn lưu động Trong đĩ vốn lưu động bao gồm vốn lưu động hiện cĩ và vốn lưu động đi vay, và các khoản nợ ngắn hạnkhác (phải trả cho người bán, khách hàng ứng trước,…). Như vậy nếu giảm vốn vay chúng ta cần phải tăng vịng quay của vốn lưu động, cịn nếu giảm giá vốn hàng bán đồng nghĩa với việc giảm doanh thu là điều chúng ta khơng mong đợi mà chỉ cĩ giảm giá thành sản xuất là hợp lý. Để thấy rõ hơn mức độ quan trọng của tốc độ quay của vốn lưu động chúng ta thử tính tốn theo số liệu - 63 - năm 2007 của Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức: Giả sử tất cả các yếu tố về doanh thu, tồn kho, giá vốn hàng bán,… khơng đổi, nếu vịng quay của vốn lưu động tăng lên, số lượng vốn phải vay giảm xuống giả sử như bảng sau: Bảng 3.8. Bảng ví dụ về nhu cầu vay vốn khi thay đổi tốc độ quay của vốn lưu động Tốc độ quay của vốn lưu động (lần) Chu kỳ quay của vốn lưu động (ngày) Giá vốn hàng bán năm 2007 (tỷ) Nhu cầu về vốn lưu động (tỷ) Vốn lưu động hiện cĩ (tỷ) Nhu cầu vay, nợ vốn (tỷ) Mức giảm vay, nợ so với năm 2007 (tỷ) 1.2 304 245 204 14 190 - 1.5 243 245 163 14 149 41 1.8 203 245 136 14 122 68 2.0 183 245 123 14 109 82 2.5 146 245 98 14 84 106 3.0 122 245 82 14 68 123 Như vậy việc tăng vịng quay của vốn lưu động là rất quan trọng giúp giảm áp lực vay vốn. Để tăng vịng quay của vốn lưu động chúng ta cần phải thực hiện các giải pháp sau: - Rút ngắn thời gian sản xuất: để đẩy nhanh tiến độ giao hàng và thu hồi vốn giúp quay vịng nhanh vốn lưu động, bên cạnh đĩ cịn một lợi ích khác đem lại là tăng lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Vì vậy địi hỏi mỗi đơn vị sản xuất cần phải nhanh chĩng triển khai chế tạo sản phẩm khi đã cĩ vật tư, đặc biệt là các máy biến áp truyền tải cĩ số vốn đầu tư lớn rất cần hồn thành sớm để thu hồi vốn. - Làm tốt khâu bán hàng, giao hàng và thu hồi Cơng nợ: Để sớm thu hồi vốn thì cần phải thực hiện nhanh chĩng trong khâu làm thủ tục nghiệm thu, giao hàng, làm hồ sơ thanh tốn và thu hồi cơng nợ. - Giải quyết tốt khâu tồn kho: Cĩ kế hoạch tồn kho hợp lý, vừa đáp ứng được cơng tác bán hàng, vừa khơng để tồn kho qúa lớn làm ứ đọng vốn. Đối với các sản phẩm khơng thể bán được nữa cần cĩ kế hoạch cải tạo để bán, hoặc thanh lý để giảm tồn kho. - Xác định mức vay bổ sung cho vốn lưu động một cách hợp lý: - 64 - Vấn đề ở đây khơng phải là vay nhiều hay ít, mà là vay hợp lý. Nếu chúng ta sử dụng cĩ hiệu quả vốn vay, thời gian thu hồi vốn nhanh và cĩ thể xác định được phương án trả vốn vay, thì việc vay vốn sẽ khơng trở thành gánh nặng đối với Cơng ty mà trái lại cĩ thể đem lại lợi ích cho Cơng ty. Ngược lại nếu sử dụng vốn vay khơng hiệu quả, thời gian thu hồi vốn lâu, sẽ là gánh nặng đối với Cơng ty về lãi suất và luơn trong tình trạng bị áp lực trong trả các khoản vay đến hạn. Ngồi ra, thời hạn vay vốn phải bằng hoặc lớn hơn thời gian quay của vốn lưu động thì Cơng ty mới chủ động được trong việc thanh tốn các khoản vay đến hạn. - Khai thác vật tư một cách đồng bộ để giúp cho việc thực hiện cơng trình hồn thành nhanh hơn: Ví dụ, để sản xuất một máy biến áp truyền tải ngồi các vật tư chính, cịn cĩ các thiết bị, phụ kiện đi kèm cĩ giá trị cũng tương đối cao, tất cả các vật tư phụ kiện này phải được lên kế hoạch khai thác đầy đủ, trong đĩ lưu ý đến yếu tố đồng bộ, sao cho khơng để tình trạng thiếu vật tư làm kéo dài thời gian hồn thành cơng trình, cũng khơng để tồn kho lâu làm tồn đọng vốn. 3.5.3. Nhĩm giải pháp nhằm mở rộng thị trường kinh doanh MBA: 3.5.3.1. Hồn thiện và mở rộng hệ thống phân phối sản phẩm: Muốn mở rộng thị trường thì cần phải cĩ một hệ thống phân phối mạnh, cĩ thể đáp ứng nhiều phân khúc thị trường khác nhau, do đĩ rất cần phải hồn thiện hệ thống kênh phân phối hiện tại, đồng thời phải mở rộng kênh phân phối trên thị trường
Cơng tác đấu thầu, chào hàng cạnh tranh: Thường xuyên theo dõi và thực hiện tốt các Hồ sơ dự thầu, chào hàng cạnh tranh, tìm hiểu gĩi thầu, tìm hiểu đối thủ để cĩ thể đưa ra quyết định đúng đắn nhất. Do tính chất cạnh tranh trong việc đấu thầu và chào hàng cạnh tranh nên giá thường thấp, do đĩ Cơng ty cần phải cĩ kế hoạch chủ động trong việc khai thác vật tư để tránh những rủi ro do biến động về giá. - 65 -
Cơng tác bán lẻ: Để đẩy mạnh cơng tác bán lẻ, Cơng ty cần phải cĩ các giải pháp sau: + Luơn sản xuất dự phịng cho cơng tác bán lẻ để khi khách hàng cĩ nhu cầu là cĩ thể đáp ứng ngay. + Xây dựng kho bảo quản máy biến áp để đảm bảo chất lượng của máy biến áp khi giao hàng. + Luơn cho kiểm tra hồn thiện các sai hỏng máy biến áp ngay tại kho Cơng ty để khi bán là cĩ thể giao ngay khơng cần phải qua bước hồn thiện lại gây mất nhiều thời gian. + Thực hiện hiện nhanh chĩng trong khâu hậu mãi, chỉnh sửa các sai hỏng hoặc đổi máy cho khách hàng nhanh chĩng kịp thời. + Cải tiến để đẩy nhanh cơng tác giao hàng, cĩ chế độ giao hàng kể cả các ngày nghỉ trong tuần. + Chú trọng cơng tác thiết lập các đại lý và các cộng tác viên ở nhiều nơi. Trong đĩ đặc biệt là các trung tâm cĩ nhu cầu phát triển cao về máy biến áp.
Bán hàng qua mạng internet: Để thực hiện được việc bán hàng qua mạng, Cơng ty cần phải cho hồn thiện trang web riêng của Cơng ty, trên đĩ phải thể hiện đầy đủ các thơng tin giới thiệu về Cơng ty, giá cả sản phẩm và cách thức mua bán. Hàng ngày thường xuyên kiểm tra đơn hàng mà khách hàng yêu cầu qua mạng, liên hệ và làm thủ tục mua bán. Song song đĩ cũng cần cĩ một bộ tài liệu giới thiệu về trang web và gửi đến các khách hàng, đặc biệt là các đơn vị trong ngành điện. Với sự tiện lợi, nhanh chĩng chắc chắn hình thức này sẽ thu hút sự chú ý của nhiều khách hàng. 3.5.3.2. Xây dựng phát triển nhiều hình thức thanh tốn: Phương thức thanh tốn cũng là một yếu tố quan trọng giúp mở rộng thị trường, vì mỗi khách hàng chỉ phù hợp với một phương án thanh tốn nào đĩ. Vì vậy Cơng ty cần phải xây dựng nhiều hình thức thanh tốn để khách hàng lựa chọn, trong đĩ Cơng ty cần chú trọng đến hình thức thanh tốn cĩ sự tham gia của Ngân - 66 - hàng: Bán trả gĩp và bán hàng nợ cĩ sự cam kết thanh tốn của Ngân hàng. Để thực hiện, Cơng ty cần phải liên hệ với các Ngân hàng để đặt vấn đề và thống nhất các thủ tục mua bán. Hiện nay nhiều Ngân hàng đang sẵn sàng hợp tác thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh này. 3.5.3.3. Đẩy mạnh cơng tác chiêu thị:
Thực hiện xây dựng thương hiệu: Trước hết đĩ là vấn đề giữ chữ tín trong kinh doanh, giao hàng đảm bảo chất lượng, số lượng và kịp tiến độ và tạo điều kiện tốt nhất cho khách hàng trong mua bán, làm tốt việc tư vấn để khách hàng yên tâm và nâng cao được tính chuyên nghiệp trong kinh doanh. Bên cạnh đĩ, cơng tác hậu mãi cũng cần phải nhanh chĩng, kịp thời khi cĩ yêu cầu. Để làm được điều đĩ Cơng ty cần phải xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên kinh doanh chuyên nghiệp, am hiểu sâu về lĩnh vực kinh doanh mình phụ trách. Song song đĩ làm tốt các khâu của qúa trình sản xuất kinh doanh, xây dựng chuẩn bị sẵn các tài liệu mà khách hàng cần cung cấp, như: thiết kế và chuẩn bị sẵn những tài liệu mà khách hàng hay yêu cầu cung cấp khi hỏi giá máy biến áp, bao gồm: bảng giá thống nhất, Catalogue, bảng đặc tính kỹ thuật thể hiện các thơng số kỹ thuật chính và bản vẽ máy biến áp, vì các tài liệu này khách hàng thường hay yêu cầu cung cấp khi hỏi giá máy biến áp, … ngồi ra cũng cần phải cải tiến nội dung lý lịch máy biến áp, trong đĩ cũng phải thể hiện được một số thơng số cơ bản của máy biến áp.
Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng: Thường xuyên thăm hỏi khách hàng truyền thống, đặc biệt là khách hàng trong ngành điện. Bên cạnh đĩ cũng cần phải tăng cường các hoạt động tiếp thị để thiết lập mối quan hệ với các khách hàng mới. Để thực hiện cần phải lên kế hoạch đi tiếp thị: người thực hiện, thời gian, địa điểm, người sẽ liên hệ, nội dung và tài liệu thảo luận với khách hàng, … trong đĩ đặc biệt quan tâm đến việc quan hệ thiết lập đại lý và cộng tác viên,… - 67 - 3.5.4. Nhĩm giải pháp về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là một yếu tố rất quan trọng cho sự phát triển của Cơng ty, do đĩ rất cần một giải pháp hợp lý để duy trì và phát triển nguồn nhân lực, chủ yếu là các cơng tác sau: 3.5.4.1. Tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực Để đảm bảo cĩ một nguồn nhân lực ổn định cho phát triển thì Cơng ty phải luơn trú trọng đến cơng tác tuyển dụng và đào tạo để bù đắp cho những biến động nguồn nhân lực (nghỉ việc, nghỉ hưu) và đáp ứng cho nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, đặc biệt là việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thơng qua cơng tác đào tạo và đào tạo lại. 3.5.4.2. Chính sách động viên người lao động: Động viên là một yếu tố quan trọng trong quản lý sản xuất kinh doanh, nĩ ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ lao động. Động viên gồm ba yếu tố chính là phân phối thu nhập, chế độ khen thưởng kỷ luật và xây dựng mơi trường làm việc tốt. Hiện nay chính sách động viên ở Cơng ty vẫn cịn một số hạn chế nhất định, thu nhập của người lao động cịn thấp so với mặt bằng trung bình của ngành điện, phân phối thu nhập cũng chưa thật sự cơng bằng, chế độ khen thưởng đối với các nhân, tập thể cĩ sáng kiến, hồn thành tốt nhiệm vụ chưa tương xứng, do đĩ chưa phát huy hết được năng lực của người lao động. Để phù hợp với chiến lược kinh doanh trong tình hình mới cần phải cải tiến như sau:  Cải tiến tiến phân phối thu nhập cho người lao động: Vấn đề quan tâm hàng đầu của người lao động là vấn thu nhập, vì vậy để động viên thúc đẩy người lao động làm việc thì Cơng ty cần phải cĩ chế độ phân phối thu nhập hợp lý, bao gồm hai khía cạnh: - Thu nhập của người lao động cần phải cĩ xu hướng tăng dần: tốc độ tăng thu nhập cĩ thể bù đắp được tốc độ trượt giá hàng hĩa tư liệu sinh hoạt trên thị trường. Ngồi ra để cải thiện đời sống người lao động thì tốc độ tăng của thu nhập phải cao hơn tốc độ lạm phát trên thị trường. Hiện nay Cơng ty chưa thực hiện được vấn đề - 68 - này, thậm chí mặt bằng thu nhập của người lao động cịn thấp hơn mặt bằng của ngành điện do hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh chưa cao, tuy nhiên Cơng ty cũng cần phải quan tâm, đưa ra kế hoạch thực hiện trong những thời gian tới. - Chế độ phân phối thu nhập trong cơng ty phải đảm bảo cơng bằng, rõ ràng: tránh những so bì làm mất đồn kết và giảm hiệu qủa trong sản xuất kinh doanh. Đây chính là vấn đề quan trọng nhất trong cơng tác phân phối thu nhập cho người lao động cĩ thể tạo ra sức mạnh cho Cơng ty. Để chống lại “giặc đĩi” sau cách mạng tháng tám năm 1945, Hồ Chủ Tịch đã nhận định: Chúng ta khơng sợ thiếu bằng sợ phân phối khơng cơng bằng. Như vậy, việc phân phối cơng bằng chính là then chốt để tạo ra sức mạnh đồn kết trong mọi lãnh vực của cuộc sống. Phân phối thu nhập phải tạo ra được bầu khơng khí đồn kết, dung hịa trong tập thể người lao động, tức là khơng cĩ sự chênh lệch thu nhập qúa nhiều giữa những người lao động cĩ tích chất cơng việc gần như nhau.  Xây dựng chế độ khen thưởng và kỷ luật hợp lý: Bao gồm việc khen thưởng xứng đáng cho những cá nhân, tập thể đạt thành tích cao, cĩ những sáng kiến mang lại lợi ích cho cơng ty,… đồng thời cũng cần phải cĩ những kỷ luật đủ để răn đe ngăn ngừa những hành động làm phương hại đến Cơng ty.  Xây dựng mơi trường làm việc tốt: Hiệu quả lao động cũng như sự gắn bĩ của Người lao động đối với Cơng ty cũng phụ thuộc rất lớn vào mơi trường làm việc, vì vậy cần phải cĩ mơi trường làm việc tốt, bao gồm: o Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa đồng nghiệp với nhau, giữa các đơn vị phịng ban với nhau,… phải hài hịa, thân thiện và tạo điều kiện cho nhau cùng làm việc. o Các dụng cụ, phương tiện làm việc như phịng ốc, bảo hộ lao động, máy mĩc thiết bị, máy tính, điện thoại, photocopy,… phải tạo điều kiện thuận lợi cho các cơng tác nghiệp vụ của từng cá nhân trong Cơng ty. o Khơng gian lao động: Sạch sẽ, an tồn, khơng ơ nhiễm, thuận tiện đi lại,… tạo sự yên tâm và thoải mái cho người lao động khi đến Cơng ty làm việc. - 69 - 3.6. Một số kiến nghị đối với cơ quan cấp trên và Nhà nước: Sản xuất máy biến áp là một lãnh vực quan trọng đĩng gĩp vào sự phát triển hệ thống lưới điện Việt Nam, cũng như ngành cơng nghiệp chế tạo thiết bị điện của Việt Nam, do đĩ rất cần được quan tâm phát triển. Để thúc đẩy sự phát triển lãnh vực này thì rất cần sự hỗ trợ của cơ quan cấp trên và Nhà nước thơng qua những chủ trương chính sách cơ bản như sau:
Kiến nghị đối với cơ quan quản lý cấp trên là Tập đồn Điện lực Việt Nam:  Hỗ trợ về thủ tục bảo lãnh thực hiện hợp đồng, bảo lãnh tạm ứng và bảo lãnh bảo hành khi Cơng ty ký hợp đồng với các đơn vị trực thuộc Tập đồn Điện lực Việt Nam.  Thống nhất các tiêu chuẩn chất lượng máy biến áp, vì hiện tại những qui định của các đơn vị trực thuộc rất khác nhau, gây khĩ khăn cho việc thiết kế và sản xuất máy biến áp.
Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước: Mặc dù đã cĩ những bước phát triển mạnh mẽ, tuy nhiên so với các nước cơng nghiệp thì ngành sản xuất máy biến áp của Việt Nam vẫn cịn rất non trẻ, do đĩ rất cần được sự hỗ trợ và bảo hộ từ cơ quan Nhà nước  Duy trì thuế xuất nhập khẩu đối với máy biến áp như hiện nay đến năm 2020 nhằm bảo hộ cho ngành sản xuất máy biến áp trong nước, ngồi ra áp dụng thuế bảo hộ cho cả loại máy biến áp truyền tải, vì hiện nay mặc dù máy biến áp truyền tải đã được sản xuất trong nước nhưng nhà nước vẫn khuyến khích nhập khẩu từ bên ngồi thơng qua thuế xuất 0% gây khĩ khăn cho sản xuất trong nước.  Thúc đẩy phát triển ngành sản xuất vật liệu điện nhằm đáp ứng nhu cầu cho việc sản xuất máy biến áp, bởi vì hiện nay phần lớn nguyên vật liệu chế tạo máy biến áp phải nhập khẩu từ nước ngồi. - 70 - Kết luận Xây dựng chiến lược kinh doanh là một việc làm rất quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường ngày nay, phần lớn sự thất bại của doanh nghiệp đều xuất phát từ xây dựng sai chiến lược. Cĩ nhiều cách tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh, tuy nhiên để xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng và hiệu quả thì thật sự khơng hề đơn giản. Đề tài nghiên cứu này đã đưa ra được cách tiếp cận để thiết lập một qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với tình hình hiện nay tại Việt Nam, khơng những chỉ áp dụng cho Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức mà cịn cĩ ý nghĩa áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhiều doanh nghiệp khác. Các vấn đề cơ bản của quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh bao gồm: Xác định mục tiêu của doanh nghiệp; Đánh giá các yếu tố mơi trường cĩ tác động đến doanh nghiệp, tìm ra cơ hội và những mối đe dọa đối với hoạt động của doanh nghiệp kết hợp với việc đánh giá những thế mạnh và yếu kém của doanh nghiệp, từ đĩ thiết lập các ma trận lựa chọn chiến lược và hình thành một chiến lược kinh doanh hồn chỉnh. Đối với Cơng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, đề tài này rất cĩ giá trị giúp ban lãnh đạo Cơng ty trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho Cơng ty, trong đĩ đặc biệt là củng cố và nâng cao hình ảnh thương hiệu qua việc nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đem lại hiệu quả cao cho Cơng ty. Tuy nhiên, xây dựng chiến lược là lãnh vực rất rộng, đề tài chắc chắn cịn nhiều thiếu sĩt. Đây chính là phần kiến nghị cho các nghiên cứu tiếp theo. Tác giả cũng cĩ kiến nghị đối với những người lập chiến lược cho Cơng ty cổ phần Cơ điện Thủ Đức: nên chia sản phẩm máy biến áp thành 02 dịng là biến áp lực và biến áp phân phối để cụ thể hố hơn chiến lược kinh doanh cho Cơng ty. - 71 - Tài liệu tham khảo 1- GS TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2008), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê. 2- TS Nguyễn Thanh Hội (2001), Quản trị học, Nhà xuất bản thống kê. 3- GS TS Hồ Đức Hùng (2004), Giáo trình Quản trị Marketing, Nhà xuất bản Viện nghiên cứu kinh tế phát triển. 4- Lưu Thị Thanh Mai (2006), Định hướng phát triển của Cơng ty Cổ phần cát Lợi đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ Kinh tế. 5- Nguyễn Đức Thái (2001), Chiến lược Marketing các sản phẩm nước khống của tỉnh Khánh Hịa, Luận văn Tiến sĩ Kinh tế. 6- Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nguyên lý Marketing, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh. 7- Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu thị trường, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh. 8- Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang (2007), Nghiên cứu khoa học Marketing, Nhà xuất bản Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh. 9- Nguyễn Quang Thu, Giáo trình phân tích quản trị tài chính, giáo trình lưu hành nội bộ trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. 10- Cẩm nang kinh doanh Harvard (2005), Chiến lược kinh doanh hiệu quả, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. 11- Tạp chí kinh tế phát triển – Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. 12- Tạp chí Điện lực Việt Nam. 13- Trang web yourtemplates. 14- Các báo cáo tài chính của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức. 15- Phương hướng sản xuất kinh doanh sau cổ phần hĩa của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức. - 72 - PHỤ LỤC Phụ lục 1: Chiến lược kinh doanh của Cơng ty Nguồn: Trích phương án sản xuất kinh doanh sau cổ phần hĩa của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức tại Đại hội cổ đơng thành lập 11/11/2007 - Hoạt động chế tạo và sửa chữa máy biến áp tiếp tục được xác định là mặt hàng chủ lực của Cơng ty. - Thực hiện chủ trương đa dạng hĩa sản phẩm, sản xuất các mặt hàng cơ khí, thiết bị điện khác như: Gia cơng tủ bảng điện, nhận bảo trì bảo dưỡng các thiết bị điện cho các tập đồn, cơng ty lớn trên thế giới cĩ sản phẩm được tiêu dùng tại Việt Nam. - Đầu tư trong lãnh vực chế tạo, gia cơng thiết bị cơ khí cho các nhà máy thủy điện, nhiệt điện. - Đa dạng hĩa ngành nghề kinh doanh: phát triển thêm lãnh vực thương mại, xuất khẩu các sản phẩm cơ điện, điện tử, đầu tư vào lãnh vực khách sạn, du lịch theo hình thức liên doanh với các đơn vị khác trong và ngồi ngành. - Cĩ kế hoạch đầu tư phát triển trên khu đất 37 ha tại khu cơng nghiệp Phước Bình, Long Thành. - Cĩ kế hoạch tận dụng số tiền đền bù quyền sử dụng đất khi giải tỏa nhà số 8, Hàm Tử, quận 5, TP. Hồ Chí Minh. Phụ lục 2: Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh Nguồn: Trích phương án sản xuất kinh doanh sau cổ phần hĩa của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức tại Đại hội cổ đơng thành lập 11/11/2007 Cơng tác tổ chức, điều hành sản xuất kinh doanh - Hồn thiện, tinh giản bộ máy tổ chức, quản lý của Cơng ty theo mơ hình chuyển đổi doanh nghiệp Nhà nước sang Cơng ty cổ phần. - Tuyển dụng bổ sung thêm một số kỹ sư, cơng nhân kỹ thuật, cán bộ nghiệp vụ và các chuyên gia cĩ nhiều kinh nghiệm trong lãnh vực cơ khí – điện. - Phân cơng giao nhiệm vụ cụ thể và tăng cường trách nhiệm cho từng bộ phận, cá nhân nhằm phát huy sự chủ động, sáng tạo trong cơng việc gắn liền trách nhiệm với quyền lợi của từng người lao động. - Xây dựng và trình HĐQT những giải pháp tài chính linh động nhằm đảm bảo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh, hạn chế sử dụng vốn vay, đảm bảo tốc độ quay vịng vốn nhanh, mang lại hiệu quả. - Phát hành thêm cổ phiếu để huy động vốn từ các cổ đơng bên ngồi, mở rộng quy mơ sản xuất, kinh doanh hiệu quả, làm cơ sở để Cơng ty cĩ điều kiện đăng ký giao dịch và niêm yết trên thị trường chứng khốn. - Đầu tư nâng cấp các xưởng sản xuất Cơng tác chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động trong Cơng ty: - Thường xuyên tổ chức cho người lao động học tập nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp vụ. - Nâng cao năng suất lao động, thực hiện tiết kiệm, giảm thấp mọi chi phí quản lý và lưu thơng, nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng thu nhập cho người lao động. - Cĩ chế độ khen thưởng, động viên kịp thời những cá nhân, đơn vị cĩ nhiều thành tích đĩng gĩp cho Cơng ty nhằm đảm bảo quyền lợi thiết thực của người lao động. - Phối hợp cùng các tổ chức cộng đồn và các tổ chức đồn thể quần chúng khác thực hiện đầy đủ các chế độ, quyền lợi cho người lao động. ._.