Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty bảo hiểm dầu khí Đông Đô (PVI Đông Đô) thuộc Tổng Công ty bảo hiểm dầu khí Việt Nam đến năm 2015

h. Công cuộc hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới đòi hỏi các doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến thực trạng và xu thế biến động của môi trường kinh doanh trong nội bộ doanh nghiệp mà còn phải tính đến cả các tác động tích cực cũng như tiêu cực của môi trường kinh doanh khu vực và quốc tế. Môi trường kinh doanh ngày càng rộng, sự cạnh tranh và biến động diễn ra ngày càng mạnh mẽ khiến cho việc vạch hướng đi trong tương lai ngày càng có ý nghĩa cực kỳ quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh là một công cụ định hướng và điều khiển các hoạt động của doanh nghiệp theo các mục tiêu phù hợp với hoàn cảnh môi trường và do đó, nó đóng vai trò quyết định sự thành, bại của doanh nghiệp. Công ty bảo hiểm dầu khí Đông Đô (PVI Đông Đô )là thành viên của tổng công ty bảo hiểm dầu khí Việt Nam trong suốt quá trình thành lập gần 3 năm đã dần hình thành, phát triển và khẳng định được vị trí của mình so với các công ty thành viên cũng như các công ty bảo hiểm khác. Tuy vậy cùng với việc Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung cũng như PVI Đông Đô nói riêng đều có những cơ hội cũng như thách thức không hề nhỏ. Đặc biệt là cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu với tác động rất lớn đến sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Đứng trước tình hình kinh tế đầy biến động đó, PVI Đông Đô cần phải đề ra chiến lược kinh doanh để có thể nắm bắt được cơ hội kinh doanh, hạn chế được các khó khăn, thách thức cũng như khắc phục được các vấn đề còn yếu kém để kinh doanh ngày càng hiệu quả. Đây là 1 vấn đề có ý nghĩa rất lớn trong thời gian tới đối với PVI Đông Đô. Trong thời gian thực tập tại công ty bảo hiểm dầu khí Đông Đô, trên cơ sở kiến thức nhà trường đã trang bị cho kết hợp với sự tìm hiểu tình hình kinh doanh thực tế của doanh nghiệp, em xin chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty bảo hiểm dầu khí Đông Đô (PVI Đông Đô) thuộc Tổng công ty bảo hiểm dầu khí Việt Nam đến năm 2015". CHƯƠNG I : LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ SỰ CẦN THIẾT ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA PVI ĐÔNG ĐÔ 1.1. Công tác kế hoạch hóa của công ty trong những năm qua * Ngay từ khi mới thành lập (2007), ngoài kế hoạch về doanh thu PVI Đông Đô đã đề ra thì công ty còn những kế hoạch về xây dựng đội ngũ nhân viên cũng như các mạng lưới kênh phân phối như sau: Tiếp tục tuyển thêm nhân viên bổ sung cho các phòng ban sao cho phù hợp với các vị trí còn thiếu, tránh giao việc cho người không đủ năng lực để thực hiện công việc được giao hay chưa sử dụng hết nguồn lực nhân lực. Tích cực bổ sung về cơ sở vật chất cũng như tài sản tại các phòng ban. Liên tục mời các chuyên gia đầu ngành về mở các lớp đào tạo , tập huấn nhằm nâng cao nghiệp vụ bảo hiểm. * Xác định được năm 2008 là năm khó khăn nên PVI Đông Đô đã giao kế hoạch doanh thu tới từng phòng ban. Có những chính sách khích lệ nhằm tăng doanh thu kinh doanh đối với từng cá nhân bằng cách tăng hệ số chất lượng lao động cho những nhân viên kinh doanh tốt Cố gắng giảm tối đa các loại chi phí kinh doanh hoàn thành mục tiêu đề ra trong năm 2008. * Kế hoạch năm 2009 của PVI Đông Đô là hoàn thành các chỉ tiêu về doanh thu mà doanh nghiệp đã đặt ra năm 2008 Tăng cường trang thiết bị cho các phòng ban Bồi dưỡng về kiến thức nghiệp vụ cũng như các kỹ năng sử dụng phần mềm ứng dụng trong kinh doanh bảo hiểm cho nhân viên đồng thời điều chỉnh cơ cấu về doanh thu giữa các nghiệp vụ bảo hiểm và giữa các phòng ban. * Để chuẩn bị cho việc xây dựng kế hoạch kinh doanh năm 2010 của toàn công ty, TGĐ chỉ đạo cho các phòng ban xây dựng kế hoạch doanh thu, chi phí, nhân sự, bổ sung trang thiết bị văn phòng theo định hướng sau : + Phát huy củng cố hệ thống bán lẻ. + Giảm tỷ trọng doanh thu từ các nghiệp vụ XCG xuống 55 %, đẩy mạnh các mảng khai thác các nghiệp vụ về con người, XDLĐ, hàng hóa và cháy nổ. + Phòng hàng hải và phòng tài sản kỹ thuật: tỷ trọng xe cơ giới không quá 20%. + Phòng xe cơ giới: doanh thu từ các nghiệp vụ phi cơ giới tối thiểu đạt 30 %. + Kế hoạch về doanh thu năm 2010 Bảng 1:Bảng kế hoạch doanh thu năm 2010 của PVI Đông Đô TT Phòng KHDT (tỷ đồng ) TT Phòng KHDT (tỷ đồng ) 1 TSKT 18 5 Hoàng Mai 13.5 2 Hàng hải 17.5 6 Thanh Xuân 13.5 3 Xe cơ giới 17.5 7 Gia Lâm 11 4 Ba đình 13.5 8 Đông Anh 8.0 PVI Đông Đô 112.5 + Kế hoạch nhân sự năm 2010: dự kiến bổ sung nhân sự cho các phòng ban theo tiến độ sau -Quý I: P.XCG, P.Hoàng Mai, P.TSKT, P.Đông Anh, P.HCTH, P.GĐBT. -Quý II: P.XCG, P.Hoàng Mai, P.Đông Anh, P.Gia Lâm. - Quý III: P.XCG, P.TSKT, P.Thanh Xuân, P.Ba Đình. - Quý IV: P.hàng hải, P.Thanh Xuân, P.Hoàng Mai. 1.2. Nội dung chiến lược kinh doanh của công ty và quy trình xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp bảo hiểm 1.2.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm Trong quá trình hình thành và phát triển lý luận về chiến lược kinh doanh, có rất nhiều quan điểm khác nhau. Sau đây em xin đưa ra một quan điểm: Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là mưu lược, con đường, biện pháp nhằm đảm bảo sự tồn tại, phát triển ổn định và lâu dài theo mục tiêu phát triển mà doanh nghiệp đã đặt ra căn cứ vào các điều kiện khách quan , chủ quan và các nguồn lực sẵn có cũng như các nguồn lực huy động được của doanh nghiệp. Với doanh nghiệp bảo hiểm cũng vậy. Ta có thể hiểu khái quát về chiến lược của doanh nghiệp bảo hiểm như sau: "Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm là tập hợp các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp và cách thức để đạt được các mục tiêu đó dựa vào các điều kiện chủ quan, khách quan và các nguồn lực của doanh nghiệp bảo hiểm". Căn cứ vào phạm vi mà chiến lược kinh doanh được chia thành chiến lược kinh doanh tổng quát và chiến lược kinh doanh bộ phận. Căn cứ vào nội dung và các lĩnh vực quản trị, chiến lược kinh doanh được chia thành các lĩnh vực như: chiến lược khách hàng, chiến lược sản phẩm... Căn cứ vào tính chất và phạm vi hoạt động, chiến lược được chia thành: chiến lược kết hợp, chiến lược chuyên sâu … 1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bảo hiểm Có rất nhiều cách tiếp cận cách xây dựng kinh doanh của doanh nghiệp. Tùy theo mục đích và cách nghiên cứu mà nhà hoạch định chiến lược có thể đưa ra các quy trình cụ thể. Dưới đây là 1 trong những quy trình về xây dựng chiến lược gồm 8 bước: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài Đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong của doanh nghiệp Tổng hợp phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài Tổng hợp kết quả đánh giá, phán đoán môi trường bên trong doanh nghiệp Các quan điểm mong muốn, kỳ vọng của lãnh đạo doanh nghiệp Hình thành (các) phương án chiến lược Quyết định chiến lược tối ưu phù hợp với phương pháp sử dụng Xác định các nhiệm vụ nhằm thực hiện chiến lược lựa chọn Sơ đồ 1: Quy trình 8 bước xây dựng chiến lược kinh doanh Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp (tr14) Bước 1 :Phân tích các tác động từ môi trường kinh doanh bên ngoài, các cơ hội và nguy cơ. Ở bước này, vấn đề cốt lõi nhất là phải xác định được các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược và chiều hướng ảnh hưởng của chúng. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài là môi trường kinh tế trong nước và thế giới, môi trường chính trị pháp luật, tự nhiên, môi trường văn hóa xã hội, môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Bước 2: Tổng hợp, phân tích tác động từ các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài để xác định được các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp. Bước 3: Phân tích, đánh giá và phán đoán đúng môi trường bên trong của doanh nghiệp để từ đó xác định được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Vấn đề cần đạt được ở bước này là người hoạch định chiến lược phải xác định được các mặt như: sự hợp lý của cơ cấu doanh nghiệp, năng lực lãnh đạo của cán bộ cấp cao cũng như năng lực của đội ngũ nhân viên, công tác bồi thường, quản lý rủi ro hay khả năng tài chính của doanh nghiệp đã tốt chưa, kênh phân phối bán hàng của doanh nghiệp có vấn đề nào không. Bước 4: Tổng hợp lại và rút ra điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Về nguyên tắc phải xét trên tất cả các mặt nhưng trên thực tế thường xác định các điểm mạnh, lợi thế của doanh nghiệp cũng như xác định các vấn đề còn tồn đọng, yếu kém của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ chiến lược. Bước 5. Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn cũng như ý kiến của ban lãnh đạo doanh nghiệp. Trong bước này phải hoàn toàn đánh giá lại được các mục tiêu của doanh nghiêp cũng như triết lý kinh doanh cùng các quan điểm của ban lãnh đạo. Vì ban lãnh đạo chính là những người thực hiện xây dựng và tổ chức chiến lược của doanh nghiệp. Bước 6: Hình thành 1 hoặc 1 vài chiến lược cụ thể. Việc hình thành 1 hay 1 số chiến lược cụ thể không phải phụ thuộc vào cán bộ hoạch định chiến lược mà phụ thuộc vào các vấn đề tồn đọng, hay các mặt mạnh, lợi thế của doanh nghiệp để hình thành phương án chiến lược. Bước 7: Lựa chọn 1 chiến lược cụ thể trong các chiến lược đã hình thành ở bước 4. Để lựa chọn, các nhà hoạch định có thể dựa vào các công cụ, phương pháp cụ thể dựa trên tình hình thực tế của doanh nghiệp và khả năng phán đoán cũng như sự nhạy bén của mình. Một số tiêu chí dùng để đánh giá và lựa chọn chiến lược: Chiến lược có phù hợp với hoàn cảnh môi trường không? Có phù hợp với xu thế hội nhập của nền kinh tế Việt Nam không? Có phù hợp với chủ trương và chính sách của Chính phủ không? Có phù hợp với xu thế phát triển chung của ngành không? Chiến lược có giúp doanh nghiệp giành được các lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh hay không? Có giúp doanh nghiệp phát huy điểm mạnh không? Có giúp doanh nghiệp tránh đối đầu trực tiếp, tránh được điểm mạnh của đối thủ hay không? - Cơ cấu tổ chức, chính sách nội bộ, phong cách quản trị và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược này không? Cơ cấu tổ chức đã hợp lý chưa? Cần có những điều chỉnh gì lớn? Phong cách quản trị, triết lý kinh doanh có phù hợp không? Chính sách nội bộ tạo điều kiện hay ngăn cản việc thực thi chiến lược? - Nguồn nhân lực của doanh nghiệp có đáp ứng được yêu cầu thực hiện chiến lược không? Số lượng nhân viên hiện tại có đáp ứng được không? Thiếu và yếu ở bộ phận nào? Chất lượng của nguồn nhân lực như thế nào? Chi phí đào tạo lại của doanh nghiệp cao hay thấp? - Mức độ rủi ro về tài chính khi cung cấp vốn để thực hiện chiến lược như thế nào? Khả năng huy động các nguồn vốn đầu tư? Khả năng hoàn vốn? Thời hạn hoàn trả vốn đầu tư? - Lợi ích tiềm tàng có xứng đáng với những rủi ro không? - Chiến lược có phù hợp cho tương lai không? Thời điểm thực hiện chiến lược có thích hợp không, có mang lại hiệu quả không? Những phân tích, nhận định, giả thiết được nêu ra có phù hợp với thực tế không? Lập bảng đánh giá các phương án chiến lược theo nguyên tắc: Tổng trọng số của tất cả các yếu tố là 1; Cho điểm mức độ đáp ứng của từng chiến lược theo từng yếu tố được xác định theo nguyên tắc sau: 1 – 2 : Yếu 3 – 4 : Kém 5 – 6 : Trung bình 7 – 8 : Khá 9 – 10 : Tốt - Tổng điểm mà các phương án chiến lược nhận được trong khoảng 1 – 10. - Nguyên tắc lựa chọn: Loại tất cả các phương án có tổng điểm dưới 5.00 Chọn phương án chiến lược có tổng điểm cao nhất. Mẫu đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp TT Tiêu chí Mức độ quan trọng Phương án 1 Phương án 2 Phương án n Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm 1 Phù hợp với hoàn cảnh môi trường 2 Giúp công ty có các lợi thế so với đối thủ cạnh tranh 3 Phù hợp với cơ cấu tổ chức, chính sách nội bộ, phong cách quản trị và triết lý kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp 4 Khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực 5 Mức độ an toàn về tài chính 6 Lợi ích tiềm năng xứng đáng với rủi ro 7 Phù hợp với tương lai phát triển 8 Thời điểm thực hiện thích hợp 9 Tính xác thực của phân tích và nhận định Tổng điểm 1.00 Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp (Tr77) Bước 8: Cụ thể hóa chiến lược đã chọn ở bước 7. Bước này gồm 2 công việc cụ thể. Thứ nhất: cụ thể chiến lược thành các chương trình, dự án. Thứ hai: xác định các chính sách kinh doanh, công tác quản trị ở các cấp như cấp doanh nghiệp, cấp bộ phận. 1.3. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược của PVI trong thời gian tới Trong điều kiện biến động của thị trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ hết chỉ có 1 điều mà doanh nghiệp có thể biết chắc chắn là sự thay đổi. Vì vậy xây dựng chiến lược như là một hướng đi giúp cho doanh nghiệp bảo hiểm vượt qua sóng gió và những thay đổi trên thương trường, vươn tới tương lai bằng chính khả năng và sự nỗ lực của mình. Xây dựng chiến lược giúp cho mỗi cá nhân của doanh nghiệp có những nhận thức hết sức quan trọng. Mục tiêu của xây dựng chiến lược là đạt được sự thấu hiểu và cam kết thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động. Vì vậy lợi ích quan trọng nhất của xây dựng chiến lược là đem lại sự hiểu biết thấu đáo cho người lao động về công việc họ đang làm để họ cảm thấy họ chính là 1 phần của doanh nghiệp và sau đó cam kết thực hiện. Ngoài những mong muốn đạt được về mặt tài chính, việc xây dựng chiến lược còn giúp cho từng thành viên của doanh nghiệp có khả năng nhạy cảm thị trường, sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, từ đó nâng cao chất lượng người lao động. Đây là 1 trong những hoạt động mang tính sống còn của doanh nghiệp bảo hiểm CHƯƠNG II :GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ PVI ĐÔNG ĐÔ VÀ CÁC LĨNH VỰC KINH DOANH CHÍNH CỦA CÔNG TY 2.1. Sơ lược về quá trình hình thành phát triển của PVI Đông Đô 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty bảo hiểm dầu khí Đông Đô là thành viên của Tổng công ty bảo hiểm dầu khí Việt Nam thuộc tập đoàn Dầu Khí. Cùng với việc thông qua chiến lược kinh doanh của Tổng công ty, ngày 8/2/2007, Đại hội cổ đông lần thứ nhất đã thông qua việc thành lập thêm các công ty thành viên, trong đó có PVI Đông Đô (ngoài ra còn có PVI Bình Dương, PVI Sài Gòn). PVI Đông Đô được thành lập chính thức vào ngày /7/2007. Địa chỉ : 402 Trần Khát Chân, quận Hai Bà Trưng. Tel: 84 49725300 Fax: 84 4 9725300 Từ khi thành lập, dựa trên sự lớn mạnh của Tổng công ty, hoạt động kinh doanh của PVI đã nhanh chóng đi vào quỹ đạo, thực hiện các mục tiêu, chính sách của tổng công ty đề ra. Là thành viên của Tổng công ty bảo hiểm dầu khí, với năng lực tài chính vững chắc cùng với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, PVI Đông Đô đã hoàn thành các công trình dự án của Tổng công ty. Đặc biệt, PVI đã chiếm được niềm tin của khách hàng và hoàn toàn xứng đáng với niềm tin ấy khi cung cấp các sản phẩm bảo hiểm chất lượng tốt, độ an toàn cao cùng các mức chi phí cạnh tranh. Cùng với Tổng công ty, PVI Đông Đô bảo hiểm cho toàn bộ đội tàu của PTSC, VSP, phần lớn tàu VỐC, BIENDONG, FALCON, SHIPPING, VITRANSCHAST... Cùng với các hoạt động trên, PVI ngày càng đa dạng hóa sản phẩm, hoàn thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường liên kết với những nhà bảo hiểm, môi giới tái bảo hiểm hàng đầu thế giới, tổ chức hội thảo khách hàng nhằm thu xếp chương trình bảo hiểm và đảm bảo việc thu hồi bồi thường từ thị trường một cách nhanh chóng và thỏa đáng. Với đường lối chỉ đạo của Tổng công ty, PVI Đông Đô cam kết luôn phối hợp cùng với nhà giám định trong nước và quốc tế để kịp thời xác định nguyên nhân tổn thất, tiến hành bồi thường nhanh chóng và thỏa đáng cho khách hàng khi xảy ra sự kiện bảo hiểm. Xác định rõ về vấn đề chất lượng nguồn nhân lực nên PVI Đông Đô không ngừng mở các lớp bồi dưỡng cho nhân niên về kiến thức, nghiệp vụ cũng như các kỹ năng sử dụng các phần mềm hỗ trợ. 2.1.2 Mạng lưới văn phòng kinh doanh khu vực 1. Văn phòng khu vực Gia Lâm Địa chỉ: Số 8 tổ 17 P.Thạch Bàn, Gia Lâm, Hà Nội. Cán bộ phụ trách: Mai Xuân Thưởng. SĐT: 0988427888. Tel: 84 4 6763035 Fax: 84 4 6763032           2. Văn phòng khu vực quận Thanh Xuân Địa chỉ: 42 Nguyễn Ngọc Nại, Thanh Xuân, Hà Nội.       Cán bộ phụ trách: Hoàng Trung Thành. SĐT: 0912 232501. Tel: 84 4 5665324 Fax: 84 4 5665325   3.Văn phòng khu vực Hoàng Mai Địa chỉ: 18/19 Kim Đồng, Hoàng Mai, Hà Nội.     Cán bộ phụ trách: Phạm Duy Vịnh. SĐT: 0936 292888. Tel: 84 4 6649172 Fax: 84 4 6649173           4. Văn phòng khu vực Đông Ạnh Địa chỉ: Nhà 21, dãy 4, tổ 4, thị trấn Đông Anh, Hà Nội.       Cán bộ phụ trách: Đặng Việt Hưng. SĐT: 0919 506886. Tel: 84 4 9654899 Fax: 84 4 9654898           5.Văn Phòng khu vực Ba Đình Địa chỉ: 240 Đội Cấn, Hà Nội. Cán bộ phụ trách: Bùi Hữu Ánh. SĐT: 0913 292616. Tel: 84 4 2918408 Fax: 84 4 2734055          2.2. Các lĩnh vực kinh doanh chính của PVI Đông Đô 2.2.1. Đầu tư tài chính Hoạt động đầu tư tài chính của PVI Đông Đô chưa được rõ nét và chưa mang dấu ấn của riêng mình, chủ yếu vẫn tập trung vào đầu tư các dự án có hiệu quả của Tổng công ty như: góp vốn vào ngân hàng TMCP Nhà Hà Nội (Habubank), góp vốn cổ phần vào Công ty tái bảo hiểm quốc gia việt Nam, dự án cáp treo chùa Hương, đầu tư tàu chứa và xử lý dầu thô FPSO Ruby Princess, góp vốn cổ phần vào các công ty, dự án trong lĩnh vực Dầu khí, cảng biển, điện, chứng khoán, bất động sản do Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đứng ra thành lập. 2.2.2 :Kinh doanh bảo hiểm gốc Sau khi PVI Đông Đô thành lập cũng chính là giai đoạn khó khăn của nền kinh tế toàn cầu. Tuy vậy PVI Đông Đô không những đã vượt qua khó khăn mà còn có những kết quả đáng ghi nhận. + Bảo hiểm năng lượng Bảo hiểm dầu khí là bảo hiểm dẫn đầu trong lĩnh vực bảo hiểm năn lượng. Bảo hiểm năng lượng chiếm khoảng trên 30% trong cơ cấu doanh thu bảo hiểm gốc của Tổng công ty. Đối với nghiệp vụ bảo hiểm này, trình độ, kinh nghiệm tổ chức, năng lực tài chính và quan hệ quốc tế cao là yêu cầu bắt buộc mà tất cả các nhà thầu trong và ngoài nước đòi hỏi. Trên thị trường Việt Nam hiện nay, duy nhất có PVI là nhà bảo hiểm đáp ứng được tất cả các đòi hỏi khắt khe trên. Cũng chính nhờ lợi thế này mà PVI Đông Đô có khả năng thu xếp chương trình bảo hiểm năng lượng cho rất nhiều các đối tác đầu tư khai thác trong nước. + Bảo hiểm xây dựng, lắp đặt Nghiệp vụ bảo hiểm xây dựng, lắp đặt chiếm tỷ trọng cao thứ 2 trong cơ cấu doanh thu của PVI Đông Đô. Nắm bắt được xu thế phát triển, xây dựng của đất nước, ngay từ khi thành lập PVI Đông Đô, đồng thời với việc đào tạo lực lượng cán bộ có chiều sâu về nghiệp vụ bảo hiểm kỹ thuật, PVI Đông Đô đã tiến hành xây dựng và thắt chặt quan hệ với các đối tác là chủ đầu tư lớn trên cả nước như các tổng công ty điện, xi măng, công nghiệp tầu thuỷ… Với những hợp đồng vốn có, PVI Đông Đô có thể kỳ vọng doanh thu sẽ còn tăng cao. + Bảo hiểm hàng hải Nghiệp vụ hàng hải chiếm tỷ trọng cao thứ 3 trong cơ cấu doanh thu của bảo hiểm dầu khí. Và bảo hiểm dầu khí luôn đứng vị trí số 1 trên thị trường bảo hiểm Việt Nam trong lĩnh vực này. Hiện nay PVI Đông Đô đang xây dựng các chương trình bảo hiểm cho các đội tàu bằng cách tận dụng tối sự hỗ trợ bằng các hợp đồng sẵn có của tổng công ty nên bảo hiểm hàng hải cũng trở thành 1 trong những thế mạnh. + Bảo hiểm xe cơ giới : Tuy bảo hiểm xe cơ giới không phải là một trong những loại hình bảo hiểm thế mạnh của bảo hiểm dầu khí nhưng với hệ thống mạng lưới kinh doanh rộng khắp trên địa bàn Hà Nội cùng với đội ngũ bảo hiểm với khả năng kinh doanh , tiếp cận khách hàng tốt vì vậy bào hiểm xe cơ giới đã chiếm được một lượng doanh thu chiếm tỷ trọng lớn trong toàn doanh thu của PVI Đông Đô + Loại hình bảo hiểm khác Đối với các nghiệp vụ bảo hiểm cộng đồng như bảo hiểm con người…tuy chưa đạt được kết quả như kỳ vọng nhưng sau những nỗ lực vượt bậc, PVI Đông Đô cũng đã có được vị trí tương đối cao so với các công ty thành viên trong tổng công ty và các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ trong nước. Điển hình với kế hoạch phát triển hệ thống mạng lưới bán lẻ rộng khắp Hà Nội. 2.2.3. Kinh doanh tái bảo hiểm Theo những qui định của Pháp luật hiện hành, doanh nghiệp bảo hiểm chỉ được phép giữ lại mức trách nhiệm tối đa trên mỗi rủi ro hoặc trên mỗi tổn thất riêng lẻ không quá 10% tổng số nguồn vốn chủ sở hữu. Phần trách nhiệm vượt quá tỷ lệ 10% nói trên phải nhượng tái bảo hiểm. Các nghiệp vụ phải thu xếp tái bảo hiểm thường liên quan đến bảo hiểm năng lượng, hàng hải, tài sản, xây dựng, lắp đặt, trách nhiệm dân sự với các phương thức chính như sau: - Tái bảo hiểm chỉ định: tái bảo hiểm chỉ định chủ yếu là qua môi giới tái bảo hiểm thắng chào phí do các nhà môi giới bảo hiểm nước ngoài thu xếp, chiếm tỷ lệ phần lớn giá trị bảo hiểm. - Tái bảo hiểm cố định: Chương trình tái bảo hiểm được PVI chuẩn bị hàng năm, chương trình này nhận tái bảo hiểm một phần cho tất cả các rủi ro mà PVI cấp đơn. - Hợp đồng do PVI Đông Đô ký hàng năm có mức thoả thuận với các nhà tái bảo hiểm nước ngoài theo thời hạn. - Phần PVI Đông Đô giữ lại: phần rủi ro mà PVI Đông Đô có thể gánh chịu bằng năng lực tài chính của mình. Vai trò của tái bảo hiểm đối với các trường hợp tài sản lớn là đặc biệt quan trọng. Vì các công ty bảo hiểm gốc có năng lực không lớn, và để đảm bảo an toàn, các rủi ro đều được phân bổ cho các công ty nhận tái bảo hiểm chuyên nghiệp. Việc tái bảo hiểm càng sâu (nhiều nhà tái bảo hiểm, mỗi người nhận tái bảo hiểm một phần nhỏ), năng lực tài chính của nhà tái bảo hiểm càng mạnh thì việc thu hồi tiền bồi thường khi một tổn thất lớn xảy ra càng trở nên dễ dàng và nhanh chóng, đáp ứng được yêu cầu của bảo hiểm là bảo vệ nền tài chính của người được bảo hiểm trước các rủi ro không lường trước. Vì là 1 doanh nghiệp mới được thành lập nên kinh doanh tái bảo hiểm là 1 hoạt động kinh doanh rất quan trọng và không thế thiếu đối với PVI Đông Đô do năng lực tài chính chưa tương xứng với các dự án lớn mà công ty ký kết được. CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA PVI ĐÔNG ĐÔ ĐẾN NĂM 2015 3.1. Phân tích môi trường kinh doanh 3.1.1. Phân tích các yếu tố của môi trường kinh doanh bên ngoài tác động đến việc xây dựng chiến lược của PVI Đông Đô; xác định cơ hội và nguy cơ 3.1.1.1. Phân tích môi trường kinh tế Năm 2007, bắt nguồn từ vấn nạn nợ dưới chuẩn nhà ở tại Hoa Kỳ, khủng hoảng tài chính toàn cầu diễn ra và nhanh chóng phản ánh tiêu cực lên các hệ thống tài chính quốc tế, trong đó có Việt Nam. Biến động kinh tế là mang tính tất yếu. Kinh tế Việt Nam bước vào năm 2007 với nhiều tín hiệu tích cực phát đi từ những tháng cuối năm 2006. Ngày 11/1/2007, Việt Nam chính thức trở thành thành viên thứ 150 của WTO- sự kiện đánh dấu mốc hoàn thành hành trình 12 năm kể từ ngày nộp đơn xin gia nhập. Thị trường chứng khoán Việt Nam (TTCKVN) bước sang tuổi thứ bảy cùng đà tăng nhanh chóng của chỉ số chứng khoán bắt đầu từ giữa 2006. Đầu năm 2007, VN-Index lần đầu được ghi nhận với 4 chữ số trong tháng 1/2007 và đạt mức cao nhất trong lịch sử: 1,171 điểm ngày 12/3/2007. Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) đăng ký vào Việt Nam trong năm 2006 cũng cao nhất tính từ năm 1988: 10,2 tỷ USD- tăng gấp 2 lần so với 1 năm trước. Tăng trưởng GDP của năm 2006 đạt 8,17%, mặc dù có giảm 0,26% so với năm 2005 nhưng vẫn ở trên mức bình quân 7,51% của giai đoạn 2001-2005. Tuy thế, mầm mống “sốc” nội sinh bắt đầu xuất hiện ngay từ tháng 2/2007 khi các chỉ số tăng trưởng thị trường vốn và tiền tệ không thực sự phản ánh bản chất cải thiện năng lực của nền kinh tế. Những dấu hiệu này ngày càng bộc lộ rõ trong những tháng tiếp theo, đặc biệt trên TTCK. Tổng mức vốn hóa của TTCK đạt tới qui mô 20%-30% GDP, chủ yếu do bùng phát bong bóng giá tài sản tài chính. Theo thống kê của Sở giao dịch chứng khoán TP.Hồ Chí Minh, tới tháng 4/2008, 87 công ty chứng khoán, 30 công ty quản lý quỹ, 298.000 tài khoản đầu tư cá nhân- trong đó có trên 7.000 của nhà đầu tư nước ngoài, tham gia các giao dịch tài sản tài chính tại Việt Nam. Trong khi đó, một loạt những nhân tố căn bản cần thiết được đảm bảo lại bị coi nhẹ, thậm chí bỏ qua. Các nhà đầu tư cá nhân tham gia TTCK với hiểu biết hạn chế. Truyền thông tài chính còn hạn chế cả về số lượng, trình độ xử lý, và đảm bảo công bằng thông tin. Chăm sóc quan hệ với nhà đầu tư trở thành điểm nóng chỉ khi giá cổ phiếu bước sang thời kỳ sụt giảm kéo dài. Dù vậy thì hoạt động này vẫn bị nhầm lẫn, xếp cùng nhóm với hoạt động PR, quảng cáo của doanh nghiệp. Các nguyên tắc quản trị và vấn đề xung đột lợi ích trong công ty đại chúng còn quá xa lạ. Nguồn lực huy động qua thị trường vốn được doanh nghiệp sử dụng tràn lan, kém hiệu quả vào các dự án mở rộng và lĩnh vực kinh doanh mới nhiều nhất là bất động sản và tài chính-ngân hàng. Tăng trưởng nóng có dấu hiệu dựa vào "rent-seeking". Sang 2008, kinh tế Việt Nam cùng lúc đối mặt với nhiều thách thức lớn. TTCK giảm sút đẩy lùi chỉ số chứng khoán giao dịch tại TP.Hồ Chí Minh về mức thấp nhất kể từ tháng 3/2006: 366 điểm của phiên giao dịch ngày 20/6/2008. Lạm phát trong ba tháng đầu năm vượt qua 9% và tăng lên tới 15% vào tháng 5/2006, tác động trực tiếp tới đời sống của đông đảo dân cư. Hoạt động kinh doanh của cộng đồng doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn khi giá đầu vào tăng cao, lãi suất vay vốn qua kênh ngân hàng ở mức trên 20%/năm. Cắt giảm chi phí, kể cả nhân lực, trở thành vấn đề phổ biến tại đơn vị kinh doanh. Bản thân các ngân hàng thương mại và tổ chức tín dụng cũng gặp khó khăn trong thanh khoản, liên tiếp phải nâng lãi suất huy động tiền gửi, thậm chí, có lúc tới gần 20%/năm. Ngân hàng Nhà nước không dưới hai lần điều chỉnh tăng lãi suất cơ bản, lên tới 14%/năm vào tháng Sáu. Biên độ giao dịch tỷ giá hối đoái được nới rộng ra 2%, đồng thời mức tỷ giá chính thức cũng được điều chỉnh tăng nhằm đối phó với áp lực gia tăng tỷ giá xấp xỉ 20.000 VND/USD trên thị trường. Thâm hụt thương mại sáu tháng đầu năm lên tới trên 14 tỷ USD. Ngành bảo hiểm tăng trưởng chậm, trên 60% số doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ trên thị trường lỗ nghiệp vụ. Thị trường bảo hiểm chịu tác động của khủng hoảng kinh tế, hàng loạt các dự án bị chậm tiến độ, các tài sản tham gia bảo hiểm bị giảm giá trị, nhu cầu bảo hiểm các nghành ,các nhà đầu tư nước ngoài và người dân giảm mạnh. Doanh thu trên toàn thị trường chỉ đạt 10388 tỷ đồng, bằng 88 % so với kế hoạch năm 2008 là 11500 tỷ đồng. Đặc biệt PVI Đông Đô thành lập năm 2007 vừa là doanh nghiệp còn non trẻ với năng lực tài chính có hạn lại đứng trước tình hinh suy thoái kinh tế toàn cầu là, ảnh hưởng đến mức tiêu dùng của người chúng phủ cũng như đại bộ phận người dân.Tuy vậy thị trường bảo hiểm Việt Nam là 1 trong những thị trường còn rất nhiều tiểm năng Vì vậy đây cũng chính là sự thách thức lớn nhất.Hoặc là vượt qua khủng hoảng và phát triển hoặc là thất bại Bảng 2 :Phân tích SWOT để xác định cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh. O: Những cơ hội T : Những nguy cơ +Sự ủng hộ của Tổng công ty và các công ty thành viên là những yếu tố quan trọng giúp PVI Đông Đô có thể đứng vững trên thương trường đầy biến động cho đến thời điểm hiện nay. + Thị trường bảo hiểm của Việt Nam là 1 trong những thị trường vẫn còn rất nhiều tiềm năng, nhiều tài sản chưa được khai thác hoặc chưa được khai thác triệt để. +Cùng với sự suy thoái kinh tế, tài sản mất giá cũng tạo ra những cơ hội nhất định. Lợi dụng sự mất giá của tài sản, PVI Đông Đô cũng có thể tích lũy sản phẩm để chuẩn bị chiến lược cho giai đoạn phát triển tiếp theo + Khi PVI Đông Đô thành lập cũng chính là giai đoạn đầu của quá trình hội nhập toàn cầu, đây là thách thức đối với một doanh nghiệp mới thành lập. + sự cắt giảm chi tiêu của chính phủ và các tập đoàn kinh tế, nhà đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp và người tiêu dùng, sự mất giá của tài sản làm cho quy mô của tài sản và trách nhiệm bảo hiểm của doanh nghiệp giảm. + Do khủng hoảng kinh tế nên một bộ phận lớn khách hàng của PVI Đông Đô mất khả năng thanh toán, giãn tiến độ đầu tư, đẩy công nợ phí bảo hiểm tăng nhanh, tận dụng tối đa các quyền lợi bảo hiểm và cũng có những hiện tượng trục lợi bảo hiểm. Đây là nhân tố làm giảm hiệu quả kinh doanh của PVI Đông Đô. +Tỷ giá tăng cao, thị trường bất động sản đóng băng, TTCK chưa có dấu hiệu phục hồi, các giấy tờ có giá và các khoản góp vốn đầu tư có tính thanh khoản thấp, mất khả năng ủy thác của các khoản đầu tư. 3.1.1.2. Phân tích môi trường chính trị và pháp luật + Về chính trị : Trong những năm qua tình hình chính trị của Việt Nam luôn ổn định, an ninh quốc phòng được tăng cường, trật tự an toàn xã hội được giữ vững. Điều này đã tạo môi trường thuận lợi thu hút vốn đầu tư từ nước ngoài vào Việt Nam ngày càng nhiều và vốn đầu tư ngày càng lớn. +Về pháp luật : Để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của tổ chức, cá nhân tham gia bảo hiểm, đẩy mạnh hoạt động kinh doanh bảo hiểm, góp phần thúc đẩy và duy trì sự phát triển bền vững của nền kinh tế - xã hội, ổn định đời sống nhân dân, tăng cường hiệu lực quản lý nhà nước đối với hoạt động kinh doanh bảo hiểm, căn cứ vào Hiến pháp nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam năm 1992, Luật của quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam số 24/2000/QH ngày 9 tháng 12 năm 2000 đã quy định về sự ra đời của kinh doanh bảo hiểm. Nghị định 45, 46 ban hành năm 2007, thông tư 98, 99 hướng dẫn thi hành luật bảo hiểm ban hành năm 2004, NĐ 18 quy định xử phạt vi phạm trong kinh doanh bảo hiểm, QĐ 175 phê chuẩn chiến lược phát triển ngành bảo hiểm đến năm 2010, QĐ 53 ban hành chỉ tiêu giám sát doanh nghiệp bảo hiểm đã tạo hành lang pháp lý vững chắc cho các hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Cùng với các quy định về kinh doanh bảo hiểm là sự ra đời của Luật hàng hải, luật hàng không, luật đường bộ, luật giao thông đường thủy nội bộ, luật phòng cháy chữa cháy, bộ luật dân sự về quy định bảo hiểm bắt buộc đã tạo ra môi trường pháp lý ngày càng thuận lợi cho doanh nghiệp kinh doanh bảo hiểm. Tiếp tục hoàn thiện cơ chế, chính sách đảm bảo sự lành mạnh của thị trường, bao gồm các quy định bảo vệ người tiêu dùng như hoàn thiện các quy định về nội dung và phương thức giao kết hợp đồng bảo hiểm nhằm đảm bảo tính an toàn của giao dịch cho cả người mua lẫn công ty bảo hiểm và các đối tượng liên quan (đại lý, môi giới bảo hiểm). ngoài ra còn có các quy định cụ thể và đặc thù hơn điều chỉnh hoạt động cạnh tranh đảm bảo cạnh tranh công bằng và lành mạnh trên thị trường ngành bảo hiểm, bởi đây là một ngành rất đặc thù và nhạy cảm. Ng._.