Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Khách sạn Kim Anh giai đoạn 2006-2010

- Mã số SV: DKN021254 Người hướng dẫn: ThS. HUỲNH PHÚ THỊNH LONG XUYÊN, 06/2006 Lờ i c ảm ơ n --- --0 00 00 --- -- Xi n ch o em đ ượ c gở i l ời c ảm ơ n sâ u sắ c đế n tấ t c ả th ầy c ô Kh oa K in h tế _Q uả n trị k in h do an h trư ờn g Đ ại H ọc A n- G ia ng đ ã tậ n tụ y tra o ch uố t k iế n th ức c ho e m s uố t b ốn n ăm d ài d ướ i m ái tr ườ ng đ ại h ọc . X in c ảm ơ n th ầy c ô đã k hô ng qu ản n họ c nh ằn , k hó k hă n dà y cô ng c hă m c hú t c ho e m từ ng g iọ t, từ ng g iọ t t ri th ức . Đ ể nh ữn g gi ọt tr i t hứ c đó th ấm n hu ần tro ng tâ m tr í e m , v à nó s ẽ là h àn h tra ng q uý g iá c ho e m k hi r ời k hỏ i g iả ng đ ườ ng đ ại h ọc . X in c ảm ơ n th ầy c ô vớ i t ất c ả tấ m c hâ n tìn h đã d àn h tặ ng c ho c hú ng e m - n hữ ng h ọc tr ò th ân y êu . V à m ai n ày c hú ng e m s ẽ m an g nh ữn g tấ m c hâ n tìn h đó , n hữ ng d òn g tri th ức đ ó đi th eo su ốt đ oạ n đư ờn g dà i t ươ ng la i c ủa m ìn h. Em x in k ín h lờ i c ảm ơ n đế n th ầy H uỳ nh P hú T hị nh đ ã hư ớn g dẫ n em h oà n th àn h Lu ận V ăn T ốt N gh iệ p nà y vớ i t ất cả ti nh th ần , trá ch n hi ệm v à lò ng n hi ệt th àn h nh ất . Em x in g ửi lờ i c ảm ơ n đế n Ch ủ Đ ầu T ư, B an lã nh đ ạo K há ch S ạn K im A nh , c ùn g cá c cô c hú , a nh c hị ở c ác p hò ng ba n ch ức n ăn g đã n hi ệt tì nh h ướ ng d ẫn , t ạo đ iề u ki ện tố t c ho e m tr on g su ốt q uá tr ìn h th ực tậ p tạ i đ ơn v ị. Sa u cù ng , e m x in c ảm ơ n tấ t c ả bạ n bè , n hữ ng n gư ời lu ôn q ua n tâ m , đ ộn g vi ên e m v ề tấ t c ả m ọi m ặt . M ột lầ n nữ a, x in h ãy n hậ n nơ i e m lờ i c ảm ơ n ch ân th àn h nh ất ! Lo ng X uy ên , n gà y 30 th án g 06 n ăm 2 00 6 N gư ời th ực h iệ n N gu yễ n Th ị C ẩm N hu ng L ớp D H 3K N 1 CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG  Người hướng dẫn: ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ Người chấm, nhận xét 1: ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ Người chấm, nhận xét 2: ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ ............................................................................................................................................ Luận văn được bảo vệ tại hội đồng chấm bảo vệ luận văn Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày…....tháng……năm……. MỤC LỤC  Trang Chương 1: MỞ ĐẦU 1.1. Lý do chọn đề tài........................................................................................................ 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................... 1 1.3. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................... 1 1.4. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................ 2 1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu..............................................................................2 1.4.1.1. Dữ liệu thứ cấp.............................................................................................. 2 1.4.1.2. Dữ liệu sơ cấp................................................................................................2 1.4.2. Phương pháp xử lý số liệu...................................................................................2 Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 2.1. Khái niệm quản trị chiến lược.................................................................................... 3 2.2. Quy trình quản trị chiến lược......................................................................................3 2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược......................................................................... 4 2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược.............................................................................. 4 2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược.............................................................................4 2.2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô.................................................. 4 2.2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp........................................... 5 2.2.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu........... 6 2.2.5. Thiết lập các mục tiêu dài hạn.............................................................................8 2.2.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược........................................................................8 2.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược...................................................... 9 2.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược.................................... 9 2.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).................................................9 2.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)............................................... 9 2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh........................................................................10 2.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.....................10 2.3.2.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT)......................... 10 2.3.2.2. Ma trận chiến lược chính.............................................................................11 2.3.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).................................................................................................. 11 Chương 3: ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT – KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN KIM ANH 3.1. Quá trình hình thành................................................................................................. 12 3.2. Kết quả hoạt động trong thời gian qua..................................................................... 12 3.3. Phân tích các hoạt động............................................................................................ 13 3.3.1. Quản trị..............................................................................................................13 3.3.1.1. Hoạch định...................................................................................................13 3.3.1.2. Tổ chức........................................................................................................ 13 3.3.1.3. Lãnh đạo...................................................................................................... 13 3.3.1.4. Kiểm tra....................................................................................................... 14 3.3.2. Nhân sự..............................................................................................................14 3.3.3. Marketing.......................................................................................................... 15 3.3.3.1. Sản phẩm..................................................................................................... 15 3.3.3.2. Giá cả...........................................................................................................16 3.3.3.3. Chiêu thị...................................................................................................... 16 3.3.4. Tài chính - kế toán.............................................................................................17 3.3.5. Sản xuất - tác nghiệp......................................................................................... 18 3.3.6. Nghiên cứu và phát triển................................................................................... 20 3.3.7. Hệ thống thông tin.............................................................................................20 3.4. Tác động của môi trường đến hoạt động của khách sạn...........................................21 3.4.1. Môi trường tác nghiệp....................................................................................... 21 3.4.1.1. Khách hàng..................................................................................................21 3.4.1.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại.......................................................................... 22 3.4.1.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.......................................................................... 26 3.4.1.4. Sản phẩm thay thế....................................................................................... 28 3.4.1.5. Nhà cung cấp............................................................................................... 28 3.4.2. Môi trường vĩ mô.............................................................................................. 29 3.4.2.1. Ảnh hưởng kinh tế....................................................................................... 29 3.4.2.2. Ảnh hưởng văn hóa - xã hội - dân số...........................................................30 3.4.2.3. Ảnh hưởng tự nhiên.....................................................................................31 3.4.2.4. Ảnh hưởng chính trị - pháp luật.................................................................. 31 3.4.2.5. Ảnh hưởng công nghệ................................................................................. 32 Chương 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO KHÁCH SẠN KIM ANH GIAI ĐOẠN 2006-2010 4.1. Xây dựng các mục tiêu cho khách sạn Kim Anh đến năm 2010..............................34 4.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu.................................................................................. 34 4.1.2. Mục tiêu của khách sạn Kim Anh đến năm 2010..............................................34 4.1.2.1. Mục tiêu dài hạn ......................................................................................... 34 4.1.2.2. Mục tiêu cụ thể............................................................................................ 34 4.2. Xây dựng các chiến lược.......................................................................................... 35 4.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược.................................................................35 4.2.1.1. Ma trận SWOT............................................................................................ 35 4.2.1.2. Phân tích các chiến lược đã đề xuất.............................................................37 4.2.1.2.1. Nhóm chiến lược S-O............................................................................ 37 4.2.1.2.2. Nhóm chiến lược S-T............................................................................ 37 4.2.1.2.3. Nhóm chiến lược W-O.......................................................................... 38 4.2.1.2.4. Nhóm chiến lược W-T...........................................................................38 4.2.2. Ma trận chiến lược chính...................................................................................39 4.2.3. Lựa chọn chiến lược.......................................................................................... 39 4.3. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược........................................................... 44 4.3.1. Giải pháp về quản trị......................................................................................... 44 4.3.2. Giải pháp về marketing..................................................................................... 45 4.3.2.1. Giải pháp về sản phẩm................................................................................ 45 4.3.2.2. Giải pháp về giá cả...................................................................................... 45 4.3.2.3. Giải pháp vể chiêu thị..................................................................................46 4.3.3. Giải pháp về sản xuất và tác nghiệp.................................................................. 47 4.3.4. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển...............................................................47 4.3.5. Giải pháp về nhân sự......................................................................................... 47 4.3.6. Giải pháp về tài chính........................................................................................48 4.3.7. Giải pháp về hệ thống thông tin........................................................................ 48 KẾT LUẬN PHỤ LỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MUC CÁC BIỂU, BẢNG  Trang  Biểu đồ Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Kim Anh giai đoạn 2003-2005............12 Biểu đồ 3.2: Thị phần của các khách sạn ở Long Xuyên năm 2005............................... 22  Biểu bảng Bảng 3.1: Trình độ chuyên môn của lực lượng lao động khách sạn Kim Anh............... 15 Bảng 3.2: Mức giá của một số khách sạn ở Long Xuyên................................................16 Bảng 3.3: Các tỷ số tài chính cơ bản của một số khách sạn trong ngành năm 2005.......17 Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của khách sạn Kim Anh...........20 Bảng 3.5: Vốn kinh doanh của một số khách sạn trong ngành ...................................... 23 Bảng 3.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của khách sạn Kim Anh ................................... 25 Bảng 3.7: Một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam............................................................. 29 Bảng 3.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE) của khách sạn Kim Anh.......... 33 Bảng 4.1: Tốc độ tăng trưởng bình quân của doanh thu và lợi nhuận của Kim Anh giai đọan 2003-2005.............................................................................................. 34 Bảng 4.2: Ước lượng doanh thu và lợi nhuận mục tiêu của Kim Anh giai đoạn 2007-2010.......................................................................................................35 Bảng 4.3: Ma trận SWOT của Kim Anh......................................................................... 36 Bảng 4.4: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược S-O.................. 40 Bảng 4.5: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược S-T...................41 Bảng 4.6: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược W-O.................42 Bảng 4.7: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược W-T................. 43 DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH  Trang  Sơ đồ Sơ đồ 3.1: Vị trí địa lý của khách sạn Đông Xuyên, Kim Anh, Hòa Bình II.................. 18  Hình Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược.............................................................................. 3 Hình 2.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter...................................................... 5 Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh............................... 6 Hình 3.1: Ma trận xác định thị trường tiềm năng............................................................ 25 Hình 3.2: Các rào cản và lợi nhuận................................................................................. 27 Hình 4.1: Ma trận chiến lược chính.................................................................................39 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 Chương 1 MỞ ĐẦU 1.1. Lý do chọn đề tài Với đặc thù của một tỉnh miền Tây Nam Bộ, An Giang là vùng đất giàu tiềm năng du lịch _ vừa có đồng bằng vừa có núi non hùng vĩ. Do đó, ngành Du lịch An Giang được Tỉnh xác định là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn đem lại hiệu quả kinh tế cao cho Tỉnh nhà. Vì thế, đó là điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh khách sạn ở An Giang nói chung, và của Long Xuyên nói riêng như Đông Xuyên, Long Xuyên, Kim Anh,…. phát triển. Tuy chỉ mới bước chân vào ngành trong những năm gần đây, nhưng Kim Anh đã và đang tạo cho mình một vị thế trong ngành. Trong những năm gần đây kinh doanh khách sạn ở Long Xuyên phát triển rất nhanh. Hiện nay, trên địa bàn thành phố Long Xuyên đã có khoảng 34 khách sạn của Nhà nước và tư nhân với 774 buồng. Chính vì vậy dẫn đến sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút ngày càng nhiều khách, nhất là những khách có khả năng tài chính cao. Bên cạnh đó, với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống vật chất ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn. Vì vậy con người đòi hỏi chất lượng phục vụ cũng như cơ sở hạ tầng, trang thiết bị của khách sạn ngày càng cao hơn. Nhưng hầu hết các khách sạn ở Long Xuyên chưa đáp ứng được, chỉ có một vài khách sạn được xếp hạng từ 1 đến 3 sao. Do môi trường kinh doanh ngày càng phải cạnh tranh gay gắt, nhu cầu của khách hàng ngày càng cao nên Kim Anh không thể chỉ dậm chân tại chỗ, tự thỏa mãn với vị thế hiện tại của mình. Vì thế, với việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007 – 2010”, tôi hy vọng có thể xây dựng cho khách sạn Kim Anh một chiến lược kinh phù hợp. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu Như đã phân tích ở phần lý do chọn đề tài, do môi trường kinh doanh của ngành ngày một khó khăn. Vì vậy với việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho khách sạn Kim Anh”, tôi hy vọng đề tài đạt được các mục tiêu sau: (1) Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. (2) Nhận biết được các điểm mạnh, điểm yếu của khách sạn, đồng thời thấy được các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài. (3) Từ đó làm cơ sở để đề ra các phương án chiến lược, lựa chọn và đề ra các giải pháp nhằm giúp khách sạn nâng cao hiệu quả kinh doanh trong giai đoạn sắp tới. 1.3. Phạm vi nghiên cứu Đề tài được thực hiện chủ yếu thông qua việc thu thập các dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp, và do điều kiện còn hạn chế nên không thể tiến hành các cuộc nghiên cứu sơ cấp cần thiết. Do đó, khi phân tích đối thủ cạnh tranh còn thiếu sót, nhất là các số liệu minh họa. Ngoài ra, với thời lượng thực tập ngắn nên ở một số chỗ, ngoài ý kiến của khách sạn, tác giả xin được phép thêm vào một số ý kiến chủ quan của mình. SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 1 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 1.4. Phương pháp nghiên cứu 1.4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 1.4.1.1. Dữ liệu thứ cấp Được thu thập từ nhiều nguồn như: khách sạn Kim Anh, Đông Xuên, Hòa Bình II, Cục thống kê An Giang, Sở Du lịch, các báo, tạp chí, internet. Các dữ liệu gồm: các bảng báo cáo tài chính (bảng cân đối kế toán, kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm), tình hình nhân viên trong khách sạn. 1.4.1.2. Dữ liệu sơ cấp Thu dữ liệu bằng cách phỏng vấn trực tiếp một số nhân viên trong khách sạn như Quản lý khách sạn, nhân viên các phòng ban, nhân viên phục vụ. Bên cạnh đó, phỏng vấn thêm các nhân viên từ Sở Du lịch về tình hình hoạt động của ngành. Các cuộc phỏng vấn chủ yếu là đối thoại trực tiếp giữa tác giả với các đối tượng phỏng vấn. Riêng đối với Quản lý khách sạn thì tác giả phỏng vấn bằng cách không chính thức về tình hình hoạt động của khách sạn và thảo luận để lựa chọn các chiến lược phù hợp với tình hình thực tế của khách sạn. Bên cạnh đó, để có thêm tài liệu thực hiện đề tài này, tác giả còn quan sát thêm cách thức hoạt động của khách sạn như quan sát thái độ, cách phục vụ của nhân viên phòng tiếp tân, nhân viện phục vụ, quan sát trên được thực hiện bằng phương pháp quan sát cá nhân. Ngoài ra còn quan sát thêm tình hình kinh doanh của khách sạn thông qua phương pháp quan sát các hiện vật như bảng theo dõi thu chi của khách sạn, bảng theo dõi khách lưu trú,… 1.4.2. Phương pháp xử lý số liệu:  Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: phân các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, so sánh qua các năm và tổng hợp đề đưa ra nhận xét.  Phương pháp chuyên gia: nhờ các chuyên gia có am hiểu về lĩnh vực nhà hàng – khách sạn để đánh giá và cho điểm trong ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.  Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình hoạt động của khách sạn cũng như của ngành.  Phương pháp phân tích các ma trận SWOT, EFE, IFE, QSPM,….. SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 2 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LUỢC 2.1. Khái niệm quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như trong tương lai (Garry D.Smith, 1989) 2.2. Quy trình quản trị chiến lược Theo Ferd R. David, quy trình quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 3 Xác định tầm nhìn và nhiệm vụ của tổ chức Phân tích môi trường ngoại vi Xác định các mục tiêu chiến lược Phân tích nội bộ Hình thành chiến lược Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược cấp chức năng Hoạch định ngân sách Xây dựng chính sách và hệ thống hỗ trợ Kiểm soát, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Phân bổ các nguồn lực Cấu trúc tổ chức và văn hóa công ty Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 2.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược Giai đoạn hình thành chiến lược gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặc thù để theo đuổi. Giai đoạn hình thành chiến lược bao gồm việc quyết định ngành kinh doanh mới nào để tham gia, ngành kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thế giới hay không và làm cách nào để tránh một sự nắm quyền khống chế của đối thủ. 2.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược Giai đoạn thực thi chiến lược đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các cơ sở, khuyến khích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể được thực hiện. Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho chiến lược để tạo một cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại cho các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, phát triển và sử dụng có hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động. 2.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược Giai đoạn đánh giá chiến lược sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược. Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích cá nhân và tổ chức, đồng thời có những hành động điều chỉnh cần thiết. Mặc dù việc đưa ra những quyết định chiến lược tốt là trách nhiệm chính của người chủ hay viên chức điều hành cao cấp trong tổ chức, nhưng cả các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có liên hệ với các hoạt động thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn bó cho những thay đổi cần thiết. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường ngành. 2.2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô Các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là  Ảnh hưởng kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: xu hướng tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất và xu hướng của lãi suất, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, tỷ lệ lạm phát, xu hướng của tỷ giá hối đoái.  Ảnh hưởng văn hóa, xã hội: bao gồm sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan niệm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi các yếu tố văn hóa – xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài, tinh tế và khó nhận biết.  Ảnh hưởng dân số: Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: tổng dân số và tỷ lệ tăng dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về: tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng,…  Ảnh hưởng pháp luật, chính phủ và chính trị: Các yếu tố pháp luật, chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 4 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân thủ theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường.  Ảnh hưởng tự nhiên: các điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, khoáng sản trong lòng đất, môi trường nước và không khí,….  Ảnh hưởng công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời, tạo cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành và các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu. 2.2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp Ta áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E. Porter (1980) để phân tích môi trường vi mô của doanh nghiệp (còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh). Hình 2.2: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Người dịch: Bùi Văn Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 5 Các đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm thay thế Người cung cấp Người mua Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Khả năng thương lượng của người cung cấp Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế Khả năng thương lượng của người mua Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010  Đối thủ cạnh tranh: Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh Nguồn: Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Người dịch: Bùi Văn Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội  Người mua (khách hàng): Là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.  Nhà cung cấp: Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Tương tự như khách hàng, khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.  Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhu._.ận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.  Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành. 2.2.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 6 Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh Mục tiêu tương lai Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được Chiến lược hiện tại Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào? Các giả thiết Được đặt ra về bản thân và về ngành Các tiềm năng Các điểm mạnh và điểm yếu Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh? - Điều gì khiến đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả? Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 Theo Ferd R David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.  Quản trị Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch. Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc. Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý. Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt.  Marketing Marketing là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các hoạt động marketing.  Tài chính - kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh mạnh nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính của tài chính - kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các tỷ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và yếu của tổ chức về tài chính – kế toán. Các nhóm tỷ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán (đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn), đòn cân nợ (cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ), chỉ số về hoạt động (đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực), các tỷ số doanh lợi (biểu thị hiệu quả chung về quản lý) và các chỉ số tăng trưởng (cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế.  Sản xuất - tác nghiệp Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất - tác nghiệp gồm năm loại quyết định (hay chức năng): quy trình (thiết kế hệ thống sản xuất vật lý), công suất (quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức), hàng tồn kho (quản trị mức nguyên liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm), lực lượng lao động (quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng), chất lượng (đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 7 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 chất lượng cao). Những điểm mạnh và yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức.  Nghiên cứu và phát triển (R & D) Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.  Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên.  Hệ thống thông tin Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng. 2.2.5. Thiết lập các mục tiêu dài hạn Các mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của công việc theo đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc… 2.2.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Ở đây, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Giai đoạn 2: kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe doa (ma trận SWOT) và ma trận chiến lược chính. Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hôi và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể chọn lựa. SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 8 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 Giai đoạn 3: quyết định. Giai đoạn này chỉ sử dụng một kỹ thuật ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận, này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt. Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất để thực hiện. Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở một thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. 2.3. Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược: 2.3.1. Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 2.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo 5 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quam trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành.Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu. 1.3.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận EFE giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm có 5 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh. SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 9 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty. 2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. 2.3.2. Các công cụ để xây dựng các chiến lược khả thi có thể chọn lựa 2.3.2.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT) Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phân phối thích hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường. Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược: - Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - cơ hôi (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài. SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 10 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 - Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài. Theo Fred R. David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty. Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty. Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty. Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 8: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp. 2.3.2.2. Ma trận chiến lược chính Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận. 2.3.3. Công cụ để lựa chọn chiến lược: Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Theo Ferd R. David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã được giới thiệu ở phần trên như EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/ điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài. Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân loại như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 11 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Chương 3 ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT - KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN KIM ANH 3.1. Quá trình hình thành Khách sạn Kim Anh là một khách sạn tư nhân, được thành lập vào ngày 07/12/2002. Cho đến nay Kim Anh đã hoạt động được trên dưới gần 3 năm. Khách sạn Kim Anh chuyên phục vụ dịch vụ nhà hàng - khách sạn như các tiệc liên hoan, cưới hỏi, sinh nhật và nhu cầu nghỉ ngơi của quý khách. Bên cạnh đó Kim Anh còn phục vụ thêm các dịch vụ hỗ trợ là Karaoke, Massage, Cà phê - điểm tâm. Tên: Khách sạn Kim Anh Trụ sở: 5 - 7 - 9 Thi Sách, P. Mỹ Long, Tp. Long Xuyên, An Giang Điện thoại: (076) 942 551, 942 552, 942 553 Fax: (076) 847 616 E-mail: kimanh-hotel@hcm.vnn.vn 3.2. Kết quả hoạt động thời gian qua Biểu đồ 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Kim Anh giai đoạn 2003-2005 4 1 4.4 1,3 4.7 1,5 0 1 2 3 4 5 2003 2004 2005 Doanh thu Lợi nhuận Tỷ đồng Năm Nguồn: Báo cáo thường niên của Kim Anh năm 2003,2004,2005 SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 12 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 Từ biểu đồ 2.1 cho thấy Kim Anh đã phát triển khá tốt trong thời gian qua. Doanh thu và lợi nhuận đều tăng, chủ yếu là do số lượt khách đến khách sạn tăng. Kim Anh đã làm tốt trong việc quản lý chi phí đầu vào, vì tỷ lệ tăng của lợi nhuận (từ năm 2003 đến 2005 tăng 18%) cao hơn tỷ lệ tăng của doanh thu (14%). Mặc dù doanh thu của Kim Anh có tăng qua các năm (từ năm 2004 đến năm 2005 tăng 7%), nhưng lại chậm so với tốc độ tăng trung bình của ngành (21%). SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 13 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 3.3. Phân tích các hoạt động 3.3.1. Quản trị 3.3.1.1. Hoạch định Trong thời gian qua Kim Anh chưa làm tốt lắm công tác dự báo tình hình hoạt động của khách sạn, cụ thể là khách sạn có đặt ra các chỉ tiêu cần đạt được nhưng không thông qua một văn bản nào cả. Việc đặt ra các chỉ tiêu đó chủ yếu dựa vào tình hình chung của ngành như trong năm thành phố Long Xuyên sẽ diễn ra các lễ hội hoặc có các chương trình nào đó. Qua đó khách sạn dự báo lượt khách đến khách sạn và chuẩn bị để đáp ứng. Công tác hoạch định chiến lược của khách sạn chủ yếu do quản lý khách sạn đảm nhiệm và thông qua ý kiến của chủ đầu tư. Ngoài ra, tất cả các vấn đề phát sinh trong khách sạn đều do quản lý khách sạn giải quyết. Vì thế chưa phát huy được tính sáng tạo, năng động của cá nhân và chưa phát huy được sức mạnh của tập thể. Chẳng hạn như khi xảy ra sự cố mà người quản lý không ở đó thì sự việc sẽ xử lý như thế nào và ai đứng ra chịu trách nhiệm cho việc giải quyết đó. Tuy nhiên, với cách quản lý đó thì các vấn đề phát sinh đều được giải quyết một cách thỏa đáng, giúp cho hoạt động của khách sạn diễn ra bình thường. 3.3.1.2. Tổ chức Thiết kế tổ chức: từ khi thành lập cho đến nay, cơ cấu tổ chức của khách sạn chưa có thay đổi nhiều. Vì ngay từ đầu, chủ doanh nghiệp và ban quản lý đề ra mục tiêu là cơ cấu tổ chức của khách sạn phải đơn giản, gọn nhẹ nhưng phải đảm bảo điều hành được công việc, đồng thời giảm chi phí, tăng lợi nhuận (xem phụ lục 1) Phân tích, thiết kế và chuyên môn hóa công việc: khách sạn chưa xây dựng được bản mô tả công việc cho nhân viên, chủ yếu là do trưởng các bộ phận phổ biến khi nhân viên vào làm chính thức. Ngoài ra, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu, chủ yếu được đào tạo và huấn luyện trong thời gian họ làm. Mặc dù quyền lực chỉ tập trung trong tay quản lý khách sạn, nhưng trong thời gian qua khách sạn đã hoạt động khá tốt từ các hoạt động diễn ra hằng ngày trong khách sạn cho đến việc phục vụ khách hàng. 3.3.1.3. Lãnh đạo Lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo của khách sạn được thực hiện khá tốt, nhưng chủ yếu là ở quản lý khách sạn. Năng lực của đội ngũ lãnh đạo: phần lớn các cán bộ lãnh đạo của Kim Anh đều có kinh nghiệm trong công tác quản lý. Đặc biệt, quản lý khách sạn của Kim Anh là một người rất giỏi về chuyên môn và giàu kinh nghiệm. Vì trước khi làm việc cho Kim Anh thì quản lý đó đã có nhiều năm kinh nghiệm làm quản lý cho nhà hàng - khách sạn Hải Yến. Thay đổi tổ chức và thay đổi cách hoạt động: nhìn chung cơ cấu tổ chức và phương thức hoạt động của khách sạn chưa có thay đổi, vẫn duy trì tình hình hoạt động từ lúc thành lập cho đến hiện nay. Tuy nhiên, nhân viên trong khách sạn lại thay đổi liên tục, nhất là bộ phận tiếp viên (thay đổi 100%), điều này gây khó khăn cho khách sạn trong quá trình hoạt động, đồng thời làm tăng chi phí đào tạo, huấn luyện nhân viên. SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 14 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 Tinh thần làm việc của nhân viên: đa số nhân viên đều có tâm lý chung là muốn nhàn rỗi, nhưng nhờ ban giám đốc luôn luôn củng cố phong cách phục vụ của nhân viên. Từ đó nhân viên trong khách sạn luôn hoàn thành khá tốt các công việc của mình. 3.3.1.4. Kiểm tra Chức năng kiểm tra trong khách sạn được thực hiện khá tốt, nhất là trong việc quản lý nhân sự, đôn đốc tinh thần làm việc của nhân viên, hàng tồn kho và các chi phí đầu vào của khách sạn. Tóm lại, công tác quản trị của Kim Anh được thực hiện khá tốt, nhưng vẫn còn một số hạn chế trong quá trình quản trị như chưa thực hiện được chế độ giao quyền cho nhân viên, chưa làm tốt trong khâu dự báo tình hình hoạt động của khách sạn. 3.3.2. Nhân sự Với cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, đơn giản nên khách sạn Kim Anh chưa có bộ phận nhân sự chuyên nghiệp, các hoạt động tuyển chọn nhân sự đều do chủ đầu tư và quản lý khách sạn đảm nhận và tiến hành.  Tuyển dụng: Với phương châm đặt chất lượng lên hàng đầu nên công tác tuyển chọn nhân sự của Kim Anh khá chặt chẽ. Công tác tuyển dụng trải qua các bước sau: (1) khách sạn thông báo tuyển nhân viên trên đài truyền hình và tại khách sạn, (2) Nghiên cứu lý lịch, (3) Quản lý khách sạn trực tiếp phỏng vấn, (4) Thông báo nhận người, ưu tiên cho những người có chuyên môn. Bên cạnh đó vẫn còn một số trường hợp các nhân viên trong khách sạn được tuyển dụng thông qua sự quen biết. Tuy nhiên chất lượng nhân viên được tuyển không đạt yêu cầu về trình độ chuyên môn như mong muốn mà khách sạn đã đặt ra. Sở dĩ như vậy là do ở Tỉnh ta chưa có trung tâm hoặc trường đào tạo chuyên môn cho nhân viên trong lĩnh vực nhà hàng - khách sạn.  Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Hiện tại công tác đào tạo của khách sạn chưa được thực hiện tốt. Vì khi khách sạn đầu tư chi phí cho việc đào tạo nhân viên thì sau khi được đào tạo thì họ lại nghỉ việc, mặc dù có làm cam kết không được nghỉ việc sau khi được đào tạo. Vì thế, việc đào tạo hoặc huấn luyện tay nghề của nhân viên chủ yếu là do trưởng các bộ phận đảm nhiệm.  Chế độ lương, thưởng cho nhân viên Về lương: Hiện tại mức lương của nhân viên trong khách sạn dao động từ 780.000 – 2.400.000 đồng. Mặc dù khách sạn có tăng lương nhưng chủ yếu cho cán bộ quản lý, trưởng các bộ phận. Còn mức lương của các nhân viên thì không, chính vì thế dẫn đến tình trạng nhân viên trong khách sạn nghỉ nhiều. Về mặt này thì đối thủ của Kim Anh làm tốt hơn, họ có mức lương dao động từ 850.000-300.000 đồng, vì thế có thể tạo được sự gắn kết chặt chẽ của nhân viên với khách sạn. Về phúc lợi: Mặc dù doanh nghiệp tư nhân nhưng khách sạn đã làm tốt trong việc đảm bảo phúc lợi cho người lao động: mua đầy đủ bảo hiểm tai nạn và bảo hiểm y tế. Ngoài ra, vào dịp cuối năm thì khách sạn còn cho tất cả các nhân viên hưởng lương tháng 13. Bên cạnh đó, hàng năm nhân viên được tặng 4 bộ đồng phục và trong năm vừa qua khách sạn đã cố gắng tổ chức cho nhân viên đi tham quan các điểm du lịch. Giống như Kim Anh, Đông Xuyên và Hòa Bình II cũng có chế độ đãi ngộ cho nhân viên như mua đầy đủ các loại bảo hiểm, tặng quà, thưởng vào cuối năm. Nhưng mỗi năm họ chỉ cấp cho nhân viên 2 bộ đồng phục, trong khi đó Kim Anh cấp 4 đồng phục. SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 15 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010  Trình độ của đội ngũ nhân sự: do phần lớn các nhân viên làm việc trong khách sạn, nhất là bộ phận tiếp viên đều có suy nghĩ rằng đây không phải là một nghề thực thụ nên chưa ổn định tư tưởng khi làm việc và chưa thực sự làm việc hết mình. Đây cũng là khó khăn chung của các khách sạn hiện nay. Bên cạnh đó, phần lớn trình độ chuyên môn của nhân viên trong khách sạn chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra, trình độ ngoại ngữ của nhân viên trong khách sạn còn rất hạn chế, vì thế đây là khó khăn cho khách sạn trong quá trình hoạt động. Bảng 3.1 : Trình độ chuyên môn của lực lượng lao động khách sạn Kim Anh Đại học Cao đẳng Trung cấp Đào tạo tại chỗ Tổng Số lượng 3 1 2 56 62 Tỷ trọng 4.84% 1.61% 3.23% 90.32% 100% Nguồn: Phòng điều hành, khách sạn Kim Anh Qua bảng 3.1 cho thấy trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên trong khách sạn còn hạn chế, trừ nhân viên quản lý và trưởng các bộ phận. Bên cạnh đó, tình trạng nghỉ việc của nhân viên sau khi được đào tạo còn nhiều (10 nhân viên ở bộ phận tiếp viên) và khách sạn phải tuyển dụng nhân viên mới nên làm cho tỷ lệ nhân viên chưa qua đào tạo chính quy còn cao (90.32%). Nhưng với mục tiêu đặt chất lượng phục vụ lên hàng đầu nên nhân viên trong khách sạn cần phải được đào tạo và đào tạo lại nâng cao chuyên môn. 3.3.3. Marketing Do quy mô của khách sạn còn nhỏ nên khách sạn chưa có bộ phận nghiên cứu Marketing, do đó các công tác marketing đều do ban giám đốc đảm nhiệm. Hoạt động của Kim Anh thời gian qua như sau: 3.3.2.1. Sản phẩm Từ khi thành lập cho đến nay, khách sạn vẫn chưa phát triển thêm dịch vụ nào khác. Nhưng do ngay từ đầu chủ đầu tư đã có ý thức đầu tư vào cơ sở vật chất, các thiết bị, vật liệu sử dụng trang trí trong khách sạn đạt tiêu chuẩn hai sao theo quy định của Tổng Cục Du lịch Việt Nam. Vì thế, khách sạn Kim Anh được đánh giá là một trong những khách sạn có chất lượng cao tại Long Xuyên. Các dịch vụ kinh doanh chủ yếu của khách sạn gồm: hoạt động kinh doanh nhà hàng - khách sạn, Karaoke, Massage, Cà phê - Điểm tâm. Nhưng so với Đông Xuyên và Hòa Bình II thì Kim Anh vẫn còn hạn chế về số lượng cũng như chủng loại dịch vụ. Chẳng hạn như số lượng phòng của Đông Xuyên (60 phòng) và Hòa Bình II (38 phòng) đều nhiều hơn của Kim Anh (30 phòng) nhưng các vật liệu, trang thiết bị trong phòng thì gần bằng nhau. Còn về nhà hàng thì họ cũng có sức chứa lớn hơn Kim Anh (sức chứa 250 khách), cả Hòa Bình II và Đông Xuyên đều có sức chứa 600 khách, trong buổi tiệc còn có biểu diễn văn nghệ. Bên cạnh đó, họ còn có các dịch vụ hỗ trợ khác phong phú hơn trong khi Kim Anh chưa có như: phòng hội nghị (có sức chứa 400 khách), jacuzzi, sauna, Steam-bath,…. Vì vậy Kim Anh chưa tạo được sự khác biệt hóa dịch vụ so với các khách sạn khác đang hoạt động tại Long Xuyên. Ngoài ra, Kim Anh chỉ làm tốt trong việc đáp ứng nhu cầu lưu trú cho khách mà chưa thỏa mãn được các nhu cầu vui chơi giải trí khác, trừ các dịch vụ mà Kim Anh đã có. SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 16 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 3.3.2.2. Giá cả Với ý thức ngay từ đầu, khách sạn Kim Anh đã được định vị là một khách sạn với cơ sở vật chất hiện đại và chất lượng phục vụ ân cần, chu đáo của nhân viên. Vì vậy mà Kim Anh đã định ra mức giá tương đối cao hơn so với một số các khách sạn khác có cùng hạng sao hoặc gần tương đương với khách sạn có hạng sao cao hơn Kim Anh (xem bảng 3.2). Bảng 3.2: Mức giá của một số khách sạn ở Long Xuyên Đvt: đồng Loại phòng Tên khách sạn Đông Xuyên Hòa Bình II Kim Anh Kim Phát Đặc biệt 600.000 500.000 750.000 Loại 1 450.000 350.000 340.000 200.000 Loại 2 300.000 250.000 290.000 180.000 Loại 3 240.000 260.000 150.000 Nguồn: Sở Du Lịch An Giang Qua bảng 3.2 cho thấy mặc dù mức giá của Kim Anh có cao hơn các đối thủ nhưng vẫn được khách hàng chấp nhận, vì ngoài phong cách phục vụ của nhân viên thì chất lượng phòng của Kim Anh cũng phù hợp với yêu cầu của khách hàng. Chẳng hạn như chất lượng phòng loại 2 của Kim Anh tương đương với phòng loại 2 của Đông Xuyên, và cao hơn chất lượng phòng loại 2 của Hòa Bình II và loại 1 của Kim Phát. Cụ thể là trong phòng loại 2 của Kim Anh có 1 giường đôi (khổ 1,6 m), 1 tủ quần áo, 1 bàn làm việc và 1 bàn trang điểm. Tất cả những vật liệu đó đều làm bằng gỗ. Ngoài ra còn có 1 máy điều hòa, 1ti vi (17 inch), 1 tủ lạnh, 1 điện thoại, 1 nhà vệ sinh và sàn nhà có trải thảm. Phòng loại 2 của Đông Xuyên và Hòa Bình II cũng có những vật liệu như tủ quần áo, máy điều hòa, 2 giường nhỏ (khổ 1,2 m), tủ lạnh, ti vi (17 inch), bàn làm việc và bàn trang điểm, nhưng sàn nhà lại không có trải thảm. 3.3.2.3.Chiêu thị Với quy mô của khách sạn còn nhỏ nên trước đây khách sạn chưa chú trọng nhiều đến công tác quảng cáo. Tuy nhiên, trong một năm gần đây Kim Anh cũng có chú trọng đến công tác quảng bá hình ảnh của mình. Hoạt động quảng cáo của khách sạn Kim Anh chủ yếu thông qua các hình thức: báo du lịch (du lịch Phương Nam, Sài Gòn Tourist, Niên giám du lịch), các tờ bướm. Bên cạnh đó, Kim Anh còn có các đội ngũ tuyên truyền không chính thức, đó là các khách đã lưu trú tại khách sạn, đây là hình thức quảng cáo đem lại hiệu quả cao. Ngoài ra, Kim Anh còn tham gia vào các chương trình hoạt động quan trọng của Tỉnh như: tham gia chương trình Liên hoan du lịch Đồng bằng sông Cửu Long (Mekong Festival) vừa diễn ra vào tháng 2/2006 tại An Giang. Khách sạn có chính sách ưu đãi đối với các khách hàng quen thuộc như: khi khách nghỉ tại khách sạn t._. năng. Mặc dù ví trí của Kim Anh không được thuận lợi và vẫn còn một số điểm yếu về khả năng nghiên cứu, phát triển và hệ thống thông tin, nhưng Kim Anh có thể tăng công suất hoạt động thông qua việc đẩy mạnh hoạt động marketing 4.2.1.2.4. Nhóm chiến lược W-T  Chiến lược kết hợp xuôi về phía trước: Kim Anh có thể thành lập bộ phần kinh doanh tour du lịch. Một mặt có thể giảm sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt, mặt khác có thể làm tăng tính đa dạng của dịch vụ và chủ động đầu vào, tăng công suất hoạt động của khách sạn. Đồng thời có thể giúp Kim Anh quảng bá hình ảnh của mình đến với khách hàng và khắc phục những mặt còn hạn chế trong hoạt động marketing. Chiến lược liên doanh: Để có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng công suất hoạt động của khách sạn, Kim Anh có thể hợp tác với các công ty du lịch trong và ngoài tỉnh để có thể chủ động lượng khách đến khách sạn. Mặt khác, sự liên kết còn giúp Kim Anh có thể tăng khả năng cạnh tranh và giảm sức ép cạnh trạnh gay gắt từ đối thủ. SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 40 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 4.2.1.3. Ma trận chiến lược chính Vị trí cạnh tranh yếu Thị trường tăng trưởng nhanh Góc tư II Góc tư I 1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3.Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 4. Kết hợp về phía trước 5. Loại bỏ 5. Kết hợp về phía sau 6. Thanh lý 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Góc tư III Góc tư IV 1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa tập trung 2. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa theo chiều ngang 3. Đa dạng hóa liên kết 4. Đa dạng hóa liên kết 4. Liên doanh 5. Loại bỏ 6. Thanh lý Thị trường tăng trưởng chậm Vị trí cạnh tranh mạnh Nguồn:Ffred David, Khái niệm về quản trị chiến lược Hình 4.1: Ma trận chiến lược chính Từ kết quả phân tích môi trường tác nghiệp, ta rút ra một số kết luận: - Dung lượng thị trường của ngành vẫn còn và tốc độ phát triển đang tăng dần - Khách sạn Kim Anh có vị thế cạnh tranh tương đối cao trong ngành. Vậy, khách sạn Kim Anh đang nằm ở góc tư I và khách sạn Kim Anh có thể sử dụng các chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp xuôi về phía trước, kết hợp ngược về phía sau và đa dạng tập trung cho việc lựa chọn chiến lược. Từ việc sử dụng 2 công cụ trên (ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính) để lựa chọn chiến lược cho khách sạn Kim Anh ta thấy: cả 2 ma trận cho ra một kết quả chung. Điều này chứng tỏ rằng các chiến lược đã được đề xuất là hợp lý, thích hợp để ta xem xét và lựa chọn. 4.2.2. Lựa chọn chiến lược Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay, để có thể thành công và tồn tại lâu dài, Kim Anh cần phải lựa chọn những chiến lược khả thi, phù hợp với tình hình chung của khách sạn, từ đó tạo ra vị thế cạnh tranh vững chắc. Thông qua cách đánh giá định tính bằng ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính Kim Anh đã chọn ra những chiến lược khả thi. Nhưng để có thể đánh giá một cách chính xác các chiến lược đã được chọn ở trên, ta có thể sử dụng chiến lược QSPM để lựa chọn ra những chiến lược khả thị nhất. SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 41 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 Bảng 4.4: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược S-O Các yếu tố quan trọng Phân loại PT sản phẩm và PT thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Uy tín của khách sạn 4 3 12 4 16 2 8 Tài chính mạnh 4 4 16 3 12 4 16 Phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt 3 3 9 4 12 3 9 Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 3 9 3 9 Chức năng kiểm soát được thực hiện khá tốt 3 3 9 3 9 3 9 Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 2 6 3 9 1 3 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 3 9 3 9 Hoạt động marketing chưa tốt 1 4 4 2 2 2 2 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 1 1 2 2 1 1 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 1 2 1 2 1 2 Vị trí không thuận tiện 1 2 2 2 2 1 1 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển 3 4 12 4 12 4 12 Thi trường Châu Đốc còn nhiều tiềm năng 4 4 16 2 8 2 8 Du lịch An giang ngày càng phát triển 4 4 16 3 12 4 16 Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 1 2 3 6 2 4 Thu nhập của dân cư tăng 3 4 12 4 12 3 9 Kinh tế An Giang tăng trưởng nhanh 3 4 12 4 12 4 12 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 3 3 9 3 9 3 9 Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ mạnh và đối thủ mới 4 4 16 3 12 3 12 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao 2 3 6 2 4 1 2 Các quy định về vệ sinh, an toàn thực phẩm ngày càng khó 2 1 2 1 2 2 4 Sự kiểm tra của các cơ quan ban ngành 1 1 1 1 1 2 2 SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 42 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 Tổng 183 174 159 Bảng 4.5: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược S-T Các yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển sản phẩm Kết hợp xuôi Kết hợp hàng ngang Kết hợp ngược AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Uy tín của khách sạn 4 3 12 4 16 3 12 3 12 Tài chính mạnh 4 4 16 3 12 4 16 4 16 Phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt 3 3 9 3 9 1 3 2 6 Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 3 9 3 9 2 6 Chức năng kiểm soát được thực hiện khá tốt 3 3 9 3 9 3 9 3 9 Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 3 9 4 12 1 3 1 3 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 3 9 3 9 4 12 Hoạt động marketing chưa tốt 1 2 2 3 3 1 1 1 1 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 1 1 1 1 1 1 2 2 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 3 6 1 2 1 2 2 4 Vị trí không thuận tiện 1 2 2 3 3 2 2 1 1 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển 3 4 12 3 9 4 12 2 6 Thi trường Châu Đốc còn nhiều tiềm năng 4 4 16 4 16 4 16 1 4 Du lịch An giang ngày càng phát triển 4 4 16 4 16 3 12 3 12 Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 1 2 1 2 1 2 3 6 Thu nhập của dân cư tăng 3 4 12 4 12 3 9 1 3 Kinh tế An Giang tăng trưởng nhanh 3 1 3 1 3 3 9 2 6 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 3 3 9 3 9 2 6 2 6 Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ mạnh và đối thủ mới 4 4 16 4 16 4 16 3 12 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao 2 1 2 2 4 1 2 1 2 Các quy định về vệ sinh, an toàn thực phẩm ngày càng khó 2 1 2 1 2 1 2 4 8 Sự kiểm tra của các cơ quan ban ngành 1 1 1 1 1 1 1 2 2 Tổng 175 175 154 139 SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 43 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 Bảng 4.6: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược W-O Các yếu tố quan trọng Phân loại Phát triển sản phẩm và phát triển thị trường Thâm nhập thị trường AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Uy tín của khách sạn 4 2 8 4 16 Tài chính mạnh 4 4 16 3 12 Phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt 3 2 6 4 12 Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 3 9 Chức năng kiểm soát được thực hiện khá tốt 3 2 6 3 9 Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 1 3 3 9 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 2 6 Hoạt động marketing chưa tốt 1 3 3 3 3 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 1 1 1 1 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 1 2 1 2 Vị trí không thuận tiện 1 1 1 3 3 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển 3 4 12 3 9 Thi trường Châu Đốc còn nhiều tiềm năng 4 4 16 4 16 Du lịch An giang ngày càng phát triển 4 4 16 3 12 Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 1 2 2 4 Thu nhập của dân cư tăng 3 3 9 4 12 Kinh tế An Giang tăng trưởng nhanh 3 4 12 3 9 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 3 2 6 3 9 Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ mạnh và đối thủ mới 4 4 16 3 12 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao 2 1 2 2 4 Các quy định về vệ sinh, an toàn thực phẩm ngày càng khó 2 1 2 2 4 Sự kiểm tra của các cơ quan ban ngành 1 1 1 2 2 Tổng 158 175 SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 44 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 Bảng 4.7: Ma trận QSPM của khách sạn Kim Anh - Nhóm chiến lược W-T Các yếu tố quan trọng Phân loại Kết hợp xuôi Liên doanh AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Uy tín của khách sạn 4 3 12 4 16 Tài chính mạnh 4 4 16 4 16 Phong cách phục vụ của nhân viên khá tốt 3 2 6 3 9 Quản trị nhân sự tốt 3 3 9 2 6 Chức năng kiểm soát được thực hiện khá tốt 3 3 9 1 3 Chất lượng cơ sở hạ tầng tốt 3 3 9 4 12 Quản lý chi phí hoạt động tốt 3 3 9 2 6 Hoạt động marketing chưa tốt 1 2 2 2 2 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 1 1 1 1 Khả năng nghiên cứu và phát triển chưa sâu 2 1 2 1 2 Vị trí không thuận tiện 1 2 2 1 1 Các yếu tố bên ngoài Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển 3 4 12 3 9 Thi trường Châu Đốc còn nhiều tiềm năng 4 4 16 4 16 Du lịch An giang ngày càng phát triển 4 4 16 3 12 Giá nguyên liệu đầu vào tăng 2 1 2 1 2 Thu nhập của dân cư tăng 3 4 12 3 9 Kinh tế An Giang tăng trưởng nhanh 3 4 12 4 12 Sự thay đổi trong cách sống và thị hiếu tiêu dùng 3 2 6 4 12 Áp lực cạnh tranh cao từ đối thủ mạnh và đối thủ mới 4 4 16 4 16 Thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao 2 2 4 2 4 Các quy định về vệ sinh, an toàn thực phẩm ngày càng khó 2 1 2 1 2 Sự kiểm tra của các cơ quan ban ngành 1 1 1 1 1 Tổng 176 169 Ghi chú: AS: điểm hấp dẫn. TAS: tổng số điểm hấp dẫn Qua kết quả của ma trận QSPM, căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn ta có thể rút ra một số kết luận sau:  Đối với nhóm chiến lược S-O: các chiến lược mà khách sạn Kim Anh lựa chọn là chiến lược đa dạng hóa tập trung (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 183) và chiến lược thâm nhập thị trường (tổng số điểm hấp dẫn TAS = 174).  Đối với nhóm chiến lược S-T: các chiến lược được chọn là chiến lược phát triển sản phẩm (TAS=175 ) và chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều (TAS=175).  Đối với nhóm chiến lược W-O: chiến lược được chọn là chiến lược thâm nhập thị trường (TAS=175). SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 45 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010  Đối với nhóm chiến lược W-T: chiến lược được chọn là chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều (TAS= 176). Tóm lại, khách sạn Kim Anh sẽ chọn các chiến lược sau đây để thực hiện trong hoạt động kinh doanh của trường: (1) Chiến lược thâm nhập thị trường (2) Chiến lược phát triển sản phẩm (3) Chiến lược đa dạng hóa tập trung (4) Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều 4.3. Các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược 4.3.1. Giải pháp về quản trị Cơ cấu tổ chức của khách sạn Kim Anh hiện nay khá chặt chẽ, phù hợp với tình hình và mục tiêu ban đầu mà khách sạn đã đề ra. Khách sạn đã làm tốt trong việc lãnh đạo, kiểm tra và đôn đốc tinh thần làm việc của nhân viên. Với cơ cấu tổ chức đó đã góp phần làm cho hoạt động của khách sạn đi vào nề nếp. Tuy nhiên, khách sạn vẫn còn tồn tại một số vấn đề như đã phân tích trong phần nội bộ. Vì thế, để có thể thực hiện được các mục tiêu sắp tới khách sạn cần phải thay đổi cách thức hoạt động của khách sạn, cụ thể là:  Cán bộ quản lý chủ động liên hệ với các công ty du lịch trong và ngoài tỉnh, tạo mối quan hệ với họ, chuẩn bị kế hoạch hợp tác với họ để có thể chủ động lượng khách đầu vào của khách sạn, nhằm tăng công suất hoạt động của khách sạn trong giai đoạn sắp tới.  Chủ đầu tư và cán bộ quản lý liên hệ với Sở Du lịch, Sở Kế hoạch - Đầu tư, Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh để hợp tác triển khai các dự án phát triển du lịch của tỉnh. Đồng thời tiến hành nghiên cứu thị trường, chuẩn bị kế hoạch xây dựng dự án cho việc xây dựng khu vui chơi giải trí kết hợp với kinh doanh du lịch, nhà hàng - khách sạn trong những năm sắp tới. Từ đó có kế hoạch chuẩn bị nguồn nhân lực, tài chính,… cho việc thực hiện dự án.  Sắp tới Tổng Cục Du Lịch Việt Nam sẽ xúc tiến thành lập Hiệp hội du lịch cho khu vực đồng bằng sông Cửu Long. Vì thế Kim Anh cần phải có kế hoạch tham gia, qua đó có thể nắm bắt thông tin về hướng phát triển chung của khu vực. Từ đó, thiết kế sản phẩm du lịch của mình phù hợp với đặc thù của tỉnh cũng như của khu vực. Đồng thời cũng có thể liên kết với các công ty, Sở Du lịch các tỉnh để thiết kế lộ trình của tour thêm phong phú, đa dạng.  Tiến hành xây dựng thẫm mỹ viện, tuyển nhân viên có tay nghề, tìm các nhà cung cấp mỹ phẩm và các trang thiết bị cần thiết khác cần sử dụng .  Thành lập thêm bộ phận kinh doanh du lịch: gồm 1 trưởng bộ phận, 1 nhân viên nghiên cứu marketing, 3 hướng dẫn viên du lịch. Trách nhiệm của nhân viên nghiên cứu marketing là thu thập những thông tin liên quan về các hoạt động của ngành du lịch, nhà hàng, khàch sạn. Đặc biệt là thu thập thông tin về thị hiếu của khách hàng và đề ra kế họach thực hiện. Các hướng dẫn viên du lịch có trách nhiệm thiết kế tour, dẫn đoàn và lắng nghe ý kiến phản hồi từ khách hàng. Ngoài việc quản lý bộ phận của mình thì trưởng phòng còn phải có trách nhiệm căn cứ vào các thông tin, dữ liệu có được để xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh. SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 46 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 Đối với khu vui chơi giải trí ở Châu Đốc: thành lập 2 bộ phận gồm bộ phận khu vui chơi giải trí và bộ phận kinh doanh nhà hàng - khách sạn. Bộ phận khu vui chơi giải trí gồm 2 nhân viên quản lý có trách nhiệm như quản lý bộ phận kinh doanh du lịch và các 20 nhân viên phục vụ, các nhân viên đó có trách nhiệm quản lý các trò chơi. Bộ phận nhà hàng - khách sạn gồm 1 nhân viên quản lý và 30 nhân viên phục vụ, các nhân viên này có trách nhiệm như khách sạn hiện tại. 4.3.2. Giải pháp về marketing 4.3.2.1. Giải pháp về sản phẩm Trong hoạt động dịch vụ thì đối thủ cạnh tranh rất dễ dàng bắt chước theo, vì thế khách sạn cần phải tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Do đó sắp tới Kim Anh cần phải tập trung vào việc phát triển sản phẩm để củng cố vị thế cạnh tranh của khách sạn như: thành lập thêm bộ phận kinh doanh tour du lịch, thẩm mỹ viện chăm sóc sắc đẹp phụ nữ. Khách sạn nên tận dụng lợi thế việc tạo sự khác biệt trong dịch vụ thể thâm nhập thị trường vì: (1) Dung lượng thị trường còn rất nhiều, (2) Đời kinh tế, thu nhập của người dân ngày càng tăng thêm vì thế nhu cầu vui chơi giải trí, ăn uống, đi du lịch của con người ngày càng được quan tâm nhiều hơn, (3) Ngành du lịch đang trong giai đoạn phát triển mạnh. Bên cạnh đó, nhu cầu làm việc, ước vọng về nghề nghiệp và khả năng giao tiếp của người phụ nữ ngày càng tăng. Chính vì thế, người phụ nữ ngày càng quan tâm nhiều hơn về việc chăm sóc sắc đẹp của mình. Sản phẩm du lịch: khách sạn cần đẩy mạnh khai thác các giá trị văn hóa truyền thống đặc trưng của vùng sông nước Nam Bộ để tổ chức vào các sản phẩm du lịch của mình, chẳng hạn như “Cơm Quang Trung”, các sản phẩm khác như đờn ca tài tử, nghệ thuật ẩm thực Phương Nam, chèo xuồng trên sông Tiền để lồng vào các tour cho du khách. Ngoài ra, Kim Anh cần tập trung khai thác vào các đặc trưng của khu vực Nam Bộ để phát triển sản phẩm du lịch như du lịch sinh thái miệt vườn sông nước, du lịch nghỉ dưỡng và du lịch khám phá đồng thới mang tính mạo hiểm cho giới trẻ như leo núi. Bộ phận nhà hàng cần phải nghiên cứu chế tạo ra nhiều món mới mang tính độc đáo riêng của Kim Anh nhằm khai thác thị trường ở thành phố Long Xuyên và tăng công suất hoạt động của bộ phận nhà hàng. Những món ăn đó nên được kết hợp giữa các món ăn đặc trưng của vùng sông nước Cửu Long, mang đậm chất đồng quê với cách trưng bày theo phong cách hiện nay. Đặc biệt vào định kỳ cuối tháng còn có những đầu bếp nổi tiếng diễn biến và hướng dẫn cách chế biến thức ăn. Qua đó có thể thu hút thêm khách hàng và tăng công suất hoạt động. 4.3.2.2. Giải pháp về giá Mặc dù không phải là một khách sạn nổi tiếng nhất tại Long xuyên, nhưng Kim Anh cũng được đánh giá là một trong những khách sạn có chất lượng cao cả về chất lượng dịch vụ lẫn chất lượng về cơ sở vật chất. Với mục tiêu là xây dựng Kim Anh trở thành một khách sạn có uy tín với chất lượng cao, vì thế Kim Anh không nên áp dụng chiến lược giá thấp để cạnh tranh. Nhưng khách sạn cũng không nên định ra giá quá cao so với các tiêu chuẩn quy định chung của ngành. Do đó, trong giai đoạn sắp tới Kim Anh vẫn áp dụng chiến lược giá cũ, nhưng bên cạnh đó cũng thường xuyên cập nhật thông tin thị trường để điều chỉnh mức giá hợp lý. Vì đây là lĩnh vực mà khách hàng chiếm ưu thế cao, mức độ cạnh tranh cũng tương đối gay gắt. Tuy nhiên không phải vì để có được khách hàng mà chúng ta thi nhau giảm SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 47 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 giá. Vì như thế, sẽ dẫn đến một cuộc chiến khốc liệt về giá, tất nhiên là về lâu về dài khách sạn không thể tiếp tục cạnh tranh. Trái lại, Kim Anh cần phải tìm cách giảm lợi thế của khách hàng để không phụ thuộc vào họ. Song song đó, khách sạn cần phải nỗ lực xây dựng uy tín của khách sạn, từ đó định vị trong lòng khách hàng về chất lượng dịch vụ mà họ sử dụng. Đồng thời chứng minh cho khách hàng thấy được những giá trị gia tăng mà họ nhận được là xứng đáng với những gì mà họ đã bỏ ra. Còn về dịch vụ du lịch thì áp dụng chiến lược giá linh hoạt, nghĩa là tùy vào lộ trình của tour mà định ra mức giá hấp dẫn, hợp lý, nhưng vẫn đảm bảo mang tính cạnh tranh và có lợi nhuận. 4.3.2.3. Giải pháp về chiêu thị  Quảng cáo: Tăng cường các hình thức quảng bá tên tuổi của khách sạn trên các phương tiện thông tin đại chúng: - Báo chí: tiếp tục quảng cáo trên các báo du lịch Phương Nam, Báo du lịch Sài Gòn Tourist, Niên giám Du Lịch, Cẩm nang du lịch An Giang,… - Truyền hình: liên kết với Sở Du lịch để quảng báo trên đài truyền hình An Giang vì định kỳ hàng tháng Sở Du lịch đều thực hiện chuyên đề du lịch hoặc các đài truyền hình khác như Cần Thơ, Vĩnh Long. - Thành lập website riêng với thiết kế hấp dẫn, đưa hình ảnh khách sạn, khu vui chơi giải trí ở Châu Đốc, Long Xuyên, cung cấp những thông tin về du lịch,…. nhằm giới thiệu chung về hình ảnh đất nước, con người, những cảnh quan thiên nhiên, phong tục tập quán, lễ hội, sự kiện văn hóa du lịch nổi tiếng, hấp dẫn của khu vực đồng bằng sông Cửu Long. Từ đó quảng bá rộng rãi hình ảnh và các sản phẩm dịch vụ của Kim Anh đến khách hàng. - Thiết kế Brochure cho khu vui chơi giải trí ở Châu Đốc, dịch vụ du lịch. - Ngoài ra, vào định kỳ hai tuần khách sạn tổ chức các buổi chuyên đề trò chuyện cho các khách hàng, có sự dẫn chương trình của chuyên gia tâm lý về các vấn đề trong cuộc sống hiện nay.  Hội chợ: Tích cực tham gia vào các hội chợ du lịch do Tổng Cục Du Lịch Việt Nam tổ chức. Ngoài ra, Kim Anh nên tham gia bán hàng tại hội chợ Hàng Việt Nam chất lượng cao được tổ chức định kỳ hàng năm của tỉnh ta để quảng bá hình ảnh và sản phẩm của Kim Anh.  Khuyến mại: Để góp phần tăng công suất hoạt động của khách sạn cũng như các dự án phát triển sắp tới của mình. Đồng thời định vị hình ảnh và tên tuổi của Kim Anh trong lòng khách hàng cũng như giúp họ nhận thức được sự quan tâm, chăm sóc khách hàng của Kim Anh thông qua các hình thức khuyến mại sau: - Sử dụng hình thức tính điểm tích lũy khi khách hàng sử dụng các dịch vụ trong khách sạn, khách hàng có thể sử dụng điểm tích lũy đó để nhận quà của khách sạn hoặc để làm phiếu giảm giá. - Tổ chức hội nghị khách hàng vào cuối năm, kết hợp với chương trình rút thăm may nắm. Hình thức phát thưởng có thể là quà có giá trị, vé đi du lịch, thẻ ATM. Qua đó khách sạn có thể thu thập thông tin về các nhu cầu của khách hàng cũng như đánh giá về mức độ hài lòng của khách hàng về dịch vụ của khách sạn. SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 48 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 - Giảm giá 20% đối với những khách hàng là du khách của Kim Anh hoặc các công ty du lịch đối tác khi sử các dịch vụ như lưu trú, ăn uống, … Giảm 30% giá của các tour du lịch trong ba tháng đầu hoạt động kinh doanh du lịch và 10% vào các dịp lễ tết. Giảm 50% hoặc miễn phí vé vào cửa khu vui chơi giải trí vào các ngày lễ. 4.3.3. Giải pháp về sản xuất và tác nghiệp  Về nguyên liệu: Tiến hành khảo sát thị trường về nguồn chất lượng, mức độ đảm bảo an toàn vệ sinh của nguyên liệu chế biến thức ăn, khả năng cung ứng và các chế độ ưu dãi của các thương lái tại chợ đầu mối Châu Đốc cũng như tìm các trang trại, các hợp tác xã cung cấp các loại rau, thịt đạt chất lượng, an toàn ở các huyện lân cận trong tỉnh. Từ đó hoạch định nguồn nguyên liệu cho hoạt động ở thị trường này.  Về máy móc thiết bị: Đầu tư vào các thiết bị máy móc hiện đại, các vật liệu, phương tiện vận chuyển,…. để phục vụ cho việc xây dựng khu vui chơi giải trí ở Châu Đốc, hoạt động kinh doanh du lich. 4.3.4. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển Vì chiến lược phát triển sản phẩm là một trong những chiến lược đóng vai trò chủ đạo trong định hướng phát triển sắp tới của khách sạn, nó có thể giúp Kim Anh nâng cao vị thế cạnh tranh của mình. Do đó, Kim Anh nên đầu tư sâu hơn nữa vào công tác nghiên cứu thị trường, đặc biệt là nghiên cứu xu hướng và nhu cầu của khách hàng trong những năm tiếp theo. Thành lập tổ nghiên cứu và phát triển gồm hai nhân viên, tổ này sẽ liên kết với nhân viên nghiên cứu marketing để tiến hành thăm dò thị trường, nghiên cứu hành vi, sở thích, nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai, từ đó làm cơ sở cho việc cải tiến chất lượng dịch vụ cũng như phát triển thêm các dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn. Có chế độ lương và chính sách đãi ngộ thỏa đáng cho các nhân viên tổ nghiên cứu khi kết quả nghiên cứu của họ tạo ra lợi nhuận cho khách sạn. 4.3.5. Giải pháp về nhân sự Để đáp ứng nhu cầu phát triển sắp tới của khách sạn, Kim Anh cần phải nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên trong khách sạn hơn nữa.  Tuyển dụng - Để có thể tuyển được các nhân viên có năng lực, phù hợp với yêu cầu tuyển dụng, phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai, Kim Anh cần phải thay đổi hình thức tuyển dụng theo hướng sau: (1) Quảng cáo tuyển dụng mang tính chuyên nghiệp hơn, nghĩa là trong thông báo tuyển dụng phải nêu rõ các tiêu chí cần tuyển dụng đối với nhân viên, cũng như các chế độ ngãi ngộ cho người lao động. (2) Chuẩn bị trước công tác tuyển dụng, lực chọn công cụ phỏng vấn thích hợp và hiệu quả. - Lập kế hoạch tuyển dụng, đào tạo nhân viên mang tính chiến lược lâu dài để đáp ứng cho nhu cầu tương lai. Không nên chỉ cho nhân viên đào tạo khi có nhu cầu sử dụng, khi ấy sẽ bị động và thiếu nguồn nhân lực. - Tuyển dụng mới nhân viên có trình độ chuyên môn trong các lĩnh vực nghiên cứu marketing, hướng dẫn viên du lịch, thẩm mỹ để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược phát triển sắp tới. SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 49 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010  Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Gởi nhân viên bộ phận phục vụ tham gia các chương trình bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên nhà hàng - khách sạn do Sở Du lịch tổ chức. Vì đây là bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và thể hiện nét đặc trưng của khách sạn. Đồng thời khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ ngoại ngữ. Bên cạnh đó, nhân viên nấu ăn cũng được khách sạn cho học bồi dưỡng thêm để nâng cao tay nghề chế biến và sáng tạo ra nhiều món ăn mới lạ, hấp dẫn. Ngoài ra, cần phải đào tạo cho nhân viên ở các bộ phận thường xuyên tiếp xúc với khách hàng về kỹ năng giao tiếp. Qua đó có thể hiểu biết thêm những nhu cầu, sở thích, thói quen của khách hàng, từ đó thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn.  Đãi ngộ lao động: Cần có cải tiến mạnh về chế độ đãi ngộ để giữ chân nhân viên và tránh tình trạng nhân viên nghỉ việc sau khi được đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ. Đồng thời cũng là một trong những tiêu chí góp phần thu hút nguồn nhân lực mới phục vụ cho nhu cầu phát triển trong tương lai. Vì thế, Kim Anh cần phải xây dựng các chế độ đãi ngộ nhân viên thích đáng, cụ thể là: - Điều chỉnh mức lương và cơ cấu lương hợp lý, phù hợp với trình độ, năng lực làm việc và kết quả hoàn thành công việc và thâm niên, tạo động lực để nhân viên làm việc. - Có nhiều hình thức khen thưởng hợp lý đối với các đóng góp sáng tạo của nhân viên gắn với kết quả hoạt động kinh doanh. Đồng thời có chế độ đãi ngộ thỏa đáng đối với các nhân viên giỏi và có đóng góp tích cực vào hoạt động của khách sạn. 4.3.6. Giải pháp về tài chính kế toán Tổng số vốn cần sử dụng cho việc phát triển thêm các dịch vụ trong giai đoạn 2007 -2010 ước tính khoảng 31,5 tỷ đồng, được huy động từ: một phần do vốn tự có của chủ sở hữu (2/3 vốn đầu tư), phần còn lại vay từ ngân hàng chính sách xã hội của Tỉnh với lãi suất ưu đãi, do xây dựng khu vui chơi giải trí nằm trong dự án phát triển du lịch của Tỉnh. Kim Anh có thể dùng dự án đầu tư và thế chấp khách sạn để vay vốn. - Dịch vụ chăm sóc sắc đẹp phụ nữ: xây dựng, mua thiết bị chuyên dùng, mỹ phẩm chăm sóc da,…: 0,3 tỷ đồng. - Dịch vụ du lịch: mua phương tiện vận chuyển (mua 2 chiếc xe và hợp đồng thuê với các cơ sở khác), xây dựng các chương trình du lịch, các thiết bị khác hỗ trợ cho dịch vụ: 1,2 tỷ đồng. Khu vui chơi giải trí ở Châu Đốc: 30 tỷ đồng. 4.3.7. Giải pháp về hệ thống thông tin Hiện tại, việc thu thập và trao đổi thông tin giữa các bộ phận trong khách sạn cũng tương đối ổn định. Nhưng khách sạn cần phải quan tâm, chủ động và chú trọng hơn nữa đến công tác thu thập những thông tin từ bên ngoài như từ các sở ban ngành, từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh,.. đặc biệt là những thông tin từ khách hàng và đối thủ cạnh tranh để có thể đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của khách hàng, và có biện pháp đối phó với các phản ứng của đối thủ thông qua thành lập tổ thu thập thông tin. Tổ này nằm chung với tổ nghiên cứu và phát triển để hỗ trợ lẫn nhau, các nhân viên của tổ này cần có kiến thức về công nghệ thông tin, quản lý mạng. SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 50 Xây dựng chiến lược kinh doanh ThS. Huỳnh Phú Thịnh cho khách sạn Kim Anh giai đoạn 2007-2010 KẾT LUẬN Ngày nay môi trường kinh doanh của tất cả các ngành nghề trong nền kinh tế nói chung và trong ngành kinh doanh nhà hàng - khách sạn nói riêng biến động không ngừng và ngày càng phức tạp. Trong vài năm gần đây, tình hình phát triển thực tiễn của ngành kinh doanh nhà hàng - khách sạn đã cho chúng ta thấy được sự diễn biến của nó. Trước bối cảnh đó, khách sạn Kim Anh không thể chủ quan với vị thế là một trong những khách sạn có chất lượng cao ở Long Xuyên và “ngủ quên trên chiến thắng”. Vì vậy để tiếp tục khẳng định và nâng cao vị thế cạnh tranh của mình thì khách sạn Kim Anh nên tập trung vào việc tạo ra sự khác biệt giữa dịch vụ của khách sạn và các đối thủ, nhưng phải luôn đảm bảo chất lượng dịch vụ. Để thành công trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh cho mình thì đòi hỏi tập thể khách sạn Kim Anh phải năng động hơn, sáng tạo hơn trong việc hoạch định và lựa chọn phương hướng hoạt động kinh doanh phù họp với tình hình thực tế sắp tới của ngành cũng như của khách sạn. Qua quá trình phân tích, tôi thấy Kim Anh nên lựa chọn áp dụng các chiến lược sau: - Chiến lược thâm nhập thị trường: nhằm giúp Kim Anh tăng công suất hoạt động và tăng thị phần tại phân khúc thị trường truyền thống. - Chiến lược phát triển sản phẩm: với chiến lược này Kim Anh có thể đa dạng hóa các dịch vụ, giảm mức độ cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn. - Chiến lược đa dạng hóa tập trung: mục tiêu là khai thác thị trường tiềm năng ở Châu Đốc, tăng tính đa dạng của dịch vụ, mở rộng hoạt động kinh doanh và tăng mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng - Chiến lược kết hợp dọc xuôi chiều: mục tiêu là chủ động và kiểm soát chặt chẽ hơn lượng khách hàng đầu vào. Với việc đề ra hệ thống các chiến lược kinh doanh cho khách sạn Kim Anh, tôi hy vọng góp phần làm cho mặt bằng ngành du lịch, nhà hàng - khách sạn của tỉnh nhà được nâng cao một bước, phát triển hơn và sánh vai cùng các tỉnh bạn trong khu vực. Còn riêng về khách sạn Kim Anh, với những chiến lược mà tôi đã đề ra, tôi hy vọng có thể giúp cho khách sạn phát triển ổn định lâu dài và tiếp tục khẳng định vị thế của khách sạn so với các đối thủ cạnh tranh. SVTH: Nguyễn Thị Cẩm Nhung_DH3KN1 Trang 51 Cửa hàng trưởng Quản lý khách sạn Bộ phận hành chính Bộ phận khách sạn Bộ phận nhà hàng Bộ phận Karaoke Bộ phận Café-Điểm Bộ phận Massage Tiếp tân Tổ buồng Bếp Phục vụ Pha chế Phục vụ Phụ lục : SƠ ĐỒ TỔ CHỨC KHÁCH SẠN KIM ANH Hình P-1: Sơ đồ tổ chức khách sạn Kim Anh TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Kim Anh (2003), Báo cáo thường niên năm 2003, An Giang 2. Kim Anh (2004), Báo cáo thường niên năm 2004, An Giang 3. Kim Anh (2005), Báo cáo thường niên năm 2005, An Giang 4. Sở Du Lịch (2005), Báo cáo tổng kết hoạt động ngành Du Lịch năm 2005 và phương hướng, nhiệm vụ năm 2006 5. Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam (2003), Chiến lược và chính sách kinh doanh, Nhà xuất bản (NXB) Thống Kê, Hà Nội. 6. Fred R. David, Người dịch: Trương Công Minh Trần Tuấn Nhạc Trần Thị Tường Như (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội. 7. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Người dịch: Bùi Văn Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê, Hà Nội 8. TS. Nguyễn Văn Mạnh ThS. Hoàng Thị Lan Hương (2004), Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn, NXB Lao Động _ Xã Hội 9. Niên giám thống kê Việt Nam (2004) 10. Niên giám thống kê An Giang (2005) 11. Các bài đăng trên các thông tin điện tử: - Sở Du Lịch An Giang: www.sodulich.angiang.gov.vn - UBND Tỉnh An Giang: www.angiang.gov.vn - Tổng Cục Thống Kê Việt Nam: www.pso.gov.vn ._.