Xây dựng chiến lược Kinh doanh cho công ty xây dựng Sao Mai giai đoạn 2006- 2010

gành: QUẢN TRỊ KINH DOANH NN Sinh viên thực hiện: NGUYỄN THỊ PHƯƠNG UYÊN Lớp: ĐH3KN2 – Mã số sinh viên: DKN.021244 Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH Long Xuyên, tháng 05 năm 2006 CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG Người hướng dẫn: Thạc sĩ HUỲNH PHÚ THỊNH Người chấm, nhận xét 1:…………………………… Người chấm, nhận xét 2: …………………………… Luận văn được bảo vệ tại Hồi đồng chấm bảo vệ luận văn Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày……tháng……năm 2006 LỜI CẢM TẠ Với vốn kiến thức quý báu được Thầy Cô truyền đạt trong suốt bốn năm học tại trường Đại học An Giang cũng như sự nhiệt tình cung cấp những thông tin cần thiết của các cô chú, anh chị sau ba tháng thực tập tại Công ty xây dựng Sao Mai Tỉnh An Giang đã giúp em có thể hoàn thành khoá luận của mình một cách thuận lợi. Vì vậy, trước hết em xin được chân thành cảm ơn các Thầy Cô khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh trường Đại học An Giang đã trang bị vốn kiến thức quý báu và cần thiết cho em trong suốt quá trình học tập. Em xin được kính lời cảm ơn đến Thầy Huỳnh Phú Thịnh - Người Thầy đã trực tiếp hướng dẫn, góp ý và tận tình giúp đỡ em trong thời gian thực hiện luận văn này. Em xin được chân thành cảm ơn: - Bác Lê Thanh Thuấn – Giám đốc Công ty Xây Dựng Sao Mai - Bác Phan Văn Đạt – Trưởng phòng Tổ chức hành chánh - Anh Trương Vĩnh Thành - Trưởng phòng Marketing - Chị Lê Thị Phượng và anh Nguyễn Gia Thuần – Phòng Kế toán – tài vụ Cùng các cô chú, anh chị trong Công ty Xây Dựng Sao Mai đã nhiệt tình hướng dẫn và tạo điều kiện tốt cho em trong suốt thời gian thực tập tại đơn vị. Và sau cùng, em xin được cảm ơn đến những người thân và tất cả bạn bè đã luôn quan tâm, ủng hộ em trong suốt thời gian qua. Mặc dù đã hết sức cố gắng trong khi thể hiện khoá luận nhưng do kiến thức và khả năng còn hạn chế nên luận văn của em khó có thể tránh khỏi thiếu sót. Rất mong nhận được sự góp ý của Ban lãnh đạo Công ty Xây Dựng Sao Mai và sự chỉ dẫn của Thầy Cô để em có thể vận dụng một cách tốt hơn những kiến thức đã được học vào thực tế. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn! SV. Nguyễn Thị Phương Uyên. PHẦN TÓM TẮT Đề tài được nghiên cứu nhằm mục đích quan trọng nhất là xây dựng các chiến lược phát triển cho lĩnh vực xây dựng của Công ty Xây Dựng Sao Mai trong giai đoạn 2006 -2010. Tuy nhiên, trước khi đưa ra được các chiến lược này, cần thiết phải có các cơ sở về phân tích nội bộ và phân tích môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Sao Mai để nhận định về những điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội, nguy cơ mà Sao Mai phải đối mặt. Điểm mạnh nổi bật của Công ty hiện nay là có một kênh phân phối rộng lớn, là thương hiệu mạnh trong Tỉnh An Giang, có khả năng huy động vốn cao cùng với khả năng về phát triển sản phẩm mới so với các đối thủ. Tuy nhiên, bên cạnh đó Sao Mai vẫn mắc phải hạn chế lớn cần khắc phục, đó là tình trạng thiếu nhân lực có tay nghề cao. Mặc dù đứng trước mối đe doạ từ sự cạnh tranh của các đối thủ lớn mạnh (Công ty Địa Ốc An Giang, Công ty Xây Lắp An Giang và Công ty Hoàng Quân) cũng như sự hợp tác giữa các đối thủ đơn lẻ với nhau (Công ty Thiên Lộc và Thuận Thiên) nhưng cơ hội mở ra cho Sao Mai là rất lớn, cơ hội cho cả lĩnh vực xây dựng dân dụng và đầu tư vào các dự án khu dân cư, khu đô thị, đó chính là tốc độ đô thị hoá và tốc độ phát triển cơ sở hạ tầng phục vụ thương mại – du lịch ở An Giang ngày càng cao. Từ những căn cứ này, với việc sử dụng các công cụ để xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược (ma trận BCG, SWOT, SPACE, IE, chiến lược chính và QSPM) đã cho thấy rằng Sao Mai nên lựa chọn áp dụng ba chiến lược sau (trong đó, chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại cần được ưu tiên thực hiện): - Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: sản phẩm về các khu dân cư, khu đô thị của Công ty được cung ứng một cách rộng rãi hơn nữa cho các khách hàng có nhu cầu trong những thị trường mà Sao Mai đã đầu tư trong thời gian qua bằng sự nỗ lực trong công tác marketing…. Tuy nhiên, để có thể ngăn chặn và làm hạn chế sự xâm nhập và cạnh tranh của Hoàng Quân, ngay từ bây giờ Sao Mai phải có một cách nhìn xa rộng và toàn diện hơn để nhanh chóng phát hiện ra những địa điểm đầu tư thích hợp và tiến hành xây dựng một cách khẩn trương để đạt được lợi thế so với đối thủ này. - Chiến lược phát triển sản phẩm: tiếp tục đầu tư xây dựng các công trình nhà xây dựng sẵn để cung cấp cho khách hàng, trước mắt hiện nay là khu đô thị cao cấp Bình Khánh. Bên cạnh là các trung tâm thương mại, các khu du lịch,….phục vụ cho thương mại và du lịch Tỉnh nhà. - Chiến lược kết hợp ngược về phía sau: Phòng cung ứng vật tư của Công ty có chức năng như một đại lý của Công ty, tiếp nhận và phân phối nguyên vật liệu từ các nhà máy sản xuất do Công ty đầu tư đến các đội thi công một cách đồng bộ và kịp thời. Kết hợp ngược về phía sau cũng là một chiến lược hết sức cần thiết và quan trọng một khi Sao Mai đang đẩy mạnh hoạt động xây dựng các công trình nhà để bán cho khách hàng. Bên cạnh các chiến lược được đề xuất, đề tài còn đưa ra một số giải pháp thực hiện, chủ yếu là giải pháp về nhân sự, giải pháp về sản phẩm và giải pháp về hệ thống thông tin. MỤC LỤC TRANG DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ, BIỂU BẢNG DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU------------------------------------------------------------------------- 1 1.1. Lý do chọn đề tài-------------------------------------------------------------------------- 1 1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu-------------------------------------------------------2 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu------------------------------------------------------------------ 2 1.2.2. Phạm vi nghiên cứu-------------------------------------------------------------------2 1.3. Phương pháp nghiên cứu--------------------------------------------------------------- 2 1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu------------------------------------------------------- 2 1.3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu------------------------------------------------------ 3 1.4. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu--------------------------------------------------------- 4 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP---------------------------------------------5 2.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược----------------------------------------5 2.2. Quy trình quản trị chiến lược – Các công cụ thường dùng trong quản trị chiến lược------------------------------------------------------------------------------- 5 2.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức---------------6 2.2.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh---------------------------------------------------------6 2.2.3. Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe doạ chủ yếu----------------- 6 2.2.3.1. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp------------------------------------------- 6 2.2.3.2. Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp------------------------------------- 7 2.2.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận định điểm mạnh, điểm yếu--------- 8 2.3. Thiết lập mục tiêu dài hạn------------------------------------------------------------ 10 2.4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược----------------------------------------------------10 2.5. Vai trò của quản trị chất lượng đối với sự phát triển của doanh nghiệp----15 CHƯƠNG 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY XÂY DỰNG SAO MAI---------------- 16 3.1. Quá trình hình thành------------------------------------------------------------------ 16 3.2. Quá trình phát triển--------------------------------------------------------------------16 3.2. Kết quả hoạt động thời gian qua---------------------------------------------------- 17 CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY SAO MAI----------------------------------------------------------18 4.1. Phân tích các yếu tố nội bộ------------------------------------------------------------ 18 4.1.1. Quản trị-------------------------------------------------------------------------------18 4.1.1.1. Hoạch định---------------------------------------------------------------------- 18 4.1.1.2. Tổ chức-------------------------------------------------------------------------- 18 4.1.1.3. Lãnh đạo-------------------------------------------------------------------------19 4.1.1.4. Kiểm tra------------------------------------------------------------------------- 20 4.1.2. Nhân sự-------------------------------------------------------------------------------20 4.1.3. Marketing----------------------------------------------------------------------------- 22 4.1.3.1. Sản phẩm------------------------------------------------------------------------- 22 4.1.3.2. Giá cả----------------------------------------------------------------------------- 23 4.1.3.3. Phân phối-------------------------------------------------------------------------24 4.1.3.4. Chiêu thị--------------------------------------------------------------------------25 4.1.4. Tài chính – kế toán----------------------------------------------------------------- 26 4.1.4.1. Khả năng huy động vốn-------------------------------------------------------- 26 4.1.4.2. Tình hình tài chính của Công ty-----------------------------------------------27 4.1.5. Sản xuất – tác nghiệp---------------------------------------------------------------28 4.1.6. Nghiên cứu và phát triển-----------------------------------------------------------29 4.1.7. Hệ thống thông tin------------------------------------------------------------------ 29 4.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp--------------------------------- 30 4.2.1. Khách hàng--------------------------------------------------------------------------- 30 4.2.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại -------------------------------------------------------- 32 4.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn--------------------------------------------------------- 36 4.2.4. Các mặt hàng thay thế-------------------------------------------------------------- 38 4.2.5. Nhà cung cấp-------------------------------------------------------------------------38 4.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô ---------------------------------------39 4.3.1. Ảnh hưởng kinh tế-------------------------------------------------------------------39 4.3.2. Ảnh hưởng xã hội và văn hóa------------------------------------------------------41 4.3.3. Ảnh hưởng địa lý và điều kiện tự nhiên------------------------------------------ 41 4.3.4. Ảnh hưởng của luật pháp, Chính phủ và chính trị------------------------------ 42 4.3.5. Ảnh hưởng của khoa học – công nghệ--------------------------------------------42 CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY SAO MAI GIAI ĐOẠN 2006 – 2010---------------------------------------44 5.1. Xây dựng các mục tiêu của Sao Mai đến năm 2010------------------------------- 44 5.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu----------------------------------------------------------- 44 5.1.2. Mục tiêu của Sao Mai đến năm 2010----------------------------------------------45 5.1.2.1. Mục tiêu dài hạn-----------------------------------------------------------------45 5.1.2.2. Mục tiêu cụ thể------------------------------------------------------------------ 45 5.2. Xây dựng các chiến lược--------------------------------------------------------------- 45 5.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược-----------------------------------------------45 5.2.1.1. Ma trận BCG-------------------------------------------------------------------- 45 5.2.1.2. Ma trận SWOT------------------------------------------------------------------ 46 5.2.1.3. Ma trận SPACE----------------------------------------------------------------- 49 5.2.1.4. Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài------------------------------------ 51 5.2.1.5. Ma trận chiến lược chính------------------------------------------------------- 51 5.2.2. Lựa chọn sơ bộ các phương án chiến lược----------------------------------------52 5.3. Lựa chọn chiến lược-------------------------------------------------------------------- 53 CHƯƠNG 6: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC---------------54 6.1.Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại----------------------------------- 57 6.1.1. Giải pháp về marketing----------------------------------------------------- 57 6.1.2. Giải pháp về nhân sự------------------------------------------------------- 57 6.2. Chiến lược phát triển sản phẩm---------------------------------------------- 57 6.2.1. Giải pháp về marketing------------------------------------------------------ 57 6.2.1.1. Giải pháp về sản phẩm--------------------------------------------------- 57 6.2.1.2. Giải pháp về giá----------------------------------------------------------- 58 6.2.1.3. Giải pháp về nhân sự----------------------------------------------------- 59 6.2.1.4. Giải pháp về hệ thống thông tin----------------------------------------- 59 6.3. Chiến lược kết hợp ngược về phía sau--------------------------------------- 59 CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN ------------------------------------------------------------ 61 PHỤ LỤC DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ Trang Biểu đồ 3.1: Doanh thu và lợi nhuận của công ty Sao Mai giai đoạn 2000-2005-------- 17 Biểu đồ 4.1: Ý kiến của khách hàng về mức giá của Sao Mai------------------------------ 23 Biểu đồ 4.2: Hiệu quả của chiến lược chiêu thị----------------------------------------------- 26 Biểu đồ 4.3: Mức độ các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua của khách hàng--------31 Sơ đồ 4.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Sao Mai---------------------------------------------- 19 Sơ đồ 4.2: Kênh phân phối của Sao Mai-------------------------------------------------------25 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện-------------------------------------- 5 Hình 2.2: Mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter-------------------------------- 7 Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh--------------- 8 Hình 2.4: Ma trận BCG------------------------------------------------------------------ 12 Hình 3.1: Công ty Sao Mai-------------------------------------------------------------- 16 Hình 4.1: Sản phẩm nhà xây dựng sẵn của Sao Mai--------------------------------- 29 Hình 4.2: Mô hình xác định đơn vị kinh doanh (Derek F.Abell)-------------------32 Hình 4.3: Các rào cản và lợi nhuận-----------------------------------------------------37 Hình 4.4: Hoàng Quân tại An Giang--------------------------------------------------- 38 Hình 5.1: Ma trận BCG của Sao Mai-------------------------------------------------- 46 Hình 5.2: Ma trận SPACE của Sao Mai----------------------------------------------- 50 Hình 5.3: Ma trận IE của Sao Mai------------------------------------------------------51 Hình 5.4: Ma trận chiến lược chính của Sao Mai------------------------------------ 52 DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Mô hình ma trận SWOT------------------------------------------------------------13 Bảng 4.1: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2005----------------------------- 18 Bảng 4.2: Năng lực cán bộ chuyên môn và kỹ thuật của Sao Mai------------------------21 Bảng 4.3 : Mức giá của Sao Mai tại khu dân cư cao cấp Bình Khánh--------------------- 24 Bảng 4.4: Các chỉ tiêu tài chính cơ bản ------------------------------------------------------ 27 Bảng 4.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)------------------------------------ 30 Bảng 4.6 : Các yếu tố thể hiện phạm vi kinh doanh của Sao Mai-------------------------- 32 Bảng 4.7: Vốn pháp định của một số công ty trong ngành-------------------------------- 34 Bảng 4.8 : Các hình thức marketing của Sao Mai và các công ty đối thủ----------------- 35 Bảng 4.9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Sao Mai--------------------------------------- 36 Bảng 4.10: Dự báo tốc độ tăng trưởng GDP đến năm 2010-------------------------------- 40 Bảng 4.11 : Dự báo lao động có trình độ chuyên môn kỹ thuật chia theo Nhóm ngành được đào tạo đến năm 2010 vùng ĐBSCL------------------ 41 Bảng 4.12: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)---------------------------------- 42 Bảng 5.1 : Dự báo tốc độ tăng trưởng GDP của An Giang năm 2006--------------------- 44 Bảng 5.2: Ma trận SWOT của Sao Mai------------------------------------------------------- 47 Bảng 5.3: Các yếu tố của ma trận SPACE---------------------------------------------------- 50 Bảng 5.4 : Các chiến lược được đề xuất ở mỗi ma trận--------------------------------------52 Bảng 5.5: Ma trận QSPM của Sao Mai – Nhóm chiến lược S-O-------------------------- 53 Bảng 5.6: Ma trận QSPM của Sao Mai – Nhóm chiến lược S-T-------------------------- 54 Bảng 5.7: Ma trận QSPM của Sao Mai – Nhóm chiến lược W-O------------------------- 55 Bảng 5.8: Ma trận QSPM của Sao Mai – Nhóm chiến lược W-T------------------------- 56 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT AG An Giang ĐBSCL Đồng Bằng Sông Cửu Long Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Ma trận xác định vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài Ma trận IE (Internal – External matrix): Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài Ma trậnQSPM (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010 CHƯƠNG 1 MỞ ĐẦU 1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI: Ngày nay, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt đang diễn ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh doanh, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thương trường thì việc quan trọng và cần thiết nhất là phải hướng công ty đi trên một con đường đúng đắn và phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và đột ngột của môi trường kinh doanh nhằm đạt được sự thích nghi cao độ, đảm bảo sự bền vững cho doanh nghiệp. Để đạt được điều này, không gì khác hơn, các doanh nghiệp phải xác định và xây dựng một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn cho chính doanh nghiệp mình, bởi vì chiến lược kinh doanh chính là cơ sở, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì lẽ đó, vấn đề chung và chủ yếu của các doanh nghiệp hiện nay, trong đó có các doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực xây dựng - một lĩnh vực đang phát triển rầm rộ theo xu hướng tiêu dùng, thuộc một trong ba nhu cầu thiết yếu của con người, đó là ăn, mặc và ở - là phải xây dựng một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp với môi trường cạnh tranh luôn biến động và sao cho tương thích với điều kiện, khả năng hiện có của mình. Vấn đề này lại càng cần thiết và cấp bách hơn khi hiện nay nhu cầu của con người là rất đa dạng và đòi hỏi tính thẩm mỹ cao kể cả trong nơi ở cũng như nơi làm việc hàng ngày của mình. Thêm vào đó, cùng với xu hướng phát triển chung của cả vùng Đồng Bằng Sông Cửu Long, cơ cấu kinh tế tỉnh An Giang cũng có sự chuyển dịch theo hướng tăng dần về công nghiệp, xây dựng và giảm dần về nông nghiệp. Trong đó, dự báo nhịp độ tăng trưởng của ngành xây dựng đến năm 2010 là 16,4% ( so với giai đoạn 1996 –2000 là 14,79%). Ngoài ra, dự báo về mức tăng dân số của khu vực ĐBSCL trong giai đoạn này cũng khá cao: 21,1 triệu người với GDP dự kiến đạt được khoảng 7.557.000 đồng /người /năm (Nguồn: Bộ Kế hoạch và đầu tư). Từ đó cho thấy mức cầu về nhà ở cũng như các cơ quan, công trình,… phục vụ cho nhu cầu sinh sống và làm việc của con người chắc chắn sẽ tăng cao ở khu vực ĐBSCL nói chung và tỉnh An Giang nói riêng. Đó cũng chính là những cơ hội đặt ra cho các doanh nghiệp đang hoạt động trên lĩnh vực xây dựng, trong đó có Sao Mai. Tuy nhiên, bên cạnh những cơ hội trước mắt như thế, công ty Sao Mai có gặp phải những mối đe doạ, nguy cơ hay bản thân công ty có những điểm yếu nào cần khắc phục cũng như những điểm mạnh nào cần phát huy mạnh mẽ hơn nữa để công ty có thể tồn tại và phát triển bền vững trong cuộc chiến đầy gay go trên thương trường hiện nay hay không? Để nhận ra điều đó và đạt được kết quả như mong muốn không gì khác hơn là phải xây dựng cho Sao Mai một chiến lược kinh doanh thật đúng đắn và phù hợp trong giai đoạn trước mắt, giai đoạn 2006 -2010. Vì lẽ đó - xuất phát từ thực trạng của môi trường kinh doanh đầy biến động, cũng như từ thực tiễn cuộc sống và do sự cuốn hút bởi vai trò quan trọng không thể thiếu của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, tôi quyết định chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty xây dựng Sao Mai”. GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 1 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010 1.2. MỤC TIÊU VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU: 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu: Việc chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty xây dựng Sao Mai giai đoạn 2006 – 2010” nhằm đạt được các mục tiêu sau đây:  Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến các hoạt động của Sao Mai.  Nhận định điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cũng như các cơ hội và đe dọa mà môi trường kinh doanh mang lại cho Công ty.  Xây dựng một chiến lược phù hợp cho hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2006 – 2010 trên cơ sở hạn chế, khắc phục các điểm yếu và phát huy các điểm mạnh hiện có để có thể nâng cao hơn nữa hiệu quả mà công ty đã đạt được như hiện nay nhằm duy trì sự phát triển một cách liên tục và bền vững. 1.2.2. Phạm vi nghiên cứu: - Đối tượng khảo sát: các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty Sao Mai. - Thời gian nghiên cứu: trong giai đoạn từ 14/02/2006 đến 15/05/2006. - Không gian nghiên cứu: Công ty xây dựng Sao Mai. - Giới hạn nghiên cứu: Công ty Sao Mai hoạt động trên nhiều lĩnh vực và ở nhiều thị trường khác nhau nhưng luận văn này chỉ tập trung vào phân tích chiến lược về lĩnh vực xây dựng của Công ty ở thị trường An Giang. Bên cạnh đó, do thời gian nghiên cứu và khả năng tiếp cận đến các doanh nghiệp xây dựng trong Tỉnh An Giang là có giới hạn nên đề tài chỉ có thể nghiên cứu và phân tích các đối thủ cạnh tranh của Sao Mai là những công ty điển hình (Công ty Xây lắp An Giang, Địa Ốc An Giang, Thuận Thiên, Thiên Lộc và Hoàng Quân). 1.3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU: Các phương pháp được sử dụng trong quá trình nghiên cứu đề tài, gồm: 1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu:  Thu thập dữ liệu sơ cấp: được tác giả ghi nhận bằng các phương pháp: - Phương pháp quan sát trực tiếp các hoạt động diễn ra hàng ngày trong Công ty, chủ yếu là quá trình làm việc, tiếp xúc với các đối tác,…của nhân viên trong Công ty. - Phỏng vấn các trưởng phòng (phòng Kinh doanh, Phòng Kế hoạch, Phòng Marketing) để tìm hiểu rõ về đối tượng khách hàng, nhà cung cấp, các đối tác khác có liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty cũng như các chính sách về nhân sự mà Công ty đang thực hiện. Ngoài ra, có thể phỏng vấn ngay các nhân viên của công ty để hiểu được thái độ của họ đối với công ty hiện nay như thế nào. - Phỏng vấn các đối tượng là khách hàng và là đối thủ cạnh tranh của Công ty: + Phỏng vấn đối thủ cạnh tranh: với cỡ mẫu là 5 (do đề tài đã giới hạn và xác định chỉ phân tích 5 đối thủ điển hình của Sao Mai trong địa bàn Tỉnh An Giang), phương pháp chọn mẫu là phương pháp thuận tiện – là phương pháp chọn mẫu GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 2 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010 dựa vào tính dễ tiếp cận với đối tượng được phỏng vấn). Trong đó, các đối tượng được phỏng vấn chủ yếu là giám đốc bộ phận và nhân viên quản lý của các Công ty: Địa Ốc AG, Xây lắp AG, Thiên Lộc, Thuận Thiên và Hoàng Quân. Cuộc phỏng vấn được thực hiên trong thời gian từ ngày 05/04/2006 – 10/04/2006 nhằm thu thập thông tin về hoạt động của các Công ty này (về sản phẩm, hệ thống phân phối, địa bàn hoạt động,…) cũng như những nhận định của họ về các tác động ảnh hưởng đến lĩnh vực xây dựng trên địa bàn Tỉnh An Giang hiện nay,..v..v..(Nội dung cụ thể được trình bày trong phần Phụ lục 1). + Phỏng vấn khách hàng: với cỡ mẫu 20 ( vẫn được chọn theo phương pháp thuận tiện), số lượng mẫu được phân phối đều đến những khách hàng đã mua nền nhà trong các khu dân cư, khu đô thị của Sao Mai trong địa bàn Tỉnh An Giang: Long Xuyên, Chợ Mới, Phú Hòa, Tịnh Biên,…. Cuộc phỏng vấn được thực hiện trong thời gian từ ngày 15/04/2006 – 22/04/2006 nhằm khảo sát ý kiến khách hàng về sản phẩm (chất lượng, giá cả,….) cũng như các chính sách quan tâm đến khách hàng mà Sao Mai đang áp dụng..v..v..(Nội dung cụ thể được trình bày trong phần Phụ lục 2).  Thu thập dữ liệu thứ cấp: bằng cách ghi nhận từ các nguồn: - Các báo cáo, tài liệu của công ty Sao Mai và các đối thủ cạnh tranh của công ty. Các phòng ban cung cấp gồm: phòng Kế hoạch, phòng Kinh doanh, phòng Kế toán và phòng Marketing của Công ty. + Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2000 – 2005, báo cáo chi tiết về các yếu tố có liên quan đến các tỷ số tài chính, như: cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn,…(Phòng Kế toán). + Các tài liệu về đối tác của công ty, như nhà cung cấp, khách hàng, đơn vị cho vay,…(Phòng Kinh doanh và Marketing). + Các tài liệu về kế hoạch, phương hướng phát triển của công ty trong giai đoạn 2006 – 2010 (Phòng Kế hoạch và Marketing). + Trên báo chí, truyền hình, mạng internet. Trong đó, chủ yếu là mạng internet, với các trang web: www.angiang.gov.vn và www.gso.gov.vn + Nghiên cứu trước đây: chuyên đề của sinh viên thực tập (năm học 2003 – 2004) tại Công ty với đề tài “Kế toán tập hợp chi phí và tính giá thành sản phẩm xây lắp”. 1.3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu:  Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh các chỉ tiêu đạt được của Công ty với các chỉ tiêu mà đối thủ cạnh tranh đạt được trong cùng những điều kiện như sau: không gian, thời gian, nội dung kinh tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh.  Phương pháp quy nạp: nhận định từ những vấn đề nhỏ, chi tiết rồi mới đi đến kết luận chung của vấn đề cần phân tích.  Phương pháp phân tích SWOT: là phương pháp then chốt trong xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp cũng như các cơ hội, nguy cơ thuộc môi trường bên ngoài nhưng có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Bên cạnh đó, phương pháp phân tích còn được sử dụng trong các ma trận khác: ma trận BCG, ma trận SPACE, ma trận chiến lược chính,…Các phương pháp này GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 3 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010 sẽ được trình bày trong phần Cơ sở lý thuyết của việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp. 1.4. Ý NGHĨA CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU: Với hy vọng và mong muốn vận dụng những gì đã được học về bộ môn Quản trị chiến lược, một môn khoa học kinh tế còn tương đối mới mẻ ở Việt Nam hiện nay, vào thực tiễn cũng như có thể góp thêm một ít kinh nghiệm vào việc vận dụng quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp trên địa bàn Tỉnh An Giang, đề tài đã hướng đến xây dựng chiến lược kinh doanh trên lĩnh vực xây dựng của công ty Sao Mai là một điển hình, hy vọng rằng kết quả mà đề tài mang lại thực sự là những kinh nghiệm mà các doanh nghiệp trong ngành cũng như các ngành khác có thể nghiên cứu, xem xét để rút ra kinh nghiệm trong công tác xây dựng chiến lược của doanh nghiệp mình. Ngoài ra, đề tài cũng hy vọng góp một phần nhỏ trong việc khẳng định tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm thúc đẩy các doanh nghiệp Việt Nam nói chung, các doanh nghiệp An Giang nói riêng nhận thức rõ hơn về vai trò quan trọng đó của chiến lược và tiến hành xây dựng chiến lược phát triển một cách nghiêm túc và khoa học. GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 4 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010 CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO DOANH NGHIỆP 2.1. KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: Theo Alfred Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Vì vậy, Garry D.Smith cho rằng: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. 2.2. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC – CÁC CÔNG CỤ THƯỜNG DÙNG TRONG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC: (Nguồn: Fred R. David). Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện. GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 5 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Đánh giá Chiến lược Thông tin phản hồiHình thành Chiến lược Thực thi Chiến lược Thông tin phản hồi Đo lường & đánh giá thành tích Thiết lập mục tiêu hàng năm Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu Thiết lập mục tiêu dài hạn Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại Xét lại nhiệm vụ kinh doanh Kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu Xây dựng, lựa chọn chiến lược Phân phối các nguồn tài nguyên Đề ra các chính sách Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010 Trên đây chính là mô hình về quy trình quản trị chiến lược theo Fred R.David, quy trình đó gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Tuy nhiên, giai đoạn hình thành chiến lược sẽ được nghiên cứu sâu hơn hai giai đoạn còn lại bởi vì vấn đề trọng tâm của đề tài chính là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp. 2.2.1. Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại của tổ chức: Đây là điểm khởi đầu hợp lý ._.trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức. 2.2.2. Xét lại nhiệm vụ kinh doanh: Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và phân bổ công việc. Đây chính là điểm khởi đầu cho việc thiết lập công việc quản lý và nhất là thiết lập cơ cấu quản lý. Việc xem xét này cho phép doanh nghiệp phác thảo phương hướng và thiết lập các mục tiêu. 2.2.3. Nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu: Việc nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp tập trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướng và sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hưởng của các mối đe dọa. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp. 2.2.3.1. Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp: Gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và ảnh hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp. Các yếu tố đó bao gồm:  Yếu tố kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ.  Yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị: ảnh hưởng của các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá cả, quảng cáo; các quy định về cạnh tranh; các luật thuế,..v..v..  Yếu tố văn hóa, xã hội: văn hóa, xã hội ảnh hưởng đến doanh nghiệp chủ yếu ở các khía cạnh sau: quan điểm về mức sống, chuẩn mực đạo đức, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ, thay đổi thói quen tiêu dùng,…Các yếu tố xã hội thường biến đổi chậm nên khó nhận ra.  Yếu tố tự nhiên: tự nhiên mang lại các ảnh hưởng chính như: vấn đề ô nhiễm môi trường, ảnh hưởng của điều kiện địa lý, thiếu năng lượng, lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn. GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 6 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010  Yếu tố công nghệ: công nghệ là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp: một khi có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời sẽ tạo nên cơ hội và cả nguy cơ đối với tất cả các ngành và doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của sản phẩm mới, từ đó làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu. 2.2.3.2. Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp: Để phân tích môi trường tác nghiệp (hay môi trường vi mô, môi trường ngành) của doanh nghiệp, ta áp dụng mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter (1980) thể hiện như sau: (Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive strategy. New York: Free Press) Hình 2.2: Mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 7 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Các đối thủ tiềm ẩn Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Người mua Người cung cấp Sản phẩm thay thế Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Khả năng thương lượng của người mua Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế Khả năng thương lượng của người cung cấp Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010  Đối thủ cạnh tranh: Hình 2.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh (Nguồn: Michael E.Porter, dẫn theo Huỳnh Phú Thịnh).  Người mua (khách hàng): Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Tuy nhiên, người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.  Người cung cấp: Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị; cộng đồng tài chính; nguồn lao động. Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp.  Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.  Sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành bằng cách khống chế mức giá cao nhất cho các công ty trong ngành. 2.2.4. Kiểm soát nội bộ doanh nghiệp để nhận diện điểm mạnh, điểm yếu: Theo Fred R.David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố chủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính – kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.  Quản trị: Hoạch định: bao gồm các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các kế hoạch. GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 8 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Những yếu tố điều khiển đối thủ cạnh tranh Những điều đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được Mục tiêu tương lai Ở tất cả các cấp quản trị và theo nhiều giác độ Chiến lược hiện tại Công ty đó đang cạnh tranh như thế nào? Vài vấn đề cần trả lời nhanh về đối thủ cạnh tranh + Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không? + Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? + Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh? + Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả? Các giả thiết Được đặt ra về bản thân và về ngành Các tiềm năng Các điểm mạnh và điểm yếu Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010 Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là: thiết kế tổ chức chuyên môn hóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp, sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc. Lãnh đạo: bao gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là: lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần của nhân viên và tinh thần quản lý. Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động chủ yếu là: kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt.  Marketing: Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: phân tích khả năng của thị trường; lựa chọn thị trường mục tiêu; soạn thảo chương trình marketing mix (gồm 4 thành phần cơ bản: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị); tiến hành các hoạt động marketing.  Tài chính – kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Chức năng chính của tài chính – kế toán bao gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ và quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính, kế toán. Các nhóm chỉ số quan trọng là: + Khả năng thanh toán: đánh giá khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn đáo hạn. + Đòn cân nợ: cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợ. + Chỉ số về hoạt động: đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực. + Các tỷ số doanh lợi: biểu thị hiệu quả chung về quản lý. + Các chỉ số tăng trưởng: cho thấy khả năng duy trì vị thế kinh tế của công ty trong mức tăng trưởng của nền kinh tế.  Sản xuất – tác nghiệp: Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 5 loại quyết định (chức năng) sau: + Quy trình: thiết kế hệ thống sản xuất vật lý. + Công suất: quyết định mức sản lượng tốt nhất đối với tổ chức. + Hàng tồn kho: quản trị mức nguyên vật liệu thô, công việc trong quy trình và thành phẩm. GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 9 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010 + Lực lượng lao động: quản lý các nhân viên quản trị, các nhân viên có kỹ năng và thiếu kỹ năng. + Chất lượng: đảm bảo sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao. Những điểm mạnh, điểm yếu trong năm chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của tổ chức.  Nghiên cứu và phát triển (R & D): Hoạt động nghiên cứu phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.  Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng chính của quản trị nhân lực bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên.  Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp cận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng. 2.3. THIẾT LẬP MỤC TIÊU DÀI HẠN: Những mục tiêu dài hạn biểu hiện các kết quả mong đợi của việc theo đuổi các chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thị những biện pháp để đạt được mục đích lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau, thường là từ 2 đến 5 năm. Mỗi mục tiêu thường kèm theo một khoảng thời gian và gắn với một số chỉ tiêu như: mức tăng trưởng của vốn, mức tăng trưởng của doanh thu tiêu thụ, mức doanh lợi, thị phần, mức độ và bản chất của sự kết hợp theo chiều dọc… 2.4. XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC – CÁC CÔNG CỤ ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC: Quy trình hình thành và lựa chọn chiến lược gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn 1: giai đoạn nhập vào. Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai đoạn này, ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh .  Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 10 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010 Ma trận này có chức năng tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả điểm mạnh và điểm yếu. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Sự phân loại này dựa trên cơ sở công ty. Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0; trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ.  Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Ma trận này giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của công ty. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng các mức phân loại phải bằng 1,0. Sự phân loại này dựa trên cơ sở ngành Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định điểm số về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận là bao nhiêu, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 11 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty.  Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Ma trận này giúp công ty nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu, cùng với những ưu và nhược điểm của họ; là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Giai đoạn 2: giai đoạn kết hợp. Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma trận BCG, ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (ma trận SWOT), ma trận chiến lược chính và ma trận SPACE. Các ma trận này sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên các chiến lược khả thi có thể lựa chọn.  Ma trận BCG (Boston Consulting Group): Mục tiêu chính của phương pháp BCG là xác định những yêu cầu về vốn đầu tư (dòng tiền- cash flow) và những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở những lĩnh vực kinh doanh khác nhau trong cấu trúc kinh doanh của công ty. Ma trận BCG mô tả bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị kinh doanh trong công ty về mặt vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Một cách tóm tắt, công việc thiết lập ma trận BCG gồm 3 bước: Bước 1: Chia Công ty thành các đơn vị kinh doanh (SBU- strategic business unit) Bước 2: Dựa vào sơ đồ phân loại để sắp xếp các SBU trên ma trận. Bước 3: Xây dựng mục tiêu chiến lược cho từng SBU. Hình 2.4: Ma trận BCG GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 12 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Cao Trung bình Thấp Cao Trung bình Thấp THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TỐ C Đ Ộ T Ă N G T R Ư Ở N G C Ủ A N G À N H Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010 Mô tả ma trận: - Trục tung: thể hiện tốc độ tăng trưởng của ngành. - Trục hoành: thể hiện thị phần tương đối của ngành. - Mỗi SBU được biểu hiện bằng một vòng tròn Tâm vòng tròn là vị trí của SBU được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành tương ứng. Kích thước của vòng tròn bằng với tỷ trọng của SBU trong tổng doanh thu của công ty.  Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT): Ma trận SWOT giúp ta phát triển bốn loại chiến lược: - Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm sử dụng những điểm mạnh bên trong công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài. - Các chiến lựoc điểm yếu – đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của các mối đe dọa bên ngoài. Theo Fred R.David, để xây dựng ma trận SWOT, ta trải qua 8 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty. Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty. Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty. Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành nhóm chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành nhóm chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với đe dọa để hình thành nhóm chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp. Bước 8: Kết hợp điểm yếu với đe dọa để hình thành nhóm chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp. Mục đích ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện. Bảng 2.1: Mô hình ma trận SWOT Cơ hội (Opportunities) Đe dọa (Threats) Điểm mạnh (Strengths) Nhóm chiến lược SO Nhóm chiến lược ST Điểm yếu (Weaknesses) Nhóm chiến lược WO Nhóm chiến lược WT GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 13 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010  Ma trận chiến lược chính: Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông của ma trận chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi góc vuông của ma trận.  Ma trận SPACE: Ma trận này dùng để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời xác định vị trí của doanh nghiệp. Các trục của ma trận đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức: sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh và hai khía cạnh bên ngoài doanh nghiệp: sự ổn định của môi trường và sức mạnh của ngành. Giai đoạn 3: giai đoạn quyết định. Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật – ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2. Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể chọn lựa, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt.  Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): Theo Fred R.David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất. Sáu bước phát triển một ma trận QSPM: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong công ty. Các thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận IFE và ma trận EFE. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong công ty. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này y hệt như trong ma trận IFE và EFE. Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể. Bước 4: Xác định điểm số hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 là không hấp dẫn, 2 là hấp dẫn đôi chút, 3 là khá hấp dẫn và 4 là rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược. Số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lược tốt nhất mà ma trận QSPM đã chỉ ra để thực hiện. GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 14 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010 Kết luận: Quá trình quản trị chiến lược luôn luôn năng động và liên tục. Một sự thay đổi ở một số thành phần chính trong mô hình có thể đòi hỏi sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện liên tục. Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. 2.5. Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển doanh nghiệp: Theo Garry D.Smith và các tác giả, quản trị chiến lược có tác dụng như sau:  Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Việc nhận thức được kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy, sẽ khuyến khích cả hai nhóm đối tượng trên đạt được thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi lâu dài của công ty.  Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra bất ngờ. Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị thấy rõ điều kiện môi trường tương lai, từ đó có thể nắm bắt tốt hơn và tận dụng hết các cơ hội đồng thời giảm bớt các nguy cơ.  Giúp công ty gắn liền quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, từ đó chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công.  Lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy, các công ty có vận dụng quản trị chiến lược đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so với kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lược trong quá trình hoạt động kinh doanh. GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 15 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010 CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY XÂY DỰNG SAO MAI 3.1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH: Tiền thân là “Công Ty Liên Doanh Kiến Trúc” trực thuộc Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh An Giang, thành lập vào năm 1988, đến ngày 05/02/1997, Công ty đã mạnh dạn thành lập nên Công Ty cổ phần xây dựng Sao Mai, mở ra một bước tiến mới, một doanh nghiệp mới với nguồn vốn điều lệ là 32,820 tỷ đồng. Địa chỉ Công ty : 326 Hùng Vương – Phường Mỹ Long – Thành phố Long Xuyên – Tỉnh An Giang. Giấy phép thành lập số : 000450 GP/TLDN-03 Giấy phép kinh doanh số : 064828 cấp ngày 05/03/1997. Thời gian qua, Sao Mai tồn tại và phát triển một cách liên tục và bền vững, trở thành một trong những công ty hàng đầu trên lĩnh vực đòi hỏi kinh nghiệm và kỹ thuật xây dựng chất lượng cao trong tỉnh An Giang. Công ty không chỉ khép mình trên thị trường trong tỉnh mà còn vươn xa trên thị trường khu vực (hoàn toàn đủ khả năng cạnh tranh lành mạnh với nhiều công ty của Bộ, Ngành đang hoạt động trên cùng thị trường) và cả thị trường nước ngoài với những sản phẩm tinh túy, mang tầm cỡ quốc gia, như: Kè chắn sóng của Công ty Liên doanh Ngọc Trai Việt – Nhật (Đảo Phú Quốc), Trường đào tạo nghề tại Phonmpenh (Campuchia), Khu chuyên gia Hàn Quốc (Tân Thành – Bà Rịa Vũng Tàu),… Cũng trong chặng đường hoạt động hơn 9 năm qua, uy tín của Công ty luôn đồng hành cùng với sự phát triển liên tục, lại càng khẳng định vị thế của công ty trên thương trường cũng như trong tâm tưởng người tiêu dùng hiện nay. 3.2. QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN : Được thành lập từ năm 1997, Sao Mai đã không chỉ hoạt động mạnh mẽ về xây dựng công trình dân dụng trong địa bàn Tỉnh An Giang mà còn vươn ra cả thị trường ngoài Tỉnh, như Kiên Giang, Đồng Tháp, Bạc Liêu,....ngay trong năm đầu hoạt động này. Và cũng trong thời gian đó, Sao Mai có thêm mảng đầu tư về kinh doanh vật liệu xây dựng nhưng mảng hoạt động này được tập trung rất ít. Vì lẽ đó có thể nói xây dựng công trình dân dụng là mảng hoạt động đầu tiên và cũng là mảng hoạt động đánh dấu sự xuất hiện và thành công của Sao Mai trên thị trường An Giang. Đến năm 2000, Sao Mai mở thêm một hướng kinh doanh mới đó là trồng tràm ; năm 2002, đầu tư xây dựng Nhà máy thủy hải sản (dự kiến đầu năm 2007 sẽ hoàn thành và đưa vào khai thác) và đến năm 2003, hoạt động đầu tư vào các khu dân cư, khu đô thị chính thức được bắt đầu, cũng trong năm này Công ty mở rộng thêm kinh doanh nhà hàng – khách sạn. Tuy nhiên, đến thời gian hiện nay chỉ có lĩnh vực đầu tư vào các khu dân cư, khu đô thị và hoạt động của nhà máy thủy hải sản là những hứa hẹn được Sao mai đầu tư một cách mạnh mẽ nhất. 3.3. KÊT QUẢ HOẠT ĐỘNG THỜI GIAN QUA: GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 16 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010 Biểu đồ 3.1: Doanh thu và lợi nhuận của Công ty Sao Mai giai đoạn 2000 – 2005. (Đvt: triệu đồng) Biểu đồ 3.1 cho thấy Sao Mai đã phát triển tốt trong giai đoạn 2000 – 2005. Mặc dù trong đó, doanh thu và lợi nhuận thu được năm 2001 giảm nhiều so với năm 2000. Nguyên nhân của việc giảm đó là do trong năm 2001, Công ty đang thực hiện sự chuyển hướng trong kinh doanh: hạn chế nhận thầu các công trình nhỏ, tập trung vào các dự án lớn như xây dựng các khu dân cư, khu chợ,…Các dự án này kéo dài nhiều năm (2 năm, 3 năm, có khi trên 4 năm), chủ yếu là 3 năm. Do đó, năm 2001 Công ty chưa có được doanh thu từ các công trình này, sang các năm sau mới có thể thu được. Vì vậy, nhìn chung trong giai đoạn 2000 – 2005, có thể nói Sao Mai đang trên đà phát triển, điều đó được thể hiện qua doanh thu và lợi nhuận của Công ty: doanh thu của Công ty tăng lên đáng kể, từ 16.658 lên 44.011 triệu đồng (tăng 164%); lợi nhuận sau thuế tăng từ 155 lên 579 triệu đồng (tăng 273%), mặc dù lợi nhuận năm 2005 có giảm nhiều so với năm 2004, lý do như đã trình bày (vì năm 2004 là năm mà Công ty tập trung thu được doanh thu từ các dự án bắt đầu thực hiện ở năm 2001). Như vậy, Công ty hoàn toàn có cơ sở vững chắc để xây dựng các chiến lược nhằm duy trì và phát huy hơn nữa những kết quả mà Công ty đã đạt được trong thời gian qua. GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 17 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010 CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY SAO MAI 4.1. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ: 4.1.1. Quản trị: 4.1.1.1. Hoạch định: Công tác dự báo của Sao Mai chủ yếu dựa vào trực giác của ban lãnh đạo, không sử dụng dữ liệu minh họa cũng như các phương pháp dự báo khoa học. Ở đây, ban lãnh đạo Công ty chủ yếu căn cứ vào các chính sách, chiến lược phát triển của Tỉnh về lĩnh vực xây dựng để dự báo các chỉ tiêu cần đạt được của Công ty. Do được dự báo dựa vào trực giác tuy không đạt được 100% theo kế hoạch nhưng kết quả thực hiện luôn luôn xấp xỉ so với kế hoạch đã đề ra. Bảng 4.1: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2005 Chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiện Chênh lệch Tỷ lệ (%) Doanh thu 40.000 44.011 4.011 1,1 Lợi nhuận trước thuế 600 803 203 1,34 (Nguồn: Báo cáo thường niên năm 2004, 2005 của Sao Mai). Bảng 4.1 cho thấy các chỉ tiêu được dự báo tuy có sự chênh lệch giữa thực tế thực hiện với kế hoạch đề ra, nhưng những chênh lệch đó không đáng kể. Từ đó khẳng định cho kinh nghiệm của Ban lãnh đạo công ty và chất lượng dự báo mà ban lãnh đạo đã đề ra theo kinh nghiệm và trực giác của mình là hoàn toàn đủ tin cậy để làm căn cứ xây dựng kế hoạch cho công ty. Đề ra chiến lược: công tác hoạch định chiến._.hị hoàn chỉnh, biến nó thành lợi thế cạnh tranh chủ đạo của Công ty. Các sản phẩm này của Sao Mai hoàn toàn có ưu điểm hơn so với sản phẩm của các đối thủ khác là ở chỗ có mức độ đa dạng, sự phân phối thuận tiện và chất lượng hơn hẳn. - Hạn chế nhưng ở mức vừa phải các công trình dân dụng sao cho mảng hoạt động này vẫn đem lại khoảng lợi nhuận lớn cho Công ty. - Sao Mai đã cung cấp cho khách hàng những sản phẩm là những khu dân cư, khu đô thị với các công trình nhà xây dựng sẵn. Tuy nhiên, hiện nay để có sự độc đáo và mới lạ hơn, Công ty nên tận dụng điểm mạnh của mình trong khâu xây dựng để xây dựng nhà theo ý kiến khách hàng, Công ty chỉ đóng vai trò tư vấn khi khách hàng GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 57 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010 cần. Như vậy có thể tạo ra nét mới cho Công ty cũng như mang lại cho khách hàng sự thuận tiện về mức đa dạng cũng như sự tự do lựa chọn sản phẩm theo ý thích cá nhân. - Hiện nay, với xu hướng phát triển của Tỉnh ta cũng như tốc độ phát triển cơ sở hạ tầng để phục vụ cho thương mại và du lịch, Sao Mai nên nhận ra cơ hội này trước đối thủ bằng cách sớm đầu tư xây dựng những trung tâm thương mại, sau đó cho các nhà đầu tư thuê lại để kinh doanh, nhất là ở các khu kinh tế cửa khẩu của An Giang, hình thức hoạt động này càng cần thiết hơn một khi Việt Nam gia nhập WTO. Bởi lẽ không một cá nhân hay tổ chức nước ngoài nào lại không muốn có được một không gian thoải mái, tiện nghi và thu hút khách cho việc kinh doanh, buôn bán của mình. Chỉ có trung tâm thương mại mới có thể đáp ứng một cách tốt nhất cho đồng thời nhiều đối tượng khó tính này và cũng góp phần thay đổi bộ mặt của Tỉnh ta trong xu hướng phát triển hiện nay bởi vì địa điểm kinh doanh cũng là một yếu tố làm toát lên văn minh thương mại trong vấn đề kinh doanh ngày nay. Ngoài ra, với tiềm năng to lớn về du lịch đang được phát huy và tận dụng trong Tỉnh, Công ty cũng nên đầu tư xây dựng các khu du lịch, quần thể du lịch,…. đặc biệt cũng là ở các vùng kinh tế cửa khẩu, sau đó thu hút và kêu gọi các nhà đầu tư để bán lại dự án hoặc có thể do chính Công ty đầu tư vào các mảng hoạt động này; hiện nay ở cửa khẩu Long Bình, khu du lịch Giồng Cây Da và Búng Bình Thiên vẫn chưa được đầu tư mạnh mẽ và thu hút, Sao Mai có nhiều cơ hội và khả năng để đầu tư vào khu du lịch này vì đây chính là 2 địa điểm du lịch nổi tiếng của An Giang vào mùa nước nổi hàng năm. - Mặc dù hiện nay trên thị trường An Giang vẫn chưa phổ biến về loại hình chung cư và văn phòng cho thuê nhưng chắc chắn rằng trong tương lai, một khi dân số phát triển nhanh và nhiều, xã hội lâm vào tình trạng “đất chật người đông”, bên cạnh xu hướng phát triển của thương mại (cũng như của các ngành khác), nhất là thương mại trong bối cảnh toàn cầu hóa sẽ làm xuất hiện ngày càng nhiều những doanh nghiệp, những công ty, những cá nhân có nhu cầu kinh doanh thì khi đó nhu cầu về nơi ở và nơi làm việc lại càng tăng cao. Lúc bấy giờ chỉ có những chung cư và các văn phòng cho thuê cao tầng mới có thể đáp ứng được nhu cầu này một cách thiết thực. Vì vậy, trong tương lai chắc chắn rằng loại hình sản phẩm là các chung cư và văn phòng cho thuê sẽ mở ra một hướng đầu tư mới đầy hứa hẹn cho Sao Mai. 6.2.1.2. Giải pháp về giá: Chiến lược định giá: đối với các sản phẩm là khu dân cư, khu đô thị cao cấp hoặc là những công trình nhà xây dựng sẵn, Công ty nên tổ chức khảo sát ý kiến khách hàng để có được mức giá phù hợp, vẫn giữ được lợi nhuận cho Công ty nhưng lại có khả năng kích thích sức mua nhiều hơn trước. Hiện nay với thời hạn thanh toán tối đa trong 4 năm mà Công ty dành cho khách hàng của mình khi mua một nền nhà (có thể trả trong nhiều lần) – đây cũng chính là hình thức tín dụng trả góp mà Sao Mai ưu đãi cho người tiêu dùng nhưng liệu chăng với chính sách giá về khu dân cư, khu đô thị của Công ty hiện nay đã được phân tích trong phần nội dung thì trong 3 năm khách hàng có thể trả dứt được hay không? Chính vì vậy, Công ty có thể xem xét lại để kéo dài thời hạn tín dụng trả góp nhằm kích thích sức mua của khách hàng hiện nay, có thể tăng lên 6 năm/nền. Song song đó, Công ty nên phối hợp với các ngân hàng trong tỉnh có chính sách hỗ trợ khách hàng của mình, bằng cách hỗ trợ khách hàng vay vốn từ 30 – 50% số tiền chi trả chẳng hạn,..v..v.. GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 58 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010 6.2.1.3. Giải pháp về nhân sự: Hiện nay Công ty đang thực hiện việc tuyển dụng nhân sự. Thiết nghĩ việc làm này là đang rất cần thiết để khắc phục hạn chế về thiếu hụt nguồn nhân lực của Công ty, từ đó mới có thể tập trung mọi nguồn lực cho việc phát triển sản phẩm mới đòi hỏi chuyên môn và tay nghề cao ở đội ngũ nhân viên này. Tuy nhiên, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của các đối thủ hiện nay, Công ty cần phát huy tối đa các chính sách nhân sự đã áp dụng trong những năm qua để có thể thu hút lao động đến với mình trước sự tranh giành của các Công ty khác, cụ thể là các chương trình phúc lợi của Công ty, các chính sách ưu đãi đặc biệt mà Công ty đã dành cho nhân viên của mình trong thời gian qua. Bên cạnh đó, nếu Sao Mai khẳng định đối tượng đầu tư vào các công trình phục vụ cho thương mại và du lịch mà mình đã xây dựng chính là bản thân Công ty (không bán dự án lại dự án cho các nhà đầu tư khác) thì ngay từ bây giờ Sao Mai phải có chính sách “đặt hàng” từ các trường Đại học, Cao đẳng, trường dạy nghề,… không chỉ trong Tỉnh An Giang mà cả ở các tỉnh, thành lân cận trong vùng ĐBSCL. Song song với công tác tuyển dụng, Công ty cần phải đẩy mạnh hoạt động đào tạo nhằm giúp nhân viên có được trình độ chuyên môn cao cũng như có thể phần nào khắc phục được tình trạng thiếu nhân lực mà Công ty đang mắc phải hiện nay. 6.2.1.4. Giải pháp về hệ thống thông tin: Sau khi đã giải quyết được vấn đề nhân sự, Công ty nên thành lập thêm phòng công nghệ thông tin nhằm đảm bảo thông tin có thể lưu chuyển thông suốt trong toàn Công ty, giúp có được thông tin một cách đầy đủ, kịp thời và chính xác để tăng hiệu quả hoạch định chiến lược. Công việc cụ thể: - Xây dựng, vận hành và quản lý thông tin nội bộ của Công ty. - Xây dựng, kiểm tra và cập nhật thường xuyên những thông tin trên trang web và email của Công ty từ phía khách hàng và các đối tác để thông báo lên cấp trên đồng thời có được sự phản hồi thông tin một cách kịp thời. - Thu thập, lưu trữ các thông tin có thể khai thác từ: môi trường vĩ mô, đối thủ cạnh tranh; thông tin về thị trường: khách hàng, nguyên liệu, nhà cung cấp,… trong đó, đặc biệt là thông tin về luật pháp – một yếu tố rất quan trọng trong lĩnh vực đầu tư xây dựng. Cách thức tiến hành thu thập thông tin đơn giản nhất là thông qua mạng internet, qua các sách, báo,…. Đối với khách hàng, cách thu thập thông tin nhanh chóng và chính xác nhất là thường xuyên tổ chức các kỳ Hội nghị khách hàng và các cuộc điều tra, khảo sát ý kiến người tiêu dùng về Công ty và sản phẩm. Bên cạnh đó, trong chiến lược phát triển sản phẩm, hệ thống thông tin còn đóng một vai trò rất to lớn trong việc tìm hiểu và tiếp cận với các công nghệ tiên tiến, trình độ khoa học – kỹ thuật hiện đai,…về nhu cầu của thị trường, nhu cầu của người tiêu dùng về sản phẩm, tốc độ đuổi theo và khả năng đón đầu của các đối thủ hiện tại và tiềm ẩn,..v..v..để từ đó Công ty có được những nhận định đúng đắn về những sản phẩm đã tung ra thị trường cũng như nâng cao khả năng về phát triển sản phẩm mới. 6.1.3. CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP NGƯỢC VỀ PHÍA SAU: Với chiến lược tập trung và đẩy mạnh hoạt động về các khu dân cư, khu đô thị cũng như những công trình nhà xây dựng sẵn, vấn đề về nguồn nguyên liệu lại hết sức quan trọng và cần được quan tâm vì lúc này mọi yếu tố trong thi công, chủ yếu là nguyên vật liệu đều do Công ty chủ động lựa chọn. Vì vậy, có một nguồn cung cấp ổn GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 59 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010 định, lâu dài, đảm bảo tính kịp thời và chất lượng sẽ giúp công ty tranh thủ được nhiều yếu tố khác như: thời gian, chi phí,…một cách tốt hơn. Vì vậy, theo tôi Công ty nên đầu tư sản xuất các nguyên vật liệu xây dựng bằng cách mua lại các nhà máy sản xuất từ các hãng sản xuất lớn và tiến hành đầu tư vào lĩnh vực này đồng thời thành lập thêm Phòng cung ứng vật tư, chức năng của bộ phận này được xem như một đại lý của Công ty, vừa cung ứng vật tư cho bản thân Công ty vừa có thể cung cấp sản phẩm cho các đối tác có nhu cầu – một mảng đầu tư đã được Công ty thực hiện kinh doanh trong những năm đầu thành lập nhưng lại bị bỏ ngõ trong thời gian vừa qua. Chức năng, nhiệm vụ cụ thể của phòng Cung ứng vật tư như sau: - Nhận sản phẩm là các nguyên vật liệu xây dựng từ các nhà máy sản xuất của Công ty (nhà máy sản xuất có thể không nằm trong Tỉnh An Giang). - Cung ứng vật tư theo nhu cầu của các đội thi công một cách kịp thời, đồng bộ và đảm bảo không để thất thoát. - Bảo quản kho chặt chẽ, không để xảy ra mất mát. Bên cạnh đó, để khâu quản lý chất lượng được hoàn chỉnh hơn, Công ty nên bố trí một đội ngũ nhân sự chuyên làm công tác kiểm tra, phối hợp với phòng cung ứng vật tư để kiểm tra ngay từ đầu vào của công trình, trong quá trình thi công và cho đến khi công trình được hoàn thành. Ngoài ra, Công ty cũng nên có kế hoạch quản lý chất lượng theo hệ thống ISO 9001:2000 hiện nay để có thêm được một vị thế cạnh tranh nữa so với các đối thủ cũng nhằm kiểm soát tốt hơn nguồn nguyên liệu đầu vào, đảm bảo sự đồng bộ và xuyên suốt trong quá trình thi công thực hiện. GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 60 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Sao Mai giai đoạn 2006 - 2010 CHƯƠNG 7 KẾT LUẬN Trong môi trường kinh doanh đầy phức tạp và biến động không ngừng như hiện nay, cho dù là một doanh nghiệp đang rất lớn mạnh hay một doanh nghiệp vừa mới hình thành và đi vào hoạt động chỉ trong thời gian ngắn…cũng phải luôn nỗ lực xây dựng các lợi thế cạnh tranh mới có tính độc đáo và bền vững – phù hợp với xu hướng phát triển phức tạp của môi trường kinh doanh ấy.Với ý nghĩa đó, để giữ vững và phát huy được vị thế của mình trên thương trường, Sao Mai cần phải củng cố và xây dựng được cho mình các lợi thế cạnh tranh đặc biệt so với các đối thủ khác trong ngành. Để làm được như vậy, Sao Mai phải thật năng động và sáng tạo trong việc hoạch định và lựa chọn những chiến lược phù hợp nhất cho Công ty mình hiện nay. Qua quá trình phân tích cho thấy rằng Sao Mai nên lựa chọn áp dụng ba chiến lược sau (trong đó, chiến lược thâm nhập thị trường cần được ưu tiên thực hiện; ): - Chiến lược thâm nhập thị trường hiện tại: sản phẩm về các khu dân cư, khu đô thị của Công ty được cung ứng một cách rộng rãi hơn nữa cho các khách hàng có nhu cầu trong những thị trường mà Sao Mai đã đầu tư trong thời gian qua bằng sự nỗ lực trong công tác marketing…. Tuy nhiên, để có thể ngăn chặn và làm hạn chế sự xâm nhập và cạnh tranh của Hoàng Quân, ngay từ bây giờ Sao Mai phải có một cách nhìn xa rộng và toàn diện hơn để nhanh chóng phát hiện ra những địa điểm đầu tư thích hợp và tiến hành xây dựng một cách khẩn trương để đạt được lợi thế so với đối thủ. - Chiến lược phát triển sản phẩm: tiếp tục đầu tư xây dựng các công trình nhà xây dựng sẵn để cung cấp cho khách hàng, trước mắt hiện nay là khu đô thị cao cấp Bình Khánh. Bên cạnh là các trung tâm thương mại, các khu du lịch,….phục vụ cho thương mại và du lịch Tỉnh nhà. - Chiến lược kết hợp ngược về phía sau: Phòng cung ứng vật tư của Công ty có chức năng như một đại lý của Công ty, tiếp nhận và phân phối nguyên vật liệu từ các nhà máy sản xuất do Công ty đầu tư đến các đội thi công một cách đồng bộ và kịp thời. Kết hợp ngược về phía sau cũng là một chiến lược hết sức cần thiết và quan trọng một khi Sao Mai đang đẩy mạnh hoạt động xây dựng các công trình nhà để bán cho khách hàng. Với các chiến lược được đề ra như trên, tuy chúng đã được chọn lọc từ nhiều chiến lược có khả năng chọn lựa trong ma trận QSPM nhưng Sao Mai cũng cần xem xét lại tình tình thực tế và khả năng công ty mình để quyết định nên ưu tiên áp dụng chiến lược nào trước. Theo tôi, qua quá trình phân tích những điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ cũng như những cơ hội và nguy cơ mà môi trường bên ngoài đem đến cho Sao Mai, Công ty nên tập trung nguồn lực để thực hiện chiến lược quan trọng nhất và có sức hấp dẫn lớn nhất là: Thâm nhập thị trường (các chiến lược còn lại sẽ được thực hiện ngay sau đó nhằm giúp cho Sao Mai có thể đạt được những mục tiêu dài hạn đã đề ra), Công ty nên phát huy cao độ điểm mạnh của mình để có thể đẩy mạnh hoạt động trên những sản phẩm mà mình đã cung ứng cho thị trường trong thời gian vừa qua. Qua một quá trình phân tích, đánh giá và cuối cùng lựa chọn ra các chiến lược kinh doanh phù hợp, hy vọng rằng với các chiến lược này, Sao Mai sẽ tiếp tục phát triển một cách ổn định, duy trì được vị thế cũng như có thể vượt qua các đối thủ cạnh tranh hiện nay. GVHD: Ths.Huỳnh Phú Thịnh 61 SVTH: Nguyễn Thị Phương Uyên PHỤ LỤC 1 PHIẾU PHỎNG VẤN (ĐỐI THỦ CẠNH TRANH) Xin kính chào Anh/Chị, em là sinh viên Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh, trường Đại Học An Giang, hiện nay em đang thực hiện luận văn tốt nghiệp có liên quan đến lĩnh vực xây dựng trên địa bàn tỉnh An Giang. Vì vậy, rất mong Anh/Chị có thể dành chút thời gian để giúp em có thêm một số thông tin về công ty nhằm nâng cao mức độ thuyết phục của đề tài mà em đang thực hiện. Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị! ------------    ------------ Công ty:…………………………………………………………… A. THÔNG TIN CÁ NHÂN: Họ và tên:............................................................................................................ Tuổi:........................ Giới tính:…........... Vị trí trong công ty:........................................................................................... Thâm niên làm việc tại công ty:....................................................................... B. THÔNG TIN VỀ CÔNG TY VÀ THỊ TRƯỜNG: Câu1: Anh/Chị có thể cho biết vốn pháp định của Công ty là bao nhiêu? ............................................................................................................(tỷđồng) Câu 2: Hiện trạng về hệ thống phân phối của Công ty hiện nay như thế nào? Anh/Chị có thể mô tả về hệ thống phân phối và đánh giá hiệu quả vận hành của hệ thống đó? .............................................................................................................................. ................................................................................................................................ .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. Câu 3: Anh/Chị có thể cho biết cụ thể về chính sách giá đối với các sản phẩm và dịch vụ trong lĩnh vực xây dựng của Công ty hiện nay? Sắp tới, Công ty có dự định thay đổi chính sách giá này không? .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. Câu 4: Các hình thức Marketing mà Công ty đã sử dụng để quảng bá cho lĩnh vực xây dựng của mình? .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .......................................................................................................................... .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. Câu 5: Anh/Chị có nhận xét gì về điểm mạnh, điểm yếu của Công ty? * Điểm mạnh:....................................................................................................... .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. * Điểm yếu:.............................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. Câu 6: Về tình hình chung của thị trường địa ốc ở tỉnh An Giang, Anh/Chị nhận thấy đâu là cơ hội và đâu là nguy cơ cho hoạt động của công ty? * Cơ hội:.................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. * Nguy cơ:............................................................................................................... .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. Câu 7: Hiện nay, khu vực đầu tư của công ty chủ yếu được tập trung tại địa điểm nào trong tỉnh? Quy mô, diện tích ra sao? .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. Câu 8: Anh/Chị có thể cho biết kế hoạch phát triển của công ty trong thời gian tới là gì? Công ty dự định đẩy mạnh đầu tư ở các khu vực nào? .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. .................................................................................................................................. Câu 9: Theo Anh/Chị hiện nay Công ty có những đối thủ cạnh tranh nào trên địa bàn tỉnh An Giang? Anh/Chị nhận xét như thế nào về các đối thủ này (điểm mạnh, điểm yếu)? ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU Công ty 1 - - - - - - - - Công ty 2 - - - - - - - - Công ty 3 - - - - - - - - ------------   ------------ Xin chân thành cảm ơn Anh/Chị! PHỤ LỤC 2 PHIẾU PHỎNG VẤN (NGƯỜI TIÊU DÙNG) Xin kính chào Ông/Bà, tôi là sinh viên Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh, trường Đại Học An Giang, hiện nay tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp có liên quan đến lĩnh vực xây dựng, cụ thể là mảng hoạt động về các khu dân cư, khu đô thị của Công ty Sao Mai trên địa bàn tỉnh An Giang. Vì vậy, rất mong Ông/Bà có thể dành chút thời gian để giúp tôi có thêm một số thông tin liên quan ccến lĩnh vực này nhằm nâng cao tính thuyết phục của đề tài mà tôi đang thực hiện. Xin chân thành cảm ơn Ông/Bà ! ------------  ------------ A. THÔNG TIN CÁ NHÂN: Họ và tên: .................................................................................................................. Tuổi: ........................ Giới tính:.............................. Nghề nghiệp: ............................................................... Thu nhập cá nhân .............................................đ/ tháng. B. THÔNG TIN VỀ Ý KIẾN CÁ NHÂN: Câu 1: Các yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định mua nền nhà của Ông/Bà? (chọn tối đa 3 yếu tố). a. Giá cả d. Do người quen giới thiệu b. Chất lượng e. Yếu tố khác:…………… c. Uy tín công ty Câu 2: Hiện nay khi nhắc đến các công ty kinh doanh địa ốc ở tỉnh ta, Ông/Bà nghĩ đến công ty nào đầu tiên? ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. Câu 3: Ông/Bà đã mua nền nhà từ Công ty Sao Mai tỉnh ta, vậy mục đích Ông/Bà mua nền nhà này để làm gì? ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. Câu 4: Tại sao Ông/Bà biết đến công ty này? a. Thấy quảng cáo trên tivi, báo, tạp chí. b. Thấy panô quảng cáo ngoài trời. c. Nghe bạn bè, người quen giới thiệu. d.Lýdokhác:……………………………………………………………………….. Câu 5: Ông/Bà đánh giá như thế nào về mức giá của công ty hiện nay? Câu 6: Điều gì làm Ông/Bà hài lòng nhất về công ty? ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. Câu 7: Vậy còn điều gì làm cho Ông/Bà không hài lòng về công ty này? ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. Câu 8: Xin Ông/Bà vui lòng xếp hạng các công ty kinh doanh địa ốc ở tỉnh ta mà Ông/Bà biết đến theo từng tiêu chí sau (theo thứ tự giảm dần, trong đó 1 là tốt nhất): Chất lượng hạ tầng kỹ thuật trong khu dân cư Giá cả Địa điểm khudân cư Thái độ giao tiếp của nhân viên công ty 1. 1. 1. 1. 2. 2. 2. 2. 3. 3. 3. 3. Câu 9: Theo Ông/Bà, Công ty cần phải làm gì để đáp ứng tốt hơn yêu cầu của Ông/Bà? ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ------------   ------------ Xin chân thành cảm ơn Ông/Bà! Rất thấp Thấp Trung bình Khá cao Rất cao PHỤ LỤC 3 HỆ THỐNG MÁY MÓC THIẾT BỊ CỦA CÔNG TY SAO MAI PHỤ LỤC 4 MỘT SỐ CÔNG TRÌNH ĐIỂN HÌNH CỦA CÔNG TY SAO MAI TÀI LIỆU THAM KHẢO ------------   ------------ Ths. Huỳnh Phú Thịnh (2005). Giáo trình môn học Chiến Lược Kinh Doanh. Ths. Huỳnh Phú Thịnh (2005). Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty Agifish giai đoạn 2005 – 2010. Luận văn Thạc sĩ Kinh tế. Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Fred R.David, Người dịch: Trương Công Minh – Trần Tuấn Thạc – Trần Thị Tường Như (2003), Khái luận về Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội. Garry D.Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Người dịch: Bùi Văn Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội. Nguyễn Thị Diệu Hiền. Kế toán chi phí và tính giá thành sản phẩm xây lắp của Công ty xây dựng Sao Mai tỉnh An Giang. Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh. Trường Đại Học An Giang. Phạm Thị Nguyên Phương. Định hướng chiến lược xuất khẩu của công ty Angimex, Luận văn tốt nghiệp. Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh. Trường Đại Học An Giang. Tưởng Ngọc Quỳnh Giao. Chiến lược kinh doanh của công ty Bảo Việt Cần Thơ, Luận văn tốt nghiệp. Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh. Trường Đại Học An Giang. Các bài đăng trên các thông tin điện tử: - Báo VietNamNet: www.vnn.vn - Đài tiếng nói Việt Nam: www.vov. Org.vn - Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh An Giang: www.angiang.gov.vn - Báo Sài Gòn Tiếp Thị: www.sgtt.com.vn --------    -------- ._.