Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần du lịch An Giang giai đoạn 2006-2010

Người hướng dẫn: Thạc sĩ. Nguyễn Vũ Duy ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. Người chấm, nhận xét 1:................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. Người chấm, nhận xét 2:.................................................................... ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. ............................................................................................................................................. Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm bảo vệ luận văn Khoa kinh tế - Quản trị kinh doanh ngày ……tháng……năm…… LỜI CẢM ƠN Sau 4 năm học ở trường Đại Học An Giang, các thầy, cô đã tận tâm giảng dạy truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi. Tôi xin gởi lòng biết ơn chân thành đến tất cả thầy, cô đã dẫn dắt tôi trên con đường học vấn, nhất là thầy, cô trong Khoa Kinh Tế - QTKD đã truyền đạt kiến thức chuyên môn, đặc biệt là Thạc sỹ Nguyễn Vũ Duy đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn này. Tiếp đến, tôi xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến quý công ty, đến các cô/chú/anh/chị ở các phòng ban của công ty, đặc biệt là cô Huỳnh Thị Ánh - trưởng phòng kế toán tài vụ đã nhiệt tình tạo điều kiện cho tôi hoàn thành đề tài của mình. Xin chúc sức khỏe và hạnh phúc đến cán bộ công nhân viên của công ty, kính chúc quý công ty ngày càng phát triển lớn mạnh. Cuối cùng tôi xin gởi sự nhớ ơn đến ba, mẹ đã nuôi dưỡng, tạo điều kiện cho tôi học tập và thực hiện ước mơ của mình. Xin nhận nơi tôi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc! Sinh viên thực hiện Trần Huỳnh Huyên Anh Khoa Kinh Tế - QTKD, Đại Học An Giang MỤC LỤC MỤC LỤC ***  Trang DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH, BẢNG DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Chương 1: MỞ ĐẦU......................................................................................................... 1 1.1. Lý do chọn đề tài........................................................................................................ 1 1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu................................................................................ 1 1.3. Phương pháp và nội dung nghiên cứu........................................................................ 2 1.4. Ý nghĩa của đề tài....................................................................................................... 2 1.5. Kết cấu nội dung của đề tài........................................................................................ 2 Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT...................................................................................... 4 2.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh........................................... 4 2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh........................................................................4 2.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược.........................................................................4 2.2. Quy trình xây dựng chiến lược................................................................................... 4 2.3. Phân tích môi trường hoạt động của công ty............................................................. 6 2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô........................................................ 6 2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi truờng tác nghiệp................................................. 7 2.3.3. Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của công ty.......................................... 8 2.4. Các công cụ để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược.................................. 10 2.4.1. Các công cụ để cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược............................. 11 2.4.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong......................................................11 2.4.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài..................................................... 12 2.4.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh..................................................................... 12 2.4.2. Các công cụ để lựa chọn chiến lược.................................................................. 12 2.4.2.1. Ma trận SWOT......................................................................................... 12 2.4.2.2. Ma trận bên trong – bên ngoài.................................................................. 13 2.4.2.3. Ma trận chiến lược chính.......................................................................... 14 2.4.2.4. Ma trận QSPM.......................................................................................... 15 2.5. Các nghiên cứu trước................................................................................................15 Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY.........................................................................16 3.1. Các thông tin chung về công ty cổ phần Du Lịch An Giang.................................... 16 3.2. Quá trình hình thành và phát triển công ty Cổ phần Du Lịch An Giang.................. 16 3.3. Kết quả hoạt động thời gian qua............................................................................... 18 Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG.................................................................................................... 19 4.1. Phân tích các yếu tố nội bộ....................................................................................... 19 4.1.1. Yếu tố về quản trị.............................................................................................. 19 4.4.2. Yếu tố về nhân sự.............................................................................................. 20 4.1.3. Yếu tố về marketing.......................................................................................... 21 4.1.4. Tài chính - kế toán............................................................................................ 22 4.1.5. Sản xuất tác nghiệp – quản trị chất lượng......................................................... 24 4.1.6. Nghiên cứu và phát triển....................................................................................24 4.1.7. Hệ thống thông tin............................................................................................. 24 4.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường ngành............................................................. 25 4.2.1. Khách hàng........................................................................................................ 26 4.2.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại................................................................................ 26 4.2.3. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn................................................................................ 31 4.2.4. Các sản phẩm, dịch vụ thay thế......................................................................... 31 4.2.5. Nhà cung cấp..................................................................................................... 31 4.3. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô............................................................. 32 4.3.1. Ảnh hưởng kinh tế............................................................................................. 32 4.3.2. Ảnh hưởng xã hội – văn hóa – dân số............................................................... 32 4.3.3. Địa lý và điều kiện tự nhiên...............................................................................33 4.3.4. Chính trị - pháp luật........................................................................................... 33 4.3.5. Khoa học – công nghệ....................................................................................... 34 Chương 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG GIAI ĐOẠN 2006 – 2010......................................................... 35 5.1. Xây dựng các mục tiêu chiến lược........................................................................... 35 5.1.1. Căn cứ xác định mục tiêu.................................................................................. 35 5.1.1.1. Triển vọng của ngành............................................................................... 35 5.1.1.2. Một số chỉ tiêu dự báo của ngành............................................................. 37 5.1.2. Mục tiêu của công ty CP Du Lịch An Giang.....................................................38 5.2. Xây dựng chiến lược................................................................................................38 5.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược................................................................. 38 5.2.1.1. Ma trận SWOT......................................................................................... 38 5.2.1.2. Ma trận bên trong – bên ngoài.................................................................. 40 5.2.1.3. Ma trận chiến lược chính.......................................................................... 40 5.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất....................................................................... 41 5.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O............................................................................... 41 5.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T............................................................................... 41 5.2.2.3. Nhóm chiến lược W-O............................................................................. 42 5.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T.............................................................................. 42 5.3. Lựa chọn chiến lược................................................................................................. 43 Chương 6: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC......................................... 48 6.1. Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu............................................................. 48 6.1.1. Giải pháp về quản trị....................................................................................... 48 6.1.2. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp.................................................................. 49 6.1.3. Giải pháp về nghiên cứu phát triển và quản trị chất lượng..............................49 6.1.4. Giải pháp về marketing....................................................................................49 6.1.5. Giải pháp về tài chính – kế toán...................................................................... 51 6.1.6. Giải pháp về nhân sự....................................................................................... 51 6.1.7. Hệ thống thông tin........................................................................................... 51 6.2. Chiến lược phát triển thị trường............................................................................... 51 6.2.1. Giải pháp về marketing....................................................................................51 6.2.2. Giải pháp về các chức năng khác.................................................................... 52 6.3. Chiến lược phát triển sản phẩm................................................................................ 53 6.3.1. Giải pháp về quản trị....................................................................................... 53 6.3.2. Giải pháp về nghiên cứu phát triển và quản trị chất lượng..............................53 6.3.3. Giải pháp về marketing....................................................................................53 6.3.4. Giải pháp về tài chính – kế toán...................................................................... 54 6.3.5. Giải pháp về nhân sự....................................................................................... 54 6.3.6. Các chức năng khác......................................................................................... 54 Chương 7: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ....................................................................... 55 7.1. Kết luận.....................................................................................................................55 7.2. Kiến nghị.................................................................................................................. 55 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 3 – 1: Kết quả hoạt động động kinh doanh gạo qua các năm............................ 18 Biểu đồ 4 – 1: Thị phần xuất khẩu gạo của các công ty trong tỉnh năm 2004................ 27 Biểu đồ 4 – 2: Thị phần xuất khẩu gạo của các công ty trong tỉnh năm 2005................ 27 DANH MỤC HÌNH, MÔ HÌNH Hình 2 – 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện............................................................5 Hình 2 – 2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các nhân tố ảnh hưởng đến công ty..6 Hình 2 – 3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter................................................... 7 Hình 2 – 4: Quá trình quản trị............................................................................................9 Hình 2 – 5: Khung phân tích hình thành chiến lược........................................................11 Hình 2 – 6: Mô hình ma trận SWOT............................................................................... 13 Hình 2 – 7: Mô hình ma trận bên ngoài – bên trong....................................................... 13 Hình 2 – 8: Mô hình ma trận chiến lược chính................................................................14 DANH MỤC BIỂU BẢNG Bảng 4 – 1: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2004...................................... 19 Bảng 4 – 2: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2005...................................... 19 Bảng 4 – 3: Trình độ chuyên môn của lao động của công ty CP DLAG........................ 20 Bảng 4 – 4: Các chỉ số tài chính cơ bản của một số công ty trong ngành....................... 22 Bảng 4 – 5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty............................ 25 Bảng 4 – 6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty..................................................... 30 Bảng 4 – 7: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của công ty.......................... 34 Bảng 5 – 1: Tổng kết các chỉ tiêu diện tích, sản lượng, năng suất lúa của tỉnh...............35 Bảng 5 – 2: Tổng hợp các chỉ tiêu dự báo đến năm 2010 của ngành.............................. 38 Bảng 5 – 3: Bảng ma trận SWOT.................................................................................... 39 Bảng 5 – 4: Bảng ma trận bên trong – bên ngoài............................................................ 40 Bảng 5 – 5: Ma trận chiến lược chính............................................................................. 40 Bảng 5 – 6: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược S-O... 43 Bảng 5 – 7: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược W-O..44 Bảng 5 – 8: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược S-T....45 Bảng 5 – 9: Ma Trận QSPM của Cty CP Du Lịch An Giang - Nhóm chiến lược W-T.. 46 DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT AS (Attractive score): Điểm hấp dẫn. CBCNV: Cán bộ công nhân viên. Cty CP DLAG: Công ty cổ phần Du Lịch An Giang. ĐBSCL: Đồng Bằng Sông Cửu Long GDP (Gross Domestic Products): Tổng sản phẩm quốc nội. GNP (Gross National Products): Tổng sản phẩm quốc dân. LNST: Lợi nhuận sau thuế. Ma trận EFE (External factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Ma trận IE (Internal – External matrix): Ma trận bên ngoài – bên trong. Ma trận IFE (Internal factors environment matrix): Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix): Ma trận hoạch định chiến lược định lượng. Ma trận SWOT (Strength Weakness Opportunities Threatens): Ma trận đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa. NVCSH: Nguồn vốn chủ sở hữu. R&D (Reasearch and Development): Nghiên cứu và phát triển. TAS (Total attractive score): Tổng điểm hấp dẫn. UBND: Ủy Ban Nhân Dân. USDA (States Department of Agriculture): Bộ nông nghiệp Mỹ. XNK: Xuất nhập khẩu. 1.1. Lý do chọn đề tài Chương 1: MỞ ĐẦU *** An Giang là Tỉnh sản xuất nông nghiệp lớn, có diện tích và sản lượng lúa lớn nhất ở khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long. Là khu vực nhiệt đới gió mùa thích hợp để trồng cây lúa nước. Đó là điều kiện thuận lợi để các công ty chế biến gạo xuất khẩu ở An Giang như Công ty cổ phần Du Lịch An Giang, Afiex, Angimex…đẩy mạnh phát triển về chế biến và xuất khẩu các mặt hàng thành phẩm nông sản như gạo và các phụ phẩm. Trong những năm qua, công ty cổ phần Du Lịch An Giang là đơn vị hoạt động trên hai lĩnh vực du lịch và thương mại. Trong tỉnh An Giang công ty cổ phần Du Lịch An Giang không chỉ lớn mạnh trên lĩnh vực du lịch mà còn phát triển mạnh cả lĩnh vực xuất khẩu lương thực, nông sản của tỉnh và Đồng Bằng Sông Cửu Long. Trong những năm gần đây, tình hình xuất khẩu gạo của An Giang và ở Việt Nam nói chung vẫn tăng. Tuy nhiên, giá trị ngoại tệ thu về từ xuất khẩu gạo còn thấp so với các loại gạo cùng loại của Thái Lan, Mỹ. Mặt khác, luôn có sự biến động về số lượng và giá cả nguyên liệu. Khi vào thu hoạch rộ thì giá lúa, gạo giảm nhiều. Bất kỳ một công ty hay một doanh nghiệp nào cũng cần có tầm nhìn chiến lược để không bị đối thủ cạnh tranh lấn áp, tận dụng những cơ hội cũng như hạn chế những nguy cơ ảnh hưởng xấu đến công ty. Từ đó, có những bước đi phù hợp với môi trường kinh doanh. Với việc môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn, nếu chỉ dựa vào những ưu thế trước đây mà không thay đổi thì công ty cổ phần Du Lịch An Giang không thể đứng vững ở vị trí hiện tại trong việc kinh doanh lúa gạo. Với mong muốn có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty cổ phần Du Lịch An Giang (mãng thương mại), tôi đã chon đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO BỘ PHẬN GẠO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG GIAI ĐOẠN 2006 – 2010” để viết luận văn tốt nghiệp cử nhân kinh tế. 1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 1.2.1. Mục tiêu nghiên cứu Phân tích cụ thể các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của công ty cổ phần Du Lịch An Giang, từ đó xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh hợp lý cho công ty. Xây dựng các giải pháp để triển khai thành công các chiến lược đã đề ra. Mục tiêu cao nhất là giúp công ty đạt được vị thế cạnh tranh thuận lợi trên thương trường. Hy vọng công ty sẽ chinh phục và chiếm lĩnh thị trường thế giới trong lĩnh vực kinh doanh gạo. 1.2.2. Phạm vi nghiên cứu Công ty cổ phần Du Lịch An Giang là công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực, nhưng 2 lĩnh vực nổi trội là du lịch và kinh doanh xuất nhập khẩu. Do thời gian hạn hẹp nên tác giả chỉ đi sâu nghiên cứu về một lĩnh vực đó là kinh doanh thương mại (xuất khẩu gạo). Không nghiên cứu mãng hoạt động du lịch, nhà hàng – khách sạn, thủy sản... 1.3. Phương pháp và nội dung nghiên cứu 1.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Dữ liệu được thu thập gồm: dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. 1.3.1.1.Dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được lấy từ nhiều nguồn như: công ty cổ phần Du Lịch An Giang, công ty XNK Nông Sản Thực Phẩm An Giang (AFIEX), công ty XNK An giang (ANGIMEX), Cục thống kê An Giang, báo và internet. 1.3.1.2.Dữ kiệu sơ cấp Hỏi và phỏng vấn một số cán bộ lãnh đạo trong công ty – đơn vị thực tập. 1.3.2. Phương pháp xử lý dữ liệu Các dữ liệu được xử lý theo các phương pháp: so sánh, phân tích, tổng hợp, tính toán các tỷ số tài chính, thống kê đơn giản. 1.3.3. Nội dung nghiên cứu Tìm hiểu và phân tích môi trường bên trong, môi trường tác nghiệp và môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở phân tích các lợi thế cạnh tranh. Xây dựng các giải pháp triển khai thực hiện thành công chiến lược. 1.4. Ý nghĩa của đề tài Ở Việt Nam công việc kinh doanh được thực hiện theo kinh nghiệm, các doanh nghiệp thường sản xuất rồi tìm kiếm khách hàng, họ thường ít quan tâm đến việc tìm hiểu khách hàng mong muốn gì. Khái niệm quản trị chiến lược vẫn còn khá mới mẽ, chưa được ứng dụng rộng rãi và nghiêm túc trong các doanh nghiệp ở Việt Nam. Trong ngành kinh doanh lương thực, được nhà nước ta xem là ngành xuất khẩu chủ lực của quốc gia. Với điều kiện kinh doanh ngày càng trở nên khó khăn hơn thì buộc các doanh nghiệp phải có những chính sách, chiến lược thích hợp để có thể đứng vững trên thương trường quốc tế. Đề tài này, tôi mong muốn sẽ góp thêm một ít kinh nghiệm cho việc quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Hy vọng các doanh nghiệp sẽ có cách nhìn nhận đúng đắn hơn về quản trị chiến lược kinh doanh. 1.5. Kết cấu nội dung của đề tài Đề tài được chia thành các phần chính sau: Chương 1: Mở đầu Trình bày các vấn đề: lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, nội dung nghiên cứu, ý nghĩa và bố cục của đề tài. Chương 2: Cơ sở lý thuyết Trong chương này trình bày những phần lý thuyết có liên quan đến đề tài để người đọc có thể theo dõi và hiểu rõ nội dung của đề tài, bao gồm: các khái niệm cơ bản về chiến lược, quy trình quản trị chiến lược và các công cụ cần thiết để phân tích và xây dựng chiến lược. Chương 3: Giới thiệu về công ty Chương này giới thiệu khái quát về các hoạt động kinh doanh của công ty, lịch sử hình thành và phát triển công ty với kết quả hoạt động của công ty qua 3 năm (2003, 2004, 2005). Chương 4: Phân tích môi trường hoạt động của công ty cổ phần Du lịch An Giang  Trong phần này sẽ tiến hành phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài công ty .Từ đó làm căn cứ để xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE), xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh. Chương 5: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Du Lịch An Giang giai đoạn 2006 – 2010 Trong phần này sẽ xây dựng các mục tiêu chiến lược, đề ra các mục tiêu, xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược. Chương 6: Xây dựng các giải pháp chiến lược Cuối cùng sẽ tiến hành xây dựng các giải pháp để thực hiện các chiến lược đã đề xuất.  Chương 7: Kết luận và kiến nghị. Trình bày những kết quả nghiên cứu được rút ra từ công trình nghiên cứu. Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT *** 2.1. Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh 2.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Theo Alfred Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. 2.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược Garry D. Smith cho rằng “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai”. 2.2. Quy trình xây dựng chiến lược Theo Fred R. David, quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược. Trong đó: Giai đoạn hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu - khuyết điểm bên trong và những cơ hội cũng như đe doạ từ bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, để đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế. Giai đoạn thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Giai đoạn này là khó khăn nhất, vì thế đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Để hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra, đòi hỏi mọi bộ phận và phòng ban phải hoàn thành tốt phần việc của mình. Giai đoạn đánh giá chiến lược là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược. Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính của đánh giá chiến lược là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn này là rất cần thiết vì “thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công trong tương lai”. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thõa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi. Và quy trình xây dựng chiến lược được mô tả tóm tắt qua sơ đồ mô hình sau: Thông tin phản hồi Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa trực tiếp  Thiết lập mục tiêu dài hạn Thiết lập những mục tiêu hàng năm Xác định nhiệm vụ mục tiêu và chiến lược hiện tại  Xét lại mục tiêu kinh doanh  Phân phối các nguồn tài nguyên  Đo lường và đánh giá thành tích Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, yếu  Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi  Đề ra các chính sách Thông tin phản hồi Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Hình 2 – 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Do trọng tâm là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên sẽ đi sâu vào giai đoạn hình thành chiến lược. 2.3. Phân tích môi trường hoạt động của công ty Để xây dựng chiến lược nhất thiết phải xem xét toàn diện các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, cụ thể là xem xét ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (môi trờng vĩ mô và môi trường tác nghiệp), những nhân tố bên trong công ty (môi trường nội bộ). Mối quan hệ giữa ba mức độ môi trường được thể hiện trong hình sau: Đối thủ cạnh tranh Đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm thay thế Công ty  Người mua Nhà cung cấp Hình 2 – 2: Mô hình mối quan hệ giữa công ty với các nhân tố ảnh hưởng đến công ty 2.3.1. Phân tích ảnh hưởng của môi trường vĩ mô Từ mô hình trên cho thấy các ảnh hưởng quan trọng của môi trường vĩ mô là Ảnh hưởng từ điều kiện kinh tế: Môi trường kinh tế bao gồm rất nhiều yếu tố như xu hướng tổng sản phẩm quốc dân (GNP) và tổng sản phẩm quốc nội (GDP), lãi suất của ngân hàng, cán cân thanh toán quốc tế, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, thị trường chứng khoán, thuế… Ảnh hưởng của các thể chế, chính trị, pháp luật: Các ảnh hưởng chính của chính trị, chính phủ và pháp luật bao gồm luật pháp, chính phủ, các xu hướng đối ngoại Ảnh hưởng của xã hội – văn hóa – dân số: Các yếu tố ảnh hưởng xã hội chủ yếu bao gồm: Sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức, quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Sự thay đổi các yếu tố văn hoá – xã hội thường là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố ._.vĩ mô khác. Do đó, nó thường xảy ra chậm hơn, phạm vi tác động rộng, lâu dài và khó nhận biết. Bên cạnh đó, dân số lại có ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu tiêu dùng. Những khía cạnh chủ yếu cần quan tâm của môi trường dân số là tổng số dân và tỷ lệ dân số, kết cấu và xu hướng thay đổi về dân số (về tuổi, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập), tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên, các xu hướng chuyển dịch dân số giữa các vùng… Ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên: Điều kiện tự nhiên luôn có ảnh hưởng rất lớn đến đời sống của con người cũng như hoạt động của doanh nghiệp. Điều kiện tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, khoáng sản trong lòng đát, dầu mỏ, rừng, môi trường nước, không khí…Trong nhiều trường hợp, chính điều kiện tự nhiên góp phần hình thành nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Ảnh hưởng của công nghệ: Công nghệ là yếu tố rất năng động, có sự thay đổi liên tục, vì thế nó mang đến cho doanh nghiệp rất nhiều cơ hội cũng như đe dọa. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào công nghệ. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo cơ hội cũng như đe dọa đối với các ngành, các doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của những sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành, làm cho các sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu, chất lượng không còn phù hợp với yêu cầu mới. 2.3.2. Phân tích ảnh hưởng của môi truờng tác nghiệp Môi trường tác nghiệp còn có các tên gọi khác là môi trường vi mô, môi trường ngành hay môi trường cạnh tranh. Nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp là nội dung cực kỳ quan trọng trong quá trình phân tích ảnh hưởng của môi trường bên ngoài. Ta sẽ áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E. Porter để phân tích cấu trúc ngành kinh doanh. Khả năng Các đối thủ tiểm ẩn Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Các đối thủ cạnh tranh  Khả năng Người cung cấp thương lượng của người cung cấp trong ngành Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành thương lượng của người mua  Người mua Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế Người cung cấp Hình 2 – 3: Mô hình năm tác lực của Michael E. Porter (Nguồn: Michael . Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press) Đối thủ cạnh tranh: Áp lực đe doạ từ đối thủ cạnh tranh là thường xuyên và đe doạ trực tiếp tới sự tồn tại và phát triển của tất cả các công ty trong ngành. Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành là: số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho, khác biệt sản phẩm và chi phí chuyển đổi, tính đa dạng của ngành, sự đặt cược vào ngành, các rào cản xâm nhập và rút lui. Khách hàng: Khách hàng là một phần không thể tách rời của công ty. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của công ty. Một vấn đề quan trọng khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Họ có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuống bằng cách: ép giá người bán, đòi người bán nâng cao chất lượng sản phẩm phục vụ, đòi hỏi người bán phải cung cấp nhiều sản phẩm - dịch vụ nhiều hơn, làm cho đối thủ cạnh tranh chống lại nhau. Tuy nhiên, công ty có thể thay đổi quyền lực của khách hàng bằng cách “lựa chọn khách hàng” hay phân khúc thị trường. Nhà cung cấp: Nhà cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, nguyên – nhiên vật liệu, người cung cấp vốn, lao động… Tương tự như người mua, nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp bằng cách: tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm cung ứng, thay đổi phương thức thanh toán. Công ty có thể thay đổi chiến lược của mình so với nhà cung ứng bằng cách sử dụng quyền lực của người mua một cách thích hợp. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Để ngăn chặn sự xâm nhập của đối thủ mới, công ty cần duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế là sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của ngành, tức là có khả năng thoã mãn cùng một loại nhu cầu của khách hàng. Các trường hợp cần quan tâm đến sản phẩm thay thế khi sản phẩm thay thế có giá rẻ hơn đáng kể so với sản phẩm của ngành, khi ngành có mức lợi nhuận cao. 2.3.3. Phân tích môi trường kinh doanh nội bộ của công ty Quản trị: có 4 chức nănng cơ bản: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Chức năng hoạch định gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai như: dự báo, thiết lập mục tiêu, đề ra chiến lược, phát triển các chính sách và hình thành các kế hoạch kinh doanh. Chức năng tổ chức gồm tất cả các hoạt động quản trị nhằm xác định mối quan hệ giữa trách nhiệm và quyền hạn. Những công việc cụ thể là chuyển nhiệm vụ đã đề ra thành công việc cần cần thực hiện; kết hợp công việc thành phòng ban/ bộ phận; ủy quyền. Chức năng lãnh đạo là quá trình tác động lên người khác để họ đạt được các mục tiêu đã định. Các hoạt động cụ thể là lãnh đạo; tạo ra động lực cho các nhóm làm việc chung; trao đổi thông tin. Chức năng kiểm soát gồm tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp với kết quả đã hoạch định. Những hoạt động cụ thể là kiểm soát chất lượng, kiểm soát tài chính, kiểm soát bán hàng, kiểm soát hàng tồn kho, kiểm soát chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng phạt. Sau đây là sơ đồ quá trình quản trị: Chiến lược Kế Dự hoạch án Thiết lập các tiêu chuẩn Đánh giá kết quả đạt được So sánh kết quả với tiêu chuẩn Điều chỉnh (nếu cần)  Kiểm soát  Hoạch định Lãnh đạo  Tổ chức  Đề ra công việc Kết hợp công việc Uỷ quyền Lãnh đạo Động lực nh Thôn tin Hình 2 – 4: Quá trình quản trị Nhân sự: Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với sự thành công của công ty. Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả. Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra. Các chức năng của quản trị bao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quan tâm, đánh giá, thưởng phạt, thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên. Marketing Marketing được mô tả như là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thõa mãn các nhu cầu, mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ. Quá trình quản trị marketing bao gồm các công việc cơ bản: phân tích khả năng thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, xây dựng chương trình marketing – mix (4P: sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị), tiến hành hoạt động marketing. Tài chính - kế toán Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút tốt nhất đối với các nhà đầu tư. Các chức năng chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 quyết định: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần. Phân tích các chỉ số tài chính là phương pháp thông dụng nhất để xác định điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức về tài chính - kế toán. Các chỉ số tài chính quan trọng là: khả năng thanh toán, đòn cân nợ, tỷ số về hoạt động, các tỷ số doanh lợi, các tỷ số tăng trưởng. Quản trị sản xuất và tác nghiệp, quản trị chất lượng. Sản xuất – tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất – tác nghiệp gồm 2 chức năng: thiết kế hệ thống sản xuất (gồm các công việc thiết kế quy trình sản xuất, lựa chọn công nghệ, hoạch định công suất, lựa chọn địa điểm, bố trí mặt bằng…) và vận hành hệ thống sản xuất (gồm các hoạt động hoạch định tổng hợp, tồn kho, nhu cầu vật liệu, lịch trình sản xuất…). Ngoài ra, cần xem xét hiệu quả công tác quản trị chất lượng của công ty. Nghiên cứu và phát triển (R&D – Reasearch and Development) Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm: Phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí. Nghiên cứu có thể được tiến hành trong nội bộ tổ chức hoặc thuê mướn bên ngoài thực hiện. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của công ty có thể giúp công ty giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm công ty tụt hậu so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Vì thế phải thường xuyên theo dõi điều kiện môi trường, thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Hệ thống thông tin Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Mục đích của hệ thống thông tin là cải tiến các hoạt động ở công ty bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị. Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe doạ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. Ngoài ra, một hệ thống thông tin hiệu quả cho phép công ty có khả năng đặc biệt trong các lĩnh vực khác như: chi phí thấp, dịch vụ làm hài lòng khách hàng, người tiêu dùng. Hệ thống thông tin của công ty gồm: hệ thống thông tin quản lý (cung cấp thông tin về nội bộ công ty), hệ thống thông tin chiến lược (cung cấp thông tin bên ngoài: cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, môi trường vĩ mô…) Mối quan hệ với các đối tượng hữu quan Các đối tượng hữu quan của công ty bao gồm: các đối tượng bên trong (hội đồng quản trị, ban giám đốc, nhân viên, người góp vốn…), các đối tượng bên ngoài (các cơ quan nhà nước, các hiệp hội, các tổ chức chính trị - xã hội liên quan, các tổ chức của người tiêu dùng). 2.4. Các công cụ để xây dựng phương án và lựa chọn chiến lược Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và lựa chọn các chiến lược khả thi cho công ty có thể được tóm tắt thành một quy trình ta quyết định gồm 3 giai đoạn: GIAI ĐOẠN 1: NHẬP VÀO Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE Ma trận Ma trận GIAI ĐOẠN 2: KẾT HỢP Ma trận Ma trận Ma trận SWOT SPACE BCG IE chiến lược chính GIAI ĐOẠN 3: QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Hình 2 – 5: Khung phân tích hình thành chiến lược Trong phần khung phân tích hình thành chiến lược, ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp), chỉ sử dụng 3 công cụ là phân tích SWOT, IE và phân tích ma trận chiến lược chính, không sử dụng công cụ phân tích ma trận SPACE, ma trận BCG vì ma trận BCG chỉ dựa vào thị phần và tốc độ tăng trưởng của ngành để đánh giá tiềm năng và triển vọng của các đơn vị - như vậy là chưa đầy đủ và có thể dẫn đến sai lầm và có thể chưa đánh giá đầy đủ về mối quan hệ giữa thị phần và chi phí. 2.4.1. Các công cụ để cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược 2.4.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE – Internal factors environment) Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng. Ma trận IFE được phát triển theo năm bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của các yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành. Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở công ty. Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2 nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể ma trận các yếu tố bên trong có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể đạt được là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu. 2.4.1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External factors environment) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh với những công ty thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của công ty. Bước 4: Nhân tầm quan trọng cho mỗi biến số với mức phân loại của nó (bằng bước 2 nhân bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Bất kể số lượng các yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lên công ty. 2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu điểm và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này gồm cả yếu tố bên trong và bên ngoài có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh giống như cách xây dựng các yếu tố bên ngoài. 2.4.2. Các công cụ để lựa chọn chiến lược 2.4.2.1. Ma trận SWOT SWOT là viết tắt của 4 chữ: Strength = điểm mạnh, Weaknesses = điểm yếu, Opportunities = cơ hội, Threatens = đe doạ. Ma trận SWOT là ma trận cho phép ta đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội, nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài, để từ đó có sự phối hợp giữa khả năng của công ty với tình hình môi trường. Ma trận SWOT có tác dụng giúp ta phát triển 4 loại chiến lược: - Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (S – O): Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (W – O): Cải thiện những điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh – đe dọa (S – T): Sử dụng các điểm mạnh để tránh khỏi hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (W – T): Cải thiện điểm yếu bên trong để tránh hay giảm bớt ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài. Sau đây là mô hình ma trận SWOT: Cơ hội (O) Đe doạ (T) Điểm mạnh (S) S + O Sử dụng điểm mạnh để tận dụng những cơ hội S + T Sử dụng điểm mạnh để hạn chế/ né tránh đe dọa Điểm yếu (W) W + O Khai thác cơ hội để lấp chỗ yếu kém Khắc phục điểm yếu để tận dụng được cơ hội W + T Khắc phục điểm yếu để giảm bớt nguy cơ. Hình 2 – 6: Mô hình ma trận SWOT 2.4.1.2. Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE) Ma trận IE đặt các bộ phận của một công ty vào một hình gồm 9 ô như hình vẽ: TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN IFE Cao Mạnh 3,00 đến 4,00 Trung bình 2,00 đến 2,99 Yếu 1,00 đến 1,99 TỔNG ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN 3,00 đến 4,00 Trung bình 2,00 đến 2,99 Thấp I II IV V III VI IFE 1,00 đến 1,99 VII VIII IX Hình 2 – 7: Ma trận bên trong – bên ngoài (ma trận IE) - Ma trận bên ngoài – bên trong xây dựng dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu: + Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên trong (IFE). + Tổng số điểm quan trọng của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE). - Cách đọc ma trận: + Tổng số điểm từ 1,00 đến 1,99: biểu hiện sự yếu kém. + Tổng số điểm từ 2,00 đến 2,99: mức độ trung bình. + Tổng số điểm từ 3,00 đến 4,00: vững mạnh. Các thành phần của ma trận IE gồm 3 phần lớn. - Phát triển và xây dựng (các ô màu vàng – ô I, II, IV): các chiến lược thích hợp là tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm), chiến lược kết hợp (kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp hàng ngang). - Nắm giữ và duy trì (các ô màu xanh – ô III, V, VII): các chiến lược thích hợp là thâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm. - Thu hoạch và loại bớt (các ô màu đỏ – ô VI, VIII, IX): cắt giảm, thanh lý và/ hoặc loại bỏ bớt những bộ phận hoạt động kém hiệu quả. 2.4.1.3. Ma trận chiến lược chính (Grand strategy matrix) THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG NHANH VỊ THẾ CẠNH TRANH YẾU Góc tư II Góc tư I VỊ THẾ CẠNH TRANH MẠNH 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bỏ 6. Thanh lý 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hoá tập trung Góc tư III 1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hoá tập trung 3. Đa dạng hoá theo chiều ngang 4. Đa dạng hoá liên kết 5. Loại bỏ 6. Thanh lý Góc tư IV 1. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá theo chiều ngang 3. Đa dạng hoá liên kết 4. Liên doanh THỊ TRƯỜNG TĂNG TRƯỞNG CHẬM Hình 2 – 8: Mô hình ma trận chiến lược chính Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn gốc vuông của ma trận chiến lược chính. Ma trận này đánh giá vị thế của các công ty dựa trên hai khía cạnh: vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng trên thị trường. Các chiến lược thích hợp cho tổ chức được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi gốc vuông của ma trận. 2.4.1.4. Ma trận QSPM (Quantitative strategic planning matrix – ma trận hoạch định chiến lược định lượng) Ma trận QSPM nhằm đánh giá và xếp hạng các phương án chiến lược, từ đó ta có căn cứ lựa chọn các chiến lược tốt nhất. Ma trận này sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã giới thiệu (IFE, EFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT, chiến lược chính…) Để phát triển một ma trận QSPM, cần phải: Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/ điểm yếu bên trong công ty. Ma trận nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài. Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS: attractive score) của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này. 2.5. Các nghiên cứu trước: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho các công ty là một công việc còn khá mới mẽ. Có nhiều nghiên cứu về chiến lược kinh doanh – có thể kể đến là đề tài nghiên cứu của ThS. Huỳnh Phú Thịnh, với đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty Agifish giai đoạn 2005 – 2010”; Nguyễn Đức Bão Hòa (DH2TC), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang”; Lâm Thị Như Nguyệt – DH2TC,“ Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho Xí nghiệp đông lạnh thủy sản Afiex (giai đoạn 2005-2010)”. Trong đề tài nghiên cứu này các tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập số liệu (số liệu sơ cấp và số liệu thứ cấp) và phương pháp xử lý số liệu (so sánh, tổng hợp, phân tích, thống kê đơn giản, tính toán các chỉ số tài chính). Trong đó, tác giả chú trọng đến nghiên cứu phân tích môi trường bên ngoài (mục đích là xác định những cơ hội và đe dọa chủ yếu), phân tích môi trường nội bộ (nhằm nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp), phân tích môi trường ngành để thấy được vị thế mà công ty đang chiếm; đồng thời tác giả xây dựng các mục tiêu chiến lược, đề ra các chiến lược. Từ việc phân tích môi trường và xây dựng mục tiêu, tác giả lựa chọn những chiến lược kinh doanh thích hợp cho công ty mà tác giả nghiên cứu. Sau khi đã lựa chọn những chiến lược phát triển thích hợp, tác giả đề ra những giải pháp để thực hiện chiến lược. Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Cty CP Du Lịch An Giang, tôi sử dụng những phương pháp phân tích giống như đề tài đã nghiên cứu. Tuy nhiên, điểm khác biệt giữa đề tài này và đề tài đã nghiên cứu là phần đề ra giải pháp. Trong phần giải pháp của ThS. Huỳnh Phú Thịnh là đề ra giải pháp cho từng yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; trong đề tài này tôi sẽ đề ra các giải pháp cho từng chiến lược được lựa chọn. Chương 3: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY *** 3.1. Các thông tin chung về công ty cổ phần Du Lịch An Giang Lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty: ngoại thương, nội thương, thu mua chế biến lương thực nông sản, nhà hàng – khách sạn, du lịch. Công ty cổ phần Du Lịch An Giang hoạt động trên nhiều lĩnh vực. Nhưng nổi cộm nhất là 2 lĩnh vực: kinh doanh xuất nhập khẩu nông sản (đặc biệt là gạo) và kinh doanh ăn uống, lưu trú (nhà hàng – khách sạn). Kinh doanh thương mại Các đơn vị trực thuộc của công ty (mãng thương mại) gồm có: Ø Xí nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu 1. Ø Xí nghiệp chế biến nông sản xuất khẩu III Ø Nhà máy chế biến gạo xuất khẩu Định Thành. Ø Nhà máy chế biến Tây Phú. Ø Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu 5. Ø Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu I. Các loại sản phẩm nông sản của công ty cung cấp gồm có: gạo thành phẩm (loại 5%, 10%, 15%, 25%, 100%, gạo sóc, gạo thơm ); tấm (loại 1, 2, 3); cám (loại khô, ướt, to, sấy, mịn) và lúa. 3.2. Quá trình hình thành và phát triển công ty Cổ phần Du Lịch An Giang Công ty Cổ phần Du Lịch An Giang, tiền thân là Công ty Du Lịch An Giang được thành lập chính thức vào ngày 12 / 06 / 1978 do Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang. Khi mới thành lập công ty có khoản hơn 40 cán bộ - công nhân viên từ các ngành khác nhau (công an, bộ đội, xuất nhập khẩu và một nhà khách tiếp quản). Giám đốc công ty là một cán bộ tập kết được đào tạo qua ngành du lịch, từng quản lý khách sạn bờ Hồ Hà Nội. Đến năm 1980, hình thành nên bộ phận hoạt động lữ hành được mang tên “Phòng hướng dẫn Du Lịch”. Tên giao dịch của công ty là ANGIANG TOURIST. Cuối năm 1986 đầu năm 1987, Công ty Khách Sạn Ăn - Uống (trực thuộc Sở Thương Mại) sát nhập với Công ty Du Lịch thành Công ty Du Lịch An Giang theo Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh. Gần 10 năm hoạt động trong lĩnh vực du lịch, nhà hàng, khách sạn…Do nhu cầu của thị thiếu của khách hàng và phù hợpvới điều kiện mới. Theo Quyết định số 26/GĐ- UB ngày 16/01/1996, ra quyết định sát nhập Công ty Du Lịch An Giang với Công ty Thương Mại và Đầu Tư Phát Triển Miền Núi và lấy tên là Công ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang. Công ty mới thành lập này có thêm chức năng thương mại - xuất nhập khẩu. Tên giao dịch lúc này là ANGIANG TOURMOUNDIMEX. Sau đó, Công ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang đổi tên lại thành Công ty Du Lịch An Giang theo Quyết định số 366/QĐ-UB-TC ngày 22/03/2001 của Chủ tịch Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang. Theo xu hướng cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, Ủy Ban Nhân Dân tỉnh An Giang đã ra Quyết định số 2671/QĐ-CT-UB ngày 13/12/2004, chuyển đổi Công ty Du Lịch An Giang thành Công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang. Và chính thức trở thành Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang vào ngày 01/08/2005 thông qua Đại Hội Đồng Cổ Đông. - Tên tiếng Việt: Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang. - Tên tiếng Anh: An Giang Tourimex Joint Stock Company. - Tên viết tắt: An Giang Tourimex. - Biểu tượng của công ty: đồng. - Trụ sở chính: Số 17, đường Nguyễn Văn Cưng, phường Mỹ Long, Long Xuyên, An Giang. - Website: www.angiangtourimex.com.vn. - Email: tourimex@hcm.fpt.vn; tourimexbr@vnn.vn. - Điện thoại: (076) 841308 – 843752; (08) 9816527. - Fax: (076) 841648; (08) 9816736. Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp: Hình thức sở hữu vốn: vốn cổ phần - Trong đó: + Vốn thuộc sở hữu nhà nước: 16.541.800.000 đồng + Vốn thuộc sở hữu của các cổ đông là CBCNV trong công ty: 6.723.300.000 + Vốn thuộc sở hữu của pháp nhân & cá nhân Việt Nam ngoài công ty: 10.000.000.000 đồng. 3.3. Kết quả hoạt động thời gian qua Biểu đồ 3 – 1: Kết quả hoạt động động kinh doanh gạo qua các năm 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0  121.682 21.566 17.833 4.450  66.892 18.225 15.197 3.015  95.671 25.966 10.007 5.080 2003 2004 2005 Sản lư ợng xuất khẩu (Tấn) K im ngạch xuất khẩu (1000 USD) Sản lư ợng bán nội địa (Tấn) Lợi nhuận (Triệu đồng) (Nguồn báo cáo quyết toán của Cty CP Du Lịch An Giang 2003, 2004, 2005) Từ biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm cho thấy tốc độ phát triển của công ty không đồng đều thể hiện qua mức sản lượng xuất khẩu của công ty biến đổi mạnh qua các năm (mức sản lượng xuất khẩu của năm 2004 giảm gần một nữa so với năm 2003, mức giảm là 54.790 tấn, sau đó lại tăng lên 28.779 tấn (năm 2005). Sở dĩ, sản lượng xuất khẩu năm 2004 giảm mạnh là do vào đầu tháng 07, chính phủ Việt Nam giới hạn sản lượng xuất khẩu – “các doanh nghiệp xuất khẩu không được quá 3,5 triệu tấn”. Kim ngạch xuất khẩu của công ty biến động tỷ lệ với sản lượng xuất khẩu và lợi nhuận thu về ngày càng cao do kim ngạch xuất khẩu tăng: như mức sản lượng xuất khẩu năm 2003 lớn hơn mức sản lượng 2005 nhưng kim ngạch xuất khẩu năm 2005 lại lớn hơn kim ngạch xuất khẩu năm 2003. Mặc khác, sản lượng bán nội địa tăng nhẹ vào năm 2004, sau đó giảm mạnh 2005. Chương 4: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG *** 4.1. Phân tích các yếu tố nội bộ Chiến lược của công ty trong thời gian qua là mở rộng thị trường, lấy uy tín chất lượng sản phẩm là mục tiêu kinh doanh, đồng thời cũng đảm bảo mức lợi nhuận mong muốn. Để thực hiện chiến lược kinh doanh của mình trong thời gian qua công ty đã thực hiện các công việc để đạt mục tiêu kinh doanh của mình. 4.1.1. Yếu tố về quản trị Công tác hoạch định: Công tác dự báo, hoạch định của công ty có tính thực tiễn và khoa học. Công tác dự báo dựa vào những thông tin về nhu cầu gạo hàng năm của thị trường thế giới, mức sản lượng lúa của tỉnh, những dự báo, thông tin của tổ chức lương thực thế giới. Tuy nhiên, công tác dự báo một phần cũng dựa vào trực giác, cho nên kết quả thực hiện có sự khác biệt đáng kể so với kế hoạch (xem bảng 4 – 1, bảng 4 – 2). Bảng 4 – 1: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2004 Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch Thực hiện Chênh lệch Tỷ lệ (%) Sản lượng xuất khẩu Tấn 100.000 66.892 -33.108 -33,1 Kim ngạch xuất khẩu 1000 USD 18.000 15.197 -2.803 -15,5 Tổng doanh thu Triệu đồng 398.000 281.037 -116.963 -29,4 lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 3.500 4.187 687 19,7 (Nguồn: Báo cáo quyết toán 2004) Ghi chú: tỷ lệ (%) số âm cho thấy tỷ lệ chênh lệch âm. Kết quả thực hiện thấp hơn so với chỉ tiêu kế hoạch. Bảng 4 – 2: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2005 Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch Thực hiện Chênh lệch Tỷ lệ (%) Sản lượng xuất khẩu Tấn 80.000 95.671 15.671 19,6 Kim ngạch xuất khẩu 1000 USD 16.800 25.966 9.166 54,6 Tổng doanh thu Triệu đồng 305.000 437.616 132.616 43,5 lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 4.000 5.080 1.080 27,0 (Nguồn: Báo cáo quyết toán 2005) Từ kết quả 2 bảng trên cho thấy các chỉ tiêu giữa kế hoạch và kết quả thực hiện có sự chênh lệch lớn. Chất lượng dự báo như vậy là chưa tốt, chưa đủ độ tin cậy để làm căn cứ xây dựng kế hoạch. Tổ chức: Trước khi cổ phần hóa cơ cấu tổ chức của công ty có nhều thay đổi để phù hợp với những yêu cầu mới – có một số phòng ban sát nhập lại với nhau. Trước khi cổ phần hoá, có 2 phòng (Phòng Tổ chức hành chính và phòng Đầu tư xây dựng), ngày nay được gộp lại thành Phòng Tổ chức và Đầu tư. Phòng Xuất nhập khẩu đổi lại là Phòng Kinh doanh - xuất nhập khẩu. Phòng kế hoạch nghiệp vụ được sửa đổi thành Phòng nghiệp vụ phát triển du lịch. Toàn công ty hoạt động dưới sự điều hành của văn phòng công ty. Cơ cấu này hoạt động khá hiệu quả. Lãnh đạo: Chức năng lãnh đạo được thực hiện khá tốt trong cơ cấu tổ chức này. Ban quản trị có năng lực chuyên môn, sáng tạo, nhiệt tình và quan tâm đến công việc kinh doanh, quan tâm nhân viên. Tạo điều kiện làm việc tốt cho nhân viên. Kiểm tra: Chức năng kiểm tra được thực hiện tốt nhất là về kế toán – tài chính, hàng tồn kho, chi phí. Tuy nhiên, công ty vẫn chưa kiểm soát tốt về nguồn nguyên liệu. Nhìn chung, công tác quản trị là khá tốt, chỉ có khâu hoạch định là chưa tốt vì hệ thống thông tin cung cấp không hiệu quả. 4.4.2. Yếu tố về nhân sự Tuyển dụng nhân sự: công tác tuyển dụng nhân sự ngày càng được cải thiện, hiện nay công ty có những chế độ tuyển dụng nhân sự mới như tuyển sinh viên mới ra trường có năng lực, trẻ, nhiệt._. 1 2 3 6 Hệ thống thông tin chưa hiệu quả 1 2 2 2 2 Tiếp cận nguồn nguyên liệu thuận lợi 3 4 12 2 6 Quản lý chất lượng chưa hoàn chỉnh 2 4 8 4 8 Bị động về nguồn nguyên liệu 2 3 6 2 4 Các yếu tố bên ngoài Chính sách ưu đãi của nhà nước và sự hỗ trợ hiệu quả của hiệp hội 4 1 4 1 4 Nhu cầu gạo thế giới tăng, còn nhiều thị trường chưa khai thác 4 3 12 4 16 Các rào cản về an toàn thực phẩm ngày càng tăng 2 3 6 2 4 Áp lực cạnh tranh tăng cao do đối thủ cạnh tranh, nhiều đối thủ mới 2 2 4 2 4 Khoa học công nghệ phát triển tương đối chậm 3 1 3 1 3 Cạnh tranh không lành mạnh về giá và gian lận thương mại 3 3 9 2 6 Mặt hàng gạo không bị thuế phá giá và thuế xuất khẩu 3 1 3 2 6 Điều kiện tự nhiên ở ĐBSCL thích hợp sản xuất lúa có chất lượng cao 3 3 9 2 6 Thị trường nguyên liệu không ổn định 2 3 6 2 4 Đòi hỏi của khách hàng ngày càng tăng 3 3 9 3 9 Việt Nam hợp tác với Thái Lan, chất lượng gạo sẽ được nâng cao 2 2 4 2 4 Nhu cầu gạo nội địa tăng 2 1 2 1 2 Tổng 158 171 Nhậnxét: Từ kết quả của Ma trận QSPM, căn cứ vào số điểm hấp dẫn, ta rút ra kết luận: - Đối với nhóm chiến lược S-O: các chiến lược được chọn là thâm nhập thị trường nội địa (tổng điểm hấp dẫn TAS=164), thâm nhập thị trường xuất khẩu (với tổng số điểm hấp dẫn TAS=163), phát triển thị trường (tổng điểm hấp dẫn TAS=158). - Đối với nhóm chiến lược W-O: Chiến lược được chọn là phát triển thị trường (với tổng điểm hấp dẫn TAS=160), - Đối với nhóm chiến lược S-T: Chọn chiến lược là phát triển sản phẩm (với tổng điểm hấp dẫn TAS=161). - Đối với nhóm chiến lược W-T: chiến lược được chọn là phát triển sản phẩm (với tổng điểm hấp dẫn TAS=171). Tổng hợp lại, ta sẽ chọn các chiến lược sau đây để thực hiện: (1) Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa (2) Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu (3) Chiến lược phát triển thị trường (4) Chiến lược phát triển sản phẩm Các chiến lược còn lại không được chọn vì có mức độ hấp dẫn thấp. Chương 6: CÁC GIẢI PHÁP TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC *** 6.1. Chiến lược thâm nhập thị trường Để xâm nhập thị trường có 2 cách: Cách 1: - Tăng mức mua sản phẩm - Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh - Mua lại đối thủ cạnh tranh Cách 2: - Tăng quy mô tổng thể của thị trường hiện tại. Trong cách 1, thì các phương án thứ 2 và 3 là có thể thực hiện được. Cách 1 - phương án 1 và cách 2 khó thực hiện vì lương thực là loại sản phẩm có độ co dãn thấp (người tiêu dùng không có nhu cầu dùng nhiều hơn khi giá giảm). Vì thế khi thâm nhập thị trường, công ty có thể thực hiện theo cách 1 – sử dựng phương án 2 và/hoặc phương án 3. Như vậy công ty cần phải chú ý thực hiện các công việc sau: 6.1.1. Giải pháp về quản trị: - Cơ cấu tổ chức của công ty hiện tại là khá tốt. Tuy nhiên, nếu công ty muốn thâm nhập thị trường xuất khẩu thì nên thay đổi cơ cấu tổ chức theo hướng tổ chức lại và thành lập thêm một số phòng ban: + Phòng kinh doanh – xuất nhập khẩu: gồm 1 trưởng phòng và 7 nhân viên, mỗi nhân viên phụ trách một khu vực: trong nước 2 người, Châu Á, Châu Phi, Châu Mỹ, Châu Âu và thị trường khác. Trách nhiệm của họ: thu thập thông tin về hệ thống phân phối lương thực và nông nghiệp trên mỗi địa bàn; hỗ trợ nhà phân phối. Trưởng phòng còn có nhiệm vụ là xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh nội địa và xuất khẩu dựa vào số liệu dự báo của bộ phận nghiên cứu thị trường. + Phòng nhân sự: Tổ chức phòng nhân sự chuyên nghiệp. Nhiệm vụ là tìm kiếm và đào tạo bồi dưỡng nhân sự chủ chốt cho công ty, nâng cao trình độ chuyên môn, khả năng giao tiếp ngoại ngữ tốt, biết sử dụng máy tính, bản lĩnh làm việc, có tinh thần và trách nhiệm đối với công việc. + Phòng cung ứng: nhiệm vụ là đảm bảo được nguồn cung cấp nguyên liệu ổn định cho công ty. Với các công việc cụ thể: Thu thập thông tin về các nhà cung ứng lớn (gồm cả nhà cung cấp nguyên liệu, bao bì, máy móc, trang thiết bị, công nghệ…); đánh giá và lưu trữ hồ sơ đánh giá về các nhà cung cấp; tìm kiếm, lựa chọn và duy trì mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp tốt nhất (có thể là ký hợp đồng với hợp tác xã); thường xuyên cập nhật thông tin về thị trường nguyên liệu (tình hình sản lượng, giá cả, chất lượng gạo theo từng mùa vụ ở trong và ngoài tỉnh để có thể tìm được nguồn nguyên liệu tốt nhất). + Phòng marketing: Phòng marketing đảm trách các công việc: nghiên cứu thị trường, quan hệ cộng đồng, chăm sóc khách hàng. Phòng này sẽ đảm trách thực hiện công việc thu thập thông tin về thị trường, sở thích của khách hàng, dự báo mức tiêu thụ, dự báo diễn biến của thị trường, lập kế hoạch quảng cáo và đánh giá hiệu quả quảng cáo… Bên cạnh đó, bộ phận này sẽ đảm trách công việc tư vấn, giải đáp thắc mắc và khiếu nại của khách hàng (về chất lượng, số lượng, giá cả…). Công ty có thể tự tổ chức để thực hiện các công việc đó bằng cách tuyển thêm một số nhân viên có kinh nghiệm về lĩnh vực này hay đào tạo nhân viên của công ty. Bộ phận này còn đảm trách công việc lập các báo cáo chính xác về dung lượng thị trường để cung cấp thông tin cho phòng kinh doanh – xuất nhập khẩu. + Phòng công nghệ thông tin: Nhiệm vụ là bảo đảm thông tin lưu chuyển xuyên suốt trong toàn công ty một cách nhanh chóng, chính xác, kịp thời tăng hiệu quả cho công tác dự báo, lập kế hoạch kinh doanh. Như: ứng dụng internet nội bộ, thu thập thông tin, lưu trữ thông tin có liên quan đến ngành nghề của công ty như các thông tin về môi trường vĩ mô (chính trị, pháp luật, dân số, kinh tế, xã hội..), môi trường ngành (đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp…). nguồn thông tin được tổng hợp từ phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, marketing, phòng kế toán, phòng cung ứng. 6.1.2. Sản xuất – tác nghiệp Yêu cầu đặt ra cho bộ phận sản xuất là phải chuẩn bị sẵn sàng để tăng sản lượng khi chiến lược thu thâm nhập thị trường thu được thắng lợi. - Giải pháp về nguyên liệu: lập phòng cung ứng, cho họ có quyền tự chủ quyết định. Mở rộng vùng thu mua nguyên liệu. Công ty có thể ký hợp đồng với nông dân thông qua hợp tác xã, câu lạc bộ nông dân, ràng buộc trách nhiệm pháp lý về giá cả, chất lượng, số lượng, điều kiện giao hàng, cách thức thanh toán, điều kiện phạt bồi thường hợp đồng. Tăng tính chủ động cho bộ phận thu mua lúa gạo nguyên liệu bằng cách khoán chi phí và giá mua trên nguyên liệu nhập kho. Mục đích là đảm bảo đủ nguồn lúa nguyên liệu, hạn chế tình trạng thiếu nguyên liệu chế biến. - Giải pháp về sản xuất, kho chứa: Đầu tư thêm thiết bị hiện đại – tự động hóa để thay thế lao động thủ công và thay thế máy móc thiết bị cũ. Xây dựng thêm nhà kho nhằm tăng mức dự trữ lúa gạo, vì thường đến thu hoạch lúa giá lúa nguyên liệu thường giảm. Với sức chứa kho lớn hơn, công ty CP Du Lịch An Giang có thể tranh thủ mua lúa ở thời điểm thu hoạch rộ để tồn trữ, vừa giải quyết đầu ra cho nông dân, vừa giảm bớt chi phí mua nguyên liệu, lại tránh được tình trạng thiếu hụt nguyên liệu khi đã qua vụ thu hoạch. Tổ chức sản xuất hợp lý, tạo điều kiện cho công nhân sử dụng tối đa giờ lao động trong ngày để tăng hiệu quả sử dụng máy móc, thiết bị. Bộ phận sản xuất phải chuẩn bị sẵn sàng để tăng sản lượng khi chiến lược được thắng lợi. 6.1.3. Nghiên cứu phát triển và quản trị chất lượng - Giải pháp về nghiên cứu phát triển: Để thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu, cần quan tâm đến việc giữ và nâng cao chất lượng gạo thành phẩm. Công việc này có thể do bộ phận sản xuất kết hợp với phòng marketing thực hiện. - Giải pháp về quản trị chất lượng: Đầu tư một số máy móc thiết bị kiểm tra dư lượng hóa chất trong lúa gạo, kiểm soát chất lượng để thâm nhập những thị trường một cách thuận lợi. Kiểm soát chất lượng do bộ phận sản xuất – chế biến đảm trách. 6.1.4. Marketing Lập phòng marketing, giới thiệu và quảng bá sản phẩm của công ty; xây dựng thương hiệu công ty. Đây là công việc rất cần thiết cho việc thâm nhập thị trường xuất khẩu. Khi thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường đòi hỏi cao yếu tố marketing. Yêu cầu đặt ra cho bộ phận marketing là phải tìm hiểu và phân tích trả lời các câu hỏi: - Vì sao khách hàng mua gạo của đối thủ mà không mua gạo của chúng ta? Nhằm mục đích tìm hiểu những yếu kém của chúng ta, để cải thiện những hạn chế đó. - Vì sao khách hàng lại mua gạo (động cơ mua – mua để ăn, để biếu tặng)? Để có kế hoạch marketing phù hợp (Sản phẩm: thể thiết kế bao bì, cải tiến mẫu mã bao bì, kích cở bao bì, loại gạo mà khách hàng ưa chuộng; Định mức giá mà khách hàng chấp nhận; Bày bán những nơi khách thuận lợi cho khách hàng mua, có những chính sách khuyến mãi thích hợp). - Khi mua gạo thì khách hàng họ mong muốn gì (những dịch vụ kèm theo – những yếu tố có thể làm cho khách hàng ưa thích gạo của chúng ta hơn)? Đối với những khách hàng “mối”, mua số lượng tương đối lớn thì công ty có thể giao hàng tận nơi theo yêu cầu của khách hàng (thị trường trong nước)… Khi thâm nhập thị trường, công ty không thay đổi sản phẩm - sản phẩm hiện tại công ty đang sản xuất (chế biến), không điều chỉnh giá bán thì marketing chủ yếu có thể lựa chọn là tìm kiếm mạng lưới tiêu thụ mới hoặc tốt hơn, chọn phương tiện quảng cáo mới hoặc các phương pháp khuyến mãi khác nhau để thu hút các nhà phân phối trung gian. Đưa ra những giải pháp cụ thể: - Giải pháp về sản phẩm: Ưu tiên trước mắt là nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa, để thâm nhập thị trường xuất khẩu. Bên cạnh đó, công ty cần cải tiến mẫu mã, bao bì để đáp ứng nhu cầu của nhiều dạng khách hàng khác nhau (người mua số lượng nhiều, số lượng ít). - Giải pháp về giá: Tùy thuộc vào từng loại gạo cung cấp mà ấn định mức giá phù hợp với giá của thị trường. Công ty nên sử dụng mức giá linh hoạt theo thị trường đồng thời cũng cân nhắc với chi phí sản xuất và giá vốn thành phẩm. - Giải pháp về phân phối: + Đối với thị trường trong nước, do nước ta là nước chuyên xuất khẩu lương thực, tuy nhu cầu tiêu thụ nội địa tăng, nhưng không quá cao. Chỉ những năm mất mùa, thiên tai, lũ lụt, mưa bảo lớn thì nhu cầu mới tăng đột biến. Mặt khác, lương thực bán trong nước sản lượng không cao, lợi nhuận thu về cũng không cao. Tuy nhiên, thị trường nội địa là thị trường “dễ tính”. Vì thế công ty có thể thâm nhập thị trường nội địa như Long Xuyên và các tỉnh lân cận. Công ty có thể phân phối trực tiếp cho người tiêu dùng như bán gạo trong các cửa hàng của công ty, gởi bán ở siêu thị; Phân phối gián tiếp ở các chợ cho những người buôn sỉ, bán lẻ. + Thị trường xuất khẩu: Chọn nhà phân phối cho các khu vực chưa có nhà phân phối: lúc đầu thông qua nhà phân phối trung gian, về sau tự mở rộng kênh phân phối. Cần lựa chọn và đặt quan hệ làm ăn lâu dài với những nhà phân phối lớn, có uy tín, đáng tin cậy, có thể yêu cầu họ phân phối sản phẩm của công ty còn bao bì của công ty (công ty có những chính sách ưu đãi thích hợp với nhà phân phối: như gia hạn nợ, chiết khấu thương mại, thưởng hoa hồng), mục đích là bảo vệ được thương hiệu gạo của công ty, tạo đà thâm nhập và phát triển thị trường xuất khẩu. Bên cạnh đó, để giảm áp lực của nhà phân phối, công ty có thể mở công ty con hoặc văn phòng đại diện ở các thị trường trọng điểm. - Chiêu thị: Tham gia Hội chợ bán hàng nông sản thực phẩm, xúc tiến thương mại, áp dụng hình thức bán hàng qua mạng. Đây là một kênh phổ biến và hiệu quả để tiếp cận khách hàng. Quảng cáo trên mạng (www.thuonghieuviet.com.vn). 6.1.5. Giải pháp về tài chính – kế toán - Công ty cấn phải chuẩn bị đảm bảo cung cấp vốn cần thiết khi nhu cầu về nguyên liệu, dự trữ tăng lên. - Phân tích nhu cầu vốn và tìm nguồn tài trợ: Để tăng nhanh vốn tự có công ty có thể phát hành cổ phiếu mới và dùng chúng để trả cổ tức cho cổ đông - giải pháp này có thể nhận được sự đồng tình cao của cổ đông vì nó mang đến lợi ích cho cả công ty lẫn cổ đông hoặc giảm tỷ lệ chia lãi cổ phần cho cổ đông, tăng lợi nhuận để lại. - Phân tích tình hình tài chính của công ty để có những chính sách xúc tiến thương mại thích hợp (sử dụng chiết khấu thương mại, gia hạn thời hạn thanh toán, cho nhà phân phối), mục đích là tạo điều kiện thuận lợi để thâm nhập thị trường. Sử dụng những chính sách ưu đãi hợp lý có thể thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh; Áp dụng chính sách mua trả chậm đối với nhà cung cấp để giảm mức lãi vay, giảm chi phí lãi vay. - Thực hiện kiểm soát tài chính bằng cách áp dụng kế toán quản trị để phát hiện những khoảng chi phí không hợp lý. 6.1.6. Giải pháp về nhân sự - Tuyển dụng nguồn nhân lực: theo hướng công khai, dân chủ, bình đẳng. Các thông tin tuyển dụng cần được công bố rộng rãi trên báo, đài, ti vi, trung tâm xúc tiến việc làm…Tuyển dụng lao động có năng lực và trình độ chuyên môn thực sự. - Tuyển dụng mới nhân viên có kinh nghiệm, có năng lực, bản lĩnh làm việc độc lập và hoạt động nhóm vào một số bộ phận như kinh doanh, nghiên cứu phát triển, tin học, marketing, nhân sự… - Đào tạo: cử hoặc gởi nhân viên đi học, đào tạo kiến thức về quản lý kinh doanh, marketing, cho các thành viên trong ban giám đốc. Bồi dưỡng nghiệp vụ cho nhân viên. - Đãi ngộ lao động: công ty nên sử dụng nhiều chính sách đãi ngộ lao động, vì nó kích thích người lao động làm việc tích cực nhiệt tình hơn như: xây dựng chế độ lương hợp lý, xây nhà tập thể cho người lao động thuê, có nhiều chính sách khen thưởng khi nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao. Tổ chức cho nhân viên vui chơi, giải trí vào những dịp lễ lớn, quan tâm đến đời sống của người lao động. 6.1.7. Hệ thống thông tin Công ty cần quan tâm đến công tác tổ chức bộ phận chuyên cung cấp thông tin cho công ty. Nếu công ty xây dựng được hệ thống thông tin mạnh, nó có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Tuyển dụng nhân viên cho bộ phận này là các lao động có trình độ chuyên môn về công nghệ thông tin, quản lý mạng và kinh doanh. Xây dựng hệ thống thông tin cần phải cung cấp thông tin về thị trường, khách hàng, nhà cung cấp nguyên liệu, những thông tin nội bộ… Tóm lại, các yếu tố cần quan tâm thực hiện tốt nhất là marketing. 6.2. Chiến lược phát triển thị trường 6.2.1. Giải pháp về marketing. Thành lập phòng marketing có đội ngũ nhân viên giỏi về chuyên môn. Bộ phận này sẽ thường xuyên thu thập thông tin thị trường trong và ngoài nước nhằm tìm kiếm thị trường mới. - Giải pháp về sản phẩm: Có thể dùng sản phẩm hiện tại mà công ty đang sản xuất để phát triển thị trường. - Giải pháp về giá: Tùy thuộc vào từng loại gạo cung cấp mà ấn định mức giá phù hợp với giá của thị trường. Công ty nên sử dụng mức giá linh hoạt theo thị trường. - Giải pháp về phân phối: + Đối với thị trường trong nước là thị trường tương đối “dễ tính”. Vì thế công ty có thể phát triển thị trường nội địa như ở Miển Trung và Tây Nguyên. Phân phối gián tiếp ở các chợ cho những người buôn sỉ, bán lẻ (thường dùng những loại bao bì lớn); Công ty có thể phân phối trực tiếp cho người tiêu dùng như bán gạo trong các cửa hàng của công ty, gởi bán ở siêu thị (những loại gạo cao cấp, có thể sử dụng những loại bao bì nhỏ nhưng có mẫu mã đẹp). + Thị trường xuất khẩu: Chọn nhà phân phối cho các khu vực chưa có nhà phân phối: lúc đầu thông qua nhà phân phối trung gian, về sau tự mở rộng kênh phân phối. Cần lựa chọn và đặt quan hệ làm ăn lâu dài với những nhà phân phối lớn, có uy tín, đáng tin cậy, công ty có những chính sách ưu đãi thích hợp với nhà phân phối: như gia hạn nợ, chiết khấu thương mại, thưởng hoa hồng, mục đích là thu hút nhà phân phối. - Chiêu thị: Tham gia Hội chợ bán hàng nông sản thực phẩm, xúc tiến thương mại, áp dụng hình thức bán hàng qua mạng. Đây là một kênh phổ biến và hiệu quả để tiếp cận khách hàng. Quảng cáo trên mạng (www.thuonghieuviet.com.vn). 6.2.2. Giải pháp về các chức năng khác - Quản trị: Để thực hiện thành công chiến lược này cần phải quan tâm đến việc thành lập thêm phòng marketing, phòng cung ứng. - Sản xuất – tác nghiệp: Yêu cầu đối với bộ phận này là chuẩn bị sẵn sàng tăng sản lượng. Bộ phận này kết hợp chặt chẽ với phòng cung ứng để có thể điều hòa sản xuất (không bị thiếu nguyên liệu chế biến). Đáp ứng yêu cầu tăng sản lượng khi chiến lược thu được thắng lợi. - Kế toán – tài chính: chức năng này thực hiện giống như ở chiến lược thâm nhập thị trường (đảm bảo nguồn vốn – tìm nguồn tài trợ, kiểm soát tài chính, phân tích và sử dụng nguồn tài chính hợp lý). - Nghiên cứu phát triển và quản trị chất lượng: công tác nghiên cứu phát triển có thể do bộ phận marketing và bộ phận sản xuất đảm trách. Vì gạo là một loại thực phẩm khó thay đổi (mẫu mã gạo, ít có tính năng sử dụng khác – ngoài công dụng là lương thực). Công ty chỉ có thể kiểm soát chất lượng (do bộ phận sản xuất đảm trách), thay đổi bao bì (thiết kế bao bì do bộ phận marketing thực hiện); Quản lý chất lượng sẽ do bộ phận sản xuất chịu trách nhiệm). - Nhân sự: Bộ phận nhân sự cần tổ chức tuyển thêm nhân viên chuyên môn marketing hoặc đào tạo nhân viên của chính công ty (gởi đi học, tổ chức cán bộ giảng dạy tập huấn cho nhân viên). Vì hiện tại công ty đang thiếu lực lượng này. - Hệ thống thông tin: xây dựng hệ thống thông tin vững mạnh để hỗ trợ cung cấp thông tin cho phòng marketing, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu. 6.3. Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho các khách hàng hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của công ty. Để phát triển một sản phẩm riêng biệt có 4 cách: - Cải tiến tính năng của sản phẩm (1). - Cải tiến về chất lượng (2). - Cải tiến kiểu dáng (3). - Thêm mẫu mã (4). Và phát triển cơ cấu ngành hàng. Trong 4 cách trên công ty có thể thực hiện cách (2), (3), (4). Không thực hiện theo cách (1) vì gạo ít có những tính năng khác (tính năng này công ty không thể quyết định mà nó phụ thuộc vào nông dân). Như vậy để thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm công ty cần thực hiện các công việc: 6.3.1. Giải pháp về quản trị Để thực hiện được các mục tiêu đề ra, công ty nên thay đổi cơ cấu tổ chức theo hướng tổ chức lại và thành lập thêm một số phòng ban. Đặc biệt là thành lập bộ phận nghiên cứu phát triển, phòng marketing, phòng nhân sự. 6.3.2. Giải pháp về nghiên cứu phát triển và quản trị chất lượng - Giải pháp về nghiên cứu phát triển: Thành lập phòng nghiên cứu phát triển. Do phát triển sản phẩm là một trong các chiến lược quan trọng nhất, có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội, nên công ty cần đầu tư cho bộ phận này. Nghiên cứu quy trình chế biến để nâng cao chất lượng gạo chế biến. - Giải pháp về quản trị chất lượng: Đầu tư một số máy móc thiết bị kiểm tra dư lượng hóa chất trong lúa gạo, kiểm soát chất lượng để thâm nhập những thị trường khó tính như Nhật, EU,..và đó cũng là cách để công ty phát triển sản phẩm đồng nhất về chất lượng. Công ty có thể sử dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam ISO 9001:2000. 6.3.3. Giải pháp về Marketing - Giải pháp về sản phẩm: Trước tiên là nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa, để thâm nhập thị trường xuất khẩu, đồng thời công ty cần cải tiến mẫu mã, bao bì để đáp ứng nhu cầu của nhiều dạng khách hàng khác nhau (người mua số lượng nhiều, số lượng ít). - Giải pháp về giá: Khi tung ra những sản phẩm mới, công ty nên định giá bán cao (phải tương xứng với giá trị cảm nhận của khách hàng). Nhằm tăng cường xây dựng thương hiệu, tạo niềm tin và lòng tự hào của người tiêu dùng khi sử dụng sản phẩm của công ty (chọn phân khúc khách hàng có thu nhập cao, sở thích hưởng thụ). - Giải pháp về phân phối: + Đối với thị trường trong nước: khi chọn chiến lược phát triển sản phẩm cần lưu ý chọn phân khúc thị trường. Ở nước ta tình hình về điều kiện tự nhiên không quá khó khăn, mà thu nhập của người dân ở thành thị cũng được nâng cao – họ có nhu cầu hưởng thụ, do đó công ty có thể chọn phân khúc này để đưa sản phẩm mới của mình. Có thể bán sản phẩm trong siêu thị, cửa hàng. + Thị trường xuất khẩu: Chọn nhà phân phối cho các khu vực chưa có nhà phân phối: lúc đầu thông qua nhà phân phối trung gian, về sau tự mở rộng kênh phân phối. Cần lựa chọn và đặt quan hệ làm ăn lâu dài với những nhà phân phối lớn, có uy tín, đáng tin cậy, công ty có những chính sách ưu đãi thích hợp cho nhà phân phối, mục đích là góp phần xây thương hiệu gạo của công ty, tạo đà thâm nhập và phát triển thị trường xuất khẩu. - Chiêu thị: Đưa sản phẩm mới tham gia Hội chợ bán hàng nông sản thực phẩm, xúc tiến thương mại, quảng cáo trên mạng (www.thuonghieuviet.com.vn). 6.3.4. Giải pháp về tài chính – kế toán Bộ phận tài chính có thể tham gia bằng cách lập kế hoạch tài chính tổng hợp. Ngoài ra bộ phận này còn chịu trách nhiệm phân tích nhu cầu vốn đầu tư và bảo đảm số vốn cần thiết (đảm bảo nguồn vốn – tìm nguồn tài trợ, kiểm soát tài chính, phân tích và sử dụng nguồn tài chính hợp lý). 6.3.5. Giải pháp về nhân sự Tuyển dụng nhân sự có vai trò quan trọng trong việc triển khai chiến lược phát triển sản phẩm. Đòi hỏi phải tuyển dụng thêm nhân viên có trình độ chuyên môn, giàu kinh nghiệm chế biến lương thực, thực phẩm, có kinh nghiệm trong việc quản lý chất lượng lương thực. Công ty có thể đào tạo nhân viên trong công ty của mình. 6.3.6. Các chức năng khác - Sản xuất: Chức năng này đòi hỏi có nguồn cung cấp nguyên liệu tốt, đảm bảo nhu cầu về số lượng và chất lượng. Thực hiện những tiêu chí của bộ phận nghiên cứu phát triển và bộ phận marketing. - Hệ thống thông tin mạnh có thể giúp công ty có được lợi thế cạnh tranh. Do đó, công ty cần xây dựng hệ thống thông tin xuyên suốt trong toàn công ty. Thu nhận những ý kiến, đo lường phản ứng của khách hàng về sản phẩm mới của công ty. 7.1. Kết luận Chương 7: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ *** Thông qua phân tích môi trường cạnh tranh cho thấy Cty CP Du Lịch An Giang là đơn vị có vị trí cạnh tranh trong ngành ở mức trung bình. Để có thể phát triển lớn mạnh hơn, Cty CP Du Lịch An Giang cần phải nổ lực xây dựng các lợi thế cạnh tranh như uy tín thương hiệu, sản xuất hợp lý, quản trị và nhân sự; đồng thời cần phải hạn làm tốt những công việc như marketing, hệ thống thông tin, công tác nghiên cứu phát triển. Qua quá trình phân tích, ta thấy Cty CP Du Lịch An Giang nên lựa chọn các chiến lược sau: - Chiến lược thâm nhập thị trường xuất khẩu: quan trong nhất là thị trường truyền thống như Philippines, Châu Phi. - Chiến lược phát triển thị trường: mục tiêu là mở rộng thêm địa bàn hoạt động ở một số khu vực tiềm năng như: ở Châu Phi, Châu Á và Châu Úc. - Chiến lược phát triển sản phẩm: tìm kiếm những khe hở của thị trường (tìm hiểu nhu cầu của khách hàng thích những loại sản phẩm gì – loại sản phẩm chưa được đáp ứng). Nâng cao chất lượng gạo thành phẩm; sử dụng những loại bao bì khác nhau. Với việc đề ra chiến lược kinh doanh cho Cty CP Du Lịch An Giang, tôi hy vọng các chiến lược tôi đề ra có thể giúp công ty phát triển ổn định và ngày càng nâng cao vị thế cạnh tranh của mình trong ngành xuất khẩu gạo của Việt Nam. 7.2. Kiến nghị *Về phía Nhà nước: - Tiếp tục duy trì những chính sách ưu đãi cho ngành như: Thuế xuất khẩu bằng 0%, thưởng xuất khẩu, chương trình tín dụng cho nông dân. - Bộ Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn và chương trình xúc tiến thương mại tổ chức cho các doanh nghiệp tham gia hội chợ quốc tế. - Bộ Nông Nghiệp & Phát Triển Nông Thôn thực hiện sớm những chính sách xây dựng vùng nguyên liệu chất lượng cao ở ĐBSCL. - Có những biện pháp ngăn ngừa nông dân sử dụng nhiều phân bón, thuốc trừ sâu (còn dư lượng thuốc trong lúa, gạo) ảnh hưởng đến sức khỏe người tiêu dùng. - Có những chính sách và giải pháp thực hiện tốt mối liên kết 4 nhà (Nhà nước – Nhà khoa học – Nhà doanh nghiệp – Nhà nông). Mục tiêu là kiểm soát được nguồn nguyên liệu ổn định, nâng cao chất lượng, bình ổn giá, đảm bảo công bằng. *Về phía ngành: Thông tin rộng rãi về tình hình diễn biến của ngành, để hạn chế những thiệt hại cho nông dân, doanh nghiệp. Thực hiện cam kết cạnh tranh lành mạnh, không gian lận thương mại, làm ảnh hưởng đến uy tín chung của toàn ngành. *Các tổ chức khác: Ngân hàng hỗ trợ cho nông dân và doanh nghiệp vay vốn với thủ tục nhanh. Tăng mức vay cho doanh nghiệp. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Cty Afiex, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và Bảng cân đối kế toán 2004,2005, An Giang. 2. Cty Angimex, Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và Bảng cân đối kế toán 2004, 2005, An Giang. 3. Cty CP Du Lịch An Giang , Báo cáo quyết toán năm 2003, An Giang. 4. Cty CP Du Lịch An Giang , Báo cáo quyết toán năm 2004, An Giang. 5. Cty CP Du Lịch An Giang , Báo cáo quyết toán năm 2005, An Giang. 6. Fred R. David, Người dịch: Trương Công Minh - Trần Tuấn Thạc - Trần Thị Tường Như, Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống Kê. 7. Gary D. Smith, Danny R. Arnold. Bobby G. Bizzell, Người dịch: Bùi Văn Đông, Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thống Kê. 8. Hiệp hội lương thực Việt Nam (2005), Báo cáo tổng kết hoạt động năm 2005. 9. Huỳnh Phú Thịnh. 04/2005. “Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty Agifish giai đoạn 2006 – 2010”. Luận văn thạc sĩ kinh tế - Trường Đại Học Kinh Tế TP Hồ Chí Minh. 10. Huỳnh Phú Thịnh. 08/2005. “Giáo trình chiến lược kinh doanh”. Khoa Kinh tế - QTKD, Đại Học An Giang. 11. Lâm Thị Như Nguyệt – DH2TC,“ Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh cho Xí nghiệp đông lạnh thủy sản Afiex (giai đoạn 2005-2010)”, Khoa Kinh Tế - QTKD, ĐHAG. 12. Nguyễn Hải Sản, Quản trị tài chính doanh nghiệp, Nhà xuất bản Thống Kê. 13. Nguyễn Đức Bão Hòa (DH2TC), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần XNK thủy sản An Giang”, Khoa Kinh Tế - QTKD, ĐHAG. 14. TS. Nguyễn văn Thuận, Quản trị tài chính, Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh, Nhà xuất bản Thống Kê. 15. Một số thông tin trên báo, internet: www.angiang.gov.vn. www.gso.gov.vn vinanet 26/04/2006 Nhân dân - 26/04/2006… PHỤ LỤC 1: SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CP DU LỊCH AN GIANG Hình P1 - 1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang Năm 2005 ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT BAN GIÁM ĐỐC Phòng Tổ chức & Đầu tư Phòng KD Xuất Nhập Khẩu Phòng Kế Toán Tài Vụ Phòng nghiệp vụ phát triển du lịch XN CB nông sản XKI NM CB nông sản XK1 NMCB gạo XK Định Thành NM CB nông sản XK5 XN CB nông sản XKIII  KS TT CNDL Bến KS KS dịch Khu An Đá Long Đông vụ Tức Giang Núi Xuyên Xuyên du Dụp (TP Sam lịch HCM) KS An Hải Sơn NM CB gạo Tây Phú  Kho Tri Tôn  Kho Vĩnh Trung (Nguồn: Phòng Tổ Chức và Đầu Tư). Chi nhánh TP Hồ Chí minh Các Xí Nghiệ p thu mua Phòng Đầu tư xây dựng XN CB nông sản Xuất Ph ó Gi á m đố c Phòng Xuất nhập khẩu Gi á m đố c TT Dịch Vụ Du Lịch Phòng Kế hoạch nghiệp vụ Các Khu Du Lịch Phòng Kế toán tài vụ Các Khách Sạn Phòng Tổ chức hành chánh Hình P1 – 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Du lịch An Giang trước khi cổ phần hoá năm 2004 (Nguồn: Phòng Tổ Chức & Đầu Tư) PHỤ LỤC 2: CÁC SỐ LIỆU CĂN CỨ TÍNH CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH CỦA CTY CP DU LỊCH AN GIANG Bảng P 2– 1: Tổng kết các số liệu để tính toán các chỉ tiêu tài chính ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu Số liệu chưa tính toán Số liệu đã tính toán Ghi chú Năm 2004 Năm 2005 Năm 2004 Năm 2005 Tổng doanh thu TM & DV 302.797,00 461.872,65 100% 100% Thương mại 281.037,51 437.616,74 92,81% 94,75% %DT (gạo) Dịch vụ 21.759,49 24.255,92 7,19% 5,25% Tài sản lưu động 23.670,80 65.350,38 21.969,78 61.918,41 Tính theo % DT Tài sản cố định 14.609,76 13.572,41 Cô Huấn - P. Kế Toán Tổng tài sản 36.579,54 75.490,83 Doanh thu thuần 281.037,51 437.616,74 Lãi vay 5.452,63 10.844,45 Lợi nhuận trước thuế 4.187,73 5.080,05 Lợi nhuận sau thuế 3.015,17 3.657,63 Tồn kho 9.927,82 16.430,60 9.214,39 15.567,72 Tính theo % DT Nợ ngắn hạn 44.166,72 87.907,04 40.992,83 83.290,47 Tính theo % DT Tổng nợ 44.166,72 87.907,04 40.992,83 83.290,47 Không có nợ dài hạn Các khoản phải thu 10.231,65 24.062,76 Nguồn vốn chủ sở hữu 36.072,83 36.979,15 33.480,58 35.037,13 Tính theo % DT (Nguồn Báo cáo quyết toán 2004, 2005) Bảng P2 – 2:Tổng kết các số liệu để tính toán các chỉ tiêu tài chính của công ty Afiex ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu Số liệu chưa tính toán Năm 2004 Năm 2005 Tài sản lưu động 50.341,73 110.658,48 Tài sản cố định 9.900,17 12.042,26 Tổng tài sản 60.241,91 122.700,74 Doanh thu thuần 406.108,03 817.363,41 Lãi vay 6.863,55 13.239,43 Lợi nhuận trước thuế 6.140,22 26.008,21 Lợi nhuận sau thuế 4.420,96 18.725,91 Tồn kho 40.224,29 32.993,05 Tổng nợ 55.866,25 92.316,88 Các khoản phải thu 9.245,52 76.976,90 Nguồn vốn chủ sở hữu 10.516,71 30.383,86 (Nguồn Báo cáo kế quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán của XN.XK Lương Thực 2004, 2005) Bảng P2 – 3: Tổng kết các số liệu để tính toán các chỉ tiêu tài chính của công ty Angimex ĐVT: Triệu đồng Chỉ tiêu Số liệu chưa tính toán Năm 2004 Năm 2005 Tài sản lưu động 171.636,60 124.449,81 Tài sản cố định 36.133,41 35.112,06 Đầu tư dài hạn 4.353,10 6.171,90 Tổng tài sản 214.210,81 168.267,56 Doanh thu thuần 1.134.696,22 1.459.224,46 Lãi vay 14.426,41 16.452,74 Lợi nhuận trước thuế 16.438,50 25.662,21 Lợi nhuận sau thuế 11.653,44 18.503,79 Tồn kho 84.370,96 54.105,85 Tổng nợ 158.639,05 94.261,25 Các khoản phải thu 81.507,00 64.074,00 Nguồn vốn chủ sở hữu 55.571,76 74.006,31 (Nguồn Báo cáo kế quả kinh doanh và bảng cân đối kế toán của công ty Angimex 2004, 2005) PHỤ LỤC 3: SẢN LƯỢNG LƯƠNG THỰC CỦA CÁC ĐƠN VỊ XUẤT KHẨU GẠO NĂM 2005 Bảng P3 – 3: Kết quả xuất khẩu gạo năm 2005 của cả nước ĐVT: Tấn STT Đơn vị Số lượng 1 Tổng Cty LT Miền Nam 1.567.677,30 2 Tổng Cty LT Miền Bắc 682.809,00 3 Cty LTTP Vĩnh Long 403.428,68 4 Cty XNK An Giang 297.429,92 5 Cty CP TNTH & CBLT Thốt Nốt 274.703,96 6 Cty LT Tiền Giang 222.105,73 7 Cty LT Long An 175.000,72 8 Cty XNK NSTP An Giang 174.998,35 9 Cty XNK LT - VTNN Đồng Tháp 167.692,55 10 Cty TM Kiên Giang 163.762,89 11 Cty Nông Lâm Sản Kiên Giang 134.114,78 12 Cty XNK Kiên Giang 132.191,44 13 Cty TN XNK TH Đồng Tháp 121.816,70 14 Cty CP Du Lịch An Giang 120.059,12 15 Các đơn vị khác 567.167,79 Tổng 5.204.958,93 (Nguồn: Hiệp Hội Lương Thực Việt Nam) ._.