Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Brand Connections từ năm 2006 đến 2010

MỤC LỤC Lời mở đầu 1. CHƯƠNG 1 ..........................................................Error! Bookmark not defined. LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ QUAN HỆ CÔNG CHÚNG .....................................Error! Bookmark not defined. 1.1 Các khái niệm cơ bản về chiến lược................Error! Bookmark not defined. 1.1.1 Định nghĩa ................................................Error! Bookmark not defined. 1.1.2 Phân loại ...................................................Error! Bookmark not defined. 1.2 Các bước nghiên cứu hoạch định chiến lược ..Error! Bookmark not defined. 1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của công ty ...... Error! Bookmark not defined. 1.2.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty............ Error! Bookmark not defined. 1.2.3 Xây dựng chiến lược.................................Error! Bookmark not defined. 1.3 Các khái niệm chung về quan hệ công chúng (Public Relations) ........... Error! Bookmark not defined. 1.3.1 Quan hệ công chúng là gì? .......................Error! Bookmark not defined. 1.3.2 Vai trò của quan hệ công chúng trong tiếp thị........ Error! Bookmark not defined. 1.3.3 Các bộ phận cấu thành cơ bản hoạt động quan hệ công chúng........ Error! Bookmark not defined. 2. CHƯƠNG 2 ..........................................................Error! Bookmark not defined. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨUU.............................Error! Bookmark not defined. 2.1 Mục tiêu nghiên cứu........................................Error! Bookmark not defined. 2.2 Phạm vi nghiên cứu .........................................Error! Bookmark not defined. 2.3 Nghiên cứu định tính .......................................Error! Bookmark not defined. 2.3.1 Các bước của nghiên cứu định tính: .........Error! Bookmark not defined. 2.3.2 Kỹ thuật thu thập thông tin .......................Error! Bookmark not defined. 2.3.3 Mô tả mẫu .................................................Error! Bookmark not defined. 2.3.4 Dàn bài thảo luận......................................Error! Bookmark not defined. 2.4 Nghiên cứu định lượng....................................Error! Bookmark not defined. 2.4.1 Nhu cầu thông tin .....................................Error! Bookmark not defined. 2.4.2 Bảng câu hỏi và thang đo sử dụng............Error! Bookmark not defined. 2.4.3 Kỹ thuật thu thập thông tin .......................Error! Bookmark not defined. 2.4.4 Mô tả mẫu .................................................Error! Bookmark not defined. 2.4.5 Mã hoá và xử lý dữ liệu............................Error! Bookmark not defined. 2.5 Hạn chế của nghiên cứu ..................................Error! Bookmark not defined. 3. CHƯƠNG 3 ..........................................................Error! Bookmark not defined. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨUU .......................................Error! Bookmark not defined. 3.1 Kết quả nghiên cứu định tính ..........................Error! Bookmark not defined. 3.2 Kết quả nghiên cứu định lượng bảng câu hỏi 1............. Error! Bookmark not defined. Trang 1 3.2.1 Bảng câu hỏi 1: Xem phụ lục A. ..............Error! Bookmark not defined. 3.2.2 Kết quả xử lý phân tích nhân tố................Error! Bookmark not defined. 3.2.3 Ảnh hưởng cuả những đặc điểm cá nhân đến các tiêu chí chọn lựa dịch vụ QHCC ................................................................Error! Bookmark not defined. 3.3 Kết quả nghiên cứu định lượng bảng câu hỏi 2............. Error! Bookmark not defined. 3.3.1 Bảng câu hỏi 2: Xem phụ lục A. ..............Error! Bookmark not defined. 3.3.2 Kết quả phân tích bảng câu hỏi 2: Bảng 3.15......... Error! Bookmark not defined. 3.4 So sánh Kết quả Bảng câu hỏi 1 và Kết quả Bảng câu hỏi 2Error! Bookmark not defined. 4. CHƯƠNG 4 .........................................................Error! Bookmark not defined. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TY BRAND CONNECTIONS............ Error! Bookmark not defined. 4.1 Phân tích môi trường nội bộ công ty Brand Connections theo mô hình 7-s của Mac Kinsey............................................................Error! Bookmark not defined. 4.1.1 Chiến lược- STRATEGY .........................Error! Bookmark not defined. 4.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty Brand Connections - STRUCTURE........... Error! Bookmark not defined. 4.1.3 Hệ thống - SYSTEM ................................Error! Bookmark not defined. 4.1.4 Phong cách - STYLE................................Error! Bookmark not defined. 4.1.5 Cán bộ - STAFF .......................................Error! Bookmark not defined. 4.1.6 Kỹ năng - SKILL......................................Error! Bookmark not defined. 4.1.7 Những mục tiêu cao cả - SUPER - ORDINATE GOALS ............... Error! Bookmark not defined. 4.2 Phân tích môi trường bên ngoài ......................Error! Bookmark not defined. 4.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô:.....................Error! Bookmark not defined. 4.2.2 Phân tích môi trường vi mô ......................Error! Bookmark not defined. 5. CHƯƠNG 5 ..........................................................Error! Bookmark not defined. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CTY BRAND CONNECTIONS TRONG GIAI ĐOẠN 2006-2010Error! Bookmark not defined. 5.1 Phân tích SWOT..............................................Error! Bookmark not defined. 5.1.1 Điểm mạnh và điểm yếu của công ty qua phân tích môi trường nội bộ ...........................................................................Error! Bookmark not defined. 5.1.2 Cơ hội và đe dọa thông qua phân tích môi trường bên ngoài........... Error! Bookmark not defined. 5.1.3 Phân tích SWOT.......................................Error! Bookmark not defined. 5.2 Định hướng & sứ mạng của công ty................Error! Bookmark not defined. 5.2.1 Định hướng của Brand Connections: ......Error! Bookmark not defined. 5.2.2 Sứ mạng của công ty.................................Error! Bookmark not defined. 5.3 Xác định mục tiêu Công ty..............................Error! Bookmark not defined. 5.3.1 Mục tiêu kinh tế ........................................Error! Bookmark not defined. 5.3.2 Mục tiêu xã hội: ........................................Error! Bookmark not defined. 5.3.3 Mục tiêu chính trị: ....................................Error! Bookmark not defined. Trang 2 5.4 Xây dựng chiến lược công ty ..........................Error! Bookmark not defined. 5.4.1 Chọn lựa chiến lược tổng quát..................Error! Bookmark not defined. 5.4.2 Chiến lược các cấp chức năng ..................Error! Bookmark not defined. Phụ lục Tài liệu tham khảo LỜI NÓI ĐẦU 1. Tính cấp thiết cuả đề tài Công ty Brand Connections được thành lập vào tháng 04/2004 với lĩnh vực hoạt động chính là cung cấp dịch vụ quan hệ công chúng (PR) - gọi tắt là dịch vụ QHCC cho các doanh nghiệp nước ngoài và các doanh nghiệp Việt Nam hàng đầu hoạt động tại thành phố Hồ Chí Minh. Như vậy tính đến thời điểm hiện nay (tháng 10/2005) công ty Brand Connections đã hoạt động được 18 tháng. Để tồn tại và phát triển lâu dài theo định huớng kinh doanh, việc thiết lập và thực hiện một chiến lược kinh doanh cụ thể là hết sức cấp thiết đối với công ty Brand Connections. Brand Connections hoạt động trong ngành dịch vụ Marketing - một ngành có mức độ cạnh tranh rất cao, gần như không có rào cản xâm nhập ngành. Môi trường cạnh tranh gay gắt, phức tạp và áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng. Là một công ty nhỏ, mới thành lập, công ty Brand Connections rất cần thiết phải thiết lập và thực hiện chiến lược kinh doanh của mình để có thể tồn tại và phát triển. Theo David (1995), một nghiên cứu cho thấy quản trị chiến lược trong các công ty nhỏ không giống đúng thủ tục như ở các công ty lớn nhưng các công ty nhỏ có sự quản trị chiến lược thì vượt xa thành tích cuả các công ty không áp dụng quản trị chiến lược. Trang 3 Một lý do không kém phần quan trọng nữa là Brand Connections được thành lập bởi những người chủ rất trẻ (chỉ trong độ tuổi 20-30). Họ chưa có nhiều kinh nghiệm kinh doanh. Việc khảo sát, thu thập thông tin từ khách hàng sẽ gia tăng hiểu biết cho Brand Connections trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ QHCC. Từ đó việc thiết lập một chiến lược kinh doanh để Brand Connections có thể tạo được vị thế cạnh tranh, phát triển trong dài hạn là hết sức cần thiết. 2. Mục đích nghiên cứu: Luận văn có mục đích sau: • Nghiên cứu triển vọng và xu hướng cuả ngành dịch vụ QHCC tại TPHCM. • Tìm ra năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành dịch vụ QHCC. • So sánh điểm mạnh và điểm yếu cuả công ty Brand Connections với chuẩn mực cuả ngành. • Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Brand Connections từ năm 2006 đến năm 2010. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Với mục đích nghiên cứu như trên, luận văn nghiên cứu về các đối tượng như sau: • Khách hàng và khách hàng tiềm năng cuả công ty. • Các sản phẩm cuả ngành dịch vụ QHCC và sản phẩm thay thế • Hoạt động cuả công ty Brand Connections từ khi bắt đầu đến nay. • Các nhà cạnh tranh trong ngành dịch vụ QHCC. • Các nhà cung cấp cuả ngành dịch vụ trên Nghiên cứu được thực hiện chủ yếu trong phạm vi TPHCM. 4. Phương pháp nghiên cứu: Trang 4 Ở cơ sở lý luận cuả luận văn, tác giả sử dụng các định nghĩa và quan điểm, mô hình về chiến lược và chiến lược cạnh tranh cuả David (1985) và Porter (1985, 1996). Bên cạnh đó tác giả cũng cung cấp các khái niệm chung về QHCC - trích từ quan điểm cuả cuả Hương (2002). Thực hiện nghiên cứu: Nghiên cứu dựa trên nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Đối tượng được phỏng vấn là những người làm marketing (giám đốc nhãn hiệu, giám đốc marketing, cán bộ marketing, cán bộ dịch vụ QHCC,..) của các các tập đoàn nước ngoài, các công ty Việt Nam lớn thường hay sử dụng hoặc có tiềm năng sử dụng dịch vụ dịch vụ QHCC. Đây là những người có ảnh hưởng ít nhiều đến việc quyết định lựa chọn dịch vụ QHCC. Nghiên cứu định tính • Xác định những tiêu chí mà khách hàng thường đặt ra khi lựa chọn một công ty dịch vụ QHCC cho dự án QHCC của họ. • Xác định yêu cầu cụ thể của khách hàng theo từng tiêu chí nói trên. Nghiên cứu định lượng Dựa vào kết quả nghiên cứu định tính ở trên, thiết kế bảng câu hỏi và tiến hành nghiên cứu định lượng. Bảng câu hỏi sẽ thiết kế gồm: 1. Bảng câu hỏi 1 - dành cho các khách hàng tiềm năng và các khách hàng cũ, hiện tại của Brand Connections để họ đánh giá mức độ quan trọng của từng tiêu chí đặt ra khi lựa chọn dịch vụ QHCC. 2. Bảng câu hỏi 2 - dành cho các khách hàng cũ, hiện tại của Brand Connections để đánh giá dịch vụ QHCC của Brand Connections theo các tiêu chí nói trên. Dữ liệu nhận được sẽ được xử lý và phân tích bằng phần mềm SPSS. Kết quả của nghiên cứu này sẽ được vận dụng để phân tích SWOT cho Brand Connections. Phân tích SWOT: Trang 5 Đối với việc phân tích môi trường nội bộ, mô hình 7-s cuả Mac Kinsey đã được sử dụng để phân tích. Đây có lẽ là mô hình thích hợp trong trường hợp này vì mô hình phân tích dây chuyền giá trị (Porter) thường phù hợp đối với các công ty sản xuất, còn nếu chọn mô hình so sánh nhóm chiến lược (Porter) thì sẽ không có đủ thông tin để nghiên cứu. Mô hình phân tích SWOT được sử dụng làm cơ sở đề xuất các chiến lược kinh doanh cho Brand Connections. Các điểm mạnh, điểm yếu của công ty được trích từ nghiên cứu nói ở trên. Từ kết quả phân tích SWOT để có các nhóm chiến lược kinh doanh, tác giả đi vào chọn lựa các chiến lược kinh doanh phù hợp sau khi kết hợp các nhóm chiến lược S/O, S/T, W/O, W/T . Từ đó dẫn đến việc thiết lập chiến lược cho các cấp chức năng như chiến lược Marketing, chiến lược nhân sự, chiến lược tài chính,..nhằm thực thi chiến lược kinh doanh đã được lựa chọn. 5. Kết cấu cuả đề tài: Ngoài phần mở đầu, mục lục, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 4 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận cuả đề tài: Bao gồm cơ sở lý luận cho việc hoạch định chiến lược cùng với một số kiến thức về hoạt động QHCC. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu Chương 3: Kết quả nghiên cứu Chương 4: Thực trạng công ty Brand Connections Chương 5: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Brand Connections từ năm 2006 đến 2010. Trang 6 CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ QUAN HỆ CÔNG CHÚNG 1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC 1.1.1 Định nghĩa : Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược. David (1985) định nghĩa về chiến lược như là những phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Những định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau về cách diễn đạt do được rút ra từ thực tiễn kinh tế xã hội khác nhau, nhưng vẫn bao hàm việc: • Xác định những mục tiêu ngắn hạn và dài hạn của tổ chức. • Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện • Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Quan điểm của Porter về chiến lược cạnh tranh: Porter (1985) đã có quan điểm xuyên suốt về chiến lược cạnh tranh rằng phát triển chiến lược kinh doanh là phát triển vị thế cạnh tranh thông qua các lợi thế cạnh Trang 7 tranh.. Năm 1996 ông đã phát biểu những quan niệm mới cuả mình về chiến lược qua bài báo "Chiến lược là gì". Ông cho rằng: • Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi cuả thiết lập vị thế chiến lược là việc chọn lựa các hoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt động khác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với những cách thức thực hiện khác biệt). • Thứ hai, chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện. • Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giưã tất cả các hoạt động cuả công ty. Sự thành công cuả chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất cuả chúng. Từ quan niệm đó, ông đưa ra so sánh quan điểm cổ điển với quan điểm được trình bày trên, làm sáng tỏ khái niệm chiến lược: Quan điểm cuả mười năm vừa qua trước đó: • Một vị thế cạnh tranh lý tưởng trong ngành. • Trở thành người đứng đầu trong tất cả các hoạt động và đạt đến điều tốt nhất cuả ngành. • Liên minh, đối tác, thuê ngoài để đạt tới hiệu suất cao nhất. • Lợi thế có được từ các nhân tố thành công cốt lõi, các nguồn lực quan trọng và các năng lực phân biệt cốt lõi. • Sự năng động và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi cuả cạnh tranh và thị trường. Quan điểm hiện đại: • Một vị thế cạnh tranh có thể đạt tới. Vị thế cạnh tranh độc đáo cuả công ty. • Các hoạt động riêng có phù hợp với chiến lược. • Sự lưạ chọn, đánh đổi rõ ràng so với các nhà cạnh tranh. • Sự cạnh tranh đạt được từ hệ thống các hoạt động chứ không phải từng bộ phận cuả nó. Trang 8 • Hiệu quả vận hành là đương nhiên. 1.1.2 Phân loại Theo Lam (1998), trong quá trình hình thành chiến lược, có thể chia chiến lược thành các loại như sau: Chiến lược cấp công ty: Tiến trình tăng trưởng và phát triển đặt công ty đứng trước sự chọn lưạ về lĩnh vực kinh doanh và thị trường. Quá trình tăng trưởng cuả công ty có thể bắt đầu từ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, thực hiện việc phát triển thị trường và tiến hành đa dạng hoá. Một quyết định quan trọng là khi công ty lớn lên là có đa dạng hoá hay không? Khi công ty chỉ kinh doanh một loại sản phẩm mà không tiến hành đa dạng hoá thì chiến lược cấp công ty chính là chiến lược cạnh tranh (cấp kinh doanh). Việc tiến hành đa dạng hoá các hoạt động cuả công ty có thể diễn ra là hội nhập dọc (về phía trước và về phía sau) hoặc hội nhập ngang (đa dạng hoá đồng tâm và đa dạng hoá tổ hợp). Chiến lược cấp kinh doanh và chức năng: Để cạnh tranh một cách hiệu quả, công ty cần nhận dạng những cơ hội và đe doạ trong môi trường kinh doanh ngành cũng như xây dựng và phát triển những năng lực phân biệt nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Để chọn các chiến lược cạnh tranh trên cơ sở các năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh, các nhà quản trị cần hiểu nền tảng của chiến lược cạnh tranh, nguồn cuả lợi thế cạnh tranh, từ đó gắn nó với các chiến lược đầu tư trong bối cảnh phát triển cuả ngành. Năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh chỉ có thể được phát huy và phát triển khi các chức năng tạo ra sự cộng hưởng và mỗi chức năng là một nhân tố quan trọng để tạo ra giá trị khách hàng. Chiến lược cạnh tranh được hỗ trợ và bảo đảm bởi các chiến lược cấp chức năng. Việc hình thành và phát triển các chiến lược chức năng phải tạo ra sự cộng hưởng các chức năng nhằm phát huy và phát triển các lợi thế cạnh tranh cuả công ty. Các chiến lược về marketing, tài chính, vận hành, nghiên cứu & phát triển và nguồn nhân lực phải được thiết kế phù hợp với chiến lược cạnh tranh đã chọn, nhằm đạt tới các mục tiêu cuả chiến lược cạnh tranh và công ty. Trang 9 Chiến lược kinh doanh quốc tế: Đối với các công ty, trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn thế giới hiện nay, việc thực hiện quốc tế hoá không còn là một lựa chọn nữa mà là tất yếu. Thực hiện chiến lược quốc tế hoá chính là nhằm để khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh cuả công ty. Việc tiến hành quốc tế hóa mang lại nhiêù lợi ích to lớn cho công ty, song nó cũng có rất nhiều điểm phức tạp do quy mô, điạ lý, và những khác biệt về văn hóa, xã hội và chính trị. Việc tiến hành quốc tế hoá các hoạt động đòi hỏi công ty phải xử lý các vấn đề về chọn quốc gia và chọn chiến lược cạnh tranh trên cơ sở tính toán và cân nhắc để hoàn thiện dây chuyền giá trị và phát triển lợi thế cạnh tranh. Các nguồn cuả lợi thế cạnh tranh phải được xem xét cân nhắc trong bối cảnh toàn cầu rộng lớn và đặc biệt phải quan tâm tới yếu tố chính quyền và văn hóa. 1.2 CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC Với mục tiêu là hoạch định định hướng chiến lược chung và bộ phận cho công ty, luận văn mở đầu bằng tập trung đi vào giai đoạn hình thức chiến lược, bao gồm 3 bước chiến lược sau đây: 1.2.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của công ty 1.2.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài Các yếu tố thuộc môi trường tổng quát Môi trường kinh tế vĩ mô: Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính trực tiếp, và năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường tổng quát. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Thông thường, một số yếu tố cơ bản được quan tâm nhất: Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân, lãi suất và xu hướng của lãi suất, cán cân thanh toán quốc tế, xu hướng tỷ giá hối đoái, xu hướng tăng giảm của thu nhập thực tế, mức độ lạm phát, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động trên thị trường chứng khoán,.. Ngoài ra cũng cần quan tâm tình hình kinh tế trong nước và thế giới nói chung, diễn biến các giai đoạn trong chu trình kinh tế ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Trang 10 Môi trường chính trị và luật pháp: môi trường pháp lý cho hoạt động của công ty. Nắm bắt được những quan điểm, những quy định, những ưu tiên, những chương trình chi tiêu của chính phủ cũng như thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp, có thể thực hiện được vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra môi trường thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. Cũng cần nắm vững các xu hướng chính trị và đối ngoại: các chính sách của Đảng, Nhà nước ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của công ty. Môi trường văn hóa, xã hội: bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Bao gồm những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm và ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội. Xác định ảnh hưởng của mức sống, quan niệm xã hội đối với dịch vụ QHCC . Môi trường dân số: ảnh hưởng đến các môi trường xã hội và kinh tế. Cần quan tâm tổng số dân của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập; tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự nhiên; các xu hướng chuyển dịch dân số giữa các vùng,..Môi trường này ảnh hưởng đến các quyết định Marketing, do vậy cũng có ảnh hưởng đến hoạt động cuả lĩnh vực dịch vụ QHCC. Môi trường tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản, rừng biển,.. Hiện nay do sự xuống cấp của nó mà môi trường tự nhiên đang rất được quan tâm. Một số các tập đoàn toàn cầu rất chú trọng đến việc bảo vệ môi trường tự nhiên trong chiến lược hoạt động cuả mình. Thể hiện được điều đó thông qua các hoạt động tài trợ, hoạt động tuyên truyền bảo vệ môi trường cũng là một công việc cần đến hoạt động dịch vụ QHCC. Môi trường công nghệ: trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng CGCN mới, chi phí cho các hoạt động KHKT và phát triển công nghệ sản xuất,…Môi trường này ảnh hưởng mạnh mẽ đến các công ty, nhất là các công ty sản xuất những sản phẩm liên quan đến thông tin, viễn thông, tin học,..Ngành dịch vụ QHCC cũng cần nắm bắt được những ảnh hưởng này để hiểu biết xu hướng, Trang 11 tiếp cận và đáp ứng nhu cầu dịch vụ QHCC cho các sản phẩm trong các lĩnh vực nói trên. Các yếu tố môi trường ngành (môi trường cạnh tranh): Nghiên cứu môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình kiểm soát môi trường bên ngoài. Đây là loại môi trường gắn bó trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây. Porter (1985) đưa ra mô hình 5 áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh như sau: (1) Đe doạ của những người nhập ngành (2) Sức mạnh đàm phán của người cung cấp (3) Sức mạnh đàm phán của người mua (4) Đe doạ của sản phẩm thay thế (5) Cường độ cạnh tranh giữa những doanh nghiệp hiện hữu trong ngành Nhöõng ngöôøi nhaäp ngaønh Nhöõng saûn phaåm thay theá Nhöõng nhaø caïnh tranh trong ngaønh Maät ñoä cuûa caùc nhaø caïnh tranh Nhöõng ngöôøi cung caáp Nhöõng ngöôøi mua Ñe doïa cuûa nhöõng ngöôøi nhaäp ngaønh Söùc maïnh traû giaù cuûa nhaø cung caáp Ñe doïa cuûa saûn phaåm thay theá Söùc maïnh traû giaù cuûa ngöôøi mua HÌnh 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh cuả Porter Nguồn: Michael E.Porter. “Competitive Strategy” New York: Free Press, 1985. Trang 12 Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ của cường độ đầu tư, cường độ cạnh tranh, mức lợi nhuận của ngành. Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng: Porter (1985) cho rằng có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu sau: Lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối, các bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Đây là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp các công ty, khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại của các công ty. Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy mô gần tương đương nhau, tốc độ tăng trưởng của ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa dạng của ngành, sự đặt cược vào ngành cao, các rào cản rút lui,.. Khi phân tích áp lực cạnh tranh giữa các công ty trong ngành cần chú trọng tập trung phân tích trong khuôn khổ của nhóm chiến lược (được hiểu là nhóm những công ty hoạt động trong một ngành có sự tương đồng về chất lượng, sản phẩm, công nghệ, giá cả hoặc dịch vụ..do đó thường cạnh tranh trực tiếp với nhau.). Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện rõ qua độ co giãn của cầu theo giá chéo nghĩa là tỷ lệ phần trăm thay đổi trong lượng cầu của một loại hàng hoá ứng với 1% thay đổi giá của loại hàng thay thế. Các sản phẩm thay thế đáng được quan tâm nhất có thể là: các sản phẩm thuộc về xu thế đánh đổi giá cả rẻ của chúng lấy sản phẩm của ngành; do các ngành có lợi nhuận cao, các sản phẩm thay thế sẽ ồ ạt xâm nhập làm tăng cường độ cạnh tranh buộc các sản phẩm của ngành phải giảm giá hay nâng cao chất lượng. Áp lực từ phía khách hàng: Chủ yếu có hai dạng: đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Ap lực từ phía khách hàng xuất phát từ những điều kiện sau: khi số lượng người mua là nhỏ, khi người mua mua sản lượng lớn và tập Trang 13 trung, khi người mua chiếm tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán, các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản, khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau, sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua, người mua có đầy đủ thông tin,… Áp lực của người cung ứng: Họ có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Một số nhóm cung ứng được coi là mạnh nếu: Chỉ có một số ít nhà cung ứng, khi sản phẩm thay thế không có sẵn, khi người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp, khi sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng, khi các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao bởi khách hàng của người mua, khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp, khi nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước. 1.2.1.2 Phân tích môi trường nội bộ công ty Thực chất cuả qúa trình phát triển chiến lược cuả tổ chức là việc tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết môi trường nội bộ có một ý nghiã to lớn. Phân tích môi trường nội bộ là nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu cuả công ty, qua đó xác định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh cuả công ty. Phân tích nội bộ đi từ hiểu biết những vấn đề thực hiện Một chiến lược được xây dựng tốt là một chiến lược có thể thực hiện được. Những vấn đề của việc thực hiện chiến lược phải được quan tâm trong quá trình hoạch định chiến lược. Trong thế giới kinh doanh có rất nhiều chiến lược thất bại do thiếu sự nhất quán giữa chiến lược được chọn với rất nhiều nhân tố khác có liên quan như cấu trúc, hệ thống phần thưởng, và các khả năng. Vào đầu năm 1997, Mc Kinsey và công ty của ông ta đã gắn các áp lực thực hiện nhiệm vụ để khám phá cách thức mà một công ty nên làm để thực hiện chiến lược và để đạt tới những hiệu quả tổ chức rộng lớn hơn. Kết quả của Mac Kinsey là đã phát triển được điều được gọi là bối cảnh 7-s, đây là một bối cảnh rất nổi tiếng được rất nhiều nhà quản trị trên thế giới biết tới. Quan điểm chính yếu của bối cảnh 7-s là những nhà quản trị có hiệu quả phải thấy rằng việc thực hiện chiến lược thành công Trang 14 bao gồm sự nhất quán trong quan hệ của rất nhiều yếu tố. Sơ đồ trang sau miêu tả bối cảnh 7-s. Bối cảnh 7-s được phát triển nhằm làm đơn giản hóa sự phức tạp của quá trình thực hiện nhiệm vụ. Bối cảnh này thể hiện 4 ý tưởng quan trọng: • Nhiều nhân tố phức tạp ảnh hưởng đến năng lực của tổ chức trong việc thay đổi và ảnh hưởng tới dạng thay đổi của nó. Bối cảnh 7-s cho phép hiểu biết các nhân tố này để phân tích các tổ chức và phân chia chúng thành những bộ phận có thể quản lý. • Việc thực hiện thành công các chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống. Bảy nhân tố có quan hệ qua lại mật thiết với nhau, rất khó - nếu không muốn nói là không thể - tạo ra sự tiến bộ trong một nhân tố mà không tạo ra sự thay đổi ở các nhân tố khác. • Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu một sự chú ý đầy đủ đến các nhân tố này. • Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vào các tổ chức cụ thể và vào từng thời gian cụ thể. Chiến lược (Strategy): Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh. Cấu trúc (Structure): Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà nhiệm vụ được phân chia và hội nhập. Hệ thống (System): Các quá trình và quy trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hằng ngày (ví dụ: hệ thống thông tin, hệ thống ngân sách, hệ thống kiểm soát chất lượng, hệ thống đo lường và đánh giá việc thực hiện...) Phong cách (Style): Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm là quan trọng hơn rất nhiều so với những cái mà họ nói. Cán bộ (Staff): Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ cán bộ và tạo ra cho họ những giá trị cơ bản. Trang 15 Kỹ năng (Skills): Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức. Mục tiêu cao cả (Super - Ordinate Goals): Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu. Những giá trị này được chia xẻ bởi các thành viên trong tổ chức. Chieán löôc Muïc tieâu Caáu truùc Caùn boä Heä thoáng Phong caùch Kyõ naêng Hình 1.2: Mô hình 7-s cuả Mac Kinsey Trang 16 Nguồn: Charles W.L.Hill/ Gareth R.Jones – Strategy Management, 1989 Để thấy được tầm quan trọng của sự nhất quán giữa các nhân tố ta có thể có ví dụ về một công ty quyết định thay đổi chiến lược của nó từ chiến lược tập trung vào một khu vực thị trường đơn lẻ sang tăng trưởng thông qua thôn tính một cách mạnh mẽ những lĩnh vực không liên quan. Thực hiện việc thay đổi chiến lược này bao gồm nhiều nhân tố hơn là thay đổi cấu trúc. Sẽ là phức tạp hơn chứ không phải chỉ là sự chuyển từ cấu trúc chức năng tập trung cao sang cấu trúc theo bộ phận được phân cấp cao. Các thay đổi khác có thể là: • Chuyển từ phong cách độc đoán (giả sử là tồn tại phong cách độc đoán trong công ty ._.do nó thực hiện tập trung cao) sang phong cách dân chủ tại mọi cấp của công ty nhằm đảm bảo sự tự chủ lớn hơn cuả những hoạt động khác nhau. • Việc phân tích và lượng giá các khía cạnh tài chính và vận hành trong điều hành một công ty có danh mục vốn đầu tư phức tạp hơn đòi hỏi những kĩ năng rộng lớn hơn và đội ngũ cán bộ đủ trình độ và kĩ năng. • Thay đổi hệ thống đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ và hệ thồng phần thưởng nhằm động viên, nâng cao trách nhiệm và nghĩa vụ của cán bộ, nhân viên trong từng đơn vị kinh doanh độc lập. 1.2.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty Sứ mạng của công ty là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của công ty, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của công ty chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội. Thực chất bản tuyên bố về sứ mạng của công ty tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "Công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?". Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý mà công ty theo đuổi. Mục tiêu dùng để chỉ kết quả cụ thể mà công ty mong muốn trong một giai đoạn nhất định. Mục tiêu của công ty là sự cụ thể hoá nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên bố về sứ mạng của công ty. Mục tiêu được hoạch định Trang 17 phụ thuộc vào những điều kiện bên ngoài và bên trong công ty trong mỗi giai đoạn và thống nhất với bản tuyên bố về sứ mạng. Nghiên cứu mục tiêu của công ty là tiền đề, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược. Mục tiêu đặt ra không cần cao nhưng không được quá xa rời thực tế. Các mục tiêu chỉ rõ điểm kết thúc của các nhiệm vụ chiến lược, là căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong phân bổ các nguồn lực. 1.2.3 Xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra. Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo sự hài hoà và kết hợp cho được các yêú tố tác động đến chiến lược. Để thực hiện được điều này, có thể áp dụng rất nhiều phương pháp và công cụ hoạch định chiến lược. Luận án này chỉ chọn lọc sử dụng một số công cụ, được giơí thiệu dưới đây: 1.2.3.1 Thực hiện các so sánh có ý nghĩa: Ba cách tiếp cận mà các nhà quản trị có thể dùng để giảm thiểu sự chủ quan là: 1. So sánh hoạt động của công ty theo những thời kỳ khác nhau 2. So sánh các hoạt động của công ty so với những chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu. 3. Đánh giá trình độ hoạt động của công ty trên cơ sở những nhân tố thành công cốt lõi của ngành hoặc các ngành trong đó nó cạnh tranh. Trong luận văn này một nghiên cứu sẽ được thực hiện để có thể xác định các nhân tố thành công cốt lõi cuả ngành dịch vụ QHCC và đánh giá hoạt động cuả Brand Connections theo những nhân tố đó. 1.2.3.2 Ma trận SWOT - Đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ Trang 18 Mục đích của việc nghiên cứu môi trường (bao gồm cả môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ) là nhằm nhận định cho được những đe doạ, cơ hội, các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động, làm cơ sở cho quá trình hình thành chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược. Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu có tính then chốt. Cơ hội chủ yếu: là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó, là lớn nhất. Nguy cơ chủ yếu: là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra của nguy cơ đó, đạt giá trị lớn nhất. Xác định những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi: cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp có thể rút ra được nhiều yếu tố, nhưng điều quan trọng là Phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh, và việc thực thi những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và với đối thủ cạnh tranh chính. Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược về môi trường. Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội ), Threats (đe doạ)… Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic: Trang 19 Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T S+O: sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội có được từ bên ngoài? S+T: cần sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài? W+O: phải khắc phục những yếu kém nào hiện nay để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay W+T: phải khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay. Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố: S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra sự cộng hưởng giữa bốn yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp cho doanh nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt nhất cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ. Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Đây là bước cuối cùng trong quy trình phân tích SWOT. Lý do chính là trong quá trình đề xuất chiến lược trên cơ sở liên kết từng cặp như trình bày trong bước 2 có thể không đảm bảo được tính toàn diện và tính hệ thống của chiến lược. Trong bước này cần chú ý hai vấn đề: • Phân nhóm chiến lược. • Phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau và dĩ nhiên có thể loại bỏ bớt các chiến lược nào mà chúng ta cho là không đảm bảo tính hệ thống. Ma trận SWOT là công cụ dể hoạch định chiến lược rất hữu hiệu. Từ ma trận này, có thể lựa chọn các chiến lược thích hợp nhằm đạt được mục tiêu của công ty. Ô này luôn để trống 0: Những cơ hội 1. 2.... T: Những nguy cơ 1. 2.... S: Những điểm mạnh Các chiến lược S/O Các chiến lược S/T Trang 20 1. 2.... Sử dụng điểm mạnh để tận dụng cơ hội Vượt qua bất trắc bằng cách tận dụng điểm mạnh W: Những yếu điểm 1. 2.... Các chiến lược W/T Hạn chế các mặt yếu để lợi dụng các cơ hội Các chiến lược W/T Tối thiểu hoá điểm ỵếu và tránh khỏi các mối đe doạ Hình 1.3: Mẫu ma trận SWOT Tóm lại, thiết lập chiến lược là bước đầu cho quá trình quản trị chiến lược tại một doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đóng một tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh đối với mọi doanh nghiệp, mọi ngành nghề. Thực tế cho thấy sự thành công của các doanh nghiệp thường gắn liền với một chiến lược đúng đắn. 1.3 CÁC KHÁI NIỆM CHUNG VỀ QUAN HỆ CÔNG CHÚNG (PUBLIC RELATIONS) . Nguồn: Hương (2002) 1.3.1 Quan hệ công chúng là gì? Nói đến quan hệ công chúng (Public Relations), nhiều người còn thấy đây là một khái niệm khá mới mẻ, ngay cả đối với một số người hoạt động trong lĩnh vực tiếp thị. Mới đến nỗi hiện nay chúng ta cũng chưa thống nhất được cách gọi chính xác của lĩnh vực hoạt động này. Có thể gọi đó là hoạt động đối ngoại, hoạt động giao tế, quan hệ cộng đồng,… hay đơn giản là quan hệ công chúng. Nhưng thật ra thì quan hệ công chúng đã tồn tại và được áp dụng hữu hiệu tại nước ta từ lâu. Chỉ có việc lý thuyết và hệ thống hóa các hoạt động này bằng thuật ngữ và biến nó thành một chuyên ngành là mới mẻ mà thôi. Hội pháo Đồng Kỳ, hội Lim của làng quan họ là những hoạt động văn hóa truyền thống mà cũng là để thực hiện công tác quan hệ công chúng cho ngành nghề của địa phương. Phong trào Tiếng hát át tiếng bom, Thanh niên ba sẵn sàng - Phụ nữ ba đảm đang… cũng là những hoạt động quan hệ công chúng thành công. Trang 21 Một trong những khái niệm quan hệ công chúng phổ biến hiện nay cho rằng quan hệ công chúng là một hệ thống các nguyên tắc và hoạt động có liên hệ hữu cơ, nhất quán nhằm xây dựng: • Một hình ảnh • Một quan điểm • Một ấn tượng • Một sự tin cậy Quan hệ công chúng chuyên nghiệp hoàn toàn không phải là một hoạt động mị dân, vì một trong những tiêu chuẩn đầu tiên của quan hệ công chúng là tiêu chuẩn đạo đức. Một hoạt động quan hệ công chúng tốt là hoạt động khiến đối tượng hiểu và đánh giá đúng một cách tích cực bản chất của chủ thể của họat động đó. Nguyên tắc cơ bản của quan hệ công chúng là thông tin đúng đối tượng, đúng chỗ, đúng lúc, đúng cách bằng phương tiện phù hợp. Quan hệ công chúng là một quá trình thông tin hai chiều. Các chuyên viên tư vấn quan hệ công chúng không thể chỉ đưa ra thông tin tới đối tượng của mình mà còn phải lắng nghe và nắm bắt được tâm lý, ý kiến và xu hướng của cộng đồng để có thể dự đoán được các phản ứng có thể, qua đó tiếp tục xây dựng chiến lược quan hệ công chúng của mình cho phù hợp. 1.3.2 Vai trò của quan hệ công chúng trong tiếp thị: Có thể nói quan hệ công chúng (PR) là chữ P thứ 5 của Marketing Mix sau Positioning - Định vị sản phẩm (1) People - Người tiêu dùng (2) Promotion - Giá cả/ Khuyến mãi (3) Place - Nơi tiêu thụ/ Kênh phân phối (4). Quan hệ công chúng đem thông tin về công ty và sản phẩm tới người tiêu dùng. Vậy quan hệ công chúng khác với quảng cáo như thế nào? Trước hết, quan hệ công chúng mang tính khách quan hơn bởi các hoạt động này thường dùng các phương tiện trung gian có tính khách quan để đem thông điệp đến cho người tiêu dùng: Trang 22 • Thông cáo báo chí và các bài viết trên báo đài • Các chương trình tài trợ • Các hoạt động từ thiện Thông điệp của các hoạt động quan hệ công chúng thường ít mang tính thương mại rõ ràng, mà có tính thông tin nhiều hơn, nên dễ được đối tượng chấp nhận hơn. Sau nữa, các hoạt động quan hệ công chúng mang đến nhiều thông tin cụ thể hơn cho người tiêu dùng. Các hoạt động quan hệ công chúng thường có chi phí thấp hơn do không phải chi các khoản tiền lớn thuê mua thời lượng trên các phương tiện truyền thông và không cần chi phí thiết kế sáng tạo và sản xuất cao. Ngân quỹ cho hoạt động quan hệ công chúng của các công ty thường ít hơn chi phí quảng cáo hàng chục lần. Tuy nhiên, hiệu quả thông tin thường lại không thấp hơn, do tính chất tập trung của đối tượng và nhờ tác dụng rộng rãi của truyền miệng (word-of-mouth). Các hoạt động quan hệ công chúng cũng thường mang tính nhất quán lâu dài hơn. Một khẩu hiệu quảng cáo, một tính chất của sản phẩm hay thậm chí một chiến lược kinh doanh có thể thay đổi khá thường xuyên để bắt kịp thị hiếu của thị trường, song hình ảnh và các giá trị của thương hiệu thường phải được xây dựng và gìn giữ trong một quá trình lâu dài mới tranh thủ được lòng tin của công chúng. Một đặc điểm nữa của hoạt động quan hệ công chúng là thường đem đến lợi ích cụ thể cho đối tượng. Các hoạt động quan hệ công chúng của nhiều công ty thường xuyên có mục tiêu gây cảm tình của công chúng nói chung mà không gắn với sản phẩm cụ thể. Rõ ràng là hoạt động quan hệ công chúng ít nhiều có tác dụng tích cực cho xã hội. Tuy nhiên, một số mặt hạn chế của quan hệ công chúng là: • Không đến được với một lượng rất lớn đối tượng trong một thời gian ngắn như quảng cáo. • Thông điệp không "ấn tượng" và dễ nhớ. Trang 23 • Khó kiểm soát vì nội dung thông điệp thường được chuyển tải qua các góc nhìn của bên thứ ba (nhà báo, nhân vật nổi tiếng, chuyên gia, sự kiện….). • Giữa quan hệ công chúng và quảng cáo có mối quan hệ hữu cơ khăng khít. Các chiến dịch quảng cáo thường được hỗ trợ bởi các hoạt động quan hệ công chúng song song. Nói tóm lại, nếu quảng cáo đóng vai trò hết sức quan trọng để sản phẩm của công ty được biết và nhớ tới rộng rãi thì quan hệ công chúng góp phần để sản phẩm và công ty được yêu mến và tin cậy. 1.3.3 Các bộ phận cấu thành cơ bản hoạt động quan hệ công chúng 1. Tư vấn xây dựng chiến lược QHCC tổng thể 2. Quan hệ báo chí, bao gồm: - Tổ chức họp báo, soạn thảo thông cáo báo chí. - Tổ chức các buổi họp ngắn thông tin cập nhật cho các nhà báo. - Tạo điều kiện thu xếp các buổi phỏng vấn, phóng sự đặc biệt. 3. Tổ chức các sự kiện, bao gồm (nhưng không chỉ hạn chế là) các lễ khai trương, động thổ, khánh thành, kỷ niệm…. 4. Đối phó với các rủi ro như tai nạn, khiếu nại của khách hàng, tranh chấp, hiểu lầm. 5. Các hoạt động tài trợ cộng đồng • Tài trợ từ thiện (ủng hộ chống bão lụt, học bổng cho học sinh nghèo…) • Tài trợ thương mại (các chương trình truyền hình, ca nhạc, thể thao gắn với tên sản phẩm). 6. Các hoạt động phi thương mại trực tiếp với khách hang: hội nghị khách hàng, chương trình huấn luyện cách sử dụng, thư viết trực tiếp tới khách hàng, triển lãm, chuỗi sự kiện ở nhiều nơi. Trang 24 7. QHCC đối nội: hội nghị nhân viên, ngày truyền thống của công ty, bình chọn nhân viên xuất sắc của tháng, của năm. 8. Tư vấn cho các yếu nhân trong công ty trong các lĩnh vực: giao tế (lễ tân), phát ngôn (với báo chí, với công chúng, với khách hàng và các cơ quan Nhà nước). Trang 25 CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Mục tiêu nghiên cứu • Nghiên cứu triển vọng và xu hướng cuả ngành dịch vụ QHCC tại TPHCM. • Tìm ra “Nhân tố thành công cốt lõi của ngành ” (Core competency) tạo nên lợi thế cạnh tranh trong ngành dịch vụ QHCC. • Khoảng cách giữa yêu cầu của khách hàng và mức độ đáp ứng của Brand Connections? Điểm mạnh và điểm yếu của Brand Connections? • Từ đó đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty Brand Connections từ năm 2006 đến năm 2010. Những vấn đề cần giải quyết: 1. Xác định những tiêu chí khách hàng thường đặt ra khi lựa chọn một công ty dịch vụ QHCC để thực hiện dự án QHCC. 2. Tầm quan trọng của các từng tiêu chí khi lựa chọn dịch vụ QHCC theo quan điểm của khách hàng. 3. Đánh giá của khách hàng cũ, hiện tại, tiềm năng của Brand Connections về dịch vụ QHCC của Brand Connection theo những tiêu chí trên như thế nào? 4. So sánh thực lực của Brand Connections với những “Nhân tố thành công cốt lõi của ngành”. Từ đó tìm ra khoảng cách giữa yêu cầu của khách hàng và mức độ đáp ứng của Brand Connections cũng như các điểm mạnh và điểm yếu của Brand Connections. 2.2 Phạm vi nghiên cứu Việc nghiên cứu được thực hiện với các khách hàng là các tập đoàn nước ngoài, các công ty Việt Nam lớn thường hay sử dụng hoặc có tiềm năng sử dụng dịch vụ QHCC tại TPHCM, trong đó có những công ty đã và đang là khách hàng của Brand Connections. Tổng số mẫu khảo sát là 50 mẫu, trong đó có 20 mẫu là các khách hàng cũ, hiện tại và cả một số khách hàng rất tiềm năng của Brand Connections. 2.3 Nghiên cứu định tính 2.3.1 Các bước của nghiên cứu định tính: Trang 26 • Xác định những tiêu chí mà khách hàng thường đặt ra khi lựa chọn một dịch vụ QHCC cho dự án QHCC của họ. Người viết có tham khảo nghiên cứu tương tự mà công ty nghiên cứu thị trường FTA đã thực hiện năm 2003 (Xem Bảng 2.1 phần phụ lục B). • Xác định yêu cầu cụ thể của khách hàng theo từng tiêu chí nói trên. 2.3.2 Kỹ thuật thu thập thông tin: Dùng dàn bài thảo luận thay cho bảng câu hỏi chi tiết, và phỏng vấn trực tiếp để xác định nhu cầu thông tin (Xem dàn bài thảo luận ở phụ lục A). Dàn bài được thiết kế sao cho gợi ý và nắm bắt được dễ dàng các yêu cầu đa dạng của khách hàng khi lựa chọn dịch vụ QHCC. Trong luận văn này phương pháp thảo luận tay đôi được sử dụng để có thể dễ dàng gợi ý, trực tiếp nắm bắt, ghi lại, điều chỉnh và thấu hiểu những yêu cầu thực sự của khách hàng khi lựa chọn dịch vụ QHCC. 2.3.3 Mô tả mẫu: Số lượng khách hàng được chọn cho nghiên cứu định tính là 7 người và được lấy mẫu thuận tiện. Đối tượng được phỏng vấn là là những người làm marketing (giám đốc nhãn hiệu, giám đốc marketing, cán bộ marketing, cán bộ QHCC của các các tập đoàn nước ngoài, các công ty Việt Nam lớn hoặc các công ty quảng cáo hoặc tư vấn thương hiệu thường hay sử dụng hoặc có tiềm năng sử dụng dịch vụ QHCC tại TPHCM. Đây là những người có ảnh hưởng ít nhiều đến việc quyết định lựa chọn dịch vụ QHCC. 2.3.4 Dàn bài thảo luận: Dàn bài thảo luận có thể tham khảo ở phụ lục A. 2.4 Nghiên cứu định lượng 2.4.1 Nhu cầu thông tin: 1. Thông tin về những tiêu chí mà khách hàng thường đặt ra khi lựa chọn một dịch vụ QHCC. Trang 27 Các dự án dịch vụ QHCC có những mục tiêu đa dạng và cách thực hiện cũng rất phong phú. Vì không dự án nào giống dự án nào cho nên khách hàng sẽ có những yêu cầu khác nhau đối với từng dự án cụ thể. Tuy nhiên sẽ có một số tiêu chí thường gặp mà khách hàng hay đặt ra khi lựa chọn dịch vụ QHCC. 2. Mức độ quan trọng của từng tiêu chí theo quan điểm của khách hàng. Như đã nói ở trên, vì tính chất đặc thù từng dự án, từng nhãn hàng, từng công ty cho nên sẽ có những mức độ quan trọng khác nhau mà khách hàng đặt ra đối với các tiêu chí được sử dụng khi lựa chọn dịch vụ QHCC. 3. Đánh giá của khách hàng cũ, hiện tại, tiềm năng của Brand Connections về dịch vụ QHCC của Brand Connection theo những tiêu chí trên. 4. So sánh thực lực của Brand Connections với những tiêu chí quan trọng nhất mà khách hàng đặt ra khi lựa chọn dịch vụ QHCC. Điều này sẽ cho thấy đâu là "khoảng cách" giữa thực lực công ty và "nhân tố thành công cốt lõi" của ngành. 5. Thông tin về khách hàng: • Loại hình, ngành hàng của công ty/ nhãn hàng mà người được phỏng vấn đang phụ trách. • Đặc điểm của người được phỏng vấn: tuổi tác, giới tính, kinh nghiệm,.. • Số lượng dự án dịch vụ QHCC mà người được phỏng vấn tiến hàng hàng năm. • Những dịch vụ QHCC đối thủ cạnh tranh nào người được phỏng vấn đã và đang sử dụng. 2.4.2 Bảng câu hỏi và thang đo sử dụng: Từ kết quả nghiên cứu định tính và nhu cầu thông tin, bảng câu hỏi 1 & 2 được hiệu chỉnh và khảo sát thử. Số khách hàng được khảo sát thử là 5 người và được lấy mẫu thuận tiện. Bảng câu hỏi 1 & 2 cuối cùng sau khi hiệu chỉnh và khảo sát thử được lấy làm bảng câu hỏi chính thức để tiến hành nghiên cứu định lượng. Trang 28 Bảng câu hỏi 1 được - dành cho các khách hàng tiềm năng và các khách hàng cũ, hiện tại của Brand Connections để họ đánh giá mức độ quan trọng của từng tiêu chí đặt ra khi lựa chọn dịch vụ QHCC. Xem bảng câu hỏi 1 ở phụ lục A. Trong bảng câu hỏi 1 có 29 tiêu chí được đặt ra để đáp viên đánh giá mức độ quan trọng của từng tiêu chí. 29 tiêu chí này thuộc về 10 nhóm tiêu chí như sau: 1. Sáng tạo 2. Hiểu khách hàng 3. Chuyên nghiệp 4. Khả năng hợp tác với khách hàng 5. Khả năng giải quyết vấn đề 6. Quan hệ báo chí tốt 7. Quan hệ chính quyền tốt 8. Quan hệ tốt với người có ảnh hưởng xã hội 9. Khả năng thực hiện 10. Chi phí tốt Với bảng câu hỏi 1, thang đo 5 điểm được sử dụng để thể hiện các mức độ quan trọng, từ rất quan trọng đến không quan trọng: Rất quan trọng, quan trọng, cần, ít quan trọng, không quan trọng. Bảng câu hỏi 2 - dành cho các khách hàng cũ, hiện tại và cả tiềm năng của Brand Connections để đánh giá dịch vụ QHCC của Brand Connections theo các tiêu chí nói trên. Tương tự bảng câu hỏi 2 cũng có 29 tiêu chí giống như bảng câu hỏi 1. Xem bảng câu hỏi 2 ở phụ lục A. Với bảng câu hỏi 2, thang đo 5 điểm cũng được sử dụng để thể hiện các mức độ hài lòng của khách hàng, từ tốt đến kém: tốt, khá tốt, bình thường, hơi kém, kém. Trang 29 Bảng câu hỏi được gửi cho đáp viên qua email hoặc phỏng vấn trực tiếp, có giải thích về nội dung để đáp viên có thể hiểu và trả lời chính xác theo những đánh giá của họ. 2.4.3 Kỹ thuật thu thập thông tin: Từ kết quả nghiên cứu định tính và nhu cầu thông tin, bảng câu hỏi 1 & 2 được hiệu chỉnh và khảo sát thử. Bảng câu hỏi 1 & 2 cuối cùng sau khi hiệu chỉnh và khảo sát thử được lấy làm bảng câu hỏi chính thức để tiến hành nghiên cứu định lượng. 2.4.4 Mô tả mẫu Tổng số mẫu khảo sát là 50 mẫu, trong đó có 20 mẫu là các khách hàng cũ, hiện tại và cả một số khách hàng rất tiềm năng của Brand Connections. Tổng số người được hỏi bảng câu hỏi 1 là 80 người, số người trả lời là 50 chiếm 61,25 %. Tổng số người được hỏi câu hỏi 2 là 25 người, số người trả lời là 20 người chiếm tỷ lệ là 66,67%. 2.4.4.1 Mô tả mẫu theo “ngành hàng hoạt động” : Có 6 nhóm “ngành hàng”, đó là hàng tiêu dùng nhanh (chiếm 32%), dược phẩm (chiếm 20%), viễn thông và công nghệ thông tin (chiếm 14%), quảng cáo và tư vấn thương hiệu (chiếm 10%), di động, thức ăn nhanh, giải trí (chiếm 14%) và đầu tư, vật liệu xây dựng, luật (chiếm 10%). Xem mô tả mẫu ở bảng 2.2 phần phụ lục B. 2.4.4.2 - Mô tả mẫu theo “số lượng dự án dịch vụ QHCC thực hiện hàng năm”: Có 4 nhóm “số lượng dự án QHCC thực hiện hàng năm”, đó là “01-03” chiếm 18%, “04-06” chiếm 20%, “07-10” chiếm 12% và “>=10” chiếm 12%. Xem mô tả mẫu ở bảng 2.3 phần phụ lục B. 2.4.4.3 Mô tả mẫu theo “công ty dịch vụ QHCC đã từng sử dụng”: Có 4 nhóm “công ty dịch vụ QHCC đã từng sử dụng”, đó là không có (chiếm 14%), đã từng sử dụng 1-2 công ty dịch vụ QHCC (chiếm 30%), đã từng sử dụng hơn 4 Trang 30 công ty dịch vụ QHCC (chiếm 24%), đã từng sử dụng qua công ty dịch vụ QHCC hàng đầu (chiếm 32%). Xem mô tả mẫu ở bảng 2.4 phần phụ lục B. 2.4.4.4 Mô tả mẫu theo độ tuổi: Có 3 nhóm “độ tuổi”, đó là “23-27” chiếm 30%, “28-33” chiếm 38%, “>=34” chiếm 32%. Xem mô tả mẫu ở bảng 2.5 phần phụ lục B. 2.4.5 Mã hoá và xử lý dữ liệu: Phần mềm SPSS được sử dụng. 2.4.5.1 Mã hóa dữ liệu • Dữ liệu thang đo: được mã hoá bằng số thứ tự theo trình bày trong bảng câu hỏi 1 & 2. • Thông tin khách hàng: được mã hoá bằng việc đánh số thứ tự cho các nhóm dựa trên mô tả mẫu. 2.4.5.2 Xử lý dữ liệu: Dữ liệu kết quả của bảng câu hỏi 1 được xử lý như sau: • Phân tích độ tin cậy (Cronbach Alpha) để xem kết quả nhận được đáng tin cậy ở mức độ nào. Độ tin cậy đạt yêu cầu: >=0.8. • Sau khi độ tin cậy đã đạt yêu cầu, dùng phân tích nhân tố (Factor Analysis) để xác định đâu là những tiêu chí quan trọng nhất mà khách hàng yêu cầu. Đồng thời việc phân tích các mối liên hệ (Rotated Component Matrix) giữa các nhân tố (tiêu chí con) sẽ cho thấy chúng được sắp xếp hợp lý thành những nhóm tiêu chí như thế nào. Những nhóm tiêu chí này sẽ chỉ ra đâu là “Nhân tố thành công cốt lõi của ngành ”. Bên cạnh đó những tiêu chí trong 29 tiêu chí con không có mối liên hệ chặt chẽ sẽ bị loại bỏ. • Phân tích thống kê mô tả (Descriptive) sẽ cho thấy mức độ yêu cầu của khách hàng đối với từng tiêu chí, thể hiện qua số điểm trung bình của từng tiêu chí con. Trang 31 • Phân tích so sánh (Anova) dùng để kiểm chứng xem có sự khác biệt có ý nghĩa về cách đánh giá các tiêu chí giữa các nhóm khách hàng khác nhau không. Đây là thông tin quan trọng cho Brand Connections tham khảo để tiếp xúc các nhóm khách hàng khác nhau và gợi ý cho việc phân khúc thị trường và thiết lập chiến lược kinh doanh cho Brand Connections. Dữ liệu kết quả của bảng câu hỏi 2 được dùng phép phân tích thống kê mô tả (Descriptive) cho biết mức độ hài lòng của khách hàng đối với Brand Connections theo từng tiêu chí con và nhóm các tiêu chí đã được lựa chọn từ kết quả phân tích bảng câu hỏi 1 nói trên. Dùng phân tích so sánh (T – test, Paired Sample Correlations) để so sánh đánh giá của khách hàng về công ty Brand Connections và mức độ yêu cầu của đa số khách hàng. Tìm ra các sự khác biệt có ý nghĩa. Phối hợp với bảng các tiêu chí quan trọng nhất mà khách hàng yêu cầu sẽ cho thấy các điểm mạnh và điểm yếu của Brand Connections. Từ đó xác định Brand Connections cần duy trì những điểm mạnh nào và nỗ lực cải thiện những điểm yếu nào để nâng cao vị thế cạnh tranh và đạt được những "Nhân tố thành công cốt lõi của ngành ". 2.5 Hạn chế của nghiên cứu: Do hạn chế về thời gian thực hiện nghiên cứu nên nghiên cứu có một số điểm hạn chế như sau: • Bảng câu hỏi 1 & 2 được phỏng vấn cùng một lúc đối với các khách hàng cũ, hiện tại, tiềm năng của Brand Connections. Kết quả có thể tốt hơn nếu bảng câu hỏi 2 – đánh giá về dịch vụ QHCC của Brand Connections theo quan điểm của khách hàng được thực hiện sau khi đã có 27 tiêu chí con và 10 tiêu chí lớn được sắp xếp lại từ việc xử lý kết quả bảng câu hỏi 1. • Bảng câu hỏi 2 được xử lý từ kết quả thu thập thông tin của 20 đáp viên. Nếu có được 30 đáp viên trở lên trả lời thì kết quả sẽ toàn diện hơn và có thể dùng để phân tích nhiều góc độ hơn. Trang 32 CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Việc thu thập thông tin và xử lý dữ liệu được tiến hành qua các giai đoạn như mô tả trong chương "Phương Pháp Nghiên Cứu". Kết quả nghiên cứu sẽ được trình bày trong chương này. Nội dung chương gồm hai phần chính: • Kết quả nghiên cứu định tính • Kết quả nghiên cứu định lượng. Việc chắt lọc thông tin từ nghiên cứu định tính giúp hoàn chỉnh bảng câu hỏi 1 - Những tiêu chí quan trọng mà khách hàng đặt ra khi lựa chọn dịch vụ QHCC và bảng câu hỏi 2 - Đánh giá của khách hàng về Brand Connections. Các phần trình bày kết quả nghiên cứu nghiên cứu định lượng bao gồm: Mô tả yêu cầu của khách hàng đối với các tiêu chí, ảnh hưởng của các yếu tố đặc điểm cá nhân đến mức độ yêu cầu của khách hàng, những tiêu chí quan trọng nhất được yêu cầu, mô tả đánh giá của khách hàng về dịch vụ QHCC của Brand Connections, so sánh kết quả bảng câu hỏi 1 & 2. Kết quả nghiên cứu cuối cùng sẽ cho thấy khoảng cách giữa các yêu cầu cuả khách hàng và mức độ khách hang đánh giá dịch vụ dịch vụ QHCC cuả Brand Connections dựa trên những "Nhân tố thành công cốt lõi" của ngành dịch vụ QHCC. Từ đó có thể tìm ra điểm mạnh và yếu của Brand Connections. 3.1 Kết quả nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận tay đôi và sử dụng dàn bài thảo luận. Tổng số khách hàng được phỏng vấn là 7 người đại diện cho 7 nhãn hàng/ công ty và có vai trò là người trực tiếp quyết định đến việc lựa chọn dịch vụ QHCC. Nội dung thảo luận xoay quanh các yêu cầu đối với dịch vụ QHCC để thực hiện được dự án dịch vụ QHCC thành công. Trong quá trình thảo luận, phỏng vấn viên và đáp viên có nhắc đến trích dẫn nghiên cứu của công ty nghiên cứu thị trường FTA 2003 với cùng một đề tài để tham khảo (Xem phụ lục B). Kết quả nghiên cứu định tính như sau: Trang 33 Bảng 3.1 - Các tiêu chí thường được đặt ra khi lựa chọn dịch vụ QHCC và diễn giải cụ thể: 1. Sáng tạo • Ý tưởng gây shock • Ý tưởng khác với những công ty dịch vụ QHCC khác • Ý tưởng mới lạ, hấp dẫn đối với người tiêu dùng • Khả năng viết tốt. 2. Hiểu khách hàng • Hiểu sản phẩm cần làm dịch vụ QHCC • Hiểu tại sao khách hàng cần làm dịch vụ QHCC • Làm dịch vụ QHCC một cách chiến lược. 3. Chuyên nghiệp • Cách theo dõi công việc • Cách viết kế hoạch, biên bản, báo cáo (Proposal, Minutes, Report) • Thực hiện đúng cam kết ban đầu • Kiến thức marketing vững vàng. 4. Khả năng hợp tác với khách hàng • Chủ động trong công việc • Quan tâm tới lợi ích, nhu cầu của khách hàng và có đề xuất đáng giá. 5. Khả năng giải quyết vấn đề • Xử lý tốt những tình huống khẩn cấp • Tầm nhìn bao quát nhưng cụ thể chi tiết • Lường trước những tình huống có thể xảy ra. 6. Quan hệ báo chí tốt • Quan hệ tốt với phóng viên/ biên tập • Hiểu báo chí: đối tượng, số lượng đọc, nội dung từng trang mục. 7. Quan hệ chính quyền tốt • Quan hệ chính quyền/ đoàn thể tốt • Hiểu cơ cấu tổ chức chính quyền, đoàn thể. Trang 34 8. Quan hệ tốt với người có ảnh hưởng xã hội (văn nghệ sỹ, doanh nhân,...) 9. Khả năng thực hiện • Đội ngũ nhân sự tốt • Khả năng phản ứng nhanh trong trường hợp gấp • Uy tín tham khảo từ các khách hàng trước đây • Thành công từ những dự án trước đây của công ty dịch vụ QHCC • Khả năng thực hiện tốt những gì đã cam kết. 10. Chi phí tốt • Chi phí cạnh tranh so với các đối thủ • Chi phí hợp lý • Chi phí rõ ràng. Như vậy, so với kết quả nghiên cứu của công ty nghiên cứu thị trường FTA 2003 thì bảng tiêu chí trên có một số điểm giống và một số điểm khác biệt: Điểm giống nhau: các tiêu chí lớn 1, 2, 3, 4, 5, 9, 10 giống nhau ở hai kết quả. Ngoài ra một số tiêu chí con của kết quả nghiên cứu định tính trùng với một trong 10 tiêu chí của kết quả nghiên cứu FTA. Điểm khác biệt: kết quả nghiên cứu định tính cho diễn giải cụ thể từng tiêu chí được hiểu như thế nào. Ngoài ra, các tiêu chí “quan hệ báo chí, chính quyền, nhân vật ảnh hưởng trong xã hội tốt” thay cho các tiêu chí về “truyền thông tốt”, “giữ bí mật” và “linh hoạt” trong kết quả nghiên cứu FTA. 3.2 Kết quả nghiên cứu định lượng bảng câu hỏi 1 3.2.1 Bảng câu hỏi 1: Xem phụ lục A. Từ kết quả nghiên cứu định tính, thiết lập bảng câu hỏi với nội dung thể hiện các tiêu chí được chia nhỏ dựa vào các thành phần của 10 yếu tố nói trên, sắp xếp lại theo thứ tự A,B,C để tránh tính thiên vị của đáp viên. Trang 35 Bảng 3.2 - 29 tiêu chí con xếp theo theo thứ tự a, b, c 1. Cách theo sát công việc. 2. Cách viết kế hoạch, biên bản, báo cáo (Proposal, Minutes, Report). 3. Chi phí cạnh tranh so với các đối thủ. 4. Chi phí hợp lý. 5. Chi phí rõ ràng. 6. Chủ động trong công việc. 7. Đội ngũ nhân sự tốt. 8. Hiểu báo chí: đối tượng, số lượng đọc, nội dung từng trang mục. 9. Hiểu cơ cấu tổ chức chính quyền, đoàn thể. 10. Hiểu sản phẩm cần làm QHCC. 11. Hiểu tại sao khách hàng cần làm QHCC. 12. Khả năng phản ứng nhanh trong trường hợp gấp. 13. Khả năng thực hiện tốt những gì đã cam kết. 14. Kiến thức marketing vững vàng. 15. Làm QHCC một cách chiến lược. 16. Lường trư._.n, tổ chức chương trình khuyến mãi, thực hiện advertorial (nửa quảng cáo, nửa bài viết),... 4.2.2.2 Nhà cung cấp: Trong lĩnh vực dịch vụ dịch vụ QHCC có thể có nhiều dạng nhà cung cấp: • Nơi tổ chức hoạt động • In ấn • Thiết kế (đặc biệt) Trang 67 • Nhân vật hoạt động nghệ thuật: người mẫu, ca sỹ, diễn viên, đạo diễn, .. • Báo chí • Quà tặng • Âm thanh ánh sáng Nơi tổ chức hoạt động: Khách sạn, nhà hàng, rạp hát, siêu thị, rạp chiếu phim, dinh Độc Lập, Nhà Hát TP, khu du lịch vui chơi, công viên, sân vận động, quán bar, quán caf, karaoke, discotheque,..Đây là nhà cung cấp hiện tại có xu hướng phát triển nhiều, đa dạng. Báo chí: Gia tăng về số lượng, báo mới ra liên tục. Khuynh hướng cuả một số tạp chí mới ra là phục vụ cho đối tượng phụ nữ Thế Giới Phụ Nữ, Tiếp Thị Gia Đình, Thời Trang Trẻ, Đẹp, Mỹ Thuật. Hiện nay các nhà cung cấp trong thị trường cũng rất nhiều, phân tán, không có nhà cung cấp nào có thế lực độc quyền. Tuy nhiên một số siêu thị thuộc hệ thống nhà nước như Coopmart vẫn có cách thức làm việc rất bao cấp và ra quyết định chậm chạp. Đối với những trường hợp như thế này thì mối quan hệ là rất quan trọng để có thể tiến hành các hoạt động tại siêu thị. Cùng với sự phát triển cuả nền kinh tế trong những năm gần đây các doanh nghiệp tư nhân được mở ra ngày càng nhiều, những hoạt động tổ chức người mẫu, ca sỹ ngày càng được chuyên nghiệp hơn (Quy chế tổ chức hoạt động người mẫu, ca sỹ,..). Các siêu thị, nhà hát, sân vận động, ngay cả Dinh Độc Lập cũng đi theo xu hướng thương mại hoá sẵn sàng cho việc tổ chức những hoạt động QHCC. 4.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh 1. Số lượng: Nhóm 1: Khoảng 15 công ty chuyên nghiệp chỉ làm các dịch vụ QHCC Nhóm 2: Có 45-50 công ty quảng cáo tham gia dịch vụ QHCC . Trang 68 Nhóm 3: có khoảng 3 công ty tham gia các dịch vụ liên quan đến kinh doanh như tư vấn tiếp thị, tổ chức sự kiện. (Nguồn: Báo Sài Gòn Tiếp Thị 20/11/2003) Hiện nay số lượng các dịch vụ QHCC, rồi "bán dịch vụ QHCC " bùng nổ như nấm sau mưa trong thời gian vừa qua. Thị trường dịch vụ QHCC theo ước tính tăng trưởng trung bình 30% với hơn 20 công ty chuyên nghiệp và hơn 200 công ty quảng cáo khác "cơi nới" thêm dịch vụ "ngon ăn" này. (Nguồn: 2. Đặc điểm: Các công ty dịch vụ QHCC của Việt Nam đã thực hiện được những sự kiện lớn như Đón Tổng Thống Bill Clinton, Mời Beckham sang giao lưu, chương trình gặp gỡ Yan Can Cook. Tuy vậy số công ty làm dịch vụ QHCC một cách bài bản và chuyên nghiệp vẫn còn ít. Theo kết quả nghiên cứu thị trường của công ty FTA 2003 thì Max Communication được đánh giá là công ty hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ QHCC . Một số công ty có tiếng trên thị trường có thể kể đến khác như Galaxy, Venus, Đất Việt, Goldsun, XPR, Mai Thanh, .. Ngoài ra trên thị trường các công ty chỉ chuyên tổ chức sự kiện thì có D&D, Coon Events, Masso,..đang được đánh giá cao. Một số công ty quảng cáo lớn cũng thường kiêm luôn việc làm dịch vụ QHCC cho khách hàng của mình, chẳng hạn như J.Water Thompson, Leo Burnet, O&M, Mai Thanh, Goldsun,.. Đối với các công ty chuyên về dịch vụ QHCC cơ cấu linh hoạt, gọn nhẹ, số lượng nhân viên thường từ 5-10 người. Họ thường huy động lực lượng cộng tác viên đông đúc khi có dự án. Nhu cầu khách hàng khác nhau theo từng dự án cụ thể vì vậy các công ty này khó đạt được lợi thế kinh tế về quy mô. Người thành lập công ty thường là những người trước đây có kinh nghiệm làm Marketing trong các tập đoàn đa quốc gia, sau đó nghỉ việc đứng ra thành lập dịch vụ QHCC. Trong quá trình phát triển công ty mối quan hệ đối với khách hàng là rất quan trọng. Trang 69 Các công ty quảng cáo cũng làm dịch vụ hỗ trợ Marketing với nhiều ưu thế: • Hợp đồng toàn cầu • Hiểu biết về nhãn • Tài chính tiềm lực • Nhân sự sáng tạo Tuy vậy đây là dịch vụ đi kèm để họ có thể phục vụ trọn gói cho khách hàng. Thị trường dịch vụ QHCC vẫn còn rất nhỏ so với thị trường quảng cáo để các đại gia nhảy vào cạnh tranh quyết liệt. 3. Cạnh tranh: Cạnh tranh trong lĩnh vực quảng cáo vốn đã gay gắt thì cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ QHCC lại càng gay gắt hơn nữa. Khi muốn thực hiện một chương trình dịch vụ QHCC nào đó thì khách hàng thường gọi nhiều công ty đến một lúc để đấu thầu. Công ty khách hàng sẽ đưa ra một bảng tóm tắt cho các công ty dịch vụ QHCC, khi công ty dịch vụ QHCC quay lại với một bảng kế hoạch đề xuất thì khách hàng sẽ chọn công ty nào có ý tưởng sáng tạo và phù hợp nhất. Sau khi đã chọn được như vậy công ty mới đi tới giai đoạn xem xét mức giá cả và điều chỉnh cho thích hợp với dự án. Mặt khác qua mỗi sự kiện tổ chức cho khách hàng phải sáng tạo và không trùng lắp với chương trình trước đó cũng như của các công ty khác. Theo kết quả nghiên cứu mới nhất của FTA năm 2005 trong số 15 dịch vụ QHCC hàng đầu ở Việt Nam hoàn toàn không có bóng dáng công ty nước ngoài. Nếu như đại phần "chiếc bánh" quảng cáo hiện nay do 13 công ty quảng cáo nước ngoài chi phối thì ngược lại, thị trường "dịch vụ QHCC" hoàn toàn do các công ty trong nước cai quản. (Nguồn: Một vài công ty dịch vụ QHCC nước ngoài như Ogilvy PR (anh em với công ty quảng cáo O&M) hoặc Leo Activation (anh em với Leo Burnett) đã phải sớm nói lời chia tay với thị trường Việt Nam vì không cạnh tranh nổi với các công ty trong Trang 70 nước. Những công ty này được thành lập, chủ yếu là phục vụ cho các khách hàng quảng cáo "ruột" như Milo, Dutch Lady... Nhưng rồi, các "đại gia" cũng tìm đến những công ty trong nước để "trao thân, gởi phận" vì các công ty này có chất lượng dịch vụ tốt hơn và giá cả "mềm" hơn. Rõ ràng, với những lợi thế nhất định, các doanh nghiệp Việt Nam hoàn toàn "ăn trọn" miếng bánh này. Giải thích điều này, một chuyên gia tiếp thị cho biết: "Các công ty trong nước có lợi thế là đã thành lập từ lâu, lại hiểu biết rõ thị trường nên có đưa ra những ý tưởng thậm chí nếu có "điên rồ" thì vẫn dễ được khách hàng chấp nhận. Quan trọng hơn là họ có khả năng hơn trong xử lý những vấn đề khi có sự cố! 4.2.2.4 Sản phẩm thay thế Thông thường trong ngân sách phân bổ Marketing thì chi phí dịch vụ QHCC thường phải chia sẻ với ngân sách quảng cáo trong chuyên mục "Above the line". Đến lượt mình chi phí Above the line chia sẻ với Below the line. Trong ngân sách Marketing khi người nắm giữ ngân sách phân bổ thì những hoạt động có thể có là: (a) Above the line • Quảng cáo: tivi, báo, đài, ngoài trời • QHCC (b) Below the line • Khuyến mãi • Vật liệu bán hàng • Ấn phẩm • Phát mẫu thử • Hoạt động quảng bá ngoài outlet (c) Marketing ngoài thị trường Trang 71 • Hội nghị, hội thảo, hội nghị khách hàng, thư chào hàng (d) Marketing trực tiếp: • Thư, phát mẫu, bán hàng tận nhà, bán hàng qua điện thoại miễn phí. Hiện nay với sự xuất hiện của báo chí thương mại nhất là các tạp chí dành cho phụ nữ như Thế Giới Phụ Nữ, Tiếp Thị Gia Đình, Thời Trang Trẻ, Đẹp,. Mỹ Thuật,..có cung cấp các trang báo như một trang quảng cáo. Xu hướng làm ADVERTORIAL tăng nhanh, một số công ty như Unilever, P&G, Pepsi, Rohto,..rất thích làm QHCC theo kiểu này. Đây có thể xem là một dạng sản phẩm thay thế cho QHCC. Các mẫu này cân bằng được giữa lượng độc giả cần có và thông tin có thể được chuyển tải đúng thông điệp. QHCC trong mối quan hệ với các chi phí khác trong Marketing vừa là cạnh tranh, vừa là hỗ trợ để xây dựng một chiến lược Marketing tổng thể. Sự phân bổ chi phí tùy thuộc vào giai đoạn phát triển sản phẩm, chẳng hạn khi tung một sản phẩm mới ra đời thì chi phí quảng cáo bỏ ra khổng lồ để cho sản phẩm được biết đến. Tuỳ mục tiêu của từng giai đoạn sản phẩm mà người làm Marketing ra quyết định chi như thế nào. Người làm dịch vụ QHCC không chỉ hiểu được QHCC mà phải hiểu tổng thể Marketing cũng như sự phân bổ và hiệu quả từng chi phí bỏ ra của khách hàng. Ở các nước hiện đại thì QHCC đang có xu hướng được gia tăng phân bổ chi phí trong Marketing, tức là giảm quảng cáo để làm QHCC. Tuy vậy đó là đối với những sản phẩm đã được nhận biết sâu sắc, ví dụ Coca Cola. Ở Việt Nam chi phí dành cho QHCC chưa đến giai đoạn đó. Trang 72 CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CTY BRAND CONNECTIONS TRONG GIAI ĐOẠN 2006-2010 5.1 PHÂN TÍCH SWOT 5.1.1 Điểm mạnh và điểm yếu của công ty qua phân tích môi trường nội bộ Theo chương “Kết quả nghiên cứu” ta có: Các điểm mạnh chủ yếu (S) Không có Các điểm mạnh nội bộ (so với chính bản thân của công ty): Thỏa mãn tốt các nhu cầu của khách hàng (nhóm tiêu chí 4), Chi phí cạnh tranh so với đối thủ (nhóm tiêu chí 9), Quan hệ tốt với phóng viên, biên tập, Kiến thức marketing vững vàng, Sự chuyên nghiệp (chủ động trong công việc, chi phí rõ ràng). Các điểm chủ yếu (W): • Nhóm 1 - Ý tưởng sáng tạo, hấp dẫn và khả thi (Yếu: Hiểu tại sao khách hàng cần làm QHCC, Ý tưởng mới lạ hấp dẫn người tiêu dùng). • Nhóm 2- Xử lý khủng hoảng và giải quyết vấn đề trong dịch vụ QHCC (Yếu: Khả năng phản ứng nhanh trong trường hợp gấp, Xử lý tốt những tình huống khẩn cấp, Lường trước những tình huống có thể xảy ra). • Nhóm 3- Dịch vụ khách hàng chưa chuyên nghiệp (Yếu: Cách theo dõi công việc, Đội ngũ nhân sự tốt). • Nhóm 4: Thoả mãn tốt các nhu cầu của khách hàng (Yếu: Khả năng thực hiện tốt những gì đã cam kết, Thực hiện đúng cam kết ban đầu). • Nhóm 5: Hiểu sản phẩm làm dịch vụ QHCC và hoạt động kinh doanh của khách hàng (Yếu: Hiểu sản phẩm cần làm QHCC, Chủ động trong công việc). 5.1.2 Cơ hội và đe dọa thông qua phân tích môi trường bên ngoài 5.1.2.1 Các cơ hội (O): 1. Tiềm năng thị trường lớn: dịch vụ QHCC là ngành mới đang phát triển Trang 73 2. Nhu cầu đối với dịch vụ QHCC tăng. 3. Hoạt động xây dựng thương hiệu được nhà nước tuyên truyền và hỗ trợ. 4. Các công ty dịch vụ QHCC hoạt động chuyên nghiệp, bài bản còn ít. 5.1.2.2 Các đe doạ (T): 1. Các công ty dịch vụ QHCC hoặc có làm dịch vụ QHCC mới mở ngày càng nhiều. Không có rào cản xâm nhập ngành,. 2. Cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành. 3. Doanh nghiệp chưa hiểu về QHCC và nhận thức được độ quan trọng cuả nó. 4. Mức độ trung thành của khách hàng với công ty dịch vụ QHCC không cao - thường làm việc theo dự án. 5. Hoạt động dịch vụ QHCC phụ thuộc mối quan hệ cá nhân nhiều. 5.1.3 Phân tích SWOT Bảng 5.1 – Phân tích SWOT công ty Brand Connections Các cơ hội (O): 1. Tiềm năng thị trường lớn: dịch vụ QHCC là ngành mới đang phát triển 2. Nhu cầu đối với dịch vụ QHCC tăng. 3. Hoạt động xây dựng thương hiệu được nhà nước tuyên truyền và hỗ trợ. 4. Các công ty dịch vụ QHCC hoạt động chuyên nghiệp, bài bản còn ít. Các đe doạ (T): 1. Các công ty dịch vụ QHCC hoặc có làm dịch vụ QHCC mới mở ngày càng nhiều. Không có rào cản xâm nhập ngành,. 2. Cạnh tranh mạnh mẽ trong ngành. 3. Doanh nghiệp chưa hiểu về QHCC và nhận thức được độ quan trọng cuả nó. 4. Mức độ trung thành của khách hàng với công ty dịch vụ QHCC không cao - thường làm việc theo dự án 5. Hoạt động dịch vụ QHCC phụ thuộc các mối quan hệ cá nhân nhiều. Trang 74 Các điểm mạnh chủ yếu (S): Không có Các điểm mạnh nội bộ (so với chính bản thân công ty) Thoả mãn tốt các nhu cầu của khách hàng (nhóm 4), Chi phí cạnh tranh so với đối thủ (nhóm 9), Quan hệ tốt với phóng viên, biên tập, Kiến thức marketing vững vàng, chuyên nghiệp (Chủ động trong công việc, Chi phí rõ ràng.) Kết hợp SO: 1. Xâm nhập thị trường vào những phân khúc khách hàng đang gia tăng nhu cầu dịch vụ QHCC và được sự hỗ trợ mạnh của nhà nước 2. Khác biệt hoá sản phẩm bằng cách định vị Brand Connections là một dịch vụ QHCC chuyên nghiệp. Kết hợp ST: 1. Xây dựng hệ thống khách hàng chiến lược, nhất là những khách hàng đã từng sử dụng qua dịch vụ cuả công ty. 2. Chiến lược phát triển khách hàng mới qua tiếp cận những khách hàng cty có mối quan hệ cá nhân tốt và chưa hiểu nhiều về dịch vụ QHCC/ Marketing. Các điểm yếu chủ yếu(W): 1. Đội ngũ nhân sự chưa chuyên nghiệp trong dịch vụ khách hàng 2. Ý tưởng sáng tạo còn nghèo nàn 3. Khả năng xử lý khủng hoảng chưa tốt 4. Chưa thoả mãn tốt nhu cầu khách hàng 5. Chưa thấu hiểu sản phẩm cần làm dịch vụ QHCC và hoạt động kinh doanh của khách hàng. Kết hợp WO: 1. Tập trung xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cao: sáng tạo, chuyên nghiệp. 2. Xây dựng hệ thống khách hàng chiến lược, nhất là những khách hàng đã từng sử dụng qua dịch vụ cuả công ty để tăng mức độ thấu hiểu sản phẩm, hoạt động kinh doanh của khách hàng và tăng hiệu quả xử lý khủng hoảng (nếu xảy ra). Kết hợp WT: 1. Tập trung cải thiện yếu tố sáng tạo – tiêu chí đặc biệt quan trọng trong dịch vụ QHCC cung cấp để tạo nên bước nhảy vọt và gia tăng vị thế cạnh tranh cuả Brand Connections. 2. Phát triển những khách hàng có mối quan hệ cá nhân tốt và đòi hỏi mức độ chuyên nghiệp và xử lý khủng hoảng chưa cao. 5.2 ĐỊNH HƯỚNG & SỨ MẠNG CUẢ CÔNG TY 5.2.1 Định hướng của Brand Connections: Trong vòng 5 năm tới Brand Connections muốn trở thành công ty truyền thông nhãn hiệu chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam (nằm trong Top 3) và là đối tác Marketing chiến lược cuả các khách hàng. Trang 75 5.2.2 Sứ mạng của công ty 1. Khách hàng: Công ty Brand Connections hướng tới việc phục vụ cho khách hàng là những công ty nước ngoài hoặc công ty Việt Nam hàng đầu. 2. Sản phẩm & dịch vụ: Sản phẩm chủ yếu của chúng tôi là dịch vụ QHCC. Bên cạnh đó việc tư vấn cho hoạt động Marketing và quảng cáo cũng là những mảng sản phẩm hỗ trợ, được thực hiện với sự hợp tác cuả đối tác uy tín và chuyên nghiệp. 3. Thị trường hoạt động: Brand Connections tập trung vào sự phát triển tại TPHCM trước hết và tiến tới mở rộng hoạt động cuả mình ra Hà Nội và những thành phố lớn trong cả nước. 4. Sự đổi mới và sáng tạo: Hoạt động trong một ngành mới mẻ và luôn đòi hỏi sự sáng tạo cao, chúng tôi hiểu rằng học hỏi và đổi mới là thiết yếu đối với công ty và chính bản thân đội ngũ nhân viên cuả công ty nhằm cung cấp giá trị tăng thêm nhiều nhất cho khách hàng. 5. Lợi nhuận trong mắt chúng tôi: Từ những đóng góp thành công vào sự phát triển thương hiệu cuả khách hàng, Brand Connections phát triển và lớn mạnh. Hệ quả là chúng tôi gặt hái được lợi nhuận cho sự thịnh vượng cuả chính mình. 6. Triết lý cuả Brand Connections: Những giá trị cốt lõi mà Brand Connections luôn nhắm đến để hoàn thiện mình là sự sáng tạo, sự chuyên nghiệp, lòng đam mê và sự chia sẻ. 7. Tự đánh giá mình: Brand Connections phấn đấu trở thành công ty truyền thông nhãn hiệu chuyên nghiệp hàng đầu tại Việt Nam. Với việc đem lại những giá trị tăng thêm nhiều nhất cho khách hàng, chúng tôi trở thành đối tác Marketing chiến lược cuả khách hàng. 8. Hướng tới cộng đồng: Công việc cuả chúng tôi là góp phần cùng với khách hàng phục vụ cho cộng đồng. Công ty hoạt động trong lĩnh vực truyền thông nên hoạt động cuả chúng tôi cũng Trang 76 ảnh hưởng đến cộng đồng. Chúng tôi chia sẻ trách nhiệm đối với cộng đồng bằng việc xây dựng và đóng góp vào sự phát triển kinh tế xã hội tại địa phương nơi mình hoạt động. 9. Quan tâm đến từng nhân viên: Tuyển dụng, hợp tác, đào tạo và tưởng thưởng, duy trì những nhân viên có khả năng đặc biệt, hoạt động chuyên sâu trong phạm vi công việc cuả mình trong việc thoả mãn nhu cầu khách hàng. Chúng tôi khuyến khích sự sáng tạo vì hiệu quả không ngừng cuả nhân viên. 5.3 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU CTY: 5.3 .1 Mục tiêu kinh tế 5.3.1. 1 Chất lượng dịch vụ: Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ bằng việc phát triển sự sáng tạo, chuyên nghiệp và sự nhiệt huyết trong phục vụ khách hàng. Khi nói đến Brand Connections người ta nghĩ đến một công ty chuyên nghiệp, sáng tạo và đầy nhiệt huyết trong phục vụ khách hàng. 5.3.1.2 Tăng trưởng ổn định: Cung cấp cho khách hàng dịch vụ đạt chất lượng cao, ổn định và luôn giữ uy tín cho công ty, gây dựng thương hiệu. Tỷ lệ tăng trưởng hàng năm từ 25%- 30%. 5.3.1.3 Vị thế cạnh tranh: Những yếu tố trên hợp thành sẽ làm gia tăng vị thế cạnh tranh cuả Brand Connections. Đến năm 2008 công ty trở thành một trong 10 dịch vụ QHCC hàng đầu tại Việt Nam và đến năm 2010 Brand Connections sẽ trở thành một trong 3 công ty dịch vụ QHCC hàng đầu. 5.3.1.4 Lợi nhuận: Duy trì lợi nhuận đạt được ở mức 5% - 7% doanh số và tiến tới đạt được 12%-15%. 5.3.1.5 Lĩnh vực hoạt động: • 1/ 2006 - 12/ 2007 Quan hệ báo chí (chính) và tổ chức sự kiện (phụ) • 1/2008-12/2008: Quan hệ báo chí (chính) và tổ chức sự kiện (chính) • 1/2009-12/2010: Quan hệ báo chí (chính) và tổ chức sự kiện (chính) và Tư vấn hoạt động Marketing. Trang 77 5.3.2 Mục tiêu xã hội: Xây dựng hình ảnh đẹp cuả công ty Brand Connections thông qua việc thực hiện đầy đủ các nghiã vụ cuả mình đối với Nhà Nước và xuất hiện trước công chúng với tư cách là một công ty truyền thông nhãn hiệu chuyên nghiệp. Thông qua các hoạt động cuả mình công ty đóng góp vào sự phát triển cuả xã hội. 5.3.3 Mục tiêu chính trị: Việc tạo dựng và duy trì mối quan hệ tốt với các cơ quan và tổ chức chính quyền có liên quan đến hoạt động cuả công ty luôn là mối quan tâm cuả Brand Connections. 5.4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 5.4.1 Chọn lựa chiến lược tổng quát Việc chọn lựa chiến lược phụ thuộc vào Vị thế cuả công ty và Giai đoạn phát triển cuả ngành. Trong đó ba yếu tố xuyên suốt là Sản phẩm - nhu cầu cuả khách hàng, Đối tượng khách hàng (thị trường), Năng lực phân biệt cuả công ty. 5.4.1.1 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: • Khác biệt hoá sản phẩm bằng cách định vị Brand Connections là một công ty dịch vụ QHCC chuyên nghiệp. • Tập trung cải thiện yếu tố sáng tạo – tiêu chí đặc biệt quan trọng trong dịch vụ QHCC cung cấp để tạo nên bước nhảy vọt và gia tăng vị thế cạnh tranh cuả Brand Connections. • Trước mắt có thể tập trung vào một số sản phẩm đặc thù mà Brand Connections đã từng có nhiều kinh nghiệm và được khách hàng đánh giá tốt, ví dụ như tổ chức chương trình khuyến mãi (3 khách hàng), viết advertorial (đa số khách hàng). 5.4.1.2 Chiến lược tập trung Vốn là một công ty hoạt động chưa lâu trong một ngành tăng trưởng và không có điểm mạnh nổi bật, công ty tập trung vào một số hoạt động như sau: • Xây dựng hệ thống khách hàng chiến lược, nhất là những khách hàng đã từng sử dụng qua dịch vụ cuả công ty để tăng mức độ thấu hiểu sản phẩm, hoạt động kinh doanh của khách hàng và tăng hiệu quả xử lý khủng hoảng Trang 78 (nếu xảy ra). Song song cần hết sức chú trọng duy trì quan hệ tốt với các khách hàng hiện tại. • Tập trung xây dựng đội ngũ nhân sự chất lượng cao: sáng tạo, chuyên nghiệp. Trước mắt tập trung đào tạo những kiến thức và kỹ năng thiết yếu cho công việc cho đội ngũ. • Về lâu dài, cần xâm nhập thị trường vào những phân khúc khách hàng đang gia tăng nhu cầu dịch vụ QHCC và được sự hỗ trợ mạnh của nhà nước • Chiến lược phát triển khách hàng mới qua tiếp cận những khách hàng cty có mối quan hệ cá nhân tốt và chưa hiểu nhiều về dịch vụ QHCC/ Marketing. Từ đó phát triển những khách hàng đòi hỏi mức độ chuyên nghiệp và xử lý khủng hoảng chưa cao. 5.4.2 Chiến lược các cấp chức năng 5.4.2.1 Chiến lược đối ngoại: Như đã phát biểu ở trên trong chương 2, trong ngành dịch vụ QHCC mối quan hệ là nhân tố rất quan trọng để giúp một dịch vụ QHCC thành công. Vì vậy Brand Connections đặc biệt phải chú trọng đến việc xây dựng các mối quan hệ theo chiều sâu và dài hạn. Việc xáy dựng những mối quan hệ như vậy không hề là điều dễ dàng, nó đòi hỏi thời gian, lòng kiên nhẫn, công sức và tiền bạc và nghệ thuật giao tiếp cũng như kinh doanh. Chiến lược đối ngoại bắt đầu từ việc xác định các đối tượng mà Brand Connections cần xây dựng những mối quan hệ mật thiết: • Khách hàng: đặc biệt là đối với những khách hàng hiện tại. • Khách hàng có mối quan hệ cá nhân tốt và đòi hỏi mức độ sáng tạo và xử lý khủng hoảng chưa cao. • Giới truyền thông, cơ quan chính quyền (Sở Thương Mại, Sở VHTT, Bộ Thương Mại, Bộ VHTT,..) • Nhà cung cấp các dịch vụ in ấn, thiết kế, sân bãi, báo chí, giới văn nghệ sỹ, .- Đối tác: các công ty quảng cáo, dịch vụ QHCC,..Đây chính là đối thủ cạnh tranh nhưng trong nhiều trường hợp có thể hợp tác cùng chia sẻ dự án Trang 79 hoặc có thể học hỏi, tìm kiếm thông tin. Vì vậy không nên có quan điểm cứng nhắc rằng họ chỉ là đối thủ cạnh tranh mà thôi. • Giới hoạt động trong lĩnh vực Marketing, bên cạnh những khách hàng tiềm năng còn cần xây dựng mối quan hệ với các cá nhân như các chuyên gia tư vấn marketing, nghiên cứu thị trường, quảng cáo, dịch vụ QHCC, sáng tạo, thiết kế, …vưà để tìm kiếm thông tin về ngành, khách hàng, đối thủ, vừa để hợp tác, cộng tác, tuyển dụng,..cũng như tìm kiếm khách hàng. Trước mắt để tạo được một số mối quan hệ nền tảng và có tính hệ thống, Brand Connections nên tham gia vào các câu lạc bộ doanh nghiệp như: Câu Lạc Bộ 2030 (do Thời Báo Kinh Tế Sài Gòn khởi xướng), CLB Khởi Nghiệp (do Báo Sài Gòn Doanh Nhân khởi xướng), Hội Doanh Nghiệp Trẻ, Hội Doanh Nghiệp TPHCM. Điều này sẽ giúp Brand Connections nhanh chóng có được số lượng lớn mối quan hệ với các doanh nghiệp trong đó có một số khách hàng tiềm năng. Bên cạnh đó việc tham gia như vậy cũng giúp Brand Connections có những cơ hội gần gũi và xuất hiện trước các phương tiện truyền thông đại chúng dễ dàng hơn. Chiến lược đối ngoại cũng chú trọng đến việc xây dựng hình ảnh công ty Brand Connections trước mắt công chúng. Điều này có thể thực hiện được thông qua các bài viết khách quan của các phóng viên trên các báo về Giám Đốc Công ty (Giám Đốc Nữ Trẻ), về dịch vụ QHCC (công ty trẻ sáng tạo hoạt động trong ngành mới), về những chương trình đặc sắc công ty đã làm. Để thể hiện tính chuyên nghiệp công ty có thể viết những bài báo chuyên sâu về dịch vụ QHCC, Marketing đăng tải trên các báo kinh tế uy tín. 5.4.2.2 Chiến lược nhân sự Theo kết quả nghiên cứu thì một trong những điểm yếu nổi bật cuả Brand Connections là nhân sự: nhân sự chưa tốt, khả năng xử lý khủng hoảng kém, dịch vụ khách hàng chưa chuyên nghiệp, đặc biệt là ý tưởng sáng tạo nghèo nàn. Để đạt được mục tiêu đề ra, có thể nói nhân sự là một yếu tố cần được chú trọng hàng đầu ở Brand Connections. Mục tiêu đó đòi hỏi Brand Connections cần có đội ngũ nhân sự hết sức sáng tạo, chuyên nghiệp, am hiểu chuyên môn Marketing nói chung và QHCC nói riêng sâu sắc và có kỹ năng phục vụ khách hàng tốt. Trang 80 So sánh với các yêu cầu của công việc, Brand Connections cần phải hoàn thiện bộ máy nhân sự theo định hướng sau: • Xây dựng văn hoá công ty thực sự có bản sắc phù hợp với chiến lược đề ra: hướng về khách hàng, tôn trọng sự chia sẻ, nhiệt huyết, sáng tạo, chuyên nghiệp và làm việc theo đội nhóm. • Trước mắt cần tăng cường tạo dựng sự gắn bó giữa các thành viên với nhau và với công ty. • Tiêu chuẩn hóa công việc, quy trình và yêu cầu cho từng vị trí công việc để việc sử dụng nhân viên, tuyển chọn, thăng tiến, bình đẳng hoá,.. • Đặc biệt chú trọng việc xây dựng đội ngũ sáng tạo để tạo nên bước tiến nhảy vọt cho dịch vụ QHCC cuả Brand Connections. • Cấu trúc bộ máy vừa rõ ràng, vừa có sự linh hoạt: mỗi người chịu trách nhiệm chính đối với phần công việc cuả mình nhưng vẫn kiêm nhiệm được phần công việc cuả người khác khi cần. • Xây dựng nhân sự theo hướng "quân tinh hơn quân đông". Dịch vụ QHCC là một ngành mới và cũng là một ngành phân tán - lợi ích kinh tế tăng do quy mô không đáng kể cho nên đây là một lựa chọn phù hợp đối với bộ máy nhân sự. • Nhân sự trong ngành này rất khó tìm, khó giữ, nhiều biến động nên phải tăng cường các biện pháp tạo động lực cho nhân viên và đồng thời không ngừng tìm kiếm, săn lùng người giỏi làm việc hoặc hợp tác với công ty. • Xây dựng đội ngũ tư vấn, cộng tác viên giỏi chuyên môn, nhiệt tình và trách nhiệm cao đối với công việc, thông qua việc thiết lập những mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài. Dưới đây là một số biện pháp cần áp dụng để tăng cường động lực làm việc và sự gắn bó lâu dài cho nhân viên: • Nhà quản trị phải sử dụng thời gian chiến lược cho nhân sự, không ngừng trau giồi những kiến thức, kỹ năng, chuyên môn về nhân sự,.. Trang 81 • Một mặt tiêu chuẩn hoá việc tuyển dụng và phân công công việc cho từng vị trí, nhưng mặt khác cần vận dụng sự linh hoạt trong việc tìm kiếm, thu hút nhân tài về công ty. • Coi trọng việc đào tạo nội bộ. Cần xây dựng hệ thống đào tạo phổ biến những quy trình, kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm thực tế cho nhân viên để không ngừng nâng cao trình độ đội ngũ nhân sự. • Xây dựng hệ thống khen thưởng và thăng tiến rõ ràng và mang tính động viên cao: vì Brand Connections là công ty nhỏ nên khuyến khích việc thăng tiến theo chuyên môn hơn là thăng tiến theo địa vị. • Tạo những điều kiện tốt hơn cho nhân viên làm việc: các phương tiện, công cụ để phục vụ cho công việc. • Ap dụng các hoạt động xây dựng đội nhóm để mọi người gắn bó với nhau nhiêù hơn nưã trong công việc vào các dịp sinh nhật nhân viên, các ngày lễ đặc biệt trong năm, gặp nhau cuối tuần,.. • Tạo không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, thoải mái mặc dù vẫn lấy việc hoàn thành trách nhiệm công việc là quan trọng hàng đầu. • Tận dụng việc xuất hiện cuả công ty trước công chúng để tác động đến nhân viên cho họ cảm thấy tự hào khi làm việc trong một công ty có chuyên nghiệp và được cảm tình cuả báo chí. • Một nguyên tắc quan trọng cần nhớ "Lấy Tâm Trị Nhân". Dẫu sao Brand Connections hiện tại mới chỉ là công ty nhỏ, mới hoạt động, việc thiết lập hệ thống chính sách và thủ tục là bắt buộc để giúp công ty đi theo định hướng chuyên nghiệp. Nhưng cần lầy Tâm cuả những người quản lý để thu phục nhân viên để khắc phục lại những điểm yếu cuả môi trường làm việc trong một công ty nhỏ. 5.4.2.3 Chiến lược Marketing Chiến lược Marketing gắn liền với chiến lược kinh doanh cuả Brand Connections, thể hiện rất rõ thông qua chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và tập trung hoá đã được nêu ở trên. Trang 82 Một số yếu tố cần hoàn thiện: • Không ngừng nâng cao sự chuyên nghiệp và chuyên môn sâu về QHCC bằng cách liên tục cập nhật những kiến thức, kỹ năng, tình huống, sự kiện QHCC tại Việt Nam và trên thế giới. Hiện nay số công ty làm dịch vụ QHCC một cách chuyên nghiệp còn ít nên Brand Connections cần tận dụng khe hở này để tự đào tạo mình những chuyên môn sâu về QHCC để nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường. • Việc xây dựng nền văn hoá hướng về khách hàng cần bắt đầu bằng cách trả lời những câu hỏi sau: o Bạn có chú ý vào thành công cuả khách hàng thay vì chỉ chú ý đến mình? o Bạn có biết đến nhu cầu cuả khách hàng thay vì chỉ xem xét đến sự thành công o Khách hàng hài lòng với ai o Khách hàng nào được đánh giá/đo lường ra sao và ai thực hiện việc đó? o Một số công cụ nào mà khách hàng cuả bạn cần có để thành công? o Ba mục tiêu cơ bản cuả khách hàng bạn là gì? o Bạn có chiến lược gì để giúp khách hàng cuả bạn đạt được những mục tiêu đó? o Chăm sóc, thường xuyên liên lạc với khách hàng, bạn có thể giúp được gì? Từ đó Brand Connections cần: ƒ Chia sẻ kiến thức với khách hàng ƒ Cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho khách hàng. ƒ Tặng quà cho khách hàng, tạo những mối liên hệ thân thiết. (Nguồn: Phyllis Sheerin Ross (Thương Hiệu Việt, NXB Trẻ & CLBDNVN CLC 2003). Trang 83 ƒ Luôn tìm hiểu thông tin và học hỏi những công ty hàng đầu trong ngành dịch vụ QHCC hiện nay như Max Communications, Venus, Galaxy, Đất VIệt, Goldsun, Mai Thanh, XPR,.. ƒ Hệ thống thông tin Marketing: cần đưa ra được những khuynh hướng phát triển cuả thị trường đối với khách hàng, khách hàng tương lai, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp. Luôn theo kịp những thay đổi cuả môi trường ngành và dự đoán thị trường kịp thời. ƒ Phối hợp nhiều hoạt động để nâng cao hình ảnh công ty đối với công chúng và khách hàng cũng như đối tác, nhà cung cấp, đối thủ,…bằng việc xuất hiện trước công chúng trong các bài viết về Giám Đốc công ty, phát biểu trong các bài về thị trường dịch vụ QHCC, các bài viết chuyên sâu về QHCC, .. ƒ Từng bước xây dựng trang web cuả Brand Connections có liên kết với trang web về dịch vụ QHCC ở Việt Nam và trên thế giới, cung cấp những kiến thức, kinh nghiệm, bài học về dịch vụ QHCC và xây dựng thương hiệu trên thế giới và tại Việt Nam. ƒ Xác định và phân bổ ngân sách dùng cho Marketing theo năm, tháng. 5.4.2.4 Chiến lược tài chính Brand Connections là công ty nhỏ, mới thành lập, hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nên quản lý về tài chính cũng đơn giản hơn nhiều so với các công ty sản xuất. Tuy vậy việc kiếm soát được tình hình tài chính và nâng cao hiệu quả tài chính vẫn là việc rất quan trọng cần được hoạch định thông qua: • Hoạch định chi phí định kỳ hàng tháng: điện thoại, thuê văn phòng, điện nước, ADSL, lương nhân viên, chi phí mua báo, tài liệu tham khảo, thuế, các khoản đóng góp định kỳ. • Hoạch định các chi phí khác: chi phí đối ngoại xây dựng các mối quan hệ, chi phí xây dựng đội nhóm trong công ty, chi phí đào tạo, chi phí đầu tư phát triển, chi phí mua sắm văn phòng,.. • Theo kết quả nghiên cứu thì Brand Connections có lợi thế cạnh tranh về chi phí. Tuy vậy tiêu chí này không nằm trong 15 tiêu chí quan trọng hàng đầu cuả khách hàng. Vì vậy Brand Connections cần hoàn thiện hoá dịch vụ Trang 84 QHCC cuả mình theo hướng cải thiện các điểm yếu hiện nay cuả mình, chuyên nghiệp hơn và có thể định giá cao hơn. • Thương lượng với khách hàng, nhà cung cấp để có được những điều khoản thanh toán hợp lý và giá tốt hơn. • Phân tích định kỳ lợi nhuận cuả dự án theo khách hàng, ngành nghề,…để xác định những khách hàng, ngành nghề trọng tâm có thể giúp công ty gia tăng lợi nhuận . Trang 85 ._.