Xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện Thống Nhất đến năm 2015

0 0 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH --------------------------- NGUYỄN MINH TÂM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CHO BỆNH VIỆN THỐNG NHẤT ĐẾN NĂM 2015 Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS.TẠ THỊ KIỀU AN TP.HỒ CHÍ MINH –NĂM 2006 1 1 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1. Bảng mẫu ma trận EFE. Bảng 2.1. Tỷ lệ một số khoản thu năm 2005. Bảng 2.2.Tình hình tài chính bệnh viện từ năm 2001->2005 theo tỷ lệ %. Bảng 2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Bảng 2.4.Tình hình thu chi tài chính bệnh viện Chợ Rẫy qua các năm Bảng 2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. Bảng 2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh. Bảng 3.1. Ma trận SWOT. Bảng 3.2. Ma trận QSPM cho nhóm yếu tố S/O. Bảng 3.3. Ma trận QSPM cho nhóm yếu tố S/T. Bảng 3.4. Ma trận QSPM cho nhóm yếu tố W/O. Bảng 3.5. Ma trận QSPM cho nhóm yếu tố W/T Bảng 3.6. Dự toán thu đến năm đến 2015. Bảng 3.7. Dự toán chi thường xuyên đến năm 2015. Bảng 3.8. Dự toán chênh lệch thu chi đến năm 2015. Bảng 3.9. Dự toán chi thu nhập tăng thêm đến năm 2015. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện. Hình 1.2. Năm áp lực cạnh tranh theo mô hình của Michael E. Porter. Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của bệnh viện Thống Nhất. Hình 2.2. Số nhân viên bệnh viện Thống Nhất từ 2001->2005. Hình 2.3. Số thu bổ sung ngân sách năm 2004 của một số bệnh viện. Hình 2.4. Số thu viện phí và thu khác năm 2004 của các đơn vị dự toán trực thuộc Bộ Y Tế. Hình 2.5. Tổng số cơ sở khám chữa bệnh tại Thành phố Hồ Chí Minh 2 2 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT TP.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh. BHXH : Bảo hiểm xã hội. BHYT : Bảo hiểm y tế. BV : Bệnh viện. CP : Chính phủ. NS : Ngân sách. NSNN : Ngân sách Nhà Nước. MG : Miễn giảm. ĐHYD : Đại học Y Dược. BN : Bệnh nhân. S : Strength (điểm mạnh). W : Weakness (điểm yếu). O : Opportunity (Cơ hội). T : Threat (Nguy cơ). QSPM :Quantitative Strategic Planning Matrix. EFE :External Factor Evaluation. IFE :Internal Factor Evaluation. 3 3 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Bệnh viện Thống Nhất là bệnh viện trung ương loại 1 trực thuộc Bộ Y Tế và đóng tại thành phố Hồ Chí Minh, bệnh viện có nhiệm vụ chính là khám chữa bệnh cho cán bộ trung cao cấp của Đảng và Nhà Nước, ngoài ra bệnh viện được Bộ Y Tế cho phép kê một số giường để phục vụ cho nhân dân. Từ trước đến nay hầu như bệnh viện chỉ quan tâm đến việc khám chữa bệnh, còn tài chính chủ yếu có hai nguồn thu lớn: nguồn kinh phí do Bộ Y tế cấp và nguồn thu một phần viện phí (qua cơ quan Bảo Hiểm Y Tế (BHYT) và từ bệnh nhân). Về chi thì quyết toán vào các nguồn này mà không quan tâm đến số dư. Năm 2005, trong báo cáo quyết toán tài chính của bệnh viện thì nguồn kinh phí chuyển sang năm sau để hoạt động bị âm hơn hai tỷ đồng. Và trong báo cáo tài chính quí 1/06 bị âm hơn chục tỷ đồng. Trong vài năm gần đây có rất nhiều cơ sở y tế tư nhân ra đời, cũng như có nhiều cơ sở y tế Nhà Nước được nâng cấp và thực hiện các kỹ thuật cao, tuy nhiên vẫn chưa đáp ứng được các nhu cầu của nhân dân về y tế ngày càng tăng. Ngày 25/4/2006 Chính phủ đã ra Nghị định 43/2006/NĐ-CP về việc tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế và tài chính đối với các đơn vị sự nghiệp có thu. Nghị định đã mở đường cho các bệnh viện công lập nói chung trong việc bảo đảm cân đối tài chính của đơn vị mình. Do vậy, để đáp ứng được nhu cầu của xã hội hiện nay, chấp hành chủ trương chính sách của Đảng và Nhà Nước, hoàn thành nhiệm vụ của Đảng và Nhà Nước giao phó cũng như phải bảo đảm đời sống của nhân viên y tế bệnh viện thì bệnh viện Thống Nhất cần xây dựng chiến lược hoạt động có hiệu quả. Với mong muốn đóng góp một phần vào việc xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện trong 4 4 thời gian tới, tôi mạnh dạn chọn đề tài : “Xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện Thống Nhất đến năm 2015”. 2. Mục đích nghiên cứu: -Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận chính của việc hoạch định chiến lược. -Phân tích đánh giá các mặt hoạt động của bệnh viện Thống Nhất trong thời gian qua cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của bệnh viện. -Đưa ra mục tiêu, phương hướng hoạt động và chiến lược hoạt động cho bệnh viện đến năm 2015. -Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực thực hiện một số chiến lược hoạt động được đề ra. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: -Đối tượng nghiên cứu là bệnh viện Thống Nhất đóng tại Thành Phố Hồ Chí Minh và một số các bệnh viện khác. -Phạm vi nghiên cứu: Các mặt hoạt động của bệnh viện Thống Nhất và hoạt động khám chữa bệnh của một số bệnh viện khác. 4. Phương pháp nghiên cứu: -Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp mô tả, phân tích thống kê, tổng hợp, so sánh, ...áp dụng kiến thức từ một số môn học chuyên ngành kinh tế. -Tài liệu sử dụng là một số sách giáo khoa về quản trị kinh doanh, quản trị marketing, các tài liệu của bệnh viện Thống Nhất, của Bộ Y Tế, tạp chí kinh tế y tế, thời báo kinh tế Sài Gòn, các báo, kỷ yếu và tạp chí khác có liên quan... 5.Kết cấu luận văn: Kết cấu chính của luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về chiến lược lược hoạt động của các tổ chức. Chương 2: Thực trạng hoạt động của bệnh viện Thống Nhất trong thời gian qua. Chương 3: Xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện Thống Nhất đến năm 2015. 5 5 Chương 1: TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG CỦA CÁC TỔ CHỨC 1.1. Khái niệm, vai trò chiến lược và quản trị chiến lược: 1.1.1. Khái niệm về chiến lược: Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu và có nhiều định nghĩa khác nhau. Theo Fred R.David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn” [4]. Khái niệm gần đây nhất chỉ rõ: “Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì” [2]. 1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược: Cho đến nay, tùy theo cách tiếp cận mà có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược. Theo cuốn Chiến lược và chính sách kinh doanh [2] đưa ra: “Quản tri chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”. 1.2.Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược: Chiến lược và quản trị chiến lược trước tiên đóng góp một cách gián tiếp vào việc tạo ra lợi nhuận cho tổ chức thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh. Chiến lược giúp cho tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Quá trình quản trị chiến lược sẽ giúp cho tổ chức đưa ra được các quyết định phù hợp các dự báo điều kiện môi trường nhằm giảm bớt rủi ro cũng như đạt được kết quả tốt hơn. 6 6 Vai trò chiến lược và quản trị chiến lược nói chung rất quan trọng, việc lập chiến lược cũng mất nhiều thời gian và công sức song tổ chức sẽ được bù đắp nhiều lợi ích hơn. Và cũng sẽ rất sai lầm nếu chiến lược được lập một cách vội vã, cứng nhắc với các số liệu doanh số tiên đoán buộc phải đạt tới. Đối với ngành y tế, chiến lược và quản trị chiến lược giúp các cơ sở y tế nhất là các bệnh viện đáp ứng được tối đa nhu cầu y tế của nhân dân, nâng cao trình độ khả năng điều trị trong điều kiện hạn hẹp nhất cũng như tự đảm bảo được đời sống của nhân viên y tế. Hiện nay, các bệnh viện công lập đang chuyển hướng sang hạch toán tự chủ theo nghị định 43 CP, do đó việc xây dựng chiến lược và quản trị rất cần thiết trong các bệnh viện, nó giúp cho các bệnh viện thấy được những điểm mạnh yếu và khả năng ứng phó của bệnh viện đối với môi trường để đưa ra quyết định đúng trong hiện tại và tương lai. Trước mắt một chiến lược tốt hiện nay sẽ giúp cho các bệnh viện làm tốt việc khám chữa bệnh hiện đang quá tải, nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu ngành y tế trong điều kiện hạn hẹp nhất về kinh phí cũng như giúp cho bệnh viện an tâm trong tự chủ, tự quyết định và chịu trách nhiệm trong giai đoạn chuyển đổi này. 1.3. Qui trình xây dựng chiến lược: Qui trình quản trị chiến lược có thể bao gồm ba giai đoạn sau: -Hoạch định chiến lược. -Tổ chức thực hiện chiến lược. -Kiểm tra đánh giá chiến lược. Tùy theo cách nghiên cứu quản trị chiến lược mà có các mô hình được sử dụng khác nhau. Mô hình quản trị chiến lược toàn diện sau đây thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong qui trình quản trị chiến lược, mô hình này được áp dụng rộng rãi: 7 7 Thông tin phân phối Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược HÌNH 1.1 : MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN (Nguồn “Khái luận về quản trị chiến lược [4] ) Mục đích của luận văn này là xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện Thống Nhất đến năm 2015, do đó luận văn chỉ đi sâu vào giai đoạn hình thành chiến lược trong mô hình trên với một số bước cơ bản. 1.3.1. Phân tích môi trường bên ngoài: 1.3.1.1. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: Thực hiện nghiên cứu môi trường để xác định cơ hội và đe dọa chủ yếu. Thiết lập mục tiêu dài hạn. Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn Xem xét mục tiêu và chiến lược hiên tại. Xác định sứ mạng. Phân phối các nguồn lực. Đo lường và đánh giá kết quả. Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu. Xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện. Đề ra chính sách. 8 8 Việc phân tích này giúp cho tổ chức biết được mình hiện đang đối mặt với những cơ hội và nguy cơ gì. Các yếu tố của môi trường vĩ mô tác động gián tiếp tới hoạt động tổ chức. Các yếu tố này bao gồm: -Yếu tố kinh tế: Các chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, lương bổng giá cả, tài trợ...Các yếu tố này trong từng thời kỳ ở mỗi nước ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức với các mức độ khác nhau. -Yếu tố chính phủ và chính trị: Những luật lệ về thuế khóa, những luật lệ về thuê mướn, những đạo luật về bảo vệ môi trường, sự ổn định của chính quyền...ảnh hưởng ngày càng lớn đối với hoạt động của tổ chức. Các yếu tố chính trị nhằm bảo vệ những lợi ích của cá nhân, tập thể, xã hội với các mức độ khác nhau. Các yếu tố về luật pháp nhằm bảo vệ quyền lợi của dân tộc, quốc gia, tổ chức, cá nhân. Phân tích các yếu tố này giúp cho việc hạn chế nguy cơ và tận dụng những cơ hội có thể xãy đến đối với tổ chức. -Yếu tố về văn hóa-xã hội, dân số-địa lý: Lối sống, nghề nghiệp, tỷ lệ phụ nữ trong lực lượng lao động, tỷ suất tăng dân số, mật độ dân số, tôn giáo... đều có ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh của tổ chức. Những yếu tố này đôi khi khó nhận ra vì nó thường thay đổi hoặc tiến triển chậm . -Yếu tố về tự nhiên: Khí hậu, đất đai, sông biển, vị trí địa lý, mức độ ô nhiễm môi trường, sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên... đều ảnh hưởng đến việc sản xuất kinh doanh của tổ chức. Do đó, đây là những yếu tố được tổ chức quan tâm nghiên cứu kỹ lưỡng trước khi có quyết định kinh doanh. -Yếu tố về công nghệ kỹ thuật: Những sản phẩm mới, sự chuyển giao kỹ thuật mới, các chỉ tiêu của Nhà Nước về nghiên cứu và phát triển, ...Với công nghệ-kỹ thuật mới, tổ chức sẽ sản xuất sản phẩm mới dịch vụ mới với chất lượng tốt hơn thời gian sản xuất ngắn hơn, giá thành hạ hơn.Tuy nhiên, công nghệ -kỹ thuật mới cũng có thể làm cho sản phẩm của tổ chức bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp. 1.3.1.2. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô: -Đối thủ cạnh tranh: Là những tổ chức sản xuất ra các loại sản phẩm dịch vụ tương đồng về công dụng về giá cả.. phục vụ cho từng đối tượng khách hàng mục tiêu. Sự tồn tại của tổ chức cũng như vị trí của tổ chức thường xuyên bị 9 9 đe dọa bởi các đối thủ này. Do đó mà tổ chức cần hiểu biết mục tiêu tương lai, chiến lược, tiềm năng của đối thủ cạnh tranh cũng như cần nắm bắt chính xác sự tự nhận định của chính họ. -Người mua: Là khách hàng, là đối tượng mà tổ chức phục vụ. Khách hàng là đối tượng quyết định sự sống còn của tổ chức, khách hàng rất đa dạng do đó tổ chức cũng cần phân loại khách hàng hiện tại và tương lai theo vùng địa lý, tâm lý ... để có kế hoạch đáp ứng nhu cầu khách hàng. -Nhà cung cấp: Bao gồm người bán máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, các nhà cung ứng vốn, nhân công...Họ có thể gây áp lực cho tổ chức. Tổ chức cần quan tâm, xác định vị trí của mình, chủ động tìm kiếm, có các biện pháp để hạn chế độc quyền ... -Sản phẩm thay thế: Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của sự bùng nỗ công nghệ. Sản phẩm thay thế ảnh hưởng đến giá cả , có thể làm cho lợi nhuận của doanh nghiệp bị sụt giảm. Do đó tổ chức cần chú ý và có kế hoạch nguồn lực trong việc phát triển và áp dụng thành tựu công nghệ mới vào chiến lược của tổ chức mình. -Đối thủ tiềm năng: Là những tổ chức ra đời sau ứng dụng những thành tựu khoa học công nghệ để sản xuất ra những sản phẩm mới cạnh tranh với sản phẩm hiện tại của tổ chức và các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Tổ chức cũng cần quan tâm đến những đối thủ đang xâm nhập thông qua việc họ mua lại các cơ sở khác trong ngành. Theo Michael E.Porter, năm áp lực cạnh tranh trên được thể hiện theo mô hình sau: 10 10 Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc Áp lực thương Áp lực thương lượng của người lượng của người cung ứng mua Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm và dịch vụ thay thế HÌNH 1.2 : NĂM ÁP LỰC CẠNH TRANH THEO MÔ HÌNH CỦA MICHAEL E.PORTER (Nguồn “Phương pháp quản lý doanh nghiệp [5]) 1.3.2. Phân tích hoàn cảnh nội bộ: Phân tích hoàn cảnh nội bộ để xác định rõ ưu nhược điểm của tổ chức mình, đây là những yếu tố mà tổ chức có thể kiểm soát được. Trên cơ sở phân tích này mà tổ chức đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm . Các yếu tố nội bộ như: -Nguồn nhân lực: Bao gồm kỹ năng, đạo đức nghề nghiệp, những kết quả mà các nhà quản trị trung cao cấp mang lại cho tổ chức cũng như các kế hoạch đào tạo các nhà quản trị và đồng thời cũng phân tích các điểm mạnh điểm yếu của các thành viên trong tổ chức. Phân tích nguồn nhân lực cũng cần so sánh với các đối thủ cạnh tranh nhằm có đào tạo, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có. -Nghiên cứu và phát triển : Đây là yếu tố giúp cho tổ chức giữ vị trí số một hoặc tụt hậu về phát triển công nghệ sản xuất, phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm và giá thành sản phẩm. Đối thủ tiềm năng (Potential Entrants) Người cung ứng (Suppliers) Đối thủ cạnh tranh (Existing Rivals) Người mua (Buyers) Sản phẩm thay thế (Substitutes) 11 11 -Sản xuất, dịch vụ: Phân tích quá trình kết nối các yếu tố nguyên vật liệu đầu vào và nhu cầu tiêu thụ sản phẩm đầu ra. Các yếu tố này bao gồm: mức độ cung ứng nguyên vật liệu, giá cả, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, vòng quay hàng tồn kho, hiệu suất sử dụng máy móc, thiết kế và kiểm tra chất lượng sản phẩm. -Marketing: Bao gồm các yếu tố như xác định, dự báo, thiết lập và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ của tổ chức, tạo ra và duy trì mối quan hệ với khách hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi… -Tài chính kế toán: Đây là bộ phận có ảnh hưởng rất lớn đến các bộ phận khác trong tổ chức. Tổ chức cần phải có hệ thống tài chính vững mạnh thể hiện ở các khâu: khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, vòng quay vốn, lượng tiền mặt. -Văn hóa tổ chức: Phân tích các yếu tố về truyền thống văn hóa, các mối quan hệ đối nội, đối ngoại, trách nhiệm đối với xã hội, đạo đức trong kinh doanh, bầu không khí làm việc,…Văn hóa tổ chức là một hệ thống tri thức và hành vi của con người trong tổ chức đó, do con người tạo ra và có ảnh hưởng trở lại nhận thức và hành vi của con người trong hoạt động của tổ chức. -Nguồn thông tin: Bằng nhiều cách khác nhau tổ chức cần thu thập nguồn thông tin thường xuyên, đầy đủ nhằm giúp cho tổ chức nắm bắt được tình hình kinh doanh một cách chính xác và có các quyết định kịp thời phù hợp, tạo lợi thế kinh doanh cho tổ chức. Đây là yếu tố quan trọng trong tình hình hiện nay. 1.3.3. Xác định mục tiêu phát triển: Mục tiêu phát triển của tổ chức là cơ sở của việc hình thành chiến lược của tổ chức. Mục tiêu xuất phát từ sứ mạng song được cụ thể và riêng biệt hơn . Mục tiêu chỉ ra những kết quả mà tổ chức cần phải đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Tổ chức cần theo dõi mục tiêu đề ra và điều chỉnh cho phù hợp. 1.3.4. Xây dựng chiến lược: Chiến lược được hình thành từ việc phân tích môi trường. Có nhiều kỹ thuật và công cụ để xây dựng chiến lược Luận văn này sử dụng các công cụ chính là các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận 12 12 đánh giá các yếu tố bên trong – IFE và ma trận kết hợp SWOT và theo qui trình : Nhập vào- kết hợp-đưa ra chiến lược. 1.3.5. Lựa chọn chiến lược: Dựa vào các chiến lược đã được xây dựng và căn cứ vào mục tiêu đề ra mà tiến hành lựa chọn chiến lược cho phù hợp để đạt được hiệu quả tốt nhất. Luận văn này sử dụng công cụ chính là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng được - QSPM. 1.4. Các công cụ xây dựng và lựa chọn chiến lược: 1.4.1. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài –EFE (External Factor Evaluation): Từ việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ta xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài có 6 cột (Các yếu tố, tầm quan trọng, phân loại, số điểm quan trọng, tính chất tác động, xếp loại và theo năm bước sau: -Lập danh mục các yếu tố quan trọng. -Xác định tầm quan trọng mỗi yếu tố : cho điểm từ 0,0 đối với yếu tố không quan trọng đến 1,0 đối với yếu tố rất quan trọng. Tổng số điểm cho các yếu tố bằng 1,0. Đánh dấu + cho yếu tố có ảnh hưởng tích cực (cơ hội), đánh dấu – cho yếu tố có ảnh hưởng tiêu cực (nguy cơ) vào cột “tính chất tác động”. -Phân loại phản ứng của chính sách tổ chức đối với yếu tố: cho điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho thấy sự phản ứng của của các chính sách tổ chức đối với các yếu tố này, trong đó 1 là phản ứng yếu, 2 là phản ứng trung bình,3 là phản ứng trên trung bình, 4 là phản ứng tốt . -Nhân điểm số của việc xác định tầm quan trọng với điểm số phân loại phản ứng của chính sách tổ chức đối với mỗi yếu tố. Xếp thứ tự theo điểm số vào cột xếp loại có các dấu cộng, trừ để biết đâu là yếu tố cơ hội đâu là yếu tố nguy cơ. -Cộng tất cả điểm số ở cột số điểm quan trọng để xác định số điểm về tầm quan trọng cho tổ chức. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5, Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 cho thấy tổ chức đang phản ứng tốt đối với các yếu tố môi trường hiện tại.Tổng số điểm dưới 2,5 là phản ứng yếu. Bảng mẫu ma trận EFE như sau: 13 13 BẢNG 1.1: BẢNG MẪU MA TRẬN EFE Các yếu tố Tầm quan trọng Phân loại Số điểm Tính chất Xếp loại quan trọng Tác động 1 2 3 4 5 6 Tổng số điểm 1.4.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh: Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh để nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu với những mặt mạnh và yếu của họ, là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài-EFE. Cách lập ma trận này cũng tương tự như cách lập ma trận EFE, chỉ khác ở sự phân loại và điểm quan trọng của các đối thủ cạnh tranh được tính toán so sánh với công ty mẫu, ngoài ra có đưa vào ma trận các yếu tố bên ngoài có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công. 1.4.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong-IFE (Internal Factor Evaluation): Ma trận IFE được hình thành từ việc phân tích lựa chọn các yếu tố cơ bản từ môi trường nội bộ tổ chức, các thực hiện tương tự ma trận EFE .Công cụ này giúp cho tổ chức tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng và cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. 1.4.4. Ma trận kết hợp-SWOT: SWOT là viết tắt của 4 chữ: Strengths (điểm mạnh), Weaknesses(điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ). Đây là ma trận kết hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ chủ yếu có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức. Sử dụng ma trận này để hình thành các chiến lược cơ bản của tổ chức. Việc lập ma trận SWOT được tiến hành như sau: 14 14 -Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu bên trong của doanh nghiệp. Đồng thời cũng liệt kê những cơ hội lớn, nguy cơ quan trọng bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng tới tổ chức vào các ô riêng biệt theo thứ tự mức độ ảnh hưởng giảm dần. -Lập các kết hợp và đưa ra các chiến lược: Kết hợp S+O : Kết hợp từng điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, đưa ra chiến lược tận dụng cơ hội để phát huy điểm mạnh. Kết hợp W+O: Kết hợp từng điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài, đưa ra chiến lược tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu. Kết hợp S+T: Kết hợp từng điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài, đưa ra chiến lược để vận dụng điểm mạnh nhằm giảm thiểu nguy cơ bên ngoài. Kết hợp W+T: Điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, đưa ra chiến lược khắc phục yếu kém và hạn chế nguy cơ. 1.4.5. Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix): Trong giai đoạn quyết định chiến lược. Ma trận QSPM được hình thành để định lượng, lựa chọn chiến lược có khả năng thay thế lẫn nhau. Qui trình được thực hiện như sau: -Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội nguy cơ vào cột bên trái của ma trận QSPM, tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong. -Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Cách làm giống như trong ma trận EFE và IFE. -Nghiên cứu các ma trận SWOT ở giai đoạn kết hợp và xác định chiến lược có thể thay thế. Ghi lại các chiến lược này trên dòng đầu tiên của ma trận QSPM. -Xác định số điểm hấp dẫn của từng yếu tố cho mỗi chiến lược ghi vào cột AS. Số điểm hấp dẫn được cho từ 1 = không hấp dẫn, 2= có hấp dẫn đôi chút, 3= khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn. -Tính tổng số điểm hấp dẫn của từng yếu tố cho mỗi chiến lược bằng cách nhân điểm phân loại với điểm hấp dẫn của cột AS trong mỗi dòng ghi vào cột TAS. 15 15 -Tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược ghi vào dòng cuối cùng. Tổng cộng số điểm này càng cao thì chiến lược đó càng hấp dẫn và sẽ chọn chiến lược nào có tổng cộng số điểm hấp dẫn lớn. Có nhiều phương án chiến lược cấp công ty mà các nhà doanh nghiệp có thể lựa chọn. Thông thường đó là các chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng con đường hội nhập, tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa các… Mỗi chiến lược có những loại hình thức riêng nhưng ta có thể vận dụng một cách độc lập hoặc kết hợp với các chiến lược khác nhằm tìm kiếm được chiến lược tốt nhất. Tuy nhiên thực tế khó mà xác định được phương án nào là khả thi hoàn hảo tuyệt đối, các phương án khả thi này chỉ mang tính tương đối vì các chiến lược thường bị tác động bởi các yếu tố trong môi trường hoạt động. Vì thế trong quá trình vạch chiến lược và xác định các giải pháp thực hiện các nhà quản trị cần có những phán đoán trực giác, giàu kinh nghiệm, phải vận dụng uyển chuyển linh hoạt những kỹ năng quản trị… 16 16 Chương 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG BỆNH VIỆN THỐNG NHẤT THỜI GIAN QUA 2.1. Giới thiệu Bệnh Viện Thống Nhất: 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển: Bệnh Viện Thống nhất là bệnh viện trung ương loại 1 thuộc Bộ Y Tế đóng tại thành phố Hồ Chí Minh, được thành lập vào ngày 1/11/1975 theo quyết định số 08 TTg/CP do Phó Thủ Tướng Phạm Hùng ký với tên gọi là QUÂN Y VIỆN THỐNG NHẤT. Cơ sở tiếp quản là Bệnh Viện Vì Dân của chế độ chính quyền Sài Gòn cũ. Từ năm 1975-1978 bệnh viện thuộc Bộ Quốc Phòng. Ngày 11/5/1978 Bộ Y Tế tiếp nhận Quân y viện Thống Nhất với tên gọi là BỆNH VIỆN THỐNG NHẤT. Tiền thân là Quân Y Viện K71A thuộc Cục Hậu Cần Miền Nam Việt Nam, một bệnh viện có nhiều thành tích xuất sắc trong chiến tranh, góp phần to lớn vào sự nghiệp chống Mỹ cứu nước của dân tộc Việt Nam. Quân Y Viện K71A được tặng thưởng nhiều huân chương chiến công. Đảng bộ Bệnh viện Thống Nhất được công nhận là đảng bộ trong sạch vững mạnh nhiều năm liền, tổ chức Công Đoàn và tổ chức Đoàn Thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh đạt danh hiệu xuất sắc nhiều năm liền. Bệnh viện được nhận cờ thi đua của Chính phủ, được đón nhận “Huân chương lao động hạng hai”, “Huân chương độc lập hạng ba”, vào đầu tháng 11/2005 được Nhà Nước phong tặng danh hiệu “Đơn vị anh hùng trong thời kỳ đổi mới”... Hiện tại có thể tham khảo thông tin bệnh viện Thống Nhất qua địa chỉ sau: Tên giao dịch: Bệnh viện Thống Nhất Địa chỉ : Số 1 Lý thường Kiệt, phường 7, quận Tân Bình, TP.HCM. Điện thoại: 08.8642339 . Fax: 848656715. Email:thongnhathospital.org.vn 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ: 2.1.2.1. Đặc điểm chung: Bệnh viện Thống Nhất là một trong ba bệnh viện lớn trong cả nước đặt tại phía nam chuyên điều trị cho cán bộ trung cao cấp của Đảng và Nhà Nước từ Đà 17 17 Nẳng trở vào, ngoài ra bệnh viện được phép kê một số ít giường để khám và điều trị cho nhân dân. Bệnh viện có hơn 750 giường thực kê, cơ sở khang trang, rất sạch sẽ, nhân viên có trình độ cao và phục vụ chu đáo tận tình. Đa số bệnh nhân đến bệnh viện là những cán bộ hưu trí. Nguồn thu chủ yếu của bệnh viện là kinh phí Bộ Y Tế cấp và viện phí ( bao gồm thu một phần viện phí qua cơ quan Bảo Hiểm Y Tế và bệnh nhân nhân dân). Bệnh viện có công tác nghiên cứu khoa học đều đặn, có hướng phát triển chuyên khoa tim mạch. Những năm gần đây bệnh viện có Dự án Trung Tâm Y Tế Chuyên Sâu nhằm xây dựng cơ sở và trang bị thêm máy móc hiện đại. 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ: +Chức năng: Bệnh viện nói chung là một tổ chức có vị trí quan trọng trong toàn bộ mạng lưới y tế, đảm bảo nhân dân được chăm sóc sức khoẻ toàn diện về mặt y tế là phòng bệnh và khám chữa bệnh. +Nhiệm vụ: Nhiệm vụ chính của bệnh viện Thống Nhất là điều trị cho cán bộ trung cao cấp của Đảng, Nhà Nước, lực lượng vũ trang từ Đà Nẳng đến Cà Mau, cán bộ các nước xã hội chủ nghĩa, các đoàn khách ngoại giao của Đảng và Nhà Nước khi có yêu cầu. Đến năm 1989 bệnh viện được bổ sung nhiệm vụ bảo vệ sức khỏe cho cán bộ cao cấp của Chính phủ, ban Chấp hành Trung Ương Đảng, công tác chỉ đạo tuyến các tỉnh thành phía nam, nghiên cứu khoa học, đào tạo, huấn luyện, đồng thời mở rộng cơ sở điều trị để phục vụ bệnh nhân theo phương thức thu một phần viện phí. Nhiệm vụ này đã mở đầu cho việc thực hiện chủ trương xã hội hóa y tế, đáp ứng được yêu cầu điều trị bệnh ở thành phố Hồ Chí minh và các tỉnh phía nam. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức: Bệnh viện có cơ cấu tổ chức thuộc loại trực tuyến-tham mưu theo hình 2.1: Hội Đồng Khoa Học Kỹ Thuật là bộ phận tham mưu để tham mưu cho giám đốc về các vấn đề y khoa. Bệnh viện có 19 khoa lâm sàng, 09 khoa cận lâm sàng và 8 phòng. Ngoài ra trong bệnh viện có 1 Trung Tâm Nghiên Cứu Lão Khoa là một bộ 18 18 môn của trường đại học Y Dược TP.HCM và một Trung Tâm Tim Mạch Kỹ Thuật Chuyên Sâu (xem chi tiết ở phụ lục 3). Bệnh viện có một tổ chức Đảng Cộng Sản Việt Nam, một tổ chức Công đoàn và một tổ chức Đoàn Thanh Niên đang hoạt động khá tốt. HÌNH 2.1 : CƠ CẤU TỔ CHỨC BỆNH VIỆN THỐNG NHẤT . 2.2. Phân tích hoạt động của bệnh viện thời gian qua : 2.2.1. Nguồn nhân lực và tiền lương: Nhân sự và tiền lương tăng lên hàng năm (xem hình 2.2). Bệnh viện có 1 Giám đốc và 3 phó Giám đốc. Ban Giám đốc bệnh viện là những người có học vị cao và đã gắn bó với bệnh viện nhiều năm, vì vậy mà họ luôn quan tâm đến bệnh viện về sự tồn tại và phát triển, họ luôn cố gắng để nâng cao đời sống thu nhập của cán bộ nhân viên, và đóng góp hỗ trợ cho xã hội, họ rất bận rộn trong chuyên môn và vì thế chưa có đủ thời gian để đi sâu vào những thay đổi của thị trường có ảnh hưởng đến việc quản lý kinh tế của bệnh viện, cũng như họ chưa đề cao việc tính toán tiền nong trong điều trị. Lãnh đạo các khoa phòng GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG KHOA HỌC KỸ THUẬT PHÓ GIÁM ĐỐC CHUYÊN MÔN PHÓ GIÁM ĐỐC CHUYÊN MÔN PHÓ GIÁM ĐỐC KINH TẾ -Phòng Kế Hoạch Tổng Hợp -Phòng Bảo Vệ Sức Khỏe Cán Bộ trung ương phí a nam -Các khoa lâm sàng -Phòng Điều Dưỡng -Một số khoa cận lâm sàng -Phòng Hành Chính Quản Trị -Phòng Trang Thiết Bị -Khoa Dinh Dưỡng. -Khoa Chống Nhiễm Khuẩn -Phòng Tài chính Kế Toán -Phòng Tổ Chức Cán Bộ -Khoa Dược -Phòng Chỉ Đạo tuyến. -Bảo Vệ Chính Trị Nội Bộ. -Trung Tâm Nghiên Cứu Lão Khoa. -Trung tâm tim mạch. 19 19 là những người có nhiều kinh nghiệm trong công việc tuy nhiên cũng không tránh khỏi một số Trưởng phó khoa chưa quen với việc quản lý và chưa phối hợp tốt với nhau. Đa số các bác sĩ và điều dưỡng có tay nghề cao, có một đội ngũ y bác sĩ thực hiện được các ca kỹ thuật cao mới. Kinh nghiệm về kỹ thuật mới và điều trị sản nhi khoa chưa có. Bệnh viện đang đang đào tạo một số hộ lý làm điều dưỡng sơ cấp. Bệnh viện đã tạo công ăn việc làm cho một số thân nhân nhân viên ở các khâu như giữ xe, bán hàng căn tin…tuy nhiên bệnh viện chưa thực hiện được khâu tinh giản làm gọn nhẹ biên chế. Bệnh viện đã có được số nhân viên đông song bệnh viện chưa tận dụng hết ngày sử dụng giường bệnh. Hàng năm bệnh viện có tuyển dụng biên chế và đánh giá cán bộ nhân viên theo đúng qui định. Phân công lao động chưa tốt, một số khoa thừa nhân viên, một số khoa thiếu, thực hiện điều động nhân viên khó khăn. Bệnh viện có một số khoa phòng không có trong qui chế ban hành. Chưa bố trí đầy đủ chuyên khoa cho việc khám ngoài giờ. Tiền lương và chế độ đãi ngộ: Nhân viên bệnh viện được quan tâm về vật chất lẫn tinh thần. Nhân viên bệnh viện Thống Nhất được hưởng chế độ phụ cấp trách nhiệm của bệnh viện loại một, tiền trực và làm thêm giờ chiếm tỷ lệ: 45,8% so tổng phụ cấp lương. Thu nhập của nhân viên nâng cao hàng năm, thu nhập bình quân ngoài lương kể cả lễ tết năm 2005 : 1.752.006đồng /tháng/người là thu nhập tương đối cao so một số bệnh viện điều trị bệnh nhân BHYT khác. Bệnh viện có chế độ đãi ngộ nhân viên như các chế độ tiền thưởng hàng tháng, bồi dưỡng các ca kỹ thuật cao, cử nhân viên đi học trong và ngoài nước, đề bạt…. song các mức khen thưởng chưa xét theo mức độ hoàn thành công việc, chưa._. thực sự thưởng phạt nghiêm minh, do đó hiệu quả công việc chưa cao. Kế hoạch đào tạo (nâng cao tay nghề, lãnh đạo), giữ chân nhân viên giỏi chưa tốt và bệnh viện gặp khó khăn trong việc bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo khi có người nghỉ hưu. 20 20 522 530 520 547 576 215 255 312 389 409 0 200 400 600 800 2001 2002 2003 2004 2005 Naêm So á n ha ân vi eân Bieân cheá Hôïp ñoàng HÌNH 2.2: SỐ NHÂN VIÊN BV.THỐNG NHẤT TỪ NĂM 2001-2005 (Nguồn Báo cáo tài chính bệnh viện Thống Nhất từ 2001 đến 2005) 2.2.2. Nghiên cứu phát triển: Bệnh viện có một Hội đồng khoa học tập trung những cán bộ có trình độ cao hỗ trợ Ban Giám đốc về các lĩnh vực y khoa. Hàng năm, bệnh viện đều có tổ chức hội nghị nghiên cứu khoa học và trong đó có rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cấp cơ sở có giá trị: năm 2004 có 60 đề tài, năm 2005 có 91 đề tài. Bệnh viện có 01 đề tài cấp bộ giai đoạn 2003-2005 và một đề tài phối hợp với Viện Tim mạch quốc gia. Các đề tài nghiên cứu khoa học đều mang giá trị thực tiễn trong điều trị và cấp cứu bệnh nhân. Hiện tại bệnh viện vẫn duy trì được sinh hoạt khoa học vào chiều thứ tư hàng tuần . Bệnh viện là cơ sở duy nhất của phía nam tiến hành đo điện sinh lý cắt đốt ổ loạn nhịp tim. Bệnh viện là cơ sở thứ ba tại phía nam mổ tim hở và cơ sở đầu tiên mổ bắc cầu nối động mạch vành tim với kỹ thuật tim vẫn đập. Hiện tại bệnh viện đang hướng phát triển vào lĩnh vực tim mạch chuyên sâu, thực hiện điều trị tim mạch bằng kỹ thuật cao. Từ năm 2000-2004, bệnh viện đã thực hiện được các kỹ thuật cao như: Chụp động mạch vành, nong van tim hẹp bằng bóng, siêu âm doppler mạch máu,.. Tuy nhiên, chi phí cho một ca kỹ thuật cao này là khá đắt, chưa phù hợp với đông đảo tầng lớp nhân dân. Ngoài ra hàng năm bệnh viện mở từ 1 đến 2 lớp học cấp cứu nội khoa tim mạch và điện tâm đồ cho các tỉnh thành phía nam. 2.2.3. Các hoạt động chính của bệnh viện và công tác quản trị: 2.2.3.1. Các hoạt động chính: 21 21 -Khám chữa bệnh tại bệnh viện: Số thống kê đến cuối năm 2006 bệnh viện hiện có 776 giường bệnh thực kê , trong đó có 586 giường điều trị bệnh nhân bảo hiểm y tế (BHYT) và 190 giường bệnh nhân dịch vụ y tế với tổng số bệnh nhân điều trị nội trú là 21.259 người. Tổng số lượt bệnh nhân đến khám ngoại trú là 313.766 trong đó bệnh nhân BHYT là 175.273 lượt và 138.493 lượt bệnh nhân dịch vụ (xem phụ lục 2). Có hai đối tượng bệnh nhân chủ yếu đến bệnh viện là bệnh nhân A và bệnh nhân B: Bệnh nhân A là bệnh nhân có thẻ BHYT có đăng ký khám chữa bệnh tại bệnh viện bao gồm : bệnh nhân đủ mức lương vào bệnh viện: hệ số lương của phái nam : 5,47 ; nữ : 4,74 và đều phải có kèm theo chức vụ hoặc mã ngạch là chính (được gọi là bệnh nhân BHYT A) và bệnh nhân dưới mức lương (gọi là bệnh nhân BHYT B). Bệnh nhân BHYT được cơ quan BHXH thanh toán viện phí theo qui định. Ngoài ra còn có bệnh nhân có thẻ BHYT không đăng ký tại bệnh viện được điều trị cấp cứu và sau giai đoạn cấp cứu có thể được điều trị tại bệnh viện nếu bệnh viện còn giường trống và cơ quan BHXH thanh toán chi phí thực tế cho bệnh viện. Bệnh nhân BHYT nói chung có thể tự nguyện đăng ký chọn giường giá dịch vụ tại bệnh viện và phải thanh toán phần chênh lệch mà BHYT không thanh toán. Bệnh nhân B là bệnh nhân nhân dân phải đóng viện phí 100%. Hàng năm bệnh viện có miễn giảm các bệnh nhân nghèo và không thu viện phí các đối tượng chính sách như bà mẹ Việt Nam anh hùng, trẻ em dưới 6 tuổi ... Bệnh viện Thống Nhất được Bộ Y Tế giao chỉ tiêu hàng năm về khám chữa bệnh cho bệnh nhân. Những năm qua, bệnh viện đã tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ chuyên môn khám chữa bệnh, hoàn thành vượt mức chỉ tiêu Bộ giao (xem phụ lục 2). Số ngày điều trị một bệnh nhân khỏi bệnh bình quân đã được rút ngắn. Bệnh nhân đến bệnh viện ngày càng đông nhất là bệnh nhân A. Tuy nhiên, bệnh viện vẫn phải tốn chi phí chuyển viện không nhỏ để thực hiện một số kỹ thuật mà bệnh viện chưa làm được. 22 22 -Công tác bảo vệ sức khỏe: Làm tốt công tác thăm khám điều trị tại nhà cho một số cán bộ cao cấp. Đã phát hiện chẩn đoán và điều trị kịp thời đạt hiệu quả tốt cho nhiều cán bộ cao cấp của Việt Nam, Lào và Campuchia. -Phục vụ về y tế cho nhiều hội nghị lớn, bảo đảm an toàn chu đáo. Chăm sóc y tế cho nhiều đoàn khách Campuchia và Lào đến khám, điều trị và làm việc tại TP.Hồ chí Minh theo yêu cầu của Ban tổ chức Trung Ương -Công tác chỉ đạo tuyến: Bệnh viện có quan hệ chặt chẽ với Ban Bảo vệ sức khỏe của 33 tỉnh thành phố từ Đà Nẳng đến Cà Mau. - Các hoạt động có thu khác: Bệnh viện có các hoạt động tạo nguồn thu khác như : Các mặt bằng cho thuê: bán thuốc tây, căn tin, kios mắt kính, cơ quan Bảo hiểm xã hội Việt Nam, bến bãi taxi. Hợp đồng về các nguồn thu này chưa được tính toán một cách triệt để, chi phí điện nước chưa hợp lý. Việc thu hồi không cho thuê cũng gặp khó khăn. Riêng Căn tin do Công Đoàn quản lý, tiền mặt bằng thu được quá thấp. Bãi giữ xe khách do bệnh viện tự quản, doanh thu thấp hơn so với khi cho thuê mặt bằng. Thu tiền ăn bệnh nhân chưa bù đủ chi phí. Thu tiền thang máy, bán nước sôi,.. không đáng kể. 2.2.3.2. Quản trị: Bệnh viện hiện có lợi thế về máy móc thiết bị hiện đại. Những năm gần đây bệnh viện được cấp trên quan tâm cấp kinh phí đầu tư cho việc mua sắm thiết bị mới (xem phụ lục 2). Bệnh viện đã thực hiện đúng qui định về quản lý như qui chế đấu thầu, qui định về dự toán, quyết toán và chịu sự kiểm tra hàng năm của cơ quan cấp trên về sửa chữa lớn và mua sắm tài sản cố định. Các thiết bị mua sắm mới đều đắt tiền, tuy nhiên bệnh viện chưa phân tích và theo dõi hiệu quả kinh tế mang lại của các thiết bị này như thế nào. Bệnh viện đã cải tạo, sửa chữa lớn các khoa phòng kê thêm giường điều trị để đáp ứng kịp thời số bệnh nhân ngày càng tăng. Năm 2004-2005 bệnh viện đã xây dựng hoàn chỉnh khu khám bệnh cán bộ cao cấp, khu hậu phẩu tim mạch, hai phòng mổ tim hiện đại. Hiện tại bệnh viện còn một số dự án đã hoàn thành đưa vào sử dụng nhưng 23 23 vẫn chưa được cấp trên duyệt tổng quyết toán. Bệnh viện đang triển khai một dự án nhóm B về việc xây dựng mới để mở rộng giường điều trị. Việc sử dụng tài sản chưa được tốt, một số tài sản thuộc chương trình dự án chưa được cấp trên duyệt quyết toán đã bị hư hỏng, môt số tài sản mới mua về nhập kho không đưa vào sử dụng ngay hoặc chưa được sử dụng ngay hoặc chưa sử dụng hết công suất. Các thiết bị sử dụng thường có linh kiện phụ tùng độc quyền do đó việc sửa chữa phải chi phí cao. Ngoài ra bệnh viện có tiến hành đặt máy (một dạng đi thuê tài chính ) nhưng các điều khoản của hợp đồng chưa tính toán chặt chẽ. Những năm gần đây bệnh viện đã tiến hành thanh lý bán các tài cố định đã hư hỏng, thực hiện theo đúng qui định. Việc sử dụng điện nước, oxy, xăng dầu cho các máy móc thiết bị chưa được quản lý chặt chẽ. Ngoài ra việc cấp phát các loại văn phòng phẩm, biểu mẫu, vật tư sửa chữa cũng chưa tiết kiệm chưa tính đến hiệu quả kinh tế. Bệnh viện có cơ sở vật chất khang trang, rộng rãi (hơn 4Ha), có ưu điểm trong việc giữ gìn vệ sinh sạch đẹp nội và ngoại viện, được Ban Kiểm tra an toàn vệ sinh Bộ Y Tế và Thành phố đánh giá cao. Năm 2006, bệnh viện Chợ Rẫy đến kiểm tra theo lịch phân công của Bộ Y Tế đã đánh giá cao về môi trường thông thoáng trong bệnh viện. Công tác an toàn bảo hộ lao động, phòng chống cháy nổ thực hiện tốt Khoa Dinh dưỡng hoạt động liên tục 29 năm chưa để xãy ra tình trạng ngộ độc thức ăn nào, ngày càng chú ý chế độ ăn bệnh lý, tuy nhiên tiền ăn thu được từ bệnh nhân chưa đủ bù đắp chi phí bỏ ra. Về quản lý thuốc bệnh viện có một hội đồng thuốc có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện việc đấu thầu 6 tháng / lần để mua sắm thuốc men, hoá chất, dụng cụ y, bệnh viện có cân nhắc trong việc chọn thuốc điều trị song giá thuốc chọn được không hẳn là rẽ nhất vì còn phụ thuộc nhiều yếu tố khác như : cách cung cấp của công ty, hàng chưa được dùng thử, bệnh viện chưa giao dịch với công ty… 24 24 Về việc khám điều trị của bác sĩ được kiểm tra thường xuyên hàng ngày qua các buổi giao ban đầu giờ. Các bác sĩ được bệnh viện yêu cầu khám chữa bệnh theo phác đồ điều trị chung. Thái độ phục vụ bệnh nhân được đánh giá cao. Hệ thống kiểm soát yếu: Bộ phận kiểm tra nội bộ của bệnh viện hoạt động chưa mạnh. Về khâu kiểm tra, bệnh viện có Ban Thanh tra viên chức nhưng không hoạt động đều đặn và một tổ Kiểm tra của Giám đốc có 3 thành viên, hoạt động kiểm tra theo yêu cầu đột xuất của giám đốc, chưa có kế hoạch kiểm tra thường xuyên về các hoạt động kinh tế tài chính của bệnh viện. 2.2.4. Marketing: Vấn đề Marketing trong bệnh viện hầu như chưa được quan tâm. Bệnh viên chưa có bộ phận marketing cũng như chưa thật sự có suy nghĩ về cạnh tranh. Bệnh viện chưa có logo, chưa có “y hiệu”. Hoạt động chiêu thị là quá yếu. Gần đây bệnh viện đã bắt đầu đưa thông tin bệnh lên các báo. Bệnh viện chưa thật sự quan tâm đến hoạt động chiêu thị. Tỷ lệ số thu theo các sản phẩm chủ yếu của bệnh viện thể hiện trong bảng sau: BẢNG 2.1. TỶ LỆ MỘT SỐ KHOẢN THU NĂM 2005 STT Nội dung thu Tỷ lệ % 1 Thu trực tiếp từ bệnh nhân B và từ bệnh nhân A (đối với những khoản BHYT không thanh toán và 43,37 không kể tiền ăn), trong đó: Bệnh nhân ngoại trú B trong giờ 10,51 Bệnh nhân ngoại trú B ngoài giờ 1,03 Bệnh nhân nội trú B (kể cả thận nhân tạo) 53,24 Bệnh nhân B cấp cứu 4,26 Kiểm tra sức khoẻ đi định cư 14,12 Kiểm tra sức khoẻ các công ty 2,21 Bệnh nhân ngoại trú A trong giờ 0,38 Bệnh nhân nội trú A (kể cả thận nhân tạo) 14,21 Bệnh nhân A cấp cứu 0,05 2 Thu qua BHYT 56,63 3 Cộng 1+2 100,00 (Nguồn Báo cáo tổng hợp thu viện phí tháng 12/2005) 25 25 Hiện tại bệnh viện áp dụng một bảng giá được Bộ Y Tế duyệt song phần lớn giá viện phí theo khung giá qui định của thông tư 14 chưa bù đủ chi phí (chỉ là giá thu một phần viện phí). Việc thu tiền khám điều trị bệnh nhân BHYT được thanh toán qua cơ quan Bảo Hiểm Xã hội (BHXH). Trước đây, bệnh nhân BHYT phải đóng 20% và cơ quan BHXH thanh toán 80% viện phí, tuy nhiên việc thanh toán viện phí 80% này bị khống chế như sau: viện phí nội trú thì thanh toán theo trần bằng mức thanh toán theo hợp đồng bằng 80% x tổng số bệnh nhân được điều trị ra viện; và ngoại trú thì thanh toán bằng 80% x 45% x 86,5% x 3% lương của bệnh nhân BHYT đăng ký khám tại bệnh viện Thống Nhất. Việc này làm bệnh viện bị bội chi ngoại trú mỗi quí khoảng vài tỷ đồng. Năm 2005 BHXH thanh toán nội ngoại trú bệnh nhân BHYT có đăng ký tại bệnh viện chỉ tối đa bằng 3% lương của bệnh nhân BHYT đóng. Ngoài ra, khi bệnh viện thực chi phí cao hơn số thanh toán thì cuối năm cơ quan BHXH sẽ xem xét kết dư của quỹ BHYT mà thanh toán thêm cho bệnh viện (gọi là thanh toán bội chi). Ngoài ra BHXH sẽ cắt 100% chi phí do chuyển viện và bổ sung 100% chi phí thực chi do nhận bệnh từ nơi khác chuyển đến (xem Phụ lục 3 : Những yếu tố ảnh hưởng đến bội chi) Bệnh nhân B thanh toán 100% chi phí. Cơ cấu viện phí ngoại trú bệnh nhân B không có tiền thuốc (bệnh nhân tự mua). Giá khám bệnh có linh hoạt hơn tùy theo loại khám trong giờ, khám cấp cứu, khám ngoài giờ... Viện phí nội trú B cũng phong phú hơn có thêm tiền công lao động y tế, giá giường có nhiều loại tùy cách bố trí số giường và tài sản trong phòng. Mục tiêu giá giường này thể hiện bệnh viện đang hướng vào doanh số chưa tùy theo tình hình mà tăng giảm theo biến động của thị trường. Khi có một kỹ thuật mới, Nhà Nước chưa có giá, bệnh viện phải tự xác định giá bổ sung, lập danh mục gửi Bộ Y Tế duyệt, bệnh viện còn khó khăn trong việc xây dựng giá. 2.2.5. Công tác tài chính kế toán: 26 26 Những năm qua bệnh viện đã chấp hành tốt chế độ tài chính kế toán của Nhà Nước, kinh phí thu chi hàng năm tăng lên nhưng phòng Tài Chính đã không để sai sót, thất thoát hoặc có tiêu cực. Phòng Tài Chính bệnh viện được Bộ Y Tế kiểm tra hàng năm, ngoài ra còn có các đoàn kiểm tra khác của Bộ Tài Chính, Kiểm toán Nhà nước, Cục Thuế Thành phố Hồ Chí Minh đều đánh giá cao về chất lượng sổ sách tính trung thực, khớp đúng, chính xác, đúng thời hạn, đúng qui định của Nhà Nước. Bệnh viện có hai nguồn thu lớn là từ ngân sách Nhà Nước (do Bộ Y Tế cấp) và nguồn thu viện phí. Số kinh phí Bộ cấp cho bệnh viện đã giảm từ 27,42% năm 2001 xuống còn 16,85% năm 2005 trong tổng số thu. Viện phí thu được và nguồn thu khác tăng lên hàng năm đã đảm bảo cho bệnh viện có thể được coi là tự đảm bảo một phần kinh phí khi chuyển sang cơ chế tự chủ theo hướng dẫn của nghị định 43/CP. Hàng tháng bệnh viện quyết toán số thực chi với cơ quan BHXH thành phố Hồ Chí Minh, tuy nhiên việc qui định tính quỹ khám chữa bệnh dựa trên tổng số thẻ BHYT đăng ký là chưa phù hợp với chi phí của bệnh viện bỏ ra. Mặc dù BHYT có tạm ứng kịp thời cho bệnh viện song việc quyết toán của BHXH quá chậm làm cho bệnh viện gặp khó khăn trong theo dõi kịp thời nguồn bổ sung kinh phí và phân tích quyết toán (chỉ treo ở tài khoản tạm ứng). Đến tháng 8/2006 cơ quan BHXH vẫn chưa xét bội chi của bệnh viện quí 3+quí 4 /2005 hơn 11 tỷ đồng. Hơn nữa, từ trước tháng 7/06 việc qui định trích 28% trên số thu viện phí để lại khen thưởng và nộp cấp trên 2% cũng làm cho bệnh viện ăn dần vào cái đuôi của mình và ngoài số vay của quỹ đầu tư để mua sắm máy móc thì tháng 8/2006 bệnh viện phải vay nợ UBND TP Hổ Chí Minh 10 tỷ đồng để trả nợ cho các công ty dược. Việc miễn giảm chỉ theo dõi ghi đơn, số bệnh nhân chưa thanh toán vào cuối năm chưa được theo dõi, do đó chưa thể hiện hết số phải thu trên sổ sách cũng như phân tích chưa chính xác nguồn kinh phí cuối năm. Nhìn chung, năm 2004-2005 tình hình tài chính bệnh viện có chiều hướng mất cân đối, khả năng thanh toán nợ xấu, thể hiện qua bảng 2.2 như sau: 27 27 BẢNG 2.2 TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH BỆNH VIỆN TỪ NĂM 2001->2005 THEO TỶ LỆ % STT Số dư cuối năm 2001 2002 2003 2004 2005 1 Tiền 70,55% 73,19% 60,06% 49,36% 32,46% 2 Vật tư tồn kho 15,04% 12,43% 20,37% 23,08% 8,17% 3 Nợ phải thu 14,40% 14,38% 19,57% 27,56% 59,37% 4 Cộng 1-> 3 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 5 Nợ phải trả (so mục 4) 41,79% 39,15% 92,46% 149,56% 124,60% 6 Cân đối (4-5) 58,21% 60,85% 8,16% -49,56% -24,60% (Nguồn Báo cáo tài chính bệnh viện Thống Nhất từ 2001->2005) Mặc dù số trên chưa thể hiện hết khả năng thanh toán của bệnh viện vì còn số viện phí chưa thu được của bệnh nhân chưa ra viện và số thuốc tồn tại các khoa chưa được theo dõi, nhưng số này không nhiều do bệnh nhân vào viện đã có tạm ứng và số ngày điều trị bình quân một bình nhân ngắn. Vật tư tồn kho quá ít so số sử dụng, lượng tiền mặt đảm bảo được kịp thời cho các mục chi thường xuyên. Nợ phải thu, phải trả cao. Năm 2005, số dư chuyển năm sau của bệnh viện bị âm. 2.2.6. Văn hóa tổ chức: Nhân viên bệnh viện có truyền thống giao tiếp nhẹ nhàng, thái độ phục vụ tốt. Bệnh viện coi trọng vấn đề phục vụ bệnh nhân, nhân viên được nhắc nhở thường xuyên về việc học tập và thực hiện 12 điều y đức. Bầu không khí làm việc thông thoáng cởi mở. Các cấp Lãnh đạo làm việc đúng nguyên tắc chế độ. Bệnh viện chưa để thị trường len lõi vào công việc khám chữa bệnh. 2.2.7. Hệ thống thông tin: Đây là điểm yếu so với một số bệnh viện hàng đầu khác, mặc dù bệnh viện có chú ý về khâu công nghệ thông tin, đã có trang bị máy vi tính cho tất cả các khoa vài năm gần đây, tuy nhiên về phần mềm quản lý chỉ mới bắt đầu tiến hành đưa toàn bộ máy vi tính vào chung một hệ thống mạng, chưa có chương trình quản lý chung. Bệnh viện có một trang web song còn yếu về nội dung và chưa được cập 28 28 nhật thường xuyên về thông tin. Bệnh viện có một tổ vi tính trực thuộc phòng kế hoạch tổng hợp. Đầu năm 2006, phòng khám bệnh BHYT đã cập nhật thông tin bệnh nhân vào máy vi tính và thực hiện in toa thuốc tại chỗ cho bệnh nhân ngoại trú từ máy vi tính. Riêng khâu thanh toán nội trú đang dần dần thực hiện in phiếu thực chi từ các khoa. Tuy nhiên, các công việc này còn trong vòng thử nghiệm, bệnh viện muốn tư duy lại song bệnh viện còn e ngại trong chi phí thực hiện hệ thống mạng và việc phối hợp giữa các quản trị viên trung cấp chưa được tốt do đó việc hoàn thành hệ thống thông tin vẫn còn ì ạch. Bệnh viện thực hiện giao ban giữa Ban Giám đốc và các Trưởng Phó khoa phòng và các bác sĩ trực vào đầu giờ sáng mỗi ngày, cùng nhau phối hợp để đưa ra hướng điều trị kịp thời cho các ca bệnh nặng và thông báo những thông tin hàng ngày. Ngoài ra bệnh viện có tổ chức giao ban với các cán bộ chủ chốt vào sáng thứ sáu hàng tuần. Việc trao đổi thông tin giữa bệnh viện và các đơn vị thông qua điện thoại, fax, việc sử dụng hệ thống mạng Internet còn hạn chế. Về thu thập thông tin các bệnh viện khác: Gần đây bệnh viện cũng có tổ chức một số cán bộ chủ chốt đi học tập kinh nghiệm ở một số bệnh viện. Hàng năm bệnh viện có đi kiểm tra chéo giữa các bệnh viện, qua đó bệnh viện cũng đã học tập được những kinh nghiệm của đơn vị bạn. 2.2.8. Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): Ma trận IFE thể hiện trong bảng 2.3 sau đây được hình thành từ việc phân tích và lựa chọn một số các yếu tố cơ bản thuộc nội bộ bệnh viện, sẽ giúp ta tóm tắt và đánh giá mức độ của những điểm mạnh và yếu cơ bản của bệnh viện. 29 29 BẢNG 2.3. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (IFE) Các yếu tố Tầm Phân Số Tính Xếp quan loại điểm chất loại trọng quan tác trọng động 1 2 3 4 5 6 1.Cơ sở (tốt), máy móc (hiện đại). 0,11 4 0,44 + 1 2.Thái độ phục vụ (tốt) 0,08 4 0,32 + 2 4.Khám chữa bệnh thông thường (tốt) 0,10 3 0,3 + 3 3.Quan hệ với các cơ quan chức năng (tốt) 0,07 4 0,28 + 4 5.Lao động (có trình độ cao) 0,06 4 0,24 + 5 6.Thu nhập nhân viên (ổn định) 0,03 3 0,09 + 6 7.Công tác nghiên cứu và phát triển 0,02 3 0,06 + 7 8.Thu chi tài chính (mất cân đối) 0,11 2 0,22 - -1 10.Giá cả (chưa hợp lý) 0,10 2 0,2 - -2 9.Thu viện phí BHYT (chưa bù đủ chi phí) 0,09 2 0,18 - -3 11.Sử dụng tài sản, nguyên vật liệu (chưa tốt) 0,06 2 0,12 - -4 12.Phối hợp giữa các khoa phòng (chưa tốt) 0,08 1 0,08 -5 13.Hệ thống thông tin, quảng cáo (kém) 0,06 1 0,06 - -6 14.Các mức thưởng phạt (chưa hữu hiệu) 0,03 1 0,03 - -7 Tổng số điểm 1 2,62 Tại cột xếp loại: Các yếu tố được xếp loại từ 1 mạnh nhất đến 7 là mạnh ít và từ –7 là yếu ít đến –1 là yếu nhiều nhất. Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,62 cho thấy bệnh viện chỉ hơn ở mức trung bình (2,5) một chút về vị trí nội bộ. Điểm mạnh nhất của bệnh viện là cơ sở trang thiết bị tốt, thái độ phục vụ tốt. Điểm yếu nhất hiện nay là thu chi tài chính mất cân đối. 2.3. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của bệnh viện Thống Nhất: 2.3.1. Môi trường vĩ mô: 30 30 2.3.1.1.Yếu tố kinh tế: Chính sách lương tối thiểu tăng, thu nhập người dân ngày càng tăng hơn và mọi người đã quan tâm đến sức khỏe, thẩm mỹ nhiều hơn dẫn tới nhu cầu y tế của nhân dân ngày càng tăng. Mặc khác có một số tỷ lệ ngày càng giảm như: tỷ lệ hộ nghèo (giảm ½ số hộ nghèo trong 10 năm qua) cũng ảnh hưởng tốt đến việc miễn giảm viện phí. Mạng lưới y tế, đặc biệt là y tế cơ sở được củng cố và phát triển. Hệ thống y tế chậm đổi mới, chưa thích ứng với kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa và chưa thích ứng với sự thay đổi của cơ cấu bệnh tật. Ngân sách y tế ngày càng tăng nhưng chưa đáp ứng đủ nhu cầu ngành y tế nhất là trong khu vực công lập: Nguồn thu hình thành ngân sách quốc gia tăng, chi ngân sách tăng, trong đó chi cho y tế cũng tăng, từ 1991 đến 1997 tăng 6 lần từ 637 tỷ đồng lên 3.890 tỷ đồng. Do thực hiện chủ trương xã hội hóa, các bệnh viện có áp dụng những cơ chế tạo nguồn thu đã bổ sung đáng kể cho ngân sách y tế tương đương 40% so với kinh phí do Nhà Nước cấp.Viện trợ đáp ứng khoảng 10% ngân sách y tế . Tuy nhiên, về mặt đáp ứng nhu cầu ngân sách y tế quốc gia chỉ đảm bảo được khoảng 50% nhu cầu chi tối thiểu của ngành, trong tương lai Nhà Nước gần như chưa có thể tăng đột biến về kinh phí đầu tư cho y tế . Trong nội dung chi của Ngân sách y tế toàn ngành đảm bảo một cơ cấu khoảng 30-35% cho tuyến y tế trung ương. Trong giai đoạn hiện tại việc phân bổ các nguồn kinh phí còn tùy thuộc các yếu tố kinh tế xã hội khách quan. Ngân sách y tế sẽ ảnh hưởng đến ngân sách của bệnh viện, Bệnh viện Thống Nhất là bệnh viện Trung ương loại 1 trực thuộc Bộ Y Tế, do đó, mà hiện nay và sắp tới hàng năm bệnh viện chỉ được cấp một phần nhỏ kinh phí, phần còn lại bệnh viện thu từ việc khám chữa bệnh để trang trải các khoản chi tiêu. Giá cả còn đắt đỏ so với các nước khác, kể cả giá điện, tỷ lệ lạm phát qua các năm từ 1999 đến 2003 là 0,1%; 0,6%: 0,8%; 4,0% và 3%. Chỉ số giá cả tăng qua các năm, đặc biệt các mặt hàng tân dược. Đồng tiền trong nước bị giảm giá, tỷ 31 31 giá hối đoái tăng lên không ngừng trước đây 15.100VND/USD vào năm 1999 lên đến 16.012VND/USD (tháng 9/06), tỷ giá hối đoái từ năm 1999 đến năm 2003 tăng liên tục với tốc độ tăng 1,1%; 3,4%; 3,8%; 2,1% và 2,2% ảnh hưởng đến việc mua máy móc thiết bị và dụng cụ y phải nhập từ nước ngoài của bệnh viện. (Nguồn số liệu trích từ bài Dự Án Phát Triển Hệ Thống Y Tế trang 147 sách Kinh Tế Y Tế, xuất bản 2001 [11] và trang web Tổng Cục Thống kê). 2.3.1.2. Yếu tố chính phủ và chính trị: Chính trị trong nước ổn định trong các năm qua, Đảng và Nhà Nước đã có quan tâm nhiều đến lĩnh vực y tế. Hiện nay, Nhà Nước có những nghị định, thông tư, qui định cho đơn vị sự nghiệp y tế có thu. Ban Chấp hành Trung ương Đảng đã có các nghị quyết như nghị quyết 5 nêu lên 5 quan điểm chỉ đạo về y tế (-nhân đạo-công bằng-toàn diện-xã hội hóa-cán bộ y tế), nghị quyết lần thứ X đã đưa ra quan điểm về hệ thống y tế công bằng và hiệu quả. Có các chính sách quan tâm tới bệnh viện trung ương loại 1 như các phụ cấp ưu đãi, như việc hỗ trợ vốn vốn vay kích cầu cho dự án được duyệt, hỗ trợ kinh phí … Nhà Nước đã kịp thời thấy được những hạn chế trong chính sách khen thưởng ngành y tế như việc trích tỷ lệ % trên tổng số thu để lập quỹ khen thưởng và đã có nghị định 43 CP về tự chủ, tự chịu trách nhiệm đối với các sự nghiệp công lập. Chính sách phân tuyến khám chữa bệnh bệnh nhân BHYT chưa tốt, chưa đủ cớ sở khám chữa bệnh cho bệnh nhân BHYT, trong khi đó chính sách thanh toán chi phí cho các cơ sở điều trị bệnh nhân BHYT là chưa hợp lý. Chính sách giá cả y tế do Nhà nước ban hành là quá thấp so với tình hình biến động giá hiện nay, và đã có thông tư về việc xây dựng giá mới tuy nhiên còn hạn chế ở mức tối thiểu và tối đa cũng như còn chậm chạp trong khâu duyệt giá. Nhà nước cũng đã quan tâm đến đời sống nhân viên y tế, đã có một số qui định mới về lương, phụ cấp ưu đãi ngành…nhưng thật sư chưa hợp lý vì chỉ áp 32 32 dụng cho nhân viên làm công tác y tế (tiền trực, phụ cấp ưu đãi). Cũng như có một số qui định của địa phương, của ngành chỉ áp dụng cho các bệnh viện thuộc địa phương, ngành đó làm cho một số bệnh viện khác gặp khó khăn trong vấn đề động viên nhân viên. Chính sách đa dạng hóa y tế đã khuyến khích các thành phần kinh tế đầu tư phát triển ngày càng tăng trong lĩnh vực dịch vụ chăm sóc sức khỏe, và mặc dù quan điểm chỉ đạo là không đồng nhất việc phát triển hệ thống y tế tư nhân với tư nhân hóa lĩnh vực y tế, song những điều trị y tế khó khăn nhất vẫn chủ yếu là những cơ sở y tế công lập thực hiện với chi phí khá đắt. Một số qui định khác như qui chế xét thầu thuốc dụng cụ chưa làm cho các bệnh viện tự chủ trong việc lựa chọn như: Đơn vị phải giao dịch rất nhiều nhà cung cấp và phát sinh ra việc cấu kết giữa các nhà thầu để đẩy giá lên hoặc độc quyền trong cung cấp. Phải xét theo tên thuốc khoa học, không xét theo tên biệt dược gây khó khăn cho việc chọn được thuốc phù hợp. Thông tư 20 hướng dẫn việc xét thầu năm 2006 ra đời chậm do đó khi làm xong các thủ tục hợp đồng mua hàng 6 tháng đầu năm thì đã hết thời gian qui định của hợp đồng và phải tiến hành làm hợp đồng mới. Trong khi hợp đồng cũ hết hiệu lực và chưa có hợp đồng mới thì Kho Bạc Nhà Nước không chịu thanh toán đối với các trường hợp bệnh viện mua hàng trước, hơn nữa cơ quan chủ quản ở xa làm cho việc xét chọn thầu mất thời gian và tốn kém chi phí đi lại nhiều hơn. Một số mặt hàng cần thiết cho các kỹ thuật cao nhưng không có trong danh mục được xét thầu và giá trị cao hơn qui định là 10 triệu đồng làm cho đơn vị lúng túng khi thực hiện hợp đồng mua hàng. 2.3.1.3. Yếu tố tư nhiên, văn hóa - xã hội, dân số : Nguồn dược liệu về y học cổ truyền phong phú, giá rẽ. Trình độ dân chúng ngày càng cao, người dân đã quan tâm đến sức khỏe nhiều hơn, đã tìm hiểu và lựa chọn những cơ sở y tế tốt cho việc chăm sóc sức khỏe bản thân và gia đình, ngoài ra còn có nhu cầu kiểm tra sức khỏe toàn diện, các cơ quan đơn vị cũng có nhu cầu kiểm tra sức khỏe nhân viên hàng năm, cũng như có các dịch vụ kiểm tra sức khỏe để đi định cư và lao động nước ngoài ngày một tăng... 33 33 Dân số ngày một tăng, mạng lưới y tế tuy phát triển nhưng chưa phù hợp một số vùng dặc biệt là miền núi, vùng sâu và dân nhập cư vào thành phố đông. Các đối tượng này thường có thu nhập thấp khi đến bệnh viện ở thành phố ( thành phố HCM) nhất là trong các trường hợp cấp cứu và cũng làm ảnh hưởng đến kinh phí điều trị của bệnh viện. Các cơ sở y tế phục vụ cho đối tượng nghỉ hưu chưa được phát triển, vì vậy cũng ảnh hưởng không nhỏ đến các bệnh viện điều trị bệnh nhân hưu trí như bệnh viện Thống Nhất hiện đang quá tải. Số người mua thẻ BHYT ngày càng đông, hiện nay có thông tư 22 liên Bộ (Tài Chính-Y Tế) mở rộng việc mua thẻ BHYT tự nguyện, trong khi qui định về thanh toán BHYT cho các cơ sở khám chữa bệnh là quá thấp do đó làm kinh phí điều trị bệnh nhân ngày càng khó khăn hơn. Ngành y tế đang đối đầu với một số dịch bệnh có thể bùng phát như : SARS, dịch cúm gà, ... Một số yếu tố tự nhiên ảnh hưởng đến chất lượng điều trị ngành y tế nói chung như: Nguồn nước sạch chưa đảm bảo về số lượng và chất lượng ảnh hưởng đến công tác nuôi dưỡng. Nạn cúp điện bất thường, nạn kẹt xe thường xuyên nhất là vào giờ cao điểm …cũng ảnh hưởng đến điều trị bệnh. 2.3.1.4. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Tiếp cận được nhiều thành tựu về y khoa thế giới, có nhiều phương pháp điều trị mới có hiệu quả cao, có nhiều thiết bị y tế hiện đại. Mặc dù các thành công trong các ca điều trị bằng kỹ thuật cao song chi phí hiện nay khá đắt, và qui định thanh toán của BHYT cho các cơ sở điều trị là chưa bù đủ chi phí do đó càng thực hiện nhiều kỹ thuật cao đối với bệnh nhân BHYT là càng thiếu kinh phí trầm trọng. 2.3.2. Môi trường vi mô: 2.3.2.1. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: 34 34 Bệnh viện Thống Nhất là một trong ba bệnh viện lớn trong cả nước làm nhiệm vụ khám chữa bệnh cho cán bộ trung cao (BV.Hữu nghị Hà Nội, BV.C Đà Nẳng và BV.Thống Nhất TP.HCM). Hiện tại các bệnh viện đều quá tải, họ cùng chung sức để phục vụ bệnh nhân, chưa có một sự cạnh tranh nhau về số lượng bệnh nhân. Trong thành phố Hồ Chí Minh, bệnh nhân mua thẻ y tế bắt buộc được quyền chọn các cơ sở y tế để đăng ký, tuy nhiên có một số cơ sở y tế buộc bệnh nhân phải đủ mức lương qui định (và nếu các cơ sở này đồng ý tiếp nhận thêm thì mới tính đến bệnh nhân có mức lương thấp hơn) như bệnh viện Thống Nhất, Nguyễn Trãi, Trưng Vương…là các bệnh viện được phân tuyến điều trị bệnh nhân BHYT theo mức lương, các bệnh viện này đều quá tải. Riêng đối với bệnh nhân B thì bệnh viện Thống Nhất hiện đang có các đối thủ đáng kể như bệnh viện Chợ Rẫy, bệnh viện Trường Đại học Y Dược, ngoài ra còn có các trung tâm chẩn đoán y khoa như trung tâm Medic. ªBệnh viện Chợ Rẫy: Thành lập năm 1900 với tên là “Hôpital municipal de CHOLON”. Đến năm 1945 tách thành 2 phòng khám là Hàm Nghi và Tân Việt và đến năm 1957 thì sáp nhập thành bệnh viện Chợ Rẫy. Bệnh viện Chợ Rẫy được xây dựng trên diện tích 53.000m2 và với thiết bị hiện đại với sự viện trợ của chính phủ Nhật Bản để trở thành một bệnh viện lớn nhất Đông Nam Á hiện nay. Chợ Rẫy đã được Nhật Bản viện trợ không hoàn lại để nâng cấp cở sở và hỗ trợ kinh phí để chuyển giao kỹ thuật mới cho các tỉnh phía nam từ 1999-2003. Hàng năm bệnh viện tiếp nhận hơn 2.500 sinh viên y khoa đến thực tập. Bệnh viện Chợ Rẫy là tuyến y tế cao nhất ở miền nam. Năm 2004 Chợ Rẫy có 2590 người, trong đó có 535 bác sĩ, dược sĩ và 1070 điều dưỡng. Bệnh viện có Ban Giám đốc và Trưởng khoa phòng có học vị cao, trưởng phòng Tài Chính Kế toán là một Tiến sĩ kinh tế. 35 35 Năm 2004 Chợ Rẫy có 1598 giường với tổng số bệnh nhân nội trú 83.898 người. Tổng số lần khám bệnh 557.967 lần. Thời gian điều trị trung bình một bệnh nhân là 8,6 ngày. Chợ Rẫy là bệnh viện công có số thu viện phí cao nhất nước. Bệnh viện Chợ Rẫy được mọi người biết qua cấp cứu điều trị thành công các tai nạn chấn thương sọ não, một bệnh viện tồn tại lâu đời, và hiện nay thế mạnh của Chợ Rẫy là có máy móc hiện đại do có sự viện trợ không hoàn lại của Nhật Bản, có quan hệ quốc tế tốt, hệ thống thông tin tốt, lãnh đạo quan tâm nhạy bén với thị trường, quan tâm đến quảng cáo, và thực hành tiết kiệm. Điểm yếu của Chợ Rẫy là thực hiện công việc không đồng bộ ( không theo chủ trương chung của bệnh viện, mỗi khoa có thể tự kê thêm giường và tự thu tiền), thái độ phục vụ và tinh thần đoàn kết chưa tốt. BẢNG 2.4. TÌNH HÌNH THU CHI TÀI CHÍNH BV. CHỢ RẪY QUA CÁC NĂM ĐVT: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Tổng thu 219.918 262.807 318.094 411.417 486.012 Tổng chi 219.743 262.607 318.080 411.340 482.406 Ngân sách cấp 25.028 24.612 25.650 28.875 30.462 Miễn giảm 7.318 14.143 19.017 17.706 17.399 Tỷ lệ MG/NS cấp 29,24% 57,46% 74,14% 61,32% 57,12% (Nguồn Bộ Y Tế Bệnh viện Chợ Rẫy 30 năm trên đường phát triển) Bệnh viện Chợ Rẫy với “Mục tiêu c._.ân viên/ giường bệnh nhân B. Bình quân : 1,3 nhân viên/ giường. Tuy nhiên , thực tế bệnh viện chỉ cần 1,27 nhân viên/ giường theo tỷ lệ 2005 . Vậy chỉ tiêu nhân viên là 1.27*1.050=1.334 nhân viên Và xây dựng cơ cấu theo tỷ lệ Bộ cho phép: Tỷ lệ bác sĩ / điều dưỡng: 2 điều dưỡng/1 bác sĩ . +Quản trị nhân viên : Trên cơ sở số giường thực hiện và có hạch toán kinh tế, phòng Tổ chức cán bộ phối hợp với khoa phòng để xác định nhân viên cho từng khoa phòng theo hướng: -Giảm nhân viên hành chính nhất là phòng Hành chính quản trị, bố trí lại công việc nhân viên như giảm bớt thủ kho, giảm bớt nhân viên không có chuyên môn như giảm nhân viên cây cảnh, cắt hợp đồng vệ sinh Hoàn Mỹ- đưa số y công làm công tác vệ sinh trở lại. Xem xét lại số nhân viên khoa Chống nhiễm khuẩn và Dinh Dưỡng để thực hiện hạch toán kinh tế hoặc giảm số nhân viên này và hợp đồng công ty bên ngoài. -Giảm số lãnh đạo khoa phòng khi thực hiện sáp nhập . -Giảm nhân viên kế toán thu viện phí khi thực hiện mạng vi tính toàn bệnh viện. -Thực hiện chế độ nghỉ hưu đúng thời gian. -Phòng Tổ chức Cán bộ phối hợp với phòng Tài Chính Kế Toán và Lãnh đạo bệnh viện để có biện pháp để thu hút nhân lực, chất lượng cao trên thị trường. -Sắp xếp nhân viên không để nơi thừa nơi thiếu, tăng cường cho nhân viên phòng khám B và bố trí đầy đủ bác sĩ điều trị tại các khoa B. -Điều chuyển bác sĩ, y tá, nhân viên về đúng chuyên khoa. -Những nhân viên làm việc không hiệu quả có thể buộc nghỉ việc. -Thuyên chuyển những quản trị viên trung cấp (Trưởng phó khoa, phòng) làm việc không hiệu quả sang bộ phận khác hoặc cách chức . 65 65 -Đào tạo và bồi dưỡng cán bộ trẻ kế tục công tác lãnh đạo khoa phòng. -Tuyển dụng thêm nhân viên marketing. -Chính sách thi đua khen thưởng, đãi ngộ: Thực hiện nghiêm túc cơ chế giám sát, kiểm tra giờ giấc làm việc, có chế độ thưởng phạt cụ thể, nghiêm minh hơn. Ngoài quỹ tiền lương theo thông tư 25/2002/TT-BTC ngày 21/3/2002 của Bộ Tài Chính (lương mỗi người =lương tối thiểu * (hệ số cấp bậc+ hệ số thâm niên), thì căn cứ số dư về thu chi viện phí sau khi trích 25% quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp, bệnh viện xác định mức thu nhập tăng thêm cho người lao động. Căn cứ vào tình hình thu-chi bệnh viện năm 2005, bệnh viện thuộc loại bệnh viện tự đảm bảo một phần chi phí (nguồn thu viện phí đảm bảo dưới 100% chi phí), và như vậy thu nhập tăng thêm của người lao động chỉ đuợc tối đa bằng 2 lần lương hiện hưởng. Xem xét chế độ thực hiện làm thêm giờ, chế độ hưởng độc hại vì còn nhiều nhân viên được hưởng một cách bất hợp lý. 3.4.3. Giải pháp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về marketing và tài chính: 3.4.3.1. Marketing: -Thành lập tổ Marketing (Promotions: chiêu thị): Hiện tại bệnh viện chưa đánh giá đúng mức tầm quan trọng của hoạt động marketing, bệnh viện chưa có bộ phận Marketing. Do vậy để đảm bảo việc triển khai và thực hiện các chiến lược đạt hiệu quả, bệnh viện cần sớm cho ra đời môt tổ Marketing. Theo qui chế bệnh viện thì không có phòng Marketing, do đó bệnh viện có thể thực hiện một số giải pháp sau: -Xây dựng tổ Marketing trực thuộc phòng Kế hoạch Tổng hợp . -Tổ Marketing chịu trách nhiệm nghiên cứu nhu cầu thị trường, từ đó xây dựng chiến lược đầu tư cho từng loại hình điều trị, đáp ứng nhu cầu thị trường. Để thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường bệnh viện tăng thêm chi phí cho các hình thức quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng về việc khám chữa bệnh thông thường. Tăng cường hoạt động chiêu thị để lôi kéo các cơ quan dịch vụ đưa người đến kiểm tra sức khỏe đi lao động và định cư các nước châu Á, 66 66 đưa thông tin bệnh viện Thống Nhất đến mọi người để mọi người hiểu rằng bệnh viện Thống Nhất không chỉ điều trị cho bệnh nhân cán bộ. Ngoài ra cần củng cố lòng tin bệnh nhân, in cataloge, bảng hiệu, lịch, nâng cao chất lượng trang web. Ngoài việc họp hội đồng bệnh nhân hàng tháng như hiện nay thì cần tăng cường tiếp xúc bệnh nhân, người nhà bệnh nhân, giúp đỡ, hướng dẫn chu đáo tận tình cách thức vào viện, cách thức thanh toán, khắc phục những khó khăn cho bệnh nhân mới, tạo an tâm cho bệnh nhân cũ… Thông tin cho bệnh nhân về trình độ y bác sĩ để bệnh nhân có thể chọn người điều trị phù hợp theo khả năng đối với bệnh nhân B. -Mở rộng khám chữa bệnh các loại bệnh hiện đã và đang điều trị (Products: sản phẩm): Sản phẩm chủ yếu trong chiến lược xâm nhập thị trường là mở rộng khám và chữa bệnh các loại bệnh đã và đang điều trị chủ yếu là các loại bệnh thông thường và kiểm tra sức khoẻ đi lao động định cư. Trong khi chờ đợi Nhà Nước thay đổi cơ chế thanh toán BHYT cho các cơ sở điều trị, để bệnh viện có thể đạt mục tiêu là một bệnh viện chuyên sâu tim mạch thì bệnh viện chỉ nên mở rộng thực hiện kỹ thuật cao trong lĩnh vực tim mạch đối với bệnh nhân B . -Củng cố và hoàn thiện hệ thống khám bệnh (Places: phân phối): Phòng khám bệnh nhân hiện đang quá tải, bệnh viện có thể sử dụng giải pháp điều bác sĩ từ các khoa điều trị đến tăng cường vào buổi sáng. Mỗi phòng khám bệnh thuộc khoa khám bệnh A và B hiện nay vẫn còn quá rộng so với một số bệnh viện khác, do vậy bệnh viện nên tăng thêm bác sĩ vào mỗi phòng để đáp ứng nhu cầu bệnh nhân mà không cần phải tăng thêm số phòng. Cải tiến hệ thống mạng vi tính để tránh tình trạng chạy tới chạy lui lấy đơn thuốc từ máy in chung, cũng như sử dụng giấy 2 liên thay cho việc phải in 2 đơn thuốc và dùng dao xén đôi như hiện nay…. Tiết kiệm giấy sử dụng tại các phòng khám khi cho bệnh nhân xét nghiệm. -Xây dựng bảng giá dịch vụ hợp lý (Prices: giá): 67 67 Viện phí là một trong những công cụ căn bản của tài chính y tế. Vấn đề có ý nghĩa trong kinh tế y tế: khi người ta sẳn sàng chi trả cho các dịch vụ y tế thì yếu tố có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất là chất lượng dịch vụ người bệnh đã được nhận, tuy nhiên trong điều trị bệnh nhân, bệnh nhân sẽ không được biết cái gì là tốt nhất trong y lệnh của thầy thuốc. Thầy thuốc có thể sử dụng bất kỳ các loại thuốc, các kỹ thuật đắt hay rẽ sao cho điều trị bệnh nhân có thể mau khỏi bệnh. Đây là điểm cần được xem xét khi xây dựng giá khám chữa bệnh (cũng như trong việc cho toa). Do đó mà giá cả hợp lý sẽ đảm bảo tăng nguồn thu, nhưng trong y tế thì viện phí còn có khả năng nâng cao hiệu quả, nâng cao công bằng, nâng cao chất lượng, … Chiến lược về giá là chiến lược quan trọng nhằm tăng số thu, hạn chế tình trạng mất cân đối về tài chính hiện nay của bệnh viện. Bảng giá theo Thông tư 14 đã ra đời cách đây 10 năm, trong đó có nhiều mức giá bất hợp lý, cho nên trước tiên phải thường xuyên kiểm tra có thu đủ chi phí bỏ ra không, điều chỉnh giá để có thể phù hợp với tình hình lạm phát là một việc làm quan trọng trong hệ thống viện phí. Căn cứ xây dựng giá đôi khi còn tuỳ thuộc vào kỹ năng và kinh nghiệm của người kế toán tài chính, tuy nhiên trước mắt cần căn cứ: -Chi phí: Không bỏ sót các chi phí nhất là các chi phí về vật liệu tiêu hao như : bông, băng, cồn, gạc, lương- tiền công nhân viên. Đối với bệnh nhân dịch vụ cần bổ sung thêm chi phí vận chuyển, bảo quản thuốc men, hóa chất dụng cụ với một tỷ lệ hợp lý. -Khung giá: Theo thông tư 14 và 03 có qui định khung giá tối đa và tối thiểu. -Sự sẳn sàng chi trả của người dân: Liên quan đến thị hiếu, chất lượng y tế, ..Đối với bệnh nhân BHYT có thể vận động bệnh nhân thực hiện việc chi trả thêm tiền thuốc men theo yêu cầu khi chế độ thanh toán BHYT quá thấp ( cùng thực hiện Nhà Nước và Nhân dân cùng làm) tiến tới làm giảm mất cân đối quỹ BHYT. -Khả năng chi trả: liên quan đến thu nhập người dân. Khả năng chi trả này có liên quan đến chế độ miễn giảm đối với một số người không có khả năng như người nghèo, bị tâm thần, bị bệnh mãn tính. 68 68 -Tỷ lệ lạm phát. Khi áp dụng viện phí cũng cần theo dõi điều hành hệ thống viện phí (mở sổ sách theo dõi bệnh nhân, số dịch vụ thực hiện, lợi nhuận của mỗi dịch vụ, số bệnh nhân được miễn phí,…). Thường xuyên ra soát các dịch vụ mới chưa có giá, căn cứ vào nhu cầu thị trường và khả năng bệnh nhân, chi phí cũng như bảng giá cùng loại tại các bệnh viện khác để thay đổi giá cho phù hợp. 3.4.3.2. Tài chính: Sử dụng phương pháp phân tích và dự báo bằng mô hình hồi qui với nguồn dữ liệu thu thập được từ từ năm 1994-2004 tại bệnh viện, và sử dụng công cụ phần mềm Eview đã tính ra được mô hình thu viện phí theo chi phí thuốc men, hoá chất, máu, dụng cụ y… là: Tổng số thu viện phí = -4679,848935 + 1,557089453*Chi phí (xem phụ lục)..Căn cứ vào dự toán số giường thực hiện, và tỷ lệ trượt giá là 1,1 mỗi năm, ta tính được dự toán thu đến 2015 như sau: BẢNG3.6 : DỰ TOÁN THU ĐẾN NĂM 2015 Đơn vị tính: ngàn đồng Năm Giường Dự toán thu thường xuyên thực Dự toán Dư toán thu viện phí và thu khác Tổng số Dự toán hiện NSNN cấp Chi phí về Dự toán thu Dự toán thu thu thu viện (tăng (tăng theo thuốc... theo theo mô hình theo mức mới phívà thu 3% số giường) tỷ lệ trượt thu viện phí) giá tăng thu khác /năm) giá 1,1/năm) 1,05/ năm 07) tăng 1 2 3 4 5 6 7=3+6 8=(6-5) 2005 776 21.868.000 70.733.100 107.284.514 107.284.514 129.152.514 0 2006 800 22.920.000 80.212.794 124.325.152 130.541.410 124.213.256 0 2007 825 23.636.250 90.991.388 141.031.973 148.083.572 171.719.822 7.051.599 2008 850 24.352.500 103.123.573 159.836.860 159.836.860 184.189.360 0 2009 900 25.785.000 120.108.632 186.163.702 186.163.702 211.948.702 0 2010 900 25.785.000 132.119.495 204.780.540 204.780.540 230.565.540 0 2011 925 0 149.368.429 231.516.388 231.516.388 231.516.388 0 2012 950 0 168.745.955 261.551.553 261.551.553 261.551.553 0 2013 980 0 191.482.253 296.792.814 296.792.814 296.792.814 0 2014 1.010 0 217.078.350 336.466.764 336.466.764 336.466.764 0 2015 1.050 0 248.243.063 384.772.070 384.772.070 384.772.070 0 69 69 Theo dự toán trên đến năm 2011 bệnh viện sẽ tự chủ hoàn toàn về tài chính. Dựa vào số chi năm trước, tính theo trượt giá 1,1 , số giường tăng và có giảm 20% chi phí cho bộ máy hoạt động của năm 2007, ta dự toán được số chi thường xuyên đến năm 2015 như sau: BẢNG 3.7: DỰ TOÁN CHI THƯỜNG XUYÊN ĐẾN NĂM 2015 Đơn vị tính: ngàn đồng Năm Giường Số Tổng số Tổng chi theo mức mới trước khi chi chênh lệch Chênh thực nhân chi ( theo Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3 Nhóm 4 Tổng chi lệch hiện viên Mức cũ) Thanh toán Nghiệp vụ Mua sắm Chi khác (=cột 5+cột 6 tổng chi (tăng 1,27 (theo số cá nhân chuyên môn Sửa chữa (tiết kiệm +cột 7 (mức mới 0,03 *số giường, (tăng 10% (năm 07 tiết lớn 20% năm +cột 8) trừ mức /năm giường Trượt giá lương/năm) kiệm 10% 2007) cũ) 1,1/năm) chi phí (cột 9 - cột 4) hành chính) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10=9-4 2005 776 985 132.402.339 38.917.969 83.189.615 5.137.221 5.157.534 132.402.339 0 2006 800 1.015 150.146.982 44.117.337 94.253.834 5.820.471 1.169.314 145.360.956 -4.786.026 2007 825 1.048 170.322.983 27.948.301 87.479.340 0 964.684 116.392.325 -53.930.658 2008 850 1.080 193.032.714 31.674.741 90.130.229 0 993.917 122.798.887 -70.233.827 2009 900 1.142 224.826.338 36.891.757 95.432.007 0 1.052.383 133.376.147 -91.450.191 2010 900 1.142 247.308.972 40.580.933 95.432.007 0 1.052.383 137.065.323 -110.243.649 2011 925 1.175 279.596.532 45.878.999 98.082.896 0 1.081.615 145.043.511 -134.553.021 2012 950 1.207 315.868.514 51.830.869 100.733.785 0 1.110.848 153.675.503 -162.193.011 2013 980 1.245 358.427.640 58.814.397 103.914.852 0 1.145.928 163.875.177 -194.552.463 2014 1.010 1.283 406.339.906 66.676.322 107.095.919 0 1.181.007 174.953.248 -231.386.659 2015 1.050 1.334 464.675.834 76.248.665 111.337.341 0 1.227.780 188.813.786 -275.862.048 Theo bảng trên : -Nhóm 1: Chi thanh toán cá nhân : Từ tháng 7/06 không trích 28% lập quỹ khen thưởng theo qui định, cột 5 của năm 2007 giảm do chưa tính chi tiền thưởng từ nguồn tiền này, mà chỉ chi thu nhập tăng thêm từ nguồn chênh lệch thu-chi. -Nhóm 2: Chi nghiệp vụ chuyên môn : Năm 2007 có tiết kiệm 20% điện nước, vệ sinh, văn phòng phẩm, kể cả thuốc men lãng phí. Những năm sau lấy mốc 2007 và tăng theo số giường. -Nhóm 3: Chi mua sắm sửa chữa lớn: số liệu này từ năm 2007 = 0 do sẽ chi từ nguồn 25% chênh lệch thu-chi (quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp). 70 70 Nhóm 4: Chi khác : Năm 2007 có tiết kiệm 20%. Các năm sau lấy mốc 2007 và tăng theo số giường . Sau khi có dự toán thu chi, ta tính thêm dự toán chênh lệch thu-chi và dự toán trích lập các quỹ để từng bước đảm bảo thu nhập tăng thêm cho nhân viên theo hai bảng 3.8 và 3.9 như sau: BẢNG 3,8: DỰ TOÁN SỬ DỤNG CHÊNH LỆCH THU-CHI ĐẾN NĂM 2015 Đơn vị tính: ngàn đồng Năm Thu Chi Chênh lệch Lập quỹ Quỹ trả Quỹ Quỹ Quỹ dự thu trừ chi phát triển thu nhập khen phúc lợi phòng hoạt động tăng thêm thưởng sự nghiệp (=60% (=3% (=2% (=10% (=25% của cột 4) của cột 4) của cột 4) của cột 4) của cột 4) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 2004 538.161 0% 2005 107.284.514 132.402.339 -2.711.664 0 2006 130.541.410 145.360.956 -14.819.546 0 2007 148.083.572 116.392.325 31.691.247 7.922.812 19.014.748 950.737 633.825 3.169.125 2008 159.836.860 122.798.887 37.037.973 9.259.493 22.222.784 1.111.139 740.759 3.703.797 2009 186.163.702 133.376.147 52.787.555 13.196.889 31.672.533 1.583.627 1.055.751 5.278.755 2010 204.780.540 137.065.323 67.715.217 16.928.804 40.629.130 2.031.457 1.354.304 6.771.522 2011 231.516.388 145.043.511 86.472.877 21.618.219 51.883.726 2.594.186 1.729.458 8.647.288 2012 261.551.553 153.675.503 107.876.050 26.969.013 64.725.630 3.236.282 2.157.521 10.787.605 2013 296.792.814 163.875.177 132.917.637 33.229.409 79.750.582 3.987.529 2.658.353 13.291.764 2014 336.466.764 174.953.248 161.513.516 40.378.379 96.908.110 4.845.405 3.230.270 16.151.352 2015 404.010.673 188.813.786 215.196.887 53.799.222 129.118.132 6.455.907 4.303.938 21.519.689 Theo bảng trên: Bệnh viện phải trích mức tối thiểu 25% chênh lệch thu chi để chi cho mua sắm và sửa chữa lớn (theo qui định), phần còn lại đơn vị tự cân đối. Dự kiến sẽ trích 60% để chi thu nhập tăng thêm , 3% lập quỹ khen thưởng, 2% quỹ phúc lợi và 10 % quỹ dự phòng ổn định thu nhập. Dự toán cuối năm 2006 số dư thu-chi bị âm do chi những mục khác lố nguồn thực nhận song quỹ khen thưởng 28% vẫn còn và được phép sử dụng . Số dư quỹ khen thưởng năm 2005 : 15.622.467.000đ, số dư 6 tháng 2006 sau khi thu - chi :3.151.523.000đ, do đó tổng số còn lại cuối năm 2006: 18.773.990.000đ. 71 71 BẢNG 3.9: DỰ TOÁN CHI THU NHẬP TĂNG THÊM ĐẾN NĂM 2015 Đơn vị tính: ngàn đồng Năm Số Dự toán Số trích Số tiền Dự toán Tỷ lệ nhân lương cấp bậc Lập quỹ Được phép chi trả thu nhập tăng viên +chức vụ+thâm thu nhập chi tối đa thu nhập thêm / lương niên vượt tăng thêm (2 lần lương tăng thêm cấp bậc +chức khung (tăng 1,1 60% chênh cấp bậc+ vụ+thâm niên hàng năm) lệch thu-chi chức vụ) vượt khung 1 2 3 4 5 6 7 2005 985 10.552.180 0 2006 1.015 11.961.932 0 2007 1.048 13.582.685 19.014.748 27.165.370 19.014.748 1,40 2008 1.080 15.393.710 22.222.784 30.787.420 22.222.784 1,44 2009 1.142 17.913.459 31.672.533 35.826.918 31.672.533 1,77 2010 1.142 19.704.805 40.629.130 39409610 40.629.130 2,06 2011 1.175 22.296.884 51.883.726 55742209 51.883.726 2,33 2012 1.207 25.189.452 64.725.630 62973630,7 64.725.630 2,57 2013 1.245 28.583.400 79.750.582 71458498,8 79.750.582 2,79 2014 1.283 32.404.242 96.908.110 97212725,1 96.908.110 2,99 2015 1.334 37.056.336 129.118.132 111169007 129.118.132 3,48 Từ tháng 7/2006 bệnh viện không được phép trích 28% số thu viện phí để lập quỹ khen thưởng nhân viên. Tuy nhiên quỹ này còn tồn của năm 2005 và trích 6 tháng đầu năm 2006 . Đề ổn định đời sống nhân viên, bệnh viện tiếp tục chi thưởng hàng tháng theo mức cũ đến hết năm 2006, số dư sẽ còn 18.773.990.000 đồng sẽ bổ sung vào quỹ thu nhập tăng thêm của năm 2007 để chi thu nhập tăng thêm cho nhân viên. Mức tối đa được chi thu nhập tăng thêm là 2 lần lương cấp bậc và chức vụ. Từ năm 2011 bệnh viện có thể trả thu nhập tăng thêm cao hơn 2 lần lương cấp bậc + chức vụ , do đó từ năm 2011 bệnh viện sẽ tự chủ hoàn toàn về kinh phí . Để thực hiện được số thu trên và đảm bảo thu nhập tăng thêm cho nhân viên, về tài chính bệnh viện có thể thực hiện một số giải pháp sau : -Bệnh viện phải bảo đảm nguồn vốn ngân sách Nhà Nước cấp và nguồn thu khác (viện phí + khác ) thực hiện theo đúng dự toán thu chi được duyệt. Khi có một dự án mới về mở rộng khám chữa bệnh, mua sắm mới máy móc thiết bị thì 72 72 phải lập kế hoạch rõ ràng, chứng minh tính khả thi cũng như lợi ích kinh tế, lợi ích xã hội mà dự án đó mang lại để được hỗ trợ vốn. Tuy nhiên giải pháp trước mắt là chỉnh đốn đơn giản để thu hút và sử dụng vốn có hiệu quả nhất. -Xây dựng qui chế chi tiêu nội bộ và thông qua công đoàn để gửi ra Bộ Y Tế cùng phương án hoạt động của bệnh viện. Trong qui chế này lập cụ thể cho từng mục chi theo mục lục Ngân sách Nhà Nước và theo một số qui định về tiêu chuẩn định mức không được sửa đổi , trên tinh thần tiết kiệm và đảm bảo hoạt động thường xuyên. -Lành mạnh hóa tình hình tài chính sao cho tỷ lệ nợ phải trả, nợ phải thu ở mức hợp lý nhất. Về thu nợ, tiến hành các biện pháp thu hồi nợ quá hạn lâu ngày nhằm quản lý nợ phải thu hiệu quả hợp lý nhất. Công việc này cần được thực hiện thường xuyên. -Kiểm tra việc lập và chấp hành dự toán kinh phí: Thực hiện biện pháp tiết kiệm nhưng vẫn thỏa mãn được các nhu cầu cơ bản của hoạt động và vẫn phải đảm bảo chấp hành tốt các chính sách có liên quan. Cần kiên quyết từ chối những khoản chi ngoài dự toán hoặc vượt tiêu chuẩn định mức nhất là những khoản chi về mua sắm, sửa chữa chưa thật sự cần thiết. Tiến hành lập dự toán tài chính dài hạn, lập dự toán năm đầu thời kỳ ổn định phân loại sự nghiệp, lập dự toán 2 năm ttiếp theo trong thời kỳ ổn định phân loại sự nghiệp theo nghị định 43CP, theo đó lập kế hoạch tài chính ngắn hạn cho từng năm, từng quí cụ thể và có thể cho từng khoa phòng. Từ đó quyết định các nguồn vốn có thể huy động như vay từ ngân hàng hoặc huy động vốn nội bộ. -Lập qui trình kế toán sao cho cách làm việc không chồng chéo, không rườm rà, nhanh chóng, chính xác và có hiệu quả. -Khoán chi phí :Để củng cố chi tiêu sao cho có hiệu quả, bệnh viện có thể giao chỉ tiêu thu dung điều trị và khoán chi phí cho từng khoa phòng. Khoán chi phí để tiết kiệm chi nhất là điện nước, vệ sinh phí ..(năm đầu tiên thực hiện tự chủ bệnh viện khoán giảm chi tiêu khoản n ày ở mức tối thiểu 20%) v à mua sắm sửa chữa năm đầu tiên cắt giảm 50%. 73 73 -Thực hiện các qui chế công khai tài chính, tạo điều kiện để các tổ chức Đảng, đoàn thể tham gia giám sát, quản lý các mặt tài chính cũng như các mặt hoạt động khác của bệnh viện. 3.5. Một số kiến nghị để thực hiện chiến lược: 3.5.1. Đối với Nhà Nước: -Phải có chế độ thanh toán BHYT riêng cho bệnh viện điều trị cán bộ trung cao cấp như Thống Nhất, Hữu Nghị, C Đà Nẳng. -Xây dựng bảng giá mới phù hợp với tình hình mới nhất là tiền giường và tiền công khám. -Thực hiện đồng chi trả BHYT cho các cơ sở y tế : BHYT trả 80% và bệnh nhân đóng viện phí trực tiếp 20%, đối với việc thực hiện các kỹ thuật cao thì bệnh nhân đóng góp với tỉ lệ cao hơn. -Được phép tính giá thuốc trong viện phí là giá có lãi hợp lý để chi phí cho việc vận chuyển, bảo quản. -Các chính sách ưu đãi về y tế nên thực hiện đối với tất cả nhân viên trong cơ sở y tế không phân biệt đối tượng làm công tác y tế hay đối tượng làm nghề khác như lái xe, kế toán, sửa chữa… 3.5.2. Đối với Bộ Y Tế: - Cho phép bệnh viện mở rộng diện khám sức khỏe đi lao động và định cư đến một số nước khác ngoài châu Á. Bệnh viện Thống Nhất có đầy đủ phương tiện và con người trong việc khám và kiểm tra sức khỏe, để tránh lảng phí về nguồn nhân lực nói chung đề nghị Bộ Y Tế cho phép bệnh viện được mở rộng đối tượng khám kiểm tra sức khoẻ đi các nước không riêng gì đi một số nước châu Á như hiện nay. -Có chế độ hổ trợ kinh phí đặc biệt đối với các bệnh viện điều trị cán bộ trung cao cấp . 3.5.3. Đối với cơ quan Bảo hiểm xã hội: -Thanh quyết toán kịp thời nhanh chóng. -Thanh toán đầy đủ chi phí không khống chế bởi quỹ khám chữa bệnh và kết dư quỹ BHYT. Trong đó thanh toán 100% các loại thuốc ung thư được phép sử 74 74 dụng, thanh toán 100% chi phí về dụng cụ tiêu hao mất đi, thanh toán đầy đủ chi phí kể cả thuốc ngoài danh mục đối với bệnh nhân lãnh đạo trung ương, thanh toán đầy đủ chi phí kể cả kỹ thuật cao. -Cung cấp danh sách đối tượng đăng ký tại bệnh viện: Hiện nay BHXH chỉ thông báo số lượng thẻ đăng ký tại bệnh viện mà không có danh sách cụ thể làm bệnh viện khó kiểm soát đầu vào. 75 75 KẾT LUẬN Bệnh viện Thống Nhất với ba mươi năm xây dựng và phát triển đã đánh dấu sự phấn đấu bền bỉ, liên tục của tập thể hơn 1.000 cán bộ - công nhân viên. Tất cả vì bệnh viện thân yêu,“Bệnh viện Thống Nhất ba mươi năm ấp áp tình người”, xứng đáng được Nhà Nước phong tặng danh hiệu cao quí “Đơn vị anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới”. Trong cơ chế thị trường hiện nay, với kinh phí hạn hẹp chắc chắn rằng bệnh viện sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc khám và điều trị. Với mục tiêu y tế hiện nay nhất là công bằng và hiệu quả và theo hướng tự chủ tự chịu trách nhiệm, bệnh viện cần phải nỗ lực nhiều hơn trong tất cả các mặt, trong đó vấn đề chiến lược bệnh viện cũng cần quan tâm hàng đầu Với đề tài: “Xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện Thống Nhất đến năm 2015” tác giả đã vận dụng cơ sở lý luận chủ yếu có liên quan, số liệu thu thập được, kinh nghiệm và trực giác của những người công tác tại bệnh viện và trong ngành y tế để tiến hành phân tích đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ của bệnh viện. Từ đó xây dựng được bốn chiến lược chủ yếu là chiến lược xâm nhập thị trường, chiến lược hội nhập phía trước, chiến lược giá và chiến lược chỉnh đốn đơn giản. Để thực hiện các chiến lược có hiệu quả và dựa vào nghị định 43 CP về tự chủ và tự chịu trách nhiệm tác giả đã nêu ra một số giải pháp chủ yếu đồng thời có một số kiến nghị với Nhà Nước, Bộ Y Tế, cơ quan Bảo Hiểm Xã Hội. Thông qua việc xây dựng chiến lược hoạt động cho bệnh viện Thống Nhất, tác giả mong muốn đóng góp một số chiến lược xác thực cho sự phát triển bền vững của bệnh viện. Với thời gian, kinh nghiệm, trình độ và điều kiện nghiên cứu có hạn, luận văn này khó tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót, tác giả mong có những ý kiến đóng góp quí báu của quí Thầy Cô và các bạn để luận văn này được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cám ơn. Tháng 11/2006. 76 76 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS.TẠ THỊ KIỀU AN (2000), Quản lý chất lượng toàn diện, Nxb Giáo Dục TP.HCM. 2. PGS.TS.NGUYỄN THỊ LIÊN DIỆP, Th.S.PHẠM VĂN NAM (2003), Chiến lược & chính sách kinh doanh, Nxb Thống Kê. 3. TS. HỒ TIẾN DŨNG (2005), Hướng dẫn bài tập quản trị sản xuất & điều hành doanh nghiệp, Nxb Thống Kê. 4. FRED R.DAVID (2003), Khái luận về quản trị chiến lược, Nxb Thống Kê. 5. GS.TS.HỒ ĐỨC HÙNG (2003), Phương pháp quản lý doanh nghiệp. 6. ROWAN GIBSON (2003), Tư duy lại tương lai, Nxb Trẻ TP.HCM-Thời báo Kinh tế SàiGòn-Trung tâm Châu Á Thái Bình Dương. 7. NGUYỄN HẢI SẢN (2005), Quản trị tài chính doanh nghiệp, Nxb Tài chính. 8. HỨA NGỌC THẮNG (2004), Định hướng phát triển của các công ty bột mì (thuộc tổng công ty lương thực miền nam) đến năm 2010, luận văn Thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh Tế TP.HCM. 9. TÔN THẤT NGUYỄN THIÊM (2003); Thị trường, chiến lược. Cơ cấu: cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp; Nxb Trẻ TP.HCM. 10. NGUYỄN ĐÌNH THỌ (1998), Nghiên cứu marketing, Nxb Giáo Dục. 11. DỰ ÁN PHÁT TRIỂN HỆ THỐNG Y TẾ (2001), Kinh tế y tế, Nxb Y Học. 12. KỶ YẾU CỦA BỆNH VIỆN CHỢ RẪY(2004). 13. BỆNH VIỆN THỐNG NHẤT(2005), Kỷ yếu 30 năm bệnh viện thống Nhất ấm áp tình người. 14. NIÊN GIÁM THỐNG KÊ từ 2000 đến 2003. 77 77 78 78 PHỤ LỤC 2 1. TRÌNH ĐỘ NHÂN VIÊN BV.THỐNG NHẤT CUỐI NĂM 2005: (Nguồn Báo cáo tình hình hoạt động Bệnh viện Thống Nhất năm 2004-2005) Phân loạI ĐH.Y ĐH.Dược Khác Cộng I. Trên đại học Giáo sư tiến sĩ khoa học 1 1 Phó giáo sư Tiến sĩ 2 2 Tiến sĩ 7 7 Chuyên khoa II (bác sĩ, dược sĩ) 20 20 Thạc sĩ 50 50 Chuyên khoa I (bác sĩ, dược sĩ) 70 2 72 II. Đại học (Bác sĩ, Dược sĩ, Điều dưỡng, Kỹ thuật 93 5 42 140 viên, nữ hộ sinh) 42 42 III. Cao đẳng và trung học ( Điều dưỡng, 389 389 kỹ thuật viên, nữ hộ sinh) 0 IV. Khác (Kế toán, Kỹ sư , Hộ lý, y công, khác ) 262 262 Tổng cộng 243 7 735 985 2. CÁC CHỈ TIÊU Y TẾ BV.THỐNG NHẤT NĂM 2001-2005 (Nguồn Báo cáo Tài Chính Bệnh viện Thống Nhất từ năm 2001-2005) Năm Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Số giường bệnh kế hoạch 450 460 460 460 510 Số giường bệnh thực kê đến cuối năm 558 613 673 542 776 Tổng số bệnh nhân điều trị nội trú 13.131 14.965 16.921 19.752 21.259 Tổng số ngày điều trị nội trú 173.266 191.375 204.407 226.678 245.024 Ngày điều trị bệnh quân một bệnh nhân 12,80 12,80 12,10 11,50 11,50 Số giường bệnh sử dụng bình quân một ngày 510 510 608 651 681 Tổng số lần khám bệnh 223.547 299.013 329.757 339.319 343.766 79 79 3. MÁY MÓC THIẾT BỊ MUA MỚI BV.THỐNG NHẤTNĂM 2004-2005 (Nguồn Báo cáo tình hình hoạt động Bệnh viện Thống Nhất năm 2004-2005) Máy móc thiết bị Số lượng Máy móc thiết bị Số lượng Monitor trung tâm (8 bedsides) 2Đồng bộ nội soi đại trực tràng 1 Monitor màu 6 thông số 5Đồng bộ nội soi khí phế quản 1 Siêu âm tim mạch 3 đầu dò 1Monitor nhiều thông số 12 Siêu âm tim mạch 2 đầu dò 1Đồng bộ máy mổ pha co 1 Siêu âm đen trắng 3 đầu dò 1Xquang di động 1 Máy MRI 1 4. TÌNH HÌNH THU CHI 3 BỆNH VIỆN KHÁM CHỮA BỆNH CHO CÁN BỘ TRUNG CAO CẤP CỦA ĐẢNG, NHÀ NƯỚC. (Nguồn Thông báo công khai duyệt quyết toán thu chi 2004 của Bộ Y Tế). Đơn vị tính: đồng Nội dung Thống NhấtC Đà Nẳng Hữu nghị A.Thu 101,833902 23,729976 68,136032 Ngân sách Hỗ trợ 19,738112 13,054783 34,894990 Thu viện phí 80,023598 10,537823 32,943661 Thu khác 2,072192 0,137370 0,297381 B.Chi 105,854119 23,453061 61,229638 Nghiên cứu khoa học 0,150000 0,139790 Đào tạo lại 0,054000 0,043200 Phòng bệnh 0,000000 0,062000 Chữa bệnh 105,650119 23,453061 60,981157 Kinh phí Seagame 0,003491 C.Chênh lệch thu-Chi -4,020217 0,276916 6,906394 D.Tỷ lệ chi/ thu 103,95% 98,83% 89,86% 80 80 5. KẾT QUẢ THĂM DÒ Ý KIẾN BỆNH NHÂNVÀO VIỆN Ở DỊCH VỤ Y TẾ CỦA CÔNG ĐOÀN BỆNH VIỆN THỐNG NHẤT NGÀY 9/1/2006. Ý kiến thăm dò trong 140 bệnh nhân Số người/140 Tỷ lệ Thêm nhiều nụ cười 11/140 7,86 Thêm lời giải thích 30/140 21,43 Nhẹ nhàng hơn lịch sự hơn 34/140 24,29 Đã làm tốt cần duy trì 113/140 80,71 Khi tiêm có thái độ chưa tốt 1/140 0,71 Tiếp xúc tốt nhưng điều trị chưa tốt 1/140 0,71 Chất lượng phục vụ tốt 103/140 73,57 Phòng bệnh sạch sẽ tiện nghi 93/140 66,43 Giá chấp nhận được 36/140 25,71 Bệnh nhân đến do nghe quảng cáo TV 07/140 5,00 Bản thân và gia đình đã từng nằm 70/140 50,00 Nhân viên bệnh viện giới thiệu 14/140 10,00 Mong được tái khám với bác sĩ đang điều trị 88/140 62,86 81 81 PHỤ LỤC 3 1.Cơ cấu bệnh viện Thống Nhất: Bệnh viện có cơ cấu tổ chức thuộc loại trực tuyến-tham mưu. Bộ phận tham mưu ở đây là Hội Đồng Khoa Học Kỹ Thuật để tham mưu cho giám đốc về các vấn đề y khoa. Bệnh viện có 19 khoa lâm sàng, 9 khoa cận lâm sàng và 8 phòng. -Có 19 khoa lâm sàng: Y Học Cổ Truyền, Truyền Nhiễm, Tiêu Hóa, NộiA2, Nội A1, Tim Mạch, Nội Tổng Hợp B3, Thần Kinh, Phẩu Thuật-Gây Mê Hồi Sức, Ngoại Tổng Quát, Ngoại Điều Trị Theo Yêu Cầu, Tai Mũi Họng - Mắt, Hồi Sức Cấp Cứu , Nội Tổng Hợp B1, Nội Tổng Hợp Điều Trị Theo Yêu Cầu, khoa khám bệnh A, khoa khám bệnh theo yêu cầu, khoa phục hồi chức năng, bộ phận Bảo vệ Sức khỏe Trung ương ( tổ 2 B). -Có 09 khoa cận lâm sàng: Khám Bệnh, Khám Bệnh Theo Yêu Cầu, Dinh Dưỡng, Chống Nhiễm Khuẩn, Vi Sinh, Hóa Sinh, Huyết Học, Giải Phẩu Bệnh. -Có 8 phòng: Phòng Bảo Vệ Chính Trị Nội Bộ, Tổ Chức Cán Bộ, Kế Hoạch Tổng Hợp, Tài Chính Kế Toán, Hành Chánh Quản Trị, Trang Thiết Bị Y Tế, Chỉ Đạo Tuyến, Điều Dưỡng, -Ngoài ra trong bệnh viện có 1 Trung Tâm Nghiên Cứu Lão Khoa là một bộ môn của trường đại học Y Dược TP.HCM và một Trung Tâm Tim Mạch Kỹ Thuật Chuyên Sâu. 2. Số nhân viên và số giường thực kê của bệnh viện Thống Nhất: Đến 31/12/2005: -Nhân viên có mặt : 1.014 gồm 576 biên chế , 409 hợp đồng và 29 người hợp đồng thử việc. -Tổng số giường thực kê : 776 gồm 586 giường A và 190 giường B. -Tỷ lệ nhân viên / giường :1,27 với 1,02 nhân viênA/giường A và 2,15nhân viên B/giường B (không kể hợp đồng thử việc). -Tỷ lệ cho phép :1,5 A và 1,2 B -Tổng số nhân viên được có: (586*1,5)+(190*1,2)=1.107 nhân viên -Số nhân viên còn thiếu : chỉ còn thiếu 122 người (đạt tỷ lệ 92% kể hợp đồng thử việc), -Về số giường thực kê nếu sử dụng tốt thì số ngày điều trị tối đa phải là : 776*(365 ngày-12 ngày vệ sinh mỗi tháng) =273.928 ngày /năm, nhưng bệnh viện chỉ 82 82 đạt 245.024 ngày, chiếm tỷ lệ 89%, bệnh viện đã có được số nhân viên đông song bệnh viện chưa tận dụng hết ngày sử dụng giường bệnh. 3.Sơ đồ các yếu tố ảnh hưởng đến việc bội chi quỹ BHYT Già Giá thuốc hóa chất Bệnh mãn tính Đủ tiêu chuẩn Tiền công khám Khám nhiều khoa, Tiền giường nhiều lần Không tốn tiền Thuốc Chất lượng, hiệu quả Tay nghề Thái độ Thủ tục Thái độ phục vụ Số lượng bệnh nhân khám Quản lý chữa bệnh Cơ sở trang thiết bị Uy tín Qui định Phân tuyến KB Quan hệ BHYT Giá cả Quỹ khám bệnh BHYT - Theo qui định Tỷ lệ ít -Ngoài qui định Cắt giảm -Chuyển viện 4.BẢNG XÁC ĐỊNH TỶ LỆ BẢO ĐẢM CHI PHÍ HOẠT ĐỘNG THƯỜNG XUYÊN ĐVT: 1000 đồng Năm 2006 STT Nội dung Dự toán Ước thực hiện 1 Tổng số chi(loại 15-01) 150.732.000 142.882.200 2 Số Ngân sách Nhà Nước cấp 24.100.000 22.920.000 3 Tổng số thu 126.632.000 124.213.300 4 Tỷ lệ bảo đảm hoạt động thường xuyên (3/1) 84,01% 86,95% Bội chi chi >thu Thu viện phí Chi phí ._.