Xây dựng chiến lược cạnh tranh ở Công ty bảo hiểm Ngân hàng đầu tư và phát triển (BIC) trong tiến trình hội nhập quốc tế

Để có thể tồn tại và phát triển, bất cứ công ty nào cũng phải tạo cho mình những phương án kinh doanh có hiệu quả nhằm dành lấy thị phần và chiến thắng đối thủ. Tức là công ty phải tạo cho mình lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ khác. Quản trị chiến lược thực hiện quản lý công ty ở cấp chiến lược, Các nhà quản trị ngày càng nhận thức rõ tầm quan trọng trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của bất cứ công ty. “ Thương trường như chiến trường” chính là câu nói thể hiện tính khốc liệt của cạnh tranh. Khi bước chân vào kinh doanh thi bất cứ công ty nào cũng phải chịu sức ép cạnh tranh. Việc xây dựng chiến lược cạnh tranh là một tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị trường. Các cấp quản trị cần phải nhận thức tầm quan trọng trong xây dựng chiến lược cạnh tranh. Xây dựng một chiến lược cạnh tranh tốt và hiệu quả là cơ sở để chiến thắng và đưa vị thế của công ty đến một tầm cao mới. Với BIC một công ty mới gia nhập thị trường, khi mà năng lực cạnh tranh còn yếu, thị phần nhỏ, chưa có thương hiệu . Xây dựng chiến lược cạnh tranh càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Xây dựng chiến lược cạnh tranh là cơ sở quan trọng để BIC đưa ra các chiến luợc kinh doanh nhằm thâm nhập thì trường, định vị thương hiệu, giúp công ty tồn tại và phát triển trên thị trường bảo hiểm cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Vì vậy đề tài mà em chọn là “ Xây dựng chiến lược cạnh tranh ở công ty bảo hiểm BIC trong tiến trình hội nhập quốc tế. Nội dung đề tài, ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 3 chương: Chương I: Chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm Chương II : Xây dựng chiến lựơc cạnh tranh tại công ty bảo hiểm BIC. Chương III: Một số giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh tại công ty BIC Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Văn Định và toàn bộ công ty Bảo Hiểm Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam (BIC) đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Chương I Chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm I.Khái quát chung về hoạt động kinh doanh bảo hiểm 1.1.Khái niệm về hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Kinh doanh bảo hiểm là hoạt động của công ty bảo hiểm nhằm mục đích sinh lời, theo đó công ty chấp nhận rủi ro của người được bảo hiểm, trên cơ sổ bên mua bảo hiểm đóng phí bảo hiểm để công ty trả tiền bảo hiểm cho ngưòi thụ hưởng hoặc bồi thường cho người được bảo hiểm khi xảy ra sự kiện bảo hiểm. Là một ngành kinh doanh đặc thù, kinh doanh bảo hiểm phải dựa trên các cơ sở nhất định như : nguyên tắc số đông, nguyên tắc sàng lọc rủi ro, nguyên tắc phân chia, nguyên tắc trung thực tuyệt đối. Nguyên tắc số đông: Trong kinh doanh bảo hiểm được hiểu là khi số lớn các đơn vị rủi ro tương tự nhau và độc lập với nhau tăng lên thì tính chính xác tương đối dự đoán về kết quả tương lai dựa vào các đơn vị rủi ro đó cũng tăng lên. Trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, khi số người được bảo hiểm càng lớn thì khả năng phát sinh tổn thất và chi phí trung bình trên tổn thất mà người bảo hiểm có được từ thống kê rủi ro đã sử dụng để tính phí bảo hiểm đồng thời giúp công ty bảo hiểm đảm bảo đựơc an toàn tài chính, kinh doanh có hiểu quả và phát triển bền vững. Nguyên tắc sàng lọc rủi ro : Là nguyên tắc không thể thiếu được trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm, công ty có thể đánh giá sơ bộ được tính chất rủi ro của từng nhóm đối tượng bảo hiểm nhất định phù hợp với từng nhóm rủi ro về phí bảo hiểm, các khoản bảo hiểm áp dụng ... Điều này giúp công ty bảo hiểm khống chế được tối đa những quyết định mạo hiểm, đảm bảo an toàn trong kinh doanh và có chính sách giá hợp lý đảm bảo tính cạnh tranh. Nguyên tắc phân tán rủi ro: Khả năng tài chính của mỗi công ty bảo hiểm có giới hạn nhưng mức độ của tổn thất, đặc biệt là tổn thất mang tinh chất thảm hoạ là rất lớn và không thể luờng trước được, tập trung rủi ro trong một khu vực địa lý , hay một nhóm nghiệp vụ bảo hiểm ... vì vậy công ty bảo hiểm phải khai thác bảo hiểm trên một phạm vi rộng với sự đa dạng hoá các sản phẩm bảo hiểm và để tránh trường hợp tích tụ rủi ro trong cùng một sự cố thì các công ty bảo hiểm sẽ sử dụng kỹ thuật phân chia rủi ro là đồng bảo hiểm và tái bảo hiểm . Nguyên tắc trung thực tuyệt đối Nguyên tắc được thể hiện ngay từ khi người bảo hiểm nghiên cứu để soạn thảo hợp đồng bảo hiểm đến khi phát hành, khai thác bảo hiểm và thực hiện kinh doanh với khách hàng. Trước hết nguyên tắc này đảm bảo quyền lợi của hai bên, đồng thời đặt ra một yêu cầu với người tham gia bảo hiểm là phải khai báo rủi ro trung thực khi tham gia bảo hiểm giúp cho công ty bảo hiểm xá định mức phí phù hợp và rủi ro mà họ đảm nhận. Thêm vào đó các hành vi gian lận nhằm trục lợi bảo hiểm khi thông báo, khai báo các thiệt hại, tổn thất đòi bồi thường sẽ được xử lý theo pháp luật. 1.2. Đặc điểm sản phẩm bảo hiểm và thị trưòng bảo hiểm. Từ các góc độ khác nhau ta có các cách hiểu khác nhau về sản phẩm bảo hiểm. Xét trên góc độ những thứ cơ bản nhất mà khách hàng nhận được khi mua sản phẩm, thì sản phẩm bảo hiểm là sự cam kết của công ty bảo hiểm đối với bên mua về việc bồi thường hay trả tiền bảo hiểm khi có cá sự kiện bảo hiểm xảy ra. Xét trên góc độ marketing hiện đại sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm dịch vụ vô hình. sản phẩm bảo hiểm là những thứ được khách hàng cảm nhận được một đặc trưng có lợi ích vô hình và hữu hình cho khách hàng hiện tại và tiềm năng. Marketing khẳng định một giá trị lớn nhất của sản phẩm là giá trị cảm nhận của khách hàng hiện tại tiềm năng, tương lai của sản phẩm. Sản phẩm phải được gán kết với hình ảnh, tính cách tức là thương hiệu của công ty cùng với nền văn hoá đặc trưng của công ty. + Khác với sản phẩm khác, sản phẩm bảo hiểm là một sản phẩm đặc biệt. Điều này thể hiện qua các đặc tính sau: Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm vô hình Sản phẩm bảo hiểm là sự cam kết của người bảo hiểm – người bán dịch vụ bảo hiểm với người mua -người tham gia bảo hiểm về việc bồi thường hay trả tiền bảo hiểm cho những tổn thất thuộc phạm vi bảo hiểm. Như vậy, lời cam kết là sản phẩm vô hình mà cả người bán lẫn người mua không thể cảm nhận được hình dạng kích thước màu sắc ... Tuy nhiên người mua tin vào lời hứa, sự cam kết của người bán vì nhờ vào hoạt động marketing của công ty bảo hiểm. Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm không mong đợi Trong bảo hiểm, người tham gia bảo hiểm không mong đợi sự cố bảo hiểm xảy ra đối với mình để được bồi thường hay trả tiền bảo hiểm. Hơn nữa ‘’ Giá trị sử dụng ‘’ của các sản phẩm bảo hiểm không phát huy tác dụng ngay sau khi người mua bảo hiểm trả tiền, trả phí mà qua thời gian dài, và khi có rủi ro, sự kiện bảo hiểm xảy ra. Vì vậy, người mua bảo hiểm không mong đợi sản phẩm bảo hiểm, bởi vì rủi ro khi đã xảy ra thì đồng nghĩa với thương tích, thiệt hại thậm chí là mất mát, do đó số tiền mà công ty bảo hiểm bồi thường, chi trả khó có thể bù đắp được. Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm của chu kỳ kinh doanh ngược Nếu như trong lĩnh vực kinh doanh khác, giá cả sản phẩm được xác định trên cơ sở chi phí thực tế phát sinh thì trong kinh doanh bảo hiểm phí bảo hiểm – giá cả của sản phẩm bảo hiểm được xác định trên số liệu ước tính về các chi phí có thể phát sinh trong tương lai như bồi thường, chi hoa hồng, chi tái bảo hiểm ,... trong đó, khoản chi lớn nhất là chi bồi thường và nó được xác định chủ yếu dựa trên số liệu thống kê quá khứ và ước tính tương lai về tần suất và quy mô tổn thất. Sản phẩm bảo hiểm khó xác định hiệu quả chu kỳ kinh doanh Người bán sản phẩm bảo hiểm thu được phí bảo hiểm từ người mua nhưng người bán có thể bồi thường cũng có thể không, có thể bồi thường ngay sau bán cũng có thể sau thời gian dài. Vì vậy có thể rất khó khăn trong việc xác định hiệu quả kinh doanh trong thời kỳ nhất định. Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm không được bảo hộ độc quyền Một hợp đồng bảo hiểm dù là bản gốc cũng không được cấp bằng phát minh, sáng chế và không được bảo hộ về bản quyền. Về lý thuyết mọi công ty có thể bán hợp pháp một hợp đồng là bản sao của hợp đồng khác của đơn vị cạnh tranh với mình ngoại trừ tên và các tuyên truyền quảng cáo. Bên cạnh đặc tính của sản phẩm bảo hiểm thì thị trường bảo hiểm có những đặc điểm hoạt động và chịu sự tát động của các quy luật thị trường giống như thị trường sản phẩm khác. Thị trường bảo hiểm có những đặc điểm riêng biệt sau: Thị trường bảo hiểm là thị trường đặc biệt. Sản phẩm bảo hiểm được mua và bán trên thị trường bảo hiểm là các dịch vụ đặc biệt với những đặc điểm mà các sản phẩm khác không có. Thị trường bảo hiểm có đối tượng khách hàng rất rộng vì sản phẩm bảo hiểm đa dạng. Cung và cầu về sản phẩm bảo hiểm phát triển song hành. Cầu tăng thì cung tăng và ngược lại. Do đặc điểm của sản phẩm bảo hiểm nên trên thị trường bảo hiểm việc mua và bán sản phẩm không phải kết thúc nhanh chóng mà chỉ là sự khởi đầu của bán hàng mà thôi. Thời gian có hiệu lực của hợp đồng bảo hiểm có thể rất dài. Trong khoảng thời gian này, những thay đổi về cuộc sống và tư duy nhận thức của khách hàng có thể sẽ khác đi. Để giảm tỷ lệ huỷ bỏ hợp đồng thì các hoạt động nhằm duy trì hợp đồng của công ty bảo hiểm đóng vai trò hết sức quan trọng. Do vậy hợp đồng bảo hiểm được ký kết không đồng nghĩa với việc chấm dứt trách nhiệm của người bán bảo hiểm với người mua bảo hiểm. Thị trường bảo hiểm là thị trường tài chính do đó chịu sự quản lý và chi phối chặt chẽ của Nhà nước thông qua luật bảo hiểm và các quy đình khác có liên quan. Luật kinh doanh bảo hiểm là công cụ quan trọng nhất để Nhà Nước thực hiện chức năng quản lý của mình với thị trường bảo hiểm. Đây cũng chính là hành lang pháp lý để mọi công ty bảo hiểm tiến hành hoạt động kinh doanh. Ngoài ra, Bộ Tài Chính, các Bộ và các cơ quan ngang Bộ khác. Uỷ ban nhân dân các cấp, bằng các thông tư, chỉ thị của mình thực hiện việc quản lý hoạt động kinh doanh bảo hiểm theo quyền hạn và chức năng được phân cấp. Thị trường bảo hiểm xuất hiện sau các thị trường khác Sự phát triển của nền kinh tế và mức sống của dân cư kéo theo sự phát triển tất yếu về nhu cầu các sản phẩm bảo hiểm. Theo tháp nhu cầu của Maslow thì nhu cầu về sản phẩm bảo hiểm không phải là nhu cầu căn bản nhất của con người. Vì vậy chỉ có thể trên cơ sở những nhu cầu căn bản đã được giải quyết mới tạo ra sự phát triển của nhu cầu bảo hiểm mà thôi. II. Xây dựng chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm. 2.1. Chiến lược cạnh tranh trong công ty. 2.1.1. Khái niệm về chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh là một loại của chiến lược kinh doanh. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược cạnh tranh. Để tìm hiểu chiến lược cạnh tranh chúng ta hãy nghiên cứu các khái niệm: Cạnh tranh: Cạnh tranh là một quy luật tất yếu của nền kinh tế thị trường . Cạnh tranh trong kinh tế được hiểu là một cuộc chạy đua không đích cuối cùng. Không thể lẩn tránh cạnh tranh mà phải chấp nhận cạnh tranh, đón trước cạnh tranh và sãn sàng sử dụng vũ khí cạnh tranh hữu hiệu. Quy luật cạnh tranh đòi hỏi các công ty trong kinh doanh phải luôn luôn vươn lên để dành lấy một mảng nào đó của thị trường để tồn tại và phát triển. Năng lực cạnh tranh: là khả năng của công ty tạo ra được lợi thế cạnh tranh có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh , chiếm lĩnh thị phần lớn tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Khả năng cạnh tranh : Là thể hiện ở khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của công ty nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng và đạt các mục tiêu của công ty trong môi trường cạnh tranh trong nước và quốc tế. Chiến lược cạnh tranh : Chiến lược cạnh tranh được mô tả cụ thể về cách thức để một đơn vị kinh doanh hay một bộ phận sản phẩm thị trường, là nghệ thuật tổ chức, phối hợp tối ưu các nguồn lực, đề xuất và thực hiện quyết định phù hợp với xu thế biến động của môi trường để dành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh. 2.1.2 Các hình thức cạnh tranh của công ty bảo hiểm . Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm bảo hiểm . Do không còn tình trạng độc quyền, các công ty bảo hiểm đã trú trọng nâng cao chất lựong sản phẩm,bổ sung thêm quyền lợi cho những người tham gia bảo hiểm. Để tham gia cạnh tranh trên thị trường, phải xác định được chất lượng sản phẩm là mục tiêu có ý nghĩa chiến lược. Quá trình nâng cao chất luợng sản phẩm cũng cần có sự đóng góp tổng hợp các nhân tố trong chuỗi giá trị. Trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm , chất lượng của chuỗi giá trị cung cấp cho khách hàng phụ thuộc vào nhiều các nhân tố: chất lượng các hoạt động khai thác, giám định,bồi thường , chăm sóc khách hàng và các dịch vụ phụ trợ. Dịch vụ cung cấp đảm bảo sự an toàn về tài chính cho nguời được bảo hiểm, được ghi nhận bằng hợp đồng bảo hiểm cùng với dịch vụ hỗ trợ, quản lý rủi ro và dịch vụ xử lý sự cố bảo hiểm. Khác với nhiều loại dịch vụ khác là được mua và sử dụng để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng ngay tại thời điểm bán, sản phẩm bảo hiểm chỉ được sử dụng trong tưong lai. Tại thời điểm bán khách hàng chỉ nhận được những lời cam kết bồi thường trong trường hợp tổn thất xảy ra hoặc lượng tiền cụ thể sẽ trả trong tương lai theo thỏa thuận trong hợp đồng bảo hiểm . Từ những đặc điểm trên mà khách hàng đều không quan tâm hoặc có thái độ thờ ơ với sản phẩm của công ty bảo hiểm . Do đó chất lượng sản phẩm bảo hiểm được đánh giá hoàn toàn thông qua mức độ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng . Để nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm thì các công ty phải không ngừng đổi mới sản phẩm tốt hơn nhằm thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng. Cùng với sự phát triển của nhu cầu thị trường và cạnh tranh trên thị trường ngày càng quyết liệt, các dịch vụ bao quanh sản phẩm bảo hiểm ngày càng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và trở thành vũ khí sắc bén trong kinh doanh bảo hiểm. Các dịch vụ này gồm 3 nhóm là dịch vụ bán hàng, dịch vụ trong bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Cạnh tranh bằng giá. Phí bảo hiểm chính là giá cả của sản phẩm bảo hiểm. Đó là khoản tiền mà bên mua bảo hiểm đóng cho công ty bảo hiểm theo thời hạn và phưong thức do các bên thỏa thuận trong hợp đồng bảo hiểm. Cạnh tranh qua hệ thống phân phối và quảng cáo. Hình thức cạnh tranh này được thể hiện rất đa dạng bao gồm: Bán hàng trực tuyến, đại lý môi giới, bán hàng qua hệ thống ngân hàng, quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng. 2.1.3 Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm. Sở dĩ mỗi công ty Bảo hiểm đều phải xây dựng chiến lược cạnh tranh vì + Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh được coi là một trong những quy luật kinh tế cơ bản, ảnh hưởng tới mọi hoạt động kinh doanh của công ty. Quy luật cạnh tranh đặt các công ty vào trong cuộc chiến cạnh tranh đầy khốc liệt. Các công ty muốn tồn tại và phát triển phải cạnh tranh với các công ty khác để dành lấy khách hàng cho mình.Vì vậy cạnh tranh đặt các công ty dưới một áp lực rất lớn, công ty luôn đứng trước áp lực bị các công ty khác vượt qua dành lấy thị phần. Nếu không có chiến lược cạnh tranh hiệu quả thì công ty chắc chắn sẽ bị đào thải ra khỏi thị trường. Đặc biệt khi trên thị trường có nhiều công ty cùng cạnh tranh thì cạnh tranh sẽ trở thành vấn đề cốt lõi của công ty trong các chiến lược kinh doanh của mình.Xây dựng chiến lược cạnh tranh đã trở thành vấn đề tất yếu của bất cứ công ty nào. Xây dựng chiến lược cạnh tranh là cơ sở để đề ra các chiến lược kinh doanh khác. Từ chiến lược cạnh tranh các công ty sẽ xây dựng các chiến luợc bộ phận là chiến lược marketing, Chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược thương hiệu, Xây dựng văn hóa kinh doanh cho doanh nghiệp.Có thể khẳng định chiến lược cạnh tranh ảnh hưởng tới mọi hoạt động của công ty. Nhiều công ty lớn đã có các nhà quản trị chiến lược chuyên nghiệp. Nhiệm vụ của các nhà quản trị này là xây các chiến lược cho công ty của mình. Một công ty xây dựng và thực hiện chiến lược cạnh tranh tốt là công ty dành phần thắng trên thương trường. Tính đến nay thì thị trường bảo hiểm Việt Nam đã có những bước phát triển nhanh và ổn định trong khu vực và trên thế giới, tốc độ phát triển bình quân của doanh thu phí bảo hiểm (1993-2004) đạt trên 30% . Trong hơn một thập kỷ qua, tỷ trọng doanh thu phí bảo hiểm vẫn chiếm từ 0.37% GDP(1993) tăng lên 1.86% (năm2004) và năm 2005 đạt 2.03% trên GDP. Trên thị trường bảo hiểm đã có trên 32 công ty bảo hiểm được cấp phép hoạt động trong đó bảo hiểm Việt Nam phi nhân thọ chiếm 16 công ty . Sự có mặt của các công ty bảo hiểm phi nhân thọ mới dù chưa đi vào hoạt động đã gây một áp lực lớn và làm cho tính cạnh tranh của các công ty bảo hiểm trở nên gay gắt. Các công ty bảo hiểm phi nhân thọ và môi giới bảo hiểm mới ra đời có thể tăng tính cạnh tranh trong kĩnh vực bảo hiểm hàng hóa và bảo hiểm đối với khu vực có vốn đầu tư nước ngoài. Ta có thể hình dung thị trường bảo hiểm Việt Nam như một chiếc bánh ngày càng bị chia nhỏ làm nhiều phần. Trong thời gian tời sẽ có một số tổ chức tài chính đặc biệt là ngân hàng đang có ý định thành lập công ty bảo hiểm. Thị trường bảo hiểm ngày cang đón nhận nhiều thành viên mới. Khi Việt Nam gia nhập WTO cùng với các cam kết mở cửa thị trường bảo hiểm vấn đề cạnh tranh đang đợi các công ty bảo hiểm trong nước nói chung và BIC nói riêng. Sự gia nhập của các công ty bảo hiểm nước ngoài đem lại những thách thức cạnh tranh vô cùng lớn. Các công ty bảo hiểm trong nước nếu không chuẩn bị kỹ cho một chiến lược cạnh tranh thì sẽ bị cơn gió hội nhập lật đổ ngay trên sân nhà.Vì vậy mỗi công ty bảo hiểm cần đánh giá khách quan và toàn diện về những tác động về nhiều mặt của hội nhập cả cơ hội lẫn thách thức, trên cơ sở đó phải tích cực chuẩn bị cho hội nhập một cách tự tin, tìm cho mình một lối đi riêng, một chiến lược cạnh tranh cạnh tranh thật hiệu quả. Như vậy xây dựng chiến lược cạnh tranh là vấn đề sống còn của công ty bảo hiểm trong tiến trình hội nhập. 2.2 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh trong công ty bảo hiểm. 2.2.1 Xác định nhiệm vụ và mục tiêu của chiến lược Yêu tố đầu tiên của bản tuyên ngôn sứ mệnh công ty là xác định rõ nhiệm vụ kinh doanh của công ty. Lý do nào để công ty ra đời, tồn tại và phát triển trong một xã hội. Câu trả lời rất rõ ràng là công ty phải phải thực hiện trong một ngành, lĩnh vực để thoả mãn một nhu cầu nào đó và hoạt động đó có giá trị với xã hội. Việc xác định chiến lược cạnh tranh của công ty phải đảm bảo một số yêu cầu sau: Nhiệm vụ phải xác được thông báo rõ ràng chính sác toàn bộ công ty và công chúng bên ngoài. Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng hợp lý. Điều này cho phép tạo ra định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp. Xác định nhiệm vụ của công ty không được quá rộng. Nếu nhiệm vụ xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của công ty. Mục tiêu và tầm nhìn chiến lược thể hiện trong bản tuyên ngôn sứ mệnh là lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà công ty theo đuổi . Cần phải phân biệt mục tiêu chiến lược cũng như mục tiêu chung của công ty với dự báo. Việc đề ra mục tiêu cần đảm bảo các yêu cầu sau: Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động. Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau . Phải xác định rõ được mục tiêu ưu tiên. Điều này thể hiện tính thứ bậc của hệ thống mục tiêu . 2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài công ty. Môi trường kinh tế . Thực trạng của nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến thành công của một công ty. Các nhân tố chủ yếu mà nhiều công ty thường phân tích là: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế ,lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Thực vậy tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêu dùng. Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội mới cho công ty nhưng cũng có thể tạo ra nguy cơ cho sự phát triển của công ty. Lạm phát và vấn đề chống lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Tất cả các biến số trên của nền kinh tế nó ảnh hưởng gián tiếp tới hoat động kinh doanh của công ty. Từ đó nó ảnh hưởng tới việc lập kế hoạch kinh doanh và thực hiện kế hoạch kinh doanh của công ty. Các nhân tố này luôn luôn biến động vì vậy để lượng hoá chúng cần phải có những phương pháp đặc biệt. Môi truờng văn hoá xã hội Trong thời gian chiến lược cạnh tranh trung và dài hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều công ty. Công ty cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Trình độ dân trí ngày càng cao đòi hỏi những chiến lược kinh doanh mới đạt hiệu quả cao hơn. Môi trường luật pháp và chính trị Các yếu tố liên luật pháp, chính trị tác động đến công ty theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại thậm chí là rủi ro thực sự cho công ty. Chúng thường bao gồm: thứ nhất chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế. Thứ hai sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư . Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở kinh doanh ổn định. Các quy định về quảng cáo đối với một số công ty, lĩnh vực kinh doanh sẽ là đe doạ hay cơ hội phát triển kinh doanh. Thứ ba các quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng có thể vừa là phanh hãm phát triển cho công ty. Thứ tư luật lao động có tác động rất mạnh mẽ tới việc tuyển dụng nhân lực cho công ty. Thứ năm với mỗi ngành kinh doanh thì đều có những quy đinh của pháp luật điều chỉnh. Đặc biệt là các ngành kinh tế nhậy cảm. Ví dụ như kinh doanh bảo hiểm có luật kinh doanh bảo hiểm điều chỉnh tất cả các hoạt động của công ty bảo hiểm. Môi trưòng toàn cầu . Đây là nhân tố ngày càng ảnh hưởng mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của công ty. Ngày nay với xu hướng toàn cầu hoá, được sự hỗ trợ của cách mạng công nghệ thông tin. Thế giới đang bước vào nền kinh tế tri thức, thế giới trở thành phẳng hơn. Nền kinh tế cá nước ngày càng tác động, quan hệ chặt chẽ hơn, phụ thuộc vào nhau nhiều hơn. Nhiều công ty đã đề ra những chiến lược kinh doanh toàn cầu mang tính xuyên quốc gia.Viêt Nam là một nền kinh tế đang phát triển để vào được sân chơi của quốc tế cần phải chuẩn bị đầy đủ tât cả mọi mặt từ vấn đề nội tại của công ty tới vấn đề am hiểu thị trưòng quốc tế cùng với các thông lệ quốc tế. Đồng thời cũng cần nhìn nhận lại thị trưòng trong nước với các đối thủ tiềm năng từ nước sắp gia nhâp thị trường. 2.2.2.1 Phân tích môi trường ngành. Trong một ngành kinh doanh bất kỳ bao gồm nhiều công ty cùng với các sản phẩm của nó. Các công ty trong ngành cạnh tranh với nhau. Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội cũng như đe doạ tới doanh nghiệp của họ. Có một mô hình phân tích 5 lực lượng được M.Porter xây dựng đã giúp các nhà chiến lược trong phân tích: Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại. Cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành được thể hiện ở cơ cấu cạnh tranh. Các nhà chiến lược luôn luôn phải phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện tại để có những kế hoạch kinh doanh hiệu quả. Cung như phải xem xét mức độ cạnh tranh của một ngành trước khi gia nhập ngành kinh doanh đó. Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các công ty hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe doạ cho các công ty hiện tại. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào nối vào của ngành kinh doanh đó. Phân tích nhà cung ứng. Phân tích khách hàng. Người mua có thể được xem xét như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc công ty giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt. Ngày nay khi khách hàng có xu hướng ít trung thành hơn với một nhãn hiệu vì vậy phân tích khách hàng không những khách hàng hiện tại mà cả khách hàng tiềm năng là vấn đề trọng tâm của chiến lược marketing. Phân tích sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm của nó thường có cá ưu điểm hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Sự thay đổi cả thị trường cũng là nhân tố ảnh hưởng tạo ra sự đe doạ này. Nhiệm vu của các nhà chiến lươc là phải có tầm nhìn chiến lược cạnh tranh để có thể tìm hiểu được các sản phẩm thay thế từ đó có các chiến lược cạnh tranh thích ứng với các sản phẩm thay thế đó. Sơ đồ 1: Mô hình năm lực lượng của M.Porter. Áp lực của người mua Sản phẩm dịch vụ thay thế Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại Áp lực của các nhà cung ứng Cạnh tranh tiềm ẩn 2.2.4.Phân tích môi trường bên trong công ty. Phân tích các nguồn lực . Nguồn nhân lực . Nhân lực là là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị cần phân tích. Thứ nhất, nhà quản trị cấp cao. Đây là nguồn lực quan trọng có vai trò lãnh đạo công ty , trong đó nhà quản trị doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định, hành vi, kể cả phong cách và thái độ trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại. Khi phân tích các các nhà quản trị cần phân tích các kỹ năng của nhà quản trị, đạo đức nghề nghiệp, những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị và những lợi ích mà nhà quản trị mang lại. Thứ hai, cần phân tích người thừa hành , cần căn cứ vào các kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ mục tiêu trong các kế hoạch tác nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp công ty đánh giá kịp thời điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu và tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc so với đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực. Có thể nói nguồn nhân lực có vai trò đặc biệt quan trọng đối với công ty. Là một lợi thế cạnh tranh của công ty. Công ty nào có nguồn nhân lực sáng tạo la công ty có tiềm năng phát triển rất tốt . Nguồn vật chất Các nguồn vật chất bao gồm các yếu tố như : vốn sản xuất, nhà xưởng, máy móc thiết bị, thông tin về môi trương kinh doanh ... đây là các nguồn lực hữu hình. Với các công ty bảo hiểm thì nguồn tài chình là quan trọng nhất. Có một nguồn cũng vô cùng quan trọng đặc biệt là các công ty bảo hiểm đó là các nguồn lực vô hình. Bao gồm như giá trị thưong hiệu của công ty, văn hoá công ty, tư tưởng và triết lý kinh doanh, cỏ cấu tổ chức công ty. Nguồn lực vô hình là nhân tố quyết định sự thắng lợi trong chiến lược cạnh tranh của công ty . Công ty cần hiểu rõ các nguồn lực này để có thể xây dựng thành lợi thế cạnh tranh cho công ty của mình. Phân tích tính thích ứng của sứ mạng và mục tiêu với môi trường Khi bắt đầu mới thành lập, mỗi công ty đều hình thành các sứ mạng cần thực hiện trong quá trình hoạt động. Đây là nền tảng triển khai các công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ cụ thể. Để phân tích sứ mạng của tổ chức, nhà quản trị chiến lược cần nhận biết được mức độ thích ứng của sứ mạng với môi trường. Để có thể phân tích và đánh giá mục tiêu nhà quản trị cần phải thực hiện những công việc cơ bản sau : Nhận diện hệ thống các mục tiêu hiện tại của công ty. Xem xét cơ sở xác định mục tiêu và mối quan hệ giữa mục tiêu với nhiệm vụ và các loại chiến lược hiện tại . Phân tích mối quan hệ về mục tiêu giữa các cấp trong công ty . Đánh giá hệ thống mục tiêu hiện tại . Dự kiến những điều chỉnh hoặc dự kiến các mục tiêu cần đạt được trong tương lai. Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng trong công ty. Phân tích hoạt động marketing. Phân tích hoạt động nhân sự. Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán. Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển. Phân tích hoạt động của bộ phận quản trị chất lượng . Phân tích hoạt độnh của hệ thống thông tin trong công ty . 2.2.5. Phân tích các mô hình chiến lược cạnh tranh. Có rất nhiều mô hình để lựa chọn một chiến lược cạnh tranh. Có hai mô hình sẽ được trình bày là mô hình phân tích ma trận SWOT và mô hình theo chiến lược đại dương xanh . Mô hình ma trận SWOT Đây là mô hình phân tích điểm- điểm mạnh, cơ hội-nguy cơ.Mô hình là công cụ quan trọng để các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: Chiến lược điểm mạnh-cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh-điểm yếu (WO), chiến lựợc điểm mạnh nguy cơ (ST) và chiến lược cạnh tranh điểm yếu-nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của viêc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có một sự phán đoán tốt và sẽ không có một kết hợp tốt nhất Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trườngbên ngoài. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược cạnh tranh WT, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược cạnh tranh SO. Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua và trở thành điểm mạnh. Khi một công ty phải đối đầu với với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cánh tránh chúng để có thể tận dụng những cơ hội . Các chiến lược cạnh tranh WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cánh tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản những cơ hội. Các chiến lược cạnh tranh ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi những ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Điều này không có nghĩa là công ty hùng mạnh luôn luôn gặp phải các mối đe dọa từ bên ngoài. Các chiến lược cạnh tranh WT là những chiến lược cạnh tranh phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. Một công ty đối đầu với vô số những mối đe dọa từ bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào. Để lập một ma trận SWOT phải t._.rải qua 8 bước: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty . Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty . Liệt kê những cơ hội lớn bên ngoài công ty . Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược cạnh tranh SO vào ô thích hợp. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược cạnh tranh WO. Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược cạnh tranh ST. Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả chiến lược cạnh tranh WT. Chiến lược cạnh tranh theo mô hình của M.Porter. Chiến lược cạnh tranh dẫn đầu về chi phí. Chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa . Chiến lược cạnh tranh chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hóa các yếu tố đầu ra. Chiến lược cạnh tranh tập trung hay ẩn náu thị trường. Sơ đồ 2: Các chiến lược cạnh tranh: Chi phí thấp Sản phẩm khác biệt Chiến lược dẫn đầu 2.Chiến lược khác biệt hóa chi phí thấp 4a. Chiến lược tập trung chi 4b. Chiến lược tập trung khác Phí thấp biệt hóa 3. Chiến lược chi phí thấp hợp lý hoặc khác biệt hóa Mô hình theo chiến lược đại dương xanh. Đây là mô hình chiến lược hoàn toàn mới. Khác hoàn toàn với với chiến lược cạnh tranh . Chiến lược cạnh tranh thường xác định công ty muốn tồn tại phải cạnh tranh và chiến thắng đối thủ. Người là gọi đây là những chiến lược đại dưong đỏ. Còn chiến lược đại dương xanh không tập trung vào cạnh tranh mà tập trung vào giá trị của công ty. Xây dựng một giá trị khác biệt cho sản phẩm và công ty mình. Nền tảng của chiến lược đại dương xanh là sự đổi mới giá trị. Sự đổi mới giá trị được tạo ra khi công ty tác động đến cả cơ cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho người mua. Việc tiết kiệm chi phí được thực hiện bằng cách loại bỏ hoặc giảm bớt những yếu tố cạnh tranh trong ngành. Giá trị mang lại cho người mua gia tăng lên gia tăng và hình thành những yếu tố ít hoặc chưa xuất hiện trong ngành. Qua thời gian chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế của quy mô. Sau đây là quy trình hình thành chiến lược đại dương xanh. Bước1: Hình thành nhận thức. So sánh hoạt động kinh doanh của công ty với đối thủ cạnh tranh thông qua việc pháp thảo sơ đồ chiến lược hiện đại Cần tìm hiểu xem chiến lược của công ty cần điều chỉnh ở đâu. Bước 2: Khảo sát. Tới hiện trường để khảo sát 6 con đường dẫn tới đại dương xanh. Quan sát lợi thế đặc biệt của những sản phẩm và dịch vụ thay thế. Tìm ra các yếu tố cần loại bỏ, hình thành hoặc thay đổi. Bước 3: Trình bày chiến lược . Pháp thảo sỏ đồ chiến lược tương lai dựa trên những gì thu được từ việc khảo sát. Nhận phản hồi từ những chiến lược khác nhau từ phía khách hàng của bạn, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và cả những người không sử dụng dịch vụ trong ngành. Sử dụng những phản hồi đó để xây dựng chiến lược tốt nhất cho tương lai. Bước 4: Truyền đạt trong tổ chức . Trình bày bản mô tả chiến lược trước và sau trên cùng một trang để dễ dàng so sánh. Chỉ ủng hộ những dự án và quyết định hành động đưa công ty tới gần hơn với quá trình thực hiện chiến lược mới . 2.2.6. Tiến trình lựa chọn chiến lược cạnh tranh. Nhận ra chiến lược cạnh tranh hiện nay. Ban quản trị phải biết nơi nào công ty đang hoạt động và tổ chức đang theo đuổi chiến lược cạnh tranh nào. Sự nhận ra một cách khéo léo chiến lược cạnh tranh kết hợp hiện nay cho ta căn bản chiến lược cạnh tranh hiện có . Phân tích danh mục vốn đầu tư. Chọn cấp quản trị của tổ chức để phân tích chiến lược cạnh tranh. Nhà quản trị phải xác định các cấp trong tổ chức để tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư. Nếu chỉ phân tích ở cấp cao nhất của công ty đa ngành thì có thẻ chỉ thu được các vị trí vốn đầu tư trung bình và điều này thường đề ra các chiến lựoc mới là không thích hợp. Xác định đơn vị phân tích. Sau khi xác định cấp độ phân tích phải tiến hành chọn nựa các đơn vị phân tích hoặc đơn vị kinh doanh chiến lược. Việc lựa chọn các đơn vị này để tiếp tục phân tích và định vị chúng trong ma trận vốn đầu tư có thể bị ảnh hưởng bởi định kiến của các nhà hoạch định liên quan đến các đơn vị hiện hành và sơ đồ xếp hạng trong ngành Chọn phưong chiều của ma trận phân tích vốn đầu tư. Cần chọn và định nghĩa các chiều hay trục của ma trận. Các chiều cụ thể được chọn là cơ sở và định hướng cho việc thu thập số liệu và phân tích các bước tiếp theo. Thu thập và phân tích dữ liệu . Khi thu thập và phân tích dữ liệu cần phải chú ý. Thứ nhất mức độ hấp dẫn của ngành; thứ hai là vị thế cạnh tranh cần được phân tích nhằm xác định tiềm năng của công ty trong một ngành cụ thể, vị thế cạnh tranh tổng quát có thể được xác định bằng cách phân tích và xác định thứ hạng của công ty dựa trên các yếu tố cạnh tranh chủ yếu được lựa chọn và so sánh thứ hạng đó so với thứ hạng của đối thủ cạnh tranh ; thứ ba các cơ hội và nguy cơ , ban lãnh đạo có thể có lợi do phân tích rõ ràng các cơ hội và nguy cơ thấy được từ việc đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành ; thứ tư, nguồn lực –trình độ khả năng, ban lãnh đạo cần đánh giá một cách xác thực liệu công ty có các nguồn lực và khả năng trình độ để làm biến chuyển chỗ đứng cạnh tranh của doanh nghiệp trong mỗi ngành hay không. Dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư. Đến đây các nhà quản trị có đủ điều kiện để tận dụng các ma trận danh mục vốn đầu tư dựa trên một hoặc nhiều phương thức phân tích vốn đầu tư đã được bản thảo ở phần trước . Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp. Cần chọn một danh mục vốn đầu tư thích hợp nhằm tạo ra hiệu quả kỳ vọng thông qua việc thực hiện các mục tiêu cấp công ty . Chọn lựa chiến lược cạnh tranh của công ty. Chon lựơc chiến lược cạnh tranh cần phải phân tích rất nhiều nhân tố như: Sức mạnh của sản xuất kinh doanh và sức mạnh của công ty. Mục tiêu. Nguồn tài chính. Khả năng. Sư quen thuộc và cam kết với chiến lựợc trước. Mức độ phù hợp bên ngoài . Định thời gian . Đánh giá chiến lược cạnh tranh của công ty . Đánh giá những chiến lược cạnh tranh chọn lựa nhà quản trị phải đòi hỏi và trả lời nhiều câu hỏi phụ thuộc . Chiến lược cạnh tranh có phù hợp với hoàn cảnh môi trường hay không ? Chiến lược cạnh tranh có kết hợp với những chính sách nội bộ, cung cách quản trị, triết lý và những thể thức điều hành hay không? Chiến lược cạnh tranh có thỏa mãn về tài nguyên nhân lực, vật chất tài chính hay không? Những rủi ro đi cùng chiến lược cạnh tranh có thể chấp nhận được hay không? Chiến lược cạnh tranh có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm hay không? Chiến lược cạnh tranh có thực hiện có hiệu quả hay không ? Có những xem xét quan trọng khác không ? 2.2.7. Xây dựng lợi thế cạnh tranh . Xây dựng lợi thế cạnh tranh là công việc quan trọng nhật để xây dựng chiến lược cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế mà công ty tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh được coi là bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua. Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên lợi thế tính ưu việt của công ty về văn hóa, giá trị thương hiệu. Sử dụng lợi thế cạnh tranh để chiến thắng đối thủ cạnh tranh đòi hỏi phải đáp ứng được những yêu cầu nhất định. Phải xác định được chính xác đối thủ cạnh tranh.Yêu cầu này đòi hỏi phải nắm vững đối thủ về tiềm lực, khả năng. Chiến lược cạnh tranh thành công hay thất bại tùy thuộc vào công ty có xác định chính xác đối thủ cạnh tranh . Đối thủ cạnh tranh của công ty bao gồm công ty nước ngoài và công ty trong nước. Khi muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty cần phải lựa chọn vũ khí cạnh tranh cho phù hợp. Tìm ra phương pháp để sử dụng tối đa hiệu quả các khí giới đó. Điều trước tiên, công ty phải lựa chọn khu vực kinh doanh, sau đó lựa chọn vũ khí. Khu vực địa lý với những đặc điểm riêng có của thị trường giúp công ty biết lựa chọn vũ khí nào hiệu quả. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu. Cạnh tranh bằng sản phẩm . Cạnh tranh về giá . Cạnh tranh về phân phối và bán hàng. Cạnh tranh về thời cơ thị trường . Cạnh tranh về không gian và thời gian. Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau về lợi thế cạnh tranh nhưng các nhà kinh tế đều cho rằng mục đích cao nhất của xây dựng chiến lược cạnh tranh là đảm bảo cho công ty giành được lợi thế bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh và làm tăng sức mạnh của công ty so với đối thủ của họ một cách có hiệu quả nhất. Theo K.ohmae có 4 cách giành lợi thế cạnh tranh cần phải quán triệt khi xây dựng chiến lược cạnh tranh đó là : Chiến lược cạnh tranh tập trung vào nhân tố then chốt để dành thắng lợi. Chiến lược cạnh tranh dựa vào việc phát huy ưu thế tương đối . Chiến lược cạnh tranh dựa trên cơ sở những nhân tố sáng tạo . Chiến lược cạnh tranh xây dựng dựa trên cơ sở khai thác khả năng của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 2.2.8 . Hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm. Năng lực tài chính . Hiệu quả công tác quảng cáo, xúc tiến thương mại. Chính sách giá của công ty . Nguồn nhân lực. Chính sách sản phẩm và chất lượng dịch vụ. Mạng lưới chi nhánh, đại lý bán hàng. Tốc độ tăng trưởng của công ty . Thị phần của công ty . Tính đổi mới trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm . Tỷ lệ chi phí trong hoạt đông kinh doanh bảo hiểm . Thương hiệu của công ty . Văn hóa kinh doanh trong công ty . Chương II Xây dựng chiến lựơc cạnh tranh tại công ty bảo hiểm BIC. I. Một vài nét về BIC. Tên Việt Nam: Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triểnViệt Nam Tên Tiếng Anh: BIDV Insurance Company. Tên viết tắt: BIC - Địa chỉ: Tầng 10, toà tháp A, VINCOM CITY TOWERS, số 191 Bà Triệu, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. - Điện thoại: (+84) 4 220082 - Fax: (+84) 4 2200281 - Q. Giám đốc: Ông Phạm Quang Tùng Hiện nay BIC có các chi nhánh ở Hải Phòng, Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Đồng Nai, Tây Nguyên, Bình Định ,Cần Thơ, Vững Tầu, Nghệ An. Năm 2007 sẽ có kế hoạch mở thêm nhiều chi nhánh và các phòng kinh doanh. Đại lý của BIC là tất cả các chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại các tỉnh và thành phố trên cả nước. Năm 2007 BIC có kế hoạch đào tạo đại lý chuyên nghiệp cho công ty. - Công ty bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIC), tiền thân là công ty liên doanh Bảo Hiểm Việt – Úc (là công ty liên doanh bảo hiểm giữa Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam và công ty Bảo hiểm Quốc tế QBE thuộc tập đoàn Bảo hiểm QBE của Úc) được cấp giấy phép thành lập theo giấy phép đầu tư số 2126/GP của Bộ trưởng Bộ kế hoạch và Đầu tư ngày 16 tháng 07 năm 1999. - Theo Giấy phép điều chỉnh số 11/GPĐC4/KDBH ngày 27 tháng 12 năm 2005 của Bộ trưởng Bộ tài chính, Công ty Liên doanh Bảo hiểm Việt – Úc đổi tên thành công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam dựa trên cơ sở Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam mua lại toàn bộ phần vốn góp của Công ty Bảo hiểm Quốc tế QBE thuộc tập đoàn bảo hiểm QBE trong Công ty Liên doanh Bảo hiểm Việt – Úc. - Theo giấy phép số 11GP/KDBH ngày 10 tháng 4 năm 2006 Công ty bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chính thức được cấp giấy phép thành lập và hoạt động. Công ty Bảo hiểm Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam là một đơn vị thành viên thuộc hệ thống Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam được thành lập theo quyết định số 292/QĐ-HĐQT ngày 28/12/2005 của Hội đồng Quản trị Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, có vốn điều lệ 200 tỷ đồng do Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đầu tư 100% vốn, có con dấu riêng và hạch toán độc lập. BIC chính thức hoạt động từ ngày 01 tháng 01 năm 2006. - Thời hạn hoạt động: 89 năm. Sơ đồ 3 :SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY BẢO HIỂM NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC P. KIỂM TRA NỘI BỘ P.HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ P. KHIẾU NẠI P. KẾ TOÁN P. ĐẦU TƯ P. QLÝ NGHIỆP VỤ P. KINH DOANH 1 P. KINH DOANH 2 CN.TP HCM CN ĐÀ NẴNG CN HẢI PHÒNG CN NGHỆ AN CN TÂY NGUYÊN CN ĐỒNG NAI CN VŨNG TÀU CN BÌNH ĐỊNH CN CẦN THƠ PHÓ GIÁM ĐỐC Mô hình tổ chức của BIC gồm các cấp độ như sau: Trụ sở chính tại Hà Nội: điều hành chung toàn bộ hoạt động của BIC và là đầu mối báo cáo, tiếp nhận thông tin với ban điều hành tại hội sở chính của BIDV. Các chi nhánh BIC tại các vùng trọng điểm: sẽ là đơn vị trực tiếp kinh doanh. BIC sẽ giao địa bàn phụ trách cho từng chi nhánh của mình. Các dịch vụ phát sinh từ chi nhánh BIDV sẽ được gửi/liên hệ về chi nhánh BIC được giao phụ trách địa bàn. Các văn phòng đại diện: Các văn phòng đại diện của BIC tại những vùng tiềm năng sẽ là cầu nối, cung cấp thông tin, hỗ trợ hoạt động khai thác bảo hiểm của chi nhánh BIDV. BIC có chức năng kinh doanh các loại hình bảo hiểm phi nhân thọ; tái bảo hiểm phi nhân thọ trong và ngoài nước; hoạt động đầu tư tài chính, cụ thể như sau: Kinh doanh các sản phẩm bảo hiểm phi nhân thọ gồm: Bảo hiểm tài sản và bảo hiểm thiệt hại; Bảo hiểm thân tàu; Bảo hiểm hàng hoá vận chuyển đường bộ, đường biển, đường sông, đường sắt và đường hàng không; Bảo hiểm trách nhiệm chung; Bảo hiểm xe cơ giới; Bảo hiểm cháy; Bảo hiểm tín dụng và rủi ro tài chính; Bảo hiểm thiệt hại kinh doanh; Bảo hiểm con người và các loại hình bảo hiểm phi nhân thọ khác. Kinh doanh tái bảo hiểm phi nhân thọ: BIC đã xây dựng được mối quan hệ hợp tác kinh doanh với các công ty bảo hiểm có uy tín trên thế giới như Swiss Re, Labuan Re, B.E.S.T Re, Malaysian Re Berhad, Caisse Centrale De Reassurance và ở Việt nam như Tổng công ty tái bảo hiểm quốc gia Vinare. Tái bảo hiểm là một trong những công cụ quản lý rủi ro, đảm bảo khả năng tài chính cho các hợp đồng có giá trị bảo hiểm lớn và tăng doanh thu từ phí nhận tái bảo hiểm và hoa hồng từ nhượng tái bảo hiểm. Đầu tư tài chính: Công tư bảo hiểm BIDV sẽ thực hiện hoạt động đầu tư tài chính theo hướng chuyên nghiệp hoá nhằm nâng cao năng lực tài chính của công ty, hỗ trợ hoạt động khai thác. Ngoài ra, hoạt động đầu tư tài chính là một kênh chính tạo ra lợi nhuận cho công ty điều hoà nguồn vốn và sử dụng hợp lý tối đa nguồn vốn nhàn rỗi. Với nhiệp vụ đầu tư tài chính chuyên nghiệp Công ty bảo hiểm BIDV sẽ có điều kiện thực hiện chiến lược mở rộng đầu tư, chiến lượcvào các doanh nghiệp trong lĩnh vực bảo hiểm cũng như lĩnh vực có nhiều tiềm năng. Các dịch vụ có liên quan: Giám định, điều tra, tính toán, phân bổ tổn thất, đại lý giám định, xét giải quyết bồi thường và đòi người thứ ba bồi thường. II. Thực trạng năng lực cạnh tranh của BIC trên thị trường bảo hiểm Việt Nam. 2.1. Kết quả kinh doanh của công ty trong năm 2006. Do mới đi vào hoạt đông, vì vậy mọi thứ đều rất mới mẻ với BIC. Trong năm 2006 vừa qua BIC đã đạt được những kết quả ban đầu khá tốt.Những kết quả mà BIC đạt được về cơ bản như sau: - Hoàn thành giao dịch chuyển nhượng vốn, chuyển giao và bàn giao thành công. Đây là lần đầu tiên một Ngân hàng mua một công ty bảo hiểm có vốn nước ngoài nhưng việc chuyển giao đã đáp ứng yêu cầu pháp lý, không ảnh hưởng tới sự ổn định của thị trường bảo hiểm, đáp ứng được mục tiêu của từng bên tham gia và khách hàng, đáp ứng được yêu cầu của Bộ Tài chính. - Tiếp nối hoạt động của công ty cũ, đặc biệt trong việc giữ cam kết với khách hàng và đối tác, không để xảy ra phàn nàn, khiếu nại trong việc xử lý bồi thường. BIC đã nỗ lực tối đa để tái tục những hợp đồng bảo hiểm có khả năng tái tục để giữ quan hệ với khách hàng. - Đã xác định, xây dựng được định hướng hoạt động phù hợp với mô hình và điều kiện hoạt động mới. Ổn định tư tưởng cán bộ, những cán bộ ở lại đã yên tâm công tác. Đã xây dựng hoạt động các cơ cấu tổ chức chính theo quy định: Chi bộ, Công đoàn, Đoàn thanh niên. - Phát triển mạnh mạng lưới hoạt động: với định hướng kinh doanh mới (tập chung khai thác bảo hiểm gốc, thương mại hoá hoạt động, …) đòi hỏi BIC phải mở rộng mạng lưới để gia tăng cơ hội khai thác và nâng cao chất lượng dịch vụ, đặc biệt là ứng xử ngay khi có tổn thất. Trong năm 2006, BIC đã phát triển được 9 chi nhánh tại tất cả các trung tâm vùng trong toàn quốc. Đây là “xương sống” để phát triển mạnh mạng lưới các phòng dịch vụ khách hàng khu vực, hệ thống đại lý để đảm bảo có thể phục vụ khách hàng nhanh chóng khắp các tỉnh thành trong toàn quốc. Đến cuối tháng 12 năm 2006 BIC đã đào tạo, phát triển được 440 đại lý bảo hiểm trong toàn quốc. - Kết quả kinh doanh đáng khích lệ, đặc biệt là về lợi nhuận: mặc dù có nhiều khó khăn trong năm đầu tiên hoạt động nhưng doanh thu đạt cao hơn năm trước (đạt 49217 triệu đồng), lợi nhuận 12460 triệu đồng. Nếu không phải chịu khoản lỗ tỷ giá và điều chuyển vốn vượt mức thực có tại thời điểm 31/12/2005 gần 6 tỷ đồng thì mức lợi nhuận của năm 2006 của BIC còn cao hơn nữa. Công ty đã có lãi ngay từ năm hoạt động đầu tiên. Tổng quỹ dự phòng (nghiệp vụ và phải thu) tại thời điểm 31/12/2006 đã đạt 43 799 triệu đồng, tăng 26% so với năm 2005. - Đã xây dựng và chuyển đổi mô hình tổ chức, mô hình kinh doanh phù hợp với định hướng hoạt động mới. Từ đầu năm 2007, BIC sẽ hoạt động theo mô hình tổ chức mới. Theo đó, toàn bộ hoạt động kinh doanh, cung cấp dịch vụ trực tiếp cho khách hàng sẽ được tách ra khỏi trụ sở chính công ty để trụ sở chính tập chung cho vai trò định hướng, điều hành, quản lý, hỗ trợ, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, kiểm tra, giám sát và chi nhánh tập trung cho việc phát triển, quan hệ khách hàng, phát triển thị trường và xử lý sau bán hàng. - Bước đầu đã gây dựng, đào tạo được đội ngũ cán bộ có tâm huyết, năng động, gắn bó với hoạt động của BIC. Đến cuối năm 2006, toàn công ty có 118 cán bộ, đa số đều còn trẻ, được đào tạo cơ bản, là nền tảng phát triển rất tốt cho BIC nếu có chính sách đào tạo, bồi dưỡng và đãi ngộ tốt. Là công ty bảo hiểm mới được thành lập tất cả mọi vấn đề từ môi trường kinh doanh , hệ thống cơ cấu tổ chức, quản trị công ty, xây dựng các chiến lược kinh doanh, xây dựng chiến lược thương hiệu, xây dựng nền văn hóa công ty , BIC đều bắt đầu từ đầu. Đây cũng có thể là một thách thức cũng là một cơ hội để công ty có những chiến lược và tầm nhìn hiệu quả. Xây dựng một công ty mới là cơ hội để ta xây dựng những giá trị cho công ty khác biệt háo hoàn toàn với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Xây dựng những lợi thế cạnh tranh cho công ty của mình. 2.1.1. Một số kết quả cụ thể. Bảng 1: Tổng hợp kết quả kinh doanh đến 31/12/2006. Đơn vị: Triệu đồng STT Chỉ tiêu KH 2006 được giao (triệu đồng) Thực hiện 2006 (triệu đồng) Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch (%) 1 Tổng doanh thu phí bảo hiểm 45000 49217 111 2 Doanh thu phí thuần 31500 32489 103 3 Thu từ hoạt động đầu tư 9370 19983 213 4 Lợi nhuận trước thuế 8180 12460 153 5 ROE (%) 2,90% 4,71% 162 6 Lợi nhuận sau thuế bình quân đầu người 70 125 178 Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp Tổng quỹ dự phòng nghiệp vụ bảo hiểm đến 31/12/2006 đạt 38620 triệu đồng. a.Hoạt động kinh doanh bảo hiểm: - Với việc mất đi nhiều lợi thế sau chuyển giao, doanh thu khai thác chủ yếu từ bảo hiểm gốc thì kết quả này đã khẳng định sự nỗ lực rất lớn của BIC trong việc không để mất thị phần. Nếu so sánh trên chỉ tiêu bảo hiểm gốc thì thị phần của BIC đã tăng từ 0,45% năm 2005 lên 0,75% vào cuối năm 2006. - Tỷ lệ nhượng tái bảo hiểm năm 2006 là 53%, năm 2005 là 21% nhưng tỷ lệ doanh thu phí thuần trên tổng doanh thu năm 2006 đạt 71%, cao hơn nhiều so với 2005 là 21%. Nguyên nhân chính là do một lượng lớn dự phòng phí chưa được hưởng của các đơn cấp vào cuối năm 2005 nay được chuyển vào phí được hưởng của năm 2006. - Khiếu nại, bồi thường: do có các quy định khai thác, quy trình giải quyết bồi thường chặt chẽ nên chất lượng rủi ro của công ty khá tốt so với các công ty khác trên thị trường. Tỷ lệ bồi thường của công ty chiếm 41,26% tổng phí giữ lại ròng. b. Hoạt động đầu tư: Sau khi chuyển giao và giao nhận vốn, công ty đã chú trọng công tác đầu tư nguồn vốn nhàn rỗi để gia tăng lợi nhuận. Tuy nhiên, vì mất 4 tháng đầu năm chờ chuyển đổi ngoại tệ và giao vốn chính thức, và là năm đầu hoạt động nên BIC đã tập trung cho các kênh đầu tư an toàn (tiền gửi, trái phiếu) nên kết quả đạt được còn khiêm tốn so với cơ hội của thị trường. Lợi nhuận từ hoạt động đầu tư tài chính 2006 đạt 19983 triệu đồng. Ngoài ra chênh lệch giá trị trên danh mục đầu tư tại thời điểm 31/12/2006 là 19926 triệu đồng. Bảng 2: Doanh thu theo khu vực đến 31/12/2006. STT Đơn vị khai thác Thực hiện 31/12/2006 (triệu đồng) Tỷ trọng (%) 1 Trụ sở chính tại Hà Nội 32365 65,75 2 Chi nhánh Hồ Chí Minh 10308 21 3 Chi nhánh Đà Nẵng 2090 4,46 4 Chi nhánh Nghệ An 2011 4,29 5 Chi nhánh Hải Phòng 1284 2,74 6 Chi nhánh Tây Nguyên 505 1,08 7 Chi nhánh Vũng Tàu 313 0,67 8 Chi nhánh Bình Định 194 0,41 9 Chi nhánh Cần Thơ 148 0,32 Toàn công ty 49218 100 Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp Mặc dù mạng lưới khai thác đã được mở rộng, nhưng những chi nhánh mới được thành lập của BIC chưa có kết quả kinh doanh do phải tập trung cho việc ổn định tổ chức nhân sự, thiết lập quan hệ, nghiên cứu học hỏi nghiệp vụ… Khu vực có doanh thu cao nhất vẫn là trụ sở chính tại Hà Nội và BIC – HCM. Trong năm 2006, thu từ nhận tái bảo hiểm tạm thời của BIC chiếm tỷ trọng không lớn (khoảng 21%) vì năng lực nhận tái bảo hiểm do nhà tái bảo hiểm cho phép nhỏ, điều khoản, điều kiện hạn chế. BIC nhận nguồn dịch vụ này từ nhiều công ty và chủ yếu là các công ty trong nước do có sự trao đổi và chia sẻ dịch vụ. Các công ty có tỷ trọng nhượng tái cao sang BIC chủ yếu từ PVI (21,8%), Bảo Việt (20,4%) và Bảo Minh (16,9%). Doanh thu từ hoạt động môi giới chỉ chiếm 8.24% tổng doanh thu phí của công ty. Thu từ hoạt động môi giới có được chủ yếu là dịch vụ nhỏ hoặc một số dịch vụ từ những năm trước tái tục. Hoạt động kinh doanh bảo hiểm của BIC mới được triển khai thực hiện trong một thời gian rất ngắn từ khi thành lập. Tiềm năng kinh daonh của BIC là rất lớn. Đặc biệt là viêc liên kết của công ty BIC với ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam một hình thức Bancassu Rance. Phát triển sự liên kết giữa ngân hàng và bảo hiểm là một triến lược kinh doanh thực sự hiệu quả tạo ra những lợi thế cạnh tranh cho công ty . Dự án Bancassu rance đang được dần triển khai vào các chiến lược kinh doanh của BIC. Bảng 3: Phân chia phí bảo hiểm theo loại hình nghiệp vụ đến 31/12/2006 (chỉ tính phí bảo hiểm gốc). STT Loại nghiệp vụ Số phí (triệu đồng) Cơ cấu (%) 1 Kỹ thuật 15167 32,37 2 Cháy/Mọi rủi ro tài sản 10754 22,95 3 Tiền 8938 19,07 4 Xe cơ giới 6347 13,54 5 Hàng hoá vận chuyển 1918 4,09 6 Tai nạn, sức khỏe 1323 2,82 7 Thân tàu và trách nhiệm chủ tàu 973 2,08 8 Trách nhiệm 395 0,84 9 Thiệt hại kinh doanh 215 0,46 10 Các loại hình khác 829 1,77 Tổng cộng 46859 100 Nguồn phòng hành chính tổng hợp Doanh thu phí từ loại hình bảo hiểm kỹ thuật chiếm tỷ trọng lớn nhất (32,37%), sau đó đến loại hình bảo hiểm cháy / mọi rủi ro tài sản (22,95%), bảo hiểm tiền (19,07%). Doanh thu phí từ bảo hiểm trách nhiệm (0,84%) và bảo hiểm thiệt hại kinh doanh (0,46%) chiếm tỷ trọng không đáng kể vì đây là loại hình không phải là thế mạnh khai thác của BIC. So với năm 2005, BIC đẩy mạnh khai thác mảng dịch vụ bảo hiểm xe cơ giới (13,54%) và mở rộng khai thác bảo hiểm tàu (2,08%) 2.1.2. Đánh giá sau một năm hoạt động. - Công ty chuyển đổi từ mô hình liên doanh sang mô hình công ty Nhà nước nên cũng có những thay đổi, ảnh hưởng đáng kể đến tỷ trọng doanh thu. Định hướng khai thác là lựa chọn khách hàng, lựa chọn rủi ro, doanh thu chủ yếu từ kênh khai thác qua môi giới và nhận tái. Khi chuyển sang hình thức sở hữu Nhà nước, mô hình kinh doanh tương đối giống như các công ty bảo hiểm nội địa khác, doanh thu phí bảo hiểm khai thác trực tiếp và thông qua hệ thống BIDV ngày càng chiếm tỷ trọng nhiều hơn. Điều này đòi hỏi lực lượng cán bộ khai thác phải gia tăng cả về số lượng và chất lượng, loại hình sản phẩm bảo hiểm đa dạng, mạng lưới kênh phân phối phải phát triển. - Lực lượng cán bộ được bổ xung nhanh từ thị trường nên việc xây dựng văn hoá công ty và văn hoá kinh doanh phải được đặt ra và kiên quyết duy trì. Hiện tại, lực lượng cán bộ tâm huyết, làm việc vì sự phát triển chung của công ty còn chưa nhiều. - Quan hệ với các đơn vị thành viên BIDV còn chưa chặt chẽ, hình thức liên kết, hợp tác nhiều nơi còn mang tính chất văn bản, giấy tờ; vì vậy hiệu quả hợp tác chưa cao. Thực tế chỉ còn 1/3 doanh thu khai thác năm 2006 của BIC là từ các chi nhánh BIDV, phần còn lại là do BIC tự khai thác. Kết quả này chưa thực sự thể hiện lợi thế, tiềm năng và hiệu quả chỉ đạo của ban lãnh đạo. - Cơ chế làm việc chưa khuyến khích được cán bộ công ty, lương và các chính sách khác chưa thu hút được nguồn nhân lực tốt từ thị trường, chưa cạnh tranh, kết quả khai thác chưa thực sự tác động trực tiếp và tích cực tới lợi ích của người lao động. Trong năm tới, BIC cần phải xây dựng và triển khai thực hiện cơ chế lương theo kết quả kinh doanh để thúc đẩy hoạt động khai thác nhưng vẫn phải quan tâm đến chất lượng dịch vụ. - Hoạt động tuyên truyền, quảng bá hình ảnh của công ty còn đang trong giai đoạn xây dựng bước đầu. Trong thời gian tới, BIC sẽ phải xây dựng chương trình quảng bá hình ảnh và thương hiệu mang tính chuyên nghiệp hơn. - Mạng lưới đại lý khai thác là các chi nhánh BIDV trong những năm qua chưa thực sự phát huy hết hiệu quả, hoạt động đại lý chỉ mang tính chất giới thiệu khách hàng tham gia bảo hiểm tại công ty chứ chưa có tính chuyên nghiệp. Hạn chế này xuất phát từ mô hình tổ chức, cơ chế, chính sách đại lý chưa phù hợp. BIC đang nghiên cứu để đưa ra được chính sách hấp dẫn hơn nhằm tăng số lượng dịch vụ và doanh thu phí bảo hiểm từ kênh phân phối này. - Một số sản phẩm mới, cao cấp (như bảo hiểm trách nhiệm), BIC còn lúng túng trong cách xử lý kỹ thuật và không hấp dẫn khách hàng vì đây không phải là thế mạnh khai thác của công ty. Tuy nhiên xét về lâu dài, đây là những sản phẩm sẽ có nhu cầu lớn trong những năm tới khi thị trường bảo hiểm Việt Nam hội nhập và phát triển, BIC sẽ có kế hoạch để nghiên cứu và đào tạo cho cán bộ tiếp cận. - Khâu giải quyết khiếu nại còn nhiều bất cập, mạng lưới mỏng, dẫn đến việc chậm trễ thanh toán bồi thường nên đã xảy ra tình trạng khách hàng không hài lòng với chất lượng dịch vụ và cũng có trường hợp khách hàng từ chối tái tục bảo hiểm sau đó. - Chương trình quản lý dữ liệu lạc hậu, chưa đồng bộ vì vậy còn nhiều khó khăn trong công tác quản lý dữ liệu, theo dõi việc thanh toán phí bảo hiểm, chi trả hoa hồng… - Hoạt động đầu tư có kết quả khá tốt. Khả năng cạnh tranh về lĩnh vực này là tốt và sẽ hỗ trợ rất nhiều cho chiến lược phát triển của công ty. - Sau thời gian hoạt động, khối lượng khách hàng có sự thay đổi, tuy nhiên BIC đang hình thành cho mình một khối lượng khách hàng nhất định, cơ cấu khách hàng cũng bắt đầu ổn định, tạo sự thuận lợi cho công ty khai thác và quản lý. Kết quả hoạt động năm 2006 còn rất nhiều khiêm tốn nhưng có thể nói, BIC đã vượt qua được giai đoạn khó khăn ban đầu. Đây là năm được BIC xác định là thời kỳ “củng cố”, chuẩn bị hành tranh, tiền đề cho sự phát triển lâu dài, đặc biệt là năm hoạt động thứ 2 – năm 2007 sẽ được BIC xác định là năm “tăng tốc”. 2.1.3. Những khó khăn ban đầu. Nguồn nhân lực: Việc chia tách Liên doanh đã dẫn đến việc thay đổi cơ bản nguồn nhân lực. Nhiều cán bộ có kinh nghiệm đã chuyển công tác. Đây là khó khăn lớn nhất trong năm hoạt động đầu tiên khi hầu hết cán bộ chủ chốt được chuyển từ khối ngân hàng sang, chưa có kinh nghiệm trong quản lý, điều hành trong lĩnh vực bảo hiểm. Vì có sự khác biệt về cơ chế hoạt động từ Liên doanh khi chuyển thành DNNN nên đến cuối tháng 4/2006 BIC mới ký được hợp đồng lao động với nhân viên, đến tháng 5/2006 mới ban hành được cơ chế và thực hiện trả lương chính thức cho nhân viên. Điều này đã tạo sự không ổn định, cán bộ chưa yên tâm làm việc và gần như 6 tháng đầu năm 2006, hoạt động của BIC chỉ là cầm chừng. Khách hàng: Do đặc thù hoạt động của lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, sự ra đi của cán bộ kéo theo sự ra đi của khách hàng. Gần 2/3 khách hàng cũ đã không tái tục bảo hiểm tại BIC. Việc xây dựng quan hệ với khách hàng mới rất khó khăn vì BIC là thương hiệu bảo hiểm mới, chưa được biết đến, chưa được sự tin tưởng của khách hàng, sức cạnh tranh yếu. Cơ chế hoạt động: Việc chuyển sang hoạt động theo mô hình/quy định của công ty nhà nước cũng là khó khăn không nhỏ cho BIC nhất là khi phải áp dụng hàng loạt quy định của BIDV thiết kế cho hoạt động ngân hàng là chính. Từ cuối năm 2006, trên thị trường bảo hiểm Việt Nam chỉ có duy nhất BIC là doanh nghiệp nhà nước 100%. Với cơ chế quản lý của doanh nghiệp nhà nước (nhân sự, tuyển dụng, đề bạt, thu nhập, cơ chế tài chính, quyền chủ động kinh doanh, …), sức cạnh tranh của BIC rất hạn chế và nếu chấp nhận “cuộc chơi” với các doanh nghiệp bảo hiểm khác thì nguy cơ gặp rủi ro về mặt pháp lý là rất lớn. Để có thể hoạt động sau khi chuyển giao theo định hướng và yêu cầu mới, BIC đã phải xây dựng lại toàn bộ cơ chế/quy định quản lý nội bộ (từ nhân sự, hành chính, tài chính kế toán, nghiệp vụ, …) Năng lực bảo hiểm: Khi mất đi lợi thế được hỗ trợ bởi một nhà bảo hiểm hàng đầu thế giới là QBE, năng lực bảo hiểm của BIC đã giảm đi rất nhiều. Mặc dù đã thu xếp ngay được hợp đồng tái bảo hiểm cố định trong năm đầu tiên nhưng vì kết quả trên quy mô hoạt động chưa lớn nên phải trả giá cao và bị kiểm soát/hạn chế rất nhiều về năng lực khai thác. Đây là một trong những khó khăn rất lớn và BIC không thể tham gia vào các dự án lớn, đặc biệt là những dự án mạnh, mạng lưới ít, hoạt động thua lỗ, Sự cạnh tranh gay gắt của thị trường bảo hiểm: Có thể nói, thị trường bảo hiểm phi nhân thọ, trong năm 2006 đã có thêm 5 công ty mới ra đời. Các công ty mới thành lập đều chấp nhận thua lỗ để giành giật thị trường. Ngoài chất lượng dịch vụ, các công ty đua nhau hạ phí, mở rộng điều khoản, điều kiện bảo hiểm, tăng chi hoa hồng… Hệ thống điện toán lạc hậu: Phần mềm PC Polisy mà BIC đang dùng được viết trên nền công nghệ lạc hậu, theo chuẩn mực kế toán của Úc và không cho phép hạch toán phân tán nên toàn bộ giao dịch của BIC trong toàn quốc phải lập data take up bằng thủ công, chuyển ra Hà Nội và nhập từng giao dịch thủ công v._.yếu là qua các mối quan hệ giữa nhân viên, công ty với khách hàng. Chưa thể hiện được đặc tính hữu dụng của sản phẩm bảo hiểm. Vì vậy cần giảm bớt tính vô hình của sản phẩm bảo hiểm để tăng tính hữu hình của sản phẩm bảo hiểm. BIC trên cơ sở là một công ty bảo hiểm có sự kết hợp với BIDV cần xây dựng cho mình sản phẩm bảo hiểm kết hợp với các dịch vụ tài chính khác của ngân hàng nhằm đem lại sự thuận lợi, lợi ích trên cả sản phẩm bảo hiểm, sản phẩm tai chính khác. Tạo sự khác biệt với các công ty bảo hiểm khác. Loại bỏ : Sản phẩm bảo hiểm trên thị trường mới chỉ đơn thuần cung cấp dịch vụ bảo hiểm đơn thuần Các công ty chưa tìm hiểu để phát triển thêm các giá trị khác cho sản phẩm bảo hiểm. Cạch tranh ngày nay chính là cạnh tranh giá tri gia tăng từ sản phẩm bảo hiểm. Chúng ta cần loại bỏ giá trị tất yếu của sản phẩm bảo hiểm là phí bảo hiểm. Gia tăng : Cần gia tăng dịch vụ hậu khách hàng đó là dịch vụ khuyến mãi, quan hệ công chúng … Hình thành: Đây là nhân tố quan trọng. BIC hiện nay nêu chỉ sử dụng dịch vụ bảo hiểm đơn thuần như các công ty khác thi không thể nào có hiệu quả kinh doanh vì thị phần hiện tại là do các công ty bảo hiểm lớn chiếm giữ. Với năng lực tài chính hạn hẹp, thương hiệu chưa có thì việc cạnh tranh là không thể. Vì vậy BIC cần phát triển bán hàng qua hệ thống ngân hàng của BIDV. BIC phải phát triển mô hình bán hàng này để tạo lợi thế cạnh tranh. Cần phát triển sản phẩm bảo hiểm trở thành sản phẩm tài chính đa chức năng nhamư tăng giá tri cho khách hàng. Từ 4 hành động trên ta có đường giá trị mới của sản phẩm bảo hiểm. Phải xây dựng sản phẩm bảo hiểm trở thành sản phẩm tài chính kết hợp giữa ngân hàng và bảo hiểm. 3.6.2.2. Xây dựng chiến lược đại dương xanh . Nhận thức: Thị phần của BIC trên thị trường là rất nhỏ , nang lục cạnh tranh là rất thấp. Nếu kinh daonh sản phẩm bảo hiểm đơn thuần theo hoạt đọng của công ty bảo hiểm khác trên thị trường thì kinh doanh của BIC sẽ không đạt hiệu quả. Do vậy yêu cầu đặt ra là phải tạo ra một sản phẩm bảo hiểm có sự khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Khảo sát trong 6 đường lối phân tích gồm: Thứ 1: Định hướng vào các ngành sản phẩm thay thế. Là công ty bảo hiểm sản phẩm kinh doanh là các sản phẩm bảo hiểm vì vậy đường lối này không thể sử dụng để phân tích được. Thứ 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành. BIC sẽ phát triển kinh doanh bảo hiểm qua ngân hàng. Thứ 3: Đáp ứng đủ nhu cần của các khách hàng khác nhau. Liên tục phát triển đáp ứng nhu cầu đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hóa nhu cầu. Thứ 4: Định hướng theo sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Giá trị mới của BIC xây dựng là sản phẩm bảo hiểm đuợc sự hỗ trợ bởi sản phẩm của ngân hàng làm tăng lợi ích cho khách hàng . Thứ 5: Chú trọng về về mức độ hấp dẫn của chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua. Trong chiến lược của BIC cần tập chung mạnh vào chức năng của sản phẩm bảo hiểm –Tài chính. Chuyển từ định hướng cảm xúc sang định hướng đưa ra nhũng giá trị gia tăng mới cho khách hàng (chức năng của sản phẩm ). Thứ 6: Định hướng theo thời gian. Trong tương lai với sự phát triển của công nghệ thông tin, quản lý trở thành rất đơn giản. BIC cần xác định được tầm quan trọng của công nghệ thông tin. Phát triển công nghệ thông tin là nhân tố quan trọng theo thời gian trở thành công cụ để nâng cao năng lực cạnh tranh . Trình bày chiến lược Chiến lược đại dương xanh ở BIC xây dựng trên cở sở xác định một đừong giá trị mới cho sản phẩm ,cho công ty BIC . Sản phẩm mà BIC khai thác chính là sản phẩm trong mô hình Bancassrance. Sản phẩm của BIC không phải là sản phẩm thuần thúy bảo hiểm.Mà là sản phẩm tổng hợp các lợi ích của bảo hiểm với của ngân hàng . Đây chính là sản phẩm tài chính tổng hợp.Như vậy chiến lược đại dương xanh chỉ ra BIC sẽ trở thành công ty bảo hiểm kinh doanh dịch vụ tài chính –bảo hiểm .Khách hàng mục tiêu của BIC là khách hàng của hệ thống ngân hàng BIDV. Truyền đạt chiến lược. Chiến lược được xây dựng phải có một quy trình hợp lý để thực hiện. Chiến lược phải được tổ chức thực hiện tại Hội Đồng Quản Trị của BIDV .Khi BIC cổ phần hóa thì lúc đó việc triển khai chiến lược sẽ được sự chỉ đạo của Hội Đồng quản trị BIC. Cần quán triệt nhất quán việc trong viêc thực hiện chiến lược từ cấp quản trị cấp cao đến đội ngũ nhân viên công . Từ việc phân tích chiến lược đại dương xanh. Ta nhận thấy để có một đường giá trị hoàn toàn khác với sản phẩm bảo hiểm thuần thúy thì sản phẩm bảo hiểm kết hợp ngân hàng có đừong giá trị khác với sản phẩm bảo hiểm thông thường. Sản phẩm này có ưu thế cạnh tranh tuyệt đối vì nó giảm chi phí, tăng lợi ích cho khách hàng khi sử dụng cả 2 sản phẩm là bảo hiểm và sản phẩm của ngân hàng. Sản phẩm kết hợp này được gọi là sản phẩm tài chính tổng hợp. Do vậy chiến lược cạnh tranh mà ta xác định là chiến lược tập trung vào sản phẩm bảo hiểm kết hợp ngân hàng. Như vậy cả hai mô hình đều cho ta chiến lược cạnh tranh là tập trung phát triển sản phẩm bảo hiểm kết hợp ngân hàng tức phát triển mô hình Banncassurance. Chương III Một số giải pháp thực hiện chiến lược cạnh tranh tại công ty BIC 3.1. Xây dựng chiến lược marketing phù hợp. Trong kinh doanh, việc chiếm lĩnh thị trường để làm chủ và chi phối thị trường là điều kiện bắt buộc trong ý trí và hành động của mỗi công ty đặc biệt là các công ty kinh doanh các sản phẩm dịch vụ. Chiếm lĩnh thị trường bằng nhiều phương pháp khác nhau trong đó chiếm lĩnh thị trường bằng chiến lược marketing có tính chất quyết định thành công hay thất bại của công ty. Trong điều kiện hiện nay, việc nghiên cứu và vận dụng Marketing là một tất yếu khách quan và là đòi hỏi cấp bách. Điều đó xuất phát từ các lý do chủ yếu sau: Một trong những nguyên tắc của hoạt động kinh doanh bảo hiểm là dựa vào quy luật số đông . Do đó hoạt động kinh doanh bảo hiểm giúp cho công ty thỏa mãn và đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng ở mọi lúc lọi nơi từ đó thu hút được nhiều khách hàng đến mua sản phẩm bảo hiểm của công ty . Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm vô hình, dễ bắt trước. Từ những đặc điểm này, các hoạt động marketing trở thành cực kỳ quan trọng trong kinh doanh bảo hiểm. Đó là những lỗ lực và giải pháp và giải pháp đưa ra chính sách sản phẩm, giá cả sản phẩm hợp lý, tuyên truyền quảng cáo , giới thiệu làm nổi bật những đặc tính , lợi ích sản phẩm cũng như các dịch vụ bán hàng nhằm nâng thế mạnh cạnh tranh cho sản phẩm, xây dựng niềm tin và nhận thức của khách hàng với sản phẩm bảo hiểm . Sự cạnh tranh giữa các công ty bảo hiểm trên thị trường ngày càng gia tăng . Trong thị trường cạnh tranh , một quy luật tất yếu là chiến thắng sẽ dành cho các công ty tạo được uy tín ,củng cố niềm tin với khách hàng và có hiệu quả kinh doanh cao . Khi tham gia bảo hiểm khách hàng có rất nhiều lựa chọn và quyết định của họ dựa trên tên tuổi, uy tín, chất lượng dịch vụ của công ty bảo hiểm . Vì vậy những nỗ lực hướng tới khách hàng, hoạt động marketing góp phần đắc lực trong việc tạo dựng uy tín nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty bảo hiểm Trên cơ sở những lý luận trên chúng ta thấy vai trò quan trọng của hoạt động marketing đối với mỗi công ty trong xu thế hội nhập của nền kinh tế, đồng thời cũng nhận thấy rằng hoạt động marketing cũng rất là phức tạp, nó đòi hỏi sự cố gắng và nỗ lực của công ty bảo hiểm . 3.1.1. Chính sách sản phẩm bảo hiểm . Sản phẩm bảo hiểm quan trọng nhất của BIC là sản phẩm bảo hiểm kết hợp ngân hàng. Vì vậy marketing cần nghiên cứu nhu cầu của khách hàng về sản phẩm bảo hiểm và sản phẩm của dịch vụ ngân hàng. Từ đó nghiên cứu mối quan hệ giữa các tính năng của sản phẩm bảo hiểm với các tính năng của sản phẩm ngân hàng. Từ đó đề ra các chiến lược kết hợp bảo hiểm với ngân hàng nhằm tăng những lợi ích cho khách hàng. Giúp khách hàng tăng cường sử dụng dịch vụ của bảo hiểm kết hợp ngân hàng. Marketing cần tim ra những lợi ích gia tăng khi khách hàng sử dụng dịnh vụ kết hợp này. Biến sản phẩm này trở thành sản phẩm cạnh tranh cho công ty BIC. Đổi mới sản phẩm luôn là yêu cầu quan trọng để công ty bảo hiểm có thể duy trì thị phần và chiến thắng trong cạnh tranh nhằm tạo ra những sản phẩm độc đáo, khác biệt với đối thủ cạnh tranh . Nghiên cứu nhu cầu sản phẩm bảo hiểm và nhu cầu về sản phẩm dịch vụ tài chính là vấn đề trọng tâm của marketing để từ đó có thể đưa ra những sản phẩm bảo hiểm- ngân hàn thật khác biệt , tạo lợi thế cạnh tranh cho BIC . Trong kế hoạch kinh doanh của BIC giai đoạn 2007-2010 đã khẳng định : - Tập trung cung cấp sản phẩm mang tính thương mại, tận dụng lợi thế khách hàng, sản phẩm để trao đổi dịch vụ. Phát triển các sản phẩm dịch vụ liên kết, tích hợp với các sản phẩm của ngân hàng (Bancasurance) làm tăng khả năng cung cấp tiên ích trọn gói cho khách hàng, là công cu hữu hiệu để tăng quản lý rủi ro. Phát triển sản phẩm mới kết hợp sản phẩm dịch vụ ngân hàng như: Bảo hiểm tín dụng xuất khẩu, bảo hiểm tiền vay… + Sản phẩm cụ thể: Trong thời gian đầu tập trung khai thác các sản phẩm bảo hiểm truyền thống, có lợi thế, đã có kinh nghiệm, dễ thuyết phục khách hàng và thường gắn với các dự án, tài sản bảo đảm tiền vay của BIDV theo thứ tự ưu tiên như sau: Bảo hiểm xây dựng lắp đặt; Bảo hiểm cháy, nổ; Bảo hiểm mọi rủi ro tài sản; 3.1.2. Nâng cao chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ được đánh giá thông qua tổng hợp các các yếu tố khác nhau như: năng lực,trình độ, ý thức trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp của mọi thành viên trong công ty ; sự hoàn thiện của công nghệ quản lý; quá trình nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm, phân phối sản phẩm, tái bảo hiểm, theo dõi lưu trữ hợp đồng, bồi thường phân tích đánh giá thông tin phản hồi… Hiện nay nâng cao chất lượng dịch vụ là một giải pháp marketing hữu hiệu mà công ty bảo hiểm đang tìm cách thực hiện khi mà các biện pháp quảng cáo chưa thực sự hiệu quả.Chính vì vậy để nâng cao chất lượng dịch vụ, công ty phải thực hiện đồnh bộ các giải pháp nhằm tạo niềm tin cho khách hàng từ khâu giới thiệu và bán sản phẩm, sau đó là quá trình chăm sóc khách hàng, giải quyết bồi thường nhanh chóng, thỏa đáng. Bán hàng: Để nâng cao chất lượng của hoạt động bán hàng cần thực hiện một số giải pháp sau: Xây dựng mối liên hệ chặt chẽ với hệ thống ngân hàng để phục vụ khách hàng một cách hiệu quả, đem lại độ thảo mãn cho khách hàng ở mức cao nhất. Hiện nay mặc dù vẫn kết hợp với bán bảo hiểm qua ngân hàng nhưng hình thức đó không thực sự hiệu quả. Ngân hàng chỉ cung cấp khách hàng đã sử dụng dịch vụ của ngân hàng giới thiệu cho BIC. Mọi công việc còn lại do BIC đảm nhận hết. Vì vậy quan hệ với khách hàng vẫn là nhân viên của BIC . Đối với cán bộ khai thác cần nâng cao nghiệp vụ. Nâng cao năng lực quản lý của lãnh đạo vì hiệu quả thành công của của một dịch vụ bảo hiểm luôn luôn tỷ lệ thuận với độ chính xác của đo lường, đánh giá rủi ro có thể xảy ra trong tương lai tránh được tình trạng trục lợi bảo hiểm. Do đối tượng khách hàng rất đa dạng và phong phú về học vấn, muốn thuyết phục được khách hàng mua bảo hiểm, người bán hàng không chỉ có kiến thức về bảo hiểm, sản phẩm bảo hiểm ,mà còn phải luôn duy trì một thái độ nhiệt tình, thân thiện, đặt lợi ích của khách hàng lên trên hết. Đồng thời công ty còn phải có chính sánh khuyến khích và hỗ trợ thỏa đáng đối với đội ngũ khai thác về chi phí đi lại, tiền điện thoại…Bên cạnh đó công ty cần phải xây dựng một hệ thống nội quy, văn hóa doanh nghiệp theo đúng phương châm “ khách hàng là thượng đế “ xuyên suốt hoạt động của các của các phòng ban từ bộ phận lễ tân, đến các phòng chức năng ,nghiệp vụ và phòng giám định bồi thường. Dịch vụ bán hàng: Dịch vụ sau khi bán hàng là tất cả các công việc mà công ty bảo hiểm còn phải tiếp tục chịu tránh nhiệm với bên mua, còn tiếp tục làm cho bên mua sau thời điểm trả tiền. Để phục vụ cho khách hàng và tạo niềm tin cũng như tình cảm của khách hàng sẽ tiếp tục đến với công ty những lần tiếp theo, công ty cần tăng cường một số công việc sau: Chăm sóc khách hàng: Hiểu theo nghĩa đen thì bảo hiểm có ý nghĩa là bảo đảm sẻ, bồi thường cho khách hàng khi có tổn thất xảy ra, theo xu hướng hiện đại ngày nay là làm sao để đảm bảo cho khách hàng hạn chế tổn thất xảy ra khi mua bảo hiểm. Thứ nhất Hướng dẫn khách hàng cách bảo quản, sử dụng trang thiết bị, trang bị công cụ hỗ trợ- xem đó như một khoản hậu mãi cho khách hàng, khuyến cáo khách hàng thực hiện các quy định về an toàn trong sản xuất kinh doanh, nhất là những hạng mục trong được thỏa thuận trong hợp đồng bảo hiểm. Thứ hai: giữ quan hệ mật thiết với khách hàng, chúng ta cần giữ quan hệ với khách hàng và phải giữ quan hệ cả ngay sau khi đã bán hàng bởi vì chi phí để tìm một khách hàng mới đắt gấp 5 lần chi phí để duy trì 1 khách hàng cũ. Thứ ba: Các nhân viên trong công ty cần có thái độ phục vụ chu đáo, nhiệt tình, kiên trì lắng nghe khách hàng, thấy những hạn chế để có biện pháp khắc phục. Chăm sóc khách hàng sau khai thác tốt, đảm bảo gây dựng lòng tin với khách hàng, tạo quan hệ gắn bó gần gũi với khách hàng, củng cố uy tín, tạo điều kiện giúp đỡ khách hàng mọi lúc mọi nơi như gửi quà, gửi thư chúc mừng nhân dịch sinh nhật khách hàng đặc biệt là khách hàng là các công ty, tổ chức lớn. Chăm sóc khách hàng không thể bỏ qua bất cứ một cơ hội nào dù cơ hội đó dù là rất nhỏ để thể hiện sự quan tâm, chăm sóc với khách hàng. Thực hiện tốt công tác đề phòng hạn chế tổn thất: Công tác đề phòng hạn chế tổn thất là một trong những hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Làm tốt công tác đề phòng hạn chế tổn thất không những hạn chế tổn thất không những khắc phục được những đặc điểm trong công tác phòng chống rủi ro của khách hàng tham gia bảo hiểm mà còn góp phần hạn chế những rủi ro tiềm ẩn có thể xảy ra. Để công tát đề phòng hạn chế tổn thất được thực hiện mạnh mẽ và hiệu quả hơn, các phòng khai thác gốc chủ động trực tiếp thực hiện công tác đề phòng hạn chế tổn thất như cung cấp bình cứu hỏa, tổ chức các buổi tập huấn về công tác phòng cháy chữa cháy. Công tác giám định, giải quyết bồi thường: Công ty phải xác định đây là công việc quan trọng vì nó làm tăng giá trị sản phẩm. Vì vậy đối với công tác giám định bồi thường trong thời gian tới cần thực hiện : Thứ nhất: Thành lập đội xử lý tai nạn nhanh, cán bộ tiếp nhận thông báo tai nạn cần nắm vững nghiệp vụ và hướng dẫn khách hàng phải rõ ràng cụ thể, giúp khách hàng có hướng khắc phục, giải quyết hậu quả nhanh chóng, đồng thời hoạn thiện hồ sơ đúng đủ theo quy định tránh hiện tượng khách hàng phải đi lại nhiều lần để hoàn thiện hồ sơ. Thứ hai: Cần nâng cao hơn nữa ý thức trách nhiệm của cán bộ giám định, nhiệt tình giải quyết khó khăn tại chỗ, ban đầu cho khách hàng bất kể thời gian địa điểm, mức độ nặng nhẹ. Nâng cao trình độ nghiệp vụ cho một số giám định viên đặc biệt là các giám định viên tại các văn phòng đại diện. Công tác tuyển chọn giám định viên thường phải đảm bảo yêu cầu là có hiểu biết và được đào tạo về kỹ thuật nói chung và xe cơ giới nói riêng, hiểu biết về luật pháp và các quy định liên quan. Thứ ba: Các phòng quản lý nghiệp vụ phối kết hợp thuờng xuyên kiểm tra giám sát bồi thường đảm bảo phục vụ khách hàng nhanh chóng, thuận tiện, đồng thời vẫn phải đảm bảo nguyên tắc theo quy định 3.1.3. Tăng cường hoạt động truyền thông (PR). Hoạt đông PR là hoạt động không thể thiệu được đối với bất cứ công ty nào, đặc biệt với các công ty kinh doanh dịch vụ là công ty bảo hiểm. Hoạt động truyền thông cần được công ty xây dựng theo chiến lược cụ thể theo từng năm và kế hoạch theo các bước thực hiện cụ thể, cần xây dựng và tính được chi phí thực hiện của công tác PR. PR là công tác quan trong xây dựng thương hiệu BIC. Vì vậy đây là công tác phải được sự quan tâm đặc biêt. 3.2. Nâng cao năng lực tài chính cho BIC . Bất cứ công ty bảo hiểm nào muốn tồn tại và phát triển đều cần có nguồn vốn mà trước hết là nguồn vốn tài chính. Nguồn tài chính của công ty có thể có nhiều hình thức: nguồn tự có, nguồn vốn vay, …Nguồn tài chính đóng vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm. Công ty bảo hiểm phải có có lượng vốn đủ lớn và phải qủn lý hiệu quả vốn, bởi nguồn lực tài chính quyết định đến khả năng thực hiện các cam kết với khách hàng.Là cơ sở để công ty bảo hiểm luôn đảm bảo khả năng thanh toán với khách hàng, Nguồn vốn là cơ sở để công ty quyết định đến khả năng nhận bảo hiểm của công ty . Nó đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chính sách giá, góp phần phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, mở rộng quy mô khinh doanh, năng lực tài chính quyết định đến khả năng đầu tư của công ty bảo hiểm . Năng lực tài chính của BIC còn rất hạn hẹp do vậy cần phải thực hiện một chiến lược tăng vốn hợp lý, cũng như công tác quản trị sử dụng vốn hiệu quả. Tại thời điểm cuối năm 2006 nguồn vốn kinh doanh của BIC là 200 tỷ đồng, để đạt được mục tiêu là đến cuối năm 2007 thực hiện cổ phần hoá thì trong năm 2007 sẽ phải tăng vốn kinh doanh có thể. Để đạt được mục tiêu tăng trưởng doanh thu phí bảo hiểm trong khi vẫn đảm bảo nguyên tắc an toàn, thận trọng, căn cứ theo thông lệ quốc tế thì những biện pháp để tăng cường nguồn tài chính trong khuôn khổ pháp luật cho phép là rất quan trọng. Những biện pháp mà BIC có thể áp dụng như: Góp vốn vào các dự án mới trong các lĩnh vực liên quan để có thể thu lợi nhuận, khai thác bảo hiểm. Kinh doanh bất động sản: góp vốn kinh doanh dịch vụ bất động sản. Từng bước nâng cao tính tự chủ cho bộ phận đầu tư trong thẩm định và xét duyệt phương án đầu tư đảm bảo lựa chọn đầu tư đúng thời điểm. Sự phát triển của thị trường chứng khoán sẽ là cơ hội để BIC đầu tư vốn trên thị trường này mang lại hiệu quả đầu tư. Trên cơ sở những kết quả đạt được. phương hướng dự tính, cần xác định cơ chế tài chính để phục vụ cho công tác đầu tư, từng bước nâng cao tự chủ tài chính cho tới khi cổ phần hoá. Nguồn doanh thu từ phí bảo hiểm là nguồn tiền khá lớn với mỗi công ty bảo hiểm. Vấn đề đặt ra là phải sử dụng nguồn tiền đó thật hiệu quả nhưng phải đảm bảo an toàn cho công ty. Nguồn thu phí được sử dung phần lớn vào các quỹ dự phòng nghiệp vụ. Từ các quỹ này các công ty bảo hiểm có thể sử dụng quỹ một cách hợp lý và an toàn để mang đi đầu tư. Sử dụng hiệu quả nguồn quỹ này là một phần quan trọng để nâng cao năng lực tài chính cho công ty. Trong giai đoạn 2007-2010, BIC cần thực hiện một số giải pháp tài chính sau để nâng cao năng lưc cạnh tranh cho công ty : - Tăng vốn: đầu năm 2007 đề nghị BIDV duyệt tăng vốn điều lệ thêm 100 tỷ đồng để đạt 300 tỷ đồng trước khi cổ phần hóa vào cuối năm 2007. - Góp vốn vào các công ty có tiềm năng phát triển: Công ty Cổ phần thẻ, Công ty Cổ phần Đầu tư Tài chính BIDV (BFC), Công ty Cổ phần Đầu tư Kinh doanh bất động sản, Công ty Chứng khoán, … - Từng bước nâng cao tính tự chủ cho bộ phận đầu tư trong thẩm định và xét duyệt phương án đầu tư, đảm bảo lựa chọn đầu tư đúng thời điểm. - Thực hiện triệt để việc quản lý nguồn vốn tập trung thông qua dịch vụ Smart Account để tăng hiệu quả hoạt động. Là một công ty bảo hiểm phi nhân thọ để đảm bảo sự phát triển kinh doanh cho công ty của mình thì vấn đề nâng cao năng lực tài chính là một chiến lược rất quan trọng. BIC hiện nay có năng lực tài chính rất nhỏ bé so với các công ty bảo hiểm phi nhân thọ khác. Chiến lược cổ phần hóa là một giải pháp rất có hiệu quả để tăng năng lực tài chính cho công ty, đông thới nó sẽ làm thay đổi cơ cấu tổ chức cho công ty, tăng năng lực quản lý, tăng hiệu quả kinh doanh cho công ty. Chiến lược về tài chính cần có những bước đi trình tự cụ thể với mục tiêu và những giải pháp thật chiến lược. Phải nhận định được năng lực tài chính là công cụ quan trọng để tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty. Trong chiến lược phát triển của BIC giai đoạn 2007-2010 có một số chỉ tiêu tài chính khá quan trọng. Bảng 7: Một số chỉ tiêu tài chính quan trọng giai đoạn2007-2010. TT Chỉ tiêu Đơn vị Kế quả 2006 2007 2008 2009 2010 Tổng tài sản Tỷ đồng 317 500 1.050 1.250 1.625 Vốn CSH Tỷ đồng 210 320 530 550 650 Tổng doanh thu phí Tỷ đồng 50 150 360 540 810 Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 12,5 45 85 103 125 ROA % 3,94 9,0 8,1 8,24 7,7 ROE % 4,172 10,1 12,2 15,2 15,8 Thị phần % 0,75 2,1 3,9 4,9 6,1 Nguồn: Hành chính tổng hợp Nâng cao hiệu quả của công tác tái bảo hiểm . Thực hiện tốt công tác tái bảo hiểm giúp công ty có thể chủ động trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm trực tiếp, tăng khả năng khai thác từ đó tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường Nâng cao chất lượng công tác tái bảo hiểm đòi hỏi công ty phải xây dựng phương án tái bảo hiểm hợp lý đảm bảo đồng thời hai mục đích là phân chia, phân tán rủi ro và giảm phí nhượng tái bảo hiểm; nâng cao tỷ lệ phí giữ lại. Đối với hoạt động nhận tái bảo hiểm, công ty phải xem xét đánh giá rủi ro trước khi nhận tái bảo hiểm để giảm chi bồi thường nhận tái bảo hiểm. Để thực hiện tốt được các hoạt động liên quan tới hoat động tái bảo hiểm nói trên thì công ty BIC cần: Trang bị cho bộ phận tái bảo hiểm chương trình và phần mềm tin học hiện đại. Để đảm bảo công tác thống kê số liệu được chính xác, nhanh chóng. Hàng năm tổ chức các hội thảo hướng dẫn Tái bảo hiểm cho các chi nhánh. Quan tâm nhiều đến công tác đào tạo chuyên môn và ngoại ngữ cho cán bộ phòng Tái bảo hiểm . Nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư vốn : Đầu tư tài chính luôn là một mảng hoạt động rất quan trọng của BIC. Để nâng cao hiệu quả của hoạt động đầu tư chúng ta cần thực hiện một số giải pháp sau: Công ty phải xây dựng được chương chình quản lý ngân quỹ. Trong quá trình hoạt động kinh doanh, công ty thường có một lượng tiền mặt khá lớn do khách hàng nộp phí bảo hiểm. Bên cạnh đó để phát triền hoạt động kinh doanh, công ty có địa bàn kinh doanh là các chi nhánh, lượng tiền mặt tại các chi nhánh cũng khá lớn. Lượng tiền mặt lớn nhưng phân bố không tập trung và đồng đều .Vì vậy hiệu quả sử dụng vốn sẽ không hiệu quả. Do đó công ty cần phải xây dựng chương trình quản lý ngân quỹ để quản lý và điều tiết lượng tiền mặt tối đa các chi nhánh được phép giữ lại. Phòng kế hoạch đầu tư và phòng kế toán có thể phối hợp để thực hiện công tác này . Bổ sung nhân sự và nâng cao trình độ cho bộ phận thục hiện hoạt động đầu tư. Hoạt động đầu tư cần phải có những người chuyên nghiệp vì vậy hoạt động đầu tư mới hiệu quả. Hiện nay công ty BIC có đội ngũ phòng đầu tư còn yếu về trình độ , cơ cấu tổ chức của phòng còn đơn giản, chưa tạo thành một hệ thống hoạt động hiệu quả. Thông tin trong hoạt động đầu tư là rất kém . Do vậy trong thời gian tới phải tập trung phát triển phòng đầu tư trở thành chuyên nghiệp, hệ thống thông tin trong phòng để cung cấp cho hoạt động đầu tư phải thật nhanh chính xác, hiệu quả . Nhân viên phòng phải thể hiện tinh chuyên nghiệp trong hoạt động của mình. Mở rộng lĩnh vực đầu tư, nâng tỷ trọng đầu tư dưới các hình thức đầu tư chứng khoán, ủy thác đầu tư,góp vốn liên doanh, cho vay. Sự phát triển mạnh mẽ của thị trường chứng khoán, kéo theo là sự nóng lên của thị trường bất động sản mở ra những cơ hội kinh doanh vô cùng hấp dẫn cho công ty. BIC có thể đầu tư chứng khoán thông qua phòng đầu tư , có thể ủy thác đầu tư. Đối với các dự án , BIC có thể tham gia góp vônd đầu tư. Đặc biệt trong giai đoạn tới sẽ là giai đoạn thôn tính và sát nhập vì vậy BIC cần phát triển nhanh phòng đầu tư để đầu tư vốn vào các công ty có triển vọng phát triển. 3.3. Giải pháp về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong quá trình hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh của một công ty bảo hiểm. Nếu không có con người thì có khả năng tất cả các chức năng khác trong hoạt động của công ty sẽ không thể thực hiện được bởi vì con người là trung tâm của mọi hoạt động . Bên cạnh đó bộ máy tỏ chức và công tác quản trị công ty bảo hiểm có vai trò rất quan trọng nhằm góp phần giúp công ty bảo hiểm không những cung cấp cho thị trường những sản phẩm , dịch vụ có chất lượng cao mà còn hoạt động có hiệu quả. Nền tảng của môt công ty chính là con người củact đó là giá trị chia sẻ của các thành viên trong công ty . Con ngừơi sẽ xây dựng những giá trị cốt lõi cho công ty trên cơ sở sự hợp tác giữa các thành viên hình thành tính cách doanh nghiệp với môi trường văn hóa đặc trưng. Do vậy con người là khởi nguồn của mọi hoạt động ,của sự thành công hay thất bại của một công ty. BIC cần nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực. BIC cần xây dựng đội ngũ quản trị giỏi, có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có môi trường và cơ cấu tổ chức linh hoạt sáng tạo là những lợi thế cạnh tranh rất lớn cho doanh nghiệp. - Tập trung cho công tác tuyển dụng, đào tạo và nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ. Bố trí, sắp xếp vị trí công tác phù hợp với trình độ, năng lực của từng cán bộ trong công ty. - Chú trọng đào tạo cho các cán bộ lãnh đạo chủ chốt cả trong chuyên môn và quản trị điều hành. - Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại các chi nhánh BIC. Đẩy mạnh hình thức tự đào tạo. - Coi nhân lực là nguồn lực cao nhất của hoạt động kinh doanh. Hình thành các tôn chỉ, quan điểm , tính cách công ty theo khuôn mẫu phát triển mạnh mẽ nguồn nhân lực. Một số biện pháp cụ thể : Tâp trung đào tạo nâng cao chuyên môn trong lĩnh vực thiết kế sản phẩm, định phí bảo hiểm, đầu tư và tái bảo hiểm. Bên cạnh đó cũng cần hình thành quan điểm tiết kiệm chi phí hoạt động tăng hiệu quả hoạt động theo quan điểm đầu tư vào nguồn lực để có lợi thế cạnh tranh cao và bền vững.Với mỗi loại lao động khác nhau nên tập trung theo những hướng khác nhau . Đối với lao động quản lý, cần phân cấp giao quyền rõ ràng , khuyến khích sự độc lập sáng tạo , nắm vững chủ trương, chính sách và pháp luật của nhà nước. Có kế hoạch quy hoạch nguồn cán bộ , cử đi đào tạo các chương trình nâng cao công tác quản lý. Đối với lao động thuộc bộ phận khai thác dịch vụ bảo hiểm , bảo hiểm kết hợp ngân hàng cần phải rập trung phát triển trình độ chuyên môn , luôn có kế hoạch cử đi đào tạo và đào tạo lại các chương trình nâng cao công tác quản lý Đối với nguồn nhân lục cao cấp công ty cần chủ động tạo dựng nhân lực cao cấp từ chính nguồn nhân lực của mình. Xây dựng những tư tưởng quan điểm chủ đạo của họ về công ty. Hình thành trong họ những giá trị về công ty tính cách công ty là một phần tích cách của họ. Tóm lại chiến lược nguồn nhân lực muốn đạt được thành công thì cần phải có chiến lược xây dựng một nền văn hóa mang đam tính cách BIC. Đó là đoàn kết, năng động sáng tạo,thỏa mái. 3.4. Hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin phục vụ công tác quản trị kinh doanh Ứng dụng công nghệ thông tin là công việc vô cùng quan trọng trong thời đại phát triển như vũ bão của công nghê thông tin. Công ty bảo hiểm nào thực hiện tốt viêc ứng dụng CNTT vào hoat động kinh và quản trị của mình sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh cho mình. BIC cần nhanh chóng đầu tư vào công nghệ thông tin coi đây là chiến lược đột phá cho công ty . Hợp tác để xây dựng các phần mềm quản trị sản phẩm, quản trị khách hàng , quản trị chiến lược, quản trị hệ thống thông tin trong kinh doanh . Với chiến lược cạnh tranh của BIC là phát triển bán hàng qua hệ thống ngân hàng thi viêc ứng dụng CNTT trong quản lý sản phẩm bảo hiểm kết hợp này là không thể thiếu được. Do đó vấn đề xây dựng hệ thống CNTT hiện đại trong BIC là yêu cầu không thể thiếu được. Đầu tư các phần mềm quản trị khách hàng để có thể chăm sóc khách hàng những dịch vụ tốt nhất. 3.5. Xây dựng thương hiệu cho BIC. Xây dựng thương hiệu là công việc vô cùng quan trọng của bất cứ doanh nghiệp nào. Giá trị thương hiệu ngày càng chiếm tỷ lệ lớn trong giá trị của công ty. Đăc biệt là đối với các daonh nghiệp kinh doanh những sản phẩm dịch vụ như bảo hiểm thì thương hiệu càng trở thành vấn đề quan trọng hơn bao giờ hết. Với nhiều công ty giá trị thượng hiêu có thể chiếm tới 80%-90% giá trị công ty. Một thương hiệu mạnh có lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn, suy cho cùng việc xây dựng các chiến lược kinh doanh nhằm phát triển công ty thì vấn đề cốt lõi chính là xây dựng thương hiệu cho công ty . 3.6. Xây dựng văn hóa kinh doanh cho công ty BIC . Văn hóa công ty là những đặc tính của tổ chức. Văn hóa công ty thể hiện tính cách của tổ chức. Trong kinh doanh, một nền văn hóa công ty tốt là điều kiện rất tốt để công ty tồn tại và phát triển. Xây dựng văn hóa công ty phù hợp với môi trường công ty và môi trường kinh doanh là đòi hỏi của mỗi doanh nghiệp. BIC phải xây dựng nền văn háo thật thân thiện với khách hàng. Một văn hóa có sức phát huy tính sáng tạo cuả con người cao. Một văn hóa mà con người trong đó đoàn kết với nhau cùng thực hiện một mục tiêu của BIC . Xây dựng Văn hoá kinh doanh BIC – Văn hoá 4P (Professional – Chuyên nghiệp, People Focus - Tập trung vào con người, Products Innovative - Cải tiến sản phẩm, Profit Tardeted - Hướng tới lợi nhuận). Xây dựng Văn hoá công ty dựa trên các nguyên tắc/tiêu chí cơ bản: Trung thực, Năng động, Đồng đội. KẾT LUẬN Trong khuôn khổ của đề tài cùng với giới hạn của kiến thức. Đề tài của em chỉ trình bày một cách khái quát tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược cạnh tranh tại BIC. Tiếp theo đó là một số phương hướng giải quyết nhằm xây dựng tốt chiến lược cạnh tranh tại BIC. Đề tài của em còn rất nhiều hạn chế, em mong sẽ được sự hướng dẫn của Thầy Cô để đề tài em đuợc hoàn thiện. Mong ước của em khi thực hiện đề tài này là có thể tăng một phần hiểu biết của mình về vấn đề quản trị công ty bảo hiểm là như thế nào. Trong thời gian thực tập ở BIC em đã nhận được rất nhiều kinh nghiệm, thật là thú vì vì những con người ở đó. Các anh chị trong công ty thật thỏa mái và đã giúp đỡ em rất nhiều. Thông qua đề tài này em xin được trân thành cảm ơn anh chị trong công ty BIC đã giúp đỡ em thực tập tốt trong thời gian qua. Em xin được trân thành cảm ơn thầy: PGS.TS. Nguyễn Văn Định. đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. Sinh viên Hoàng Đình Chiến. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình kinh doanh bảo hiểm.NXB Đại học kinh tế quốc dân Tạp chí hiệp hội bảo hiểm, quý I, II, III, IV năm 2005, 2006 Tài liệu của phòng hành chính tổng hợp của Công ty BIC Giải pháp nâng cao chiến lược cạnh tranh. NXB lao động Chiến lược đại dương xanh. NXB thống kê Tạp chí bảo hiểm Nâng cao thương hiệu doanh nghiệp bảo hiểm. NXB lao động Một số tài liệu khác ._.