Xây dựng chiến kinh doanh hiệu quả cho Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Kiên Giang

tốt những vấn đề phát sinh trong nội bộ tổ chức. Ngày nay, mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn rất quan trọng, nhưng trong cơ chế thị trường, yếu tố thị trường hay nói rộng hơn là môi trường kinh doanh lại có ảnh hưởng rất lớn, nó luôn vận động, biến đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp. Vì vậy, các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hóa hữu hiệu đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, đó là chiến lược kinh doanh. Lý do chọn đề tài : Đối với các doanh nghiệp ở nước ta, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ thì vấn đề xây dựng chiến lược còn rất mới mẽ, đòi hỏi cần phải làm sáng tỏa cả về mặt lý thuyết và thực tiễn, giúp các doanh nghiệp vận dụng một cách sáng taọ vào hoàn cảnh cụ thể để kịp thời năm bắt và thỏa mãn nhu cầu đa dạng và luôn biến động của thị trường. Bản thân tôi với vốn kiến thức còn rất hạn chế nhưng cũng xin được góp một phần kiến thức đã học được vào việc xây dựng chiến kinh doanh hiệu quả cho Công ty Cổ phần Phát triển Đô thị Kiên Giang. Đồng thời cũng là sự đáng giá kiến thức bản thân trải nghiệm trong thực tiễn. Mục tiêu nghiên cứu : Đề tài là sự chọn lựa các phương án chiến lược kinh doanh phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Từ đó làm nền tảng định hướng, xây dựng kế hoạch thực hiện cho các phòng, đội, tổ... nhằm thúc nay quá trình phát triển của Công ty đạt hiệu quả trong thời gian tới. Phương pháp nghiên cứu : Nghiên cứu, phân tích cơ sở dữ liệu kết hợp lý thiết về quản trị chiến lươc, đặt vào môi trường thực tiễn, so sánh với mục tiêu định hướng của Công ty. Từ các kết quả đó áp dụng thí điểm, tạo mô hình phù hợp xây dựng các kế hoạch thực hiện. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu : Đối tượng nghiên cứu là Công ty Cổ phần phát triển đô thị Kiên Giang một doanh nghiệp nhỏ với số vốn 20 tỷ, hoạt động kinh doanh chủ yếu là địa bàn trong Tỉnh. Đề tài chỉ giới hạn phân tích và tìm giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty từ năm 2010 đến năm 2015. Kết cấu chuyên đề : Chương 1 : Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược Chương 2 : Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần phát triển đô thị Kiên Giang. Chương 3 : Giải pháp chiến lược đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần phát triển đô thị Kiên Giang. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỂ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh. Thuật ngữ chiến lươc được xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bổ lực lượng và mục tiêu là đánh thắng kẻ thù. Theo đó thuật ngữ chiến lược kinh cũng được hình thành, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được mục tiêu đề ra. Theo Alfred Chandle: “ Chiến lược bao gồm những mục tiệu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó “. Theo William J’. Glueck : “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện “. Theo Fred R. David: “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về đị lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh “. Theo Michael E. Porter: “ Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ “. 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh Một công việc quan trọng mà các nhà quản trị cần phải nghiên cứu là Phân loại chiến lược kinh doanh, đó là việc lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng như phù hợp với nhiệm vu, chức năng của từng bộ phận trong doanh nghiệp hay toàn doanh nghiệp. Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau: Chiến lược công ty: Đây là chiến lược cấp cao nhất của tổ chức hoặc doanh nghiệp có liên quan đến các vấn đề lớn,có tính chất dai hạn và quyết định tương lai hoạt động của doanh nghiệp.Thường thì chiến lược công ty chịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động rất lớn của cơ cấu ngành kinh doanh của doanh nghiệp.Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Nó dẫn tới một hệ quả là doanh nghiệp co tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó hay không?hay doanh nghiệp nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riêng hay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn.Và tương lai của doanh nghiệp sẽ phụ thuộc vào quyết định đó. Điều tất nhiên là chiến lược công ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trong doanh nghiệp như hội đồng quản trị,ban giám đốc,các nhà quản trị chiến lược cấp cao… Chiến lược cạnh tranh: Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty.Mục đích chủ yếu của chiến lược cạnh tranh là xem xét doanh nghiệp có nên tham gia hay tiến hành cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong một lĩnh vực cụ thể.Nhiệm vụ chính của chiến lược cạnh tranh là nghiên cứu những lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có hoặc mong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắc trên thị trường. Chiến lược chức năng: Là chiến lược cấp thấp nhất của một doanh nghiệp. Nó là tập hợp những quyết định và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn(thường dưới 1 năm) của các bộ phận chức năng khác nhau trong một doanh nghiệp. Chiến lược chức năng giữ một vai trò quan trọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được những điểm mạnh của các nguồn lực trong doanh nghiệp. Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xây dựng lên các ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh.Thông thường các bộ phận chức năng của doanh nghiệp như bộ phận nghiên cứu và triển khai thị trường, kế hoạch vật tư, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất…sẽ xây dựng lên các chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trứơc hội đồng quản trị, ban giám đốc về các kết quả đạt được. 1.1.3 Vai trò của chiến lươc kinh doanh. Ngay nay, nhiều Công ty đang theo đuổi tính hiệu quả hoạt động kinh doanh như thể nó là cái đích cuối cùng cần đạt được, mà thiếu nhận thức đúng đắn về vai trò của chiến lược kinh doanh đặc biệt là các Công ty vừa và nhỏ của nước ta. Hiệu quả hoạt động kinh doanh chỉ có thể giữ cho Công ty được tồn tại trong hiện tại, chứ không tạo ra một lợi thế cạnh tranh, hướng phát triển trong tương lai. Chiến lược kinh doanh có những vai trò sau: Giúp các DN thương mại nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo được loại thế cạnh tranh trên thị trường bằng các vận dụng các nguồn lực có hạn của DN với kết quả cao nhằm đạt được mục tiêu đề ra, giúp cho DN phải xem xét và xác định nên đi theo hướng nào. Giúp cho DN nắm bắt được và tận dụng các cơ hội, đồng thời cũng có những biện pháp làm giảm nguy cơ trong môi trường kinh doanh biến động từng ngày như hiện nay. Chiến lược kinh doanh giúp DN chuẩn bị tốt hơn để đối phó và làm chủ các diễn biến thị trường. Khi DN đưa ra được một chiến lược kinh doanh hiệu quả sẽ giúp cho Công ty dẫn đầu và chiến thắng trong cuộc đua thị trường kinh doanh. Đó chính là vai trò quan trọng, to lớn mà chiến lược kinh doanh mang lại cho Công ty nó tạo ra một nền tảng phát triển bền vững trong tương lai. 1.1.4 Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh NHIỆM VỤ MỤC TIÊU LẬP CHIẾN LƯỢC CHIẾN THUẬT THỰC HIỆN MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ĐÁNH GIÁ HIỆU XUẤT HOẠT ĐỘNG MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 1.2 MỘT VÀI NÉT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1-Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh: * Quản trị chiến lược kinh doanh là một loạt các bước mà các thành viên của doanh nghiệp phải thực hiện như phân tích tình hình hiên tại,quyết định những chiến lược,đưa những chiến lược này vào thực thi và đánh giá/điều chỉnh/thay đổi những chiến lược khi cần thiết.Nó bao gồm tất cả các chức năng cơ bản của quản trị: Lập kế hoạch,tổ chức,lãnh đạo va kiểm soát. * Như vậy nếu so sánh với Quản trị Doanh nghiêp thì quản trị chiến lược kinh doanh nhấn mạnh đến các vấn đề sau: - Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên ngoài.Vì khi tiến hành quản trị chiến lược các nhân viên của doanh nghiệp phảI phân tích và đánh giá môI trường bên ngoàI như tình hình kinh ttrong và ngoàI nước,của ngành nghề kinh doanh,các đối thủ cạnh tranh,những biến đổi của thị trường có thể ảnh hưởng tới quyết định và hành động của chiến lược. - Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm bên trong.Vì nó nhấn mạnh tới mối tương tác của những lĩnh vực và hoạt động chức năng khác nhau của doanh nghiệp.Các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không được xây dựng và thực hiện biêt lập, mà nó được xây dựng va thực hiện trên sự liên kết và phối hợp của các chức năng với nhau .Quản trị chiến lược sẽ tạo ra sự phối hợp này. -Quản trị chiến lược kinh doanh có trọng tâm tương lai.Vì đó là cách thức quản trị một tiến trình hành động đã được định sẵn với những mục tiêu cụ thể. 1.2.2-Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh: Một trong những lý do tại sao hiểu được quản tri chiến lược quan trọng là liệu các nhân viên quản lý chiến lược có tạo ra được sự khác biệt về kết quả hoạt động của doanh nghiệp hay không? Các nhà nghiên cứu đã tìm ra câu trả lời tổng quát qua một loạt các nghiên cứu là co tồn tại mối quan hệ tích cực giữa kế hoạch chiến lược và kết quả hoạt động.Dường như các doanh nghiệp sử dụng kỹ thuật quản trị chiến lược để nâng cao kết quả họat động.Nếu quản trị chiến lược ảnh hưởng tới kết quả hoạt đọng sản xuất kinh doanh cuả doanh nghiệp thì đó chính là vai trò quan trọng hàng đầu của nó. Vai trò thứ hai của quản trị chiến lượclà cách thức quản trị hữu hiệu giúp cho doanh nghiệp có thể đối phó với các tình huống thay đổi. Những thayđổi đó có thể là nhỏ hoặc lớn,nhưng luôn có sự thay đổi để đối phó. Để đối phó có hiệu quả với những biến động của môi trường bên trong và ngoài công ty,nhằm đạt được kết quả mong muốn là một thử thách thật sự. Tuy nhiên đó chính là nơi để quản tri chiến lược ra tay. Bằng viêc tuân thủ một cách hệ thống quá trình quản trị chiến lược,các nhà quản trị sẽ xem xét tất cả các vấn đề quan trọng để đưa ra nhưng quyết định phù hợp nhất. Vai trò thứ ba của quản trị chiến lược đó là thông qua đó các bộ phận chứ năng, những công việc khác nhau có thể phối hợp và tập trung để đạt được mục tiêu chung. Quá trình quản trị chiến lược thực hiên được mục đích này. Khi họ quản trị chiến lược,những nhân viên đại diện cho tất cả các góc độ khác nhau của doanh nghiệp, từ sản xuất, tiếp thị đến kế toán và ở tất cả các cấp tham gia xây dựng và thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu đề ra. 1.2.3-Quá trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược được thực hiện qua bốn giai đoạn chính: - Phân tích tình hình: bao gồm môi trường bên ngoài, bên trong. Phân tích này thường bao gồm luôn cả phân tích chính trị, môi trường, xã hội, công nghệ; phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến tổ chức và phân tích các thế mạnh, yếu, cơ hội, thách thức. - Xây dựng chiến lược - Triển khai thực hiện chiến lược: bao gồm các chương trình hành động, ngân sách, quy trình. - Đánh giá và kiểm soát: bao gồm việc đánh giá kết quả và đưa ra những hiệu chỉnh cần thiết. * Phân tích tình hình: Để đánh giá được tất cả các yếu tố ảnh hưởng từ môi trường bên trong và bên ngoài DN thường sử dụng mô hình: Phân tích SWOT  Các yếu tố của môi trường bên trong đối với một doanh nghiệp có thể được phân loại thành các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), các yếu tố bên ngoài có thể được phân thành các cơ hội (O) và thách thức(T). Sự phân tích này đối với môi trường chiến lược được gọi là phân tích ma trận SWOT.  Phân tích ma trận SWOT cung cấp thông tin hữu ích trong việc hài hòa các nguồn lực và năng lực của công ty đối với môi trường cạnh tranh mà công ty đang hoạt động. Như vậy, đây là một công cụ trong lựa chọn chiến lược.  Điểm mạnh: Điểm mạnh của một doanh nghiệp là các nguồn lực và năng lực mà có thể được sử dụng như là một cơ sở trong việc phát triển lợi thế cạnh tranh.  Điểm yếu: Không có các điểm mạnh nói trên có thể được xem là các điểm yếu của doanh nghiệp.  Cơ hội: Bối cảnh bên ngoài có thể tạo cho doanh nghiệp cơ hội mới để tăng trưởng và phát triển.  Thách thức: Sự thay đổi của môi trường bên ngoài cũng có thẻ mang lại nhiều thách thức cho doanh nghiệp. Chiến lược S-O: theo đuổi các cơ hội phù hợp nhất với những điểm mạnh của doanh nghiệp Chiến lược W-O: vượt qua những điểm yếu để theo đuổi cơ hội Chiến lược S-T: xác định rõ cách mà doanh nghiệp có thể sử dụng các lợi thế của mình để giảm thiệt hại đối với những thách thức bên ngoài *Chiến lược W-T: thiết lập một kế hoạch phòng thủ để ngăn ngừa điểm yếu của doanh nghiệp khỏi những ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài. * Xây dựng chiến lược: Bao gồm việc xác định sứ mệnh, thiết lập mục tiêu, vạch chiến lược và xây dựng các chính sách. Xác định sứ mệnh là để trả lời câu hỏi về mục đích tồn tại của tổ chức, doanh nghiệp. Thông điệp về sứ mệnh thường phải bao trùm ba ý chính: mục đích tổ chức, ngành nghề hoạt động và các giá trị sẽ đem lại. Thiết lập mục tiêu là để trả lời câu hỏi tổ chức, doanh nghiệp muốn đạt được gì, tại thời điểm nào. Mục tiêu phải gắn kết với sứ mệnh và phải được thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng, khoa học như đã nêu trên. Vạch chiến lược là để trả lời câu hỏi con đường nào để đạt được mục tiêu. Mỗi chiến lược nhiều khi được thể hiện chỉ bằng một câu viết rất ngắn gọn. Ví dụ chiến lược sản xuất của một công ty được ghi là “Không sản xuất gì cả!”. Quả thật là bất ngờ và khó tin - chiến lược sản xuất nhưng lại không sản xuất gì cả! Thế nhưng ở đây công ty đã có lý do khi chuyển hẳn từ chiến lược “sản xuất mọi thứ” trong các chi tiết của sản phẩm đến việc đem đi gia công tất cả ở các nhà máy bên ngoài và chỉ tập trung vào khâu bán hàng, xây dựng thương hiệu… Chiến lược này thường rất phổ biến cho các công ty kinh doanh hàng may mặc thời trang. Các chính sách là để trả lời cho câu hỏi việc ra quyết định được thực hiện như thế nào. Các chính sách quy định rõ ràng các nguyên tắc, quy tắc cũng như các hướng dẫn cần thiết cho các hoạt động, trong đó gắn liền với quyền ra quyết định của các cấp quản lý. Chính sách rõ ràng giúp cho các quyết định được đưa ra đúng đắn và kịp thời, đáp ứng yêu cầu năng động, linh hoạt, nhiều khi là gấp gáp trong kinh doanh để chớp lấy thời cơ. * Phần triển khai thực hiện và đánh giá - kiểm soát: cũng rất quan trọng. Một chiến lược tốt là một việc làm đúng, nhưng nếu không được triển khai thực hiện một cách đúng đắn cũng chẳng mang lại kết quả gì. Nhiều chiến lược đã thất bại ở khâu thực hiện chứ không phải ở khâu hoạch định. Nhiều cấp quản lý tưởng rằng đã vạch đúng đường đi thì chắc chắn sẽ đến đích. Thế nhưng biết bao diễn biến bất thường xảy ra trên đường đi, nếu không có giải pháp ứng phó kịp thời và phân bổ nguồn lực hợp lý, các con đường sẽ không thể dẫn đến đích. Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành. Ở đâu cần có một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó không thể thiếu các cuộc họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược không chỉ gắn liền với hệ thống quản trị ở cấp doanh nghiệp, công ty mà còn bao trùm tất cả các quản trị chức năng. 1.2.4-Mối liên hệ trong quản trị chiến lược kinh doanh Quản trị chiến lược kinh doanh là một hoạt động phối hợp các công tác hoạch định,tổ chức,lãnh đạo và kiểm soát nhằm quản trị có hiệu quả một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Mỗi một công tác có một vai trò hết sướ quan trọng mà thiêu nó các nhà quản trị không thể đảm bảo được hoạt động hướng mục tiêu của doanh nghiệp sẽ dạt được các kết quả mong muốn. Các nhà quản trị có thực hiện tốt công tác hoạch định thì mới tiến hành tốt các bước tiếp theo được.Vì hoạch định sẽ đinh ra được cá mục tiêu,các nhiệm vụ cần thiết. Đó chính là cơ sở cho các nhà quản trị phân chia công việc, điều tiết các nguồn lực cần thiết để triển khai thực hiện.Đồng thời đó cũng là căn cứ để các nhà quản ttrị xây dựng các mối quan hệ quyền lực,các mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau trong quá tình thực hiện.Cuối cùng thì công tác kiểm soát là so sánh kết quả đạt được với cá mục tiêu đặt ra.Ngược lại khi các nhà quản trị xây dựng các mục tiêu cho một chiến lược thì phải căn cứ trên cấu tấuc tổ chức của doanh nghiệp mà các nhà quản trị đã thiết lập thì khi tiến hành hiệu quả công việc. Như vậy giữa các bước của quản trị chiến lược kinh doanh có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ KIÊN GIANG 2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ KIÊN GIANG 2.1.1 Thông tin chung về công ty: Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ KIÊN GIANG. Tên giao dịch tiếng anh: KIENGIANG URBAN DEVELOPMENT JOINT – STOCK COMPANY. Tên giao dịch viết tắt: KUDC Trụ sở chính: số 08 Mậu Thân, phường Vĩnh Thanh, Thành phố Rạch Giá, tỉnh Kiên Giang. Điện thoại: 077.3863571 Fax: 077.3870191 Số đăng ký kinh doanh: 1701353245 cấp ngày 29/4/2010, do phòng Đăng ký kinh doanh Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Kiên Giang cấp ngày 29/4/2010. Tài khoản số: 7700201004463 tại ngân hàng NN và PTNT chi nhánh Kiên Giang. Mã số thuế: 1701353245. Cục thuế tỉnh Kiên Giang. Chủ tịch Hội đồng quản trị : Ông Trần Thọ Thắng. Giám Đốc công ty : Ông Nguyễn Văn Thảo. Hình thức pháp lý: Công ty cổ phần, có tư cách pháp nhân đầy đủ, được đăng ký và hoạt động theo luật doanh nghiệp, luật doanh nghiệp nhà nước cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty được UBND tỉnh Kiên Giang phê duyệt. Vốn điều lệ: 20 tỷ đồng. 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển : Năm 1998 mang tên là Công ty Công trình đô thị Rạch Giá, được thành lập theo Quyết định số: 2907/UB-QĐ ngày 10/9/1998 của UBND tỉnh Kiên Giang, trên cơ sở tổ chức lại Ban Công trình công cộng Thị xã Rạch Giá. - Công ty Công trình đô thị Rạch Giá là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích với nhiệm vụ được giao là: tổ chức hệ thống thu gom, vận chuyển, xử lý rác; quản lý hệ thống thoát nước, khai thông cống rãnh; xây dựng và quản lý tốt hệ thống chiếu sáng công cộng; trồng và bảo vệ cây xanh, quản lý công viên, vỉa hè; tổ chức quản lý mai táng, hỏa táng; quản lý, bảo vệ, chăm sóc nghĩa tranh nhân dân thị xã Rạch Giá… - Địa bàn hoạt động của công ty : trong phạm vi Thị xã Rạch Giá. - Về bộ máy tổ chức : khi mới thành lập Công ty Công trình đô thị Rạch Giá có 204 CNVC và được trinh bày như sau: + Ban Giám đốc. + Phòng Tổ chức – Hành chính. + Phòng Kế hoạch – Kỹ thuật . + Phòng Kế toán – Tài vụ. + Đội Thu gom xử lý rác. + Đội Vệ sinh công cộng. + Đội Công viên – cây xanh. + Đội Chiếu sáng công cộng. + Đội xe. Nhìn chung các hoạt động của Công ty trong giai đoạn này bị giới hạn trong phạm vi Thị xã Rạch Giá nên chưa có điều kiện phát triển. Xuất phát từ cơ sở đó, UBND tỉnh Kiên Giang đã chỉ đạo Công ty xây dựng phương án bổ sung thêm chức năng, nhiệm vụ và mở rộng phạm vi hoạt động ra toàn tỉnh để đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ trong giai đoạn mới. Sau khi xây dựng xong phương án hoạt động, đầu năm 2003 UBND Tỉnh Kiên Giang đã ra Quyết định số: 175/UB-QĐ ngày 14/01/2003 v/v phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động, giao vốn sản xuất kinh doanh Công ty Công trình đô thị Kiên Giang. Theo đó thống nhất đổi tên Công ty thành Công ty Công trình đô thị Kiên Giang và mở rộng phạm vi hoạt động của Công ty ra địa bàn toàn tỉnh. Chức năng, nhiệm vụ và phạm vi hoạt động của Công ty Công trình đô thị Kiên Giang được qui định trong quyết định số: 175/QĐ-UB ngày 14/01/2003 bao gồm: - Chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của Công ty : cung ứng các dịch vụ công cộng do Nhà nước giao kế hoạch hoặc đặt hàng theo giá, khung giá hoặc phí do Nhà nước qui định. Công ty được phép sử dụng các nguồn lực được giao để tổ chức hoạt động kinh doanh bổ sung theo qui định của pháp luật, nhưng không làm ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ chính là hoạt động công ích do Nhà nước giao cho doanh nghiệp. - Ngành nghề hoạt động của Công ty bao gồm : dịch vụ vệ sinh môi trường; trồng và chăm sóc cây xanh; xây dựng và quản lý các công viên, tiểu đảo ; quản lý duy tu, sửa chữa và bảo dưỡng hệ thống thoát nước đô thị ; xây dựng và quản lý hệ thồng chiếu sáng công cộng, tín hiệu giao thông; thực hiện dịch vụ hoả táng ; quản lý, bảo vệ và chăm sóc nghĩa trang nhân dân …, ngoài ra còn thực hiện các dịch vụ công ích khác do UBND Tỉnh quyết định. - Phạm vi hoạt động của công ty: trong toàn tỉnh. Thực hiện sự chỉ đạo của Thủ Tướng Chính phủ và của UBND tỉnh Kiên Giang về cổ phần hóa các doanh nghiệp Nhà nước. Năm 2009 công ty tiến hành làm các thủ tục, sau khi hoàn tất các thủ tục tháng 3 năm 2010 UBND Tỉnh Kiên Giang đã ra Quyết định số: 685/QĐ-UBND ngày 10/3/2010 về việc chuyển Công ty Công trình đô thị Kiên Giang thành công ty cổ phần và đến tháng 5/2010 công ty đi vào hoạt động với một mô hình mới đó là mô hình công ty cổ phần. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy, chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban chức năng Sơ đồ 2. : Tổ chức bộ máy quản lý của công ty Hội đồng quản trị Ban Giám đốc Phòng Tổ chức –Hành chính Phòng Kế toán – Tài vụ Đội Thu gom XLR Đội CSCC Đội CV - CX Đội Xây dựng Đội TCXD số 02 Đội TCXD số 01 Đội DVCX Đội DVCC Đội Sửa xe, chữa xe Phòng Kế hoạch - Kỹ thuật b) Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận: - Hội đồng quản trị gồm 3 thành viên: Chủ tịch hội đồng quản trị là người lãnh đạo cao nhất, có nhiệm vụ quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm trước nhà nước về hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chủ tịch có trách nhiệm cùng với uỷ viên thường trực, ban kiểm soát hội đồng quản trị hướng dẫn các phòng ban chức năng thực hiện các công việc tác nghiệp , chức năng cụ thể của mình. - Ban Giám đốc: Nhận chỉ đạo trực tiếp của chủ tịch hội đồng quản trị và xử lý các quyết định trong lĩnh vực được phân công, chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị. Có nhiệm vụ hướng dẫn, thi hành quyết định của Chủ tịch Hội đồng quản trị và nhận phản hồi các thông tin từ các phòng ban nghiệp vụ trình lên Hội đồng quản trị để bàn phương hướng giải quyết. - Phòng Tổ chức - Hành chính: Thực hiện nhiệm vụ tham mưu cho Ban Giám đốc về qui hoạch đào tạo cán bộ, hợp đồng tuyển dụng, bố trí, đề bạt, bổ nhiệm, xếp lương, điều động, khen thưởng, kỷ luật cán bộ CNVC và sắp xếp bộ máy của công ty. Quản lý hồ sơ lý lịch cán bộ CNVC-LĐ trong toàn công ty, kiểm tra tổng hợp chấm công của các phòng, đội hàng tháng. Giải quyết các chế độ trợ cấp thôi việc, nghỉ hưu, nghỉ mất sức và tổ chức khám sức khỏe cho công nhân định kỳ hàng năm. Thực hiện các loại hình bảo hiểm cho cán bộ CNVC-LĐ như: BHXH, BHYT, BHPT, nằm viện, lập kế hoạch, mua sắm, cấp phát bảo hộ lao động cho CNVC-LĐ hàng năm theo qui định. Làm báo cáo định kỳ, đột xuất, báo cáo sơ, tổng kết tình hình hoạt động của Công ty hàng tháng, quí, năm. Quản lý công văn đi, đến và con dấu, lưu trữ bảo mật hồ sơ. - Phòng Kế hoạch Kỹ thuật : Tham mưu cho BGĐ công ty trong công tác kế hoạch kỹ thuật, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của toàn Công ty theo đúng nội dung yêu cầu phương hướng, trình tự các bước, biểu mẫu, tiến độ thời gian qui định làm cơ sở tham mưu cho Ban giám đốc giao chỉ tiêu kế hoạch cho từng tổ đội. Đồng thời tham mưu giúp Ban Giám đốc trong việc theo dõi, điều động, tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch của toàn Công ty, kịp thời phát hiện các vấn đề mất cân đối, khó khăn, vướng mắc, đề xuất các biện pháp giải quyết kịp thời. Soạn thảo các văn bản hợp đồng kinh tế do công ty ký với các cơ quan, đơn vị bên ngoài. Nghiên cứu xây dựng các định mức áp dụng trong công ty làm cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch năm, bao gồm định mức vật tư - kỹ thuật, định mức trang bị công cụ lao động, định mức thời gian vận hành máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, tiêu chuẩn, chất lượng sản phẩm, chất lượng các dịch vụ công cộng hoàn thành. Theo dõi tiến độ thi công và thu hồi công nợ các công trình, thanh lý hợp đồng. - Phòng Kế toán Tài vụ : Tham mưu cho Ban Giám đốc về công tác thống kê, thu chi đúng qui định, đúng chế độ, đúng chính sách pháp luật của Nhà nước. Tự chịu trách nhiệm trước pháp luật về độ chính xác trong việc quyết toán tài chính, quyết toán thuế từng năm hoạt động. Định kỳ báo cáo công khai tài chính theo qui định của Bộ Tài chính. Xây dựng quy chế quản lý tài chính công ty, hạch toán kinh tế, kinh doanh theo đúng qui định của pháp luật. Bảo đảm báo cáo thống kê, quyết toán, kiểm toán nội bộ, thực hiện tốt công tác quản lý tài chính, kiểm kê tiền mặt, làm tốt kế hoạch quản lý vốn, phát triển vốn để đáp ứng đầy đủ cho nhu cầu SXKD của Công ty. Hướng dẫn các thủ tục tạm ứng, thanh quyết toán chi phí đối với các bộ phận có liên quan, quản lý tiền, phân phối thu nhập, lương, thưởng và thanh toán các chế độ đối với người lao động theo qui định của pháp luật và quy chế của công ty. Quản lý và sử dụng hoá đơn theo qui định của pháp luật. - Đội thu gom xử lý rác: có nhiệm vụ quản lý và điều hành mọi hoạt động trong đội về công tác vệ sinh môi trường để công nhân làm việc đạt hiệu quả và hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao như: quét, thu gom, vận chuyển và xử lý rác thải, kiểm tra xử lý các điểm phát sinh rác gây ô nhiễm môi trường và xử lý chế phẩm Bokashi… - Đội Chiếu sáng công cộng : có nhiệm vụ quản lý, bảo trì, duy tu sửa chữa, thay thế các loại đèn chiếu sáng, trang trí, đèn tín hiệu giao thông trên các tuyến đường, các công viên, dãy phân cách và hệ thống chiếu sáng. Phát hoang cây xanh che chắn mạng lưới chiếu sáng, vệ sinh các trạm điều khiển nhằm bảo dưỡng và tăng tuổi thọ thiết bị. Bố trí phân công trực hàng đêm kiểm tra, vận hành các trạm điều khiển để kịp thời xử lý các loại dây không đảm bảo an toàn kỹ thuật. Tổ chức kiểm tra hoạt động của các đồng hồ hẹn giờ để điều chỉnh giờ cho phù hợp, kiểm tra gia cố móng trụ đèn độc lập nhằm tránh tình trạng đổ ngã. - Đội Công viên Cây xanh: có nhiệm vụ quản lý, chăm sóc và bảo dưỡng hệ thống cây xanh hoa kiểng tại các công viên, dãy phân cách, mạng lưới cây xanh đường phố và các Panô hoa trên địa bàn Thành phố Rạch Giá; Tổ chức thường xuyên, định kỳ các mặt công tác như : Tưới nước, quét dọn công viên, dọn vệ sinh thảm cỏ, kiểng; bón phân, phun thuốc trừ sâu; nhổ cỏ dại, cắt tán tạo hình cây xanh công viên, mé nhánh và hạ đốn cây sâu bệnh, ươm chiết cây xanh, hoa kiểng để trồng dặm, quét vôi gốc cây, sơn hàng rào … tổ chức bảo vệ giữ gìn ANTT tại các công viên. - Đội Xây dựng: có nhiệm vụ trực tiếp thực hiện hợp đồng với các đối tác để thi công các công trình xây dựng cơ bản trên một số lĩnh vực như : Cây xanh, chiếu sáng, xây dựng … Chủ động quan hệ đối tác tìm nguồn các công trình, tổ chức thi công công trình chiếu sáng công cộng, chiếu sáng cơ quan, chiếu sáng trang trí và chốt đèn tín hiệu giao thông; thi công và sửa chữa các công viên, vỉa hè, hệ thống thoát nước công cộng, nâng cấp các hẻm dân cư. Thi công trồng mới cây xanh, hoa kiểng các cơ quan, công viên và khu công cộng. thi công các công trình XDCB khác… - Đội Sửa chữa xe: có nhiệm vụ quản lý và điều hành mọi hoạt động trong đội để công nhân làm việc đạt hiệu quả nhằm hoàn thành nhiệm vụ được giao như : bảo dưỡng kỷ thuật, sửa chữa ôtô; kiểm tra, giám định, xác định tình trạng hư hỏng của xe, khi đơn vị có nhu cầu sửa chữa, thay thế vật tư; sửa chữa thùng rác và các công cụ, dụng cụ lao động … Ghi chép nhật ký công việc hàng ngày; báo cáo thường xuyên, kịp thời về tiến độ công việc sửa chữa xe lên Ban Giám đốc công ty. - Đội Dịch vụ công cộng: có nhiệm vụ thực hiện quản lý Nghĩa trang nhân dân, lò thiêu; trực tiếp hợp đồng với các đối tác thực hiện một số họat động chính như : Rút hầm cầu, mai táng, hỏa táng, làm đại lý bán thùng rác và các dịch vụ khác theo chức năng. Trực tiếp phụ trách các họat động dịch vụ, giao dịch, khảo sát, lập chiết tính, tổ chức thực hiện hợp đồng . - Đội Dịch vụ Cây xanh: có nhiệm vụ quản lý điều hành hoạt động lĩnh vực kinh doanh mua, bán thực hiện các dịch vụ và thi công các công trình XDCB trên một số lĩnh vực : cây xanh, hoa kiểng, điện chiếu sáng. Chủ động quan hệ đối tác tìm nguồn các công trình, cung ứng cây xanh hoa kiểng cho các công trình và khách hàng; tổ chức thi công các công trình trồng mới cây xanh, hoa kiểng và các công trình chiếu sáng công cộng khi. - Đội Thi công xây dựng số 01: có nhiệm vụ trực tiếp thi công các công trình xây dựng. - Đội Thi công xây dựng số 02: có nhiệm vụ trực tiếp thi công các công trình xây dựng. 2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN ĐÔ THỊ KIÊN GIANG 2.2.1 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài 2.2.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô: Bao gồm những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng gián tiếp tới doanh nghiệp và doanh nghiệp hầu như không thể kiểm soát được. Những yếu tố này biểu lộ các xu thế hay hoàn cảnh biến đổi có thể có,tác động tích cực(cơ hội) hay tiêu cực( đe doạ) đối với doanh nghiệp.Tuy nhiên không phải điều gì xảy ra ở những lĩnh vực này đều là cơ hội hay là đe doạ. Rất nhiều thay đổi xảy ra không ảnh hưởng tới doanh nghiệp. Chúng ta quan tâm tới năm lĩnh vực môi trường vĩ mô sau: a) Môi trường kinh tế - Tình hình kinh tế Việt Nam tương đối ổn định, tốc tăng trưởng kinh tế từ năm 2005 đến năm 2009 trung bình 11,84% , GDP bình quân đầu người luôn cũng được tăng theo từng năm ( H 1 ). Tuy tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2009 không cao như năm 2008 nhưng mức độ tăng trưởng kinh tế năm 2009 của Việt Nam vẫn cao hơn đáng kể so với mức tăng trưởng trung bình của khu vực các nên kinh tế đang phát triển và đối với nhóm ASEAN 5 gồm các nước: Thái lan, Indonesia, Malaysia, Phillipines. Sự ổn định kinh tế của việt nam là điều kiện để các doanh nghiệp phát triển bền vững.._. Báo cáo về Khả năng Cạnh tranh Toàn cầu 2010-2011 của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (WEF) công bố ngày 9/9 cho biết, Việt Nam đã vượt 16 bậc trong bảng xếp hạng về chỉ số cạnh tranh toàn cầu.Việt Nam đứng vị trí 59 trong số 131 nền kinh tế thế giới, xếp hạng của Việt Nam năm ngoái là thứ 75 trong số 133 quốc gia. Theo các chuyên gia của WEF, đây tín hiệu tốt lành cho nền kinh tế Việt Nam bởi báo cáo dựa trên bốn yếu tố cơ bản hàng đầu được coi có ảnh hưởng tới chỉ số cạnh tranh của quốc gia gồm lạm phát, cơ sở hạ tầng, lao động có trình độ và mức độ tham nhũng. Tình hình kinh tế ổn định kết hợp với các yếu tố phát triển của xã hội góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người dân. Từ đó nhu cầu về chất lượng cuộc sống của người dân cũng được quan tâm. Đó là nhu cầu về vui chơi giải trí, nhu cầu về học tập, nhu cầu về sức khỏe … và đặt biết là nhu cầu về môi trường sống . CHỈ TIÊU 2008 2009 2010 ( triển vọng ) Tăng trưởng GDP ( %) 6,5 5,32 6,5 Tăng trưởng sàn xuất công nghiệp ( %) 15,9 6,78 17,5 Lạm phát 19,89 6,52 7,0 Thâm hụt thương mại ( tỷ USD ) 17 12,2 <12,0 Tăng trưởng xuất khẩu (%) 29,9 -10 6 Tăng trưởng nhập khẩu (%) 28,5 -14 <17 Tăng trưởng đầu tư toàn xã hội (%)13,2 13,2 3,2 8 Cán cân vãng lai ( tỷ USD) -9,2 -7 -13,9 FDI ( tỷ USD ) Số vốn đăng ký Giải ngân 64 11 21,5 10 22 – 25 10 – 11 Tăng trưởng tính dụng (%) 25,4 33,7 25 Bội chi ngân sách Nhà nước (% GDP) 4,9 7 6,2 Tỷ giá VNĐ/USD ( thời điểm cuối năm ) 17.483 18.479 18.400 Dự trữ ngoại hối (tỷ USD ) 24,2 16 15 Kinh tế phát triển ổn định thì sự đầu tư vào cơ sở hạ tầng càng cao. Có ảnh hưởng tích cực tới xu hướng phát triển của công ty cổ phần phát triển đô thị Kiên Giang. Bên cạnh yếu tố phát triển kinh tế thì yếu tố tự nhiên và nhân khẩu học cũng hết sức quan trọng. Sự phát triển kinh tế kéo theo sự đô thị quá ngày càng nhanh làm cho mật độ dân cư ở các khu trung tâm ngày càng đông đúc ảnh hưởng rất lớn đến b) Môi trường dân số Tổng số dân của nước ta vào 0 giờ ngày 1-4-2009 là 85.789.573 người, là nước đông dân thứ ba ở Ðông - Nam Á (sau In-đô-nê-xi-a và Phi-li-pin) và đứng thứ 13 trong số những nước đông dân nhất thế giới. Dân số trung bình năm 2009 sẽ là 86,025 triệu người. Sau mười năm dân số nước ta tăng thêm 9,47 triệu người, bình quân mỗi năm tăng 947 nghìn người. Mặc dù vậy, với quy mô dân số lớn, đà tăng dân số vẫn còn cao và duy trì trong vòng nhiều năm nữa, theo dự báo dân số nước ta sắp công bố tới đây, sẽ còn tiếp tục tăng đến giữa thế kỷ 21 (tức vào những năm 2048-2050 dân số nước ta mới ổn định và không tiếp tục tăng) với quy mô dân số hơn 100 triệu người và có thể sẽ thuộc vào nhóm mười nước có dân số lớn nhất thế giới. Dân số phát triển tác động mạnh mẽ đến môi trường. Tác động môi trường của sự gia tăng dân số thế giới có thể mô tả bằng công thức tổng quát: I= C.P.E Trong đó: C: Sự gia tăng tiêu thụ tài nguyên trên đơn vị đầu người. P: Sự gia tăng tuyệt đối dân số thế giới. E: Sự gia tăng tác động đến môi trường của một đơn vị tài nguyên được loài người khai thác. I: Tác động môi trường của sự gia tăng dân số và các yếu tố liên quan đến dân số. Các tác động tiêu cực của tình trạng gia tăng dân số hiện nay trên thế giới biểu hiện ở các khía cạnh: Sức ép lớn tới tài nguyên thiên nhiên và môi trường trái đất do khai thác quá mức các nguồn tài nguyên phuc vụ cho các nhu cầu nhà ở, sản xuất lương thực, thực phẩm, sản xuất công nghiệp v.v... Tạo ra các nguồn thải tập trung vượt quá khả năng tự phân huỷ của môi trường tự nhiên trong các khu vực đô thị, khu sản xuất nông nghiệp, công nghiệp. Sự chênh lệch về tốc độ phát triển dân số giữa các nước công nghiệp hoá và các nước đang phát triển gia tăng, dẫn đến sự nghèo đói ở các nước đang phát triển và sự tiêu phí dư thừa ở các nước công nghiệp hoá. Sự chênh lệch ngày càng tăng giữa đô thị và nông thôn, giữa các nước phát triển công nghiệp và các nước kém phát triển dẫn đến sự di dân ở mọi hình thức. Sự gia tăng dân số đô thị và sự hình thành các thành phố lớn - siêu đô thị làm cho môi trường khu vực đô thị có nguy cơ bị suy thoái nghiêm trọng. Nguồn cung cấp nước sạch, nhà ở, cây xanh không đáp ứng kịp cho sự phát triển dân cư. Ô nhiễm môi trường không khí, nước tăng lên. Các tệ nạn xã hội và vấn đề quản lý xã hội trong đô thị ngày càng khó khăn. Dân số Kiên Giang: Dân số: 1.684,6 nghìn người (năm 2006) là dân số của các tỉnh: Tỉnh lỵ: Thành phố Rạch Giá và Các huyện, thị: Thị xã: Hà Tiên; Huyện: Kiên Lương, Hòn Đất, Tân Hiệp, Châu Thành, Giồng Giềng, Gò Quao, An Biên, An Minh, Vĩnh Thuận, U Minh Thượng; 2 huyện đảo: Phú Quốc và Kiên Hải. Với Diện tích: 6.348,3 km² Với tốc độ tăng trưởng dân số như Việt Nam thì những công ty như công ty CP phát triển đô thị Kiên Giang càng cần củng cố, đầu tư và phát triển để theo kịp sự phát triển của xã hội và phục vụ xã hội một cách tốt nhất c) Môi trường văn hoá xã hội Được hiểu như những giá trị sống tinh thần của mỗi dân tộc, mỗi đất nước. Nó tạo ra những đặc tính riêng trong cách tiêu dùng và sinh hoạt của người dân cũng như những hạn chế vô hình mà các doanh nghiệp bắt gặp khi thâm nhập thị trường. Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân do xâm hại tới những giá trị truyền thống của họ. Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị sẽ tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của doanh nghiệp. Đó cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường có tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác. d) Môi trường chính trị pháp luật Bao gồm các quy định,các điều luật của nhà nước có liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những sự thay đổi rất có thể làm biến đổi những luật chơi, đồng thời cũng lám phát sinh những khó khăn cho doanh nghiệp .Không chỉ quan tâm tới vấn đề pháp luật mà doanh nghiệp còn phải quan tâm tới các đảng phái chính trị tham gia cầm quyền. Bởi mỗi lần thay đổi chính quyền là một loạt các chính sách mới ra đời. Ngày nay, chính sách pháp luật về vệ sinh môi trường và an toàn thực phẩm đang được thắt chặt. Đặc biệt là công việc giám sát thực thi chính sách này ở các khu du lịch, cụm đông dân cư. Tại Kiên Giang có nhiều địa danh du lịch nổi tiếng thu hút đông đảo khách du lịch trong nước và thế giới như: Thắng cảnh Nam Phố; Bãi Khem; Thắng cảnh Thạch Động; Hòn Phụ Tử; Dương Đông; Thắng cảnh Hà Tiên; Suối Thanh; Đảo Phú Quốc; Hòn Tre. Như vậy khi chính sách pháp luật có hiệu lực mạnh thì những địa điểm du lịch này sẽ phải tuân thủ và tạo ra một ngách tị trường mới cho công ty cổ phần phát triển đô thị Kiên Giang e) Môi trường công nghệ Sự tiến bộ không ngừng của khoa học công nghệ đã làm tăng năng suất lao động cũng như cho ra những thiết bị công nghệ cao với nhiều tính năng độc đáo để ứng dụng vào hoạt động sản xuất kinh doanh, cung ứng dịch vụ. Điều đó tạo ra sức cạnh tranh lớn cho những doanh nghiệp nào nắm bắt được những công nghệ tiên tiến đó. Đồng thời đi kèm theo sự tiến bộ đó là xu thế phát triển của xã hội. Nó làm biến đổi nhu cầu của người dân từ thấp tới cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực lớn về công nghệ để đáp ứng được những nhu cầu đó…. 2.2.1.2 Phân tích môi trường ngành Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter ) - Có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành: + Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; + Mức độ cạnh tranh giữa các công ty hiện có trong ngành; + Sức mạnh thương lượng của người mua; + Sức mạnh thương lượng của người bán; + Đe dọa của các sản phẩm thay thế. a) Khách hàng: Hiện nay khách hàng chính của Công ty là UBND thành phố Rạch Giá , đơn vị thuê các dịch vụ công ích bao gồm quét và thu gom rác, vận chuyển và xử lý rác thải, quản lý vận hành hệ thống chiếu sáng, chăm sóc công viên, cây xanh đường phố, thoát nước đô thị trên đị bàn thành phố Rạch Giá. Ngoài ra còn thực hiện một số công trình cải tạo và nâng cấp các hệ thống mà Công ty đang quản lý. Khách hàng thứ hai là Công ty mẹ “ Công ty Cổ phần Tư vấn - Đầu Tư xây dựng Kiên Giang “ đơn vị chiếm trên 50% các Dự án đầu tư trên địa bàn tỉnh Kiên Giang. Khách hàng này thường thuê mướn thực hiện các hạng mục hạ tầng kỹ thuật của các dự án do công ty mẹ làm chủ đầu tư. Khách hàng thứ ba là các cá nhân có nhu cầu phục vụ các dịch vụ vệ sinh, xử lý rác thải, các dịch vụ nghĩa trang… Công ty phụ thuộc rất nhiều vào 2 khách hàng lớn nên việc định giá các sản phẩm dịch vụ phụ thuộc nhiều vào giá đặt hàng của 2 khách hàng lớn này. Còn loại khách hàng thứ 3 tuy hiện nay số lượng tương đối nhỏ nhưng sản phẩm dịch vụ của công ty phục vụ cho khách hàng này là các sản phẩm dịch vụ gần như độc quyền và chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu cho khách hàng này. Do đó công ty cần đa dạng hóa các loại hình, sản phẩm dịch vụ phục vụ nhu cầu của khách hàng này. Nhu cầu của khách hàng thứ 3 là còn rất lớn. Khách hàng thứ 4 là các huyện, thị trong tỉnh thuê mướn thực hiện các công trình hạ tầng đô thị như các công trình lắp đặt hệ thống chiếu sáng, tín hiệu giao thông, cây xanh, công viên tiểu đảo…. Đây cũng là loại khách hàng tiềm năng mà công ty cần mở rộng quan hệ, tiếp thị, ưu đải để chiếm được lòng tin và cung cấp nhiều loại dịch vụ cho khách hàng này. b) Đối thủ cạnh tranh: Thị trường trong tỉnh hiện nay Công ty cũng đối đầu với rất nhiều công ty cạnh tranh chủ yếu là các dịch vụ, sản phẩm phục vụ cho khách hàng thứ 4. Ngoài ra còn các đối thủ cạnh tranh là các công ty của các tỉnh khác cùng cung cấp các loại sản phẩm, dịch vụ như công ty phục vụ cho loại khách hàng thứ 4. Sự cạnh tranh tương đối mạnh mẽ bởi các đối thủ nay có nhiều kinh nghiệm, tài chính và tiềm lực rất lớn. Tuy nhiên sự lợi thế về sự tính nhiệm của khách hàng trong tỉnh luôn đặt niềm vào công ty. c) Nhà cung cấp : Nguyên vật liệu, nhiên liệu của Công ty luôn phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cung cấp. Sự biến động về giá luôn ảnh hưởng đến chi phí công ty… Khả năng dự trữ, lưu kho nguyên vật liệu còn rất hạn chế chủ yếu thực hiện theo thời điểm khi nào cân dùng thì mua. d) Sản phẩm thay thế: Nhìn chung trong Tỉnh hiện nay sản phẩm, dịch vụ thay thế chưa nổi trội nhưng với một số chính sách của Tỉnh kêu gọi xã hội hóa một số sản phẩm, dịch vụ công ích đang là một mối đe dọa cho Công ty. Tuy rằng chính sách này còn gặp nhiều trở ngạy do cách quản lý còn phụ thuộc vào hành chính Nhà nước những cũng là yếu tố, định hướng mới có thể ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty nên can chú ý quan tâm. e) Đối thủ tiềm ẩn: Với các chính sách ưu đải doanh nghiệp của Tỉnh thì các công ty, doanh nghiệp đa thành phần ngày càng phát triển với nhiều lĩnh vực. Đặc biệt lĩnh vực môi trường, xây dựng hạ tầng sẽ gặp nhiều sự cạnh tranh. 2.2.2 Phân tích môi trường bên trong và thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Đánh giá các hoạt động phân tích các nguồn lực bên trong của công ty bao gồm các nguồn lực như nguồn nhân lực, nguồn tài chính; trang thiết bị, máy móc công nghệ sử dụng trong hoạt động kinh doanh, bộ máy quản lý, từ đó đưa ra các điểm mạnh và điểm yếu của công ty. a. Nguồn nhân lực Một trong những nguồn lực quan trọng để thúc đẩy quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nếu sử dụng hiệu quả nguồn lực này, công ty sẽ khai thác được các lợi ích kinh tế như tăng năng suất lao động và chất lượng công việc, giảm được chi phí nhân công. Như vậy, công ty sẽ cung cấp được dịch vụ với chi phí thấp và mức lợi nhuận thu về sẽ nhiều hơn. Lao động chủ yếu của công ty là lao động phổ thông (chiếm khoảng 75% lao động của toàn công ty). Nhìn chung tình hình tăng giảm lao động của công ty thời gian qua không đáng kể, năm 1998 lao động toàn công ty là 204 người và hiện nay tổng số lao động là 198 người. Do đặc điểm của đơn vị là làm về vệ sinh môi trường nên đội ngũ lao động thủ công tương đối cao. Qua bảng số liệu lao động dưới đây chúng ta thấy nhìn chung đội ngũ lao động trong công ty chưa có gì biến đổi lớn Bảng2.1: Tổng hợp lao động toàn công ty Khoản mục Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỷ lệ (%) 1. Theo tính chất công việc: Lao động gián tiếp 16 7,7 16 8 17 8,6 Lao động trực tiếp 192 92,3 184 92 181 91,4 2. Theo giới tính: Nam 137 65,9 135 67,5 132 66,7 Nữ 71 34,1 65 32,5 66 33,3 3. Theo trình độ: Đại học 7 3,4 9 4,5 11 5,6 Cao đẳng 2 0,9 2 1 2 1 Trung cấp 18 8,7 17 8,5 18 9,1 Công nhân kỹ thuật 19 9,1 19 9,5 21 10,6 Lao động phổ thông 162 77,9 153 76,5 146 73,7 Tổng 208 200 198 (Nguồn: Phòng Tổ chức - Hành chính) Qua bảng tổng hợp lao động toàn công ty ta thấy, tổng số lao động của công ty đã đã giảm nhưng không đáng kể, trong đó có cả lao động gián tiếp và lao động trực tiếp đều giảm nhưng tỷ trọng lao động gián tiếp tăng . Về giới tính, tỷ lệ lao động nam của công ty luôn luôn chiếm khoảng trên 65%, điều này là hoàn toàn phù hợp do đặc điểm hoạt động của công ty là về lĩnh vực vệ sinh môi trường và thi công các công trình xây dựng nên công việc thường là những công việc nặng nhọc. Về chất lượng lao động, nhìn chung chất lượng lao động của công ty có tăng nhưng không đáng kể. Trong số lực lượng lao động có trình độ đại học, cao đẳng năm 2008 có 9 người chiếm tỷ trọng 4,3% và đến năm 2010 có 13 người chiếm tỷ trọng 6,6%; lao động ở trình độ trung cấp và công nhân kỹ thuật năm 2008 có 37 người chiếm tỷ trọng 17,8% và đến năm 2010 có 39 người chiếm tỷ trọng 19,7%. Trong khi đó lao động phổ thông có giảm nhưng không đáng kể cụ thể là năm 2008 là 162 người chiếm tỷ trọng 77,9% đến năm 2010 là 146 người chiếm tỷ trọng 73,7%. Đây là một vấn đề đòi hỏi công ty cần sớm thay đổi để có thể hoàn thiện hơn cơ cấu tổ chức của mình. b. Tình hình tài chính Ngoài đầu tư vốn kinh doanh, công ty còn đầu tư vốn để nâng cấp, mua mới trang thiết bị máy móc để từng bước chuyển hướng hoạt động kinh doanh với quy mô lớn hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu tiêu dùng của thị trường. Nguồn tài chính của công ty ngày càng tăng thể hiện qua kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm (2007 – 2009), lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước: Bảng 2.2 : Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh các năm Năm Chỉ tiêu ĐVT Năm 2008 Năm 2009 Kế hoạch năm 2010 Dthu Đồng 19.465.566.458 23.247.880.816 26.000.000.000 Nộp NS Đồng 910.521.778 1.353.989.331 1.072.500.000 Lợi nhuận Đồng 1.093.081.881 3.380.810.633 3.217.500.000 TNBQ Đồng 2.600.000 3.100.000 3.700.000 Lao động Người 208 200 198 Qua bảng trên ta thấy doanh thu tăng dần, năm sau cao hơn năm trước với tốc độ tăng trên 11%. Năm 2009 có mức doanh thu cao hơn năm 2008 là 3,7 tỷ đồng tương ứng với tỷ lệ 19.43%. Có được kết quả này là do công ty tích cực đầu tư, mở rộng sản xuất kinh doanh, chủ động, tích cực trong việc tìm nguồn và thi công các công trình về điện chiếu sáng, cây xanh, … Dự kiến trong năm 2010 hứa hẹn doanh thu tăng lên 26 tỷ. - Nộp ngân sách: Công ty là một trong những doanh nghiệp có số nộp ngân sách năm sau luôn cao hơn năm trước; năm 2008 nộp: 910.521.778 đồng, năm 2009 nộp: 1.353.989.331 đồng và dự kiến năm 2010 nộp: 1.072.500.000 đồng. Lợi nhuận của công ty năm 2009 tăng hơn năm 2008 là: 2,28 tỷ đồng tương ứng với tốc độ tăng 309,29%, dự kiến năm 2010 lợi nhuận không tăng mà lại thấp hơn năm 2009 là do năm đầu tiên thực hiện mô hình công ty cổ phần nên chi phí phát sinh nhiều vì thế lợi nhuận có thấp hơn củng là điều hợp lý. - Thu nhập bình quân của người lao động tăng lên qua các năm; thu nhập bình quân năm 2008 là: 2.600.000 đồng/người, năm 2009 là: 3.100.000 đồng/người tăng 19,23% và dự kiến năm 2010 thu nhập bình quân là: 3.700.000 đồng/người. Như vậy, mức tiền lương và thu nhập trên đảm bảo đời sống cho người lao dộng ổn định ở mức trung bình khá so với mặt bằng của xã hội, làm cho người lao động yên tâm thực hiện tốt công việc được giao và đây cũng là một trong những nguyên nhân quan trọng giúp công ty hoàn thành các mục tiêu kinh doanh đặt ra. Trong những năm qua công ty không những đảm bảo mục tiêu ổn định và duy trì mức thu nhập thoả đáng cho người lao động mà thường xuyên nghiên cứu việc đổi mới việc phân phối tiền lương và thu nhập giải quyết hài hoà mối quan hệ về lợi ích giữa những người lao động trong từng phòng, đội nhằm từng bước đưa tiền lương thực sự trở thành động lực chính kích thích người lao động. - Song song với sự phát triển về sản xuất, công ty còn chăm lo sức khoẻ cho người lao động, hàng năm công ty tổ chức cho người lao động toàn công ty đi khám sức khoẻ định kỳ nhằm để kịp thời phát hiện bệnh nghề nghiệp. Làm tốt công tác đền ơn đáp nghĩa: chăm lo cho gia đình thương binh liệt sỹ, gia đình CB_CNV có hoàn cảnh khó khăn, quyên góp tiền để xây dựng nhà mái ấm tình. Tặng thưởng quà cho con CB_CNV đạt học sinh giỏi, tổ chức vui tết Trung thu cho các cháu thiếu nhi. Đảng bộ công ty nhiều năm liền đạt tiêu chuẩn Đảng bộ trong sạch vững mạnh. Công đoàn công ty nhiều năm liền được Liên đoàn lao động tỉnh Kiên Giang công nhận Công đoàn vững mạnh xuất sắc. Đoàn thanh niên Cộng sản Hồ Chí Minh công ty đạt danh hiệu vững mạnh. c. Uy tín của Công ty Công ty CP và phát triển đô thị kiên Giang có lịch sử hình thành và phát triển hơn 10 năm nên hình ảnh và uy tín đã gắn bó với người dân. Công ty biết khai thác uy tín của mình để xâm nhập thị trường cho các dịch vụ mà minh cung cấp và gây được tiếng vang trên thị trường. Hơn nữa lĩnh vực hoạt động của công ty rất đa dạng: Theo giấy chứng nhận kinh doanh số 1701353245 do phòng Đăng ký kinh doanh thuộc Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Kiên Giang cấp 29/4/2010 ngành nghề kinh doanh của công ty gồm: - Trồng hoa, cây cảnh. - Trồng cây lâu năm khác. - Sửa chữa thiết bị điện. - Thoát nước. - Xử lý nước thải. - Thu gom rác thải không độc hại. - Thu gom rác thải y tế. - Thu gom rác thải độc hại khác. - Xử lý và tiêu hủy rác thải không độc hại. - Xử lý và tiêu hủy rác thải y tế. - Xử lý và tiêu hủy rác thải độc hại khác. - Xử lý ô nhiễm và hoạt động quản lý chất thải khác. - Xây dựng công trình công ích. - Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác. - Phá dỡ. - Chuẩn bị mặt bằng. - Lắp đặt hệ thống điện. - Hoàn thiện công trình xây dựng. - Các hoạt động kinh doanh khác theo qui định của pháp luật. Nguồn vốn của công ty bao gồm vốn Nhà nước chiếm 36,07%, vốn bán ra ngoài chiếm 63,93% (trong đó của NLĐ trong công ty 15,55%, bán ra bên ngoài 48,38%). Nhìn vào ngành nghề kinh doanh chính của công ty ta có thể thấy việc chủ đạo của công ty là thu gom, xử lý rác thải và vệ sinh môi trường. Với sự phát triển của kinh tế, xã hội, sự bùng nổ dân số và những chính sách của nhà nước ưu tiên cho lĩnh vực môi trường thì những lĩnh vực hoạt động của công ty sẽ ngày càng phát triển. d. Người máy móc, trang thiết bị công nghệ sản xuất Những máy móc trang thiết bị mà công ty đã đầu tư trong suốt giai đoạn dài (1998-2010) đã đem lại cho công ty những lợi ích ngày càng lớn thể hiện bằng doanh thu ngày càng tăng. Đặc biệt là năm 2010 công ty đã bỏ một lượng tiền lớn để đầu tư vào trang thiết bị. Công ty có đầy đủ các trang thiết bị cần thiết phục vụ cho các lĩnh vực hoạt động như: đội xe phục vụ chuyên chở cho công việc thu gom rác, chuyên trở vật liệu xây dựng …; hệ thống thiết bị liên quan đến xử lý rác thải sinh hoạt và rác thải y tế… e. Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty phát triển cơ cấu tổ chức quản lý hơn trước. Theo đó các bộ phận chức năng sẽ đảm trách các nhiệm vụ được giao ở một quyền hạn và phạm vi nhất định và chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc. Ban giám đốc sẽ lấy ý kiến và thông tin từ các bộ phận chức năng này để đưa ra các quyết định nhằm quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một cách hiệu quả nhất. Cơ cấu tổ chức của công ty được phân chia theo chức năng rất phù hợp với loại hình hoạt động của công ty, hoạt động nhiều lĩn vực khác nhau. Tuy nhiên công ty chỉ có các phòng ban chức năng thực hiện các công việc cụ thể của công ty chứ không có phòng Marketing. Do vậy, Công ty nên thành lập nên một phòng Marketing mới để phát triển được các chính sách marketing của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh và để cho các dịch vụ của công ty đến từng ngõ ngách của người dân. 2.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH CỦA CÔNG TY Qua phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, ta có thể rút ra được các yếu tố tác động tích cực và tiêu cực tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Từ đó xây dựng nên các chiến lược hợp lý. Việc phân tích và xây dựng chiến lược ấy được thể hiện qua việc lập các ma trận khác nhau như: 2.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE Thực hiện qua 5 bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ có ảnh hưởng quan trọng đến sự thành công của toàn ngành và của tổ chức, Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố. Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng). Mức độ quan trọng dựa trên mức độ ảnh hưởng của các cơ hội hay các nguy cơ đối với ngành của tổ chức. Tổng số các mức phân loại bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở tổ chức. Sự phân loại này dựa trên tổ chức Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm trung bình là 2,5. Theo phân tích môi trường bên ngoài ở trên ta có bảng ma trận EFE như sau: Bảng 2.3. :Ma trận các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên ngoài Tầm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1.Tăng trưởng kinh tế 0,10 4,00 0,40 2.Tăng trưởng đầu tư toàn xã hội 0,10 4,00 0,40 3.Sự phát triển của dân số 0,15 4,00 0,60 4.Văn hóa người dân 0,10 3,00 0,30 5.Số lượng đối thủ cạnh tranh 0,05 2,00 0,10 6.Số lượng nhà cung cấp 0,10 3,00 0,30 7.Các chính sách ưu đãi 0,10 4,00 0,40 8.Sự phát triển công nghệ của ngành 0,05 2,00 0,10 9.Xu hướng sử dụng dịch vụ của công ty cao 0,1 4,00 0,40 10.Số lượng các sản phẩm thay thế 0,05 3,00 0,15 11.Thị trường chưa khai thác hết 0,10 4,00 0,40 Tổng cộng 1 3,55 Qua ma trận có thể nhận xét: Cùng với xu thế tăng trưởng của nền kinh tế thì mức độ đầu tư vào cơ sở hạ tầng, vào môi trường ngày cáng tăng. Cùng với sự quan tâm của toàn Đảng, toàn dân vảo vấn đề nóng bỏng là bảo vệ môi trường thì đây sẽ là cơ hội đối với Công ty. Để tận dụng các cơ hội này bằng các chính sách: Nâng cao chất lượng dịch vụ, có chính sách phát triển, mở rộng thị trường ra phạm vi toàn tỉnh Kiên Giang, không bó hẹp trong phạm vi địa bàn tỉnh mà vươn ra các tỉnh lân cận đặc biệt là TP HCM gần đó – Một thị trường đầy tiềm năng. 2.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE Tóm tắt, đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của tổ chức Thực hiện qua 5 bước. Bước 1: Lập danh mục các điểm mạnh và điểm yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công của toàn ngành và của tổ chức. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố. Từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), Mức độ quan trọng dựa trên mức độ ảnh hưởng đến thành công của các điểm mạnh và điểm yếu đối với ngành của tổ chức. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố. Trong đó: 4 là điểm mạnh lớn nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 1 là điểm yếu lớn nhất. Các mức này dựa trên hiệu quả của hoạt động ở tổ chức. Sự phân loại này dựa trên tổ chức. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà mỗi tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nếu thấp hơn 2,5 cho thấy tổ chức chưa mạnh về nội bộ, và ngược lại. Bảng 2.4 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1. Công ty đỡ đầu có uy tín và phát triển mạnh 0,09 3 0,27 2. Bộ máy tổ chức quản lý mạnh 0,08 4 0,32 3. Tình hình tài chính khách quan ổn định 0,1 3 0,3 4. Uy tín lâu năm trên thị trường 0,07 3 0,21 5. Đội ngũ công nhân lành nghề, nhiệt tình 0,08 3 0,24 6. Giá thành dịch vụ thấp 0.09 3 0,27 7. Chưa có chính sách Marketing hiệu quả 0,11 2 0,22 8. Hoạt động nghiên cứu, phát triển thị trường còn yếu 0,11 2 0,22 9. Chưa áp dụng các máy móc thiết bị tiên tiến 0,09 2 0,18 10. NVL dự trx, lưu kho hạn chế 0,09 2 0,18 11. Chưa phân định rõ những thứ hạng theo bậc thể hiện mức độ quan trọng của dịch vụ 0,09 2 0,18 Tổng 1,0 2,59 Tổng số điểm quan trọng của Công ty là 2,59 cho thấy Công ty chỉ ở trên mức trung bình một ít. Công ty còn nhiều điểm yếu chưa giải quyết được như: Chưa tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường, do vậy không khai thác được hết thị trường hiện có, ,ới chỉ tập trung váo số lượng khách hàng chính. Trong khi đó Công ty chuyển biến những điểm mạnh như; bộ máy quản lý tốt, uy tín lâu năm, khả năng tài chính mạnh và đội ngũ công nhân viên lành nghề trở thành thật mạnh để tăng cường khả năng cạnh tranh đối với các đối thủ cạnh tranh và tận dụng các cơ hội trên thị trường. 2.3.3 Ma trận SWOT Ma Trận SWOT Cơ hội (O) 1. Kinh tế Việt Nam ngày càng phát triển 2. Thị trường lao động phong phú năng. 3. Hoạt động về môi trường ngày càng được xã hội quan tâm nhiều hơn 4. Sản phẩm thay thế ít Thách thức (T) 1. Công ty có nhiều đối thủ cạnh tranh tiềm tàng 2. Khách hàng ngày càng đổi hỏi cao về chất lượng sản phẩm dịch vụ Điểm mạnh (S) 1. Là thành viên của một tổng công ty lớn. 2. Công ty có uy tín và kinh nghiệm trên thị trường. 3. Đội ngũ nhân viên có nghiệp vụ tương đối vững. 4. Số lượng lao động khá ổn định 5. Khả năng tài chính ổn định S-O 1- Mở rộng thâm nhập những thị trường mới bằng cách thu thập, xử lý thông tin khách hàng toàn diện -> đưa ra những sách lược xâm nhập hợp lý. S-T 2- Nâng cao trình độ, tay nghề của CBCNV để nâng cao khả năng cạnh tranh. Ngoài ra có những biện pháp khuyến khích CBCNV hợp lý Điểm yếu(W) 1. Số lượng khách hàng ít 2. NVL lưu kho, dự trữ còn hạn chế 3. Công ty chưa có bộ phận Marketing. 4. Việc áp dụng công nghệ cao vào kinh doanh còn rất hạn chế. 5. Công ty chưa có những chiến lược cho dài hạn. 6. Còn nhiều thị trường bỏ ngỏ chưa khai thác hết W-O 3- Thành lập phòng Marketing để nghiên cứu, chinh phục những thị trường mới 4- Áp dụng công nghệ hiện đại để nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động 5- Hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh. W-T 6- Trích một phần doanh lợi cho hoạt động đầu tư vào công nghệ mới. 2.3.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM) Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) sử dụng các thông tin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, S WOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay th ế tốt nhất. Sáu bước để phát triển một ma trận QSPM: Bước 1: Liệt kê các cơ hôi, mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng nếu có thể Bước 4: Xác đinh số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược. Chỉ có những chiến lươc trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1=không hấp dẫn, 2=ít hấp dẫn, 3=khá hấp dẫn, 4=rất hấp dẫn Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Số điểm càng cao,chiến lược càng hấp dẫn Bảng 2. 5 Ma trận QSPM Các yếu tố quan trọng chủ yếu Phân loại Các chiến lược có thể thay thế Cơ sở của số điểm hấp dẫn Chiến lược 3 Chiến lược 4 Chiến lược 5 A B A B A B Các yếu tố bên ngoài chủ yếu 1.Tăng trưởng kinh tế 4 3 12 2 8 4 16 Tăng trưởng kinh tế khiến thu nhập của người dân tăng, chính phủ và người dân đều quan tâm đến vấn đề sức khỏa và môi trường hơn 2.Tăng trưởng đầu tư toàn xã hội 4 4 16 2 8 4 16 Đầu tư vào cơ sở hạ tầng và các lĩnh vực khác sẽ tạo thêm việc làm cho công ty 3.Sự phát triển của dân số 4 3 12 4 16 4 16 Ngày càng có nhiều người có thu nhập khá, nên họ quan tâm đến vấn đề sức khỏe hơn trong đó có việc vệ sinh môi trường vì dân số phát triển mạnh đồng thời với lượng chất thải cũng tăng theo. 4.Văn hóa người dân 3 3 9 3 9 4 12 Văn hóa người dân cũng có ảnh hưởng đến việc thúc đẩy paths triển các dịch vụ liên quan đến vệ sinh môi trường 5.Số lượng đối thủ cạnh tranh 2 2 4 4 8 4 8 Công ty phải nâng cao chất lượng và hiệu quả của mình để tăng khả năng cạnh tranh 6.Số lượng nhà cung cấp 3 1 3 2 6 1 3 Không ảnh hưởng đến lựa chọn chiến lược 7. Các chính sách ưu đãi 4 4 16 1 4 3 12 Các chính sách ưu tiên sẽ tạo điều kiện thuân lợi cho công ty phát triển 8.Sự phát triển công nghệ của ngành 2 1 2 1 2 2 4 Có điều kiện thuận lợi để ứng dụng những công nghệ hiện đại vào các dịch vụ của công ty. 9.Xu hướng sử dụng dịch vụ của công ty cao 4 3 12 4 16 4 16 Lượng cầu ngày càng tăng, nhưng đòi hỏi công ty phải nắm bắt được và khai thác những thị trường mới đầy tiềm năng._.