Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bánh kẹo của nhà máy sản xuất bánh kẹo trực thuộc Công ty Thực phẩm miền Bắc

từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức WTO và hiệp định về ưu đãi thuế quan (CEPT) có hiệu lực hoàn toàn, thuế nhập khẩu giảm mạnh, thì tình hình cạnh tranh trên thị trường nước ta lại càng quyết liệt hơn, sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các công ty trong nước mà cả với các công ty sản xuất bánh kẹo của các nước Đông Nam Á, đây là một trở ngại rất lớn. Tất cả những cơ hội và thách thức đó đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo phải xác định hướng đi cho mình thật đúng đắn để tồn tại và phát triển. Vậy làm thế nào để có ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ cạnh tranh và cạnh tranh được với các đối thủ khi họ có lợi thế cạnh tranh dài hạn mà mình không có? Không chỉ với các doanh nghiệp Việt Nam mà cả đối với các công ty lớn trên thế giới trong suốt qúa trình tìm giải pháp phát triển, có một câu hỏi luôn đặt ra là: làm sao doanh nghiệp có thể giải quyết được mâu thuẫn giữa một bên là khả năng có hạn của mình và đòi hỏi vô hạn của thị trường không chỉ bây giờ mà cả cho tương lai. Giải quyết được mâu thuẫn ấy là mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh. Trong chiến lược chung của toàn doanh nghiệp, chiến lược sản phẩm có vị trí, vai trò vô cùng quan trọng, nó là cơ sở để xây dựng và thực hiện các chiến lược và kế hoạch khác như: chiến lược đầu tư phát triển, chiến lược giá, chiến lược phân phối và các hoạt động xúc tiến hỗn hợp… Hiện nay các sản phẩm bánh kẹo của công ty Thực phẩm miền Bắc phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo trong nước cũng như nước ngoài. Cùng với đó là yêu cầu của người tiêu dùng ngày càng cao và phức tạp hơn về cả chất lượng, mẫu mã, bao bì của sản phẩm. Tuy nhiên hiện nay công ty chưa có chiến lược sản phẩm hoàn chỉnh, thực sự mới chỉ dừng lại ở việc hình thành những tư tưởng, giải pháp mang tính chiến lược. Để thực hiện tốt những định hướng phát triển, nhà máy sản xuất bánh kẹo của công ty Thực phẩm miền Bắc cần phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường, tìm ra cho mình công cụ cạnh tranh hiệu quả. Cần thiết chỉ ra những cơ hội mang đến và những thách thức mà công ty đang phải đối mặt để có những quyết định đúng đắn phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Ban lãnh đạo của công ty cần phải xây dựng hoàn chỉnh chiến lược sản phẩm, một trong những chiến lược chức năng quan trọng nhất của chiến lược kinh doanh, để làm trung tâm cho các chiến lược chức năng khác. Vì vậy xuất phát từ vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp và từ thực tiễn sản xuất kinh doanh của công ty Thực phẩm miền Bắc, em quyết định nghiên cứu đề tài: “Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bánh kẹo của nhà máy sản xuất bánh kẹo trực thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc”. Mục đích nghiên cứu Đề tài nhằm mục đích làm rõ chiến lược kinh doanh là gì, tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, những yếu tố tác động tới việc xây dựng các phương án chiến lược trong doanh nghiệp và phương pháp xây dựng các phương án đó. Trên cơ sở lý luận đó, vận dụng vào tình hình thực tế của nhà máy sản xuất bánh kẹo trực thuộc Công ty Thực phẩm miền Bắc để phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và môi trường bên trong công ty. Từ đó rút ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức và xây dựng ma trận SWOT để đưa ra các phương án chiến lược kinh doanh sản phẩm bánh kẹo của công ty trong thời gian tới. Đồng thời đề xuất một số giải pháp để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã đề ra, giúp công ty có thể cạnh tranh và phát triển tốt trên thị trường. Đối tượng nghiên cứu Các phương án chiến lược kinh doanh sản phẩm bánh kẹo của của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc 4. Phạm vi nghiên cứu Các vấn đề liên quan tới hoạt động sản xuất, kinh doanh sản phẩm bánh kẹo của của nhà máy sản xuất bánh kẹo cao cấp thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc giai đoạn 2005-2009 và định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới. 5. Phương pháp nghiên cứu a. Thu thập số liệu - Thông qua các phòng ban chức năng của công ty và phòng kế hoạch tổng hợp của công ty Thực phẩm miền Bắc - Quan sát tình hình sản xuất của công ty - Tham khảo ý kiến của cán bộ phòng kế hoạch tổng hợp của công ty. b. Phân tích tài liệu Sử dụng phương pháp thống kê, phương pháp so sánh, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh, so sánh đối chiếu và xử lý số liệu, phân tích SWOT. 6. Kết cấu của đề tài Chương I: Lý luận chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Chương II: Giới thiệu chung về công ty Thực phẩm miền Bắc và nhà máy sản xuất bánh kẹo trực thuộc Chương III: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh cho sản phẩm bánh kẹo của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc Chương IV: Một số giải pháp nhằm thực hiện các phương án chiến lược cho sản phẩm bánh kẹo của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc Em xin chân thành cảm ơn Cô giáo TS. Vũ Thị Tuyết Mai đã nhiệt tình hướng dẫn, đóng góp những ý kiến quý báu giúp em hoàn thành bài chuyên đề tốt nghiệp này. Qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các cô chú và các anh chị tại Công ty Thực phẩm miền Bắc đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo em trong quá trình thực tập tại công ty, làm cơ sở cho em hoàn thành bài viết này. CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP I. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1. Một số khái niệm về chiến lược kinh doanh Chiến lược là thuật ngữ được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Mãi đến thập niên 50 của thế kỷ 20, trong kinh doanh mới xuất hiện thuật ngữ này và sau đó nó được sử dụng khá rộng rãi. Ngày nay, trong kinh doanh chiến lược được gắn với các mục tiêu cụ thể như chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược khách hàng… tất cả các chiến lược này gộp chung thành chiến lược kinh doanh. Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, chiến lược kinh doanh càng tỏ rõ vai trò và có ý nghĩa hết sức quan trọng trong sự thành bại của doanh nghiệp trên thị trường. Nó chỉ ra cho doanh nghiệp những tác động từ môi trường bên ngoài, những vấn đề nội tại của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó chỉ ra doanh nghiệp nên hành động như thế nào để cạnh tranh thành công trên thị trường. Mặc dù chưa có một khái niệm thống nhất song chúng ta có thể nắm được những vấn đề quan trọng, cốt lõi của một bản chiến lược kinh doanh qua một vài quan niệm sau. Theo Michael Porter (tại Đại học Harvard-Mỹ) chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện cần thiết để đạt được mục tiêu. Theo tập đoàn tư vấn Boston Consulting Group (BCG) chiến lược là việc sử dụng các phương tiện sẵn có nhằm làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp mình. Theo Jame B.Quian (Đại học Dartmouth-Mỹ): Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau. Theo GS.TS Philipe Lassere (Viện nghiên cứu châu Âu-Singapor) : Chiến lược là các phương thức mà các công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công. Theo giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp của Bộ môn quản trị kinh doanh trường ĐH Kinh tế Quốc dân: chiến lược kinh doanh là một bảng phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được cũng như các phương tiện cần thiết để đạt được mục tiêu đó. Như vậy hiểu đơn giản thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là việc thiết lập các mục tiêu dài hạn và cách thức để thực hiện mục tiêu đó. Từ các khái niệm trên ta có thể thấy chiến lược kinh doanh có một số đặc điểm sau: Thứ nhất, chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Bởi vì chiến lược kinh doanh luôn mang tính dài hạn mà môi trường kinh doanh thì luôn luôn biến động khiến cho các dự đoán, tính toán có thể trở thành lạc hậu ngay sau khi nó được xây dựng. Thứ hai, chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo của công ty hay người đứng đầu của công ty để quyết định những vấn đề được coi là lớn và quan trọng nhất đối với công ty. Thứ ba, chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên những lợi thế so sánh đối với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì chiến lược mang tính chất động, tấn công chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế rủi ro và điểm yếu. Do vậy phải xác định chính xác lợi thế của mình so với đối thủ, trả lời câu hỏi “Chúng ta đang ở đâu”, từ đó đưa ra các phương án hợp lý. 2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp Chiến lược trong doanh nghiệp có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau: Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp, chiến lược đơn vị kinh doanh, chiến lược bộ phận hay chức năng. Chiến lược có thể được xây dựng để nâng cao tính cạnh tranh hoặc đảm bảo sự tồn tại của doanh nghiệp, trong khi đó các sản phẩm và dịch vụ lại được phát triển ở cấp độ các đơn vị kinh doanh. Vai trò của doanh nghiệp là quản lý các đơn vị kinh doanh và phát triển sản phẩm sao cho các hoạt động sản xuất kinh doanh có tính cạnh tranh và có khả năng đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp. * Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp: Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh doanh, ở đó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau. Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm sau: Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý và phối kết hợp các hoạt động. Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh. Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng giữa các hoạt động thông qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ. Thực hành quản trị: Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý nhân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng. Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo các hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau. * Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập. Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối hợp giữa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến: Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này. Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị. Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh tranh. * Chiến lược bộ phận chức năng : Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực mà thông qua đó các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả. Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn. Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các năng lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào các thông tin về khách hàng, sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của chiến lược tổng thể. 3. Nội dung của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Một cách tổng quát, chiến lược kinh doanh nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp cạnh tranh thành công trên thị trường. Trong đó doanh nghiệp xác định các mục tiêu cần đạt tới, các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu và các giải pháp nhằm đảm bảo thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn. Mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là những kết quả hay mức phấn đấu mà doanh nghiệp đề ra tại một thời điểm nhất định trong tương lai. Đó có thể là mục tiêu tài chính như vị trí xếp hạng của doanh nghiệp trên thị trường. Xác định mục tiêu cần đảm bảo một số yêu cầu như tính đo lường được, tính khả thi và tính tham vọng. Để có thể tiến hành các hoạt động nhằm đạt được những mục tiêu ấy, doanh nghiệp cần huy động và sử dụng hiệu quả những nguồn lực cần thiết. Mỗi chiến lược được lựa chọn cần tìm ra những giải pháp để đảm bảo cho việc thực hiện thành công chiến lược. II. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp hiện nay 1. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp nói chung Chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng đối với quá trình phát triển của doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp xác định hướng đi trong tương lai, chỉ ra giải pháp để có thể huy động và sử dụng hiệu quả nguồn lực nhằm cạnh tranh thành công, mà cụ thể là cho phép doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra. Ở Việt Nam hiện nay thì chiếm đa phần là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Qua gần hai mươi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, các doanh nghiệp nhỏ và vừa đã có những thành công kỳ diệu, từng bước khẳng định vai trò quan trọng trong nền kinh tế. Mặc dù vậy, hàng năm vẫn có hàng ngàn doanh nghiệp loại này rơi vào tình trạng phá sản hoặc biến mất trên thị trường. Lý do thì có nhiều, nhưng một trong đó là họ thiếu một tư duy chiến lược, bắt đầu bằng việc thiếu khả năng hoạch định một chiến lược cho phép tìm kiếm khách hàng và kết thúc bằng thất bại trong việc phát triển một hệ thống kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh. Hoạch định chiến lược là một quy trình xác định các định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Việc ứng dụng quy trình hoạch định chiến lược, hầu như cho đến nay mới chỉ là "mảnh đất riêng" của các doanh nghiệp lớn. Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng hoạch định chiến lược có liên quan chặt chẽ đến hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp nhỏ và vừa, nhưng cho đến nay vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa quan tâm đến công tác này. Khi doanh nghiệp đề ra những mục tiêu trong tương lai, các hành động của doanh nghiệp sẽ hướng đến các mục tiêu ấy. Điều đó tạo ra sự thống nhất trong các quyết định được đưa ra. Khi đó các nguồn lực của doanh nghiệp được tập trung một cách cao độ vào thực hiện mục tiêu. Có thể nói chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chỉ ra hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Chính vì vậy nó chỉ ra mục tiêu cả định tính và định lượng về kết quả hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Từ đó cho phép tạo ra sự tập trung đóng góp của mọi người vào việc xây dựng chiến lược ấy. Quan trọng hơn nó sẽ huy động được mọi thành viên trong doanh nghiệp vào để thực hiện chiến lược đó. 2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế thế giới hiện nay Xu thế phát triển chung của nền kinh tế thế giới hiện nay là quốc tế hóa và toàn cầu hóa. Việc hình thành các khu vực mậu dịch tự do như EU, AFTA... và trên phạm vi toàn thế giới là tổ chức thương mại thế giới WTO cũng thúc đẩy nhanh quá trình này. Trong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, ngày 28/7/1995, Việt Nam trở thành thành viên chính thức của ASEAN, sự hình thành khối mậu dịch tự do ASEAN (AFTA- ASEAN free Trade Area) và việc ký hiệp định ưu đãi thuế quan (CEPT- Common Effective Preferential Tariffs) đánh dấu một bước ngoặt trong sự phát triển kinh tế của ASEAN, trong đó có Việt Nam. Hàng hoá Việt Nam sẽ được hưởng thuế suất ưu đãi thấp hơn thuế suất tối huệ quốc mà các nước ASEAN dành cho các nước thành viên của WTO, từ đó công ty có điều kiện thuận lợi thâm nhập tất cả thị trường của các nước thành viên của ASEAN_ một thị trường đông dân với tốc độ phát triển tương đối cao. Với mức độ hội nhập sâu hơn, tầm bao quát rộng hơn WTO đã tạo ra nhiều cơ hội to lớn cho doanh nghiệp của các nước thành viên. Các doanh nghiệp được bình đẳng hơn trên thị trường của nhau. Thị trường được mở rộng cho tất cả các doanh nghiệp xuất phát từ việc thực thi những cam kết của các nước này khi gia nhập tổ chức này. Tuy nhiên đây cũng là thách thức đối với công ty, không chỉ đối mặt với khó khăn khi xuất khẩu sang các nuớc thành viên mà phải cạnh tranh quyết liệt ngay trên thị trường nội địa. Trong cùng một ngành doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều đối thủ hơn trước, mức độ cạnh tranh gay gắt hơn. Trong thị trường mới sẽ có những điều kiện về kỹ thuật mà doanh nghiệp phải đảm bảo. Đó chính là những yêu cầu và thách thức đặt ra cho mỗi doanh nghiệp trong xu thế phát triển này. Như vậy để đạt được mục tiêu là tồn tại và phát triển lợi, thu được lợi nhuận ngày càng cao thì doanh nghiệp phải liên tục có được những quyết sách đúng đắn và kịp thời. Vậy để mỗi doanh nghiệp phải làm thế nào để đưa ra được những quyết sách đúng đắn như vậy? Để làm được điều này, bản thân mỗi doanh nghiệp phải xác định rõ mục tiêu phấn đấu cho mình. Có như vậy các quyết định mới tập trung, thống nhất và hướng tới thực hiện tốt mục tiêu chung đó vì lợi ích của toàn doanh nghiệp. Một cách tổng quát là doanh nghiệp cần xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh để có thể cạnh tranh thành công trên thị trường và nắm bắt kịp thời những cơ hội mới. III. Các yếu tố tác động tới việc xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp Những phân tích về môi trường bên ngoài hay môi trường kinh doanh sẽ chỉ ra các yếu tố, sự ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Căn cứ vào tính tổng quát của các yếu tố và mức độ ảnh hưởng đó là trực tiếp hay gián tiếp có thể chia những yếu tố đó thành các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và các yếu tố thuộc môi trường vi mô. Từ những phân tích về các yếu tố này trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp cần phải làm gì? 1.1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 1.1.1. Phân tích các yếu tố kinh tế Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực. Các vấn đề mà doanh nghiệp cần chú ý tới đó là: Tình trạng của nền kinh tế, các yếu tố tác động đến nền kinh tế, các chính sách kinh tế của chính phủ, triển vọng nền kinh tế trong tương lai. Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho riêng mình. Vấn đề tiếp theo mà doanh nghiệp cần quan tâm là các yếu tố tác động đến nền kinh tế: lãi suất, lạm phát... Các chính sách kinh tế của chính phủ mà doanh nghiệp cần biết như: luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: giảm thuế, trợ cấp... Triển vọng kinh tế trong tương lai được đánh giá qua tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư. Phân tích các yếu tố chính trị, pháp luật Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếm đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó. Các yếu tố về chính trị, pháp luật ta cần xem xét ở đây bao gồm những yếu tố như: Sự bình ổn về chính trị, chính sách của nhà nước, chính sách về thuế và các đạo luật liên quan khác. Cụ thể: Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định, xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó. Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp. Chính sách: Cách chính sách của Nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Như các chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng. Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật chống độc quyền, chống bán phá giá. 1.1.3. Phân tích yếu tố văn hoá Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng. Những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó. Những giá trị văn hóa này là những giá trị làm nên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì vậy các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. Tuy nhiên chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, tạo ra triển vọng phát triển với các ngành. Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập... khác nhau. Vì vậy các yếu tố cần xem xét kĩ càng ở đây bao gồm: Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống; thu nhập trung bình, phân phối thu nhập; lối sống, học thức, các quan điểm vể thẩm mỹ, tâm lý sống; điều kiện sống. Việc nắm bắt kĩ những đặc điểm tiêu dùng của dân cư là điều có ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp. Có thể hiểu được khách hàng của mình mới cho phép doanh nghiệp tránh được những tổn thất hoặc thất bại không đáng có, thực hiện thâm nhập thành công vào thị trường mới. 1.1.4. Phân tích yếu tố công nghệ Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công nghệ mới được ra đời và được tích hợp vào các sản phẩm dịch vụ. Nếu cách đây hơn 30 năm máy vi tính chỉ là một công cụ dùng để tính toán thì ngày nay nó đã có đủ chức năng thay thế một con người làm việc hoàn toàn độc lập. Trước đây chúng ta sử dụng các máy ảnh chụp bằng phim thì hiện nay không còn hãng nào sản xuất phim cho máy ảnh nữa. Đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông tin hiện đại đã giúp các khoảng cách về địa lý, phương tiện truyền tải. Khi nghiên cứu thị trường các doanh nghiệp cần lưu ý tới các vấn đề sau: Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác R&D: Trong thập niên 60-70 của thế kỷ trước. Nhật Bản đã khiến các nước trên thế giới phải thán phục với bước nhảy vọt về kinh tế trong đó chủ yếu là nhân tố con người và công nghệ mới. Hiện nay Nhật vẫn là một nước có đầu tư vào nghiên cứu trên GDP lớn nhất thế giới.  Việc kết hợp giữa các doanh nghiệp và chính phủ nhằm nghiên cứu đưa ra các công nghệ mới, vật liệu mới... sẽ có tác dụng  tích cực đến nền kinh  tế. Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu: nếu trước đây các hãng sản xuất phải mất rất nhiều thời gian để tăng tốc độ vi xử lý lên gấp đôi thì hiện nay tốc độ này chỉ mất khoảng 2-4 năm. Xuất phát từ các máy tính Pen II, Pen III, chưa đầy 10 năm hiện nay tốc độ vi xử lý đã tăng với chip set thông dụng hiện nay là Core Dual tốc độ 2.8 GB/s. Một bộ máy tính mới tinh chỉ sau nửa năm đã trở nên lạc hậu với công nghệ và các phần mềm ứng dụng. Ảnh hưởng của công nghệ thông tin, internet đến hoạt động kinh doanh. Với sự ảnh hưởng mạnh mẽ của công nghệ tới tất cả các ngành và sản phẩm, sự phát triển của công nghệ có thể làm thay đổi cơ cấu sản xuất của một ngành, sự ra đời của ngành mới. Trong một số trường hợp sự tiến bộ của khoa học công nghệ còn làm ảnh hưởng tới sự tồn tại của cả một ngành. Trong một nền kinh tế có được trang bị công nghệ hiện đại, khả năng áp dụng công nghệ mới, công nghệ tiên tiến cao. Khi đó các ngành sản phẩm do tác động của khoa học công nghệ sẽ biến đổi mạnh hơn. 1.1.5. Phân tích yếu tố môi trường tự nhiên Các nhà hoạch định chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm tới môi trường khí hậu và sinh thái. Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận. Hiện tượng ELINO làm cho nhiệt độ trung bình trái đất tăng lên, ở miền Bắc Việt Nam có các đợt rét kéo dài của những mùa đông đã giảm đi là những nguy cơ đối với các nhà sản xuất và cung cấp quần áo mùa đông. Nhưng việc sản xuất và cung cấp quần áo xuân thu lại có những cơ hội lớn. Cũng như vậy, các nhà kinh doanh hoa đào, quất vào dịp Tết cũng có thể thắng lớn, nhưng cũng có thể bị thất bại nếu thời tiết, khí hậu diễn ra trái quy luật. 1.1.6. Xu thế toàn cầu hóa Có thể nói rằng toàn cầu hóa đang là xu thế và xu thế này đang tạo cơ hội cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh. Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực. Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới. Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý. Khách hàng của các doanh nghiệp không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi. 1.2. Các yếu tố thuộc môi trường ngành Phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngành sẽ đi vào xem xét đánh giá các yếu tố có tác động trực tiếp đến hoạt động, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Công cụ sử dụng để tiến hành phân tích là mô hình 5 áp lực canh tranh của Michael Porter đưa ra. Ông là một nhà quản trị chiến nổi tiếng của trường đại học Harvard-Mỹ. Trong cuốn sách “Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors” đã đưa ra nhận định về các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh. Theo đó mỗi doanh nghiệp trong một ngành cụ thể chịu áp lực cạnh tranh từ chính các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành, từ sản phẩm thay thế, từ phía khách hàng, từ các đối thủ tiềm ẩn và từ phía nhà cung cấp Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 1.2.1. Phân tích áp lực cạnh tranh nội bộ ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Sức ép từ các đối thủ đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới khả năng tìm kiếm lợi nhuận và vị thế của doanh nghiệp. Trong một ngành thì các yếu tố sau sẽ làm ảnh hưởng tới áp lực cạnh tranh trên các đối thủ: Một là yếu tố cấu trúc ngành: Một ngành có thể có cấu trúc tập trung hoặc cấu trúc phân tán. Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại. Còn ngành tập trung là ngành chỉ có một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối. Trong ngành có cấu trúc tập trung, có tương đối ít các đối thủ thì sức ép cạnh tranh ít khốc liệt hơn. Bởi vì số lượng tương đối ít các đối thủ cạnh tranh trong ngành nên mỗi hành động của một doanh nghiệp nào đó đều phải được cân nhắc kĩ. Ví dụ như doanh nghiệp muốn hạ giá thành sản phẩm mà các đối thủ lại hành động mạnh hơn, thì doanh nghiệp sẽ thất bại. Trong trường hợp doanh nghiệp tăng giá sản phẩm mà các doanh nghiệp khác không tăng thì kết quả là phương án này không thành công. Do chỉ có ít doanh nghiệp nên quá trình đàm phán để đạt được mục tiêu chung cũng sẽ dễ dàng hơn. Còn trong một ngành có cấu trúc phân tán thì sức ép cạnh tranh lại rất lớn. Hai là yếu tố cầu thị trường: Nếu nhu cầu thị trường càng tăng thì áp lực cạnh tranh lại càng giảm. Nhu cầu thị trường mà ở giai đoạn đang giảm thì sức ép cạnh tranh lại tăng. Đối với một thị trường mà cầu đang ở giai đoạn tăng thì thị trường được mở rộng một cách tương đối. Cơ hội cho mỗi doanh nghiệp để có doanh thu cao đều lớn hơn. Khi đó các doanh nghiệp sẽ quan tâm chủ yếu tới khả năng chiếm lĩnh và nắm bắt nhanh được cơ hội đó. Do vậy vấn đề cạnh tranh để giành giật thị phần sẽ không quá gay gắt. Ba là yếu tố rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn hơn. Các rào cản ở đây có thể là yếu tố về công nghệ, vốn đầu tư, ràng buộc với người lao động, ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan, các ràng buộc chiến lược, kế hoạch. Rào cản rút lui càng cao thì doanh nghiệp phải đối đầu với áp lực cạnh tranh càng cao, cũng có nghĩa là cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành càng lớn  1.2.2. Phân tích áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp Nguồn gốc của áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp chính là quyền lực đàm phán. Để phân tích áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp ta cần xem xét dựa trên các yếu tố như số lượng và quy mô nhà cung cấp, khả năng thay thế sản phẩm ._.của nhà cung cấp, thông tin về nhà cung cấp. Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Đối với vấn đề khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp thì ta cần quan tâm tới khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Nếu khả năng thay thế sản phẩm mà họ cung cấp là ít, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp lớn thì khi đó quyền lực đàm phán thuộc về nhà cung cấp và sức ép cạnh tranh từ họ là rất lớn. Trong thời đại hiện nay thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. 1.2.3. Phân tích áp lực cạnh tranh từ khách hàng Nguồn gốc áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng gây ra cho các doanh nghiệp chính là quyền lực đàm phán của khách hàng. Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Đây là lực lượng tạo ra khả năng mặc cả của người mua. Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại khi mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Khách hàng được phân làm hai nhóm: Khách hàng lẻ và nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp. Áp lực của khách hàng thường được thể hiện trong các trường hợp sau: Thứ nhất: Nhiều nhà cung ứng có quy mô vừa và nhỏ trong ngành cung cấp. Trong khi đó người mua là một số ít và có quy mô lớn. Hoàn cảnh này cho phép người mua chi phối các công ty cung cấp. Thứ hai: Khách hàng mua một khối lượng lớn. Trong hoàn cảnh này người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ như một ưu thế để mặc cả cho sự giảm giá không hợp lý. Thứ ba: Ngành cung cấp phụ thuộc vào khách hàng với tỷ lệ phần trăm lớn trong tổng số đơn đặt hàng. Thứ tư: Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng khép kín sản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phẩm cho mình. Chẳng hạn các doanh nghiệp dệt khép kín sản xuất để có sợi phục vụ cho dệt. Thứ năm: Khách hàng có đầy đủ các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cả... của các nhà cung cấp thì áp lực mặc cả của họ càng lớn. 1.2.4. Phân tích áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Lực lượng tiếp theo trong mô hình Mc.Porter đề cập tới là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Sự gia tăng về các đồ uống có ga hiện nay đang là sự đe dọa thật sự đối với các ngành phục vụ đồ uống truyền thống như ngành cà phê, chè. Đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật- công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này. 1.2.5. Phân tích áp lực cạnh từ đối thủ tiềm ẩn Lực lượng cuối cùng trong mô hình cần phải phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi. Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào một ngành công nghiệp. Nội dung của nó thường bao gồm: Những ưu thế tuyệt đối về chi phí. Những ưu thế về chi phí thuộc về các sáng chế, làm chủ một công nghệ riêng đặc thù hoặc có một nguồn nhân lực chuyên tinh, làm chủ được nguồn nguyên vật liệu cũng như kinh nghiệm cho phép có được các chi phí thấp hơn. Khác biệt hóa sản phẩm. Khách hàng đã quen với hình ảnh, nhãn hiệu của các doanh nghiệp hiện tại. Chi phí cho một chiến lược khác biệt hóa là rất cao và rất mạo hiểm. Kinh tế quy mô hay còn gọi là kinh tế bậc thang. Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ, nghiên cứu sẽ giảm với sự gia tăng số lượng bán. Hay nói cách khác số lượng sản xuất và bán tăng lên thì chi phí cho một đơn vị sản xuất sản phẩm càng giảm đi. Kênh phân phối chủ yếu đã được thiết lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một vật cản đối với các doanh nghiệp muốn nhảy vào chia sẻ thị trường. Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh. Nếu các doanh nghiệp muốn vào mới phản ứng lại một cách tích cực và khôn khéo, một lối vào trong lĩnh vực có thể được. Nhưng nếu chúng phản ứng lại bằng một cuộc chiến tranh thì giá phải trả là quá đắt để nhập ngành. 2. Phân tích môi trường bên trong – nội bộ doanh nghiệp Việc thực hiện những phân tích này nhằm trả lời câu hỏi doanh nghiệp có thể làm gì? Cơ sở cho những phân tích này là chuỗi giá trị, đó là tổng thể các hoạt động tham gia vào việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Căn cứ vào tính chất hoạt động, các hoạt động trong chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động trực tiếp và các hoạt động gián tiếp. Căn cứ vào việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp, ta có thể xác định được đâu là thế mạnh của doanh nghiệp, đâu là điểm yếu của doanh nghiệp để từ đó làm cơ sở để xây dựng ma trận SWOT, xác định được các phương án chiến lược thích hợp. Sơ đồ 2: Sơ đồ chuỗi giá trị trong doanh nghiệp Hoạt động gián tiếp Hạ tầng doanh nghiệp Quản lý nhân sự Hoạt động nghiên cứu và phát triển Hoạt động mua sắm Lãi Hoạt động trực tiếp Hoạt động Cung ứng nội bộ Hoạt động sản xuất Hoạt động cung ứng bên ngoài Hoạt động marketing Hoạt động dịch vụ (Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, Trường ĐH Kinh tế Quốc dân) 2.1. Phân tích các hoạt động gián tiếp Các hoạt động gián tiếp bao gồm: Hạ tầng doanh nghiệp, hoạt động quản lý nhân sự, hoạt động nghiên cứu và phát triển, hoạt động mua sắm. Về hạ tầng doanh nghiệp: Phân tích những khía cạnh liên quan tới ban lãnh đạo của doanh nghiệp về trình độ, độ tuổi... Chỉ ra được những điểm phù hợp, điểm mạnh và hạn chế trong hoạt động này. Về hoạt động quản lý nhân sự: Phân tích những nội dung liên quan tới hoạt động này như quy mô, cơ cấu lao động trong doanh nghiệp. Các vấn để thuộc về quản lý như thù lao, công tác đào tạo và tuyển dụng, phát triển nhân sự của doanh nghiệp. Những hoạt động đó sẽ nói lên thực trạng lao động của công ty, đội ngũ lao động có phải là thế mạnh của công ty. Những chính sách, chế độ áp dụng đối với người lao động có phù hợp hay không, có góp phần khuyến khích tinh thần làm việc nâng cao năng suất lao động của công nhân hay không. Về hoạt động nghiên cứu và phát triển: Đánh giá qua một số căn cứ như số tiền mà doanh nghiệp dành cho hoạt động này hàng năm, đội ngũ cán bộ chuyên trách công tác này có trình độ như thế nào. Số lượng sản phẩm dịch vụ mới được tạo ra là nhiều hay ít và có đa dạng hay không. Hoạt động mua sắm: Việc xem xét hoạt động này chủ yếu để cập tới quy trình thực hiện mua sắm đầu vào cho doanh nghiệp. Đó có phải là cách mua sắm hướng vào việc giảm chi phí thông qua đấu thầu, báo giá. Hay công tác đó thực hiện nhằm hướng tới việc đảm bảo chất lượng đầu vào tốt nhất cho doanh nghiệp. 2.2. Phân tích các hoạt động trực tiếp Các hoạt động trực tiếp bao gồm: Hoạt động cung ứng nội bộ, cung ứng bên ngoài, hoạt động sản xuất, hoạt động marketing và hoạt động dịch vụ. Phân tích những hoạt động này phải làm rõ được mặt mạnh cũng như những vấn đề còn tồn tại trong từng hoạt động cụ thể. Phân tích hoạt động sản xuất: Để đánh giá được hoạt động này trong mỗi doanh nghiệp cần quan tâm đến những nội dung như hệ thống máy móc thiết bị trong doanh nghiệp. Hệ thống thiết bị đó có quy mô như thế nào, trình độ trang thiết bị có hiện đại không, và đặc biệt là tính đồng bộ của hệ thống dây chuyền sản xuất. Tiếp theo đánh giá đến chi phí sản xuất bởi nó có ảnh hưởng trực tiếp tới giá bán sản phẩm trên thị trường. Ngoài ra để nhìn nhận khả năng linh hoạt trong sản xuất, khả năng thực hiện một quy mô sản xuất tối ưu phải đánh giá được khả năng thuê ngoài của doanh nghiệp là mạnh hay yếu. Phân tích hoạt động Marketing: Marketing là một chức năng rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Qua đó mỗi doanh nghiệp nắm được mức độ thỏa mãn nhu cầu thị trường của khách hàng, thực hiện những hoạt động đồng bộ nhằm tăng nhanh lượng tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Với hoạt động này chúng ta phân tích trên năm khía cạnh: Về thị phần: Mỗi doanh nghiệp trong một ngành có thị phần nhất định, qua đó nói lên hình ảnh, uy tín và cả thương hiệu của nó trên thị trường. Về sản phẩm: Quan tâm tới số lượng sản phẩm, chủng loại sản phẩm, sâu hơn nữa là chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp. Phân tích xem sản phẩm của doanh nghiệp có gì hơn, kém so với những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Về giá sản phẩm: So sánh giá sản phẩm của doanh nghiệp so với giá sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác. Một khi sản phẩm của doanh nghiệp có giá cao hơn so với các đối thủ điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có những ưu thế nào đó như uy tín, dịch vụ hoàn hảo hoặc chất lượng trội hơn. Trong trường hợp giá sản phẩm của doanh nghiệp thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh, điều đó cho thấy doanh nghiệp phải thực hiện những biện pháp nhằm giảm giá thành sản phẩm. Về kênh phân phối: Xem cách thức và hiệu quả quản lý kênh phân phối của doanh nghiệp. Mức độ bao phủ của hệ thống kênh phân phối là rộng hay hẹp. Về hoạt động xúc tiến hỗn hợp: Biểu hiện qua hoạt động quảng cáo, khuyến mại và quan hệ công chúng. 2.3. Phân tích các chỉ tiêu tài chính Để trả lời được câu hỏi doanh nghiệp có thể làm gì? Chúng ta đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp xem có tốt hay không. Thông qua các báo cáo tài chính sẽ chỉ ra cơ cấu tài chính của doanh nghiệp hợp lý hay không, trong đó thể hiện khả năng huy động vốn của doanh nghiệp tại thời điểm hiện tại và tương lai. Tiếp theo cần phân tích một số chỉ tiêu tài chính thường sử dụng như: các chỉ tiêu thể hiện khả năng sinh lời, các chỉ tiêu thể hiện khả năng thanh toán của doanh nghiệp. IV. Phương pháp xây dựng các phương án chiến lược cho doanh nghiệp Để có thể đưa ra các phương án chiến lược, có nhiều phương pháp phân tích như sử dụng ma trận GE, ma trận BCG, ma trận SWOT. Nhưng trong phạm vi của đề tài này, em xin chọn phương pháp phân tích SWOT để xây dựng các phương án chiến lược cho công ty. Phân tích SWOT là một trong những công cụ hữu ích nhất. Nhờ công cụ này mà các nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả hơn, cải tiến khả năng quyết định, tối đa hóa hiệu quả cá nhân và còn nhiều hơn nữa. Phân tích SWOT là một kỹ thuật phân tích rất mạnh trong việc xác định điểm mạnh và điểm yếu để từ đó tìm ra được cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Sử dụng trong ngữ cảnh kinh doanh, nó giúp cho các công ty hoạch định được thị trường một cách vững chắc. Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, như vậy doanh nghiệp có thể phác thảo một chiến lược mà giúp nó phân biệt được doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường. Từ những phân tích về môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp để tìm ra cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Sau đó tiến hành xây dựng ma trận SWOT. Để xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đối với doanh nghiệp ta cần trả lời những câu hỏi sau: Điểm mạnh: Doanh nghiệp có lợi thế gì? Doanh nghiệp có thể làm gì để tốt hơn các đối thủ khác? Doanh nghiệp có gì đặc biệt nhất hoặc nguồn lực rẻ nhất? Mọi người đánh giá bạn có điểm mạnh gì? (xem xét vấn đề này phải nhìn nhận trên khía cạnh từ bên trong, và từ quan điểm của khách hàng, mọi người trên thị trường. Và cần phải thực tế là không nên sáng tạo thái quá những thông tin về điểm mạnh và điểm yếu.) Điểm yếu: Doanh nghiệp phải cải tiến cái gì? Doanh nghiệp phải tránh điều gì? Những gì mà mọi người đánh giá là yếu? Cơ hội: Đâu là những cơ hội tốt nhất có thể mang lại? Đâu là xu thế tốt mà bạn đang mong đợi? Những cơ hội được xem là có hiệu quả (có ích) thường được mang đến như: có sự thay đổi về công nghệ và thị trường ở cả quy mô rộng và hẹp. Có sự thay đổi về chính sách của nhà nước về lĩnh vực mà doanh nghiệp tham gia. Thay đổi về cơ cấu, lĩnh vực xã hội, về dân số, về cách sống. Những sự kiện tại địa phương. Một cách tiếp cận hiệu quả là nhìn vào điểm mạnh và tự vấn liệu có mở ra cơ hội nào không.  Thách thức: Trở ngại của doanh nghiệp là gì? Đối thủ của doanh nghiệp đang làm gì? Có phải đang có những thay đổi đối với nghề nghiệp, hay sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp? Thay đổi công nghệ có ảnh hưởng đến vị trí của doanh nghiệp hay không? Doanh nghiệp đang có nợ xấu hay có vấn đề đối với vốn lưu động hay không? Liệu có điểm yếu nào của doanh nghiệp đe dọa nghiêm trọng đến công việc của chính nó không? Điểm mạnh và điểm yếu thường xuất phát từ nội tại của doanh nghiệp. Cơ hội và nguy cơ thường liên quan tới những nhân tố từ bên ngoài. Vì thế có thể coi SWOT chính là một công cụ quan trọng do có tầm bao quát lớn đối với một tổ chức. Ta cũng có thể áp dụng SWOT cho chính đối thủ cạnh tranh để từ đó tìm ra phương thức hiệu quả trong cạnh tranh. Sơ đồ 3: Sơ đồ ma trận SWOT Điểm mạnh Điểm yếu S1,S2, …….., Sj W1,W2,…….,Wk Cơ hội O1 O2 … On I II Thách thức T1 T2 … Tm IV III Các phương án chiến lược hình thành trên cơ sở kết hợp giữa cơ hội, thách thức với điểm mạnh, điểm yếu. Ma trận SWOT giúp phát triển bốn loại chiến lược sau: I:Chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Khi công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua, làm cho chúng thành điểm mạnh. Khi doanh nghiệp phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội. II: Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi có những cơ hội lớn bên ngoài nhưng điểm yếu bên trong doanh nghiệp đã ngăn cản doanh nghiệp khai thác những cơ hội này. III: Chiến lược điểm mạnh – thách thức (ST): Sử dụng các điểm mạnh của công ty để tránh khỏi hay giảm đi đi những nguy cơ, thách thức từ bên ngoài. IV: Chiến lược điểm yếu – thách thức (WT): Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Một tổ chức mà phải đối đầu với những đe dọa bên ngoài và điểm yếu bên trong thì sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Từ việc phân tích môi trường kinh doanh kết hợp với ma trận SWOT, được xem như một công cụ kết hợp quan trọng giúp chúng ta có chiến lược phát triển tốt nhất (bởi không phải tất cả các chiến lược trong ma trận SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện) và góp phần chủ yếu trong việc đánh giá khả năng kinh doanh của bất cứ doanh nghiệp nào. CHƯƠNG II GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC VÀ NHÀ MÁY SẢN XUẤT BÁNH KẸO TRỰC THUỘC CÔNG TY I. Những nét khái quát chung về công ty thực phẩm Miền Bắc 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Tên công ty : Công ty Thực Phẩm Miền Bắc Tên viết tắt : FONEXIM Trụ sở giao dịch của công ty : 122, Định công-quận Hoàng Mai-Hà Nội Website : www.Fonexim.com.vn Email : fonexim@fpt.com.vn Công ty Thực Phẩm Miền Bắc là một doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh trên lĩnh vực sản xuất, thương mại dịch vụ, du lịch và xuất khẩu. Công ty được thành lập từ năm 1981, là công ty rau quả thuộc Bộ Ngoại Thương (nay là Bộ Thương Mại). Năm 1991, công ty rau quả sát nhập với công ty Thực phẩm công nghệ miền Bắc, thành lập công ty Thực phẩm miền Bắc trực thuộc công ty Thực phẩm. Đến tháng 8 năm 1996 Bộ Thương Mại sắp xếp lại tổ chức, sát nhập các đơn vị phía Bắc. Công ty Thực phẩm miền Bắc bao gồm: Công ty Bánh kẹo Hữu Nghị Trại chăn nuôi Vũ Thư- Thái Bình Xí nghiệp Thực phẩm Thăng Long Công ty Thực phẩm xuất khẩu Nam Hà Chi nhánh Thực phẩm Tông Đản Mục đích kinh doanh Thông qua kinh doanh liên kết hợp tác đầu tư, tổ chức thu mua, chế biến, gia công xuất nhập khẩu nông sản thực phẩm, kinh doanh dịch vụ khách sạn du lịch tạo ra hàng hóa góp phần bình ổn giá cả thị trường, xuất nhập khẩu. Nội dung hoạt động kinh doanh Kinh doanh các mặt hàng nông sản thực phẩm công nghệ (bia, nước giải khát, đường các loại, bột ngọt, bánh kẹo các loại...), thực phẩm tươi sống, lương thực, nông sản, lâm sản, rau quả, cao su, cafe. Sản xuất gia công chế biến nông sản, thực phẩm, bia rượu, thủy hải sản... Trực tiếp xuất khẩu, ủy thác xuất khẩu. Tổ chức mua sắm, tạo nguồn, tổ chức quản lý thị trường mặt hàng kinh doanh. Chủ động giao dịch, ký kết hợp đồng mua bán, liên doanh- liên kết. Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh và mặt hàng kinh doanh Công ty kinh doanh trên lĩnh vực sản xuất, thương mại, dịch vụ, du lịch: Lĩnh vực sản xuất: Công ty có các xí nghiệp, nhà máy sản xuất chế biến nông sản thực phẩm như: bánh kẹo, bia, rượu, nước giải khát, mì ăn liền, giò chả, lạp sườn, xúc xích, ba tê. Lĩnh vực thương mại: Bao gồm các hoạt động kinh doanh bán buôn bán lẻ trong cả nước, xuất nhập khẩu các mặt hàng đường sữa, bánh kẹo, nước giải khát. Quan hệ sản xuất kinh doanh với Thái Lan, Ấn Độ, Singapore, Nga, Trung Quốc, Nhật Bản. Lĩnh vực dịch vụ du lịch : Bao gồm kinh doanh khách sạn, tổ chức các chuyến tham quan danh lam thắng cảnh... Ngoài ra còn dịch vụ bổ sung kinh doanh cho thuê kho bãi. II. Giới thiệu về nhà máy sản xuất bánh kẹo Hữu Nghị thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc Quá trình hình thành và phát triển Trụ sở chính : Ngõ 122, phố Định Công, quận Hoàng Mai, Hà Nội Website : http:// www.huunghi.com.vn Email : sales@huunghi.com.vn Tel : 04 6642431b / 04 6642432 Fax : 6642426 Nhà máy sản xuất bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị, tiền thân là Xí Nghiệp bánh kẹo Trần Hưng Đạo, được thành lập từ năm 1946, trực thuộc Công ty Thực phẩm Miền Bắc-Bộ Thương Mại nay là Bộ Công Thương. Công ty với diện tích 20 000m2 có trụ sở chính tại ngõ 122 phố Định Công - phường Định Công - quận Hoàng Mai- Hà Nội. Quá trình hình thành và phát triển của công ty gắn liền với sự hình thành và phát triển của công ty Thực Phẩm Miền Bắc. Công ty Thực phẩm Miền Bắc được hình thành theo quyết định số 699TM-TCCD ngày 13/8/1996 của Bộ Thương Mại. Trụ sở chính của công ty đặt tại 203 Minh Khai- Hai Bà Trưng- Hà Nội. Là một doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh trên cả ba lĩnh vực : sản xuất, kinh doanh, dịch vụ. Công ty có hệ thống hạch toán độc lập, hoàn toàn tự chủ về mặt tài chính và có tư cách pháp nhân, được mở tại Ngân Hàng Thương mại cổ phần quân đội và sử dụng con dấu riêng theo quy định của Nhà nước. Công ty thực phẩm Miền Bắc khi mới thành lập mặc dù còn gặp nhiều khó khăn công ty đã mạnh dạn đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookies của Cộng Hoà Liên Bang Đức với công suất 10 tấn/ngày. Đây là một dây chuyền sản xuất tiên tiến với trang thiết bị hiện đại và lò nướng điều khiển bằng gas tự động. Sau một thời gian lắp đặt và xây dựng cơ sở vật chất, nhà máy sản xuất của công ty được hình thành và đi vào hoạt động theo quyết định số 1260 ngày 8/12/1997 của Ban giám đốc Công ty thực phẩm Miền Bắc, nhà máy lấy tên là Nhà máy bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị. Đây là dấu mốc cực kì quan trọng, mở ra những bước phát triển lớn của nhà máy trong những giai đoạn tiếp theo. Thời gian đi vào hoạt động là không dài nhưng với dây chuyền sản xuất hiện đại nhà máy đã tạo ra những sản phẩm chất lượng cao, an toàn vệ sinh thực phẩm chất lượng cao an toàn vệ sinh thực phẩm, hình thức lôi cuốn, giá cả phải chăng. Hữu Nghị đã đầu tư trang thiết bị hiện đại với hàng chục dây chuyền sản xuất có thể tạo ra đồng thời nhiều chủng loại bánh, kẹo khác nhau. Với các bạn hàng nước ngoài : Mỹ, Pháp, Ba Lan, Hà Lan, Nga… Hữu Nghị có được công nghệ hiện đại, nguồn nguyên liệu đảm bảo chất lượng, tiến tới mở rộng thị trường sang các nước láng giềng: Lào, Campuchia và mở rộng sang Trung Quốc, Đông Nam Á. Trong chiến lược phát triển của mình, công ty luôn đặt mục tiêu “Tất cả vì người tiêu dùng” lên đầu, ban lãnh đạo nhà máy luôn xác định đây là kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Đến nay, Hữu Nghị đã đầu tư xây dựng được thêm 3 nhà máy tại thị xã Thủ Dầu Một (Bình Dương), Quy Nhơn (Bình Định) và tại khu công nghiệp Đồng Văn (Hà Nam). Dự án trọng điểm của nhà máy là đầu tư trang thiết bị dây chuyền hiện đại tiên tiến nhất khu vực Đông Nam Á để sản xuất ra những mặt hàng lần đầu tiên có mặt trên thị trường Việt Nam. Trong thời gian tới, Hữu Nghi định hướng tập trung vào phát triển các mặt hàng chất lượng cao, đầu tư máy móc thiết bị để nâng cao chất lượng sản phẩm. Với những đặc điểm nổi bật là hương vị phong phú, mẫu mã đa dạng và giá cả hợp lý, bánh kẹo Hữu Nghị đang là sự lựa chọn đông đảo của khách hàng thuộc nhiều đối tượng, lứa tuổi khác nhau. 2. Lĩnh vực hoạt động HUUNGHIFOOD là công ty năng động trong lĩnh vực sản xuất cũng như kinh doanh xuất nhập khẩu, thương mại nội địa. 3. Nhiệm vụ của nhà máy Mỗi một giai đoạn cụ thể, nhà máy sản xuất bánh kẹo Hữu Nghị luôn đặt ra các chức năng nhiệm vụ cụ thể. Trong cơ chế hiện nay chức năng và nhiệm vụ được đặt ra là : Tăng cường đầu tư chiều sâu với mục đích không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm nhằm mở rộng thị trường, đáp ứng nhu cầu của mọi vùng thị trường. Đi sâu nghiên cứu mở rộng thị trường mới, nhất là thị trường phía nam và thị trường xuất khẩu đồng thời không ngừng nâng cao trên thị trường cũ. Ngoài ra công ty còn có những nhiệm vụ sau: Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước. Thực hiện nghĩa vụ với người có cổ phần. Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với người lao động. 4. Hoạt động sản xuất và xuất nhập khẩu 4.1. Sản xuất Sản xuất là một trong những hoạt động quan trọng nhất của HUUNGHIFOOD. Hiện nay, Hữu nghị có 4 nhà máy chuyên sản xuất bánh kẹo mang thương hiệu Hữu Nghị. Các sản phẩm tiêu biểu của Công ty: bánh qui, bánh cracker, bánh kem xốp, mứt, kẹo, bánh trung thu, thực phẩm chế biến (giò, ruốc, thịt nguội, xúc xích, v.v…), đồ uống có cồn (rượu vang, champagne, vodka). Sản phẩm của Hữu Nghị được sản xuất trên dây chuyền hiện đại với quy trình sản xuất đảm bảo các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm được các cơ quan kiểm định kiểm chứng. Hệ thống quản lý chất lượng của Hữu Nghị được kiểm soát nghiêm ngặt theo chiêu chuẩn ISO: 9001-2000. 4.2. Hoạt động xuất nhập khẩu HUUNGHIFOOD đã thiết lập quan hệ kinh doanh với nhiều nước trên thế giới như Mỹ, Trung Quốc, Nga, Nhật Bản, Anh, Tây Ban Nha, Úc, Đài Loan, Thái Lan, Singapore, Đông Timor, Campuchia v.v . Công ty có thế mạnh trong xuất khẩu các mặt hàng nông sản, thực phẩm như: cà phê, hạt tiêu, gạo, ngô, cao su, sắn lát, đậu phộng v.v…, thực phẩm chế biến như: cháo, mì ăn liền. HUUNGHIFOOD cũng có uy tín trong nhập khẩu và phân phối các loại sản phẩm như: đường, bánh kẹo, thuốc lá, nguyên liệu, hương liệu phục vụ chế biến bánh, mứt, kẹo. Với mạng lưới phân phối mạnh và độ phủ rộng, HUUNGHIFOOD có tham vọng trở thành một trong những nhà xuất khẩu, nhập khẩu và phân phối tên tuổi tại Việt Nam. 5. Các danh hiệu đạt được - Danh hiệu Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới do Chủ tịch nước trao tặng năm 2007. - Huân chương Lao động hạng hai do Chủ tịch nước trao tặng năm 2004.- Huân chương Lao động hạng ba do Chủ tịch nước tăng năm 2001, 2003.- Cờ Thi đua xuất sắc do Bộ Thương Mại và Công đoàn Thương Mại và Du lịch Việt Nam trao tặng từ năm 1999-2007. - Huy chương vàng hội chợ EXPO từ năm 1999- 2006. - Cờ Thi đua xuất sắc do Thủ tướng Chính phủ tặng từ năm 2001-2008.- Danh hiệu hàng Việt Nam Chất Lượng Cao trong các năm 2000-2005. - Danh hiệu Sao Vàng Đất Việt. - Huy chương vàng hội chợ EXPO. 6. Cơ cấu tổ chức của nhà máy Nhìn vào sơ đồ tổ chức bộ máy của Hữu Nghị, chúng ta có thể thấy có sự phân công chức năng rõ rệt, ứng với mỗi phòng ban có một người chịu trách nhiệm quản lý phòng đó. * Hội đồng quản trị: Gồm 4 người trong đó có 1 giám đốc, 3 phó giám đốc phụ trách riêng từng bộ phận: Tổng giám đốc: Là người chịu trách nhiệm chung của toàn bộ hoạt động của nhà máy. Là người điều hành, tổ chức, hoạch định các chiến lược chung của nhà máy, giúp hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra bình thường ổn định. Phó giám đốc nhân sự: Là người phụ trách các vấn đề về tổ chức quản lý nguồn lao động, ra các quyết định và tổ chức các quyết định và tổ chức ký kết các hợp đồng với người lao động. Phó giám đốc kinh doanh: Là người phụ trách các vấn đề về việc tìm kiếm thị trường, thiết lập và kiểm soát hoạt động của kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm, lập ra chiến lược kinh doanh. Phó giám đốc sản xuất: Là người giám sát các hoạt động sản xuất, những chương trình thiết kế, chế thử sản phẩm mới. Chịu trách nhiệm trước giám đốc mọi vấn đề có liên quan đến sản xuất như: Chất lượng, số lượng, chủng loại sản phẩm, kế hoạch sản xuất, định mức tiêu hao nguyên liệu. * Một số phòng ban của công ty: Phòng kế hoạch - vật tư: Có chức năng tiến hành nghiên cứu chi tiết các kế hoạch về nguyên vật liệu đầu vào, lập kế hoạch sản xuất cho đơn vị. Phòng tài chính kế toán: Chức năng cơ bản là viết và thu thập hoá đơn, hạch toán kết quả sản xuất kinh doanh, lập bảng cân đối kế toán, tập hợp chi phí và tính giá thành sản phẩm, tính toán trích đúng đủ các khoản phải nộp ngân sách Nhà nước, hoạch định nguồn tài chính của công ty. Phòng Marketing: Chức năng chính bao gồm: Xây dựng và phát triển thương hiệu cho sản phẩm và công ty; tìm kiếm, thiết lập và kiểm soát hệ thống kênh phân phối để tiêu thụ sản phẩm; nắm bắt các thông tin thị trường để đưa ra các phương án, chiến lược nhằm hỗ trợ công tác bán hàng cũng như công tác sản xuất sản phẩm. Phòng bán hàng: Có chức năng thiết lập, quản lý hệ thống bán hàng. Đảm bảo việc vận chuyển, tiêu thụ hàng hoá. Phòng bán hàng cũng có chức năng kiểm soát việc bán hàng, nắm bắt các thông tin thị trường để phối hợp cùng các phòng ban khác thúc đẩy hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty. Phòng kỹ thuật: Kết hợp với phòng thị trường để nắm bắt nhu cầu thi trường về từng loại bánh kẹo, dự tính kế hoạch sản xuất, nhu cầu đầu vào, từ đó có kế hoạch mua vật tư. Nhiệm vụ chính của phòng là xác định mức kinh tế kĩ thuật cho sản phẩm mới, ứng dụng khoa học kĩ thuật cho sản phẩm mới, ứng dụng khoa học kỹ thuật mới vào sản xuất và kiểm tra chất lượng sản phẩm. Phòng cơ điện: Phụ trách về các vấn đề cơ điện đảm bảo cho công ty hoạt động liên tục. Phòng tổ chức-Lao động tiền lương: Nhiệm vụ là tính toán lương., thưởng cho cán bộ công nhân viên, tuyển dụng lao động, tổ chức lao động và thực hiện các chính sách đối với người lao động Hiện nay, Hữu Nghị đã đầu tư xây dựng được 4 nhà máy với hàng chục dây chuyền sản xuất hiện đại, công nghệ tiên tiến. 1 nhà máy sản xuất tại 122 Định Công- Hoàng Mai- Hà Nội 1 nhà máy sản xuất tại Khu công nghiệp Đồng Văn- Duy Tiên- Hà Nam 1 nhà máy sản xuất tại Khu công nghiệp Quang Trung- Quy Nhơn- Bình Định 1 nhà máy sản xuất tại Thủ Dầu Một- Bình Dương Các nhà máy ở Bình Dương, Quy Nhơn và tại Đồng Văn có bộ máy tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh độc lập với tổng công ty, nhưng cũng phải thực hiện những cam kết chung mà tổng công ty đã đề ra. Như vậy, công ty có bộ máy quản lý tương đối đầy đủ với các phòng ban, chuyên môn, chức năng rõ ràng, giúp cho công ty thuận lợi cho việc điều hành từ khâu sản xuất đến tiêu thụ. Do có sự phân công như vậy nên công ty luôn đạt được các mục tiêu đề ra đảm bảo đời sống cho công nhân viên là ngày càng đứng vững trên thị trường. 7. Kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc Bảng 1: Kết quả SXKD của nhà máy sản xuất bánh kẹo năm 2006-2009 STT Chỉ tiêu ĐVT 2006 2007 2008 2009 1 Vốn điều lệ Triệu đồng 22.500 22.500 22.500 23.000 - Cổ phần Nhà nước 51% 11.500 11.500 11.500 11.500 - Các cổ đông khác 49% 11.000 11.000 11.000 11.500 2 Tổng doanh thu Triệu đồng 145.234,1 214.156,4 258.522 378.767 3 Tổng chi phí Triệu đồng 142.804,9 210.436,1 254.284 372.534 4 Lợi nhuận Triệu đồng 2.429,2 3.720,3 4.238 6.233 5 Bổ sung vốn từ ưu đãi thuế Triệu đồng 966 995 522 500 6 Trích quỹ Triệu đồng 253,4 255,9 268,6 604 - Quỹ dự phòng tài chính Triệu đồng 126,7 127,9 134,3 195 - Quỹ phát triển SXKD Triệu đồng 200 - Quỹ khen thưởng phúc lợi Triệu đồng 126,7 127,9 134,3 210 7 Cổ tức Triệu đồng 2.281 2.303 2.418 3.100 8 Lao động Người 750 790 840 905 9 Thu nhập bình quân CBQL Nghìn đồng 5.000 5.200 5.500 6.000 10 Thu nhập bình quân NVQL Nghìn đồng 1.500 1.600 1.700 2.200 11 Thu nhập bình quân CNSX Nghìn đồng 950 980 1.010 1.600 (Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp- công ty Thực phẩm Miền Bắc) 8. Phương hướng phát triển kinh doanh của công ty tới năm 2015 8.1. Các mục tiêu chiến lược của công ty tới năm 2015 Mục tiêu của công ty đặt ra tới năm 2010 dựa trên những thay đổi không ngừng của nền kinh tế nước ta, dựa trên tốc độ tăng trưởng kinh tế và nỗ lực của toàn thể nhân viên trong công ty, cụ thể: Về thị trường: Thị trường trong nước: tăng thị phần trên thị trường miền Bắc, mở rộng thị trường vào miền ._.c thực hiện hoạt động trên yêu cầu công ty phải đầu tư khá lớn, cụ thể là huy động vốn đầu tư dây chuyền sản xuất mới, dành kinh phí cho hoạt động quảng cáo cũng như phục vụ cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Tuy nhiên qua phân tích các chỉ số về khả năng thanh toán, hệ số nợ, tỉ lệ lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ở trên, ta thấy tình hình tài chính của công ty còn gặp khó khăn (Khả năng thanh toán có xu hướng giảm, hệ số nợ vẫn còn ở mức cao, chưa đảm bảo an toàn về tài chính cho công ty, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu có xu hướng tăng dần nhưng vẫn ở mức thấp). Do vậy việc huy động vốn cho đầu tư mới không thể diễn ra nhanh chóng được. 4. Phương án chiến lược S/T “Duy trì và nâng cao năng suất lao động, tích cực giảm chi phí, củng cố mạng lưới phân phối để đương đầu hiệu quả với áp lực cạnh tranh trên thị trường” Xem xét các điều kiện bên trong doanh nghiệp: Nội dung của phương pháp này chỉ ra doanh nghiệp cần phải: tiếp tục tăng năng suất lao động, duy trì và củng cố mạng lưới phân phối của mình. Giải quyết những tồn tại về quản lý kênh phân phối nhằm mở rộng độ bao phủ và hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Chế độ lương thưởng cho cán bộ công nhân viên phải linh hoạt để có thể khuyến khích được tinh thần lao động hơn nữa, công ty phải có chế độ chính sách cho người lao động thích ứng với những biến đổi của nền kinh tế và mức sống của dân cư. Đồng thời công ty cần phải tích cực giảm chi phí. Để đương đầu hiệu quả với cạnh tranh trên thị trường, công ty cần tính toán cắt giảm chi phí không đáng có trong tất cả những hoạt động và trong tất cả các bộ phận trong công ty. Các loại chi phí mà công ty cần chú ý ở đây là chi phí nguyên liệu đầu vào và chi phí thương mại. Đối với chi phí nguyên liệu đầu vào thì công ty cần tính toán lại chi phí tiền lương, chi phí cố định, đảm bảo ổn định nguồn nguyên liệu đầu vào để không bị ép giá. Đối với việc giảm chi phí thương mại thì yêu cầu công ty phải tổ chức tốt các kênh phân phối, tính toán lại chi phí vận chuyển cho hợp lý. Tổ chức tốt các kênh phân phối sẽ giúp cho công ty giải quyết nhanh chóng hàng tồn kho, củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Với phương án này do xuất phát từ những thế mạnh của công ty vì vậy có những thuận lợi nhất định trong quá trình thực hiện. Tuy nhiên nếu chỉ củng cố điểm mạnh của công ty cũng chưa thể đối đầu hiệu quả với áp lực cạnh tranh trên thị trường. Các đối thủ cạnh tranh của công ty cũng có mạng lưới phân phối mạnh và hiệu quả. Sản phẩm mà họ cung cấp trên thị trường đang khá ưu thế so với sản phẩm của công ty. VI. Đánh giá sự khả thi của các phương án chiến lược 1. Phương án chiến lược S/O “Tận dụng năng lực sản xuất tương đối lớn và mạng lưới phân phối khá mạnh ở miền Bắc, tích cực nâng cao năng suất lao động để đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao” Đây là phương án phát huy thế mạnh của công ty nhằm đáp ứng cơ hội nhu cầu thị trường ngày càng cao. Nhu cầu thị trường ngày càng cao nhưng nhu cầu thị trường liên tục biến đổi, yêu cầu của khách hàng về sản phẩm cũng cao hơn. Để thực sự tận dụng được cơ hội ấy phải có được sản phẩm thỏa mãn được yêu cầu cũng như phân phối được sản phẩm tới từng khu vực thị trường nhỏ. Như vậy nếu chỉ dựa vào khả năng sản xuất được coi là tương đối lớn trong khi máy móc thiết bị chưa đồng bộ thì cho dù có nâng cao được năng suất và sản lượng cũng không cho phép doanh nghiệp có thể có được sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Do đó phương án này có tính khả thi không cao. 2. Phương án chiến lược W/O “Đồng bộ hệ thống dây chuyền thiết bị, chú trọng hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đẩy mạnh hoạt động quảng cáo để đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao” Đây là phương án tận dụng điểm mạnh của công ty nhằm đối đầu với thách thức là áp lực cạnh tranh ngày càng cao Bằng việc tận dụng những điểm mạnh của công ty, công ty phải tập trung vào việc nâng cao năng suất lao động. Đó là kết quả của quá trình kết hợp giữa nhân tố con người với yếu tố công nghệ nhằm tạo ra sản phẩm và dịch vụ. Vì vậy để có thể duy trì và nâng cao năng suất lao động cần bố trí lao động trong công ty cho hợp lý hơn, tinh giản lao động gián tiếp đồng thời phải cải tiến quá trình sản xuất. Tuy công ty tiến hành những giải pháp và đạt hiệu quả cao trong sản xuất sản phẩm, nâng cao năng suất lao động, nhưng thiếu tính đồng bộ của dây chuyền thiết bị không cho phép công ty có được sản phẩm ưu thế cạnh tranh. Mạng lưới phân phối của công ty được coi là mạnh mẽ ở thị trường miền Bắc nhưng lại yếu thế hơn trên thị trường miền Trung và miền Nam, do vậy chưa thể áp đảo hay ưu thế hơn các đối thủ cạnh tranh khác. Do vậy phương pháp này có tính khả thi không cao. 3. Phương án chiến lược W/T “Đầu tư cho nghiên cứu và phát triển sản phẩm, đồng bộ hệ thống dây chuyền sản xuất, chú trọng hoạt động quảng cáo để đương đầu với áp lực cạnh tranh trên thị trường” Đây là phương án khắc phục những điểm yếu của công ty để tận dụng cơ hội nhu cầu thị trường ngày càng cao. Bằng việc khắc phục những điểm yếu của công ty, công ty cần giải quyết nhiều vấn đề như: Đầu tiên là giải quyết vấn đề tồn tại về sản phẩm nhằm đa dạng hoá chủng loại cũng như cải tiến mẫu mã sản phẩm của công ty. Chủng loại sản phẩm có được sự đa dạng mới đáp ứng được yêu cầu của đối tượng khách hàng đa dạng. Đồng bộ hệ thống dây chuyền công nghệ mới cũng cho phép tạo công suất lớn hơn, sản phẩm ưu thế hơn, đa dạng được chủng loại sản phẩm. Với vai trò quan trọng của hoạt động quảng cáo đối với sự phát triển của công ty, việc đầu tư thỏa đáng hoạt động này sẽ mang lại hiệu quả to lớn. Đánh giá việc khắc phục những điểm yếu của công ty với việc đáp ứng nhu cầu thị trường ngày càng cao là phương án khả thi cao. Bằng việc khắc phục những điểm yếu đó cho phép công ty tạo ra sản phẩm ưu thế hơn nhờ chủng loại đa dạng và mẫu mã bắt mắt hơn. Nhờ hoạt động quảng cáo khẳng định thêm ưu thế về sản phẩm sẽ thỏa mãn được nhu cầu thị trường ngày càng cao. Phương án chiến lược S/T “Duy trì và nâng cao năng suất lao động, tích cực giảm chi phí, củng cố mạng lưới phân phối để đương đầu hiệu quả với áp lực cạnh tranh trên thị trường” Phương án khác phục những điểm yếu của công ty để đương đầu với thách thức là áp lực cạnh tranh ngày càng cao. Tương tự như phương án trên, để khắc phục được những điểm yếu của mình, công ty cần giải quyết các vấn đề như: Cải tiến mẫu mã sản phẩm, đa dạng hóa chủng loại; đồng bộ hệ thống dây chuyền sản xuất; đầu tư thỏa đáng cho hoạt động quảng cáo. Bởi vì chủng loại sản phẩm có được sự đa dạng mới đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Đồng bộ hệ thống dây chuyền sản xuất cho phép nâng cao năng lực sản xuất của công ty, tạo công suất lớn. Hoạt động quảng cáo được chú trọng sẽ mang lại hiệu quả to lớn cho công ty, bởi cho dù đó không phải là sản phẩm theo hướng khác biệt hóa nhưng trong thị trường hiện nay với sự đa dạng hóa thì có hoạt động quảng cáo hiệu quả mới có thể định vị được hình ảnh của mình trên thị trường. Khắc phục được những điểm yếu của công ty để đối phó với áp lực cạnh tranh ngày càng cao cũng là một phương án khả thi cao. Nhìn nhận một cách tổng quát thì cơ hội về nhu cầu thị trường ngày càng cao là cơ hội lớn dành cho tất cả các doanh nghiệp. Như vậy điều quyết định là ở chỗ doanh nghiệp nào có thể nắm bắt được cơ hội ấy. Tức là doanh nghiệp phải cạnh tranh thành công với các đối thủ. Chỉ có cạnh tranh thành công với các đối thủ mới có thể gặt hái được thành quả do cơ hội mang lại. Như vậy trước tiên phải giải quyết thách thức lớn nhất mà doanh nghiệp đang gặp phải là áp lực cạnh tranh ngày càng cao từ nhiều phía trên thị trường. CHƯƠNG IV MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC CHO SẢN PHẨM BÁNH KẸO CỦA NHÀ MÁY SẢN XUẤT BÁNH KẸO THUỘC CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC Chú trọng tới hoạt động quản lý tài chính- kế toán và hệ thống công nghệ thông tin của toàn công ty Tổ chức bộ máy kế toán tinh gọn, phù hợp với mô hình mới, cán bộ kế toán phải năng động và nhiệt tình, am hiểu các nghiệp vụ, chế độ chính sách về quản lý tài chính của Nhà nước, nhạy bén với thị trường, tuân thủ các quy định về kế toán-thống kê. Đào tạo cán bộ kế toán sử dụng các phần mềm ứng dụng trong quản lý kinh tế, sử dụng tốt các ứng dụng của máy vi tính để phục công việc nhanh gọn và hiệu quả hơn. Tổ chức một hệ thống nghiệp vụ từ văn phòng công ty đến các bộ phận, các công đoạn sản xuất và tiêu thụ, đảm bảo cập nhật nhanh thông tin, phân tích, xử lý thông tin, báo cáo kịp thời về cho công ty. Đảm bảo công tác hạch toán từng khâu, từng lĩnh vực hoạt động, để xác định rõ hiệu quả của từng lĩnh vực hoạt động trong công ty. Xây dựng quy chế quản lý tài chính mới, tạo điều kiện cho các khâu hoạt động phát huy tính chủ động song vẫn đảm bảo được sự quản lý chặt chẽ của công ty và các cơ quan quản lý Nhà nước. Đáp ứng đủ nhu cầu vốn cho sản xuất, luân chuyển vốn hợp lý, đảm bảo vòng quay của vốn và mang lại hiệu quả. Bảo toàn, phát triển vốn của các cổ đông. Kiểm tra định kỳ hoặc đột xuất về công tác quản lý tài chính của các lĩnh vực hoạt động. Kết hợp với các bộ phận trong công ty tổ chức kiểm tra theo chỉ đạo của lãnh đạo công ty. Tổ chức phân tích hoạt động kinh tế sáu tháng đầu năm. Giải quyết dứt điểm công nợ tồn đọng nhất là trong khâu tiêu thụ. Đảm bảo nguồn cung ứng nguyên vật liệu ổn định với chi phí thấp Nguồn cung ứng nguyên vật liệu ổn định có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kì công ty nào. Nguyên liệu đầu vào ổn định cho phép sản xuất liên tục không bị gián đoạn. Điều đó lại càng có ý nghĩa lớn khi thị trường vào dịp tiêu thụ mạnh như mùa cưới hỏi, lễ tết. Chi phí nguyên vật liệu đối với công ty là một khoản chi phí khá lớn, giảm thiểu được một phần chi phí này là điều kiện quan trọng để công ty giảm giá bán sản phẩm. Công ty cần tiến hành xác định và thiết lập mạng lưới các nhà cung ứng nguyên vật liệu. Đối với các loại nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu sản phẩm hay các loại nguyên vật liệu thường có sự dao động mạnh về giá, công ty cần thiết lập cho mình khoảng ba nhà cung cấp cho mỗi nguyên vật liệu ấy. Đó phải là các nhà cung cấp có đủ năng lực và uy tín trên thị trường. Như vậy sẽ đảm bảo cung cấp nguyên liệu ổn định cho công ty, vừa cho phép công ty lựa chọn được nguyên liệu có mức giá cạnh tranh. Nhưng đễ đảm bảo được quyền lực đàm phán của công ty, Hữu Nghị cần xây dựng các mối quan hệ hợp tác chặt chẽ hơn nữa, để các nhà cung cấp yên tâm sản xuất và dành cho công ty những lợi thế nhất định. Song song với hoạt động này, công ty cần tích cực tìm kiếm nguyên vật liệu mới thay thế cho nguyên vật liệu đang sử dụng, đặc biệt là thay thế cho nguyên vật liệu đang nhập ngoại. Công ty phải thu thập được thông tin về các nhà cung cấp nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất sản phẩm của công ty. Thu thập thông tin và theo dõi biến động trên thị trường liên quan tới nguyên vật liệu. Điều đó cung đòi hỏi phải có đội ngũ lao động chuyên trách đảm nhiệm công tác này. Tối thiểu hóa chi phí nhân công Việc giảm chi phí nhân công có ý quan trọng đối với việc giảm giá bán sản phẩm của Hữu Nghị trên thị trường. Nhất là khi công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp, đối tượng khách hàng chủ yếu là người có thu nhập trung bình và thu nhập thấp. Thực hiện giải pháp này còn kéo theo sự bố trí lại lao động trong toàn công ty, do vậy cần nâng cao hiệu quả quản lý trong doanh nghiệp. Giải pháp này bao gồm nhiều vấn đề như: sắp xếp bố trí lại đội ngũ lao động, cải tiến hình thức trả lương cho hiệu quả hơn. Hoàn chỉnh tổ chức bộ máy các phòng ban trên cơ sở tinh giảm gọn nhẹ các bộ phận chuyên môn làm các công việc gián tiếp, nâng cao hiệu quả chất lượng công việc, sắp xếp, tổ chức lại các phân xưởng sản xuất, các nhà phân phối sản phẩm, các đại lý cấp hai. Nắm bắt và phân tích việc bố trí lao động tại các dây chuyền sản xuất trong doanh nghiệp, lao động quản lý tại các phòng ban chức năng, bố trí lao động trên các dây chuyền cho phù hợp. Thực hiện công tác phân công trách nhiệm cho từng cán bộ trong đơn vị, tránh chồng chéo đảm bảo hiệu quả cao nhất. Hình thành hệ thống thông tin quản lý nhân sự trong công ty nhằm đánh giá về thực trạng của đội ngũ lao động trong công ty. Công ty cần có chính sách khen thưởng phù hợp với những lao động đạt được chỉ tiêu do công ty đề ra. Xây dựng cơ chế kinh tế tiền lương, thưởng đãi ngộ chuyên gia, cố vấn, và các cán bộ quản lý giỏi tại các phân xưởng sản xuất và phòng thị trường. Trong hoạt động quản lý cần xác định rõ trách nhiệm của các cá nhân đứng đầu các phòng ban chức năng, hoặc người đảm nhiệm những nhiệm vụ nhất định. Hoạt động tiêu thụ bánh kẹo có tính thời vụ vì vậy hoạt động sản xuất trong giai đoạn sản phẩm tiêu thụ mạnh cần nhiều lao động, trong giai đoạn tiêu thụ chậm, lao động cần cho hoạt động sản xuất cũng ít đi. Việc duy trì số lượng lao động lớn để đáp ứng cho việc sản xuất những khi nhu cầu tiêu thụ lên cao đòi hỏi công ty cần phải duy trì một phần kinh phí rất lớn để trả lương cho lượng lao động này. Do đó cần xây dựng kế hoạch nhân sự để xác định số lao động thời vụ cần thuê là bao nhiêu, nhằm giảm áp lực về chi phí. Công ty cần xây dựng chính sách với người lao động hợp lý hơn nhằm thúc đẩy tinh thần lao động của cán bộ công nhân viên. Tính toán mức lương phù hợp cho người lao động khi làm việc vào ngày nghỉ lễ, bởi do đặc thù của hoạt động sản xuất kinh doanh có ảnh hưởng của yếu tố thời vụ, sản phẩm được tiêu thụ mạnh vào dịp lễ tết. Có thực hiện được như vậy thì mới duy trì được tiến độ sản xuất liên tục. Thực hiện tốt chế độ lương thưởng cho người lao động hoàn thành vượt chỉ tiêu, có sáng kiến cải tiến kĩ thuật. Những thay đổi thích hợp nhằm hướng tới lợi ích của người lao động là điều kiện quan trọng để người lao động hăng hái làm việc, nâng cao năng suất lao động, đó mới thực sự là cách giảm thiểu chi phí lao động tối ưu. Bố trí lại mạng lưới phân phối cho hợp lý nhằm giảm chi phí Việc thành lập và tổ chức khai thác có hiệu quả hệ thống kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong việc mở rộng thị phần của công ty. Các phần tử trong kênh là cơ sở để công ty phân phối sản phẩm ở các khu vực thị trường. Do đó việc thành lập các phần tử trong kênh phân phối cần được tính toán một cách khoa học nhằm khai thác hết nhu cầu thị trường từng khu vực, giảm thiểu sự cạnh tranh giữa các đại lý trong cùng một khu vực. Hiện nay công ty có mạng lưới phân phối khá mạnh mẽ ở miền Bắc, nên phát huy những hiệu quả đó và nghiên cứu đặc điểm của các thị trường khác để có thể xâm chiếm hiệu quả cả thị trường miền Trung, miền Nam và thị trường nước ngoài. Công ty cần rà soát lại mạng lưới phân phối cho hợp lý để giảm chi phí, đặc biệt chú ý tới mật độ phân bố các đại lý cho đồng đều, tránh để có chỗ thì mật độ quá cao, có chỗ thì quá thấp hoặc không có. Việc bố trí này cho phép sản phẩm của công ty phân phối rộng và đều khắp thị trường. Một mặt công ty có thể tiết kiệm chi phí, mặt khác dành chi phí đó để mở rộng sang các thị trường mới. Với kênh phân phối hai cấp, hoạt động của kênh phải được thực hiện một cách chuyên nghiệp có phân tích, dự báo chính xác về các biến số thị trường để có được những phương án tốt nhất. Cần tăng cường kiểm soát, đồng thời cũng tăng tính linh hoạt của kênh. Thực hiện mục tiêu sử dụng lực lượng giám sát và tiếp thị viên phải được quan tâm hàng đầu sao cho có chất lượng và hiệu quả. Sau mỗi năm công ty cần có những đánh giá lại kết quả hoạt động của từng nhà phân phối, từ đó đưa ra quyết định có nên duy trì hoạt động hay là thay thế. Công ty phải nghiên cứu từng địa bàn để tìm nhà phân phối phù hợp. Có những chính sách ữu đãi đặc biệt để thu hút đối tượng tiềm năng. Tùy theo từng đoạn thị trường với chiến lược mở rộng thị trường, công ty có thể lựa chọn các hình thức phân phối phù hợp. Đa dạng hóa chủng loại và mẫu mã sản phẩm Ta thấy rằng nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng ngày càng cao, nhất là khi thu nhập của người dân ngày một tăng lên. Sản phẩm muốn thỏa mãn được nhu cầu của người tiêu dùng hiện nay cần phải có sự thay đổi và cải tiến cho phù hợp với sự tiến bộ của xã hội. Ưu thế về sản phẩm sẽ là công cụ cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ lớn trên thị trường hiện nay. Đặc biệt là hiện nay, so với các đối thủ cạnh tranh lớn trên thị trường như Kinh Đô, Hải Hà, Hải Châu thì Hữu Nghị vẫn chưa có nhiều sản phẩm mới. Vấn đề đầu tiên là cần phải cải tiến mẫu mã sản phẩm và bao gói của sản phẩm cho đẹp hơn. Sản phẩm cần tạo được sự hấp dẫn, bắt mắt, hiện đại. Công ty có thể thuê thiết kế để thực hiện hoạt động này. Năm 2009, Hữu Nghị đã cho ra mắt chuỗi cửa hàng Bakery nhằm đáp ứng nhu cầu mới của thị trường là một minh chứng cho sự đầu tư, nghiên cứu ra sản phẩm mới. Tại mỗi Bakery đều có tủ trưng bày các sản phẩm bánh gateau sinh nhật, tủ đứng trưng bày các sản phẩm bánh gateau nhiều tầng… và có các kệ để trưng bày các loại bánh khô và các sản phẩm khác. Có thể nói các Bakery của Hữu Nghị không chỉ đáp ứng xu hướng tiêu dùng đối với các sản phẩn ăn nhanh, tiện lợi mà còn giúp người tiêu dùng Việt Nam lựa chọn các sản phẩm đảm bảo vệ sinh an toàn, đảm bảo nhu cầu dinh dưỡng, năng lương cho các hoạt động thường ngày của người dân. Để hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm mới được hiệu quả, công ty cần xác định đội ngũ lao động chuyên trách, dành kinh phí thỏa đáng cho hoạt động này. Muốn vậy cần tuyển chọn lao động mới có trình độ chuyên môn kĩ thuật cao. Có như vậy mới đảm bảo điều kiện về nghiên cứu và có thể xác định quyền hạn trách nhiệm rõ ràng. Điều chỉnh chính sách đối với khối đại lý cho phù hợp hơn Kênh phân phối được coi là con đường của sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Vì vậy phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm và điều chỉnh chính sách đối với khối đại lý cho phù hợp hơn sẽ giúp cho sản phẩm của công ty đến được tận tay người tiêu dùng và tiết kiệm được chi phí cho công ty. Tổ chức tốt kênh phân phối sẽ giúp công ty giải quyết nhanh chóng hàng tồn kho, củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng, tạo uy tín cho khách hàng, tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh. Hướng tới việc giảm chi phí thì đây là một giải pháp quan trọng Công ty sẽ tiết kiệm được khoản chi phí khá lớn nhờ vào việc đều chỉnh mức hỗ trợ vận chuyển cho các khối đại lý. Nên tập trung vào hỗ trợ vận chuyển cho các khối đại lý lớn, có vai trò quan trọng trong từng khu vực thị trường nhất định. Muốn thực hiện giải pháp này cần tiến hành song song việc điều chỉnh mức hỗ trợ vận chuyển mới. Xây dựng số cụ thể để áp dụng mức thưởng mới đó. Quan trọng nhất là phải tính toán được tổng chi phí bỏ ra cho hoạt động này khi áp dụng chính sách mới có thực sự giảm đáng kể so với việc áp dụng chính sách cũ không. 7. Giải pháp về tài chính Với số vốn điều lệ là 23 tỉ đồng thì còn rất hạn hẹp so với đối thủ cạnh tranh hiện tại. Cùng với doanh thu còn thấp công ty cũng không có quỹ nghiên cứu phát triển sản phẩm mới và quỹ marketing. Vì vậy điều quan trọng là phải huy động được nguồn tài chính để thực hiện các mục tiêu phát triển trong tương lai. Với công ty Hữu Nghị thì lợi nhuận còn thấp nên việc trích lợi nhuận để tái đầu tư không thực sự khả thi. Có ba hình thức công ty có thể huy động vốn để gia tăng tài chính của mình. Thứ nhất: Vay vốn tại ngân hàng hoặc các công ty bảo hiểm. Các tổ chức này sẽ xem xét kỹ năng lực sản xuất của công ty và tài sản thế chấp cũng như mục đích vay vốn của doanh nghiệp. Thứ hai: Tham gia vào thị trường chứng khoán vì công ty đã được cổ phần hóa. Tuy thị trường chứng khoán của Việt Nam còn đang ở giai đoạn phát triển nhưng đây là thị trường sẽ hứa hẹn một lượng vốn rất lớn cho công ty. Thứ ba: Phương án liên doanh- liên kết. Việc liên doanh liên kết không những mở rộng nguồn tài chính mà còn tận dụng được những kinh nghiệm và năng lực của đối tác. Tuy nhiên cần phải nghiên cứu kỹ đối tác trước khi ký kết đề phòng rủi ro xảy ra. Chú trọng hoạt động quảng cáo Ta thấy dù đi theo con đường nào đi nữa mỗi công ty cũng cần phải thể hiện tiếng nói và hình ảnh của mình, khẳng định thương hiệu của mình trước người tiêu dùng. Do vậy không thể phủ định vai trò rất quan trọng của hoạt động quảng cáo trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp hiện nay. Hoạt động quảng cáo có hiệu quả sẽ đưa sản phẩm của doanh nghiệp tới gần với người tiêu dùng hơn nữa. Tuy nhiên hiện nay hoạt động này của Hữu Nghị chưa được chú trọng đúng mức, trong khi sức ép cạnh tranh ngày càng gay gắt. Chính vì vậy công ty nên dành một tỷ lệ thích hợp trong doanh thu để thực hiện hoạt động này. Hoạt động quảng cáo nên mang tính đại chúng để đảm bảo độ bao phủ rộng rãi của hoạt động truyền thông. Muốn vậy công ty nên sử dụng kênh quảng cáo là truyền hình, truyền thanh. Nhằm tăng thêm sự hiện diện công ty trên thị trường, tiếp cận gần hơn với người tiêu dùng, công ty nên tham gia nhiều hơn nữa vào các hội chợ, những hoạt động cộng đồng với chi phí không quá lớn. Để thực hiện giải pháp này công ty phải dành kinh phí thỏa đáng cho hoạt động này. Xác định kênh quảng cáo hợp lý. Xây dựng kế hoạch quảng cáo theo thị trường, theo sản phẩm và theo tiến độ thời gian. Đầu tư đồng bộ hệ thống máy móc thiết bị, nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất Để nâng cao quy mô, năng suất cần đầu tư công nghệ, dây chuyền sản xuất mới thay thế những dây chuyền sản xuất cũ, lạc hậu. Điều đó vừa đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện giảm chi phí nhờ nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao năng lực sẩn xuất vừa cho phép doanh nghiệp tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường bởi những sản phẩm mới. Giải pháp này yêu cầu công ty phải huy động được một khối lượng vốn lớn bằng vay vốn ngân hàng hoặc niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán để huy động vốn. Xác định rõ phương hướng phát triển thị trường tiêu thụ cho sản phẩm của công ty trên các thị trường quen thuộc và mở rộng ra thị trường nước ngoài Thị trường trong nước của Việt Nam được đánh giá là một thị trường có mức tăng trưởng cao. Trong giai đoạn 2008-2015 thị trường ngành bánh kẹo có sự cạnh tranh rất mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau và các sản phẩm ngoại nhập để phân chia thị phần. Công ty cổ phần bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị cần phải đưa ra mục tiêu cụ thể của mình về thị trường để có hướng đi tốt hơn. Đối với thị trường miền Bắc đến năm 2015 vẫn được coi là thị trường chính của công ty, nên trong cơ cấu tiêu thụ thì nó chiếm 50% tỷ trọng tiêu thụ sản phẩm toàn công ty. Đối với thị trường miền Trung và miền Nam là hai thị trường có sản lượng tiêu thụ tương đối ít trong những năm vừa qua. Với mục tiêu là mở rộng thị trường tiêu thụ, công ty đã đặt ra chỉ tiêu là tỷ trọng của cả hai thị trường này đều tăng và đến 2015 thì đều chiếm đến 25% tổng sản lượng tiêu thụ trong cả nước. Để đạt được chỉ tiêu này thì công ty cần nghiên cứu để đưa vào thị trường này những sản phẩm là thế mạnh để thắng thế đối thủ cạnh tranh. Việc tiêu thụ sản phẩm nào công ty cũng cần lưu ý vì các thị trường này người tiêu dùng có sở thích, thói quen tiêu dùng khác với người miền Bắc. Đối với thị trường nước ngoài: để phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm ở nước ngoài, công ty cần tìm hiểu thị hiếu cũng như những rào cản của mỗi nước khác nhau. Mục tiêu đề ra là đến năm 2015 công ty sẽ xuất khẩu đạt 8-9% sản lượng sản xuất của công ty. Ngoài việc xuất khẩu sản phẩm của công ty sản xuất thì công ty còn nhận làm trung gian phân phối, thực hiện xuất nhập khẩu cho bên ủy thác. Chú trọng công tác tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty Việc triển khai và thực hiện chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp đòi hỏi sự tham gia không chỉ của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp mà còn là công việc của các phòng ban chức năng. Quy trình xây dựng chiến lược cho công ty cần có sự tham gia của các bộ phận phòng ban dựa trên sự phân tích tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty trong thời gian qua và tình hình biến động thị trường trong thời gian tới. Ban lãnh đạo công ty cần quán triệt quan điểm và định hướng chiến lược trong toàn công ty. Cần làm rõ cho cán bộ công nhân viên trong công ty thấy được vai trò, quyền hạn và trách nhiệm của mình trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty. Đó là cơ sở đảm bảo cho việc thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của công ty đã đề ra. Khi triển khai chiến lược kinh doanh cho công ty, ban lãnh đạo cần tổ chức những buổi tập huấn kiến thức cho cán bộ công nhân viên và với từng bộ phận khác nhau thì có những kiến thức chuyên sâu để họ có thể hiểu rõ được nhiệm vụ của bộ phận mình nói riêng và mục tiêu lợi ích chung của toàn công ty. Có thể thành lập một ban giám sát thực hiện chiến lược dài hạn, sau mỗi quý hoặc mỗi năm có lập các báo cáo đánh giá kết quả thực hiện của các bộ phận. Bởi vì không phải chiến lược nào cũng thành công ngay từ đầu, mà trong quá trình thực thi luôn có những yếu tố tác động khiến doanh nghiệp thường xuyên phải cân nhắc để điều chỉnh cho phù hợp với mục tiêu đã đặt ra. Những yếu tố đó có thể là do doanh nghiệp hoạch định chiến lược sai hay do thị trường có nhiều biến động hoặc có những phát hiện mới về thị trường. Chính vì vậy quá trình thực hiện chiến lược cũng phải đi kèm với công tác kiểm tra, giám sát, đánh giá đánh giá kết quả thực hiện để rút kinh nghiệm cho giai đoạn tiếp theo. Làm tốt được những vấn đề trên chắc chắn việc sản xuất kinh doanh của công ty sẽ đạt được hiệu quả cao, sử dụng tốt các nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh không chỉ tại thị trường trong nước mà còn trên thế giới. LỜI KẾT Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp, việc xây dựng và lựa chọn chiến lược sản phẩm là một vấn đề hết sức có ý nghĩa, bởi vì nó có vị trí và vai trò rất quan trọng, là cơ sở để xây dựng và thực hiện các kế hoạch nhằm phát triển toàn diện doanh nghiệp. Mặc dù thế giới đã có nhiều kinh nghiệm trong hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược sản phẩm, nhưng ở nước ta nói chung và công ty Thực phẩm miền Bắc nói riêng đây là vấn đề khá mới mẻ, cần phải được làm sáng tỏ cả về mặt lý luận và thực tiễn. Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và môi trường nội bộ công ty để chỉ ra những cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty, kết hợp với cơ sở lý luận chung em xin đề xuất các phương án chiến lược kinh doanh sản phẩm bánh kẹo cho nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc. Đồng thời em xin có những đánh giá sơ lược về sự khả thi của các phương án chiến lược dựa trên những điều kiện thực tế của công ty trong thời điểm hiện tại. Những giải pháp em trình bày trong bài nghiên cứu này chỉ đưa ra những khía cạnh cơ bản nhất, một số giải pháp mang tính hành động mà doanh nghiệp nên làm để có thể thực hiện tốt phương án chiến lược khả thi nhất. Mong rằng với sự lựa chọn phương án chiến lược đúng đắn của công ty, kết hợp với sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty, trong thời gian tới công ty sẽ khẳng định được vị thế vững chắc của mình trên thị trường. DANH MỤC TÀI LIỆU TÀI LIỆU THAM KHẢO PSG.TS. Lê Văn Tâm. Giáo trình Quản trị chiến lược. Trường ĐH Kinh tế Quốc dân. NXB Thống Kê- Hà Nội. 2005 GS.TS. Vũ Thị Ngọc Phùng. Giáo trình Chiến lược kinh doanh. Trường ĐH Kinh tế Quốc dân PGS.TS. Nguyễn Thành Độ, TS. Nguyễn Ngọc Huyền. Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Trường ĐH Kinh tế Quốc dân. NXB Lao Động- Hà Nội. 2002 Thạc sĩ Bùi Đức Tuân. Giáo trình Kế hoạch kinh doanh. Trường ĐH Kinh tế Quốc dân. NXB Lao động- xã hội. Hà Nội. 2006 Thời báo kinh tế Việt Nam. Phương án cổ phần hóa của công ty CP bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị năm 2006 Một số trang web đã tham khảo: www.gso.gov.vn www.Huunghi.com.vn www.Saga.vn www.Infotv.vn www.Vneconomy.vn www.Dantri.com www.Danhnhan360.com www.Vietnamplus.vn CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập- Tự do- Hạnh phúc --------------------- GIẤY XÁC NHẬN Kính gửi : Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Khoa Kế hoạch và Phát triển Từ ngày 11/1/2010 đến ngày 10/5/2010 sinh viên Phạm Thị Hồng (MSV: CQ481043), thuộc lớp Kế hoạch 48A- Khoa Kế hoạch và Phát triển- Trường ĐH Kinh tế Quốc dân được tiếp nhận về thực tập tại Công ty Thực phẩm Miền Bắc và được bố trí thực tập tại phòng Kế hoạch tổng hợp. Trong thời gian thực tập, sinh viên Phạm Thị Hồng đã nghiêm túc chấp hành nội quy, quy định của công ty, có ý thức học hỏi, có tinh thần với trách nhiệm đối với công việc được giao và hoàn thành tốt chuyền đề thực tập của mình Ngày .... tháng.... năm 2010 Xác nhận của cơ quan thực tập DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT STT Từ viết tắt Giải thích 1 WTO Tổ chức thương mại thế giới 2 AFTA Khối mậu dịch tự do ASEAN 3 CEPT Hiệp định về ưu đãi thuế quan 4 CBQL Cán bộ quản lý 5 NVQL Nhân viên quản lý 6 CNSX Công nhân sản xuất 7 NVL Nguyên vật liệu 8 TSLĐ&ĐTNH Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn 9 TSCĐ&ĐTDH Tài sản cố định và đầu tư dài hạn MỤC LỤC Trang DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU Trang Sơ đồ Sơ đồ 1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 13 Sơ đồ 2: Sơ đồ chuỗi giá trị trong doanh nghiệp 18 Sơ đồ 3: Sơ đồ ma trận SWOT 22 Sơ đồ 4: Cấu trúc kênh phân phối cho sản phẩm bánh kẹo của công ty 55 Bảng Bảng 1: Kết quả SXKD của nhà máy sản xuất bánh kẹo năm 2006-2009 31 Bảng 2: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam 2006-2009 33 Bảng 3: Dự báo nhu cầu tiêu dùng sản phẩm bánh kẹo tại Việt Nam giai đoạn 2010-2015 34 Bảng 4: Thị phần của về sản phẩm bánh kẹo của công ty Thực phẩm miền Bắc giai đoạn 2002-2007 49 Bảng 5:Các sản phẩm chủ yếu của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc 51 Bảng 6: So sánh sản phẩm của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác 54 Bảng 7: Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc giai đoạn 2006-2009 57 Bảng 8: Số liệu về tình hình tài chính của nhà máy sản xuất bánh kẹo thuộc công ty Thực phẩm miền Bắc 2006- 2009 58 Biểu đồ Biểu đồ 1: 50 ._.