Vận dụng phương pháp phân tích thành phần chính phân tích các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ của Công ty cổ phần thang máy Thiên Nam – Chi nhánh Hà Nội

ột vấn đề rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng dịch vụ là nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh trong việc thu hút khách hàng. Do thấy được ý nghĩa sống còn của chất lượng dịch vụ đối với sự tồn tại và phát triển của công ty cổ phần thang máy Thiên Nam – Chi nhánh Hà Nội (sau này gọi tắt là Chi nhánh Hà Nội), nên em đã chọn đề tài “Vận dụng phương pháp phân tích thành phần chính phân tích các nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ của công ty cổ phần thang máy Thiên Nam – Chi nhánh Hà Nội” để viết chuyên đề thực tập. Mục đích của chuyên đề là trên cơ sở những thông tin thu thập được từ việc khảo sát ý kiến khách hàng, vận dụng phương pháp phân tích thành phần chính để tìm ra nhân tố chủ yếu nhất tác động đến chất lượng dịch vụ của Chi nhánh, từ đó đưa ra một số kiến nghị và giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của Chi nhánh, giúp Chi nhánh ngày càng thoả mãn được nhiều nhu cầu của khách hàng, chiếm được lòng tin, sự tín nghiệm của họ và phát triển mạnh mẽ hơn nữa. Xuất phát từ mục đích nghiên cứu, ngoài phần mở đầu và kết luận, chuyên đề của em gồm hai phần: Phần I: Tổng quan về chất lượng dịch vụ và phương pháp phân tích thành phần chính. Phần II: Vận dụng phương pháp phân tích thành phần chính phân tích các nhân tố chủ yếu tác động đến chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội. Em xin chân thành cảm ơn Ths. Trần Quang, các thầy cô giáo trong khoa Thống kê trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân cùng toàn thể các anh chị trong Chi nhánh Hà Nội, đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này. Tuy nhiên do trình độ năng lực còn hạn chế nên không thể tránh khỏi những sai sót, em mong thầy cô thông cảm và góp ý để em có thể hoàn thiện hơn. Sinh viên Phạm Thị Huyền PHẦN I TỔNG QUAN VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH THÀNH PHẦN CHÍNH 1.1. Khái niệm chung về dịch vụ. 1.1.1. Khái niệm về dịch vụ. Hiện nay vẫn có rất nhiều khái niệm khác nhau về dịch vụ. Tuy nhiên chỉ một số khái niệm sau được sử dụng phổ biến : - Trong nền kinh tế thị trường, dịch vụ được coi là mọi thứ có giá trị, khác với hàng hoá vật chất mà một người hoặc một tổ chức cung cấp cho một người hoặc một tổ chức khác để đổi lấy một thứ gì đó. - Trong lý luận Marketing, dịch vụ được coi là một hoạt động của chủ thể này cung cấp cho chủ thể kia, có tính vô hình và không làm thay đổi quyền sở hữu. Dịch vụ có thể được tiến hành nhưng không nhất thiết phải gắn liền với sản phẩm vật chất. - Theo định nghĩa của ISO 9004:1991, dịch vụ là kế quả mang lại nhờ các hoạt động tương tác giữa người cung cấp và khách hàng, cũng như nhờ các hoạt động của người cung cấp để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. - Dịch vụ là kết quả của những hoạt động không thể hiện bằng sản phẩm vật chất, nhưng bằng tính hữu ích của chúng và có giá trị kinh tế. Dịch vụ bao gồm ba bộ phận cơ bản hợp thành: - Dịch vụ căn bản: Là hoạt động thực hiện mục đích chính, chức năng, nhiệm vụ chính của dịch vụ. - Dịch vụ hỗ trợ: Là các hoạt động tạo điều kiện thực hiện tốt dịch vụ căn bản và làm tăng thêm giá trị của dịch vụ căn bản. - Dịch vụ toàn bộ bao gồm dịch vụ căn bản và dịch vụ hỗ trợ: Với một hoạt động nhất định nhiều khi khó tách bạch giữa sản phẩm và dịch vụ, sản xuất gắn liền với dịch vụ. Ví dụ hoạt động của cửa hàng ăn vừa có tính sản xuất vừa có tính chất dịch vụ: Dịch vụ bao gói, vận chuyển… 1.1.2. Đặc điểm chung của dịch vụ. Dịch vụ nói chung có bốn đặc điểm chính: - Tính vô hình. - Tính không thể tách rời. - Tính không ổn định và khó xác định chất lượng. - Tính không lưu trữ được. 1.1.2.1. Tính vô hình. Đây là đặc điểm cơ bản của dịch vụ. Tất cả các dịch vụ đều không định hình, không tồn tại dưới dạng vật thể, người ta không thể sờ thấy, nhìn thấy, nghe thấy hoặc ngửi thấy trước khi tiêu dùng chúng. Do dịch vụ là vô hình nên khách hàng thường khó xác định được giá trị cũng như đặc tính lợi ích của dịch vụ mang lại mà buộc phải tin vào người bán. Ví dụ như khách hàng không thể biết trước tay nghề của nhân viên bảo trì, sửa chữa của công ty thang máy Thiên Nam như thế nào nếu không sử dụng các dịch vụ này của công ty. 1.1.2.2. Tính không thể tách rời. Nhìn từ góc độ tiêu dùng thì quá trình sản xuất và quá trình tiêu dùng dịch vụ diễn ra cùng một lúc không có sự khác biệt về thời gian và không gian. Do đó dịch vụ không thể tách rời khỏi nguồn gốc. Dịch vụ bảo trì, sửa chữa thang máy sẽ bị thay đổi nếu ta thay đổi nhân viên thực hiện. 1.1.2.3. Tính không ổn định và khó xác định chất lượng. Chất lượng dịch vụ không có tính đồng nhất, nó dao động trong một biên độ rộng tuỳ thuộc vào người cung cấp dịch vụ cũng như thời gian và địa điểm cung cấp. Ví dụ trong dịch vụ sửa chữa thang máy, mỗi nhân viên có trình độ và kinh nghiệm khác nhau dẫn đến chất lượng dịch vụ khác nhau. Ngay cả đối với một nhân viên, chất lượng dịch vụ sửa chữa cũng có thể thay đổi tuỳ thuộc vào điều kiện sức khỏe, tâm lý và nhiều yếu tố khác. Để đảm bảo ổn định chất lượng của dịch vụ cung cấp cho khách hàng, các đơn vị cung cấp dịch vụ thường chú ý tới các giải pháp: - Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chất lượng đội ngũ nhân viên. - Coi trọng công tác đào tạo và huấn luyện tay nghề. - Xây dựng và kiểm tra quy trình làm việc. - Thường xuyên đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng qua hệ thống khiếu nại và góp ý, thăm dò ý kiến. Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát để điều chỉnh kịp thời. 1.1.2.4. Tính không lưu trữ được. Dịch vụ không có khả năng lưu trữ và cất giữ. Quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm dịch vụ diễn ra đồng thời. Nhà trường vẫn thu tiền học phí của các sinh viên không đến lớp vì giá trị của dịch vụ vẫn tồn tại ngay cả khi sinh viên không học. Đặc điểm này làm cho các nhà cung cấp dịch vụ gặp khó khăn trong trường hợp nhu cầu không ổn định. Để khắc phục tình trạng này các nhà cung cấp dịch vụ có thể áp dụng một số chiến lược điều hoà cung cầu sau: Những chiến lược liên quan đến cầu: - Thực hiện chính sách làm giá phân biệt để điều chuyển một số nhu cầu từ giờ cao điểm sang giờ vắng khách. - Có thể chủ động làm tăng nhu cầu vào thời kỳ suy giảm bằng các giải pháp kích hoạt nhu cầu. - Có thể sử dụng các dịch vụ bổ sung hỗ trợ cho khách hàng khi nhu cầu tăng quá cao mà đơn vị cung cấp không thể đáp ứng ngay. - Thực hiện hệ thống đặt hàng trước để kiểm soát nhu cầu. Những chiến lược liên quan đến cung: - Có kế hoạch bổ sung kịp thời những nhân viên làm việc theo thời vụ trong trường hợp nhu cầu của khách hàng gia tăng. - Quy định chế độ làm việc đặc biệt trong giờ cao điểm. - Khuyến khích khách hàng tự đáp ứng nhu cầu đơn giản của mình để hỗ trợ thêm cho nhân viên cung cấp dịch vụ. - Thực hiện các giải pháp nhằm tăng cường năng lực hiện có như mua sắm thêm trang thiết bị, đào tạo nhân viên… 1.1.3. Phân loại dịch vụ. Dịch vụ được phân chia thành nhiều loại tuỳ theo từng khía cạnh khác nhau: Căn cứ theo mục đích của người cung ứng dịch vụ, dịch vụ được chia thành hai loại: - Dịch vụ kinh doanh: Là những loại hình dịch vụ mà người cung cấp là chủ thể kinh doanh. Trong nền kinh tế hiện nay loại hình này được xem là lĩnh vực đầy hứa hẹn. Ví dụ như dịch vụ tài chính, dịch vụ du lịch, vận tải… - Dịch vụ phi kinh doanh: Là những loại dịch vụ không nhằm mục tiêu lợi nhuận. Đó là những dịch vụ đáp ứng nhu cầu của cộng đồng do Nhà nước hoặc các tổ chức phi lợi nhuận thực hiện. Ví dụ như dịch vụ y tế, chăm sóc sức khỏe cộng đồng… Căn cứ theo đặc điểm của chủ sở hữu: - Dịch vụ có tính chất xã hội: Hay còn được gọi là dịch vụ công, là loại hình đáp ứng nhu cầu chung của cả cộng đồng xã hội. Nguồn đầu tư chủ yếu là ngân sách Nhà nước và các phúc lợi xã hội khác. Chủ thể thực hiện là chính quyền hoặc chính quyền uỷ nhiệm thực hiện. Ví dụ như dịch vụ cứu hoả, toà án, y tế, đào tạo… - Dịch vụ tư nhân: Người cung cấp dịch vụ là cá nhân hoặc tổ chức do cá nhân làm chủ sở hữu. Họ có thể cung cấp các dịch vụ đáp ứng nhu cầu cộng đồng như vệ sinh môi trường, y tế, vận tải… hoặc đáp ứng nhu cầu của cá nhân con người như các dịch vụ thẩm mỹ, chăm sóc sức khỏe, tư vấn… Căn cứ theo sự tồn tại của đối tượng dịch vụ: - Dịch vụ bắt buộc phải có mặt của khách hàng: Loại dịch vụ này gắn liền với đối tượng tiêu dùng dịch vụ. Ví dụ như các dịch vụ chăm sóc sắc đẹp, y tế… - Dịch vụ không cần sự có mặt của khách hàng: Các dịch vụ sửa chữa ô tô, điện thoại…, chuyển tiền, điện hoa… Căn cứ vào động cơ mua dịch vụ của khách hàng, có thể chia dịch vụ thành nhiều loại như: Dịch vụ thoả mãn nhu cầu cá nhân, dịch vụ thoả mãn nhu cầu tập thể, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu công việc, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu cộng đồng xã hội… 1.2. Tổng quan về chất lượng dịch vụ. 1.2.1. Khái niệm chung về chất lượng. 1.2.1.1. Một số khái niệm về chất lượng. Theo tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá ISO 9000:2000 thì chất lượng là khả năng của tập hợp các đặc tính của sản phẩm, hệ thống hoặc quá trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và các bên có liên quan. Các yêu cầu có thể được nêu ra hoặc ở dạng tiềm ẩn. Yêu cầu đối với doanh nghiệp là có thể đáp ứng được tất cả yêu cầu của khách hàng dù nó ở dạng nào chăng nữa. Nếu doanh nghiệp có thể đáp ứng được các yêu cầu tiềm ẩn thì mức độ đáp ứng yêu cầu của khách hàng có thể vượt qua sự mong đợi. Thước đo chất lượng là đo sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, mà nhu cầu này luôn thay đổi nên chất lượng luôn thay đổi theo thời gian, không gian và từng điều kiện cụ thể. Theo tổ chức kiểm tra chất lượng Châu Âu chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng. Theo A.Feigenbaum chất lượng là những đặc điểm tổng hợp của sản phẩm, dịch vụ mà khi sử dụng sẽ làm cho sản phẩm, dịch vụ đáp ứng đựơc mong đợi của khách hàng. 1.2.1.2. Các thuộc tính chất lượng sản phẩm. Mỗi sản phẩm đều được cấu thành bởi nhiều các thuộc tính có giá trị sử dụng khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu của con người. Mỗi thuộc tính chất lượng sản phẩm thể hiện thông qua một tập hợp các thông số kinh tế, kỹ thuật phản ánh khả năng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Các thuộc tính này có quan hệ chặt chẽ với nhau tạo ra một mức chất lượng nhất định của sản phẩm, bao gồm: Các thuộc tính kỹ thuật phản ánh công dụng, chức năng của sản phẩm, được quy định bởi các chỉ tiêu kết cấu vật chất, thành phần cấu tạo và các đặc tính về cơ, lý, hoá của sản phẩm. Các yếu tố thẩm mỹ đặc trưng cho sự truyền cảm, sự hợp lý về hình thức, dáng vẻ, kết cấu kích thước, màu sắc, tính thời trang… Tuổi thọ của sản phẩm: Là yếu tố đặc trưng cho tính chất của sản phẩm giữ được khả năng làm việc bình thường theo đúng tiêu chuẩn thiết kế trong một thời gian nhất định, trên cơ sở đảm bảo đúng các yêu cầu về mục đích, điều kiện sử dụng và chế độ bảo dưỡng quy định. Độ tin cậy của sản phẩm: Được coi là một trong những yếu tố quan trọng nhất phản ánh chất lượng của một sản phẩm và đảm bảo cho tổ chức có khả năng duy trì và phát triển thị trường của mình. Độ an toàn của sản phẩm: Trong sử dụng, vận hành sản phẩm, an toàn sức khoẻ đối với người tiêu dùng và môi trường là yếu tố tất yếu. Thuộc tính này bắt buộc phải có đối với mỗi sản phẩm trong điều kiện tiêu dùng hiện nay. Mức độ gây ô nhiễm của sản phẩm: Đây được coi là một yêu cầu buộc các nhà sản xuất phải xem xét khi đưa sản phẩm của mình vào thị trường. Tính tịên dụng: Phản ánh những đòi hỏi về tính sẵn có, tính dễ vận chuyển, bảo quản, dễ sử dụng của sản phẩm và khả năng thay thế khi có những bộ phận hỏng. Tính kinh tế của sản phẩm: Là yếu tố quan trọng của sản phẩm khi sử dụng có tiêu hao năng lượng, nguyên liệu. Tiết kiệm năng lượng, nguyên liệu trong quá trình sử dụng trở thành một trong những yếu tố quan trọng phản ánh chất lượng và khả năng cạnh tranh của các sản phẩm trên thị trường. Ngoài các thuộc tính hữu hình có thể đánh giá cụ thể mức chất lượng sản phẩm, còn có những thuộc tính vô hình khác không biểu hiện cụ thể dưới dạng vật chất nhưng lại có ý nghỉa rất quan trọng với khách hàng khi đánh giá chất lượng của một sản phẩm, ví dụ như nhãn hiệu sản phẩm, danh tiếng của công ty…. 1.2.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. a. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Con người là nhân tố trực tiếp tạo ra và có vai trò quyết định đối với chất lượng sản phẩm. Với một mức công nghệ nhất định, các doanh nghiệp có thể dựa vào nguồn nhân lực để tạo ra mức chất lượng mong muốn của sản phẩm. Những yếu tố của nguồn nhân lực: trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, ý thức trách nhiệm và tinh thần hợp tác giữa các thành viên, bộ phận… ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm. Việc hình thành và phát triển nguồn nhân lực nhằm thực hiện các mục tiêu chất lượng là một trong những nội dung cơ bản của quản lý chất lượng hiện nay. b. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp. Trình độ hiện tại của máy móc thiết bị và quy trình công nghệ sản xuất của doanh nghiệp quyết định mức chất lượng của sản phẩm, đặc biệt là đối với những doanh nghiệp tự động hoá cao, dây chuyền sản xuất hàng loạt. Công nghệ lạc hậu khó có thể tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng cả về mặt kinh tế và các chỉ tiêu kỹ thuật. Cơ cấu công nghệ, thiết bị sản xuất và việc bố trí nhà xưởng, máy móc thiết bị, phương tiện sản xuất sẽ ảnh hưởng đến chất lượng của các hoạt động và do đó ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm. Quản lý máy móc thiết bị tốt trong đó xác định đúng phương hướng đầu tư phát triển sản phẩm mới hoặc cải tiến chất lượng sản phẩm trên cơ sở tận dụng công nghệ hiện có kết hợp với đầu tư đổi mới là một biện pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm của mỗi doanh nghiệp. c. Nguyên vật liệu và hệ thống cung ứng nguyên vật liệu. Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố quan trọng cấu thành nên sản phẩm và hình thành các thuộc tính chất lượng sản phẩm. Đặc điểm và chất lượng của nguyên vật liệu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm. Các sản phẩm cùng loại sẽ có mức chất lượng khác nhau khi sử dụng các nguyên vật liệu khác nhau. Vì vậy tính đồng nhất và tiêu chuẩn hoá của nguyên vật liệu là cơ sở quan trọng cho sự ổn định của chất lượng sản phẩm. Hệ thống cung ứng nguyên vật liệu có ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp. Việc tổ chức một hệ thống cung ứng nguyên vật liệu trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo việc cung ứng đúng số lượng, chất lượng, chủng loại nguyên vật liệu, đồng thời cung ứng kịp thời nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất. d. Trình độ tổ chức quản lý doanh nghiệp. Theo W.Edwards Deming, có tới 85% những vấn đề chất lượng do hoạt động quản lý gây nên. Trình độ tổ chức quản lý của doanh nghiệp đựơc thể hiện bằng tính hiệu quả trong việc sử dụng các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp. Mức chất lượng của sản phẩm càng cao khi các nguồn lực được đánh giá là sử dụng một các có hiệu quả và các sản phẩm này đáp ứng được các yêu cầu của thị trường. Sự phối hợp, khai thác hợp lý các nguồn lực hiện có để tạo ra sản phẩm phụ thuộc lớn vào sự nhận thức, hiểu bíêt về chất lượng và quản lý chất lượng, trình độ xây dựng và chỉ đạo thực hiện các mục tiêu, chính sách và kế hoạch chất lượng của cán bộ quản lý doanh nghiêp. Vì vậy, nâng cao chất lượng quản lý là điều kiện để nâng cao chất lượng của sản phẩm, thoả mãn các yêu cầu của khách hàng. 1.2.2. Khái niệm về chất lượng dịch vụ. Thực tế hiện nay cũng có rất nhiều khái niệm khác nhau về chất lượng dịch vụ: Theo Philip B.Crosby trong cuốn “ Chất lượng là thứ cho không” thì ông cho rằng chất lượng dịch vụ là sự phù hợp với yêu cầu. Theo TCVN và ISO 9000, chất lượng dịch vụ là mức phù hợp của sản phẩm dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua, nhà cung ứng phải định kỳ xem xét lại các yêu cầu chất lượng. Có một định nghĩa hiện nay được sử dụng rộng rãi đó là chất lượng dịch vụ là tập hợp các đặc tính của một đối tượng, tạo cho đối tượng đó khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn, hay nói cách khác đó là sự thỏa mãn khách hàng được đo bằng hệ số giữa chất lượng mong đợi và chất lượng đạt được. Từ những đặc điểm của dịch vụ và đặc điểm của hệ thống hoạt động sáng tạo dịch vụ, các nhà nghiên cứu đều đi đến thống nhất một số vấn đề chung nhất về chất lượng dịch vụ là: - Khách hàng khó đánh giá và nhận biết chất lượng dịch vụ. Khi trao đổi hàng hoá hiện hữu khách hàng sử dụng rất nhiều tiêu thức để đánh giá như: mẫu mã, màu sắc… Trong khi đó, đối với các sản phẩm dịch vụ các đầu mối hữu hình tồn tại ít hơn, khách hàng phải dựa vào các tiêu chuẩn khác như giá cả, mức độ sãn sàng của dịch vụ, vị trí nơi cung cấp dịch vụ… để đánh giá. Do đặc tính này mà một số doanh nghiệp cảm thấy khó khăn để hiểu đựơc khách hàng đã tiếp nhận dịch vụ và chất lượng dịch vụ đó như thế nào. Khi một nhà cung cấp hiểu được khách hàng của họ đánh giá dịch vụ như thế nào họ sẽ có khả năng tạo ra những tác động vào những đánh giá theo hướng mong muốn. - Chất lượng dịch vụ không chỉ đánh giá so sánh ở đầu ra với giá trị mong đợi của khách hàng mà nó còn bao gồm hoạt động của toàn bộ hệ thống cung cấp và hoạt động đó hình thành nên phương cách phân phối. Từ đó dẫn tới việc thừa nhận có sự tồn tại hai loại chất lượng dịch vụ: Chất lượng dịch vụ kỹ thuật (bao gồm những giá trị mà khách hàng thực sự nhận được từ dịch vụ doanh nghiệp cung cấp) và chất lượng chức năng (bao gồm phương cách phân phối). Tiền đề cơ sở của chất lượng dịch vụ là sự chuyển giao dịch vụ với khách hàng và các yếu tố trong tổ chức dịch vụ, sự hiểu biết nói chung của khách hàng và sự hiểu biết về dịch vụ của họ. Cũng từ tiền đề này có thể tiếp cận dịch vụ, chất lượng dịch vụ với ba mảng lớn: Chất lượng vật lý (vật chất) của dịch vụ gồm các trang thiết bị, dụng cụ nhà quầy… chính là môi trường vật chất của dịch vụ; chất lượng tổ chức gồm phương thức tổ chức quản lý điều hành, uy tín, hình ảnh, tiền sử công ty..; chất lượng chuyển giao dịch vụ gồm những tác động qua lại giữa nhân viên cung cấp và khách hàng. Như vậy chất lượng dịch vụ là mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận tiêu dùng dịch vụ, là dịch vụ tổng thể của doanh nghiệp mang lại chuỗi lợi ích và thỏa mãn đầy đủ nhất giá trị mong đợi của khách hàng trong hoạt động sản xuất cung ứng và trong phân phối dịch vụ ở đầu ra. Sự kỳ vọng của khách hàng tạo nên từ 4 nguồn: - Thông tin truyền miệng. - Nhu cầu cá nhân. - Kinh nghiệm đã trải qua. - Quảng cáo khuyếch trương. Trong 4 yếu tố trên chỉ có yếu tố thứ tư là nằm trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Đảm bảo và nâng cao chất lượng dịch vụ thực chất là giảm và xoá bỏ các khoảng cách: - Giữa dịch vụ mong đợi và nhận thức của nhà quản lý về các mong đợi của khách hàng.(1) - Giữa nhận thức của nhà quản lý về mong đợi của khách hàng và biến nhận thức thành các thông số chất lượng dịch vụ.(2) - Giữa biến nhận thức thành các thông số chất lượng dịch vụ và cung ứng dịch vụ.(3) - Giữa cung ứng dịch vụ và thông tin bên ngoài với khách hàng.(4) - Giữa dịch vụ mong đợi và dịch vụ được thụ hưởng.(5) Các khoảng cách này được thể hiện trong sơ đồ 1.1 Sơ đồ 1.1. Mô hình lý thuyết về chất lượng dịch vụ Quảng cáo, khuyếch trương Nhu cầu của cá nhân Thông tin truyền miệng Khinh nghiệm đã trải qua Dịch vụ mong đợi Dịch vụ được thụ hưởng 5 Khách hàng Thông tin bên ngoài đến khách hàng Cung ứng dịch vụ (gồm cả những tiếp xúc trước) Cung ứng 4 1 Biến nhận thức thành các thông số CLDV 3 Nhận thức của quản lý về các mong đợi của khách hàng 2 Các mức cảm nhận về chất lượng dịch vụ có thể được phân biệt theo quy lụât về sự thoả mãn của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của Donald M.Dvidoff. Quy luật này được mô tả theo công thức: S= P- E. Trong đó : S (Satìaction): Sự thoả mãn của khách hàng sau khi tiêu dùng dịch vụ. P ( Perception): Sự cảm nhận của khách hàng sau khi tiêu dùng dịch vụ. E (Expectation): Sự mong đợi của khách trước khi tiêu dùng dịch vụ. Như vậy sẽ có 3 mức độ cảm nhận về chất lượng dịch vụ dựa trên quan hệ P-E - Chất lượng dịch vụ tốt: Khi dịch vụ cảm nhận cao hơn sự mong đợi của khách hàng. - Chất lượng dịch vụ ở mức thoả mãn: Khi dịch vụ cảm nhận phù hợp với sự mong đợi của khách. - Chất lượng dịch vụ kém: Khi dịch vụ cảm nhận ở dưới sự mong đợi của khách hàng. Từ đó có thể thấy rằng để cho chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp là cao thì mọi nỗ lực trong cung ứng dịch vụ là làm cho PE. Doanh nghiệp phải làm sao để khách hàng có những cảm nhận tích cực và có sự hài lòng vượt xa so với mong đợi. Quy luật này cũng nói lên rằng, nếu khách hàng trông đợi một mức nhất định về dịch vụ và cảm nhận rằng sự tương đương hoặc mức cao hơn đã được tạo ra, họ sẽ thỏa mãn. Thậm chí khi một dịch vụ tốt được thực hiện mà trông đợi của khách hàng với dịch vụ cao hơn, khách hàng sẽ không thỏa mãn. Điều này yêu cầu các nhà cung cấp dịch vụ cần phải quản trị được sự trông đợi của khách hàng để thực hiện chất lượng dịch vụ. Các yếu tố tác động tới chất lượng dịch vụ: - Khách hàng: Khách hàng là người thụ hưởng chất lượng dịch vụ do người cung ứng đem lại và là người đặt ra các yêu cầu cụ thể về chất lượng cho người cung ứng. Khách hàng sẽ thừa nhận hoặc không thừa nhận, sẽ hài lòng hoặc không hài lòng đối với chất lượng dịch vụ. - Trình độ, năng lực, kỹ năng, thái độ làm việc của cán bộ và nhân viên phục vụ. - Cơ sở vật chất bao gồm nhà xưởng, máy móc, thiết bị, địa điểm phục vụ cho dịch vụ. - Chất lượng của quá trình thực hiện và chuyển giao dịch vụ. - Môi trường hoạt động dịch vụ, bao gồm môi trường vĩ mô như: Luật, văn hoá, kinh tế…; môi trường liên ngành cạnh tranh giữa các doanh nghiệp và môi trường vi mô: quản lý nội bộ của doanh nghiệp. 1.2.3. Một số chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ. Một trong những khó khăn của quản lý chất lượng dịch vụ so với quản lý chất lượng sản xuất là khó đo lường kết quả cuối cùng và do đó khó xác định được tiêu chuẩn ban đầu để mọi người thống nhất làm theo. Sản phẩm dịch vụ là vô hình, chất lượng được xác định bởi khách hàng chứ không phải nhà cung ứng dịch vụ. Khách hàng đánh giá chất lượng của một dịch vụ được cung ứng thông qua đánh giá người của công ty đứng ra cung ứng dịch vụ và qua cảm giác chủ quan của mình. Từ những kết quả nghiên cứu sâu rộng về hành vi và đánh giá của khách hàng, các học giả người Mỹ, ông Zeitham V.A Parasuraman và L.B Leonard đã đưa ra nền tảng vững chắc để tìm hiểu các đặc tính chất lượng phục vụ. Dưới đây là 10 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ theo quan điểm của khách hàng. Độ tin cậy (Reliability): Sự nhất quán trong vận hành và đáng tin cậy, thực hiện đúng chức năng ngay từ đầu, thực hiện chính xác những lời hứa hẹn. Tinh thần trách nhiệm (Responsiveness): Sự sốt sắng hoặc sẵn sàng cung cấp dịch vụ của nhân viên, đúng lúc và kịp thời. Năng lực (Competence): Có các kỹ năng và kiến thức cần thiết để thực hiện công việc dịch vụ. Tiếp cận được (Access): Có thể dễ dàng đến gần với các dịch vụ, biểu hiện bởi thời gian chờ đợi, giờ mở cửa làm việc. Tác phong (Courtesy): Sự lịch thiệp, tôn trọng, quan tâm và thân thiện của nhân viên phục vụ. Giao tiếp (Communication): Thông tin với khách hàng bằng ngôn ngữ của họ, lắng nghe ý kiến khách hàng, điều chỉnh cách giao tiếp đối với những nhóm khách hàng khác nhau và có nhu cầu khác nhau. Giải thích về bản thân quá trình dịch vụ, chi phí hết bao nhiêu và nó giúp giải quyết những vấn đề gì. Sự tín nhiệm (Credibility): Trung thực, đáng tin cậy, thể hiện qua uy tín của công ty, tư cách cá nhân của người phục vụ. Tính an toàn (Security): Không có nguy hiểm, rủi ro hoặc ngờ vực, an toàn về vật chất, tài chính, giữ bí mật cho khách hàng. Thấu hiểu khách hàng (Understanding the customers): Nổ lực tìm hiểu nhu cầu khách hàng, ghi nhớ những yêu cầu cụ thể của từng người, tạo ra sự chú ý tới từng cá nhân, nhận biết các khách hàng thường xuyên và trung thành của công ty. Tính hữu hình (Tangibles): Chứng cứ vật chất của dịch vụ: Các phương tiện, thiết bị phục vụ, hình thức bên ngoài của nhân viên, dụng cụ tiến hành dịch vụ, biểu tượng vật chất của dịch vụ (Ví dụ như thẻ tín dụng hoặc tài khoản trong ngân hàng). Qua quá trình nghiên cứu các tác giả nói trên đã tóm tắt danh sách 10 yếu tố nói trên thành 5 yếu tố khái quát hơn. Họ gọi tập hợp này là Serqual (Service quality : Chất lượng dịch vụ), tuy nhiên để dễ nhớ người ta dùng từ viết tắt của các chữ cái đầu là RATER: Độ tin cậy ( Reliability): Khả năng thực hiện dịch vụ đã hứa hẹn một cách đáng tin cậy và chính xác. Sự đảm bảo (Assurance): Kiến thức và tác phong của nhân viên phục vụ, cũng như khả năng gây lòng tin và sự tín nghiệm của họ. Tính hữu hình (Tangibles): Điều kiện vật chất, thiết bị và hình thức bên ngoài của nhân viên phục vụ. Sự thấu cảm ( Empathy): Quan tâm, lưu ý cá nhân đối với từng khách hàng. Trách nhiệm ( Responsiveness): Sẵn lòng giúp đỡ khách hàng và cung cấp dịch vụ mau lẹ. 1.3. Quản lý chất lượng bằng thống kê SPC. SPC ( Statistical Process Control) gồm 8 công cụ đơn giản, dễ áp dụng, bao gồm: 1.3.1. Biểu đồ tiến trình (Lưu đồ). 1.3.1.1. Khái niệm. Biểu đồ tiến trình là một dạng biểu đồ mô tả một quá trình bằng cách sử dụng những hình ảnh hoặc những ký hiệu kỹ thuật… nhằm cung cấp sự hiểu biết đầy đủ về các đầu ra và dòng chảy của quá trình, tạo điều kiện cho việc điều tra các cơ hội cải tiến bằng việc có được hiểu biết chi tiết về quá trình làm việc của nó. Bằng cách xem xét từng bước trong quá trình có liên quan đến các bước khác như thế nào, người ta có thể khám phá ra nguồn gốc tiềm tàng của những trục trặc. Biểu đồ tiến trình có thể áp dụng cho tất cả các khía cạnh của mọi quá trình, từ tiến hành nhập nguyên liệu đến các bước trong việc bán và làm dịch vụ cho một sản phẩm. 1.3.1.2. Tác dụng. - Mô tả quá trình hiện hành, giúp người tham gia hiểu rõ quá trình, qua đó xác định công việc cần sửa đổi, cải tiến để hoàn thiện, thiết kế lại quá trình. - Giúp cải tiến thông tin đối với mọi bước của quá trình. - Thiết kế quá trình mới. 1.3.2. Biểu đồ nhân quả. 1.3.2.1. Khái niệm. Biểu đồ nhân quả là một công cụ để suy nghĩ và trình bày mối quan hệ giữa một kết quả và các nguyên nhân tiềm tàng có thể ghép lại thành nguyên nhân chính và nguyên nhân phụ để trình bày giống một xương cá. Vì vậy công cụ này còn được gọi là biểu đồ xương cá. Đây là một công cụ hữu hiệu giúp liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng, là một kỹ thuật để công khai nêu ý kiến, có thể dùng trong những tình huống khác nhau. 1.3.2.2. Tác dụng. - Liệt kê và phân tích các mối liên hệ nhân quả, đặc biệt là những nguyên nhân làm quá trình quản lý thay đổi vượt ra ngoài giới hạn quy định trong tiêu chuẩn hoặc quá trình. - Tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết vấn đề từ triệu chứng nguyên nhân đến giải pháp. Định rõ những nguyên nhân cần xử lý trước và thứ tự công việc cần xử lý nhằm duy trì sự ổn định của quá trình, cải tiến quá trình. - Có tác dụng tích cực trong việc đào tạo huấn luyện các cán bộ kỹ thuật và kiểm tra. - Nâng cao sự hiểu biết, tư duy lôgic và sự gắn bó giữa các thành viên. 1.3.3. Biểu đồ kiểm soát. 1.3.3.1. Khái niệm. Biểu đồ kiểm soát là biểu đồ có một đường tâm để chỉ giá trị trung bình của một quá trình và hai đường thẳng song song trên và dưới đường tâm để biểu thị giới hạn kiểm soát trên và dưới của quá trình được xác định theo thống kê. Biểu đồ kiểm soát ghi nhận sự thay đổi của quá trình dựa trên cơ sở mối quan hệ giữa các tham số đo xu hướng trung tâm và độ biến thiên của quá trình. 1.3.3.2. Tác dụng. - Phát hiện và chỉ ra bản chất của hiện tượng bất thường gây ra do nguyên nhân chủ quan. - Cho phép xác định vấn đề cần thay đổi, cần cải tiến. - Cho phép nhận dạng quá trình có hoạt động ổn định hay không ổn định. 1.3.4. Biểu đồ phân bố tần số. 1.3.4.1. Khái niệm. Biểu đồ phân bố tần số dùng để đo tần số xuất hiện một vấn đề nào đó, cho ta thấy rõ hình ảnh thay đổi, biến động của một tập dữ liệu. 1.3.4.2. Tác dụng. - Trình bày kiểu biến động. - Thông tin trực quan về cách thức, diễn biến của quá trình, tạo hình dạng đặc trưng nhìn thấy được từ những con số tưởng chừng như vô nghĩa, giúp hiểu rõ sự biến đổi cố hữu của quá trình. - Kiểm tra và đánh giá khả năng của các yếu tố đầu vào. - Kiểm soát quá trình, phát hiện sai sót. 1.3.5. Phiếu kiểm tra. 1.3.5.1. Khái niệm. Phiếu kiểm tra là một dạng biểu mẫu dùng thu thập và ghi chép dữ liệu một cách trực quan, nhất quán, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phân tích. 1.3.5.2. Tác dụng. - Phiếu kiểm tra được sử dụng để thu thập dữ liệu một cách có hệ thống nhằm có được bức tranh rõ ràng về thực tế. - Có thể sử dụng phiếu kiểm tra để: + Kiểm tra lý do sản phẩm bị trả lại. + Kiểm tra vị trí các khuyết tật. + Tìm nguyên nhân gây khuyết tật. + Kiểm tra sự phân bố của dây chuyền sản xuất. + Phúc tra công việc kiểm tra cuối cùng. + Bảng kê để trưng cầu ý kiến khách hàng. 1.3.6. Biểu đồ Pareto. 1.3.6.1. Khái niệm. Biểu đồ Pareto là một dạng biểu đồ hình cột được sắp xếp từ cao xuống thấp. Mỗi cột đại diện cho một cá thể, chiều cao mỗi cột biểu thị mức đóng góp tương đối của mỗi cá thể vào kết quả chung. Đường tần số tích luỹ được sử dụng để biểu thị sự đóng góp tích luỹ của các cá thể. 1.3.6.2. Tác dụng. - Cho thấy sự đóng góp của mỗi cá thể đến kết quả chung theo thứ tự quan trọng, giúp phát hiện cá thể quan trọng nhất. - Xác định thứ tự ưu tiên cho việc cải tiến. Bằng sự phân biệt ra những cá thể quan trọng nhất với những cá thể ít quan trọng hơn giúp ta có thể thu được sự cải tiến lớn nhất với chi phí bỏ ra thấp nhất. 1.3.7. Biểu đồ phân tán. 1.3.7.1. Khái niệm. Biểu đồ phân tán là một kỹ thuật đồ thị để nghiên cứu mối quan hệ giữa 2 bộ số liệu liên hệ xảy ra theo cặp. Ví dụ (X,Y). Biểu đồ này trình bày các cặp như những đám mây điểm. Mối quan hệ giữa các bộ số liệu liên hệ được suy ra từ hình dạng của các đám mây đó. Trong biểu đố phân tán, trục tung thường biểu thị những đặc trưng mà ta muốn khảo cứu (Y). Trục hoành biểu thị biến số mà chúng ta đang xét (X). 1.3.7.2. Tác dụng. Phát hiện và trình bày các mối quan hệ giữa 2 bộ số liệu có liên hệ và xác nhận các mối quan hệ đoán trước giữa hai bộ số liệu có liên hệ. 1.3.8. Thống kê đa biến. Phân tích dữ liệu đa biến là các phương pháp thống kê phân tích đồng thời nhiều số liệu đo lường trên các đơn vị nghiê._.n cứu (tức là nghiên cứu nhiều biến cùng một lúc). Thống kê đa biến bao gồm nhiều phương pháp, trong đó phân tích nhân tố và phương pháp hồi quy tương quan bội là hai phương pháp được sử dụng phổ biến nhất để đánh giá, phân tích và tìm ra những nhân tố chính tác động đến chất lượng sản phẩm. Từ đó giúp cho những nhà quản lý có thể đưa ra những quyết định đúng đắn nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong đề tài này cũng sử dụng hai phương pháp trên để tìm ra và phân tích các nhân tố chủ yếu tác động đến chất lượng dịch vụ của công ty cổ phần thang máy Thiên Nam – Chi nhánh Hà Nội. 1.4. Những vấn đề lý luận chung về phương pháp phân tích thành phần chính. 1.4.1. Khái niệm. Phân tích thành phần chính là tên chung của một nhóm các thủ tục được sử dụng chủ yếu để thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu. Trong nghiên cứu, chúng ta có thể thu thập được một số lượng biến khá lớn và hầu hết các biến này có liên hệ với nhau. Tuy nhiên sử dụng một số lượng biến khá lớn sẽ gây nên rất nhiều khó khăn trong quá trình phân tích, vì thế chúng ta số lượng biến này cần phải được giảm bớt đến một số lượng mà chúng ta có thể sử dụng được. Liên hệ giữa các nhóm biến có liên hệ có tác động qua lại lẫn nhau sẽ được xem xét và trình bày dưới dạng một số ít các nhân tố cơ bản. Như vậy, phân tích nhân tố là một kỹ thuật phụ thuộc lẫn nhau, trong đó toàn bộ các mối hệ phụ thuộc lẫn nhau sẽ được nghiên cứu. 1.4.2. Ứng dụng. Phân tích nhân tố thường được sử dụng trong các trường hợp sau: Nhận diện các khía cạnh hay nhân tố giải thích được các liên hệ tương quan trong một tập hợp biến. Ví dụ một tập hợp các phát biểu về nhân viên để đo lường chất lượng dịch vụ của công ty thang máy được sử dụng trong phân tích nhân tố để tìm ra yếu tố cơ bản về nhân viên tác động đến chất lượng dịch vụ của công ty. Nhận diện một tập hợp gồm một số lượng biến mới tương đối ít không có tương quan với nhau để thay thế một tập hợp biến gốc có tương quan với nhau để thực hiện một phân tích đa biến tiếp theo sau. Ví dụ như sau khi sử dụng phương pháp phân tích nhân tố để tìm ra các yếu tố cơ bản về nhân viên, về sản phẩm, kênh phân phối, chiến lược khách hàng…ta có thể sử dụng chúng như những biến độc lập để thực hiện phân tích hồi quy để tìm ra biến nào có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến chất lượng dịch vụ của công ty. Phân tích nhân tố có vô số ứng dụng trong các lĩnh vực nghiên cứu kinh tế và xã hội. Trong kinh doanh, phân tích nhân tố có thể được ứng dụng trong nhiều trường hợp: Phân tích nhân tố có thể được sử dụng trong phân khúc thị trường để nhận ra các biến quan trọng dùng để phân nhóm người tiêu dùng. Những người mua thang máy có thể được nhóm theo sự chú trọng tương đối về giá cả, mẫu mã, chất lượng, hay các dịch vụ hậu mãi. Như vậy ta sẽ có bốn phân khúc: Những khách hàng tìm kiếm tính kinh tế, những người tìm kiếm vẻ đẹp hình thức, những người hướng đến chất lượng tốt, và những người tìm kiếm sự phục vụ tận tình sau khi mua sản phẩm. Trong nghiên cứu sản phẩm, ta có thể sử dụng phân tích nhân tố để xác định các thuộc tính nhãn hiệu có ảnh hưởng đến sự lựa chọn của người tiêu dùng. Ví dụ như các nhãn hiệu thang máy thường được đánh giá theo giá cả, sự tiện dụng và các dịch vụ hậu mãi. Trong nghiên cứu quảng cáo, phân tích nhân tố có thể được sử dụng để tìm hiểu thói quen sử dụng phương tiện truyền thông của thị trường mục tiêu. Trong nghiên cứu định giá, ta có thể sử dụng phân tích nhân tố để nhận ra các đặc trưng của những người nhạy cảm với giá. 1.4.3. Số liệu ban đầu, mục đích và ý nghĩa của phương pháp phân tích thành phần chính. 1.4.3.1. Số liệu ban đầu. Phương pháp phân tích nhân tố được áp dụng để tính toán một bảng số liệu 2 chiều (n,p). Trong đó: - Một chiều biểu thị n đối tượng (cá nhân) cần nghiên cứu. - Một chiều biểu thị p biến định lượng Xi liên quan đến các tính chất của đối tượng. Số liệu được trình bày trong bảng sau: Biến Đối tượng X1 X2 …. Xj Xp 1 . . . . . 2 . . . Xij . … . . . . . N . . . . Với Xij biểu thị giá trị của biến định lượng Xi của đối tượng thứ i. Trong bảng trên: - Những cột xác định các phân phối thống kê. - Những dòng giới thiệu chất lượng tương ứng với các biến định lượng của các đối tượng. Ở đây, ta chỉ xét các trường hợp mà ở đó mỗi phân bố cột đều có phương sai khác không. Vì nếu phương sai bằng không thì biến đưa vào đều có giá trị như nhau cho các đối tượng mà ta nghiên cứu, do đó các biến đưa vào sẽ không mang lại giá trị thông tin. 1.4.3.2. Mục đích của phương pháp. Mục đích tổng quát của phương pháp phân tích nhân tố là xác định các mặt phẳng tốt nhất cho phép tổng hợp những tin tức chính có trong dữ liệu ban đầu. Phương pháp này sẽ giúp ta tổng hợp được một cách đầy đủ và khái quát nhất thông tin mà không cần tiến hành phân tích một khối lượng khá nhiều biến ban đầu. 1.4.3.3. Ý nghĩa của phương pháp. Phân tích thành phần chính có ý nghĩa trong việc giảm từ một số lượng lớn các biến nghiên cứu ban đầu xuống còn một số lượng ít hơn các nhân tố cho phân tích mà không làm mất đi những thông tin cần thiết sẵn có. Thực chất thành phần chính tạo ra những tổ hợp tuyến tính của các biến quan sát. Mỗi một tổ hợp tuyến tính đựơc gọi là một nhân tố. 1.4.4. Các bước cơ bản trong phương pháp phân tích thành phần chính. Phân tích thành phần chính được tiến hành qua 6 bước cơ bản: 1.4.4.1. Xác định vấn đề nghiên cứu. Việc xác định vấn đề cần nghiên cứu bao gồm nhiều bước. Đầu tiên ta phải nhận diện được các mục tiêu cụ thể của phân tích nhân tố. Các biến tham gia vào phân tích nhân tố phải được xác định dựa vào các nghiên cứu trong quá khứ, phân tích lý luận, và đánh giá của các nhà nghiên cứu. Các biến cần được đo lường một cách thích hợp bằng thang đo định lượng (thang đo khoảng cách hoặc tỉ lệ). Bên cạch đó một điều cần lưu ý là cỡ mẫu phải đủ lớn để có thể tiến hành phân tích một cách chính xác. Thông thường trong phân tích nhân tố số quan sát ít nhất phải bằng 4 hoặc 5 lần số biến. Để rõ hơn ta xét ví dụ sau: Công ty thang máy khảo sát sự thoả mãn của khách hàng về các dịch vụ do công ty cung cấp thông qua điều tra 25 khách hàng đang sử dụng dịch vụ của công ty bằng phiếu điều tra. Các khách hàng này cho biết mức độ đồng ý của mình đối với những nhận định mà công ty đưa ra trên thang đo 5 điểm (1= rất không đồng ý, 5= rất đồng ý). Với các biến lần lượt được đặt tên là: Q1: Công ty luôn đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của khách hàng. Q2: Nhân viên có thái độ phục vụ rất nhiệt tình, lịch sự, trung thực. Q3: Trình độ tay nghề của nhân viên lắp đặt và bảo trì cao. Q4: Các sản phẩm đa dạng, mẫu mã đẹp. Q5: Giá cả thang máy và các thiết bị thay thế phù hợp. Q6: Kênh phân phối rộng khắp và hợp lý. Ta có dữ liệu thu thập được trình bày trong bảng sau: Bảng 1.1: Dữ liệu thu thập được từ việc khảo sát 25 khách hàng về chất lượng dịch vụ của công ty. STT Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 STT Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 1 4 5 4 3 4 5 14 3 4 4 3 1 3 2 4 4 4 5 5 3 15 2 2 2 3 2 1 3 3 2 1 3 1 2 16 4 4 3 5 4 4 4 3 3 3 3 2 3 17 3 3 4 4 3 3 5 4 4 3 5 2 5 18 3 3 3 4 4 4 6 4 5 4 4 5 5 19 4 5 4 3 4 4 7 3 4 4 3 3 4 20 3 3 5 5 4 5 8 4 4 5 2 4 4 21 5 5 4 4 3 3 9 5 3 5 2 2 4 22 3 3 4 3 4 5 10 4 4 4 2 2 5 23 4 4 3 3 3 3 11 3 4 4 4 3 2 24 5 5 5 4 4 4 12 5 1 1 2 1 1 25 2 2 4 4 5 5 13 5 5 4 3 3 3 Như vậy ma trận dữ liệu có kích thước là 25x6. 1.4.4.2. Xây dựng ma trận tương quan. Quá trình phân tích nhân tố được dựa trên ma trận tương quan của các biến này. Để có thể áp dụng được phân tích nhân tố thì các biến phải có liên hệ với nhau. Trong trường hợp hệ số tương quan giữa các biến nhỏ thì việc tiến hành phân tích nhân tố là không phù hợp. Do đó để có thể tiến hành phân tích nhân tố thì chúng ta trông chờ rằng các biến sẽ có tương quan chặt chẽ với nhau. Với ma trận dữ liệu ở trên. Ma trận phương sai- hiệp phương sai được biểu diễn như sau: Sij = là hiệp phương sai của biến Xij và biến Xik Kí hiệu S = (Sjk) là một ma trận có kích thước (pxp), ta có: S = Từ dữ liệu ban đầu theo ví dụ ở phần trên ta có bảng ma trận hệ số tương quan giữa các biến như sau: Bảng 1.2: Ma trận hệ số tương quan. Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q1 1 Q2 0.0387 1 Q3 0.0456 0.3245 1 Q4 0.0000 0.0123 0.0268 1 Q5 0.0212 0.0056 0.0252 0.5568 1 Q6 0.0010 0.0285 0.0255 0.0387 0.0144 1 Từ bảng ma trận hệ số ta thấy các biến Q2 và Q3 có tương quan với nhau do có hệ số tương quan cặp tương đối cao, chúng ta hi vọng các biến này có thể cùng tương quan với một nhân tố. Tương tự với các biến Q4 và Q5. 1.4.4.3. Xác định các nhân tố chính. Khi thu thập thông tin ta thường phải sử dụng một số lượng biến khá lớn, do đó để tóm tắt các thông tin chứa đựng trong các biến gốc, chúng ta cần rút ra một số lượng các nhân tố ít hơn số biến. Như vậy trong không gian Rp những không gian con sẽ có ít chiều hơn, do đó hình ảnh của đám mây n điểm sẽ được thâu tóm dễ dàng nhất. Có năm phương pháp nhằm xác định số lượng các nhân tố: xác định từ trước, dựa vào eigenvalue, biểu đồ dốc (scree plot), phần trăm biến thiên giải thích được, chia đôi mẫu, kiểm định mức ý nghĩa. Nếu dựa vào eigenvalue để xác định số lượng các nhân tố thì chỉ có những nhân tố nào có eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích. Đại lượng eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố. Những eigenvalue có giá trị nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc. Chúng ta có thể xác định ý nghĩa thống kê của những eigenvalue riêng biệt và giữ lại những nhân tố nào thực sự có ý nghĩa thống kê. 1.4.4.4. Xoay các nhân tố. Việc giải thích các nhân tố được thực hiện trên cơ sở nhận ra các biến số có hệ số lớn ở cùng một nhân tố, như vậy nhân tố này có thể giải thích bằng các biến số có hệ số lớn đối với bản thân nó, do đó ta loại đi những biến không quan trọng đối với nội dung nghiên cứu, từ đó tìm ra những nhân tố chủ yếu cho mục đích nghiên cứu. Mặc dù ma trận nhân tố ban đầu có cho thấy được mối quan hệ giữa các nhân tố và từng biến một, nhưng nó ít khi tạo ra những nhân tố có thể giải thích được một cách dễ dàng bởi vì các nhân tố có tương quan với nhiều biến. Trong những ma trận như thế việc giải thích các kết quả khá là khó khăn. Vì vậy thông qua việc xoay các nhân tố, ma trận nhân tố sẽ trở nên đơn giản hơn và việc giải thích sẽ dễ dàng hơn. Có nhiều phương pháp xoay khác nhau và mỗi phương pháp sẽ nhận diện những nhân tố khác nhau. Trên thực tế thường sử dụng phép xoay VARIMAX (là phép xoay giữ nguyên góc các nhân tố để tối thiểu hoá số lượng biến có hệ số tương quan lớn với cùng một nhân tố, qua đó sẽ tăng cường khả năng giải thích của các nhân tố). 1.4.4.5. Giải thích các nhân tố. Việc giải thích các nhân tố được thực hiện trên cơ sở nhận ra các biến có hệ số (loading) lớn ở cùng một nhân tố. Như vậy nhân tố này có thể được giải thích bằng các biến có hệ số lớn đối với bản thân nó. Ví dụ từ nhiều biến ban đầu sau khi tiến hành phân tích nhân tố ta có thể tóm tắt dữ liệu thu thập được để nói rằng có 4 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ của công ty cổ phần thang máy Thiên Nam là: nhân viên, sản phẩm, sự đáp ứng nhu cầu của khách hàng và kênh phân phối. 1.4.4.6. Tính các nhân tố. Sau khi giải thích các nhân tố, ta có thể tính toán ra các nhân số. Thông thường mục tiêu của phân tích thành phần chính là biến đổi một tập hợp các biến gốc thành một tập hợp các biến tổng hợp (nhân tố) có số lượng ít hơn để sử dụng trong các phân tích đa biến tiếp theo, do đó chúng ta nên tính toán ra các nhân số (trị số của các biến tổng hợp) cho từng trường hợp quan sát một. Nhân số của nhân tố thứ i bằng: Fi = Wi1X1 + Wi2X2 + …+ WikXk Các hệ số nhân tố W được dùng để kết hợp các biến chuẩn hoá được trình bày trong ma trận hệ số nhân tố. Nhờ ma trận này chúng ta có thể tính ra các trị số của các nhân tố dùng thay cho trị số các biến gốc trong các phân tích khác. 1.5. Những vấn đề lý luận chung về phương pháp phân tích hồi quy tương quan bội. 1.5.1. Định nghĩa. Chủ nghĩa duy vật biện chứng đã khẳng định: Các hiện tượng tồn tại trong mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau. Phương pháp phân tích hồi quy và tương quan là một trong những phương pháp thường được sử dụng trong thống kê để nghiên cứu mối liên hệ phụ thuộc đó. Phân tích hồi quy là phương pháp thống kê nghiên cứu mối liên hệ của một biến (gọi là biến phụ thuộc hay biến được giải thích) với một hoặc nhiều biến khác (gọi là biến độc lập hay biến giải thích). Mục đích của phân tích hồi quy là ước lượng giá trị của biến phụ thuộc trên cơ sở giá trị của các biến độc lập đã cho, còn phân tích tương quan là đo cường độ kết hợp giữa các biến, nó cho phép đánh giá mức độ chặt chẽ sự phụ thuộc giữa các biến. Ví dụ như sau khi sử dụng phương pháp phân tích nhân tố ta tìm ra được 5 nhóm nhân tố tác động đến chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội là nhân tố “nhân viên”, “chính sách sản phẩm”, ‘dịch vụ sau bán hàng”, “sản phẩm” và “kênh phân phối”. Nhưng muốn biết các nhân tố này tác động đến chất lượng dịch vụ của Chi nhánh như thế nào, mối liên hệ giữa chất lượng dịch vụ và các nhân tố có chặt chẽ không, nhân tố nào tác động mạnh mẽ nhất đến chất lượng dịch vụ thì ta phải sử dụng phương pháp phân tích hồi quy và tương quan bội. 1.5.2. Ý nghĩa của phân tích hồi quy và tương quan. Hồi quy tương quan là phương pháp thường được sử dụng trong thống kê để nghiên cứu mối liên hệ giữa các hiện tượng như mối liên hệ giữa phát triển kinh tế và phát triển xã hội, giữa thu nhập và tiêu dùng… Phương pháp hồi quy và tương quan còn được sử dụng trong một số phương pháp nghiên cứu thống kê khác như phân tích dãy số thời gian, dự đoán thống kê, phân tích nhân tố… Trong đề tài này phương pháp phân tích hồi quy và tương quan được sử dụng trong phương pháp phân tích thành phần chính để phân tích các nhân tố tác động tới chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội. 1.5.3. Nhiệm vụ của phân tích hồi quy và tương quan. Phân tích hồi quy và tương quan giải quyết hai nhiệm vụ cơ bản là: 1.5.3.1. Xác định mô hình hồi quy phản ánh mối liên hệ. Căn cứ vào nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể để tìm ra một hoặc nhiều tiêu thức nguyên nhân và một tiêu thức kết quả. Để giải quyết vấn đề này cần có một sự phân tích sâu sắc về bản chất của mối liên hệ trong điều kiện lịch sử cụ thể. Từ đó tiến hành xây dựng mô hình hồi quy đơn (mô hình có một tiêu thức nguyên nhân và một tiêu thức kết quả) hay hồi quy bội (mô hình có nhiều tiêu thức nguyên nhân và một tiêu thức kết quả). Trong chuyên đề của mình, em xây dựng mô hình hồi quy bội, nghiên cứu ảnh hưởng của các tiêu thức nguyên nhân như nhân viên, sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng, kênh phân phối… đến tiêu thức kết quả là chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội. 1.5.3.2. Đánh giá mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tương quan. Việc đánh giá mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tương quan được thực hiện thông qua việc tính toán các hệ số tương quan, tỷ số tương quan, hệ số tương quan bội, hệ sô tương quan riêng phần. Kết quả tính toán sẽ cho ta những kết luận khá chính xác về mức độ chặt chẽ của mối liên hệ, giúp cho việc nhận thức hiện tượng được sâu sắc, từ đó đề ra những giải pháp cụ thể. 1.5.4. Nội dung cơ bản của phương pháp. Giả sử có k tiêu thức nguyên nhân X1t, X2t,…, Xkt và tiêu thức kết quả Y thì mô hình hồi quy tuyến tính bội sẽ có dạng: Yt = ao + a1X1t + a2X2t + …+ akXkt + (t= 1…n) Trong đó: a0 là hệ số tự do. a1, a2…., ak. là các hệ số hồi quy riêng. : là sai số (thể hiện sự khác biệt giữa mô hình chính xác và mô hình đề nghị. n: là số lượng quan sát. Các giả thiết và các tính chất của các ước lượng. - Các giá trị của Xij được quan trắc là đúng (nghĩa là nó không có sai số). - Trung bình số học của các sai số cho bởi mô hình thì bằng 0 hay E() = 0. - Phương sai của sai số là một hằng số: E() = cte. - Các sai số độc lập với nhau: Cov() = 0 với t t’. - Sai số độc lập với các biến giải thích: Cov(Xit,) = 0. - Các biến giải thích thì độc lập tuyến tính với nhau. Từ các giả thiết trên ta có mô hình hồi quy mẫu: Y= b0 + b1X1 + b2X2 + ….+ bkXk Trong đó: b0 là hệ số tự do của mô hình. bi (i=1…k) là hệ số tương quan riêng nói lên chiều hướng của mối liên hệ giữa tiêu thức nguyên nhân và tiêu thức kết quả. 1.5.5. Các chỉ tiêu đánh giá mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tương quan. 1.5.5.1. Hệ số xác định bội. Hệ số xác định bội biểu hiện tỉ lệ của toàn bộ sự khác biệt của biến phụ thuộc Y do toàn bộ các biến giải thích gây nên. Hệ số được tính theo công thức: R2 = (0) Nếu R2 = 1 thì có nghĩa là 100% biến thiên của tiêu thức kết quả được giải thích bởi tiêu thức nguyên nhân. Nếu R2 = 0 thì biến phụ thuộc không được giải thích bằng biến độc lập. Ví dụ khi đánh giá về chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội thông qua các biến độc lập là nhân viên, sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng, kênh phân phối và các chính sách phát triển sản phẩm bằng mô hình hồi quy bội ta thu được kết quả là R2 = 75.5%. Điều đó có nghĩa là 75.5% chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội chịu ảnh hưởng bởi nhân viên, sản phẩm, dịch vụ sau bán hàng, kênh phân phối và chính sách sản phẩm. Một trong những tính chất quan trọng của hệ số xác định bội là hàm không giảm của biến giải thích trong mô hình. Nếu tăng số biến giải thích trong mô hình thì hệ số xác định bội cũng tăng lên. Tuy nhiên, người ta không dùng nhiều R2 trong thực tế làm tiêu chuẩn để xét xem có nên đưa hay không đưa một biến giải thích nào vào trong mô hình do việc tính R2 không tính đến bậc tự do mà dùng hệ số xác định điều chỉnh . Trong đó: k là số biến độc lập và là bậc tự do của SSR n là bậc tự do của SSE. (n-1) là bậc tự do của SSY. 1.5.5.2. Hệ số tương quan bội. Hệ số này dùng để đánh giá mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tương quan giữa toàn bộ tiêu thức nguyên nhân và tiêu thức kết quả. Hệ số tương quan bội được tính theo công thức sau: R = (0R1) Nếu R = 1thì tiêu thức nguyên nhân và tiêu thức kết quả có liên hệ hàm số. Mối liên hệ này là hoàn toàn chặt chẽ. Nếu R = 0 thì tiêu thức nguyên nhân và tiêu thức kết quả không có liên hệ với nhau. R 1 thì mối liên hệ tương quan càng chặt chẽ. Tiếp theo ví dụ trên, với R2 = 0.755 thì R = = 0.869. Điều này có nghĩa là mối liên hệ tương quan giữa “chất lượng dịch vụ” với “nhân viên”, “chính sách sản phẩm”, “dịch vụ sau bán hàng”, “sản phẩm” và “kênh phân phối” của Chi nhánh Hà Nội là khá chặt chẽ. 1.5.5.3. Hệ số tương quan riêng phần. Hệ số tương quan riêng phần được sử dụng để đánh giá mức độ chặt chẽ giữa một tiêu thức nguyên nhân nào đó với một tiêu thức kết quả trong khi các tiêu thức khác không đổi. Hệ số tương quan riêng phần được tính bằng cách khai căn bậc 2 của hệ số xác định riêng phần. Ví dụ có ba tiêu thức nguyên nhân X1, X2, X3 và một tiêu thức kết quả Y. Hệ số xác định riêng giữa Y và X1 khi X2, X3 không thay đổi là: R2y() = Hệ số xác định riêng phần giữa Y và X2 khi X1 và X3 không thay đổi là: R2y() = Hệ số xác định riêng phần giữa Y và X3 khi X1 và X2 không thay đổi là: R2y() = 1.5.6. Đa cộng tuyến. Khi xây dựng mô hình hồi quy giữa tiêu thức kết quả và nhiều tiêu thức nguyên nhân, nếu giữa các tiêu thức nguyên nhân có tương quan với nhau thì sẽ xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến. Hậu quả của đa cộng tuyến là việc ước lượng các hệ số của mô hình hồi quy sẽ không chính xác, ảnh hưởng đến việc suy rộng các kết quả tính toán. Để khắc phục hiện tượng đa cộng tuyến thì trong SPSS có một số phương pháp xây dựng mô hình hồi quy sau đây: Phương pháp đưa vào dần (forward seletion): Tiêu thức nguyên nhân đầu tiên được xem xét để đưa vào mô hình hồi quy là tiêu thức nguyên nhân có hệ số tương quan lớn nhất (về trị tuyệt đối) với tiêu thức kết quả. Để xem xét tiêu thức nguyên nhân này (và những tiêu thức nguyên nhân khác) có được đưa vào mô hình hồi quy không thì sử dụng tiêu chuẩn vào là thống kê F (được mặc định F = 3.84). Nếu tiêu thức nguyên nhân đầu tiên được xem xét để đưa vào mô hình hồi quy thoả mãn tiêu chuẩn thì phương pháp đưa vào dần sẽ tiếp tục, nếu không thì sẽ không có tiêu thức nào đựơc đưa vào mô hình. Khi tiêu thức nguyên nhân đầu tiên đã thoả mãn tiêu chuẩn vào mô hình hồi quy thì lại tiếp tục quy trình như ban đầu đối với các tiêu thức còn lại. Thủ tục này sẽ được dừng lại khi không còn tiêu thức nào khác thoả mãn tiêu chuẩn vào nữa. Phương pháp loại trừ dần (backward elimintion): Tất cả các tiêu thức nguyên nhân được đưa vào mô hình hồi quy, sau đó loại trừ dần chúng bằng tiêu chuẩn loại trừ. Tiêu chuẩn loại trừ là giá trị F tối thiểu (được mặc định F = 2.71) mà tiêu thức nguyên nhân phải đạt được để ở lại trong mô hình hồi quy. Nếu các tiêu thức nguyên nhân có giá trị F nhỏ hơn giá trị F tối thiểu thì chúng sẽ bị loại khỏi mô hình hồi quy. Phương pháp chọn từng bước (stepwise selection): Là sự kết hợp giữa hai phương pháp trên và là phương pháp thường được sử dụng. Tiêu thức nguyên nhân đầu tiên được lựa chọn để đưa vào mô hình hồi quy giống như phương pháp đưa dần vào, nếu nó không thoả mãn tiêu chuẩn thì thủ tục này sẽ chấm dứt và không có tiêu thức nguyên nhân nào được đưa vào mô hình hồi quy. Nếu nó thoả mãn thì tiêu thức thứ hai đựơc lựa chọn dựa vào hệ số tương quan riêng phần lớn nhất (về trị tuyệt đối). Nếu tiêu thức nguyên nhân thứ hai thoả mãn thì nó cũng đi vào mô hình. Sau khi tiêu thức nguyên nhân thứ nhất được đưa vào mô hình, thủ tục chọn từng bứơc khác với đưa vào dần ở chỗ: tiêu thức ngưyên nhân thứ nhất được xem xét có phải loại bỏ khỏi mô hình hay không giống như phương pháp loại trừ dần. Trong các bước kế tiếp, các tiêu thức nguyên nhân không ở trong mô hình hồi quy được xem xét để đưa vào. Sau mỗi bước các tiêu thức này được xem xét để loại trừ ra, đến khi không còn tiêu thức nào thoả mãn tiêu chuẩn ra thì kết thúc. Trong chuyên đề của mình, em cũng sử dụng phương pháp phân tích hồi quy tương quan bội để nghiên cứu mối liên hệ giữa chất lượng dịch vụ của Chi nhánh Hà Nội với các nhân tố ảnh hưởng. Tuy nhiên các tiêu thức nguyên nhân đã được lựa chọn và phân thành từng nhóm riêng biệt bằng phương pháp phân tích nhân tố. Trong mỗi nhóm các biến có liên quan chặt chẽ với nhau nhưng không có sự tương quan giữa các nhóm biến, vì thế sẽ không có hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra khi ta xây dựng mô hình hồi quy. PHẦN II VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH THÀNH PHẦN CHÍNH PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHỦ YẾU TÁC ĐỘNG ĐẾN CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA CHI NHÁNH HÀ NỘI 2.1. Lịch sử hình thành, phát triển của công ty và chi nhánh. Tên công ty: Công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM Logo + tên công ty: 2.1.1. Lịch sử hình thành công ty. Do thấy được nhu cầu của việc đi lại trong các toà nhà cao tầng nên tháng 3 năm 1994 ông Trần Thọ Huy đã quyết định thành lập công ty TNHH thang máy THIÊN NAM. Trụ sở của công ty đặt tại 1/8C Hoàng Việt, phường 4, Quận Tân Bình. Công ty đi vào hoạt động theo giấy phép đăng ký kinh doanh 048468 do sở kế hoạch đầu tư TP.HCM cấp ngày 05/04/1994. Công ty được góp vốn bởi các cổ đông : 1.Trần Thọ Huy 2.Bùi Văn Công 3.Trần Xuân Kỳ 4.Trần Đình Quốc Việt 5.Trần Khắc Trung 6.Chu Mạnh Phát 2.1.2. Quá trình phát triển của công ty. T4/1994: Thành lập Công ty TNHH Thang máy Thiên Nam và xưởng sản xuất Tân Bình, TP. Hồ Chí Minh. Ngay sau đó tiếp tục thành lập chi nhánh tại Hà Nội. Năm 1995: Thành lập Văn phòng đại diện tại Hải Phòng với tổng số nhân viên 17 người. Tổng số nhân viên làm việc cho công ty là 75 người. Năm 1996: Thành lập Chi nhánh tại Đà Nẵng, tổng số nhân viên công ty là 110 người. Năm 1997: Thành lập bộ phận bảo trì tại Hải Phòng. Năm 2000: Thánh lập bộ phận bảo trì tại Nha Trang và Cần Thơ. Tổng số nhân viên làm việc cho công ty là 160 người. Năm 2001: Thành lập Chi nhánh tại Cần Thơ, đưa vào hoạt động nhà máy mới tại D2, Khu Vĩnh Lộc, Bình Chánh, TP.HCM với công suất đạt 240 thang máy/năm. Tổng số nhân viên của công ty là 300 người. Năm 2004: Thành lập văn phòng đại diện tại Quảng Ninh với tổng số nhân viên là 500 người. T3/2005: Được tổ chức TUV Cert (Đức) cấp chứng nhận hệ thống” Quản trị chất lượng theo ISO 9001:2000”Áp dụng cho “Tư vấn, thiết kế, sản xuất, lắp đặt và bảo trì thang máy và thang cuốn các loại. T7/2005: Công ty thang máy THIÊN NAM chuyển đổi thành Công ty Cổ phần thang máy THIÊN NAM với tỏng số vốn điều lệ là 27 tỷ đồng. T9/2005: Công ty cổ phần thang máy THIÊN NAM mở rộng nhà máy và nâng công suất đạt 500 thang máy một năm. Thành lập văn phòng đại diện tại Lâm Đồng, Phan Thiết, Vũng Tàu, Cà Mau và Kiên Giang. Cũng trong năm 2005 THIÊN NAM được trao tặng “sản phẩm uy tín, chất lượng năm 2005 do hội sở hữu công nghiệp trao tặng qua bình chọn của người tiêu dùng. T1/2006: THIÊN NAM nâng tổng số vốn điều lệ lên 38 tỷ đồng để đầu tư thêm máy móc thiết bị. Thương hiệu THIÊN NAM được trao tặng cúp vàng “THƯƠNG HIỆU VIỆT NAM 2006” do hội sở hữu công nghiệp Việt Nam trao tặng tại TP.HCM. T3/2006: Thương hiệu THIÊN NAM được thời báo kinh tế Việt Nam trao tặng”Thương hiệu mạnh năm 2005”do bạn đọc bình chọn tại TP.Hà Nội. T4/2006: Công ty thang máy THIÊN NAM được tổ chức TUV Cert của Đức đánh giá và cấp chứng nhận áp dụng hệ thống quản trị ISO 9001:2000 cho các chi nhánh Hà Nội, các văn phòng đại diện ở Quảng Ninh và Hải Phòng. T6/2006: Thương hiệu thang máy THIÊN NAM được Bộ Công Nghiệp trao cúp vàng “ thương hiệu ngành công nghiệp Việt Nam năm 2006”qua hội chợ Công Nghiệp quốc tế năm 2006 tại TP.HCM. T9/2006: Thương hiệu THIÊN NAM được Hội các nhà doanh nghiệp trẻ bình chọn và xét tuyển trao tặng giải thưởng quốc gia” SAO VÀNG ĐẤT VIỆT”năm 2006 tại Hà Nội. T9/2006: Thương hiệu THIÊN NAM được bộ xây dựng trao cúp vàng ” THƯƠNG HIỆU NGÀNH XÂY DỰNG VIỆT NAM NĂM 2006” tại hội chợ triển lãm quốc tế VIETBUILD HCM năm 2006. T1/2007: THIÊN NAM tiếp tục nâng vốn điều lệ lên 45 044 800 000 đồng để tiếp tục phát triển kinh doanh hơn nữa. T9/2008: THIÊN NAM được trao giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2008. 2.2. Hệ thống tổ chức Chi nhánh Hà Nội 2.2.1. Sơ đồ hệ thống tổ chức Chi nhánh Hà Nội. ĐỘI 1 GS NGHIỆM THU LẮP ĐẶT ĐIỆN LẮP ĐẶT CƠ GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH K.D DVHVKH VPĐH HẢI PHÒNG H.DƯƠNG T.BÌNH TRẠM LDVH K.DOANH K.THUẬT ĐỘI 2 TRẠM LÀO CAI TRẠM THÁI NGUYÊN TRẠM BẮC NINH TRẠM NGHỆ AN TRẠM THANH HOÁ TRẠM BẮC THĂNG LONG VPĐH QUẢNG NINH P.KẾ TOÁN P.DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG P.KINH DOANH P.HÀNH CHÍNH ĐÀO TẠO P.KẾ HOẠCH P.LẮP ĐẶT VẬN HÀNH Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Hà Nội. 2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận tại Chi nhánh Hà Nội. 2.2.2.1. Giám đốc chi nhánh. Do nhận thấy Hà Nội sẽ là một thị trường tiềm năng và để thực hiện kế hoạch phát triển của mình khi thành lập công ty, giám đốc Trần Huy Thọ đã quyết định thành lập Chi nhánh Hà Nội do ông Bùi Văn Công, là một cổ đông của công ty làm giám đốc Chi nhánh. Giám đốc Chi nhánh có nhiệm vụ sau đây: - Thay mặt giám đốc công ty điều hành mọi hoạt động của Công ty tại Chi nhánh và chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi vi phạm của Chi nhánh tại Hà Nội - Phân công trách nhiệm và nhiệm vụ cho các bộ phận, cá nhân của Chi nhánh. - Cung cấp nguồn lực cần thiết để đáp ứng mọi công việc hàng ngày của Chi nhánh Hà Nội và Công ty. - Giám sát việc thực hiện thực công việc của nhân viên, đặc biệt là việc thực hiện theo hệ thống quản lý chất lượng. 2.2.2.2. Phòng kinh doanh. Chức năng: Bán hàng Sản phẩm Thiên Nam và Sản phẩm KONE. Nhiệm vụ: - Tìm hiểu thị trường trong khu vực miền Bắc. - Lập các hồ sơ dự thầu. - Tư vấn cho khách hàng về kỹ thuật và thang máy thích hợp với nhu cầu của khách hàng. - Phát triển sản phẩm của công ty trên thị trường miền Bắc. 2.2.2.3. Phòng lắp đặt vận hành. Chức năng: Thực hiện quá trình sau hợp đồng đến nghiệm thu bàn giao cho các sản phẩm sản xuất hoặc buôn bán của Thiên Nam được lắp đặt tại miền Bắc. Nhiệm vụ: - Kiểm soát sự phù hợp giữa Hợp đồng và các số liệu kỹ thuật của công trình sẽ, đang hoặc đã xây dựng, tương tác với các đối tác liên quan để có sự phù hợp hoàn thiện trước khi lắp đặt. - Đặt hàng phù hợp với tiến độ công trình. - Lắp đặt thang máy tại chỗ khách hàng đã yêu cầu khi đã ký hợp đồng. - Vận hành thang máy cho khách hàng. - Bàn giao việc bảo hành thang máy cho phòng dịch vụ khách hàng khi thang máy đã vận hành tốt. - Đảm bảo quá trình lắp đặt vận hành luôn tuân thủ theo nguyên tắc an toàn - chất lượng - hiệu quả. 2.2.2.4. Phòng kế hoạch. Chức năng: Bán hàng Sản phẩm KONE và sản phẩm Thiên Nam. Nhiệm vụ: - Quản lý các hố thang của khách hàng. - Cung cấp các phụ tùng thay thế khi cần cho khách hàng. - Phối hợp với phòng Kinh doanh trong công tác phân tích, đánh giá và đề xuất lựa chọn phân khúc thị trường, thị trường điểm tập trung để bán hàng Sản phẩm Thiên Nam. - Lập kế hoạch và các định mức kỹ thuật tại Chi nhánh Hà Nội. 2.2.2.5. Phòng hành chính nhân sự. Chức năng: Quản lý, điều hành các hoạt động liên quan đến các chế độ, lao động, tiền lương, chính sách, quản trị hành chính, an toàn lao động, bảo vệ của Chi nhánh Hà Nội. Nhiệm vụ: - Kiểm tra việc sử dụng nhân sự và tình hình biến động nhân sự của các phòng ban để kịp thời đề xuất giải pháp nhằm ổn định, phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh Hà Nội. - Quản lý tất cả các hồ sơ của nhân viên Chi nhánh Hà Nội. -Tổ chức phân loại và tổng hợp văn thư, lưu trữ. - Chuyển các cuộc điện thoại đến các phòng khi khách hàng yêu cầu. - Tổ chức bảo quản, bảo trì các thiết bị máy móc văn phòng, cấp phát văn phòng phẩm và các nhu cầu khác đã được duyệt. 2.2.2.6. Phòng dịch vụ khách hàng. Chức năng: Thực hiện dịch vụ sau bán háng và kinh doanh bảo trì - sửa chữa sản phẩm của Thiên Nam tại khu vực miền Bắc. Nhiệm vụ: - Nhận thang bàn giao bên phòng lắp đặt vận hành sau khi hoàn tất các thủ tục và thang chạy tốt, ổn định. - Thực hiện công tác bảo hành, bảo trì các thang mới và thang ký hợp đồng bảo trì theo đúng quy định. Phối hợp với các bộ phận giải quyết tất cả các vấn đề phát sinh trong thời hạn bảo hành. - Bảo dưỡng các thang đang quản lý theo định kỳ 1 tháng/lần. - Thực hiện các yêu cầu của khách hàng khi khách hàng gọi đến phòng dịch._.