Vận dụng mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty Thông tin viễn thông Điện lực giai đoạn 2001 - 2005

ý của ETC 37 Bảng 2.3 Nguyên giá, giá trị hao mòn, giá trị còn lại của máy móc thiết bị 42 Bảng 2.4 Quỹ tiền lương, BHXH, BHYT,KPCĐ trong 2 năm 1999 và 2000 43 Bảng 2.5 Cơ cấu chất lượng lao động 43 Bảng 2.6 Về số lượng, lao động năm 1999 và năm 2000 45 Bảng 2.7 Một số chỉ tiêu tài chính 46 Bảng 2.8 Tình hình kinh doanh của Công ty 48 Bảng 2.9 Tốc độ tăng trưởng vốn của một số nước đầu tư vào Việt Nam 51 Bảng 2.10 Tổng hợp các yếu tố về môi trường bên ngoài 60 Bảng2.11 Bảng tổng hợp các yếu tố bên trong doanh nghiệp 65 Bảng 2.12 Ma trận SWOT 66 Bảng 3.1 Một số mục tiêu cơ bản của Công ty thông tin viễn thông Điện lực 68 Bảng 3.2 Kế hoạch xây dựng hệ thống mạng viễn thông đến các cơ quan điện lực 69 Bảng 3.3 Kế hoạch về số lượng và kinh phí cho đào tạo nhân lực 71 Bảng 3.4 Kế hoạch về lao động 72 Bảng 3.5 Kế hoạch nhập khẩu máy móc 73 Lời mở đầu 1 - Lý do chọn đề tài. Sự nghiệp đổi mới kinh tế do Đảng và Nhà nước khởi xướng từ năm 1986 đã đưa Việt Nam - một quốc gia đang phát triển - từng bước thực hiện mục tiêu hiện đại hoá - công nghiệp hoá. Hội nhập kinh tế khu vực Đông Nam á ASEAN năm 1995, tham gia khu vực mậu dịch tự do ASEAN ( AFTA) và tiến tới là Tổ chức thương mại Thế Giới (WTO) tạo ra những cơ hội cho Việt Nam trước hết khai thác những lợi thế sẵn có sau đó là phát triển kịp với khu vực và trên Thế Giới. Việt Nam vốn là nước có địa hình 3/4 đồi núi với nhiều kênh, rạch, sông ngòi. Đây là tiềm năng lớn để các nhà máy Điện phát triển. Nguồn điện ở dạng tiềm năng của nước ta theo tính toán của các chuyên gia trong ngành thì khai thác triệt để được nguồn điện này, không chỉ phục vụ được đủ điện cho sản xuất và kinh doanh cho cả nước ta mà còn dư thừa cho xuất khẩu điện. Có thể nói, đây là nguồn tài nguyên dồi dào của nước ta nếu tận dụng tốt sẽ đem lại nguồn thu không nhỏ. Điện không chỉ đem lại lợi ích về mặt sản xuất và sinh hoạt mà còn đi đôi với sự phát triển của ngành Điện sẽ là quá trình Công nghiệp hoá - hiện đại hoá. Do vậy, để đảm bảo đạt được mục tiêu đề ra là điện khí hoá trong cả nước thì việc đầu tiên cần chú trọng là phát triển ngành Điện. Cùng với sự phát triển của ngành Điện, một mảng cũng không kém phần quan trọng đó là đảm bảo thông tin thông suốt từ Tổng công ty Điện lực đến các nhà máy Điện để quá trình sản xuất được liên tục, khắc phục được các sự cố bất ngờ do khách quan, chủ quan gây ra, tránh được các tai nạn lao động không đáng có thì cần chú trọng đầu tư mạng thông tin viễn thông từ Tổng công ty đến các nhà máy Điện được hiện đại và đồng bộ. Có như vậy, ngành Điện mới đảm nhận được vai trò của mình. Quá trình thực tập và tìm hiểu tại " Công ty thông tin viễn thông Điện lực" vừa qua em nhận thấy: Công ty hoạt động trong điều kiện nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước cho nên Công ty phải tự chủ trong kinh doanh, có tư cách pháp nhân, có tính độc lập tương đối nên buộc Công ty phải tự chủ trong sản xuất - kinh doanh, tự định đoạt và tự chịu trách nhiệm về các kết quả thực hiện, các quyết định kinh doanh của chính mình. Thực tế này đòi hỏi khi ra quyết định thực hiện các hoạt động kinh doanh, Công ty phải chú trọng đến thực trạnh và xu thế biến động của môi trường kinh doanh trong và ngoài nước. Trong hoàn cảnh đó, công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty có ý nghĩa quan trọng nhằm định hướng các mục tiêu kinh doanh, đảm bảo cho hoạt động kinh doanh được liên tục trong môi trường biến động- Điều này ở Công ty chưa thực sự được đề cập. Chính vì vậy, với phạm vi kiến thức của mình, em xin mạnh dạn chọn đề tài: " vận dụng mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty thông tin viễn thông Điện lực giai đoạn 2001-2005" 2, Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đề tài góp phần giải quyết phần nào các vấn đề tồn tại của Công ty hiện nay thông qua việc: Góp phần làm rõ nhận thức lý luận về sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược ở Công ty. Đề ra chiến lược bao phủ thêm 20% thị trường trong ngành Điện. Phân tích những vấn đề ảnh hưởng đến quá trình xây dựng và thực thi chiến lược ở Công ty. Đề ra chiến lược tổng quát và chiến lược chức năng cho Công ty. Đề xuất các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao khả năng thực thi chiến lược trong giai đoạn 2001-2005. Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng của Công ty trong những năm qua và kết quả đạt được của Công ty từ năm 1996 đến năm 2000; các đối thủ cạnh tranh hiện nay của Công ty. Tình hình kinh doanh của Công ty về: Doanh thu, lợi nhuận, nộp ngân sách của Nhà nước đối với ngành giai đoạn 1996-2000. 3 -Phương pháp nghiên cứu. Đề tài có sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu, trong đó đặc biệt chú ý là các phương pháp như: Phương pháp nghiên cứu hệ thống, phương pháp kết hợp kinh nghiệm thực tiễn với trực giác và phân tích, phương pháp gắn nghiên cứu lý luận với thực tiễn sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, phương pháp phân tích và tổng hợp, phương pháp lịch sử và lôgic, phương pháp phân tích thống kê. 4 -Kết cấu đề tài Đề tài bao gồm: Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, mục lục, phụ lục thì gồm kết cấu chính của 3 chương: Chương I : Phương pháp luận về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh trong các doanh nghiệp. Chương II: Phân tích thực trạng của Công ty thông tin viễn thông điện lực để chuẩn bị xây dựng chiến lược kinh doanh. Chương III: các vấn đề thực hiện chiến lược. Chương I: Phương pháp luận về hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. I - Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thi trường. Trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được ngoài những lỗ lực của bản thân doanh nghiệp, các doanh nghiệp còn phải biết xây dựng cho mình những chiến lược đầy tham vọng. Để làm được điều đó, trước hết các doanh nghiệp phải nắm được các thông tin và sau đó phải có tư duy phán đoán chiến lược và lựa chọn cho mình đường đi thích hợp. Trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, chiến lược kinh doanh là phạm trù tương đối mới mẻ, ít được nhắc đến. Các doanh nghiệp hoạt động theo kế hoạch của Nhà nước, mang tính tập trung cao độ. Chiến lược kinh doanh trong thời kỳ này chỉ là mắt xích kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân chiến lược cấp trên đảm nhận. Tư duy đều tập trung cho rằng: Nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc xây dựng chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: kinh tế, văn hoá, xã hội, sản xuất... Do đó, vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp chưa được áp dụng phổ biến. Từ khi có sự chuyển đổi cơ chế quản lý, đa số các doanh nghiệp nước ta phải đối diện với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao. Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp lúc này là đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Để đạt được mục tiêu đó, các doanh nghiệp phải biết điều chỉnh hoạt động của mình một các linh hoạt để thích nghi với sự thay đổi thường xuyên của môi trường kinh doanh. Sự biến đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc khan hiếm của các nguồn tài nguyên làm cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng khó khăn hơn. Bên cạnh đó, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, nhu cầu của xã hội ngày càng mở rộng, người tiêu dùng đòi hỏi những hàng hoá có chất lượng ngày càng cao. Do vậy, nhiệm vụ của nhà quản trị là phải nắm bắt được nhưng cơ hội, hạn chế những nguy cơ, phát huy khả năng của doanh nghiệp, khắc phục những khó khăn. Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh. Do đó, chiến lược kinh doanh ngày càng có tầm quan trọng to lớn đối với các doanh nghiệp. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp thể hiện trên một số mặt sau: Một là, chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình trong tương lai. Hai là, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp luôn biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội, nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ các cơ hội, hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Ba là, chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động. Bốn là, xây dựng chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra những hướng kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết và tính gắn bó của nhân viên với các nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Năm là, chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng hợp lý các nguồn lực. Với tầm quan trọng to lớn như vậy, ta có thể khẳng định, việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong cơ chế thị trường là hết sức cần thiết đối với các doanh nghiệp trong nước và trên Thế giới. Có thể coi chiến lược kinh doanh là “ bánh lái” của con tầu đưa nó vượt trùng dương đến bến bờ thắng lợi. II- Các quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. 1- Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lược. Xét về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ những năm 50 của thế kỷ 20, chiến lược kinh doanh được triển khai áp dụng rộng rãi tại các Công ty ở các nước có nền kinh tế phát triển. Sự xuất hiện của thuật ngữ chiến lược không chỉ đơn thuần là sự vay mượn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. 2 - Một số quan điểm tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1 Quan điểm cổ điển. Quan điểm này xuất hiện từ trước những năm 60, theo quan điểm này thì doanh nghiệp có thể kế hoạch hoá, tối ưu tất cả các yếu tố đầu vào để từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn nhằm đạt được mục tiêu hiệu quả và tối ưu hoá lợi nhuận. Vì vậy, trong thời kỳ này dùng nhiều hàm sản xuất và máy tính tối ưu hoá lợi nhuận. Thực tế, đến những năm 70 cách tiếp cận này đã mất ý nghĩa vì toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp đều do kế toán trưởng và Giám đốc chỉ đạo không đề cập đến bên ngoài. Mặt khác, lúc này đã hình thành khu vực Bắc Mỹ, Nam Mỹ, Tây âu, Đông âu... chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đòi hỏi các doanh nghiệp phải có tiếng nói chung phối hợp với nhau. 2.2 Quan điểm tiến hoá. Quan điểm này coi “doanh nghiệp là một cơ thể sống và nó chịu sự tác động của môi trường bên ngoài, đồng thời cơ thể sống tự điều chỉnh chính mình để thích nghi với môi trường kinh doanh”. Như vậy quan điểm này không thừa nhận doanh nghiệp như là một “hộp đen”, mà trái lại doanh nghiệp như là một hệ thống mở chịu sự tác động từ bên ngoài, “doanh nghiệp không thể ngồi trong bốn bức tường mà phải mở cửa sổ để quan sát bầu trời đầy sao” nhằm tìm kiếm cơ hội kinh doanh và phát hiện nguy cơ có thể đe dọa doanh nghiệp. 2.3 Quan điểm theo quá trình. Theo quan điểm này doanh nghiệp muốn thành công trên thị trường thì phải có một quá trình tích lũy kinh nghiệm, nâng lên thành mưu kế trong kinh doanh. Theo tính toán của trường đại học Havard Mỹ thì: từ một đến ba năm mới bước vào thị trường, từ ba năm đến năm năm mới giữ vững trên thị trường và trên tám năm mới thành công. 2.4 Quan điểm hệ thống. Quan điểm này cho rằng các doanh nghiệp kinh doanh đều nằm trong hệ thống và chịu sự tác động của hệ thống đó. Tóm lại, cho dù các quan điểm trên có tiếp cận phạm trù chiến lược dưới góc độ nào, thì chúng cũng nhằm mục đích chung của mình là tăng trưởng nhanh, bền vững và tối ưu hoá lợi nhuận. 3 - Quan điểm về chiến lược kinh doanh. Hiện nay còn có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh. Nhưng chưa quan niệm nào lột tả được đầy đủ bản chất của hoạt động này. Ta có thể đưa ra một số quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau: Theo M.Porter cho rằng: “chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”. Theo Alain Threatart trong cuốn”chiến lược Công ty”cho rằng “chiến lược là nghệ thuật doanh nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và giành thắng lợi”. Theo K.Ohame cho rằng:”mục đích của chiến lược kinh doanh là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng đắn danh giới của sự thoả hiệp”. Theo Alain Charles trong cuốn chiến lược “người được giải thưởng”của trường đại học Havard expandsion năm 1983 cho rằng “chiến lược kinh doanh nhằm phác thảo những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh những quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”. Theo nhóm tác giả Garry Osmith, Danny Rarnold, Bobby G.Bizzell trong cuốn “chiến lược và sách lược kinh doanh “cho rằng: “chiến lược được định ra như là kế hoạch tổng quát hướng dẫn Công ty đạt được mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp”. Cách tiếp cận phổ biến nhất hiện nay xác nhận :”chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất. Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: +Mục tiêu chiến lược . + Thời gian thực hiện. + Quá trình ra quyết định chiến lược . + Nhân tố môi trường cạnh tranh. + Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động riêng. Có thể nói, tư tưởng chiến lược đã thay đổi và hoàn thiện dần, đặc biệt trong bốn thập kỷ qua. Lúc đầu xuất hiện các phương pháp đánh giá cơ hội, thời cơ... để tìm các phương án sử dụng hợp lý vào kinh doanh. Tiến đến việc xuất hiện các phương án dài hạn quản lý việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh từ các nỗ lực hoàn thiện quản lý sản xuất nội bộ, khai thác nguồn lực nội sinh và kết hợp với nguồn lực bên ngoài. Sau đó, các nỗ lực hoàn thiện tư tưởng chiến lược lại hướng vào phát triển thị trường và chiến lược Marketing. Ngày nay việc nghiên cứu hoàn thiện tư tưởng chiến lược đang hướng tới các nỗ lực kết hợp xâu chuỗi các kết quả đã đạt được vận dụng một cách tổng hợp hơn vào môi trường hoạt động mới đầy biến động. Cùng với sự biến đổi của tư tưởng chiến lược là quá trình tìm tòi một quan điểm hoàn chỉnh. Song mọi nỗ lực hiện vẫn còn đang ở phía trước và quan niệm phổ biến tạm thời được chấp nhận cho đến nay. 4- Các đặc trưng cơ bản của chiến lược. Để có thể hiểu rõ hơn về phạm trù chiến lược kinh doanh chúng ta hãy xem xét những đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh. Trong phạm vi chiến lược kinh doanh các đặc trưng được quan niệm tương đối đồng nhất. Đó là: Chiến lược kinh doanh thường xác định rõ các mục tiêu cơ bản trong thời gian tương đối dài( 3 năm, 5 năm, và dài hơn nữa). Chính khung khổ của các mục tiêu và phương pháp dài hạn đó đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh đầy biến động của nền kinh tế thị trường. Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính định hướng còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương châm “kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp chiến lược với sách lược và các phương án kinh doanh tác nghiệp”. Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung về người lãnh đạo cao nhất trong doanh nghiệp. Đặc trưng này được ước định bởi lẽ: + Tháp quản trị viên và thang quyền lực tương ứng trong quản lý điều hành doanh nghiệp. +Bảo đảm yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Trong thực tế, chỉ có người chủ doanh nghiệp và những người được uỷ quyền thay mặt chủ sở hữu mới có quyền quyết định các vấn đề có tính chất chiến lược trọng yếu nhất của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn và thực thi dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nội tại khi thực thi chiến lược. Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp. Điều đó đặt doanh nghiệp vào thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược kinh doanh cũng như tham gia kinh doanh trên những thương trường có chuẩn bị và có thế mạnh. Từ những đặc điểm nêu trên ta dễ dàng phân biệt phạm trù chiến lược kinh doanh với các khái niệm và phạm trù có liên quan. Khái niệm gần gũi với chiến lược là kế hoạch, trước đây người ta cứ lầm tưởng chiến lược là kế hoạch. Ta có thể so sánh hai khái niệm này để làm rõ phạm trù về chiến lược kinh doanh. Xét theo trình tự thì chiến lược kinh doanh được hình thành trên cơ sở phân tích chuẩn đoán môi trường, đến lượt nó chiến lược lại làm cơ sở cho các kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược. Đặc trưng nổi bật của chiến lược là tính định hướng và xác định những giải pháp, chính sách ở những mục tiêu chủ yếu, còn ở kế hoạch tính cân đối định hướng là chủ đạo, tất cả các mục tiêu đều được lượng hoá, liên kết với nhau thành hệ thống chỉ tiêu phản ánh toàn diện hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp ở đây cũng cần phân biệt chiến lược với kế hoạch dài hạn. Theo tác giả D.Smith, R.arnold, G.Bizzrell thì sự khác nhau giữa chúng là phương pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn chủ yếu dựa trên cơ sở phân tích các nguồn lực “ dự đoán tương lai” để đề ra giải pháp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực nhằm đạt tới mục tiêu xác định theo hai cách”: doanh nghiệp có năng lực và trình độ sản xuất sản phẩm A, như vậy hãy lập kế hoạch để sản xuất và phát triển nó. Còn chiến lược thì ngược lại, chiến lược chú trọng tới việc xác lập mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu ( nếu mục tiêu đó có thể đạt được bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tiến hành sản xuất nó, nếu không đạt được bằng cách sản xuất sản phẩm A thì hãy tìm con đường khác để đạt được mục tiêu đã xác định”. 5- Vai trò của chiến lược kinh doanh. 5.1 Giá trị của quản trị chiến lược. 5.1.1 Lợi nhuận và quản trị chiến lược. Không tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng lợi nhuận của Công ty vì trong môi trường có rất nhiều biến số tác động và rất phức tạp, do đó việc cô lập sự tác động của một mình nhân tố quản trị chiến lược đến lợi nhuận của doanh nghiệp là không thể được. Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế của cạnh tranh. 5.1.2 Quản trị chiến lược và lợi thế của doanh nghiệp. Buộc quản trị viên phải xem xét tính thích hợp và giá trị của các chiến lược hiện tại. Buộc quản trị phải tìm kiếm các khả năng lựa chọn khác nhau sao cho có quyết định tối ưu. Đòi hỏi một sự định hướng trong tương lai. Cho phép bố trí lại hiệu quả hơn các nguồn tài nguyên. Bảo đảm sự tương ứng giữa môi trường trong và ngoài. Giúp kích thích động viên tính năng động của nhân viên. 5.2 Vai trò của quản trị chiến lược. Trong nền kinh tế thị trường, việc tự do kinh doanh đã tạo tiền đề cho các doanh nghiệp ra đời ngày càng nhiều. Phần của “miếng bánh thị trường” bình quân cho mỗi doanh nghiệp ngày càng bé dần. Trong bối cảnh đó, quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng, và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Trong hoạt động kinh doanh, quản trị chiến lược buộc các nhà lãnh đạo phải thường xuyên xem xét tính phù hợp, tính thích nghi của chiến lược, những chính sách đối với biến động của môi trường. Cùng với vai trò của mình, quản trị chiến lược còn cho thấy những ưu điểm nổi bật: - Giúp nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích được tinh thần trách nhiệm của mỗi nhân viên. -Trong nội bộ doanh nghiệp, giúp cho việc tạo điều kiện ra quyết định mang tính thống nhất, phối hợp các hoạt động nhịp nhàng uyển chuyển, tạo ra sức mạnh nội bộ. -Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường như: biết khai thác những cơ hội, giảm bớt những đe dọa. Từ đó là quản trị định ra những giải pháp, mục tiêu thích nghi được với môi trường. -Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên ( nhân lực, vật lực, tài lực,...) đưa đến những thành công, những lợi nhuận cao trên con đường kinh doanh. Bên cạnh đó, quản trị chiến lược còn tồn tại các nhược điểm: -Thường mất thời gian và chi phí hơn đối với một doanh nghiệp có kinh nghiệm và có một quan điểm quản trị chiến lược thích hợp thì khuyết điểm này có thể hạn chế tối đa được. -Dễ rơi vào cứng nhắc thậm chí thụ động nếu như không nhận thấy đặc điểm của chiến lược là năng động và phát triển phù hợp với môi trường hoạt động. -Khi tiên đoán sai sẽ dẫn tới thất bại nặng nề, đây là khuyết điểm dễ làm các nhà quản trị e ngại khi thực hiện chiến lược. 6- Những yêu cầu cần phải quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải đáp ứng những yêu cầu sau: -Phải đảm bảo tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Các doanh nghiệp phải xác định được thị trường mục tiêu. Từ đó, xác định vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ được phạm vi kinh doanh, xác định mức độ rủi ro cho phép. - Phải xác định rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. -Phải nắm bắt được thông tin và tri thức nhất định. Đặc biệt là thông tin về thị trường, về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh... -Bên cạnh những chiến lược hiện thực, các doanh nghiệp cần phải biết xây dựng cho mình những chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế. Phải biết nắm bắt thời cơ, tân dụng tối đa cơ hội và có một chút sự liều lĩnh. III - Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Để có được một chiến lược phát triển, doanh nghiệp đều phải tiến hành xây dựng chiến lược theo một tiến trình. Thực chất tiến trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp là việc lựa chọn những lĩnh vực hoạt động kinh doanh và đảm bảo các nguồn lực cho chúng nhằm duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh cạnh tranh. Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược kinh doanh ở cấp doanh nghiệp hay ở cấp đơn vị kinh doanh độc lập. Tuy nhiên, không có một quy trình nào được coi là hoàn hảo mà cần nghiên cứu hoàn thiện thêm. ở đây, em chỉ đưa ra quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đã được khái quát lại thành bốn bước và thể hiện ở bảng: Bảng 1.1. Mô hình bốn bước. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Bước 1 Phân tích nội bộ doanh nghiệp Bước 3 Phân tích môi trường kinh doanh Bước 2 Hình thành và lựa chọn chiến lược Bước 4 ( Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh ) 1- Xác lập hệ thống mục tiêu. 1.1 Bản chất mục tiêu của doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp xác định hệ thống mục tiêu là khâu mở đầu và quan trọng nhất bởi lẽ chỉ khi nào doanh nghiệp xác định được hệ thống mục tiêu đúng đắn và hợp lý thì mới tạo ra được định hướng chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp theo. Hơn nữa, nó cũng là một trong những căn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược. Mục tiêu chiến lược là sự cụ thể hoá của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Nói cách khác, mục tiêu chiến lược là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian xác định. Việc xác định các mục tiêu đưa doanh nghiệp đến chỗ năng động hơn, tự nguyện hơn và có tổ chức hơn. 1.2 Hệ thống mục tiêu chiến lược. Đối với một doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu được xác định trong từng thời kỳ tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến lược. Đó là những mục tiêu về lợi nhuận, doanh thu, năng suất, thâm nhập thị trường, Đổi mới, an toàn, tính độc lập. Hệ thống các mục tiêu chiến lược trên được khái quát thành mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Chúng ta sẽ bàn về 2 loại mục tiêu là mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. thường thì 2 loại mục tiêu này khác nhau ở số năm thực hiện. Mục tiêu ngắn hạn thường được thực hiện trong một năm còn mục tiêu dài hạn thường được thực hiện trong thời gian hơn một năm. Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài nhìn chung thường dài hơn chu kỳ quyết định. Mục tiêu dài hạn thường được ấn định 7 lĩnh vực chủ đề sau: - Mức lợi nhuận của doanh nghiệp. - Năng suất lao động. - Vị thế cạnh tranh. - Phát triển việc làm. - Quan hệ giữa công nhân viên. - Vị trí dẫn đầu về công nghệ. - Trách nhiệm trước công luận. ọ Vận dụng vào Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực: Mục tiêu dài hạn của Công ty từ năm 2001 đến 2005: À Tăng mức lợi nhuận từ 6062 triệu đồng lên 8000 triệu đồng năm 2005. Á Cải thiện vị thế cạnh tranh của Công ty để từng bước lấp dần các khoảng trống trị trường Công ty hiện có. Â Tăng thêm việc làm cho 147 lao động. Ã Đưa ra thêm các dịch vụ mới giúp cho thông tin liên lạc giữa các nhà máy Điện các trung tâm điều độ Điện được thông suốt an toàn.. Ä Mở rộng quan hệ với nhà cung cấp công nghệ để có công nghệ hiện đại hơn, tăng năng suất và khả năng phục vụ của Công ty. Vấn đề cụ thể của mục tiêu dài hạn được trình bày chi tiết ở chương 3. Mục tiêu ngắn hạn: Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một cách chi tiết. ọ Vận dụng vào Công ty: Mục tiêu ngắn hạn của Công ty là một năm và các mục tiêu cần đạt được cụ thể hoá ở từng năm và trình bày chi tiết ở chương 3. 1.3 Các yêu cầu của mục tiêu chiến lược. Tuỳ theo góc độ quan sát hoặc cách tiếp cận lý thuyết được sử dụng, việc hình thành các mục tiêu được hình thành theo các đường lối khác nhau. Song dù tiến hành theo phương pháp nào thì việc xác định hệ thống mục tiêu phải đảm bảo được các yêu cầu sau: Tính cụ thể: Mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động. Không vì quá ưu tiên mục tiêu này mà làm phương hại đến mục tiêu khác. Mục tiêu càng cụ thể càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính linh hoạt: Các mục tiêu đề ra cần phải đủ linh hoạt để có thể điều chỉnh cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Tính liên kết: Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác. Chẳng hạn không vì mục tiêu lợi nhuận tối đa mà ảnh hưởng đến mục tiêu thâm nhập thị trường mới. Cũng vậy, phải kết hợp hợp lý mục tiêu của các cổ đông, của các nhà lãnh đạo, của tổ chức công đoàn cũng như bộ khung quản lý doanh nghiệp. Tính ưu tiên: Phải xác định rõ mục tiêu ưu tiên, có mục tiêu cần được ưu tiên, cũng sẽ có những mục tiêu bổ sung. Đảm bảo được điều này là đảm bảo cung cấp các nguồn lực là tương ứng. Tính khả thi: Mục tiêu phải cân đối giữa khó khăn và thực tại. Một mục đích dễ dàng không phải là một yếu tố động lực. Cũng vậy, một mục đích phi thực tế dẫn đến làm nản lòng người thực hiện. Do vậy, cầc phải đảm bảo tôn trọng sự gắn bó giữa các mục tiêu. Tính định lượng: Các mục tiêu phải được định ra dưới dạng có thể đánh giá được hoặc định lượng được, điều này rất quan trọng vì sau này các mục tiêu đề ra các tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá thành tích của doanh nghiệp. Tính hợp lý: Mục tiêu phải được những người thực hiện chấp nhận và thấu hiểu đầy đủ. Sự tham gia của những người thực hiện và quá trình hình thành, quyết định mục tiêu giúp cho họ hiểu cặn kẽ và sẽ là cơ sở quan trọng cho tiến trình thực hiện sau này. 2- Phân tích và dự đoán môi trường kinh doanh. Hiện còn tồn tại hai quan điểm chính nghiên cứu môi trường kinh doanh: thứ nhất, nghiên cứu các yếu tố môi trường xuyên suốt. Thứ hai, nghiên cứu cấp độ môi trường. Theo cấp độ môi trường, việc nghiên cứu được thể hiện trong bảng 1.2. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Mặc dù nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô có thể bàn đến xem chọn 5 vấn đề nêu trong hình 1.2 bao gồm: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố nhân khẩu học, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Mỗi yếu tố môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. 2.1. Các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô. Bao gồm các nhân tố: Bảng 1.2: Định nghĩa và mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường. Hoàn cảnh nội bộ 1- Nguồn nhân lực. 2- Nghiên cứu và phát triển. 3- Sản xuất. 4- Tài chính, kế toán. 5- Marketing. 6- Nền nếp tổ chức. 1 - Nhân lực 2 - Tài chính. 3 - Công nghệ 4 - Khả năng tổ chức cạnh tranh Khách hàng Hàng hoá thay thế Các đối thủ cạnh tranh CCác yếu tố chính trị Môi trường vĩ mô CCác yếu tố kinh tế CCác yếu tố công nghệ CCác yếu tố xã hội Các yếu tố tự nhiên Người cung ứng Môi trường tác nghiệp Đối thủ tiềm ẩn ( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ) 2.1.1 Các nhân tố kinh tế. Trong môi trường kinh doanh, các nhân tố kinh tế dù ở bất kỳ cấp độ nào cũng có vai trò quan trọng và quyết định hàng đầu. Bởi lẽ, sự hình thành hệ thống tổ chức quản lý và cường độ của hoạt động kinh tế trong nền kinh tế nói chung cũng như trong từng ngành, từng vùng, từng doanh nghiệp nói riêng. Các nhân tố kinh tế cần phải được phân tích dự báo bao gồm: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển các ngành của nền kinh tế. Tỉ lệ lạm phát ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của vốn đầu tư. Tỉ lệ thất nghiệp chung, ngành, vùng có ảnh hưởng đến vấn đề nhân công trên phương di._.ện tuyển dụng, sa thải. Sự ổn định của đồng tiền, tỉ giá hối đoái. Lãi suất ngân hàng. Chính sách tài chính. Sự đảm bảo chung của tiền công và giá cả. Cán cân thanh toán. Vấn đề quốc tế hoá kinh tế, xu hướng và đầu tư thực tế ở nước ta. Thu nhập quốc dân và tỉ trọng của các khu vực, ngành. Thu nhập bình quân theo đầu người cũng như giai tầng xã hội... 2.1.2 Các nhân tố chính trị và luật pháp. Các nhân tố chính trị và luật pháp là nền tảng quy định các yếu tố khác của môi trường kinh doanh. Có thể nói quan điểm đường lối chính trị nào, hệ thống pháp luật nào sẽ có môi trường kinh doanh đó. Nói cách khác, không có môi trường kinh doanh thoát ly quan điểm chính trị và nền tảng pháp luật. Nhân tố này tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các doanh nghiệp. Nhân tố này bao gồm: Sự ổn định về chính trị. Các quy định về các loại thuế, lệ phí. Quy định tuyển dụng và sa thải công nhân. Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường. 2.1.3. Các nhân tố văn hoá xã hội. Các nhân tố này ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến môi trường kinh doanh. Nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo hai hướng: ảnh hưởng đến hành vi của người tiêu dùng, buộc doanh nghiệp phải thích nghi. ảnh hưởng đến hành vi của các nhà kinh doanh, các nhà chính trị, nhà chuyên môn,..., nhiệm vụ của các doanh nghiệp là phải chấp nhận thực tế và phải thích nghi. Nhân tố này bao gồm: Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất. Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng. Văn hoá vùng. Tâm lý hay lối sống. Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ. 2.1.4 Các nhân tố về kỹ thuật-công nghệ. Trong môi trường kinh doanh, nhân tố kỹ thuật- công nghệ có vai trò ngày càng quan trọng, và có tính chất quyết định. Điều đó được ước định bởi sự ảnh hưởng sâu sắc và toàn diện của nhân tố này lên các lĩnh vực hoạt động. Các ảnh hưởng của kỹ thuật- công nghệ cho thấy các cơ hội và mối đe dọa cần phải được xem xét trong việc soạn thảo và thực thi chiến lược. Tiến bộ kỹ thuật và công nghệ có ảnh hưởng một cách trực tiếp và quyết định đến hai nhân tố tạo nên khả năng cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ trên thị trường đó là chất lượng và giá bán của hàng hoá đó. Do đó, nó có tác động đến thị trường, đến nhà cung cấp, đến khách hàng, quá trình sản xuất và vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường. Bao gồm các nhân tố: Chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm. Trọng tâm của chi phí nghiên cứu và phát triển. Trình độ tự động hoá. 2.1.5 Các nhân tố về tự nhiên. Trong thực tế các nhân tố về tự nhiên có thể tạo ra những khó khăn và thuận lợi ban đầu đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, của một ngành kinh doanh thậm chí cho sự phát triển kinh doanh của một quốc gia. Tuy nhiên, các vận hội và bất lợi do nhân tố tự nhiên gây ra chỉ trong một giới hạn thời gian và không gian nhất định. Vượt qua giới hạn này thì các nhân tố đó sẽ không còn ảnh hưởng lớn. Trong việc xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh tài nguyên, khoáng sản, vị trí địa lý và sự phân bố địa lý các vùng kinh tế trong nước thì nhân tố tự nhiên phải tính đến. * Vận dụng vào Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực. Qua phân tích các yếu tố cơ bản thuộc môi trường vĩ mô của doanh nghiệp . Ta có thể rút ra được các nhân tố sau sẽ tác động trực tiếp đến Công ty. ( Bảng 1.3) 2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh nội bộ ngành. Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành được thể hiện qua mô hình 5 lực lượng của M. Porter. ông cho rằng. Môi trường kinh doanh luôn có 5 thế lực tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp”. Mối quan hệ giữa 5 lực lượng được thể hiện qua bảng sau: ( Bảng 1.4) Bảng 1.3: Các yếu tố môi trường vĩ mô tác động đến Công ty . 1. Yếu tố kinh tế. - Yếu tố kinh tế quốc tế như: Đầu tư nước ngoài vào Việt Nam tăng, xu thế hội nhập khu vực hoá, toàn cầu hoá vừa là cơ hội cho Công ty để Công ty tăng khả năng phục vụ và nâng cao trình độ công nghệ... nhưng bất lợi là trong tương lai Công ty phải trực diện với môi trường cạnh tranh gay gắt hơn. - Yếu tố kinh tế trong nước: Tỉ giá hối đoái, tỉ lệ lạm phát, tỉ lệ lãi suất, chính sách thuế quan, mức độ trất nghiệp, kiểm soát lương bổng và giá cả, cơ cấu kinh tế... có tác động đến Công ty , tạo cho Công ty những cơ hội và nguy cơ được phân tích chi tiết ở mục 1.1 chương III. 2. Yếu tố chính phủ và luật pháp. - Sự ổn định về chính trị sẽ tạo môi trường thuận lợi cho Công ty trong việc đầu tư, kinh doanh . - Quy định về các loại thuế, lệ phí ảnh hưởng trực tiếp đến Công ty vì đây là Công ty Nhà nước nên ảnh hưởng bởi các quy định như: lệ phí sử dụng vốn Ngân sách Nhà nước, quy định thuế thu nhập doanh nghiệp ... - Quy định về tuyển dụng và sa thải công nhân cũng phải tuân theo quy dịnh hiện hành của Nhà nước. Đây cũng gây khó khăn cho Công ty là một số cán bộ được điều động xuống làm việc kém hiệu quả thì việc sa thải là khó khăn hơn so với các doanh nghiệp khác. 3. Yếu tố nhân khẩu học. Tác động đến Công ty theo chiều hướng tốt. Với lực lượng lao động nhiều, cần cù, chịu khó là nguồn lao động rồi rào và rẻ với Công ty. 4. Yếu tố tự nhiên tạo ra cho Công ty không ít khó khăn nhất là với điều kiện khí hậu phức tạp, địa hình đồi núi ảnh hưởng lớn đến quá trình kinh doanh của Công ty. 5.Yếu tố công nghệ. -Chi phí nghiên cứu phát triển của Công ty là thấp chưa thực sự được quan tâm. - Công nghệ của Công ty có được là nhờ chuyển giao quyền sử dụng công nghệ nên cạnh tranh là gay gắt... Cụ thể được phân tích 1.4/1/III chương 2 Bảng 1.4: Mô hình năm lực lượng Khả năng ép giá Khả năng ép giá NNhà cung cấp Khách hàng Nguy cơ do sản phẩm và dịch vụ thay thế Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh Hàng thay thế Các đối thủ trong ngành Sự ganh đua giữa các doanh nghiệp hiện có Các đối thủ tiềm ẩn ( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ) 2.2.1 Đối thủ cạnh tranh. Tư duy phát triển trong nghiên cứu môi trường kinh doanh là khả năng nắm bắt những thông tin và đối thủ cạnh tranh. Một doanh nghiệp có thể tham gia kinh doanh ở nhiều ngành khác nhau, khi xây dựng chiến lược cần có sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh. Vấn đề này có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân.Thứ nhất các doanh nghiệp cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ ganh đua cũng như thủ thuật giành thế cạnh tranh. Thứ hai các doanh nghiệp cạnh tranh là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh tạo ra hai vấn đề cần xem xét khi xây dựng chiến lược kinh doanh là: Những cản trở thâm nhập đối với doanh nghiệp vào một ngành kinh doanh mới là phản ứng của các doanh nghiệp đang cạnh tranh trong ngành đó khi có sự tham gia của đối thủ mới. Một là, những cản trở thâm nhập. Việc tạo ra nhiều cản trở hoặc sự phản ứng khôn khéo của các doanh nghiệp đang cạnh tranh sẽ làm giảm bớt mối hiểm hoạ cho doanh nghiệp mới xâm nhập thị trường. Có 7 cản trở quan trọng dùng để ngăn cản hay gây khó khăn cho doanh nghiệp mới xuất hiện. Việc tăng sản lượng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Các đối thủ cạnh tranh phân hoá sản phẩm cao. Nhu cầu vốn cho doanh nghiệp mới là lớn. Doanh nghiệp phải hình thành một mạng lưới kênh phân phối mới. Các chính sách của nhà nước trong một ngành nào đó. Lợi thế về chi phí cố định của các doanh nghiệp đang cạnh tranh. Chi phí đặt cọc tiền cược của các doanh nghiệp mới. Hai là, sự phản ứng của các doanh nghiệp cạnh tranh. Việc thâm nhập vào thị trường của một doanh nghiệp mới dễ bị thất bại nếu các doanh nghiệp trong ngành có phản ứng gay gắt, điều này thường xảy ra khi ngành nghề doanh nghiệp thâm nhập là ngành truyền thống hay là một ngành có tốc độ phát triển chậm. Khi xâm nhập vào một ngành nghề mới yêu cầu doanh nghiệp luôn phải xem xét hai vấn đề : a - Cường độ cạnh tranh trong ngành, điều này phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố sau: Số lượng các đối thủ cạnh tranh: Các đối thủ cạnh tranh ngang sức và kết cấu các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Tốc độ tăng trưởng của ngành: Tốc độ phát triển ngày càng cao thì cường độ cạnh tranh ngày càng gay gắt. Đối với một số ngành có chi phí cố định và chi phí dự trữ lớn thì cường độ cạnh tranh rất lớn. Sự khác biệt về mức độ phức tạp giữa các đối thủ cạnh tranh. Những rào cản cản trở sự rút lui của ngành. b - Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Sau khi xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp thì cần phân tích những khả năng sau của đối thủ cạnh tranh. Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiện nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ. Khả năng thích nghi Khả năng đối phó với sự biến đổi của môi trường kinh doanh . Khả năng chịu đựng kiên trì. Sự am hiểu về đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức nó có thể cho phép đề ra các thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì hồ sơ về đối thủ cạnh tranh để từ đó có cách ứng xử cho phù hợp. ọVận dụng vào Công ty: Đối thủ cạnh tranh của Công ty hiện nay là: Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông, Công ty điện tử Viễn thông Quân đội, Công ty cổ phần bưu chính Viễn thông Sài Gòn. Cường độ cạnh tranh trong ngành bình thường vì thị trường là rộng lớn, số lượng đối thủ cạnh tranh là ít hơn cữa sự rút lui và thâm nhập vào thị trường là tương đối khó do chi phí cao. 2.2.2. Khách hàng. Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì khách hàng là thị trường của doanh nghiệp. Số lượng kết cấu, quy mô, nhu cầu, động cơ mua hàng và thị hiếu của họ... là những yếu tố cần tính đến trong xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mặt khác, mối quan hệ bộ ba chiến lược - khách hàng - doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh chi phối đến nhiều mặt của hoạt động kinh doanh thậm chí tạo ra yêu cầu cần phải thay đổi chiến lược. Khách hàng có khả năng ép giá hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và dịch vụ nhiều hơn. Họ có thể ép giá trong các trường hợp: Khách hàng được tập trung hoá hoặc mua với khối lượng lớn so với toàn bộ doanh thu của ngành thì khi đó họ có quyền quyết định về giá cả. Các sản phẩm mà khách hàng mua phản ánh một tỷ lệ đáng kể trong chi phí của người mua. Những sản phẩm mà khách hàng mua thường đạt tiêu chuẩn hoặc không được phân hoá. Khách hàng phải chịu một ít chi phí đặt cọc do đó chi phí đặt cọc sẽ ràng buộc khách hàng với người bán nhất định. Khách hàng có thu nhập thấp tạo ra áp lực bắt buộc phải giảm chi tiêu mua bán của mình. Sản phẩm của một ngành là tương đối không quan trọng đến chất lượng của sản phẩm và dịch vụ của khách hàng. Khách hàng có đầy đủ thông tin về giá cả trên thị trường hiện hành và chi phí của nhà cung cấp. ọ Vận dụng vào Công ty. Khách hàng của Công ty hiện nay là các sở Điện lực, nhà máy điện, các trung tâm điều độ hệ thống Điện. Ưu diểm lớn nhất của Công ty trong mặt này là khách hàng nằm trong ngành mà giá cả do Tổng Công ty đưa ra và Công ty được phép đặt giá trong khoảng giá nhất định nên sức ép giá cả từ phía khách hàng là ít. 2.2.3. Các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp các yếu tố sản xuất có thể chia sẻ lợi nhuận của một doanh nghiệp trong trường hợp doanh nghiệp đó không có khả năng trang trải các chi phí tăng thêm trong đầu vào được cung cấp. Để đảm bảo cho qúa trình sản xuất được diễn ra một cách liên tục, nhịp nhàng, doanh nghiệp cần phải có quan hệ tốt với các nhà cung ứng. Doanh nghiệp có quan hệ lâu dài, ổn định với nhà cung cấp. Tuy nhiên vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp gây sức ép cho doanh nghiệp, sức ép này sẽ gia tăng trong các trường hợp sau: Một số Công ty độc quyền cung cấp. Không có sản phẩm thay thế. Nguồn cung ứng trở nên khó khăn. Nhà cung cấp đảm bảo yếu tố đầu vào quan trọng nhất cho doanh nghiệp. 2.2.4. Sức ép của sản phẩm thay thế. Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm thay thế và ra đời là một đòi hỏi tất yếu nhằm đáp ứng sự biến đổi của nhu cầu thị trường. Đòi hỏi về sản phẩm thay thế hoặc sức ép của thay thế có thể tạo ra thuận lợi cho nhóm doanh nghiệp này và gây khó khăn tổn thất cho nhóm doanh nghiệp khác. Sản phẩm thay thế thường có sức mạnh hơn sản phẩm bị thay thế. Tuy vậy đối với các sản phẩm bị thay thế vẫn có thể tồn tại và phát triển được theo hai hướng. Đầu tư đổi mới kỹ thuật, nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với sản phẩm thay thế. Tìm và rút về phân đoạn thị trường thích hợp hay thị trường ngách. 2.2.5. Đối thủ tiềm ẩn. Bên cạnh những đối thủ cạnh tranh trực tiếp vẫn tồn tại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối thủ này có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi lẽ, các đối thủ này thường có những thế mạnh về các mặt như: vốn, công nghệ, kỹ thuật,... do đó trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải tính đến sự ảnh hưởng của nhân tố này. 2.3 .Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh . Sau khi chọn lọc, phân tích ảnh hưởng của các nhân tố trong môi trường kinh doanh cần xác định các thời cơ, cơ hội, đe dọa, rủi ro để có hướng sử dụng hoặc phòng ngừa trong quá trình xây dựng chiến lược. Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm để đánh giá chiều hướng và mức độ tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến hoạt động của doanh nghiệp. Hình thức cơ bản của biểu tổng hợp được trình bày ở bảng 1.5. Bảng1.5: Bảng tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh Các yếu tố môi trường Mức độ quan trọng của yếu tố đối với Ngành Mức độ quan trọng của yếu tố đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm (1) (2) (3) (4) (5) 1. Thị trường mở rộng 2. Cạnh tranh gay gắt ........ ( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ) Cột (1) liệt kê các yếu tố môi trường quan trọng nhất theo quan niệm của doanh nghiệp qua phân tích. Cột (2), cột (3) xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường đối với doanh nghiệp. Cột (4) xác định tính chất và tác động của nhân tố, các nhân tố tích cực thì mang dấu (+) , nhân tố tiêu cực, kìm hãm, gây khó khăn.... thì mang dấu (-) Cột (5) xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm tác động của từng yếu tố đối với ngành nhân với điểm tác động đối với doanh nghiệp và lấy dấu ở cột (4). Qua bảng tổng hợp 1.5 có thể xác định được thứ tự của các cơ hội cũng như đe dọa làm cơ sở xây dựng các kết hợp chiến lược. 3 . Phân tích đánh giá thực trạng của doanh nghiệp 3.1. Phân tích nguồn nhân lực. Con người có vị trí quan trọng trong mọi qúa trình sản xuất. Thông qua hoạt động của con người mà các khâu của quá trình quản trị chiến lược được thực hiện có chất lượng cao. Ta phân tích ở 3 cấp độ. Lực lượng đội ngũ quản trị viên cao cấp là người có vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Lực lượng đội ngũ quản trị viên điều hành là những người trực tiếp làm công tác chức năng và thực hiện công tác quản lý sản xuất - kinh doanh . Công nhân: Về nội dung các vấn đề đánh giá gắn liền với từng đối tượng lao động, song các vấn đề đánh giá chung bao gồm: Thứ nhất, đánh giá thực trạng về số lượng, chất lượng, cơ cấu... các loại lao động hiện có của doanh nghiệp, năng lực tổ chức lãnh đạo thực hiện công việc, sự quyết đoán tự chịu trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo, năng lực tổ chức công việc, năng lực thực hành của cán bộ quản lý. Thứ hai, đánh giá khả năng phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. 3.2. Phân tích tình hình tài chính của doanh nghiệp. ở đây cần phân tích khả năng tài chính của doanh nghiệp. Nội dung cần phân tích tập trung vào mấy vấn đề: Thực trạng nhu cầu vốn và thực trạng nguồn vốn trong doanh nghiệp. Thực trạng phân bổ vốn (cơ cấu vốn thực tế trong doanh nghiệp). Thực trạng về hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp. Thực trạng và chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. 3.3. Phân tích maketing. Đây là nội dung đầu tiên của việc phân tích đánh giá khả năng bên trong các doanh nghiệp để biết được các khả năng riêng biệt và mức độ thích ứng của sản phẩm, dịch vụ với nhu cầu thị trường và vị thế của doanh nghiệp trước đó trên thị trường. Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra. Bộ phận quản lí marketing phân tích các nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu về sản phẩm, định giá, giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới. ọ Vận dụng vào Công ty : Nhìn chung chức năng của bộ phận marketing còn yếu cho nên việc trao đổi và duy trì với khách hàng của Công ty còn dừng lại ở khách hàng trong ngành mà chưa vươn ra được thị trường ngoài ngành. Bộ phận quản lý marketing còn yếu trong việc phân tích nhu cầu, định giá còn chậm. 3.4 . Phân tích khả năng sản xuất nghiên cứu và phát triển. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí của mình trong ngành hoặc ngược lại, làm cho tụt hậu so với doanh nghiệp đầu ngành trong việc phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt. Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Việc nghiên cứu sẽ giúp doanh nghiệp biết doanh nghiệp có đáp ứng được nhu cầu đa dạng của thị trường. Mặt khác, khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển liên quan trực tiếp đến vấn đề chất lượng và chi phí sản xuất sản phẩm dịch vụ. Đây là hai ưu thế cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm, dịch vụ trên thị trường. Phân tích khả năng sản xuất tập trung chủ yếu vào các vấn đề sau: Năng lực và chất lượng sản xuất, chi phí và thời hạn sản xuất, địa điểm sản xuất, tác động của kinh nghiệm và của quy mô. Phân tích khả năng nghiên cứu và phát triển hướng vào các vấn đề như: Phát triển sản phẩm, khả năng nghiên cứu sản phẩm mới, bằng phát minh sáng chế... 3.5. Phân tích và đánh giá về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu hỏi. Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của chiến lược đề ra hay không? Khi phân tích đánh giá khả năng tổ chức của doanh nghiệp cần chú trọng hai vấn đề: Thực trạng của cơ cấu tổ chức quản lí hiện tại của doanh nghiệp trên hai mặt: Hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động. Khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh. Trong thực tế cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được hình thành và bị chi phối bởi cơ cấu sản xuất - kinh doanh. 3.6. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp . Để có thể trả lời được các câu hỏi doanh nghiệp đang ở đâu, doanh nghiệp có thể đi đến đâu, doanh nghiệp muốn đi đến đâu, chúng ta cần phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ đó, xác định cho mình hướng đi đúng đắn. Các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp cần phải được làm rõ: Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp. Mức sinh lời của vốn đầu tư. Năng suất lao động. Gía thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường. Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. 3.7. Tổng hợp kết quả phân tích về thực trạng doanh nghiệp. Mục tiêu của việc phân tích, đánh giá thực trạng của doanh nghiệp là xác định điểm mạnh, yếu, các lợi thế và bất lợi trong kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu này được thực hiện thông qua biểu tổng hợp kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp. Căn cứ vào kết quả cột 5 mà xác định thứ tự ưu tiên cho các điểm mạnh (lợi thế) và điểm yếu (bất lợi) để làm cơ sở thiết lập ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ ( ma trận SWOT). 4 - Phân tích các phương án lựa chọn chiến lược có thể thay thế. Sử dụng công cụ phân tích ma trận SWOT để xác định các phương án chiến lược. Tiến trình phát triển một ma trận SWOT bao gồm 8 bước: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài doanh nghiệp. Liệt kê các yếu tố đe dọa quan trọng bên ngoài doanh nghiệp. Liệt kê các điểm yêú bên trong doanh nghiệp. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong doanh nghiệp. Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành các chiến lược SO. Bảng 1.6: Đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng đối với ngành Mức độ quan trọng đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm quan trọng (1) (2) (3) (4) (5) Liệt kê các yếu tố bên trong cần đánh giá Thang điểm đánh giá có thể là: Cao: 3 Trung bình: 2 Thấp: 1 Thang điểm có 4 mức. Nhiều: 3 Trung bình: 2 ít: 1 Không tác động: 0 Chiều hướng tác động: Tích cực: (+) Tiêu cực: (-) Nhân kết quả của (2) với (3) và đặt dấu ở cột (4) cho từng yếu tố. ( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ) Kết hợp những điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để hình thành chiến lược WO. Kết hợp các điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài để hình thành chiến lược ST. Kết hợp các điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài để hình thành các chiến lược WT. Bảng 1.7: Ma trận SWOT. Doanh nghiệp Môi trường Những điểm mạnh - S 1. 2. Những điểm yếu - W 1. 2. Các cơ hội - O 1. 2. Kết hợp chiến lược S-O 1. 2. Kết hợp chiến lược W-O 1. 2. Các Nguy cơ - T 1. 2. Các kết hợp chiến lược S-T 1. 2. Các kết hợp chiến lược W-T 1. 2. ( Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp ) Trong thực tế, cần thiết và có thể kết hợp các kết hợp chiến lược trên thành các kết hợp chiến lược tổng hợp để vận dụng. Còn về lí thuyết, có thể phát triển 4 nhóm chiến lược sau: Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO) Sử dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các chiến lược (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các chiến lược (ST): Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Các chiến lược (WT): Nhằm phòng thủ làm giảm đi những yếu điểm bên trong và tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài. 5 - Xây dựng chiến lược tổng quát. Chiến lược bao hàm một kế hoạch hành động dài hạn mang tính chất bao quát và cơ bản, qua đó Công ty xúc tiến việc triển khai các mục tiêu kỳ vọng. Để xây dựng chiến lược tổng quát, nhà quản trị chiến lược cần quy chiếu vào chức năng nhiệm vụ và các mục tiêu của doanh nghiệp kết hợp với việc phân tích môi trường kinh doanh để đề xuất các chiến lược khác nhau gồm 3 loại chính sau; Chiến lược tổng thể của Công ty, còn gọi là chiến lược cấp Công ty bao trùm toàn bộ các hoạt động của Công ty. Chiến lược cạnh tranh còn gọi là chiến lược cấp kinh doanh dành cho từng lĩnh vực kinh doanh riêng biệt. Chiến lược cấp chức năng áp dụng cho từng bộ phận chức năng riêng biệt. Mỗi bộ phận chức năng có thể là một khối, phòng, ban hoặc khu vực hoạt động. IV- Kinh nghiệm nước ngoài trong hoạch định chiến lược kinh doanh và vận dụng vào các doanh nghiệp Việt nam. Trên thực tế ở các nước có nền kinh tế phát triển thì việc hoạch định chiến lược kinh doanh là tất yếu khách quan để đảm bảo thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong quá trình vận dụng lí thuyết và thực tế thực hiện, họ đã rút ra được nhiều kinh nghiệm bổ ích về công tác hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh như: Hầu hết các doanh nghiệp đạt được thành công trong dài hạn đều phát triển Bản báo cáo chức năng nhiệm vụ viết rõ ràng thành văn bản và phổ biến, quán triệt tới từng thành viên trong tổ chức. Vì vậy không chỉ tạo điều kiện chuyển hoá mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp, chuyển hoá các mục tiêu đó thành các chiến lược và các hoạt động cụ thể mà còn đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong nội bộ doanh nghiệp cùng chung sức thực hiện các mục tiêu đã định. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp nước ngoài căn cứ đồng thời vào hai nguồn thông tin cơ bản: Thông tin từ thực trạng của doanh nghiệp (xác định ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp ) và các kết quả phân tích, dự báo về môi trường kinh doanh (xác định ra những cơ hội, nguy cơ chủ yếu mà doanh nghiệp phải đối mặt). Doanh nghiệp thu thập thông tin từ nhiều nguồn ( cả thông tin sơ cấp và thứ cấp) và sau đó tiến hành xử lí thông tin theo nhiều phương pháp khác nhau đặc biệt là các phương pháp toán, thống kê,... điều này được thể hiện một phần ở các kỹ thuật dự báo dùng mô hình toán kinh tế, phân tích hồi quy, ngoại suy xu hướng... Do đó, kết quả phân tích và các mục tiêu thường mang tính định lượng cao tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai thực hiện và đánh giá kết quả thực hiện. Các doanh nghiệp nước ngoài thường sử dụng đồng thời nhiều kỹ thuật phân tích danh mục vốn đầu tư như: Ma trận BCG, Hofer, ma trận tổng hợp danh mục vốn đầu tư,... để hình thành các phương án chiến lược khả thi, sau đó lựa chọn chiến lược thích hợp nhất để triển khai thực hiện. Việc sử dụng nhiều kỹ thuật phân tích có thể hạn chế được những nhược điểm vốn có của từng kỹ thuật đơn lẻ và cho kết quả đáng tin cậy hơn. Ngay từ khi xây dựng chiến lược, các doanh nghiệp nước ngoài đã quan tâm tới việc hoàn thiện các điều kiện để đưa chiến lược vào thực thi. Điều đó cho phép họ chủ động thực hiện có hiệu quả chiến lược mà họ theo đuổi do đó kết quả sẽ khả quan hơn và chắc chắn không bỏ sót bản kế hoạch chiến lược nào. Từ việc nghiên cứu kinh nghiệm trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp nước ngoài ta có thể rút ra mấy nhận định về khả năng áp dụng những kinh nghiệm này trong các doanh nghiệp Việt Nam như sau: Một là, các doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng lí thuyết quản trị chiến lược vào cho thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp mình như một tất yếu khách quan đảm bảo thành công trong dài hạn. Các doanh nghiệp nên vận dụng quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh mang tính khoa học và thực tiễn cao, phù hợp với đặc điểm cụ thể của mỗi doanh nghiệp. Hai là, cần phải hiểu rõ ưu, nhược điểm của từng mô hình để vận dụng, cần kết hợp đồng thời nhiều mô hình ma trận danh mục vốn đầu tư. Ba là, việc sử dụng ma trận SWOT để đề xuất các phương án chiến lược có thể là kỹ thuật phân tích dễ tiến hành mà cho phép doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể nhất về nội bộ doanh nghiệp và môi trường kinh doanh bên ngoài để từ đó hình thành nhiều phương án chiến lược có khả năng lựa chọn. Hiện nay, trong điều kiện còn nhiều mặt chưa được đồng bộ ở các doanh nghiệp Việt Nam nên triển khai các kỹ thuật phân tích đơn giản mang lại hiệu quả, không nên tham vọng sử dụng các kỹ thuật phức tạp đòi hỏi phải sử lí thông tin khối lượng lớn với những cán bộ có trình độ cao. Bốn là, các doanh nghiệp nên có chính sách tuyển chọn liên tục, sử dụng và đào tạo nguồn nhân lực của mình theo kịp với yêu cầu công tác hoạch định và thực hiện chiến lược kinh koanh. Năm là, trong điều kiện nền kinh tế nước ta mới bước sang nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp Việt Nam chưa có điều kiện và không nên kỳ vọng vào các chiến lược kinh doanh với mục tiêu “xa vời” mà nên phát triển những phương án chiến lược khả thi rồi sau đó tiến hành lựa chọn phương án chiến lược thích hợp nhất để thực thi. Hơn nữa, các doanh nghiệp cần chú ý tới việc hoàn thiện những điều kiện cần thiết để triển khai có hiệu quả chiến lược ngay trong giai đoạn “ hoạch định chiến lược” như bước khởi đầu quan trọng của giai đoạn “ thực hiện chiến lược” Chương II: Phân tích thực trạng của Công ty thông tin viễn thông điện lực để chuẩn bị xây dựng chiến lược kinh doanh . (ETC) I - Quá trình hình thành và phát triển của Công ty thông tin viễn thông điện lực. 1 - Khái quát chung về quá trình hình thành và phát triển của Công ty. Công ty thông tin viễn thông điện lực trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam. Công ty là đơn vị mới thành lập ngày 01 tháng 04 năm 1995 theo quyết định số 380NL/TCCB-LĐ trên cơ sở của Trung tâm thông tin - Công ty điện lực 1 - Bộ năng lượng. Trước đây, quy mô ngành điện chưa được lớn và việc đáp ứng nhu cầu thông tin cũng thuần tuý và chỉ trong phạm vi ngành nên thông tin là một phòng không lớn, đó là Phòng “thông tin điều độ” của Công ty điện lực I. Đến ngày 01/04/1990 mới được thành lập Trung tâm thông tin. Từ ngày thành lập trung tâm thông tin hoạt động tốt và hiệu quả. Buổi đầu thành lập trung tâm thông tin có 118 người và là một đơn vị hoạch toán phụ thuộc trực thuộc Công ty điện lực I. Nhiệm vụ lúc này của trung tâm thông tin là quản lý vận hành viễn thông điện lực của các nhà máy điện, các sở điện lực trong phạm vi miền Bắc. Đến năm 1994 trung tâm thông tin được giao thi công công trình xây lắp mạng lưới thông tin cho đường dây 500Kv Bắc - Nam. Trung tâm đã hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, đảm bảo đúng tiến độ thi công an toàn cho người lao động và vận hành máy móc thiết bị. Do những thành tích đạt được và hiệu quả kinh doanh đến ngày 01 - 04 - 1995 Trung tâm thông tin đã được mở rộng quy mô và phát triển thành Công ty thông tin viễn thông điện lực trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam. Thời điểm mới thành lập Công ty có tổng số vốn là 16371500000 đ. Trong đó: Vốn cố định: 15571500000 đ Vốn lưu động: 800.000.000 đ Hiện nay, phạm vi hoạt động của Công ty được mở rộng ra trên toàn quốc nhằm đáp ứng thực tế đòi hỏi thông tin kịp thời phục vụ cho việc tải điện an toàn, hạn chế tối đa những sự cố xảy ra. Hiện Công ty đang quản lý một hệ thống cáp quang hiện đại trên đường dây 500 KV Bắc - Nam và đang xây dựng tiếp mạng viễn thông điện lực trên các đường dây cao thế khác trên toàn quốc. Công ty là một trong 12 đơn vị thành viên hạch toán độc lập trực thuộc Tổng công ty điện lực Việt Nam. Hạch toán kinh doanh của Công ty phụ thuộc chủ yếu và doanh thu các hoạt động viễn thông và ngu._.5, mạng viễn thông của Công ty sẽ phục vụ nâng từ 60% thị trường hiện tại lên tới 80% trong ngành trong tương lai. Để làm được điều này thì Công ty cần: - Củng cố và mở rộng hơn nữa với các sở điện lực, các nhà máy điện hiện Công ty đã, đang và sẽ phục vụ trong những năm tới. - Xây dựng mạng cung cấp viễn thông cho một số sở điện lực, nhà máy điện mà Công ty chưa phục vụ được đến nơi. - Liên kết với một số nước cung cấp máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu chủ yếu cho Công ty. -Chỉnh đốn mạng lưới kinh doanh cho hiệu quả hơn. -Xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường điện thoại di động trong ngành và một phần thị trường điện thoại thẻ công cộng. Với khả năng hiện tại của mình, Công ty hoàn toàn có thể thực hiện được chiến lược tổng hợp trên để hoàn thành sứ mạng của Tổng công ty điện lực giao cho. Chương III: các vấn đề thực hiện chiến lược. Mục tiêu tổng quát. Để thực hiện được chiến lược tổng hợp như đã nêu ở chương 2 , Công ty cần thực hiện một cách nghiêm túc các mục tiêu đặt ta cụ thể cho từng năm về doanh thu, nộp ngân sách Nhà nước, lợi nhuận sau thuế như sau: Bảng 3.1: Một số mục tiêu cơ bản của Công ty thông tin viễn thông Điện lực. Đơn vị: Triệu đồng. TT Năm Mục tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Doanh thu. 37000 40000 42000 46000 50000 Nộp ngân sách Nhà nước. 11000 13000 16000 19000 20000 Lợi nhuận sau thuế. 6500 6700 7000 7500 8000 ( Nguồn: Tài chính kế toán) Hình 2: Mục tiêu cơ bản của Công ty Hiện những cơ quan Điện lực trên do Công ty chưa lắp đặt được mạng Viễn thông nên vẫn sử dụng mạng Viễn thông của Tổng công ty bưu chính Viễn thông. Công ty cần thực hiện tốt kế hoạch trên để giành lại được thị trường của mình. II. Phân bổ nguồn lực. Một công việc hết sức quan trọng để thực hiện chiến lược thành công là việc phân bổ nguồn lực. Việc phân tích thực trạng của Công ty thông tin Viễn thông Điện lực cho thấy có nhiều nguyên nhân của việc kinh doanh chưa đạt được hiệu quả như mong muốn. Vì vậy việc thực hiện chiến lược của Công ty cần chú trọng đến một số khâu cơ bản, có tác động đến tình hình kinh doanh của Công ty như: Bảng 3.2: Kế hoạch xây dựng hệ thống mạng Viễn thông đến các cơ quan Điện lực như sau: Năm Kế hoạch xây dựng mạng viễn thông Số máy 2001 1, Điện lực Hưng Yên 2, Điện lực Tuyên Quang 3, Điện lực Sơn La 4, Điện lực Vĩnh Phúc 310 2002 1, Điện lực Bến Tre 2, Điện lực Bình Phước 3, Điện lực Bình Thuận 4, Điện lực Cần Thơ 5, Điện lực Bình Dương 350 2003 1, Điện lực Bến Tre 2, Điện lực Lâm Đồng 3, Điện lực Kiên Giang 4, Điện lực Long An 370 2004 1, Điện lực Minh Hải 2, Điện lực Sóc Trăng 3, Điện lực Ninh Thuận 4, Điện lực Vĩnh Long 390 2005 1, Điện lực Tây Ninh 2, Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu 3, Điện lực Tiền Giang 4, Điện lực Vũng Tàu 400 ( Nguồn: Phòng kế hoạch) - Nghiên cứu thị trường, tìm hiểu đặc điểm, sở thích, thói quen của các khách hàng phân loại khách hàng. - Tổ chức mua sắm một số phương tiện vận chuyển, hoàn thiện hệ thống máy tính trong toàn Công ty. - Tạo các mối quan hệ với khách hàng và với các nhà cung ứng. Ngoài ra, Công ty cũng cần quan tâm tới việc tổ chức đào tạo cán bộ, công nhân viên để nâng cao nghiệp vụ, bổ sung thêm nguồn lực vào các quỹ đầu tư phát triển, khen thưởng, phúc lợi... Để đi vào cụ thể ta xây dựng chiến lược bộ phận cho Công ty. III. Các vấn đề thực hiện chiến lược của Công ty thông tin Viễn thông Điện lực. Để thực hiện thành công chiến lược tổng hợp đã lựa chọn, Công ty cần thực hiện tốt các hoạt động chức năng. Điều này đặc biệt có ý nghĩa quan trọng bởi chiến lược tổng quát của Công ty chỉ có thể thực hiện được qua các hoạt động chức năng khác nhau. 1 -Kế hoạch đào tạo nhân lực. Như phân tích ở trên, Công ty có ưu điểm mạnh là có đội ngũ CBCNV có trình độ đại học-cao đẳng là cao. Nhưng xét về cơ cấu giữa đại học-cao đẳng, trung cấp bậc cao, công nhân lành nghề là chưa hợp lí. Vì vậy chiến lược của Công ty từ nay đến năm 2005 về kinh phí cho đào tạo như sau: ( Bảng 3.3) Trong đó : CBCNV đi học tại chức các trường thường một khoá học là 4 đến 5 năm nên trong 5 năm trên Công ty sẽ có thêm được khoảng 30 đến 35 CBCNV có trình độ đại học. Trong khi đó, CBCNV lành nghề và tay nghề bậc cao sẽ tăng lên. Như vậy, Công ty sẽ dần khắc phục được tình trạng về cơ cấu giữa đại học - cao đẳng, trung cấp bậc cao, công nhân lành nghề là hợp lý. 2. Kế hoạch lao động tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn: Với kế hoạch Công ty đặt ra thì phải đảm bảo về số lượng, chất lượng CBCNV như trên mới đảm bảo Công ty thực hiện được mục tiêu đề ra. Nâng cao trình độ của công nhân bậc cao và thợ lành nghề. Đồng thời đảm bảo lao động trực tiếp của Công ty chiếm khoảng 66% toàn lao động trở lên thì Công ty sẽ khắc phục được một số nhược điểm về cơ cấu lao động trực tiếp, gián tiếp. Hơn nữa, với thu nhập bình quân của CBCNV cũng cần phải không ngừng tăng lên để CBCNV đảm bảo được cuộc sống cho họ và gia đình từ đó yên tâm công tác. ( Bảng 3.4) Bảng 3.3: Kế hoạch về số lượng và kinh phí cho đào tạo nhân lực. Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 Số lượng (Người) Kinh phí (Triệu đồng) Số lượng (Người) Kinh phí (Triệu đồng) Số lượng (Người) Kinh phí (Triệu đồng) Số lượng (Người) Kinh phí (Triệu đồng) Số lượng (Người) Kinh phí (Triệu đồng) 1 Kinh phí thi công nhân nâng bậc. 120 30 140 35 150 37 150 37 170 40 2 Lớp nâng cao trình độ cho công nhân. 80 50 100 55 120 60 130 62 150 67 3 CBCNV đi học tại chức các trường. 30 30 32 32 35 36 39 39 42 45 4 Chi phi học nghiệp vụ ngắn hạn. 30 32 35 37 40 Tổng 140 154 168 175 192 ( Nguồn: Phòng kế hoạch Bảng 3.4: Kế hoạch về lao động. tt Chỉ tiêu Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 1 Tổng CBCNV Người 560 600 650 670 700 - Lao động trực tiếp Người 370 400 440 460 500 - Lao động gián tiếp Người 190 200 210 210 200 2 Tổng quỹ lương Triệu.đ 10500 11000 13000 14500 15000 3 BHXH, BHYT, KPCĐ Triệu.đ 580 600 630 650 620 4 Thu nhập bình quân(người/tháng) Triệu.đ 1,6 1,67 1,7 1,75 1,8 ( Nguồn: Phòng kế hoạch) Hiện tại Công ty đang áp dụng về định mức lao động là: 0,047. Hệ số lương cấp bậc bình quân: 2,77. Hệ số phụ cấp: 0,39. Hệ số thưởng vận hành an toàn: 0,485. Lương tối thiểu : 396000 đồng. Đơn giá tiền lương bình quân: 304,66 đồng. Là hợp lý, kích thích được người lao động sản xuất kinh doanh nên sẽ áp dụng cho Công ty trong thời gian tới. 3. Kế hoạch mua máy móc, nguyên vật liệu đảm bảo cho kinh doanh. Về máy móc thiết bị của Công ty hiện tại là đảm bảo cho nhu cầu kinh doanh của Công ty. Trong tương lai, với quy mô mở rộng mạng viễn thông như trên đã nêu thì Công ty cần có kế hoạch nhập khẩu số máy móc thiết bị thêm và thay thế, sửa chữa lớn nguồn máy móc hiện tại của Công ty để đảm bảo cho quá trình kinh doanh của Công ty là liên tục, chất lượng cao, an toàn trong sản xuất. Sau đây là bảng kế hoạch nhập khẩu máy móc thiết bị trong thời gian tới. Việc đầu tư thêm máy móc thiết bị cho Công ty, ngoài việc trang bị những mạng viễn thông sắp sửa xây dựng còn thay thế những máy móc hiện có trong Công ty. Đồng thời tiến hành nâng cao năng suất sử dụng máy kết hợp với việc sửa chữa định kỳ để khắc phục sự cố trong quá trình vận hành và chống đỡ được phần nào sự khắc nghiệt của khí hậu, thiên nhiên nước ta đem lại. Bảng 3.5 Bảng kế hoạch nhập khẩu máy móc. Stt Chỉ tiêu Nước sản xuất Số lượng (chiếc) Số tiền(tr.đ) I Máy móc dùng cho sản xuất 1 Nguồn ở các trạm và sở điện lực Liên Xô 10 400 2 Hệ thống thông tin vô tuyến Đài Loan 15 1600 3 Tổng đài Đức 21 1670 4 Các tuyến đo xa Nhật 21 300 5 Tải ba Thụy Điển 8 1800 6 Máy dùng cho thông tin liên lạc Hà lan 10 800 7 Máy thu phát Mỹ 5 300 8 Máy vi ba Anh 7 950 II Máy móc thiết bị động lực Na uy 10 40 III Dụng cụ đo lường thí nghiệm Thụy Điển 4 32 Tổng 7892 ( Nguồn: Phòng kỹ thuật) Cần đào tạo hay tuyển dụng được đội ngũ cán bộ am hiểu sâu sắc về máy móc thiết bị, quy chế hợp đồng để Công ty có thể tiến hành giao dịch với nước ngoài một cách chủ động hơn tự tin hơn. Tiếp theo xem xét đến khả năng tài chính của Công ty để đảm bảo cho Công ty thực hiện được mục tiêu đề ra. 4. Kế hoạch về tài chính. Để các chiến lược có tính khả thi, một vấn đề hết sức quan trọng là đảm bảo về tài chính. Các kế hoạch, hoạt động được tài trợ từ nguồn tài chính nào. Công ty có ưu điểm lớn là lợi nhuận Công ty là tương đối các nguồn vốn quỹ của Công ty là lớn. Được sự hỗ trợ từ Nhà nước và Tổng công ty điện lực nên tài chính là thuận lợi. Tuy nhiên, Công ty cũng cần tiến hành xem xét lại tốc độ chu chuyển của vốn lưu động để tăng lên được từ 2 đến 3 vòng để giảm quá trình ứ đọng vốn trong kinh doanh để quá trình kinh doanh là hiệu quả hơn. Công ty có khả năng thanh toán nợ ngắn hạn là khả quan, khả năng dự trữ tiền trong vốn lưu động là hợp lý, tỷ suất thanh toán tức thời là tốt, vốn chủ sở hữu là lớn nên Công ty có thể huy động nguồn tài chính từ vay ngân hàng. Như vậy, từ tất cả các nguồn trên khi cần thiết ta chỉ việc sử dụng vốn kinh doanh Công ty có thể huy động được một cách nhanh chóng. 5. Chiến lược nhân sự. Muốn thực hiện các vấn đề chiến lược, Công ty cần phải có một đội ngũ cán bộ lao động có kiến thức tay nghề nghiệp vụ cao. Hiện nay do ưu điểm được độc quyền phục vụ trong ngành Điện nên về nhiều mặt nhân lực của Công ty là còn yếu, chưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường. Vì vậy, ngoài kế hoạch đào tạo Công ty cần có chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp để thực hiện được các mục tiêu, nhiệm vụ đề ra. Thứ nhất, Công ty cần lập ra bộ phận chuyên nghiên cứu thị trường để nắm bắt được các thông tin, các biến đổi của thị trường từ đó có chiến lược thâm nhập ra thị trường bên ngoài. Để thực hiện được việc này, Công ty có thể tuyển một số người có năng lực ở phòng kinh doanh đã có hiểu biết và kinh nghiệm về ngành. Hay xa hơn nữa khi Công ty có đủ điều kiện về tài chính, nhân lực thì có thể thành lập riêng một phòng chuyên trách nghiên cứu về thị trường, bởi đây là một lĩnh vực có ý nghĩa quan trọng đối với Công ty trong xu thế cạnh tranh ngày càng phức tạp. Thứ hai, nâng cao hơn nữa về trình độ quản lý kinh tế của hàng ngũ cán bộ để thích hợp với cơ chế thị trường ngày càng biến động. Liệu rằng có nên tổ chức bộ máy quản trị trong Công ty là trực tuyến- chức năng để tận dụng được ưu điểm của hai hình thức này nhằm giải phóng bớt các công việc cho quản trị cấp cao để họ có thể tập trung vào một số các công việc quan trọng nhất định. Và tại bộ phận nào cần sử dụng chuyên gia Công ty sẽ tận dụng. Thứ ba, phòng hợp tác quốc tế và xuất nhập khẩu trong Công ty là một phòng quan trọng và không thể thiếu được với một Công ty đầu vào còn chủ yếu là nhập khẩu. Để phòng hợp tác quốc tế và xuất nhập khẩu có thể đảm bảo được trách nhiệm nặng nề của mình thì cần có đội ngũ CBCNV làm việc trong phòng am hiểu về môi trường vĩ mô cũng như vi mô, am hiểu về hợp đồng kinh tế, có ngoại ngữ tốt để có khả năng đàm phán, ký kết hợp đồng, tận dụng được điểm yếu của họ, điểm mạnh của ta giành được hợp đồng tốt nhất về Công ty, đảm bảo đúng tiến độ để Công ty có để Công ty có thể tổ chức kinh doanh được liên tục. Như vậy, vấn đề thực hiện các mục tiêu chiến lược như thế nào phụ thuộc phần lớn vào nhân tố con người. Công ty cần đặc biệt quan tâm đến khả năng nắm bắt chiến lược của cán bộ cấp cao, khả năng kinh doanh của các nhân viên. Từ đó tạo cho toàn bộ cán bộ, nhân viên Công ty có một tinh thần học hỏi, hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động, giảm chi phí, tránh tình trạng dư thừa lao động. Một số kiến nghị nhằm tăng khả năng thực thi chiến lược. 1 - Một số kiến nghị với Tổng công ty Điện lực Việt nam 1.1 Đề nghị Tổng công ty đầu tư nâng cao chất lượng hệ thống Viễn thông từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên. Hiện nay, do mạng Viễn thông từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên đã được sử dụng từ lâu, điều kiện khí hậu của nước ta phức tạp, địa hình là nhiều đồi núi. Thêm vào đó, các đơn vị thành viên của Tổng công ty lại nằm rải rác trên cả nước nên sự hao mòn tự nhiên là cao. Hơn nữa, công nghệ-kỹ thuật trênThế giới cũng như trong ngành rất phát triển dẫn tới sự hao mòn vô hình lớn. Vì vậy, Công ty để nghị với Tổng công ty cần có kế hoạch đầu tư nâng cao chất lượng hệ thống Viễn thông từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên để quá trình phục vụ của Công ty được tốt hơn đáp ứng với yêu cầu đặt ra. Một điều nữa, giá thành Viễn thông của Công ty còn phụ thuộc vào giá điện. Nên chăng Tổng công ty giữ được giá điện ổn định sẽ góp phần cho Công ty thuận lợi hơn trong việc tính giá thành và báo giá với khách hàng. 1.2 Bổ sung vốn cho Công ty trong việc ổn định và phát triển kinh doanh ở những vùng xa xôi hẻo lánh điều kiện khí hậu và tự nhiên là phức tạp. Để sản xuất điện được liên tục ở cả nước thì việc chú trọng đến các cơ sở Viễn thông ở các xã thuộc các vùng sâu các tỉnh như Hoà Bình, Tuyên Quang,... rất cần thiết. Nhưng việc đi lại khó khăn, lại nghèo nàn về vốn nên cơ sở vật chất ở đây lạc hậu. Nên, đề nghị Tổng công ty bổ sung thêm vốn cho Công ty để Công ty có thể cân đối vốn hiện có và cấp vốn cho những vùng còn khó khăn về cơ sở vật chất. Nhằm tiến tới đồng bộ hoá máy móc trong toàn Công ty, nâng cao đời sống cho công nhân tại các khu vực đó. Từ đó họ yên tâm công tác và đảm bảo được các mục tiêu Công ty đặt ra. 1.3 Bảo hộ dịch vụ Viễn thông cho Công ty tránh tình trạng lấn sân của đối thủ cạnh tranh. Đối thủ cạnh tranh lớn của Công ty là Bưu chính viễn thông. Mà Công ty còn yếu ở chỗ mạng viễn thông trong ngành ở nhiều nơi gần như ngay trong thành phố Hà Nội Công ty cũng chưa đáp ứng được hay xa hơn như các tỉnh Bến Tre, BìnhThuận, Bình Dương... nên vẫn phải sử dụng mạng viễn thông của Bưu Chính Viễn Thông. Điều này làm giảm thị phần của Công ty trong ngành và có thể lâu dài Công ty sẽ mất đi phần thị phần này. Vì vậy Tổng công ty cần có chính sách như: Hiện tại, nếu Tổng công ty chưa đủ điều kiện để đầu tư cho mạng Viễn thông đến các vùng đó thì cho phép Bưu chính Viễn thông vào kinh doanh. Nhưng chỉ cho phép trong một vài năm, khi có đủ điều kiện sẽ bảo hộ cho Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực để Công ty có thể lấy lại được thị phần đó. 1.4 Đề nghị Tổng công ty cho nâng cấp hệ thống đường trục cáp quang 500 kv theo công nghệ mới( SDH). Đường trục cáp quang được xây dựng từ năm 1996. Lúc đó, công trình là hiện đại nhưng đến nay do điều kiện khí hậu và hao mòn tự nhiên nên công trình đã xuống cấp. Công ty cần có kế hoạch để nhập khẩu nguyên vật liệu, lắp giáp hệ thống này theo SDH để vừa đảm bảo được độ hiện đại của công trình, vừa đảm bảo được sản xuất. 1.5 Đề nghị Tổng công ty duyệt chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty từ nay đến năm 2005 để Công ty triển khai chiến lược kịp thời và đúng tiến độ. Với chiến lược đã đưa ra như vậy, đề nghị Tổng công ty xem xét, cấp vốn và có sự điều động cụ thể để Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực có cơ sở thực hiện. 2. Kiến nghị với Công ty. 2.1 Sắp xếp và quy hoạch lại toàn bộ mạng Viễn thông điện lực với mục đích đảm bảo độ tin cậy cao, chất lượng đạt tiêu chuẩn quốc tế và phù hợp với sơ đồ Viễn thông đã xây dựng. Củng cố mạng dữ liệu của ngành Điện để hiện đại hoá việc quản lý điều hành sản xuất điện của Tổng công ty. Do điều kiện tự nhiên của nước ta là khí hậu nhiệt đới gió mùa cho nên mạng đường dây tải dễ hỏng. Hơn nữa do hao mòn vô hình của máy móc thuộc ngành thông tin. Nên Công ty cần cho thay đổi lại toàn bộ đường dây truyền tải thuộc các thành phố lớn như: Hà Nội, Hải Phòng, Thành phố Hồ Chí Minh. Tiếp đến sẽ là các tỉnh như: Hoà Bình, Sơn La, Vĩnh Phúc,... Làm được như vậy thì sẽ đảm bảo thông tin là liên tục và phù hợp với sự phát triển của Ngành. 2.2 Thực hiện một cách mạnh mẽ bốn chương trình công tác lớn của Công ty. Thứ nhất là cải cách hành chính trong nội bộ Công ty: Thực hiện chế độ thưởng phạt nghiêm minh: Thưởng phạt sẽ tác động đến lợi ích của mỗi con người, qua đó sẽ phát huy được tính tích cực thông qua sự ganh đua giữa các thành viên trong Công ty. Công ty phải xây dựng quy chế chặt chẽ sao cho đánh giá đúng được thành tích cũng như phạm vi của mỗi con người, phải làm sao cho công nhân viên thực sự thi đua nhau, nhưng vẫn đảm bảo sự kết hợp giữa các cá nhân, các bộ phận trong Công ty. Nếu quy chế không chặt chẽ dẫn đến thưởng phạt không đúng sẽ có tác động ngược lại với mong muốn. Công ty cần có hình phạt nghiêm khắc đối với các cá nhân vi phạm kỷ luật, kể cả đối với cá nhân thiếu tinh thần trách nhiệm. Phải tạo lập một tác phong làm việc nghiêm túc trong Công ty. Việc thưởng phạt phải thực hiện ngay, nếu để lâu sẽ không còn có hiệu quả. Công ty cần có chính sách đào tạo bồi dưỡng cho cán bộ công nhân viên về nghiệp vụ kinh doanh trong cơ chế thị trường. Trong sự chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, các quy định, chính sách, pháp luật của Nhà nước thường xuyên thay đổi nhằm quản lý và hướng dẫn các doanh nghiệp hoạt động cho phù hợp với chế độ kinh tế mới. Do đó, Công ty cần tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên luôn nắm bắt được sự thay đổi của quy định, chính sách, pháp luật cũng như sự biến đổi của thị trường. Tổ chức và quản lý bộ máy lãnh đạo tập thể cán bộ công nhân viên của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực thì lãnh đạo Công ty đã xác định được tầm quan trọng và ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty. Việc nâng cao năng lực lãnh đạo trong công tác hoạch định chiến lược là cần thiết. Có thể bằng cách tăng cường công tác đào tạo đội ngũ cán bộ để đội ngũ cán bộ đủ sức hoàn thành nhiệm vụ được giao trong tình hình hiện nay. Mạnh dạn sử dụng đội ngũ cán bộ trẻ đã qua thử thách trong công việc thực tế để trẻ hoá đội ngũ cán bộ của Công ty. Có như vậy mới tạo điều kiện cho sự phát triển không ngừng của Công ty. Thứ hai là chương trình tự thanh tra nội bộ trong Công ty. Việc này sẽ giúp Công ty luôn nắm bắt được thực trạng của Công ty, điểm mạnh, điểm yếu, từ đó khắc phục điểm yếu phát huy điểm mạnh của Công ty. Thứ ba là tiết kiệm chi phí sản xuất và quản lý. Vì nguyên vật liệu cho sản xuất của Công ty là nhập khẩu nên việc tiết kiệm chi phí sản xuất là rất cần thiết. Việc tiết kiệm nguyên vật liệu của Công ty cần phải được chú trọng từ khâu ra kế hoạch mua sắm vật tư, thiết bị. Mua được vật tư kịp thời và chất lượng sẽ cho phép đảm bảo các yếu tố cho sản xuất kinh doanh có hiệu quả nhất. Tiếp đến là công tác bảo quản vật tư, thiết bị. Đây là điều kiện quan trọng có tác dụng trực tiếp đến việc bảo tồn nguyên vẹn giá trị sử dụng của vật tư thiết bị. Điều đó cũng góp phần vào việc thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh là hiệu quả. Cuối cùng là công tác cấp phát vật tư cho đơn vị sử dụng. Tổ chức được tốt khâu này sẽ đảm bảo cho sản xuất đạt chất lượng, giảm giá thành sản phẩm, tiết kiệm được vật tư trong tiêu dùng sản xuất, tăng vòng quay của vốn lưu động. Trong công tác tổ chức cấp phát vật tư cho các đơn vị sử dụng phải đảm bảo đồng bộ đủ về số lượng quy cách và kịp về thời gian. Được như vậy, chính là góp phần tiết kiệm chi phí sản xuất. Thứ tư là chương trình mở rộng kinh doanh Công ty cần chủ động đầu tư mạng Viễn thông cho kịp với sự phát triển của ngành điện. Đó là điều kiện tiên quyết để Công ty mở rộng được kinh doanh cho mình. Thực hiện tốt bốn chương trình công tác lớn trên là nhằm cụ thể hoá và tạo nền móng thực hiện chiến lược lâu dài của Công ty. Đồng thời góp phần củng cố những thành quả đạt được trong thời gian qua và tạo đà phát triển Công ty trong những năm tiếp theo. 2.3 Đẩy mạnh nghiên cứu khoa học và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý vận hành khai thác thiết bị. Đẩy mạnh đầu tư đổi mới thiết bị và đổi mới công nghệ. Hiện công tác nghiên cứu khoa học và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý vận hành khai thác thiết bị của Công ty đã được để ý đến như: Phổ cập hoá mạng lưới tin học trong toàn Công ty. Nhưng vẫn còn yếu ở mặt nghiên cứu khoa học các máy móc thiết bị khi nhập về Công ty vẫn phải có các chuyên gia của họ đến lắp đặt. Điều này làm tăng khá lớn chi phí kinh doanh. Đề nghị Công ty trích thêm cho nguồn vốn đầu tư phát triển để có quỹ dành cho nghiên cứu khoa học. Thưởng cho những sáng kiến làm tiết kiệm được nguyên vật liệu, thời gian, nhân lực...: Khuyến khích cán bộ học hỏi và nghiên cứu. Có thể là những nghiên cứu các ứng dụng khoa học có sẵn ở bên ngoài đem áp dụng vào Công ty. Nghiên cứu để tận dụng tối đa nguồn lực máy móc mà Công ty hiện có. Ví dụ: hệ thống vi tính của Công ty là hiện đại song sử dụng công suất của máy là ít điều này là lãng phí. Công ty cần cử một số cán bộ phụ trách máy đi học để tận dụng được công suất của máy từ đó giảm chi phí kinh doanh. Về máy móc thiết bị của Công ty có nguồn ở các trạm và sở điện lực, một số tuyến đo xa là độ hiện đại thấp, khấu hao đã hết mà vẫn dùng như máy chủ đạo. Công ty cần liên hệ với nhà cung ứng để thay thế các loại máy trên càng sớm càng tốt. Đồng thời có kế hoạch thay thế hay nâng cấp một số máy như máy vi ba, dụng cụ dùng cho thông tin liên lạc, tải ba... Để đảm bảo Công ty có thể cạnh tranh được trên thị trường. Ngoài ra cần lựa chọn tuyển dụng, bố trí, sử dụng đội ngũ cán bộ kỹ thuật có trình độ thích hợp với công nghệ Công ty hiện sử dụng. Tổ chức khuyến khích lợi ích vật chất và chịu trách nhiệm vật chất đối với đội ngũ cán bộ kỹ thuật để họ làm việc với chất lượng cao. Tiến tới sẽ đầu tư nghiên cứu phát triển, cải tạo công nghệ chỉ riêng có ở Công ty để khả năng cạnh tranh là mạnh mẽ. Việc này tuy khó, song ở một giới hạn ta có thể thay thế được một số tính năng của máy. 2.4 Đẩy mạnh công tác kinh doanh, giảm giá thành. Giảm giá thành ở Công ty lâu nay chưa thực sự được Công ty để ý tới. Bởi lẽ, Công ty được độc quyền, chưa thực sự cạnh tranh trong cơ chế thị trường. Vì vậy Công ty có phần lơ là. Đẩy mạnh kinh doanh ở Công ty là điều quan trọng. Thực tế, phòng kinh doanh làm việc chưa thực sự hết chức năng của mình. Họ mới chỉ dừng công việc của mình ở chỗ đi thu tiền từ các đơn vị sử dụng mạng Viễn thông của Công ty mà ít có khả năng khai thác mở rộng thị trường. Do vậy, Công ty cần đào tạo thêm cán bộ phòng kinh doanh để nâng cao khả năng làm việc của họ. 2.5 Tham gia tìm kiếm tài trợ nước ngoài để đẩy nhanh đổi mới thiết bị, mở rộng liên doanh, liên kết với bạn hàng trong nước và quốc tế. Với chính sách mở cửa của Nhà nước và chính sách khuyến khích đầu tư ở nước ta, trong những năm tới Công ty cần có biện pháp cụ thể để kêu gọi đầu tư từ nước ngoài nhằm hiện đại hoá công nghệ hiện có, liên kết với một số nước mà Công ty nhập khẩu chủ yếu nguyên liệu từ đó. Đồng thời tìm nguồn vốn để phát triển mạng lưới điện thoại công cộng trên toàn quốc. Một là, để tìm kiếm được nguồn tài trợ nước ngoài, Công ty cần tổ chức tốt công tác hạch toán kế toán để đưa ra những bản tài chính công khai thể hiện được đúng những việc Công ty đã làm hiện nay như sản xuất kinh doanh ổn định, nguồn tài chính là lành mạnh. Như vậy, cần phải liên tục đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ làm công tác trong phòng kế toán để họ nắm bắt được kịp thời những quy định mới của Nhà nước và làm tốt được nhiệm vụ được giao. Hai là, máy móc thiết bị và nguyên vật liệu của Công ty chủ yếu là nhập khẩu từ các nước: Thuỵ Điển, Đức, Mỹ. Vì vậy, để đảm bảo cho hoạt động của Công ty là liên tục thì nhất thiết phải có chiến lược liên kết với nhà cung cấp. Làm được điều này, Công ty cần tạo ra uy tín bằng cách thanh toán đúng thời hạn, thủ tục nhanh chóng. Có như thế thì khi cần thiết và gấp rút nhà cung cấp cũng sẵn sàng cung cấp và Công ty cũng không phải chịu nhiều sức ép từ phía nhà cung cấp. Thứ ba, thị trường điện thoại công cộng là một thị trường rộng lớn và ngày càng phát triển. Để đầu tư vào thị trường này thì cần có một nguồn vốn lớn mà tự bản thân Công ty nếu độc lập đầu tư sẽ rất khó. Vì vậy cần có nguồn vốn đầu tư từ ngoài vào. Để thu hút được nguồn vốn đó, Công ty cần có giải trình chiến lược xây dựng, quản lý, kinh doanh một cách đầy đủ và khả thi nhất. 2.6 Một số biện pháp nhằm tăng cường công tác sửa chữa máy móc thiết bị của Công ty. Tăng cường công tác chuẩn bị trước khi sửa chữa như: Chuẩn bị lực lượng, máy móc thiết bị trước khi sửa chữa, chuẩn bị về công nghệ sửa chữa. Thực hiện các phương pháp sửa chữa nhanh như: lợi dụng thời gian ngoài để sửa chữa, tránh thời gian cao điểm mà khách hàng sử dụng Viễn thông là nhiều, bố trí lịch sửa chữa so le giữa các máy và thời gian làm việc để đảm bảo sản xuất là liên tục. Cần áp dụng các biện pháp sửa chữa tiên tiến. Tăng cường trách nhiệm của bộ phận sửa chữa bằng cách: Xây dựng nội quy, quy chế, chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn cụ thể cho từng bộ phận liên quan đến công việc sửa chữa; tăng cường trang thiết bị kỹ thuật, cải thiện điều kiện lao động, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân sửa chữa bằng cách liên tục cử đi đào tạo lại và tiến tới có thể tự Công ty làm được các công việc sửa chữa lớn mà hiện tại Công ty còn phải thuê ngoài. 2.7 Tăng cường công tác quảng cáo và mở rộng thị trường. Hoạt động quảng cáo sẽ làm cho khách hàng chú ý đến dịch vụ của Công ty và có hành vi sử dụng dịch vụ của Công ty. Hiện nay, Công ty mới phục vụ trong ngành nhưng tương lai để mở rộng được thị trường thì người tiêu dùng phải hiểu được về sản phẩm của Công ty. Vì vậy, Công ty cần có các hoạt động quảng cáo, có chính sách giá như giá ưu đãi cho khách hàng mua khối lượng lớn, thanh toán nhanh, khách hàng thường xuyên của Công ty. Có phân biệt giá theo đối tượng khách hàng bằng cách đa dạng hoá sản phẩm. Kết luận Giai đoạn 2001-2005 có thể khẳng định là một bước ngoặt quan trọng giúp cho Việt Nam có thể thực hiện được mục tiêu xây dựng đất nước Công nghiệp hoá- hiện đại hóa. Các nước phát triển trên Thế Giới thì đồng thời ở đó họ đã xây dựng thành công chiến lược cho Công ty mình. Việc xây dựng chiến lược ở nước ta còn rất mới mẻ, thậm chí có một số Công ty đã áp dụng nhưng chiến lược vẫn chỉ là hình thức. Công ty thông tin viễn thông Điện lực là Công ty được thành lập từ năm 1995 tuy việc xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty chưa thực sự được đề cập cho nên mặc dù Công ty kinh doanh trong những năm qua có lãi song hiệu quả đạt chưa thật cao. Công ty còn để lãng phí nhiều nguồn nguyên liệu, nhân lực. Tầm nhìn của Công ty bị bó hẹp do chưa tiến hành phân tích sâu sắc môi trường kinh doanh để tận dụng cơ hội, hạn chế nguy cơ; chưa tiến hành phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn; chưa phân tích thực trạng của Công ty để biết được điểm mạnh, điểm yếu của Công ty để có các chính sách nhằm khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu. Chính vì vậy cũng hạn chế phần nào quá trình kinh doanh của Công ty, giảm lượng đáng kể lợi nhuận của Công ty. Trên cơ sở những tồn tại của Công ty, những chính sách định hướng kinh doanh của Công ty giai đoạn 2001-2005 đồng thời căn cứ vào khả năng của mình, các kiến nghị chủ yếu đã được đưa ra nhằm thực thi chiến lược tổng quát và chiến lược chức năng được đề ra cho Công ty một cách hiệu quả nhất bao gồm: 1, Kiến nghị với Tổng công ty Điện lực Việt Nam: Đầu tư nâng cao chất lượng hệ thống viễn thông từ Tổng công ty đến các đơn vị thành viên; Bổ sung vốn cho Công ty; Bảo hộ dịch vụ viễn thông cho Công ty; Nâng cấp hệ thống đường trục cáp quang. 2, Kiến nghị với Công ty: Sắp xếp và quy hoạch lại toàn bộ mạng viễn thông; thực hiện mạnh mẽ bốn chương trình công tác lớn là cải cách hành chính trong nội bộ Công ty, tự thanh tra nội bộ, tiết kiệm chi phí sản xuất và quản lý, mở rộng kinh doanh của Công ty; đẩy mạnh nghiên cứu phát triển; đẩy mạnh công tác kinh doanh giảm giá thành; tham gia tìm kiếm nguồn tài trợ nước ngoài; tăng cường công tác sửa chữa máy móc thiết bị của Công ty; tăng cường công tác quảng cáo và mở rộng thị trường. Em hi vọng rằng những kiến nghị này là thiết thực và sẽ đóng góp một phần nào đó trong việc nâng cao khả năng thực thi của chiến lược. Phụ lục. Bảng 2.10 và 2.11 được tổng hợp từ quá trình thảo luận cùng các cô, chú là cán bộ trong Công ty thông tin Viễn thông Điện lực. Có tên và chức vụ sau: STT Họ và tên Chức vụ 1. Đinh Kiều My Kế toán trưởng 2. Nguyễn thị Hoài Cán bộ phòng kế toán 3. Nguyễn Hữu Thông Phó phòng kế toán 4. Dương Thu Hương Cán bộ phòng nhân sự 5. Nguyễn thị Dậu Phó phòng nhân sự 6. Nguyễn văn Quý PGĐ xây dựng cơ bản 7. Trần văn Hùng Trưởng phòng quản lý công trình 8. Nguyễn Minh Tùng Trưởng phòng kinh doanh 9. Phan Thuý Hà Cán bộ phòng kế hoạch vật tư 10. Bùi Thu Hà Cán bộ phòng kinh doanh Tài liệu tham khảo: 1. Nguyễn Tấn Phước Quản trị chiến lược và chính sách kinh doanh - NXB Đồng Nai 2. PGS. PTS Nguyễn Thành Độ- CN. Nguyễn Ngọc Huyền Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. 3. PGS. TS Nguyễn thị Liên Điệp -Th.s Phạm văn Nam Chiến lược và chính sách kinh doanh. 4. PGS. TS Lê văn Tâm - Chủ nhiệm bộ môn quản trị doanh nghiệp Giáo trình quản trị chiến lược. 5. Michael E Porter Chiến lược cạnh tranh - NXB Khoa học và kỹ thuật. 6. FR. Darid Khái niệm về quản trị chiến lược-NXB thống kê, 1995. 7. P. Lassene, J Putti Chiến lược quản lý và kinh doanh- NXB chính trị quốc gia. 8. Chủ biên: GS. TS Ngô Đình Giao Quản trị kinh doanh tổng hợp. 9.Garr D.Smith-Danny R.arnold-Bobby G.Bizzell Chiến lược và sách lược kinh doanh - NXB Thống kê. Và một số tài liệu tham khảo của Công ty. Phụ lục. Bảng 2.10 và 2.11 được tổng hợp từ quá trình thảo luận cùng các cô, chú là cán bộ trong Công ty thông tin Viễn thông Điện lực. Có tên và chức vụ sau: STT Họ và tên Chức vụ 1. Đinh Kiều My Kế toán trưởng 2. Nguyễn thị Hoài Cán bộ phòng kế toán 3. Nguyễn Hữu Thông Phó phòng kế toán 4. Dương Thu Hương Cán bộ phòng nhân sự 5. Nguyễn thị Dậu Phó phòng nhân sự 6. Nguyễn văn Quý PGĐ xây dựng cơ bản 7. Trần văn Hùng Trưởng phòng quản lý công trình 8. Nguyễn Minh Tùng Trưởng phòng kinh doanh 9. Phan Thuý Hà Cán bộ phòng kế hoạch vật tư 10. Bùi Thu Hà Cán bộ phòng kinh doanh ._.