Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của Công ty Khách sạn du lịch Kim Liên

. Hiện tại, trên địa bàn Hà Nội có khoảng 310 khách sạn với hơn 9300 phòng đủ thoả mãn nhu cầu của khách du lịch đến thủ đô . Song bên cạnh đó là sự cạnh tranh gay gắt giữa các khách sạn. Trong tất cả các nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của khách sạn thì các nhân tố thuộc môi trường bên trong có vai trò quyết định. Bởi vì, các nhân tố này tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. Việc phân tích các nhân tố này sẽ giúp khách sạn tìm ra được các điểm mạnh, điểm yếu, để từ đó có các biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn. Với mục đích tìm hiểu các nhân tố thuốc môi trường bên trong để phân tích khả năng cạnh tranh của khách sạn, trong quá trình thực tập ở công ty khách sạn du lịch Kim Liên tôi đã chọn đề tài: " Vận dụng mô hình chuỗi gía trị để phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên ". Tuy nhiên, do thời gian hạn chế, tôi mới chỉ nghiên cứu chủ yếu ở khách sạn Kim Liên I và bộ phận nhà hàng cùng các dịch vụ bổ sung. Do công ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên kinh doanh mảng khách sạn là chủ yếu và để thuận tiện cho công việc, tôi xin gọi công ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên là khách sạn kim Liên. Phương pháp nghiên cứu dược sử dụng chủ yếu trong bài luận văn này là phương pháp so sánh, liệt kê, phân tích. Kết cấu của bản luận văn gồm ba chương : Chương I : Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và mô hình chuỗi giátrị trong kinh doanh khách sạn. Chương II ; Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của công ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên. Chương III: Một vài kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên. Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Hoàng Lan Hương đã giúp đỡ, hướng dẫn em hoàn thành bài viết này. Em cũng xin cảm ơn các cán bộ công nhân viên của công ty đã giúp đỡ, tạo điều kiện cho em trong quá trình thực tập. Chương 1. Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh và mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn 1.1. Khái niệm chung về khách sạn và kinh doanh khách sạn . 1. 1.1.Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn. Khách sạn là cơ sở cung cấp dịch vụ lưu trú( với đầy đủ tiện nghi)dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại tạm thời qua đêm tại các điểm du lịch . Ngành kinh doanh khách sạn là ngành dịch vụ .Bởi vậy, mục tiêu hàng đầu của việc kinh doanh khách sạn phải là thoả mãn tối đa nhu cầu của khách , đảm bảo cho khách các điều kiện vật chất cũng như sự quan tâm . Theo định nghĩa trong thuật ngữ chuyên ngành kinh doanh khách sạn của trường Đại học KTQD biên soạn : “ Kinh doanh khách sạn là hoạt dộng kinh doanh các dịch vụ cho thuê buồng ngủ, ăn uống và các dịch vụ bổ sung khác của khách sạn nhằm thoả mãn các nhu cầu về lưu trú tạm thời của khách tại các điểm du lịch với mục đích thu lợi nhuận”. 1.1.2. Sản phẩm của khách sạn . 1.1.2.1. Sản phẩm của khách sạn . Sản phẩm của khách sạn tồn tại dưới hai dạng là sản phẩm vật chất(hàng hoá) và sản phẩm phi vật chất(dịch vụ ). Sản phẩm vật chất là những sản phẩm tồn tại dưới dạng vật chất cụ thể hữu hình, có thể cân đong, đo đếm…Sau khi bán quyền sở hữu chuyển từ người bán sang người mua. Trong khách sạn những sản phẩm này bao gồm : thức ăn, đồ uống, hàng lưu niệm, hàng tiêu dùng thông thường. Sản phẩm phi vật chất(dịch vụ ) là những sản phẩm vô hình, không tồn tại dưới dạng vật chất cụ thể, không cân đong đo đếm…Sau khi mua bán không có sự chuyển giao quyền sở hữu. trong khách sạn loại sản phẩm này bao gồm : dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, dịch vụ văn phòng, dịch vụ massage, thẩm mĩ, giải trí… Tuy phân biệt sản phẩm khách sạn ra làm hai dạng nhưng nhìn chung thì sản phẩm khách sạn mang tính dịch vụ là chủ yếu, bởi quá trình bán hàng là quá trình phục vụ. 1.1.2.2. Đặc điểm của sản phẩm khách sạn. *Sản phẩm của khách sạn mang tính vô hình : Trong khách sạn, trừ bộ phận nhà bếp là nơi diễn ra quá trình sản xuất ra sản phẩm vật chất hữu hình, còn lại hầu như tất cả các sản phẩm đều không tồn tại dưới dạng vật chất cụ thể để khách hàng có thể cảm nhận được thông qua các giác quan. Với một hàng hoá như một đồ dùng hay một thiệt bị người ta có thể xác định nó qua việc sờ, nắm, qua kích thước, màu sắc, khối lượng…họ có thể kiểm tra chất lượng của nó trước khi quyết định mua. Dịch vụ thì khác, người ta không thể sơ nắm được , chẳng có gì chứng minh cho chất lương của nó trừ khi tiêu dùng nó, chất lượng của dịch vụ chỉ được xác định qua cảm nhận của khách hàng , ví dụ: Khi khách mua dịch vụ thẩm mĩ trong khách sạn thì khách không thể biết được chất lượng dịch vụ trước khi tiêu dùng, không thể thấy được dịch vụ này hình dáng như thế nào, không thể sờ nắm được. *Sản phẩm của khách sạn được cung cấp và tiêu dùng trùng nhau về mặt không gian và thời gian. Ví dụ: Chỉ khi khách đến sử dụng dịch vụ lưu trú thì mới có sự phục vụ của nhân viên lễ tân, nhân viên buồng. Đặc điểm này của sản phẩm khách sạn sẽ không cho phép làm lại, làm thử, đòi hỏi phải làm tốt ngay từ đầu: thiết kế khách sạn, tuyển nhân viên… *Sản phẩm của khách sạn không thể tồn kho được, nó chỉ được tính sau mỗi lần thời gian sử dụng. Điều này đòi hỏ phải hạn chế tối đa số sản phẩm khách sạn không được sử dụng trong mỗi đơn vị thời gian, đảm bảo công suất sử dụng phòng cao nhất. *Sản phẩm khách sạn phụ thuộc vào điều kiện vật chất và nhân viên phục vụ trong khách sạn. Điều kiện vật chất ảnh hưởng trực tiếp, ban đầu đến cảm nhận của khách về chất lượng sản phẩm dịch vụ của khách sạn. Nhân viên trong khách sạn đa phần là những người phục vụ trực tiếp cho khách , bởi vậy, những sai sót, sự không chu đáo…của nhân viên sễ làm ảnh hưởng đến cảm nhận của khách về chất lượng sản phẩm khách sạn. 1.1.3. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn . Hoạt động kinh doanh khách sạn có một số đặc điểm cơ bản sau: Thứ nhất, hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch ở các điểm du lịch. Khác với bất cứ một loại nhu cầu nào khác, nhu cầu của khách du lịch là một loại nhu cầu thứ yếu đặc biệt nhưng cao cấp và mang tính tổng hợp đòi hỏi phải được thoả mãn đồng thời. Do đó, nó chỉ được thoả mãn ở những nơi có tài nguyên du lịch và có điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật. Và khách sạn chính là nơi giúp thoả mãn nhu cầu của khách. Giá trị của tài nguyên du lịch quyết định đến quy mô của khách sạn. Còn sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch sẽ quyết định đến thứ hạng của khách sạn. Thứ hai, hoạt động kinh doanh khách sạn dòi hỏi dung lượng vốn đầu tư ban đầu và đầu tư cơ bản lớn. Đặc điểm này xuất phát từ một số nguyên nhân sau: + Nhu cầu của khách du lịch là nhu cầu cao cấp có tính tổng hợp và đòi hỏi phải được thoả mãn một cách đồng bộ. Do đó, yêu cầu đối với sản phẩm khách sạn phải đảm bảo được nhu cầu của khách và đồng thời phải tạo cho khách được cảm giác”hãnh diện”, “sang trọng” khi tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thông qua những trang thiết bị hiện đại, tiện nghi, đắt tiền,... + Theo yêu cầu của chất lượng sản phẩm khách sạn ngoài việc đảm bảo chất lượng sản phẩm theo thiết kế, chất lượng sản phẩm cơ bản- sản phẩm cơ bản là những sản phẩm đáp ứng nhu cầu cơ bản của khách ( ăn, ngủ...), còn phải đáp ứng các nhu cầu bổ sung của khách. + Thường muốn thu hút được khách thì phải có địa điểm, vị trí đẹp do vậy chi phí đất đai sẽ cao. Hơn nữa chi phí cho cơ sở hạ tầng cũng rất lớn. +Yếu tố cạnh tranh cũng làm cho vốn đầu tư cao, đòi hỏi phải luôn đảm bảo ở trạng thái hoàn thiện.Đầu tư vào khách sạn là đầu tư liên tục và tổng hợp. Thứ ba, hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi một dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn. Nguyên nhân là do: +Trong kinh doanh khách sạn không có tính khuôn mẫu, không sản xuất hàng loạt và không thể cơ giới hoá được mà đó là những dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu tâm lý của khách hàng do vậy buộc phải đòi hỏi nhiều lao động sống. + Lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hoá khá cao, thời gian lao động phụ thuộc thời gian tiêu dùng của khách nên có khả năng thay thế giữa các bộ phận khác nhau là rất khó. Thứ tư, hoạt động kinh doanh khách sạn chịu sự tác động của tính quy luật thời vụ .Đây là đặc điểm riêng có của hoạt động kinh doanh khách sạn . Tính thời vụ xảy ra theo một chu kỳ thời gian do các yếu tố tự nhiên, xã hội, kinh tế, tâm lý...Tính thời vụ thường gây ra khó khăn cho các khách sạn trong việc quản lý kinh doanh, bố trí lao động , có lúc khách sạn lâm vào tình trạng quá tải, song có lúc tỷ lệ phòng trống lại rất cao. Ví dụ : Các khách sạn ở biển thường chỉ hoạt dộng được vào mùa hè, khi đó các khách sạn này có lượng khách đến sử dụng sản phẩm của khách sạn là đông nhất. Tuy nhiên, vào mùa đông thì hầu như có rất ít khách đến sử dụng sản phẩm của khách sạn. Với những đặc điểm trên của hoạt động kinh doanh khách sạn, việc tạo ra một sản phẩm của khách sạn có chất lượng cao, tính hấp dẫn lớn là công việc không chỉ phụ thuộc vào nguồn vốn lớn, lao động mà còn phụ thuộc vào năng lực của nhà quản lý vận hành kết hợp các yếu tố đó ra sao. 1.2. Những vấn đề cơ bản về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn . 1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh trong kinh doanh khách sạn. Trong một nền kinh tế thị trường, việc cạnh tranh diễn ra là tất yếu, bởi có cạnh tranh thì mới có sự phát triển, nhờ có cạnh tranh mà người tiêu dùng mới có thể có được những sản phẩm ngày càng hoàn thiện. Theo cuốn từ điển kinh tế xuất bản năm 1997 của nhà xuất bản sự thật thì “ cạnh tranh là cuộc đấu tranh diễn ra nhằm giành thị trường tiêu thụ, nguồn nhiên liệu, khu vực đầu tư có lợi nhằm giành được địa vị thống trị trong một ngành sản xuất nào đó , trong một nền kinh tế đất nước hoặc trong hệ thống kinh tế thế giới”. Trong cạnh tranh, các doanh nghiệp phải thực hiện những biện pháp, kế sách nhằm duy trì hay dành được vị trí ưu thế so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Cạnh tranh trong kinh doanh là cuộc đua không có đích cuối cùng. Các công ty phải liên tục đầu tư, liên tục đẩy mạnh mọi hoạt dộng để luôn dành được ưu thế so với đối thủ cạnh tranh. Từ định nghĩa cạnh tranh trên có thể khái quát sự cạnh tranh giữa các khách sạn như sau: “ Đó là sự cạnh tranh giữa các khách sạn cùng cung cấp một loại sản phẩm, nhằm vào một đoạn thị trường mục tiêu và có quy mô, vị trí, thứ hạng, điều kiện kinh doanh như nhau”. Các khách sạn để có thể cạnh tranh đứng vững trên thị trường thì cần phải có các lợi thế tương đối và tuyệt đối so với các đối thủ cạnh tranh của mình. Lợi thế cạnh tranh của một khách sạn có thể là vị trí, diện tích mặt bằng, quy mô, thứ hạng của khách sạn, các mối quan hệ của khách sạn với các nhà cung cấp và khách hàng,sản phẩm độc đáo… Lợi thế cạnh tranh chính là điều kiện để cho một khách sạn có thể đứng vững trên thị trường, thị trường tồn tại và phát triển. Để tăng khả năng cạnh tranh ,bắt buộc các khách sạn phải phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp mình để thấy được những lợi thế và những điểm hạn chế của mình so với đối thủ cạnh tranh, từ đó có các biện pháp thích hợp nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn. Nhưng muốn phân tích môi trường bên trong khách sạn một cách đầy đủ, chính xác nhất, đưa ra các phương pháp giải quyết hữu hiệu nhất phải dựa trên cơ sở tìm hiểu, xem xét môi trường bên ngoài, thấy được cơ hội, thách thức đối với khách sạn mình. Môi trường bên trong của khách sạn bao gồm các nhân tố mà bản thân khách sạn có thể nắm bắt, điều chỉnh và kiểm soát được như: chất lượng đội ngũ lao động, quan hệ với các nhà cung cấp… Môi trường bên ngoài của khách sạn bao gồm các nhân tố như : kinh tế,chính trị, pháp luật, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…Tất cả các nhân tố này khách sạn đều không thể kiểm soát được, chúng có thể gây khó khăn hoặc tác động thuận lợi đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. Môi trường bên ngoài khách sạn được chia ra thành môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh. Môi trường vĩ mô Dân số Văn hoá Tài nguyên Cơ quan nhà nước TW và ĐP Xã hội Tập quán tiêu dùng Công nghệ phát minh Giáo dục Nguồn lực kinh tế Môi trường cạnh tranh đại lý bán các công ty Marketing Nhà cung cấp đối thủ cạnh tranh Khách hàng Doanh nghiệp Quan hệ quốc tế Sơ đồ 1. Môi trường bên ngoài của khách sạn. Dưới đây chúng ta sẽ xem kĩ môi trường bên trong và môi trường bên ngoài, cụ thể hơn là môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh. 1.2.2. Môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô được xác lập bởi các yếu tố cơ bản như: kinh tế, chính trị, văn hoá - xã hội, công nghệ, dân số… 1.2.2.1.Môi trường kinh tế. Môi trường kinh tế vĩ mô của khách sạn bao gồm tất cả các yếu tố kinh tế bên ngoài phạm vi của một doanh nghiệp du lịch khách sạn. Những nhân tố thuộc môi trường kinh tế vĩ mô thường có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của khách sạn. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô lúc nào cũng chứa đựng những cơ hội và những thách thức, đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp khách sạn. Các yếu tố cơ bản của môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm : tổng sản phẩm quốc nội(GDP) , tỷ giá hối đoái, tình trạng lạm phát của nền kinh tế, thuế, biến động trên thị trường chứng khoán. * Tổng sản phẩm quốc nội(GDP) . GDP là chỉ tiêu đo lường sự tăng trưởng của nền kinh tế. Chỉ tiêu GDP tăng lên một mặt chứng tỏ nền kinh tế đang trên đà phát triển, mặt khác hứa hẹn các khoản đầu tư của Chính phủ cho các ngành, trong đó có ngành du lịch . Cùng với việc tăng GDP thì thu nhập bình quân đầu người của người dân tăng lên, đời sống được nâng cao, nhu cầu đi du lịch, nhu cầu tiêu dùng các dịch vụ của khách sạn tăng lên. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho ngành kinh doanh khách sạn . * Tỷ giá hối đoái. Sự biến động của tỷ giá hối đoái làm thay đổi những điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và thách thức khác nhau đối doanh nghiệp khách sạn. Đặc biệt, nó có tác dụng điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu, điều chỉnh lượng khách du lịch quốc tế đến Việt Nam chẳng hạn : Khi tỷ giá hối đoái tăng sẽ làm cho hoạt động du lịch gặp thuận lợi, khách du lịch vào Việt Nam nhiều hơn và ngành kinh doanh khách sạn qua đó cũng thu được nhiều lợi nhuận. Năm 1997, cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ ở châu á diễn ra và Thái Lan là một trong những nước chịu ảnh hưởng nặng nề nhất của cuộc khủng hoảng này, đồng bath Thái mất giá mấy trăm phần trăm. Tuy nhiên, điều này lại có lợi cho ngành du lịch và kinh doanh khách sạn của Thái Lan, nước này đã thu hút được hàng triệu lượt khách du lịch từ nước ngoài vào Thái Lan. * Thuế của Chính phủ. Các quy định về mức thuế của của chính phủ có tác dụng kích thích hay hạn chế hoạt dộng kinh doanh của ngành. Việc chính phủ quy định mức thu nhập cho các doanh nghiệp du lịch khách sạn sẽ kích thích việc đầu tư, mở rộng quảng cáo của các khách sạn và nhờ đó có thể thu hút được lượng khách nhiều hơn đến với khách sạn. Các nước trên thế giới hiện nay áp dụng mức thuế cho ngành du lịch và khách sạn rất thấp để thu hút ngày càng nhiều khách du lịch đến nước mình. * Tình trạng lạm phát của nền kinh tế. Lạm phát cao hay thấp đều có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp. Sức mua của xã hội cũng bị giảm sút, nền kinh tế bị đình trệ. Điều này ảnh hường đến việc sử dụng các dịch vụ khách sạn của người dân, làm cho ngành kinh doanh khách sạn gặp khó khăn. Giữ vững một mức lạm phát vừa phải khoảng từ 5% đến 10% sẽ có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng tạo ra môi trường kinh doanh hấp dẫn. Ngoài những nhân tố trên, sự phát triển của các ngành nông nghiệp,chế biến lương thực,thực phẩm, giao thông vận tải, tài chính, thủ công mỹ nghệ… cũng là những nhân tố thúc đẩy sự phát triển của ngành kinh doanh khách sạn. 1.2.2.2. Môi trường chính trị pháp luật. Môi trường chính trị pháp luật bao gồm hệ thống các quan điểm , đương lối, chính sách của Đảng và Nhà nước, hệ thống pháp luật hiện hành, những diễn biến chính trị trong nước và quốc tế. Các văn bản pháp luật quy định những ràng buộc với các doanh nghiệp trong hoạt dộng kinh doanh . Những quy định này hoặc là sẽ tạo ra những thuận lợi, khuyến khích các hoạt dộng kinh doanh khách sạn, hoặc là sẽ hạn chế, thắt chặt các điều kiện phát triển của ngành. Môi trường pháp lý ổn định, đồng bộ và thực hiện nghiêm minh sẽ là điều kiện đảm bảo cho các doanh nghiệp khách sạn cạnh tranh lành mạnh, phát triển ổn định. Tình hình an ninh chính trị là nhân tố tác động rất lớn đến việc quyết định đi du lịch của du khách. Tình hình an ninh chính trị có ổn định mới có thể phát triển hoạt dộng kinh tế, thu hút khách du lịch và nhà đầu tư nước ngoài. Không có một khách du lịch nào dám tới du lịch ở các nước có tình hình chính trị bất ổn, thường xuyên có các cuộc bạo động, khủng bố hay hay tranh dành quyền lực giữa các phe phái. 1.2.2.3. Môi trường văn hoá xã hội. Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực đã được hình thành từ lâu đời, tồn tại bền vững trong một cộng đồng. Môi trường văn hoá xã hội bao gồm tính cách dân tộc, lối sống, phong tục, tập quán. Nó tạo ra thói quen tiêu dùng của một cộng đồng( chẳng hạn : ở châu Âu, người dân thường có thời gian đi du lịch, đi nghỉ sau một thời gian dài làm việc căng thẳng). Đây là điều mà các nhà kinh doanh khách sạn cần nghiên cứu để có những chính sách marketing, chính sách sản phẩm phù hợp. Ngoài các môi trường kinh tế , chính trị, văn hoá xã hội kể trên thì môi trường dân số, môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ cũng có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt dộng kinh doanh khách sạn. Các môi trường này quy định thời gian hoạt dộng của khách sạn(khách sạn ở biển thường hoạt dộng chủ yếu vào mùa hè), điều kiện tồn tại, phát triển của khách sạn, chất lượng của các dịch vụ khách sạn, cho phép dự báo được lượng khách trong vùng nằm trong thị trường mục tiêu của khách sạn, để từ đó có chính sách marketing hợp lý tác động vào đó. 1.2.3. Môi trường cạnh tranh của khách sạn. Nghiên cứu môi trường cạnh tranh là một nội dung hết sức quan trọng trong quá trình kiểm soát môi trường bên ngoài. Nó thu hút sự quan tâm của nhiều nhà quản lý. Đây là môi trường gắn liền trực tiếp với khách sạn và phần lớn các hoạt dộng cạnh tranh của khách sạn xảy ra trực tiếp tại đây. Theo Michael Porter có 5 thế lực ảnh hưởng đến sự cạnh tranh của một khách sạn là: Những đối thủ cạnh tranh đang tồn tại. Nhà cung cấp. Khách của khách sạn. Đối thủ tiềm năng. Sản phẩm thay thế. Đối thủ tiềm năng. Nhà cung cấp Những đối thủ cạnh tranh hiện tại Khách hàng Sản phẩm thay thế Sức ép của những người nhập ngành Sức ép của người mua Sức ép của nhà cung cấp đe doạ từ những sản phẩm thay thế Sơ đồ 2. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của khách sạn. áp lực cạnh tranh trong ngành khách sạn sẽ quyết định mức độ đầu tư, mức độ cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của ngành khách sạn. Khi áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh thì khả năng sinh lời của các khách sạn bị hạn chế. Ngược lại, khi áp lực cạnh tranh ít thì các khách sạn sẽ có điều kiện tăng giá, thu được lợi nhuận cao hơn. Các khách sạn cần phải chú ý nghiên cứu hiện trạng và xu hướng của các áp lực cạnh tranh, căn cứ vào những điều kiện bên trong của mình để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình. 1.2.3.1. Đe doạ từ sự xâm nhập của các khách sạn mới. Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của những nhà cạnh tranh tiềm ẩn. Các khách sạn mới xâm nhập vào thị trường sẽ trở thành đối thủ cạnh tranh của các khách sạn đang hoạt dộng. Sự cạnh tranh sẽ diễn ra trên hầu hết các lĩnh vực từ phân chia thị trường tới các nguồn cung cấp, các hoạt dộng khuyến mại quảng cáo…Để hạn chế mối đe doạ này, các khách sạn thường tạo ra những ngăn cản đối với sự xâm nhập mới, những cản trở này có thể là: -Quy mô tối ưu: Để đạt được chi phí tối thiểu thì cần sản xuất ra một khối lượng sản phẩm lớn. -Sự khác biệt hoá dịch vụ khách sạn : Các khách sạn phải tạo ra các dịch vụ độc đáo, khiến nó trở thành duy nhất trong con mắt của khách hàng. -Vốn đầu tư : Để xây dựng khách sạn và đưa nó vào hoạt động có lãi thì nhà đầu tư phải bỏ ra một lượng vốn đầu tư ban đầu rất lớn như : chi phí đất đai, chi phí thi công xây dựng lắp đặt, chi phí thiết kế ,… Đây chính là rào cản đối với những ai tham gia vào hoạt động kinh doanh khách sạn. -Chi phí chuyển đổi : Những chi phí cần thiết để chuyển một doanh nghiệp từ nhà cung cấp hiện tại tới nhà cung cấp mới khi thay đổi lĩnh vực kinh doanh. -Khả năng tiếp cận hệ thống phân phối : Các khách sạn mới tham gia vào thị trường đòi hỏi phải tạo ra những mối quan hệ chặt chẽ với các cơ quan, các công ty du lịch. -Những lợi ích( chi phí ) hỗ trợ độc lập với quy mô bao gồm những ưu thế của một khách sạn đang hoạt dộng có được như : uy tín, sự nhận biết về sản phẩm dịch vụ , vị trí địa lý… 1.2.3.2. Sự cạnh tranh của các khách sạn hiện tại . Mức độ cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành kinh doanh khách sạn ngày càng tăng, thể hiện ở những cuộc chiến tranh về giá, các chiến dịch khuyến mại, các dịch vụ mới liên tục được tung ra…Mức độ cạnh tranh thường được bắt nguồn từ những yếu tố sau: Có nhiều khách sạn cùng tồn tại và các khách sạn ngang sức ngang tài nhau. Chi phí cố định cao: ngành kinh doanh khách sạn đòi hỏi vống đầu tư ban đầu lớn, do đó chi phí khấu hao lớn, sản phẩm lại không thể lưu kho, cất trữ nên các khách sạn phải tìm mọi cách thu hút thật nhiều khách hy vọng bù đắp chi phí. Khả năng đa dạng hoá, phân biệt hoá sản phẩm rất thấp. Các đối thủ cạnh tranh rất đa dạng từ chiến lược, đội ngũ, điểm xuất phát, truyền thống… 1.2.3.3. Quyền lực nhà cung cấp. Các nhà cung cấp của khách sạn bao gồm những nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh và các nhà cung cấp khách cho khách sạn. Các nhà cung cấp có thể tác động tới tương lai và lợi nhuận của doanh nghiệp khách sạn . Các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho khách sạn thường khẳng định quyền lực của mình bằng cách đe doạ tăng giá, giảm chất lượng hàng hoá mà họ cung cấp cho khách sạn. Các nhà cung cấp khách cho khách sạn chính là các công ty lữ hành, các đại lý du lịch. Các công ty này thường ép các khách sạn trong việc đòi giảm giá, tăng phần trăm hoa hồng, đòi các ưu đãi về phòng…Đặc biệt, các công ty lữ hành gửi khách quốc tế thường ép giá khách sạn Việt Nam trong khi đòi hỏi về chất lượng phải cao. 1.2.3.4. Sức ép của người mua. Đối tượng khách của khách sạn bao gồm : khách du lịch, dân cư địa phương, các công ty, hãng lữ hành và các đại lý du lịch, cơ quan, doanh nghiệp. Thông thường, người mua có thể gây áp lực với các khách sạn trong điều kiện sau : Nhóm khách hàng tập trung và mua với khối lượng lớn. Khi đó họ trở thành những khách hàng quan trọng. Với mong muốn có được doanh thu và lợi nhuận cao hơn, khách sạn phải nhượng bộ, chấp nhận những điều kiện mà họ đưa ra. Dịch vụ khách sạn không có sự khác biệt, độc đáo, không có tính hấp dẫn. Khi họ có đủ những thông tin về tình hình cung cầu trên thị trường , về mức giá của các khách sạn. 1.2.3.5. áp lực từ sản phẩm thay thế. Nguy cơ xuất hiện sản phẩm thay thế của các khách sạn là rất lớn do sự xuất hiện của các loại lưu trú khác như làng du lịch, camping, khu nhà biệt thự,…Các loại hình cơ sở lưu trú này đa dạng hoá về nhu cầu lưu trú, buộc các khách sạn phải chia sẻ nguồn khách và phải giảm giá để cạnh tranh. Bên cạnh đó còn xuất hiện các loại hình dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí có khả năng thay thế dịch vụ ăn uống và giải trí trong khách sạn. 1.2.4. Môi trường bên trong khách sạn. Những yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh ảnh hưởng đến tình hình cạnh tranh của khách sạn, nhưng khả năng cạnh tranh lại bắt nguồn từ chính bên trong khách sạn, do đó để nâng cao khả năng cạnh tranh của một khách sạn không thể không xem xét môi trường bên trong. Tất cả các chiến lược, chính sách có hiệu quả phải được xây dựng trên cơ sở phân tích kỹ lưỡng tình hình nội bộ doanh nghiệp, xác định rõ những điểm mạnh điểm yếu. Để có thể khai thác tốt nhất những thời cơ và hạn chế đến mức thấp nhất những rủi ro, các nhà quản lý cần thiết phải vận dụng tối đa sức mạnh và khắc phục những điểm yếu của chính bản thân doanh nghiệp mình.Lợi thế cạnh tranh của khách sạn nằm trong từng hoạt động cụ thể của khách sạn như : thiết kế, sản xuất, marketing, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ khách hàng. Phân tích nội bộ khách sạn theo mô hình chuỗi giá trị là một phương pháp có hệ thống xem xét tất cả các hoạt động của khách sạn và sự tác động lẫn nhau giữa chúng nhằm tìm ra những lợi thế tiềm ẩn bên trong. Phương pháp này sẽ được trình bày một cách chi tiết ở phần sau. 1.3. Mô hình chuỗi giá trị trong kinh doanh khách sạn. Phương pháp phân tích nội bộ khách sạn theo mô hình chuỗi giá trị giả định rằng : mục đích chủ yếu của khách sạn là tạo ra giá trị (đo lường bằng tổng doanh thu ) theo đó toàn bộ các hoạt động của khách sạn được chia ra làm hai nhóm : những hoạt động cơ bản và những hoạt động bổ trợ. Cơ sở hạ tầng Giá trị gia tăng Hoạt động bổ trợ Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Quan hệ với các nhà cung cấp Cung ứng nội bộ Sản xuất kinh doanh Marketing và bán Kiểm tra đánh giá chất lượng Hoạt động cơ bản Sơ đồ 3. Mô hình chuỗi giá trị trong khách sạn. 1.3.1. Các hoạt động cơ bản. 1.3.1.1. Hoạt động cung ứng nội bộ. Đây là những hoạt động nhằm bảo đảm cung cấp đầu vào cho quá trình sản xuất. Trong khách sạn, hoạt động này bao gồm : mua, giao nhận, lưu kho, bảo quản , quản lý các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất , chất lượng của sản phẩm và dịch vụ khách sạn. Đầu vào của khách sạn bao gồm : lương thực, thực phẩm, đồ uống, trang thiết bị máy móc ( tivi, tủ lạnh, máy điều hoà…), các đồ nhựa, đồ sứ… và bao gồm cả con người (Bởi vì, sản phẩm của khách sạn mang tính dịch vụ là chủ yếu, mà hoạt động của con người lại là một phần không thể thiếu của quá trình phục vụ. Tuy nhiên, vấn đề về con người sẽ được phân tích trong phần hoạt động quản trị nhân lực ). 1.3.1.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh trong khách sạn. Hoạt động này trong khách sạn là hoạt động của các bộ phận buồng, bàn-bar, bếp , lễ tân. Hoạt động của bộ phận lễ tân thường bao gồm tiếp nhận đặt giữ chỗ cho khách, đón tiếp và làm thủ tục nhập phòng, môi giới cho khách , quản lý thông tin về khách, về phòng , buồng, thu thập các phiếu kí của khách… Bộ phận buồng có nhiệm vụ kiểm tra các vật dụng thiếu để bổ sung, vệ sinh buồng, hướng dẫn khách sử dụng các đồ dùng trong phòng. Bộ phận bàn-bar, bếp có nhiệm vụ chủ yếu phục vụ nhu cầu ăn uống của khách. 1.3.1.3 Hoạt động marketing và bán. Nội dung của hoạt động marketing và bán trong khách sạn gồm : Nghiên cứu thị trường . Tạo lập mối quan hệ mật thiết với các cơ quan hữu quan như: Đại sứ quán, chính quyền địa phương.. Tiến hành tổ chức các hoạt động marketing –mix bao gồm chính sách sản phẩm , chính sách giá cả, chính sách phân phối, chính sách giao tiếp khuyếch trương. + Chính sách sản phẩm của khách sạn phải trả lời được các câu hỏi : Sản phẩm của khách sạn đang cung cấp là gì? Nó có những đặc trưng nổi bật nhất nào? Khả năng kết hợp trọn gói những sản phẩm của khách sạn cung cấp là gì? Phải đưa ra sản phẩm với mức chất lượng như thế nào trong tương lai? + Chính sách giá cả được tiến hành dựa trên việc trả lời các câu hỏi : Mức giá bán hợp lý của khách sạn là mức nào? Cơ chế giá của khách sạn như thế nào? Phương thức xác định giá ra sao? + Chính sách phân phối cần trả lời 3 câu hỏi : Làm thế nào để bán được sản phẩm của khách sạn? Lựa chọn bạn hàng nào để khách sạn bán được sản phẩm?Chọn kênh phân phối nào? + Chính sách giao tiêp khuyếch trương được thực hiện dựa trên các câu hỏi : Làm thế nào để thông tin đến khách hàng về sản phẩm của khách sạn?Làm thế nào để thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm của khách sạn sẽ đáp ứng ở mức cao nhất nhu cầu đòi hỏi của họ? Lựa chọn hình thức quảng cáo nào? Ngân sách dành cho quang cáo? 1.3.1.4. Hoạt động kiểm tra đánh giá chất lượng . Hoạt động này bao gồm các hoạt động điều tra những đánh giá của khách về khách sạn, về chất lượng dịch vụ , mức độ hài lòng của họ với khách sạn , việc thực hiện công việc của nhân viên, thái độ làm việc của họ…nhằm đánh giá chất lượng và từ đó có các biện pháp thích hợp để điều chỉnh khắc phục sai sót, duy trì và nâng cao chất lượng. Tất cả các hoạt động cơ bản ở trên trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm và có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quá trình từ thu hút khách , chuẩn bị phục vụ khách, tiễn khách và sau phục vụ. Nếu những hoạt động này suôn sẻ, giữa chúng có sự phối hợp nhịp nhàng thì quá trình phục vụ khách sẽ đạt kết quả như mong đợi. Ngược lại, sự trục trặc ở bất kỳ hoạt động nào , hay thiếu sự phối hợp thì quá trình tạo ra giá trị sẽ thất bại. Ví dụ : bộ phận cung ứng không nhận yêu cầu từ bộ phận bếp, mua không đúng loại thực phẩm yêu cầu dẫn tới không làm đúng món ăn của khách,gây ảnh hưởng đến uy tín và chất lượng chung của khách sạn và lãng phí. 1.3.2. Các hoạt động bổ trợ. Các hoạt động này bao gồm : cơ sở hạ tầng, quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, quan hệ với các nhà cung cấp. 1.3.2.1. Cơ sở hạ tầng của khách sạn. Cơ sở hạ tầng của khách sạn không chỉ phục vụ riêng cho một hoạt động cơ bản nào, mà nó hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi. Cơ sở hạ tầng của khách sạn gồm cơ sở vật chất kỹ thuật, chiến lược, khả năng hợp tác liên kết, hệ thống thông tin, chất lượng quản lý , công tác tài chính kế toán, vị trí của khách sạn,nguồn vốn. 1.3.2.2. Quản trị nhân lực trong khách sạn. Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động Sản xuất kinh doanh và quản lý nguồn nhân lực là một trong những nội dung cơ bản của việc hình thành môi trường bên trong doanh nghiệp . Hoạt động này bao gồm: tuyển chọn, đào tạo, cân nhắc đội ngũ nhân viên, chế độ khen thưởng kỷ luật, môi trường làm việc, khả năng tham gia giải quyết các vấn đề còn tồn tại, mức độ thoả mãn, say mê với công việc…Quản lý nguồn nhân lực trong khách sạn là vấn đề phức tạp, bởi tính chất công việc nhàm chán trong khách sạn và nó liên quan đến hà._.nh vi đạo đức, thái độ cư xử của con người. Hoàn thiện kỹ năng ,trình độ chuyên môn của người lao động , đảm bảo duy trì mối quan hệ tốt giữa người lao động với nhau, với bộ phận quản lý sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt, tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ, tạo ra sự say mê công việc trong mỗi nhân viên của khách sạn. Do đó, phân tích đánh giá khả năng quản lý nguồn nhân lực là yêu cầu quan trọng để tìm ra những giải pháp tạo môi trường làm việc thuận lợi, có sự thống nhất và tham gia đóng góp cao của tất cả đội ngũ cán bộ, công nhân viên trong toàn khách sạn. Khi tiến hành phân tích nguồn nhân lực cần tập trung giải quyết các vấn đề sau : cơ cấu tổ chức quản lý , tuyển chọn, đào tạo, khen thưởng kỷ luật, lương, điều kiện và môi trường làm việc, mức độ thoả mãn nghề nghiệp của công nhân viên, mối quan hệ giữa công đoàn và tập thể cán bộ công nhân viên. 1.3.2.3. Phát triển công nghệ. Việc phát triển công nghệ không chỉ đơn thuần là có được các trang thiết bị kỹ thuật hiện đại mà nó còn là việc áp dụng công nghệ quản lý mới, các mô hình tổ chức quản lý mới. Sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật đã tạo điều kiện giảm sức lao động của con người, giảm chi phí trong quá trình sản xuất kinh doanh . Đối với các khách sạn , việc phát triển công nghệ nhằm mục tiêu dài hạn và góp phần quan trọng trong việc hình thành lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh. Các khách sạn áp dụng các trang thiết bị hiện đại vào trong hoạt động kinh doanh của mình sẽ góp phần giảm chi phí, thu hút được khách, giảm lao động phục vụ … Điều này sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh trong kinh doanh của khách sạn so với các đối thủ cạnh tranh. Phân tích khả năng phát triển công nghệ của các khách sạn cần chú ý các vấn đề: Tình trạng hiện đại của công nghệ. Khả năng nghiên cứu phát triển của các khách sạn. Chi phí cho việc phát triển công nghệ. Chính sách khuyến khích các hoạt động sáng tạo cải tiến. 1.3.2.4. Mối quan hệ với các nhà cung cấp. Do đặc điểm của sản phẩm khách sạn có tính cố định, sản xuất tại chỗ, người tiêu dùng phải di chuyển từ nơi ở thường xuyên tới nơi có khách sạn để tiêu dùng dịch vụ, giữa khách và khách sạn có một khoảng cách địa lý nhất định.Thiết lập quan hệ với các nhà cung cấp là cách để khách sạn rút ngắn khoảng cách, tăng cường thu hút khách. Ngoài ra, việc quan hệ tốt với các nhà cung cấp sẽ giúp cho khách sạn nhập được các mặt hàng có giá rẻ hơn, chất lượng tốt hơn và có được các điều kiện về thanh toán thoáng hơn. Trên đây là những hoạt động cơ bản và hoạt động bổ trợ của một khách sạn, mỗi khách sạn lại có từng hoạt động cụ thể khác nhau tạo nên những lợi thế hay những điểm yếu ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của khách sạn. Điều quan trọng là khách sạn phải tìm ra, từ đó khắc phục các điểm yếu, khai thác thế mạnh trong cạnh tranh để không ngừng vươn lên. 1.4. ý nghĩa của việc vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của khách sạn . Môi trường nội bộ có tác động trực tiếp đến khả năng tiết kiệm chi phí, khai thác và huy động tối đa tiềm lực của khách sạn nhờ đó tăng hiệu quả, năng suất và khả năng cạnh tranh của các khách sạn trên thị trường. Khả năng cạnh tranh của các khách sạn do chính những thế mạnh của các khách sạn quyết định. Mỗi khách sạn đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng biệt. Vì vậy, để khai thác tốt nhất các điểm mạnh và hạn chế tối thiểu các điểm yếu thì cần hiểu rõ bản thân nội bộ các khách sạn. Phân tích môi trường bên trong của khách sạn theo mô hình chuỗi giá trị sẽ giúp cho khách sạn thấy được thực chất các hoạt động của mình như: chất lượng của đội ngũ lao động, công tác tuyển chọn và đào tạo trong khách sạn, hoạt động thực tế của các bộ phận lễ tân, buồng, bàn, bar, bếp, tình trạng của cơ sở vật chất kỹ thuật, các chính sách về sản phẩm, giá cả, quảng cáo, phân phối để thu hút khách , tình hình lương bổng khen thưởng trong khách sạn... có được các nhận xét xác thực về các hoạt động này sẽ giúp khách sạn có điều chỉnh kịp thời và các biện pháp hợp lý để phát huy tối đa tiềm năng , giảm thiểu các hạn chế, tăng khả năng cạnh tranh của khách sạn. Phân tích chuỗi giá trị là một công việc hết sức khó khăn, phức tạp đòi hỏi người phân tích phải có đầy đủ kiến thức về các lĩnh vực kinh tế, văn hoá, chính trị và pháp luật... bên cạnh đó còn phải có sự nhạy cảm, sắc sảo trong kinh doanh. Một sự sai lệch trong quá trình phân tích sẽ dẫn đến những quyết định về chiến lược cạnh tranh không đúng đắn, từ đó gây ảnh hưởng xấu cho quá trình kinh doanh, gây nguy hại cho sự tồn tại và phát triển của khách sạn . Ngược lại, nếu sự phân tích là sát với thực tế sẽ tạo cơ sở để khách sạn tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường. Tóm lại, việc vận dụng mô hình chuỗi giá trị ý nghĩa cơ bản là: Xác định điểm mạnh, điểm yếu của môi trường nội bộ khách sạn, cho phép khách sạn xác định được nội lực thực sự của mình, từ đó có những điều chỉnh cho phù hợp để đạt kết quả tốt nhất trong kinh doanh. Chương 2. Vận dụng mô hình chuỗi giá trị để phân tích khả năng cạnh tranh của công ty khách sạn du lịch Kim Liên. 2.1. Môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh của công ty khách sạn du lịch Kim Liên. 2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển của công ty khách sạn du lịch Kim Liên. 2.1.1.1. Bối cảnh lịch sử Sau khi hoà bình lập lại, để đáp ứng nhu cầu phục vụ ăn, ở cho các chuyên gia nước ngoài sang Việt Nam. Chính phủ nước ta đã quyết định thành lập cục chuyên gia để làm nhiệm vụ quản lý và phục vụ chuyên gia. Công Ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên được ra đời từ năm 1961. Ban đầu công ty có tên là khách sạn Bạch Mai và có nhiệm vụ đón tiếp, phục vụ chuyên gia nước ngoài và gia đình họ. Từ năm 1961 đến nay, Công Ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên đã qua 5 lần đổi tên với 6 tên gọi khác nhau: 1) Khách sạn Bạch Mai(QĐ49TC- CCG 12/5/1061) 2) Khách sạn chuyên gia Kim Liên(1971) 3) Khách sạn chuyên gia và du lịch Kim Liên( QĐ 191/BT 29/8/1992) 4) Công ty du lịch Bông Sen Vàng( Số276TCGL/QĐ-TCGL 29/7/1993) 5) Công ty khách sạn Bông Sen Vàng(309/QĐ-TCGL 25/11/1994) 6) Công ty khách sạn du lịch Kim Liên( Số 454/QĐ-TCGL 16/10/1996) 2.1.1.2. Quá trình phát triển của Công ty. + Giai đoạn từ 1961- 1988: Trong giai đoạn này, khách sạn thuộc Cục chuyên gia, nhiệm vụ chủ yếu là đón tiếp và phục vụ chuyên gia nước ngoài và gia đình họ. + Giai đoạn 1989- 1991: Từ năm 1989, để bắt kịp với những thay đổi của nền kinh tế thị trường, khách sạn đã tiến hành cải tạo 16 căn hộ tầng 1 nhà 4 và nhà 6 thành 32 phòng theo kiểu khách sạn để phục vụ khách không phải là chuyên gia. Đầu năm 1990, khách sạn tiếp tục sửa chữa, cải tạo 60 phòng nhà 1 và tầng 1 nhà 5, xây thêm nhà hàng. Nói chung, trong giai đoạn này, khách sạn đã tiếp cận với sự thay đổi để phù hợp với tình hình đổi mới của đất nước. + Giai đoạn 1991đến nay: đây là giai đoạn gặp nhiều khó khăn nhưng cũng chính là giai đoạn mà khách sạn đã tìm được nối thoát tiếp tục kinh doanh đạt hiệu quả cao. Trong thập niên 90, do tình hình kinh tế – chính trị thay đổi, lượng chuyên gia ở khách sạn đã giảm hẳn từ 700 đến 800 người trước đó còn lại vài chục người.Khách sạn đã phải giảm biên chế từ 350 đến còn 200 người . Thêm vào đó ngày 15/10/1991 tại Quyết định số 103-BT, Chính phủ đã quyết định chuyển giao 20.000 m2 đất của khách sạn để làm nhà ở cho cán bộ công nhân viên thuộc văn phòng Chính phủ và cán bộ công nhân viên trong ngành thuộc Cục chuyên gia. Trước tình hình đó, một mặt khách sạn tích cực sắp xếp lại biên chế, để giảm bớt từ 350 người xuống còn 216 người, một mặt, khách sạn đẩy mạnh công tác đào tạo, đào tạo lại, cải tạo cơ sở vật chất và đổi mới phong cách phục vụ để đáp ứng đối tượng khách mới. Sau khi bàn bạc rút kinh nghiệm từ các chuyến đi thực tế và từ kết quả kinh doanh của các giai đoạn trước, ta thấy được ưu thế của mình, khách sạn đã đẩy mạnh việc nâng cấp sửa chữa để phục vụ hai đối tượng khách trong nước và khách quốc tế. Khách sạn đã cải tạo toàn bộ nhà 9 bao gồm việc nâng cấp các phòng ở, cải tạo khu hội trường nhỏ thành nhà ăn phục vụ riêng cho nhà 9, làm quầy lễ tân để tạo ra một khách sạn nhỏ khép kín. Cùng với thời gian này, khách sạn lắp đặt tổng đài 200 số, nâng cấp vỉa hè của các khu nhà, cải tạo nhà số 1, nhà 9 tạo cảnh quan sạch đẹp và nơi đỗ xe thuận tiện cho khách. Ngoài ra, hệ thống đèn chiếu sáng, điện nước cũng được lắp đặt và cải tạo. Đầu năm 1992, Chính phủ chính thức giao vốn cho khách sạn, đây chính là mốc thời gian xác nhận Công Ty Khách Sạn Du Lịch Kim Liên bước vào thời kỳ mới, chấm dứt thời kỳ bao cấp. Năm 1993, khách sạn tiếp tục đổi mới, cải tạo lại để đáp ứng tình hình lúc đó. Đến đầu năm 1994, khách sạn đã cải tạo song toàn bộ nhà 4 với tiêu chuẩn 3 sao, có cầu thang máy, hệ thống báo cháy tự động, tổng đài 1000 số... Đồng thời, khách sạn tiến hành cải tạo nhà 5 và nhà 9 để tạo thành cụm phục vụ khách nước ngoài. Tháng 11 năm 1994 khách sạn đã thực hiện phân loại sản phẩm để đón khách trong nước và quốc tế. * Khách Sạn Kim Liên I: gồm nhà 4, nhà 5, nhà 9 chủ yếu phục vụ khách nước ngoài. * Khách Sạn Kim Liên II: gồm nhà 1, nhà 2, nhà3, nhà 6 phục vụ khách sạn trong nước. Kết quả của hoạt động kinh doanh từ năm 1992- 1996 đã khẳng định được hướng đổi mới theo chiều sâu của khách sạn là hoàn toàn đúng đắn, tốc độ tăng doanh thu hàng năm cao hơn so với năm trước từ 1,5 đến 1,6 lần. Năm 1997, khách sạn lạ tiếp tục cải tạo, nâng cấp nhà ở, xây dựng thêm các dịch vụ bổ sung như: xây sân quần vợt, phòng vật lý trị liệu, quầy lưu niệm... Từ năm 1998 đến nay, khách sạn đã xây xong và đưa vào sử dụng công trình nhà ăn, hội trường 2 tầng( Nhà ăn có sức chứa khoảng 400 chỗ ngồi ), hoàn thành trung tâm công nghệ thông tin để quản lý, bảo dưỡng, hướng dẫn sử dụng các trang thiết bị trong công ty. Hiện tại, khách sạn đã có một trung tâm du lịch lữ hành, trước mắt nó làm nhiệm vụ tiếp thị còn trong tương lai sẽ trở thành Trung tâm lữ hành quốc tế. Song song với việc cải tạo cơ sở vật chất, khách sạn đã kịp thời chú ý đến chất lượng đội ngũ lao động: Tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi học tập tại Huế, Thành phố Hồ Chí Minh, Thái Lan, Trung Quốc..., mở các lớp Anh văn, Trung văn cho cán bộ công nhân viên. Có thể nói giai đoạn từ 1991 đến nay là giai đoạn đổi mới, là bước đột phá của khách sạn mở ra con đường kinh doanh mới có hiệu quả của công ty. Ban giám đốc Trung tâm du lịch Trung tâm CN -TT TT Thương mại Đội bảo vệ Đội tu sửa Đội giặt là Nhà hàng Phòng kế hoạch Phòng kế toán Phòng tổ chức Giám đốc Khách Sạn Kim Liên I Giám đốc Khách Sạn Kim Liên II Bộ phận Lễ tân Bộ phận Buồng Bộ phận Lễ tân Bộ phận Buồng Sơ đồ 4 : cơ cấu tổ chức của công ty khách sạn du lịch Kim Liên 2.1.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách Sạn Kim Liên . 2.1.2.1. Tình hình khách đến khách sạn trong vài năm gần đây. Trong những năm gần đây, Khách Sạn Kim Liên đã đạt được kết quả rất tốt trong kinh doanh. Có thể nói rằng: khách sạn là một trong những khách sạn thu hút nhiều khách nhất ở Hà Nội. Dưới đây, chúng ta sẽ phân tích tình hình khách đến khách sạn . *Phân tích khách du lịch quốc tế theo quốc tịch. Trong mấy năm trở lại đây cơ cấu khách quốc tế theo quốc tịch đã có sự thay đổi đáng kể. Trước kia khách đến công ty chủ yếu là khách Đài Loan, Thái Lan, Liên Xô thì mấy năm gần đâ khách đến công ty chủ yếu là khách Trung Quốc. Theo thống kê công ty CTKSDLKL trong ba năm gần đây thì cơ cấu khách quốc tế theo quốc tịch của công ty thể hiện ở bảng sau. Bảng 1: Cơ cấu khách quốc tế theo quốc tịch của công ty trong ba năm (1999-2001) Quốc tịch Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Lượt khách Ngày khách Tỷ trọng Lượt khách Ngày khách Tỷ trọng Lượt khách Ngày khách Tỷ trọng L Xô 202 466 2,4 278 597 1,72 248 662 1,1 Đ Loan 840 1115 9,9 135 290 0,84 55 177 0,24 Pháp 58 200 0,7 15 58 0,01 43 141 0,2 TQ 6673 10684 78,8 15130 19308 94 21521 29268 96,46 Mỹ 72 191 0,85 51 175 0,3 25 112 0,1 Nhật 55 126 0,65 31 149 0,2 28 79 0,12 T Lan 216 232 2,55 36 86 0,22 39 62 0,17 Nkhác 353 2088 4,15 414 1793 2,71 339 944 1,6 Tổng 8469 15102 100 16090 22457 100 22310 31453 100 ( Nguồn: CTKSDL Kim Liên ) Qua bảng số liệu trên ta thấy khách Trung Quốc có tỉ lệ cao nhất qua các năm và theo xu hướng ngày càng tăng. Nếu như năm 1999 số lượng khách Trung Quốc đến công ty là 6673 lượt chiếm tỷ trọng 78,8% tổng số khách quốc tế của công ty thì sang năm 2001 số lượng khách đến công ty là 51521 lượt tăng 6391 lượt so với năm 2000 và hiếm tỷ lệ 96,4% tổng lượng khách quốc tế tại công ty. Ngược lại một số thị trường khách Đài Loan và thái Lan ngày càng giảm và chiếm tỷ lệ không đáng kể. Nguyên nhân tại sao mà hai thị trường khách này lại giảm mạnh đén như vậy,. Công ty cần phải tìm hiểu nguyên nhân để có phương hướng để khắc phục. * Cơ cấu khách qua ba năm (1999 - 2001). Bảng 2: Số lượng khách đến công ty qua ba năm(1999-2001) Năm Đối tượng Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Lượt khách Tỷ trọng Lượt khách Tỷ trọng Lượt khách Tỷ trọng Quốc tế 8.469 7,9 16.090 12,6 22.310 16 Nội Điạ 98.710 92,1 111.510 87,4 117.776 84 Tổng số 107.179 100 127.600 100 140.074 100 Nguồn CTKSDLKL Bảng 3: Số ngày khách phục vụ trong 3 năm ( 1999- 2001) Năm Đối tượng Năm 1999 Năm 2000 Năm2001 Ngày khách Tỷ trọng Ngày khách Tỷ trọng Ngày khách Tỷ trong Quốc tế 15.012 6,8 22.457 8,77 31.433 11,8 Nội Địa 205.244 93,2 233.479 91,23 234.623 88,2 Tổng số 220.346 100 255.936 100 266.068 100 (Nguồn: Công ty KSDLKL) Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy khách của công ty chủ yếu là khách nội địa. Trong mấy năm trở lại đây số lượng khách quốc tế đến công ty có tăng song tỷ trọng khách khách quốc tế trong tổng số khách của công ty còn rất thấp. Nếu như năm 1999 số lượng khách quốc tế đến công là 8469 lượt chiếm 7,9% sang năm 2000 công ty đã đón được 16090 lượt chiếm tỷ trọng 12,6% tăng 3,7% so với năm 1999.Năm 2001 tổng số khách quốc tế đến công ty là 22310 lượt chiếm 16% tổng số khách của công ty tăng 3,4% so với năm 2000 có được kết quả này là mấy năm gần đây ngoài thị trường khách nội địa thì công ty đã bắt đầu chú trọng đến mảng khách quốc tế nhất là đối tượng khách Trung Quốc, công ty coi đây là mảng thị trường tiềm năng hiện tai và hướng tới sẽ tích cực đầu tư khai thác thị trường này. Số ngày lưu trú bình quân của khách được tính bằng công thức: Số ngày khách lưu trú bình quân = Tổng số ngày khách Tổng số lượt khách Bảng 4: Diễn biến thời gian lưu trú bình quân của khách tại CTKSDLKL trong ba năm (1999, 2000, 2001) Đối tưọng Độ dài lưu trú bình quân của một khách (ngày ) 1999 2000 2001 Khách quốc tế 1.77 1.4 1,4 Khách nội địa 2 2,09 2 (Nguồn: Công ty KSDLKL) Qua bảng trên ta thấy thời gian lưu trú bình quân của khách ở công ty thấp. Năm 1999, thời gian lưu trú bình quân của khách quốc tế là 1,77 ngày thì đến năm 2001 giảm xuống còn 1,4 ngày. Thời gian lưu trú bình quân của khách nội địa thì hầu như không thay đổi, trung bình là 2 ngày. Tuy nhiên, công xuất sử dụng phòng ở khách sạn khá cao, khách sạn Kim Liên I là 86%, khách sạn Kim Liên II là 90%. 2.1.2.2.. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty KSDLKL trong những năm gần đây. Cùng với sự phát triển chung của ngành, với sự nỗ lực cố gắng của toàn thể công nhân viên. Công ty đã gặt hái được khá nhiều kết quả đáng khích lệ. Bảng 5: Tổng kết kết quả hoạt động khinh doanh qua những năm gần đây của công ty KSDLKL. TTT Tên chỉ tiêu Năm 1999 năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 1 Tổng doanh thu Tốc độ tăng (%) 27.354.000 31.771.000 116,5 40.366.000 127 47.500.000 117 2 DT buồng Tốc độ tăng (%) 13.200.000 14.251.400 108 16.978.700 119 18.000.000 106 3 DT ăn uống Tốc độ tăng (%) 11.354.000 12.828.800 113 16.956.800 132 19.500.000 115 4 DT khác Tốc độ tăng (%) 2.800.000 4.690.800 167 6.430.500 137 10.000.000 155 5 Tổng chi phí 21.526.029 24.310.359 31.838.500 37.643.963 6 Nộp ngân sách Tốc độ tăng (%) 3.931.289 5.181.890 131,79 5.927.500 114,39 6.889.500 116,22 7 LãI thực hiện 1.860.682 2.278.751 2.600.000 2.966.537 8 Tổng số lao động Nhập bình quân 382 1.140 450 1.200 545 1.300 557 1.300 9 CSSDBTB (%) 70 78 80 85 Nguồn CTKSDLKL * Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh: Từ bảng tổng kết trên ta thấy hầu hết các chỉ tiêu đều tăng qua các năm. Mặc dù năm 1998 là năm mà ngành du lịch Việt Nam gặp rất nhiều khó khăn do bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ khu vực nhưng hoạt động kinh doanh của công ty vẫn đạt kết quả đáng khích lệ. Năm 1998 tổng doanh thu đạt 27.354.000.000 VNĐ trong đó tổng chi phí là 21.562.029.000 VNĐ và nộp ngân sách 3.931.289.000 VNĐ, lương công nhân ở mức khá cao trung bình 1.400.000 VNĐ và CSSDPTB đạt 70%. Có được kết quả này là do sự nỗ lực cố gắng của toàn thể công nhân viên trong công ty và do thị trường của công ty chủ yếu là nội địa nên ít bị ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng. Doanh thu của CTKSDLKL trong những năm gần đây tăng nhanh và đều. Năm 1999 tổng doanh thu đạt 31.771.000.000 VNĐ tăng 16,5 % so với năm 1998, năm 2000 tổng doanh thu đạt 40.366.000.000 VNĐ tăng 27% so với năm 1999 và sang năm 2001 tổng doanh thu đạt 47.500.000.000 tăng 17% so với năm 2000. Hoạt động kinh doanh của công ty vài năm trở lại đây đã có sự thay đổi về tỉ trọng các lĩnh vực. Nếu như năm 1998 doanh thu dịch vụ lưu trú chiếm 48,2% thì sang năm 1999 là 44,8% năm 2000 là 42%, năm 2001 là 37,8%. Bảng 6: Tỷ trọng doanh thu từ các dịch vụ Chỉ tiêu 1998 1999 2000 2001 1000VNĐ %ồ 1000VNĐ %ồ 1000VNĐ %ồ 1000VNĐ %ồ 1.DTB 13.200.000 48,2 14.251.400 44,8 16.978.700 42,06 18.000.000 37.8 2DTau 11.354.000 41,5 12.828.800 40,3 16.956.800 42 19.500.000 41,05 3. dt khác 2.800.000 10,3 4.690.800 14,9 6.430.500 15,94 10.000.000 21,15 4.Tổng 2.735.400 100 31.771.000 100 40.366.000 100 47.500.000 100 Nguồn CTKSDLKL Mặc dù tỉ trọng doanh thu từ hoạt động lưu trú trong tổng doanh thu giảm nhưng doanh thu lưu trú vẫn tăng năm sau so với năm trước. Cụ thể năm 1999 doanh thu này đạt 14.251.900.000VNĐ tăng 19% so với năm 1998, năm 2000 đạt 16.978.700.000VNĐ tăng 19% so với năm 1999, năm 2001 đạt 18.000.000.000VNĐ tăng 6% so với năm 2000. Điều này là do trong mấy năm trở lại đây mảng kinh doanh ăn uống của khách sạn đang lên ngôi đặc biệt trong kinh doanh ăn uống thì mảng kinh doanh phục vụ đám cưới, hội nghị, hội thảo rất phát triển. Năm 1999 doanh thu từ dịch vụ ăn uống là 12.828.800.000 VNĐ chiếm 40% tổng doanh thu, năm 2000 doanh thu đạt 16.456.800.000 VNĐ tăng 32% so với năm 1999 và chiếm 42% tổng doanh thu, năm 2001 con số đạt 19.500.000.000 VNĐ tăng 15% so với năm 2000 và chiếm tỉ trọng 41%. Bên cạnh mảng kinh doanh ăn uống thì kinh doanh các dịch vụ khác trong khách sạn cũng rất phát triển nhìn vào bảng tổng kết ta thấy năm 1998 doanh thu từ hoạt động này là 2.800.000.000VNĐ sang năm 1999 là 4.698.000.000VNĐ tăng 67% so với năm 1998, năm 2000 là 6.430.500.000VNĐ tăng 37% so với năm 1999 và sang năm 2001 doanh thu này đạt 10.000.000.000 tăng 5,5 % so với năm 2000. Điều này chứng tỏ đã có sự thay đổi lớn trong cơ cấu tiêu dùng của khách tại CTKSDLKL Qua bảng kết quả kinh doanh của công ty trong 4 năm trở lại đây (1998-2001) cho ta thấy mức tăng trưởng của công ty có chiều hướng tăng, kết quả và hiệu quả kinh doanh tương đối tốt, thu nhập của cán bộ công nhân viên không ngừng tăng, cùng với đó là nộp ngân sách cũng tăng theo. Từ đó cũng thấy được công tác thu hút khách đến tiêu dùng sản phẩm của khách sạn là tưong đối tốt. Công ty cần phải duy trì và phát huy tốt những thành tích đạt được này. 2.1.3. Môi trường vĩ mô của khách sạn Xét đến môi trường vĩ mô của Khách Sạn Kim Liên , bài viết này chỉ đề cập đến một số yếu tố cơ bản của môi trường đó là: môi trường kinh tế, môi trường chính trị, pháp luật, môi trường văn hoá, môi trường tự nhiên. 2.1.3.1. Môi trường kinh tế Từ sau khi nước ta thực hiện chính sách đổi mới, mở cửa, nền kinh tế đã có những bước tiến vượt bậc, không những đã ra khỏi khủng hoảng mà còn phát triển kinh tế với tốc độ tăng trưởng cao. Tốc độ tăng trưởng GDP trung bình giai đoạn 1990- 1997 đạt xấp xỉ 8%. Năm 2001, tốc độ tăng trưởng GDP đạt 6,8% so với năm 2000; GDP bình quân đầu người đạt gần 400 usd. Nhìn chung, tốc độ tăng trưởng như vậy là khá cao. Song, tốc độ tăng trưởng này lại thấp hơn so với kế hoạch dự báo. Điều này là do ảnh hưởng của nhiều nguyên nhân, trong đó nguyên nhân nổi trội nhất là nền kinh tế thế giới đang có dấu hiệu phát triển chậm lại. Riêng về tình hình khách du lịch: tổng số lượt là 14 triệu lượt người trong đó khách quốc tế vào Việt nam là 2.337.900 lượt người; riêng ở thủ đô Hà Nội, tổng số lượt khách quốc tế đến khoảng 700.000 lượt người, khách nội địa là 3 triệu lượt khách. Thị trường du lịch quốc tế trọng điểm hàng đầu của du lịch Việt Nam năm 2000 là: Trung Quốc, Đài Loan, Mỹ, Nhật Bản. Hoạt động du lịch khởi sắc đã góp phần thúc đẩy các ngành sản xuất vật chất và dịch vụ phát triển, khôi phục được nhiều nghề truyền thống... Tỷ giá hối đoái trên thị trường nước ta tương đối ổn định, tạo điều kiện cho hoạt động xuất khẩu cũng như kinh doanh du lịch. Sự kiện ngày 11/9/2001 tác động đến tỷ giá hối đoái làm cho tỷ giá hối đoái giảm nhưng chỉ tồn tại trong thời gian không lâu. Hoạt động đầu tư nước ngoài vào Hà Nội gặp nhiều thuận lợi. Hiện nay có khoảng 370 dự án đầu tư nước ngoài đang hoạt động tại Hà Nội với số vốn lên đến 7.500 triệu usd. Tỷ trọng vốn đầu tư trên địa bàn thành phố so với cả nước tăng từ 19% năm 1999 lên 25% năm 2000. Các hoạt động đầu tư diễn ra trên nhiều lĩnh vực, nhiều ngành nghề đa dạng, dưới nhiều hình thức như: liên doanh, liên kết, 100% vốn nước ngoài. Chính sách đầu tư cho quảng cáo du lịch của Hà Nội đạt được những kết quả tích cực. Nhờ hoạt động quảng cáo và thực hiện chương trình hành động quốc gia về du lịch, các khách sạn đã đón được rất nhiều khách trong và ngoài nước, đặc biệt trong những ngày diễn ra lễ kỷ niệm 990 năm Thăng Long Hà Nội, công suất phòng ở một số khách sạn đạt 100%. Thị trường khách Trung Quốc, Nhật Bản, Pháp, Mỹ... đều tăng nhanh. Riêng thị trường khách Trung Quốc tăng gấp 2 lần, thị trường khách Hàn Quốc, Đài Loan, Thái Lan đều tăng 25%. Ta có thể thấy, kinh tế thủ đô đang phát triển nhanh về mọi mặt. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh khách sạn vá du lịch gặp không ít khó khăn: Thuế VAT còn có chỗ chưa hợp lý, giá điện, giá nước, giá điện thoại trong khách sạn còn quá cao, chưa công bằng so với các ngành sản xuất khác, đường bay từ Hà Nội đi và ngược lại, ít hơn thành phố Hồ Chí Minh. 2.1.3.2. Môi trường chính trị, pháp luật Chế độ chính trị của nước ta hiện nay tương đối ổn định. Đây là điều kiện đảm bảo cho sự phát triển mọi mặt hoạt động kinh tế- xã hội nói chung và hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng. Chế độ chính trị nước ta không những ổn định mà đường lối chính sách ngày càng thông thoáng, thể hiện quan điểm mở rộng và tăng cường phát triển đất nước của Đảng và Nhà nước, phù hợp với xu thế quốc tế hoá, toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới. Trong các mối quan hệ quốc tế, Việt nam được bầu vào Hội đồng kinh tế xã hội của Liên hiệp quốc (UN), tham gia ASEAN, bình thường hoá quan hệ với Mỹ tham gia diễn đạt hợp tác kinh tế Châu á Thái Bình Dương (APEC), ký hiệp định thương mại Việt- Mỹ... Riêng trong lĩnh vực du lịch, Việt nam đã tham gia vào các tổ chức du lịch quốc tế WTO, PATA... Trong năm 2001, Việt nam đã tham gia xây dựng nhiều mối quan hệ du lịch quốc tế như: tham dự diễn đàn du lịch, ASEAN tại Brunei, đăng cai và tổ chức thành công phiên họp 4 nhóm công tác đàm phán dịch vụ du lịch ASEAN tại Hà Nội, phối hợp xây dựng nội dung chương trình hợp tác sông Mê kông –sông Hồng, ký kết hiệp định hợp tác du lịch Việt Nam-ấn Độ, Việt –Lào... Hệ thống pháp luật nước ta ngày càng được kiện toàn với các bộ luật , pháp lệnh...quy định cụ thể nhằm tăng cường công tác quản lý, tạo hành lang pháp lý vững chắc cho hoạt động kinh tế xã hội như: Sự ra đời của luật thuế giá trị gia tăng(VAT), luật đầu tư nước ngoài, luật khuyến khích đầu tư trong nước. Trong lĩnh vực du lịch, hiện nay đã có nhiều văn bản pháp luật ra đời nhằm phục vụ cho hoạt động của ngành như: Pháp lệnh du lịch; Pháp lệnh xuất-nhập cảnh, cư trú của người nước ngoài tại Việt Nam; Nghị định thanh tra trong lĩnh vực du lịch; Nghị định 27/2001/NĐ-CP về kinh doanh lữ hành và hướng dẫn du lịch, đặc biệt là Nghị định 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch. Với những quy định cụ thể về điều kiện kinh doanh, quyền và nghĩa vụ của tổ chức, cá nhân kinh doanh cơ sở lưu trú du lịch, về quản lý Nhà nước, Nghị định này là cơ sở pháp lý cho hoạt động kinh doanh lưu trú, góp phần sắp xếp, hệ thống lại các cơ sở kinh doanh lưu trú, qua đó đảm bảo điều kiện cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động kinh doanh lưu trú. 2.1.3.3. Môi trường văn hoá xã hội Hà Nội là trung tâm kinh tế- chính trị –văn hoá-xã hội của cả nước, là thủ đô của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam cũng như nhiều triều đại phong kiến. Nơi đây, trong suốt nhiều thế kỷ qua đã “ tụ tập và dưỡng sinh nhiều yếu tố văn hoá“ để đến ngày nay trở thành vùng đất ngàn năm văn hiến với kho tàng di tích lịch sử văn hoá to lớn. Đến ngày nay, người ta vẫn nhắc nhiều về kinh thành Thăng Long với các làng nghề thủ công truyền thống, nơi tập trung các nhân tài, thợ giỏi từ khắp nơi về đây cũng như nếp sống thanh lịch của người dân Hà Thành. Hà Nội hiện nay có gần 2000 di tích lịch sử, trong đó có khoảng 500 di tích đã được xếp hạng, có nhiều di tích, làng nghề thu hút nhiều du khách như: - Khu thành Cổ Loa và đền An Dương Vương - Văn Miếu –Quốc Tử Giám - Hệ thống đình chùa cổ: chùa Quán Thánh... - Các lễ hội truyền thống - Khu phố cổ - Các làng nghề truyền thống lâu đời ở Hà Nội và làng phụ cận: làng gốm Bát Tràng, làng hoa Ngọc Hà, đúc đồng Ngũ Xá, tranh làng Trống... - Các bảo tàng: bảo tàng Lịch sử, bảo tàng quân đội... - Phố văn hoá ẩm thực Hà Nội với văn hoá đặc sắc lâu đời, hệ thống các tài nguyên nhân văn độc đáo, giàu có chính là tiềm năng để phát triển du lịch thủ đô. Tuy nhiên, công tác trùng tu , giữ gìn bảo vệ ở nhiều di tích còn chưa tốt, làm cho các tài nguyên này mai một dần. Việc khai thác và bảo vệ tốt những tài nguyên du lịch sẽ thu hút được lượng khách ngày càng nhiều đến Hà Nội, từ đó tăng lượng khách cho khách sạn. 2.1.3.4. Môi trường tự nhiên. - Vị trí địa lý của Hà Nội : Hà Nội là thủ đô của cả nước, nằm ở trung tâm đồng bằng sông Hồng, phía Bắc giáp tỉnh Thái Nguyên, phía Đông và Đông Nam giáp với Bắc Ninh và Hưng Yên, phía Nam và Tây nam giáp tỉnh Hà Tây. Hà Nội với diện tích 921 km2. Từ Hà Nội có các tuyến đường sắt đường bộ, đường sông, đường hàng không từ đó toả đi khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam. Sân bay quốc tế Nội Bài chỉ cách trung tâm thành phố 35 km, đây là một trong hai sân bay lớn nhất trong cả nước, là cửa ngõ đón khách du lịch chủ yếu. - Điều kiện khí hậu: Hà Nội nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa, với đủ 4 mùa: xuân- hạ- thu- đông. Mặc dù vậy, cũng có thể chia làm 2 mùa chính là mùa mưa và mùa khô. Nhiệt độ trung bình cả năm là 230C, nhiệt độ trung bình mùa đông là 170C và mùa hạ là 300C, lượng mưa hàng năm 1800 mm khí hậu 4 mùa thay đổi rất đa dạng tạo ra cảm giác rất thú vị, mỗi mùa gắn với hoạt động du lịch riêng. Ngoài ra, khi đến Hà Nội khách du lịch sẽ được thưởng thức hương vị của các loài hoa, các loại trái cây theo mùa. - Tài nguyên du lịch hấp dẫn quanh Hà Nội Hà Nội có vị trí rất thuận lợi, là xuất phát điểm để đi du lịch tới những vùng lân cận xung quanh. Từ Hà Nội có thể đi tới Quảng Ninh- nơi có Vịnh Hạ Long- một di sản thiên nhiên thế giới với gần 2000 hòn đảo lớn nhỏ. Ngoài ra, từ Hà Nội có thể đi đến nhiều địa điểm du lịch có sức thu hút khác: SaPa, Điện Biên, Tam cốc Bích Động, Quần đảo Cát Bà, khu du lịch Ba Vì- Hà tây... Như vậy, Hà Nội là nơi có điều kiện khí hậu thuận lợi, 1 địa điểm du lịch nổi tiếng, có tài nguyên nhân văn phong phú, đặc sắc. Đây là điều kiện thuận lợi cho Hà Nội phát triển du lịch. 2.1.4. Môi trường cạnh tranh của khách sạn Trong nền kinh tế thi trường luôn luôn tồn tại sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngành và các doanh nghiệp trong một ngành. Với tư cách là một doanh nghiệp tồn tại trong trong nền kinh tế thị trường, Khách Sạn Kim Liên thường xuyên phải đối mặt với các thế lực cạnh tranh, chúng đe doạ sự tồn tại và phát triển của khách sạn. 2.1.4.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại của Khách Sạn Kim Liên Để xem xét ai là đối thủ cạnh tranh của một khách sạn, người ta thường dựa vào các yếu tố cơ bản sau: quy mô, thứ hạng, thị trường khách hàng mục tiêu, vị trí của khách sạn, hình thức sở hữu.Do điều kiện hạn chế về thời gian,bài viết chỉ xin nghiên cứu đối thủ cạnh tranh của khách sạn Kim Liên I. Dưới đây chúng ta hãy xem xét các đối thủ cạnh tranh của Khách Sạn Kim Liên I: - Xét về quy mô, thứ hạng: Trên địa bàn Hà Nội hiện nay có khoảng 69 khách sạn được xếp sao trong đó có 19 khách sạn 3*. Như vậy về quy mô thứ hạng thì Khách Sạn Kim Liên có các đối thủ như: khách sạn Sài Gòn, khách sạn Dân chủ, khách sạn á Châu, khách sạn Phương Đông, khách sạn Hoà Bình... - Xét về vị trí: Đối thủ của Khách Sạn Kim Liên là các khách sạn nằm gần các Khách Sạn Kim Liên gồm khách sạn ASEAN. - Xét về thị trường khách hàng mục tiêu: Khách Sạn Kim Liên chủ yếu tập trung vào thị trường nội địa và thị trường khách Trung Quốc. Ngoài ra còn có thị trường khách Pháp, Nhật, Mỹ, Đài Loan( khách sạn hướng tới thị trường Pháp và Nhật trong tương lai). - Xét về hình thức sở hữu: đó là các khách sạn quốc doanh như: khách sạn Dân Chủ, khách sạn Hoà Bình, khách sạn Thắng Lợi... Do các khách sạn cùng thứ hạng thường có giả cả tương đối đồng đều, các thị trường khách hàng mục tiêu mà các khách sạn này nhắm vào có khả năng thanh toán cũng khá giống nhau . Vì vậy, các khách sạn 3* sẽ là các đối thủ chủ yếu của khách sạn Kim Liên. Chúng ta hãy xem xét một vài nhân tố như: giá cả, sản phẩm, quan hệ với các nhà cung cấp khách của Khách Sạn Kim Liên và các khách sạn ._.oại ngữ Anh văn hoặc Trung văn trình độ A trở lên. Riêng bộ phận lễ tân thì tất cả các nhân viên đều thông thạo ít nhất một ngoại ngữ Anh văn hoặc Trung văn, nhiều nhân viên còn thông thạo hai đến ba ngoại ngữ. Đại bộ phận các nhân viên trong bộ phận lễ tân đều được tuyển chọn ở các trường ngoại ngữ, họ có khả năng giao tiếp tốt, thông thạo ngoại ngữ. Tuy nhiên, khách sạn lại phải bỏ thêm chi phí đào tạo nghiệp vụ, đồng thời chất lượng công việc cũng không được đảm bảo. Đội ngũ nhân viên trong các bộ phận bếp, buồng hầu hết được tuyển từ các trường nghiệp vụ du lịch , trường nghiệp vụ nấu ăn và các đầu bếp có tay nghề. Nhân viên trong bộ phận phòng của khách sạn có độ tuổi trung bình khá cao (35-45 tuổi), nhiều người trong số họ chỉ được học qua lớp đào tạo nghiệp vụ do khách sạn mở. Lao động trong bộ phận bàn và bộ phận dịch vụ bổ sung khá đa dạng. Đòi hỏi của khách sạn đối với lao động này không cao và trong các khu vực, bộ phận khác nhau thì khác nhau. Chẳng hạn lao động trong bộ phận bàn tại Khách Sạn Kim Liên I luôn đòi hỏi phải có trình độ tiếng Anh hoặc Trung từ trình độ B trở lên do họ luôn phải tiếp xúc với khách quốc tế, còn lao động phục vụ tiệc cưới, hội nghị thì không đòi hỏi phải có trình độ ngoại ngữ. Nhìn chung, đội ngũ nhân viên ở khách sạn đều có lòng yêu nghề, hăng say công việc và có ý thức trách nhiệm với khách, mối quan hệ giữa nhân viên các bộ phận tương đối t ốt, có sự gắn bó giúp đỡ nhau trong công việc. Khách Sạn Kim Liên đã sử dụng nhiều biện pháp để quản lý người lao động, có nhiều hình thức khác nhau để kích thích người lao động làm việc. Khách sạn đã tiến hành phân chia các bộ phận theo ca, ở bộ phận lễ tân nhân viên phải làm việc cả ngày nên khách sạn chia thời gian làm việc thành 3 ca : ca sáng từ 6-14h, ca chiều từ 14-22h, ca đêm từ 22-6h. Đối với bộ phận bàn thường được chia làm 2 ca chính : ca 1 từ 6-14h, ca 2 từ 14-22h. Khách sạn thực hiện việc chấm công cho nhân viên , ở mỗi bộ phận đều có người quản lý , người này có trách nhiệm chấm công điểm cho nhân viên của mình để cuối tháng có các hình thức khen thưởng, kỷ luật cho phù hợp. Ngoài ra để quản lý nguồn lao động khách sạn còn cho phép các nhà háng trong khách sạn tự quản lý và kinh doanh , lập ra các đội kiểm tra thường xuyên kiểm tra đột xuất việc thực hiện công việc của các bộ phận . Tuy đã có nhiều hình thức quản lý lao động khác nhau nhưng ở nhiều bộ phận vẫn có tình trạng làm việc không nghiêm túc, trốn việc … đặc biệt là ở bộ phận phục vụ bàn. Mức lương trung bình ở Khách Sạn Kim Liên hiện nay khoảng 1.300.000đ/người/tháng. Đây là mức lương khá cao so với mặt bằng các khách sạn trên địa bàn Hà Nội . Khách sạn có nhiều hình thức thưởng phạt để kích thích người lao động làm việc như thưởng vượt kế hoạch, thưởng đầu năm, cuối năm, thưởng các nhân viên có thành tích xuất sắc, trừ tiền lương, đuổi việc… Việc tuyển lao động trong khách sạn được tiến hành theo hai bước. Đầu tiên, khách sạn xem xét hồ sơ của các ứng viên và loại những hồ sơ không đạt yêu cầu, sau đó khách sạn tiến hành phỏng vấn và cho thử việc trực tiếp. Những người làm công tác phỏng vấn thường là những người có trình độ chuyên môn cao ở trong khách sạn , đồng thời có thể kết hợp với các giảng viên trường Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội . Các tiêu chí tuyển chọn lao động trong khách sạn bao gồm : Trình độ chuyên môn(tốt nghiệp các trường chuyên nghành du lịch ), trình độ ngoại ngữ( đối với bộ phận lễ tân : thành thạo ít nhất một trong hai thứ tiếng Anh hoặc Trung), ngoại hình ( nam cao từ 1,65m, nữ 1,55 trở lên), khả năng giao tiếp, sử dụng thành thạo máy vi tính. Tuy nhiên, trên thực tế, nhiều lao động được tuyển vào khách sạn lại rất yếu về chuyên môn hoặc không được học qua các trường lớp về nghiệp vụ khách sạn , những người này thường là có người nhà trong công ty dựa vào quen biết để xin vào làm. Vấn đề đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ lao động đã được khách sạn chú ý. Khách sạn đã cử nhiều đoàn vào phía nam học tập nghiệp vụ bếp, bar, buồng, cử người đi học nấu ăn ở Trung Quốc , cử cán bộ đi học các lớp quản lý ngắn ngày do các chuyên gia về quản lý khách sạn giảng dạy… công ty cũng thường xuyên tổ chức các lớp học ngoại ngữ Anh văn và Trung văn nhằm nâng cao khả năng ngoaị ngữ cho nhân viên . 2.3. Một số nhận xét về khả năng cạnh tranh của Khách Sạn Kim Liên. Là một doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường , nơi mà sự cạnh tranh luôn diễn ra một cách liên tục và gay gắt, Khách Sạn Kim Liên không thể không xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của khách sạn . Trong các yếu tố đó có những yếu tố mà bản thân khách sạn có thể kiểm soát và có những yếu tố mà khách sạn không thể kiểm soát. Việc phân tích các yếu tố mà khách sạn có thể kiểm soát sẽ giúp cho khách sạn thấy được điểm mạnh và điểm yếu của mình để từ đó có những biện pháp điều chỉnh một cách có hiệu quả nhất và nâng cao được khả năng cạnh tranh của khách sạn . Dưới đây là một vài nhận xét về điểm mạnh và điểm yếu của Khách Sạn Kim Liên . 2.3.1. Những điểm mạnh của Khách Sạn Kim Liên . - Khách Sạn Kim Liên có một vị trí khá thuận lợi nằm ngay sát trục đường giao thông chính, hơn nữa khách sạn lại có diện tích mặt bằng khá lớn thuận tiện cho việc đỗ xe của khách và khả năng đầu tư xây dựng thêm các nhà phòng mới cũng như các dịch vụ bổ sung (khách sạn đang xây dựng thêm một nhà phòng gồm 39 phòng). Diện tích mặt bằng rộng lớn cùng hệ thống nhà hàng tạo ra sức hút lớn đối với khách đặt tiệc cưới, hội nghị vì khách có thể tổ chức các bữa tiệc theo quy mô khác nhau và tiện lợi trong đi lại. - Trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ của người lao động đã phần nào đáp ứng được yêu cầu về chất lượng do công ty đặt ra. -Lãnh đạo trong Công Ty Khách Sạn Kim Liên rất quan tâm đến việc đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên như cử người ra nước ngoài học, mời chuyên gia về giảng dạy cho các bộ phận , mở các lớp ngoại ngữ bồi dưỡng trình độ ngoại ngữ cho nhân viên . - Khách sạn có lịch sử trên 40 năm (1961-2002) và đã tạo được uy tín ở trên thị trường. Đồng thời, khách sạn cũng có quan hệ khá mất thiết với chính quyền địa phương và các cơ quan hữu quan khác. - Khách sạn có các mối quan hệ rộng và mật thiết với nhiều công ty lữ hành, đại lỹ du lịch , đơn vị , cơ quan, doanh nghiệp . Đây là nguồn cung cấp một số lượng lớn khách cho khách sạn . Mức độ an toàn và về sinh được đảm bảo. Lực lượng bảo về được học tập, bồi dưỡng nghiệp vụ 100%, thực hiện nhiều biện pháp an toàn : trang bị bình cứu hoả, các nhà phòng thực hiện đi một lối, toàn bộ phòng ngủ thay bằng khoá an toàn…, thực hiện các đợt kiểm tra. Hệ thông dịch vụ bổ sung của khách sạn Kim Liên hơn hẳn các khách sạn khác như Sài Gòn, Hoà Bình…. - Khách sạn tạo được bầu không khí thân mật, vui vẻ và quan tâm tới các đối tượng khách đặc biệt là khách quen. - Chính sách giá khá linh hoạt thích ứng được với tình hình thị trường. Giá của khách sạn Kim Liên so với các khách sạn ba sao khác như Hoà Bình, Sài Gòn là tương đối rẻ. - Hoạt động đầu tư quảng cáo ở khách sạn được quan tâm, khách sạn sử dụng nhiều loại hình, phương tiện quảng cáo khác nhau như : quảng cáo trên Tuần báo du lịch , Tạp chí du lịch , đưa hình ảnh của công ty lên mạng internet, sử dụng các tập gấp, tham gia các hội chợ du lịch … - Sử dụng thành công 2 kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Thể hiện ở công suất sử dụng phòng : Khách Sạn Kim Liên I có công suất sử dụng phòng là 86%, Khách Sạn Kim Liên II là 90%. - Khách sạn có khả năng huy động vốn tương đối tốt từ nhiều nguồn khác nhau. - Khách sạn đã tạo ra sự đa dạng hoá về sản phẩm dịch vụ và vấn đề cải tiến chất lượng sản phẩm luôn được khách sạn quan tâm. Ngoài ra bộ phận kinh doanh ăn uống đã tạo ra được các sản phẩm đặc trưng riêng biệt của khách sạn , đội ngũ đầu bếp có tay nghề cao, đảm bảo được chất lượng sản phẩm. - Chế độ lương thưởng của khách sạn góp phần tích cực kích thích tinh thần làm việc của người lao động. Hiện tại mức lương trung bình ở khách sạn là 1.300.000đ / người / tháng và cuối mỗi tháng, quý , năm đều có xét khen thưởng. 2.3.2. Những nhược điểm của khách sạn . - Trang thiết bị của khách sạn hiện nay đã tương đối lạc hậu so với các khách sạn mới xây dựng . - Độ tuổi lao động trung bình của khách sạn tương đối cao. Trong tuyển chọn lao động khách sạn đã công khai tuyển chon con em cán bộ công nhân viên . Vấn đề này dẫn đến tình trạng “nể nang” trong tuyển chọn, gây ảnh hưởng xấu đến chất lượng đội ngủ lao động. - Hoạt động quảng cáo chưa được thực hiện một cách thường xuyên mà chỉ mang tính chất thời vụ, công việc quảng cáo chiêu thị trên thị trường vẫn chưa có mốt kế hoạch khoa học cụ thể mang tầm nhìn chiến lược, một số chương trình quảng cáo chưa đạt được hiệu quả cần thiết. Đầu tư cho quảng cáo còn ít(năm 2001 khoảng 450 triệu). - Vốn kinh doanh của khách sạn còn hạn chế, chưa tương xứng với tầm vóc của khách sạn . Hiện nay tổng nguồn vốn kinh doanh của khách sạn là 13,79 tỷ đồng trong đó vốn cố định là 9,5 tỷ, vốn lưu động là 4,29 tỷ. - Khách sạn còn nhiều hạn chế thiếu sót trong chính sách phân phối, chưa mở rộng ra thành nhiều kênh phân phối khác như qua thư, qua công ty hàng không dân dụng, qua các tổ chức thể thao nội địa và quốc tế. - Sản phẩm phòng nghỉ của Khách Sạn Kim Liên I trong năm vừa qua vừa phải phục vụ vừa phải đầu tư nâng cấp cũng gây ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ . Đòi hỏi khách sạn phải tính toán thời gian hợp lý khi nâng cấp cải tạo(cần phải xem xét cải tạo nâng cấp vào lúc nào là hợp lý nhất). - Nhiều dịch vụ có khả năng thu hút được khách trong và ngoài khách sạn nhưng khách sạn chưa tính đến như dịch vụ làm đẹp, thể dục thẩm mỹ… Quy mô của phòng thị trường chưa tương xứng với quy mô của khách sạn . (Phòng thị trường chỉ có 3 người ). Bộ phận lễ tân chưa làm tốt công tác giới thiệu sản phẩm dịch vụ của khách sạn. Riêng ở khu lễ tân của khách sạn Kim Liên II, nhân viên lễ tân còn không quản lý được việc chi trả của khách, nhiều khách ra về mà không trả tiền phòng. Khách sạn chưa có một quầy Bar riêng biệt mà thường Bar của khách sạn được đặt trong cùng một nhà hàng. Việc phục vụ của nhân viên các bộ phận chưa được tốt, chủ yếu chỉ đáp ứng được yêu cầu của khách hàng dễ tính và khách nội địa. Công tác quản lý với chỉ dừng lại ở mức kiểm tra giám sát mà chưa thực sự tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc. Chương 3. Một số kiến nghị với công ty Khách Sạn du lịch Kim Liên trên cơ sở vận dụng mô hình chuỗi giá trị . 3.1. Phương hướng công tác năm 2002 của khách sạn . 3.1.1. Phương hướng nhiệm vụ. Trong năm 2002 khách sạn tập trung vào các nhiệm vụ sau. - Tiếp tục mở rộng và đổi mới công tác thị trường . - Khai thác có hiệu quả những nội lực của công ty . - Thực hiện đa dạng hoá các loại sản phẩm dịch vụ . - Nâng cao chất lượng sản phẩm . - Đổi mới cơ chế quản lý. - Tăng cường kỷ cương, kỷ luật. - Giữ vững trật tự an toàn của cơ quan và của khách , tạo ra nhiều yếu tố sinh động để thu hút thêm nhiều khách du lịch nội địa và quốc tế. - Bảo đảm việc làm, đời sống của cán bộ công nhân viên chức và kinh doanh có năng suất, chất lượng , hiệu quả, tiết kiệm. - Phấn đấu xây dựng Đảng bộ, các tổ chức đoàn thể trong công ty trong sạch, vững mạnh. 3.1.2. Mục tiêu chủ yếu. - Mở rộng đổi mới công tác thị trường và tạo ra nhiều yếu tố sinh động để thu hút khách nội địa và khách quốc tế. Phấn đấu đạt mức công suất sử dụng phòng trung bình 85%. - Tiếp tục đầu tư cơ bản và đầu tư chiều sâu, giành tỷ lệ thích đáng đầu tư vào con người, bảo đảm phát triển và duy trì chất lượng khách sạn 3 sao. - Bằng mọi biện pháp hoàn thành toàn diện vượt mức kế hoạch Nhà Nước giao hàng năm và tăng trưởng 8-10%/năm. - Đa dạng hoá các loại sản phẩm dịch vụ để đảm bảo việc làm và nâng cao đời sống của người lao động, phấn đấu mức tăng đời sống 10%/năm - Xây dựng công ty an toàn, trật tự, Đại đội tự vệ quyết thắng, Đảng bộ và các tổ chức đoàn thể trong công ty trong sạch, vững mạnh. 3.1.3. Những biện pháp thực hiện cơ bản. - Tập trung các biện pháp mạnh mẽ, mở rộng đổi mới công tác thị trường du lịch (xin giấy phép lữ hành quốc tế, nghiên cứu mở văn phòng đại diện ở một số địa phương), đầu tư ứng dụng công nghệ thương mại, kích thích người mua sản phẩm , góp phần vào tăng trưởng khách quốc tế, khách nội địa. Phấn đấu công suất sử dụng giường bình quân đạt 85% và tăng doanh thu 8-10%. - Hoàn thành công trình 39 phòng khách sạn và một số công trình khác, khai thác có hiệu quả hơn những công trình hiện có nhất là nhà ăn, hội trường, bể bơi và một số công trình khác. Mở thêm các dịch vụ mới, kể cả các việc tổ chức bên ngoài công ty để nâng cao nguồn thu và giải quyết chi cho quá trình xây dựng củng cố đơn vị. - Tiếp tục đầu tư theo chiều sâu cả về chất lượng con người và trang thiết bị để đảm bảo phục vụ theo yêu cầu của khách . - Thường xuyên quan tâm lãnh đạo chặt chẽ công tác bảo đảm an toàn trật tự cơ quan, phấn đấu đơn vị an toàn quyết thắng . Tăng cường đổi mới các hình thức, biện pháp kiểm tra, kiểm soát trên tất cả các hoạt động của công ty . - Tiếp tục đổi mới cơ chế quản lý, thường xuyên kiểm tra nắm tình hình hoạt động kinh doanh của các đơn vị để bổ sung cơ chế quản lý . Ngăn chặn kịp thời các vi phạm quy chế quản lý của đơn vị. - Lãnh đạo tốt các hoạt động của các tổ chức quần chúng, gắn tổ chức các phong trào thi đua với các sự kiện lịch sử của Đảng, Nhà nước, gắn việc tổ chức phong trào thi đua với các hoạt động của các tổ chức quần chúng. Khen thưởng động viên kịp thời những tập thể, cá nhân có thành tích khắc phục khó khăn đem lại hiệu quả, năng suất , chất lượng . - Công tác xây dựng Đảng, xây dựng đơn vị : Công tác xây dựng Đảng phải thường xuyên được coi trọng và gắn với nhiệm vụ chuyên môn, có biện pháp nâng cao kiến thức và năng lực công tác cho Đảng viên. Tăng cườg công tác giáo dục chính trị và lãnh đạo tư tưởng cho cán bộ công nhân viên , nhất là một số nhân viên mới. Chú trọng việc quán triệt nghị quyết, chỉ thị của Đảng, tổ chức học tập tốt chính trị, chuyên môn, ngoại ngữ , văn hoá và truyền thống của công ty để nâng cao trách nhiệm trong thực hiện nhiệm vụ và lối sống văn hoá văn minh. - Tiếp tục và tăng cường công tác liên doanh liên kết để bảo đảm kết quả kinh doanh lâu dài và có hiệu quả hơn, chủ động chuẩn bị khi Nhà nước có chính sách mới về doanh nghiệp Nhà nước. 3.2.Một vài kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Khách Sạn Kim Liên . Trên cơ sở vận dụng mô hình chuỗi giá trị dể phân tích môi trường bên trong của khách sạn kim liên, bài viết xin có một vài ý kiến đề suất nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn. 3.2.1. Nhóm hoạt động cơ bản. 3.2.1.1. Hoạt động cung ứng nội bộ. Khách sạn cần chú ý đến chất lượng của các loại lương thực thực phẩm, đồ uống cũng như trang thiết bị đầu vào. Các loại rau quả, thịt, cá, gạo …khi nhập vào phải đảm bảo tươi mới. Các loại trang thiết bị phải đáp ứng được tiêu chuẩn kỹ thuật đề ra như Ti vi phải có độ rõ nét, màu sắc trung thực, có độ bền, nguồn điện vào phù hợp với mạng lưới điện của khách sạn. 3.2.1.2. Hoạt động sản xuất kinh doanh. Khách sạn cần nâng cao thái dộ phục vụ của nhân viên các bộ phận đối với khách và cố gắng hạn chế sai sót đến mức thấp nhất khi phục vụ. Đối với bộ phận lễ tân khách sạn cần mở các lớp bồi dưỡng về kỹ năng giới thiệu các sản phẩm dịch vụ của khách sạn cho khách. Khách sạn khắc phục tình trạng chưa quản lý tốt ở bộ phận lễ tân khách sạn Kim Liên II bằng cách chuyển lao động tại đó đi nơi khác, áp dụng các hình thức phạt tiền, khi khách đến đăng ký đặt phòng có thể giữ lại để làm tin hoặc có thể xây dựng mới quầy lễ tân ở các nhà phòng. Đối với bộ phận Bar, bàn -bếp, khách sạn nên lập một quầy bar riêng ở nhà 4 tách hẳn với nhà hàng. Ngoài các món ăn mang tính độc đáo, khác biệt với các khách sạn khác như nem Kim Liên …khách sạn cần nghiên cứu tạo ra các món ăn khác, đa dạng hoá thực đơn. Đối với bộ phận buồng cần chú ý khâu vệ sinh trong phòng, thay mới các ga trải giường đã ố, thay rèm cửa, quét sơn lại các phòng. 3.2.1.3. Hoạt động marketing và bán. * Nghiên cứu nhu cầu. Ngoài việc nghiên cứu tài liệu, thông báo của các công ty gửi khách, báo cáo của tổng cục du lịch, sở du lịch và nghiên cứu dữ liệu hồ sơ của khách hàng ở khách sạn thì khách sạn nên sử dụng thêm các mẫu điều tra nhu cầu cuả khách, gửi thư đến các khách hàng để thăm dò ý kiến. * Marketing hỗn hợp ( Marketing- Mix) Hoàn thiện chính sách Marketing-Mix nhằm thu hút nhiều hơn lượng khách đến khách sạn , cụ thể là : - Về chính sách sản phẩm : Cần cải tiến hơn nữa các sản phẩm của mình. Khách sạn phải tiến hành mạng hoá giữa các phòng ban chức năng và các bộ phận trong công ty nhằm giảm bớt các công việc không cần thiết và tiện cho việc theo dõi nguồn tin nội bộ, đảm bảo phục vụ khách nhanh chóng, chẳng hạn : các nhân viên kế toán, các nhân viên phòng thị trường , bộ phận kế hoạch…sau mỗi một thời gian để báo cáo kết quả về chi phí, doanh thu , các khoản ứng trước, số lượng khách cần sử dụng sản phẩm của khách sạn … Chỉ cần đưa các thông tin này vào máy và gửi đến các bộ phận cần thông báo, các bộ phận nhân được thông báo sẽ rất thuận lợi trong việc cập nhật thông tin. Đối với dịch vụ lưu trú : ở Khách Sạn Kim Liên I hầu hết 100% các phòng ngủ đều được trang bị máy điều hoà nên các phòng khách sạn đều khép kín. Do đó khi mở cửa phòng đều có mùi rất khó chịu, khách sạn nên có các biện pháp hút gió hay cải tạo hệ thống này giúp cho không khí trong phòng được lưu thông thoáng đãng hơn. Nhiều khi các phòng nghỉ ở Khách Sạn Kim Liên I vừa phục vụ vừa phải nâng cấp cải tạo gây ảnh hưởng đến chất lượng phục vụ . Để hạn chế tình trạng này, tốt nhất khách sạn nên tiên hành vào thởi gian khách thường đến ít nhất trong một năm (dựa trên cơ sở phân tích tình hình khách đến khách sạn trong các tháng của nhiều năm trở lại đây). Đối với dịch vụ ăn uống : Doanh thu từ dịch vụ ăn uống của Khách Sạn Kim Liên ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu mà chủ yếu là phục vụ hội nghị, đám cưới. Để thu hút khách đến sử dụng dịch vụ này hơn nữa thì khách sạn cần phải luôn nghiên cứu tạo ra các thực đơn đa dạng, các món ăn vừa mang bản sắc dân tộc nhưng đồng thời cũng phải có nét đặc trưng riêng có của khách sạn . Khách sạn cũng nên chú ý tạo ra sự phong phú trong tổ chức dịch vụ ăn uống : tiệc đứng, tiệc ngọt, tiệc ngồi… Sự thay đổi trong cách trang trí vể màu sắc, không gian sẽ làm cho khách cảm thấy dễ chịu, ấm cúng hơn. Ngoài ra, khách sạn cũng nên có những món quà nhỏ tặng các cặp vợ chồng tổ chức đám cưới ở khách sạn . Điều này tác động vào tâm lý khách hàng và là một biện pháp để kích thích quảng cáo truyền miệng. Khách sạn phải nâng cao chất lượng và đa dạng hoá các dịch vụ bổ sung . Với dịch vụ Karaoke trong khách sạn cần lắp đặt thêm các thiết bị đèn nhấp nháy,tạo cho khách cảm giác như đang được làm ca sĩ thực thụ. Đồng thời nên có hình thức tặng thêm giờ hát nếu khách hát nhiều thời gian. Hệ thống bể bơi trong khách sạn cần được kiểm tra thường xuyên về tình trạng vệ sinh, hệ thống nước… Khách sạn cần mở các chương trình học bơi cho mọi đối tượng trong và ngoài khách sạn . Khách sạn có thể đưa thêm dịch vụ Beauty-Salon vào hoạt động kinh doanh , mở các câu lạc bộ thể dục thẩm mỹ để thu hút khách . Ngoài ra, cần có sự quy hoạch sắp xếp một cách hợp lý các loại hình dịch vụ như xây dựng các sân quần vợt, sân cầu lông ngay gần bể bơi để khi khách chơi thể thao song có thể sử dụng ngay dịch vụ bể bơi mà không phải đi xa. - Về chính sách giá : Hiện nay trên thị trường Hà Nội hầu hết các khách sạn đều sử dụng chính sách giá phân biết giữa khách nội địa và khách quốc tế, khách quen và khách đi lẻ… cho nên Khách Sạn Kim Liên nên tiếp tục sử dụng chính sách giá này. Tuy nhiên, trong tương lai việc áp dụng chính sách giá này có thể sẽ không được nữa.(do yêu cầu đòi hỏi công bằng của khách quốc tế). Việc định giá của khách sạn phải dựa trên cơ sở cốt lõi là chi phí, nguyên tắc tính giá không được tách rời chi phí. Đồng thời khách sạn cũng cần phải nghiên cứu giá của các đối thủ cạnh tranh để định ra mức giá có sức thu hút khách nhưng đảm bảo nguyên tắc : Mức giá đó phải bù đắp được chi phí, thu được lợi nhuận nhất định và đảm bảo chất lượng . Tuy nhiên, tuỳ vào tình hình thay đổi của lượng khách đến khách sạn và đến Hà Nội mà khách sạn có những biện pháp tăng giảm giá cho phù hợp. Việc định giá của khách sạn cũng nên vận dụng quy luật tâm lý để cho khách cảm thấy mình không bị mua đắt : cụ thể là thay vì định giá 120USD cho phòng loại Suite thì có thể định giá 121USD hoặc 119USD. Với mức giá như vậy khách sẽ nghĩ rằng đây là một mức giá hợp lý nếu không tại sao khách sạn không đặt giá 130USD. - Về chính sách phân phối : khách sạn nên tiếp tục củng cố mối quan hệ mật thiết với các đơn vị cơ quan, các công ty lữ hành, các đại lý du lịch , các tổ chức quốc tế, các cơ quan ngoại giao để thu hút khách . Ngoài ra khách sạn cũng cần mở rộng thêm các kênh phân phối qua Internet, qua thư, qua các tổ chức thể thao nội địa cũng như quốc tế… Ngày nay, với sự bùng nổ của công nghệ thông tin, việc đặt chỗ qua Internet trở nên phổ biến và trở thành xu thể mới trong kinh doanh khách sạn . Theo thạc sỹ Bùi Xuân Nhàn trong bài viết “công nghệ thông tin và marketing khách sạn ” trên Tạp chí du lịch số tháng 4/2001 thì công nghệ thông tin đem lại 3 ảnh hưởng cơ bản tới chiến lược của doanh nghiệp là : + Giảm chi phí do giảm sử dụng các đại lý trung gian. + Mô tả được tính khác biết của sản phẩm khách sạn bằng hình ảnh, âm thanh sống động mà không một hình thức quảng cáo thông thường nào có thể diễn tả hết được và cũng có nghĩa là làm tăng khả năng thấy được của sản phẩm khách sạn , du lịch . + Vừa có khả năng tập trung vào những thị trường và sản phẩm trọng điểm, vừa có thể cung cấp thông tin sản phẩm cho thị trường rộng lớn. Như vậy khách sạn phải tính đến khả năng áp dụng kênh phân phối qua Internet trong tương lai. Sử dụng kênh phân phối này có tiện lợi là giảm chi phí, tăng khả năng tạo hình ảnh sâu đậm trong tâm trí khách, thị trường được quảng cáo rộng lớn, khách hàng hiểu rõ được sản phẩm . - Về chính sách quảng cáo : Khách Sạn Kim Liên phải có các biện pháp quảng cáo phù hợp để tác động đến tâm lý tiêu dùng sản phẩm khách sạn theo công thức aidas. Việc quảng cáo của khách sạn cần phải tiến hành một cách thường xuyên, với nhiều hình thức quảng cáo: báo và tạp chí du lịch , tham gia hội chợ du lịch , quảng cáo trên truyền hình…Khách sạn cần tạo ra hình ảnh , biểu tượng của mình ở bất cứ đau có thể như: bảng chỉ dẫn, trên các vật sử dụng trong khách sạn và trên các gói quà lưu niệm, thư gửi cho khách…Ngoài ra, khách sạn phải tích cực chủ đông tham gia vào các hoạt động từ thiện xã hội nhằm tăng cường hình ảnh và tên tuổi của mình. Một biện pháp quảng cáo nữa và có hiệu quả nhất, đó là quảng cáo bằng chính chất lượng sản phẩm mà khách sạn thực hiện. Chất lượng của sản phẩm chính là một cách mang lại sức thuyết phục cao nhất đôi với khách hàng.Đây là vấn đề khách sạn phải hết sức chú ý. 1.4. Hoạt động kiểm tra đánh giá chất lượng. Khách sạn phải thực sự ý thức được rằng việc kiểm tra đánh giá chất lượng công việc, chất lượng hàng hoá đầu vào là hết sức quan trọng để đảm bảo chất lượng phục vụ theo đúng yêu cầu đặt ra. Ngoài việc kiểm tra thường xuyên, đột xuất các bộ phận từ một đến ba lần một tuần, khách sạn nên tiếp tục các biện pháp như kiểm tra chéo giữa các bộ phận. Đặc biệt khách sạn nên có các hòm thư góp ý kiến ở mỗi phòng để tham khảo ý kiến của khách về chát lượng phục vụ của khách sạn. 3.2.2.Nhóm các hoạt động bổ trợ. 3.2.2.1 Cơ sở hạ tầng. * Cơ sở vật chất kỹ thuật. Khách sạn nên đầu tư trang thiết bị mới trong phòng, lắp đặt một thang máy ở nhà 5, mở dịch vụ làm đẹp để đáp ứng nhu cầu của khách đến khách sạn . Hiện nay khách sạn đang xây dựng một toà nhà 39 phòng để đáp ứng nhu cầu ăn nghỉ của khách quóc tế. Đây là việc làm hết sức cần thiết bởi thị trường khách sạn hướng tới trong vài năm nữa sẽ là khách Trung Quốc có khả năng thanh toán cao, khách Pháp và khách Nhật mà những khách này thường đòi hỏi chất lượng dịch vụ cao. * Nguồn vốn. Hiện nay nguồn vốn kinh doanh của khách sạn còn khá eo hẹp. Để đáp ứng được yêu cầu đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, đảm bảo chất lượng của sản phẩm khách sạn cần củng cố nguồn vốn kinh doanh của mình. Khách sạn nên tiến hành vay vốn dài hạn từ 10 đến 20 năm của ngân hàng, sau mỗi năm nếu kinh doanh tốt thì nên xin nhà nước trả chậm phần nộp ngân sách để bổ sung nguồn vốn, tiến hành huy động vốn từ trong công ty. 3.2.2.2. Quan hệ với các nhà cung cấp. Khách sạn cần tiếp tục củng cố các mối quan hệ với các cơ quan đoàn thể, các công ty lữ hành, đại lý du lịch. Ngoài ra khách sạn nên mở rộng mối quan hệ của mình với các hãng hàng không, các tổ chức thể thao…Năm 2003 nhân dịp Seagame lần thứ 23 tổ chức ở Việt Nam, khách sạn cần tìm cách quan hệ với các đại sứ quán, các đoàn thể thao, các nước Đông Nam á để có thể thu hút được các đoàn vận động viên đến khách sạn. Trong tương lai, khi khách sạn hướng vào thị trường khách Pháp, khách Nhật thì cần phải tiết lập các mối quan hệ với các công ty lữ hành gửi khách ở các nước này. 3.2.2.3. Hoạt động phát triển công nghệ. Để tiện lợi cho công việc cũng như quản lý thông tin trong khách sạn, khách sạn Kim Liên càn thiết lập một mạng vi tính kết nối tất cả các bộ phận trong khách sạn gồm phòng giám đốc, phòng tổ chức, phòng kế hoạch, phòng kế toán, phòng thị trường, bộ phận lễ tân và các bộ phận dịch vụ khác. Lợi ích của công việc này là ban lãnh đạo có thể quản lý, xem xét lượng khách sử dụng các dịch vụ, chi tiêu bình quân, thói quen sở thích của khách đồng thời có thể đưa các thông báo, quyết định đến các bộ phận một cách nhanh chóng. Ngược lại các bộ phận cũng dễ dàng xin ý kiến của lãnh đạo khi găp khó khăn. 3.2.2.4. Hoạt động quản trị nhân lực. Khách Sạn Kim Liên phải nâng cao hơn nữa chất lượng đội ngũ lao động trong khách sạn thông qua công tác tuyển chọn đào tạo nhân lực, các biện pháp quản lý, khuyến khích người lao động làm việc. Trong công tác tuyển chọn lao động trong khách sạn nên tiến hành đăng báo hoặc thông qua truyền hình để có thể thu hút một số lượng lớn các lao động có nhu cầu việc làm, từ đó khách sạn có thể tuyển được các lao động có chất lượng tốt trong công việc của mình. Trong quá trình tuyển chọn, phải tiến hành nhiều các hình thức lựa chọn ứng cử viên, như sử dụng các bảng câu hỏi trắc nghiệm, kiểm tra kiến thức…Khách sạn cũng cần tiếp tục kết hợp với các chuyên gia, giảng viên có kinh nghiệm, trình độ và nghiệp vụ chuyên môn khách sạn trong việc tuyển chọn lao động. Ngoài ra, khách sạn nên sử dụng nhiều nguồn khác nhau để tuyển lao động, đặc biệt là nguồn lao động trong các trường đại học , trường nghiệp vụ về chuyên ngành khách sạn như: Đại học kinh tế quốc dân, đại học Mở, trường trung cấp nghiệp vụ du lịch…Hàng năm, nên khách sạn nên có các suất học bổng tài trợ cho sinh viên giỏi ở các trường này để có thể tìm ra những người có trình độ và mời họ về làm việc cho khách sạn. Công việc đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong khách sạn cần được tiếp tục và phải tiền hành thương xuyên. Khách sạn nên mở thêm các lớp tiếng Anh, Trung theo các trình độ từ sơ cấp đến cao cấp giúp cho nhân viên hoàn thiện hơn về khả năng ngoại ngữ của mình. Đồng thời mời các chuyên gia về giảng dạy nâng cao nghiệp vụ cho nhân viên các bộ phận bếp, bar, lễ tân, buồng, cử người đi học… Đối với công tác quản lý người lao động : Một mặt khách sạn tiếp tục thực hiện các biện pháp như phân chia lao động theo các kíp, lập các đoàn kiểm tra thường xuyên…Mặt khác, khách sạn nên mở rộng thêm các hình thức quản lý như lập các hòm thư tham khảo ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng và thái độ phục vụ của nhân viên. Khách sạn cũng cần có các hình thức khen thưởng kịp thời và các biện pháp xử lý vi phạm đối với nhân viên. Trên đây là một vài kiến nghị nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn Kim Liên trên cơ sở vận dụng mô hình chuỗi giá trị. Tất cả các kiến nghị này có thể đúc kết qua bảng tổng kết sau: Bảng8. Tổng kết ý kiến đề suẩt nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn Kim Liên 1 2 3 4 5 6 7 8 Nâng cao chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động thông qua công tác tuyển chọn, đào tạo, quản lý, khen thưởng, kỷ luật. Tăng cường đầu tư phát triển công nghệ, mạng hoá nôi bộ công ty Củng cố và mở rộng các mối quan hệ. Lựa chọn các yếu tố đầu vào đảm bảo chất lượng Hạn chế sai sót, phục vụ theo yêu cầu, khắc phục thái độ phục vụ của nhân viên Chính sách sản phẩm, chính sách gía thích hợp, đa dạng hoá các kênh phân phối, xây dựng chương trình quảng cáo có hiêu quả Tăng cường hoạt động kiểm tra giám sát, sử dụng nhiều biện pháp khác nhau để quản lý Bảng8. Tổng kết ý kiến đề suẩt nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn Kim Liên 5: Cung ứng nội bộ 6: Sản xuất kinh doanh 7:Marketing và bán 8: Kiểm tra đánh gía chất lượng Chú thích : 1: Cơ sở hạ tầng 2: Quản trị nhân lực 3: Phát triển công nghệ 4: Quan hệ với nhà cung cấp Kết luận. Cũng như bất kì một doanh nghiệp nào hoạt động trong nền kinh tế thị trường, Khách Sạn Kim Liên luôn phải đối đầu với sự cạnh tranh quyết liệt. Phân tịch môi trường bên trong tìm ra điểm mạnh điểm yếu của khách sạn là công việc hết sức quan trọng để có thể đưa ra các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn trên thị trường. Công việc này đòi hỏi phải được tiến hành thường xuyên và có những biện pháp điều chỉnh kịp thời. Trên cơ sở tài liệu mà khách sạn cung cấp cũng như những gì thấy được trong quá trình thực tập, bài viết này người viết xin đưa ra cách nhìn của mình về thực trạng môi trường bên trong của Khách Sạn Kim Liên và một vài ý kiến nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của khách sạn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn cô giáo, Thạc sĩ Hoàng lan Hương đã tạo điều kiện và tận tình hương dẫn trong quá trình thực tập và viết bài. Em xin cảm ơn các cán bộ , nhân viên ở Khách Sạn Kim Liên đã giúp đỡ em tìm hiểu nghiên cứu thực tế để hoàn thành bài viết này. Mục lục Trang ._.