Vấn đề trả lương tại Nhà Khách Tổng Liên Đoàn Lao Động trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn

ểm về Nhà khách Tổng Liên Đoàn Lao Động 21 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 11 2.1.2 Đặc điểm kinh doanh dịch vụ 12 2.1.3 Đặc điểm cơ sở vật chất và tài sản 15 2.1.4 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2005-2008 và kế hoạch phát triển Nhà khách Tổng Liên Đoạn giai đoạn 2009-2014 18 2.1.5 Đặc điểm về cơ cấu lao động 23 2.2 Thay đổi trong hoạt động Nhà khách đáp ứng vấn đề trả lương trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn 27 2.2.1 Xác định lại quỹ tiền lương cho cán bộ công nhân viên theo hướng giảm tiền thưởng, tăng tỷ lệ tiền lương cho người lao động 27 2.2.2 Tái cơ cấu bộ máy quản lý và lao động theo hướng tinh gọn, giảm chi phí 28 2.2.3 Thay đổi trong hạch toán tiền lương và xác định hệ số cấp bậc công việc theo hướng đảm bảo tiền lương cho người lao động 34 2.2.4 Kiểm soát chặt chẽ và tiết kiệm các chi phí sản xuất kinh doanh nhưng vẫn đảm bảo ổn định tiền lương 39 2.2.5 Những chi phí tính khác tính theo lương cán bộ công nhân viên 40 2.3 Đánh giá kết quả của những thay đổi trong vấn đề trả lương 43 2.3.1 Những ưu điểm đạt được 43 2.3.2 Những hạn chế cần khắc phục 46 Phần 3 XÂY DỰNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VẤN ĐỀ TRẢ LƯƠNG TẠI NHÀ KHÁCH TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG 48 3.1 Quan điểm và nguyên tắc cơ bản trong công tác hoàn thiện vấn đề trả lương tại Nhà khách Tổng Liên Đoàn 48 3.1.1 Chính sách tiền lương đảm bảo nguyên tắc chi phí sản xuất trong kinh tế thị trường 48 3.1.2 Đảm bảo tiền lương của người lao động trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn 49 3.1.3 Tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo được sự công bằng cho người lao động 49 3.1.4 Vấn đề trả lương phải phù hợp với mục tiêu quản lý nguồn nhân lực cũng như định hướng phát triển của Nhà khách trong tương lai 50 3.2 Một số giải pháp cụ thể 51 3.2.1 Duy trì quỹ lương ổn định bằng cách tiết kiệm các khoản chi phí không cần thiết 51 3.2.2 Chia nhỏ và xây dựng lại các hệ số tham gia vào việc trả lương của người lao động 51 3.2.3 Hoàn thiện việc đánh giá cấp bậc và chất lượng công việc 53 3.2.4 Đánh giá thực hiện công việc một cách khoa học 57 3.3 Một số kiến nghị khác đối với Nhà khách Tổng Liên Đoàn và cơ quan Tổng Liên Đoàn Lao Động 61 3.3.1 Một số kiến nghị với Nhà khách Tổng Liên Đoàn 61 3.3.2 Một số kiến nghị với cơ quan Tổng Liên Đoàn Lao Động 62 KẾT LUẬN 63 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 64 NHẬN XÉT CỦA NHÀ KHÁCH TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN NHẬN XÉT CỦA HỘI ĐỒNG PHẢN BIỆN DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT NKTLĐ Nhà khách Tổng Liên Đoàn L Lương TLV1 Tiền lương theo các lần tính 1 DG Đơn giá TLV2 Tiền lương theo các lần tính 2 t Thời gian làm việc HSLCB Hệ số lương cơ bản tính theo thang lương của Nhà nước LCB Lương cấp bậc H Hệ số cấp bậc công việc Q Mức sản lượng ΣQL Tổng Quỹ Lương Lsp Lương theo sản phẩm TLKQ Tiền lương theo kết quả LNCN Lương cho nhóm công nhân TLCĐ Tiền lương theo chế độ Lth Lương theo sản phẩm có thưởng HSTL Hệ số tiền lương theo quy định mới M Số máy phục vụ cùng loại Hcv Hệ số công việc HTN Hệ số thâm niên công tác HCM Hệ số chuyên môn kỹ thuật được đào tạo HNN Hệ số ngoại ngữ DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ TÊN BẢNG & BIỂU ĐỒ TRANG Bảng 01– Các hoạt động thường xuyên đem lại lợi nhuận cho Nhà khách 13 Bảng 02 – Cơ cấu tài sản tại Nhà khách TLĐ 16 Bảng 03 – Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2005 - 2006 18 Bảng 04 – Kết quả kinh doanh năm 2007 18 Bảng 05 – Giá trị sản xuất kinh doanh năm 2008 20 Bảng 06 - Kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2010 – 2014 22 Bảng 07 – Cơ cấu lao động tại Nhà khách Tổng Liên Đoàn 23 Bảng 08 – Trình độ đào tạo của cán bộ công nhân viên từ năm 2006 đến 2008 25 Bảng 09 – Hệ số công việc 37 Bảng 10 – Các hệ số tham gia vào việc trả lương 38 Bảng 11 – Chi phí sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006-2008 39 Bảng 12 – Báo cáo lao động và thu nhập năm 2007 và 2008 44 Bảng 13 - Mẫu điểm áp dụng xây dựng cấp bậc công việc. 55 Bảng 14 - Phương pháp bảng điểm - đồ thị. 56 Bảng 15 - Bảng chấm công thi đua 58 Bảng 16 - So sánh về hiệu quả lao động 60 Hình 01 – Thâm hụt ngân sách Nhà nước giai đoạn 1995 -2008 02 Hình 02 – Tốc độ tăng thu nhập của người lao động so với lạm phát 07 Hình 03 – Doanh thu các quý từ năm 2005-2008 21 Hình 04 – Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Nhà khách năm 2008 24 Hình 05 – Trình độ lao động năm 2008 26 Hình 06 – Cơ cấu bộ máy tổ chức Nhà khách trước tháng 4-2008 32 Hình 07 – Cơ cấu tổ chức Nhà khách từ tháng 4 năm 2008 33 Hình 08 – Biểu đồ tiền lương giai đoạn 2005 - 2008 44 LỜI MỞ ĐẦU Năm 2009 được dự báo là một năm khó khăn đối với nền kinh tế nói chung cũng như đối với ngành kinh doanh dịch vụ nhà hàng khách sạn nói riêng. Thị trường thu hẹp, chi phí tăng cao, nhiều doanh nghiệp đối mặt với cảnh giải thể hoặc cắt giảm nhân công. Trước những khó khăn đó, để có thể duy trì sự ổn định thời gian trước mắt cũng như phát triển trong tương lai, các đơn vị kinh doanh cần xem xét kỹ lưỡng các hoạt động của mình, phát hiện những thiếu sót và hạn chế để tìm ra hướng đi mới, đảm bảo hiệu quả cho việc quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh. Vấn đề tiền lương là một nhân tố thực sự quan trọng quyết định sự sống còn của các đơn vị kinh doanh. Tổ chức tốt công tác trả lương giúp cho việc quản lý lao động của doanh nghiệp ngày càng hoàn thiện hơn. Người lao động được tạo động lực hăng say làm việc, năng suất cao hơn và chấp hành tốt kỷ luật lao động. Quan trọng hơn, tổ chức công tác tiền lương tốt đồng nghĩa với quản lý tốt một trong những chi phí quan trọng, đặc biệt đối với các doanh nghiệp kinh doanh loại hình dịch vụ. Tổ chức tốt vấn đề trả lương, quản lý tốt quỹ lương và đảm bảo các khoản trợ cấp, Bảo hiểm xã hội sẽ tạo cơ sở cho phân bổ chi phí nhân công vào giá thành được chính xác. Đặt trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn, quản lý tốt các khoản chi phí đồng thời duy trì tiền lương của người lao động hợp lý chính là vấn đề then chốt duy trì năng lực của đơn vị kinh doanh. Điều này đảm bảo chi phí cắt giảm hợp lý, đồng thời người lao động được đãi ngộ xứng đáng, duy trì tính tích cực lao động trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn. Với định hướng trên, thông qua quá trình nghiên cứu thực tế tại Nhà khách Tổng Liên Đoàn, với kiến thức đã có trong quá trình học tập và sự hướng dẫn tận tình của PSG.TS.Lê Công Hoa và cán bộ nhân viên phòng Tổ chức hành chính Nhà khách Tổng Liên Đoàn, tác giả đã chọn luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Vấn đề trả lương tại Nhà Khách Tổng Liên Đoàn Lao Động trong bối cảnh nền kinh tế khó khăn” Kết hợp thực tế trong quá trình thực tập tại phòng Tổ chức hành chính và kiến thức tổng hợp, luận văn hướng tới việc tìm hiểu công tác trả lương tại Nhà khách Tổng Liên Đoàn Lao Động, phát hiện những điểm tích cực cũng như những thiếu sót của công tác trả lương, từ đó xây dựng các giải pháp nhằm thực hiện tốt vấn đề trả lương tại Nhà khách Tổng Liên Đoàn trên cơ sở các nguyên tắc và định hướng của ban lãnh đạo. Luận văn áp dụng một số phương pháp nghiên cứu bao gồm: phương pháp thống kê, phương pháp tiếp cận hệ thống, phương pháp logic, phương pháp tiếp cận thực tiễn các vấn đề và quá trình tham khảo ý kiến của toàn thể cán bộ phòng Tổ chức hành chính trên cơ sở kết hợp với lý luận được tiếp thu để đưa ra một số giải pháp thích hợp cho vấn đề trả lương tại Nhà khách Tổng Liên Đoàn, giúp cho Nhà khách ngày càng phát triển hơn nữa. Trên những cơ sở đó, luận văn có kết cấu gồm 3 phần: Phần một: Ảnh hưởng của suy thoái kinh tế tới vấn đề trả lương của doanh nghiệp. Phần hai: Thực trạng vấn đề trả lương tại Nhà khách Tổng Liên Đoàn. Phần ba: Xây dựng giải pháp hoàn thiện vấn đề trả lương tại Nhà khách Tổng Liên Đoàn. PHẦN 1 ẢNH HƯỞNG CỦA SUY THOÁI KINH TẾ TỚI VẤN ĐỀ TRẢ LƯƠNG CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.Ảnh hưởng thoái kinh tế đối với Doanh nghiệp Việt Nam. Năm 2008 và những tháng đầu năm 2009 chứng kiến nền kinh tế thế giới đối mặt với cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính và suy thoái lớn nhất trong 70 năm trở lại đây. Theo nhiều chuyên gia dự báo, khủng hoảng còn tồi tệ hơn và chỉ có thể chấm dứt vào năm 2011. Trong hoàn cảnh đó, nền kinh tế Việt Nam cũng chịu nhiều ảnh hưởng: Vào thời điểm cuối năm 2008, Chính Phủ Việt Nam vẫn đặt mục tiêu tăng trưởng 6-7% cho năm 2009, World Bank và IMF thì dự báo mức độ tăng trưởng của Việt Nam sẽ là 5%, còn Deutsch Bank đánh giá là Việt Nam sẽ tăng trưởng quãng 4%. Hầu hết các nước khác cũng được dự báo là mức tăng trưởng trong năm 2009 sẽ giảm đi. Ví dụ nước Đức (nước có nền kinh tế mạnh nhất châu Âu) được dự báo suy thoái với GDP tăng trưởng -2.2%. Tăng trưởng của Trung Quốc cũng được dự báo sẽ giảm từ 9% còn 6%.Và vì "khi Trung Quốc hắt hơi thì Việt Nam cảm cúm", nên độ tăng trưởng của Việt Nam cũng có nguy cơ giảm trên 3%, và như vậy dự báo 4% là hợp lý.. Điều này thể hiện qua nhiều mặt: Thâm hụt ngân sách nhà nước tăng. Những năm vừa qua trung bình thâm hụt ngân sách khoảng 5% GDP một năm. Tuy nhiên năm 2009 thâm hụt ngân sách có nguy cơ tăng lên mạnh. Lượng thuế thu từ cuối 2008 có chiều hướng giảm, trong khi nhu cầu chi tiêu tăng lên, đặc biệt là nhu cầu cho chính sách kích thích nền kinh tế. Hình 01 – Thâm hụt ngân sách Nhà nước giai đoạn 1995 -2009 (nghìn tỷ đồng) Các thị trường xuất khẩu truyền thống của Việt Nam sẽ có nhiều khó khăn. Trên thực tế, kim ngạch xuất khẩu những tháng cuối năm 2008 đã giảm đi, không chỉ ở Việt Nam mà cả ở Trung Quốc và những nước khác. Mức tiêu thụ ở các thị trường chính như Mỹ, châu Âu, Nhật Bản đều giảm . Đồng thời, giá cả cũng có xu hướng đi xuống (thiểu phát tháng 11/2008 ở Mỹ là 1.7%). Điều tất yếu là cán cân thương mại của Việt Nam sẽ tiếp tục chênh lệch cao. Thâm hụt cán cân thương mại của Việt Nam có thể bị tiếp tục tăng lên đáng kể, từ mức hơn 17 tỷ USD năm 2008 lên đến mức 20-25 tỷ USD vào năm 2009. Đối phó với hoàn cảnh đó, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn tại các thị trường xuất khẩu tìm cách quay trở lại thị trường trong nước nhưng cũng gặp nhiều khó khăn do kinh tế nước ta đang suy giảm nghiêm trọng, thị trường trở nên khó tiêu thụ hơn. Kết quả là doanh nghiệp không thể tồn tại trên ngay thị trường trong nước hoặc kinh doanh rất khó khăn. Các nguồn đầu tư vào Việt Nam, kể cả trực tiếp hay gián tiếp, dài hạn hay ngắn hạn đều có xu hướng giảm trong năm 2009. Lượng FDI và ODA vào Việt Nam giảm di nhiều nước tài trợ gặp khó khăn không thể tiếp tục tài trợ Việt Nam (Nhật Bản có thời điểm đã ngừng tài trợ nguồn vốn ODA cho Việt Nam). Thậm chí nguồn kiều hối hàng năm ở mức 6-7 tỉ USD một năm cũng có thể giảm xuống do người Việt Nam ở nước ngoài cũng gặp khó khăn do tình hình tại nước sở tại. Cùng với đó, nguồn vốn cho kinh doanh trong nước gặp nhiều khó khăn. Trong khi thị trường chứng khoán chịu ảnh hưởng của suy thoái tài chính sụt giảm mạnh (VNINDEX giảm từ mốc 1100 điểm còn 300 điểm vào cuối năm 2008 và hồi phục rất chậm từ đầu năm tới nay), nhà đầu tư không dám bỏ vốn đầu tư vào các doanh nghiệp thì hệ thống ngân hàng cũng bị thiếu thanh khoản trong nhiều tháng. Có khi lãi suất qua đêm lên đến 43% vào đầu năm 2009. Lãi suất quá cao trong năm 2008 càng góp phần tạo khó cho phần lớn các doanh nghiệp trong việc tiếp cận nguồn vốn. Hệ quả là, theo hiệp hội doanh nghiệp vừa và nhỏ, thì vào tháng 10/2008 có đến 80% các doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp khó khăn, trong đó có 20% có nguy cơ đóng cửa, 60% còn lại có sản xuất sút kém. Đến khi lãi suất giảm vào cuối 2008 thì các ngân hàng lại đứng trước một khó khăn mới, là đã có thời gian vay vào với lãi suất cao (gần 20% cho tiền gửi 1 năm), và bây giờ cho vay ra với lãi suất thấp hơn (khoảng 13%) nhưng nhiều doanh nghiệp vẫn sợ không dám vay, và tiền ứ đọng trong ngân hàng (vào thời điểm 11/2008 thừa gần 100 nghìn tỷ VND không có người vay). Trong năm 2008, lạm phát trung bình cao 22% (có thời điểm là 30%). Năm 2009, lạm phát tuy chỉ được dự báo ở mức 8-11% nhưng đó là một dự báo tương đối lạc quan. Trên thực tế, lạm phát có thể tăng cao hơn nữa, nhất là sau khi Nhà nước điều chỉnh lương cơ bản của cán bộ công nhân viên từ 540.000đ lên 650.000đ. Lạm phát cao tạo áp lực lên thị trường, làm giảm sức mua của người tiêu dùng.Không những thế, giá cả đầu vào tăng làm giảm sức cạnh tranh cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp. Và như vậy, doanh nghiệp đối mặt với cùng lúc nhiều khó khăn, khi vẫn phải giảm giá để thu hút khách hàng mà vẫn phải đảm bảo lợi nhuận sau khi trừ chi phí cao của đầu vào. 1.2.Những tác động xấu của khủng hoảng kinh tế tới người lao động trong doanh nghiệp. Sức ép khổng lồ trong bối cảnh nêu trên buộc các doanh nghiệp phải có những ứng phó nhất định để tồn tại trong khó khăn kinh tế. Một số doanh nghiệp nhỏ chọn phương pháp sát nhập với doanh nghiệp khác để có thể đứng vững trước cơn bão khủng hoảng, điển hình là các công ty tài chính và các quỹ đầu tư chứng khoán. Các doanh nghiệp trước nay vẫn sản xuất hàng xuất khẩu thì nay cũng xác lập thị phần của mình tại thị trường trong nước như may mặc, giầy da...Tuy nhiên, một xu thế chung đối với hầu hết các doanh nghiệp là cắt giảm các khoản chi phí đầu vào như chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công. Ngoài ra, do thị trường bị thu hẹp tạo ra hệ quả là các doanh nghiệp không sử dụng hết khả năng sản xuất kinh doanh. Điều này có nghĩa là việc duy trì số lượng lớn lao động thường xuyên và đảm bảo tiền lương của người lao động sẽ tạo gánh nặng và áp lực rất lớn cho các doanh nghiệp nói chung. Xu thế được đa phần doanh nghiệp áp dụng là cắt giảm chi phí nhân sự, trong đó bao gồm cắt giảm nhân công, tái cơ cấu tổ chức bộ máy tinh gọn và hiệu quả, cắt giảm các khoản chi phí như chi phí hành chính hoặc “đóng băng” tiền lương ở những khu vực nhất định trong doanh nghiệp để giảm chi phí. Qua khảo sát của một số chuyên gia, đa phần các công ty vẫn duy trì số nhân viên như cũ hoặc tuyển dụng bổ sung nhưng không nhiều. Tuy nhiên, những công ty đang tuyển dụng gặp khó khăn khi tuyển các vị trí chuyên viên và quản lý cấp cao của ngành tài chính, kinh doanh và marketing. Về nhân sự, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của tất cả các ngành là 16,4%, trong đó ngành dược phẩm và chăm sóc sức khỏe có tỉ lệ nhân viên nghỉ việc cao nhất với 23,3%. Về dự kiến tuyển dụng lao động trong 12 tháng tới, kết quả khảo sát cho thấy, 50% công ty duy trì lực lượng lao động, 40% công ty tuyển thêm nhân viên và 10% có kế hoạch cắt giảm. Nhu cầu tuyển dụng sẽ tập trung vào các ngành dược phẩm, chăm sóc sức khỏe, hàng tiêu dùng và công nghệ cao. Tuy nhiên, theo Bộ Lao động thương binh và xã hội, tình trạng mất việc trong các doanh nghiệp lại đang gia tăng. Nếu trong năm 2008, cả nước có gần 30.000 lao động trong các doanh nghiệp mất việc làm thì trong năm 2009, con số này có thể tăng lên nhanh chóng. Theo dự báo sẽ có khoảng 150.000 lao động thất nghiệp, nâng con số lao động thất nghiệp lên thành 180.000 người. Nếu chỉ tính riêng một số tỉnh tập trung nhiều khu công nghiệp ở phía Nam và phía Bắc, từ đầu năm 2009, đã có 22.000 lao động nghỉ việc. Thống kê của Ban quản lý Các khu công nghiệp - khu chế xuất thành phố Hà Nội cho thấy, 3-4 tháng gần đây, rất nhiều doanh nghiệp đã thông báo cắt giảm lao động do sản xuất kinh doanh gặp khó, như Công ty Canon (khu công nghiệp Thăng Long và Quế Võ), với khoảng hơn 2.000 lao động, Công ty Nissei Electric khoảng 300 lao động...hoặc tạm ngưng việc hoặc nghỉ việc ăn lương từ 50-70%. Công ty Cổ phần Sữa Hanoimilk cũng vừa cho nghỉ việc gần 250 lao động, trong đó phần lớn là người của địa phương đã nhận vào theo cam kết. Bên cạnh đó, theo Bộ trưởng Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội Nguyễn Thị Kim Ngân, còn khoảng 10.000 lao động Việt Nam thất nghiệp ở nước ngoài sẽ về nước trong năm nay, tham gia cạnh tranh ở thị trường lao động, làm tình trạng thất nghiệp của nước ta trở nên xấu hơn. Để hỗ trợ người lao động mất việc làm, Nhà nước và Chính phủ đã cho thực hiện Bảo hiểm thất nghiệp bắt đầu từ ngày 1/1/2009. Doanh nghiệp có trách nhiệm đóng 1% Bảo hiểm thất nghiệp, Nhà nước chi 1% từ Ngân sách Nhà nước tạo quỹ bảo hiểm thất nghiệp. Tuy nhiên theo quy định hiện hành, phải đóng bảo hiểm trong 1 năm mới được nhận trợ cấp thất nghiệp. Điều này có nghĩa là đến đầu năm 2010, người lao động mới có thể nhận trợ cấp thất nghiệp, những trường hợp thất nghiệp ở trước thời điểm này không thể nhận bảo hiểm thất nghiệp. Do đó, sa thải công nhân trong hoàn cảnh hiện tại thực sự là việc làm tăng sự khó khăn cho người lao động. Ở một góc độ khác, nhiều doanh nghiệp khác cắt giảm chi phí nhân sự thông qua cắt giảm chi phí hành chính, thay đổi trong chính sách đãi ngộ, đặc biệt là cắt giảm lương của người lao động. Thông thường, cắt giảm tiền lương là biện pháp cuối cùng đối với nhà quản lý nhân sự. Biện pháp này vừa không không đáp ứng được yêu cầu kinh tế cho người lao động, vừa có tác dụng không tốt tới tâm lý làm việc của họ. Tuy nhiên, với nhiều doanh nghiệp Việt Nam, cắt giảm tiền lương vẫn là biện pháp được sử dụng nhiều nhất hiện nay. Nếu như năm 2008, tỉ lệ lạm phát ở Việt Nam khá cao dẫn đến nhiều công ty buộc phải tăng lương để giúp nhân viên có cuộc sống ổn định thì trong năm 2009, tình hình kinh tế toàn cầu biến động và bất ổn về tài chính buộc nhiều công ty tiến hành cắt giảm chi phí. Trên thực tế, nhiều công ty chứng khoán đã cắt giảm lương thưởng chỉ còn từ 50 – 70%. Điều này là dễ lý giải, vì theo như nghiên cứu của các chuyên gia, giải pháp thay đổi hệ thống lương, thưởng và chế độ đãi ngộ lao động có thể giảm từ 20 – 30% tổng chi phí. Với những chiến lược giảm chi phí như vậy, thu nhập của người lao động sẽ không còn tăng cao như những năm vừa qua. Kết quả khảo sát cho thấy, mức tăng lương trung bình sẽ ở mức  13,1% (giảm 2,2% so với năm trước). Trong năm 2008, chỉ có 1.6% trong tổng số công ty cho biết sẽ không tăng lương thì năm nay, có đến 9% công ty không tăng lương. Trong số đó, 7% công ty cho biết việc “đóng băng” lương xảy ra ở tất cả các cấp; một số DN còn lại là từ cấp bậc chuyên viên trở lên. Riêng với nhiều công ty có tăng lương, mức tăng sẽ thấp hơn năm ngoái trung bình 20%. Tương tự, mức thưởng cũng sẽ thấp hơn so với năm 2008. Hình 02 -Tốc độ tăng thu nhập của người lao động so với lạm phát (Nguồn : Tổng cục thống kế Việt Nam) Điều đáng lưu ý là vấn đề cắt giảm nhân công hay giảm tiền lương lao động là một vấn đề nhạy cảm. Người lao động trong doanh nghiệp không tập trung tinh thần làm việc cho doanh nghiệp do lo lắng về tương lai của mình, dẫn đến bầu không khí làm việc trong doanh nghiệp trở nên xấu đi, làm việc không hiệu quả. Hơn nữa, những biện pháp đó còn ảnh hưởng đến chính sách lâu dài của doanh nghiệp khi nền kinh tế hồi phục, doanh nghiệp cần nguồn nhân lực có khả năng và thích hợp với công việc. Khi đó, chi phí tuyển dụng và đào tạo lại công nhân cũng là một chi phí không nhỏ mà doanh nghiệp cần tính tới khi cắt giảm chi phí nhân lực. 1.3.Yêu cầu của vấn đề trả lương trong điều kiện kinh tế khó khăn. Trong điều kiện bình thường, tiền lương đối với người lao động, công nhân trong các doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng và được quan tâm bởi nhiều lý do: Duy trì đời sống: Tiền công, tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chi phí sinh hoạt, chi tiêu cần thiết. Tiền lương, tiền công có được từ việc bán sức lao động ngoài ý nghĩa duy trì đời sống của người lao động còn cần phải đảm bảo nguyên tắc tạo tích lũy cho người lao động, cải thiện cuộc sống và đảm bảo cho những khoảng thời gian nghỉ lao động do ốm đau hoặc về hưu. Kích thích lao động: Tiền lương, tiền công được trả cho người lao động một cách xứng đáng, hợp lý với những cống hiến của họ cho doanh nghiệp có tác dụng nâng cao tinh thần làm việc của người lao động, khuyến khích họ tìm tòi học hỏi, phát huy tinh thần sáng tạo trong lao động. Đối với tổ chức, doanh nghiệp thuê, mướn lao động, tiền lương cũng có vai trò quan trọng nhất định đối với hoạt động của mình: Tiền lương, tiền công là một phần quan trọng của chi phí sản xuất. Đối với nhiều đơn vị có loại hình kinh doanh dịch vụ, tiền công của người lao động chiếm 30 – 50 % chi phí sản xuất kinh doanh. Do đó, việc tăng tiền công sẽ ảnh hưởng tới chi phí, giá cả và khả năng cạnh tranh của sản phẩm công ty trên thị trường. Tiền công, tiền lương là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút những lao động giỏi, có trình độ cao, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức. Tiền công, tiền lương và các loại thù lao lao động khác là công cụ để quản lý chiến lược nguồn nhân lực và có ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản lý nhân lực như tuyển mộ, tuyển dụng, đào tạo… cũng như các chức năng quản trị khác trong doanh nghiệp. Khi nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, những yêu cầu đặt ra đối với vấn đề trả lương còn khắt khe hơn nữa. Vấn đề lạm phát trực tiếp làm giảm tiền lương thực tế của người lao động, khiến khả năng tái tạo sức lao động cũng như tích lũy cá nhân sút giảm, công nhân viên gặp khó khăn trong cuộc sống. Trong tình huống đó, nếu các doanh nghiệp tiếp tục cắt giảm lương sẽ tăng áp lực kinh tế đối với người lao động. Theo nhiều chuyên gia, cắt giảm lương nên là biện pháp cuối cùng được tính tới vì nó có rất nhiều tác động xấu. Hệ quả dẫn tới có thể là kết quả lao động của công nhân viên không đủ để trang trải những nhu cầu vật chất thiết yếu hàng ngày của cá nhân cũng như gia đình họ. Tinh thần làm việc cũng như cống hiến khả năng cho doanh nghiệp giảm sút, làm việc không hiệu quả. Điều này thậm chí không có lợi cho doanh nghiệp hơn cả việc chi phí trực tiếp tăng cao do lương phát sinh. Do đó, yêu cầu đặt ra đối với doanh nghiệp trong hoàn cảnh này không phải là cắt giảm lương của người lao động mà là duy trì sự ổn định (hoặc tăng) của thù lao trả cho công nhân mà vẫn đảm bảo cân đối quỹ lương cũng như các chi phí. Thậm chí, nếu tăng lương cho người lao động, một số gia đình có thể trả nợ sớm, cũng có nhiều khả năng các khoản tiêu dùng sẽ được kích thích giúp nền kinh tế phục hồi nhanh chóng hơn. Yêu cầu khó khăn của vấn đề trả lương trong hoàn cảnh hiện nay chỉ là cân bằng giữa ba yếu tố : Cắt giảm lao động; ổn định tiền lương và yếu tố chi phí sản xuất kinh doanh duy trì ở mức hợp lý. Theo nghiên cứu, để tăng tiền lương lao động thêm từ 3% - 5%, lượng lao động cắt giảm có thể lên đến 1.5%. Tuy nhiên, yếu tố đảm bảo tiền lương cho người lao động vẫn là nhân tố then chốt nhất, có tính quyết định đối với hoạt động quản lý nhân sự. Định hướng duy trì ổn định tiền lương của người lao động như trên cũng chính là trọng tâm của luận văn này. Trong hoàn cảnh có nhiều thách thức của nền kinh tế, tiền lương không chỉ là một lời giải cho bài toán chi phí mà còn có tác dụng tốt trong quản lý khuyến khích người lao động. Giải quyết tốt vấn đề này, doanh nghiệp có thể phát triển ngay cả trong khó khăn và định hướng được tương lai lâu dài của mình. PHẦN 2 THỰC TRẠNG VẤN ĐỀ TRẢ LƯƠNG TẠI NHÀ KHÁCH TỔNG LIÊN ĐOÀN. 2.1.Một số đặc điểm về Nhà khách Tổng Liên Đoàn Lao Động. 2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển. Nhà khách Tổng Liên Đoàn là đơn vị sự nghiệp có thu trực thuộc Tổng Liên Đoàn Lao Động, được hình thành theo quyết định số 187/QĐ-TLĐ ngày 21/01/1997 của Chủ Tịch Tổng Liên Đoàn Lao Động Việt Nam, với tên gọi Trạm trung chuyển Tổng Liên Đoàn. Ngày 5 tháng 3 năm 1999, Trạm trung chuyển Tổng Liên Đoàn được đổi tên thành Nhà khách Tổng Liên đoàn cho phù hợp với chức năng, nhiệm vụ hoạt động là một đơn vị hành chính sự nghiệp có thu. Nhà khách có vị trí thoáng mát, cảnh quan đẹp, thuận lợi bởi ngay gần trung tâm thành phố, gần ga Hà Nội, sau Cung văn hóa Hữu Nghị. Những đặc điểm đó tạo điều kiện rất thuận tiện cho khách khi tổ chức hội nghị, tổ chức hội thảo, tiệc cưới, sinh nhật,…. Với sức chứa 181 giường của 73 phòng phục vụ khách trong và ngoài nước nghỉ, 13 căn hộ đạt tiêu chuẩn quốc tế có diện tích mặt sàn từ 110-170m²/1 căn hộ, cho khách nước ngoài và văn phòng đại diện thuê, cùng hệ thống thống tin liên lạc hiện đại.Ngoài ra, nhà khách còn có các loại phòng họp, hội thảo sức chứa từ 30-140-300-400 chỗ ngồi, cùng 2 phòng ăn lớn và 1 phòng ăn nhỏ đảm bảo cho 500 suất ăn sang trọng lịch sự. Là một đơn vị mới được hình thành từ năm 1997, Nhà khách cũng đã có được những bước đi đáng kể. Đơn vị đã được Tổng Liên Đoàn Lao Động Việt Nam trao tặng danh hiệu “Tập thể Lao động xuất sắc” 4 năm liền từ năm 2004 tới năm 2007, được Chủ tịch liên đoàn trao tặng bằng khen “ Đơn vị tiên tiến” năm 2005. Đó là kết quả xứng đáng cho những nỗ lực phát triển của Nhà khách trong thời gian qua. Từ chỗ cơ sở trang thiết bị còn thiếu thốn, dịch vụ không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, nhân lực thiếu trình độ trong công việc, Nhà khách đã từng bước thay đổi để đáp ứng yêu cầu hiện nay. Trang thiết bị đang và đã được hiện đại hóa, các dịch vụ được mở rộng với chất lượng cao hơn... Đặc biệt hơn, Nhà khách tập trung vào việc phát triển con người, nâng cao khả năng của cán bộ công nhân viên để thỏa mãn yêu cầu ngày càng khắt khe của công việc. Đây được coi là nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến sự phát triển của Nhà khách hiện nay cũng như trong tương lai. Nhà khách thường xuyên cử người lao động tham gia các khóa bồi dưỡng, nâng cao tay nghề, cử cán bộ đi học các lớp tại chức. Hiện nay, Nhà khách có lực lượng lao động độ tuổi trung bình 34, trình độ Đại học và trên Đại học 30 người, Cao Đẳng 03 người, trung cấp 11 người, số còn lại đều học nghề và được đào tạo nghề từ 3 tháng đến 1 năm. So với những ngày đầu thành lập khi số người được đào tạo Đại học và trên Đại học chỉ đếm trên đầu ngón tay, nguồn nhân lực này thực sự cho thấy bước đi không nhỏ của Nhà khách. Tuy nhiên, nguồn nhân lực này đòi hỏi công tác quản trị nhân sự nói chung và trả lương nói riêng phải thỏa yêu cầu của mãn người lao động cũng như đảm bảo hiệu quả trong chính sách chung của Nhà khách. 2.1.2.Đặc điểm kinh doanh dịch vụ. Là một cơ sở kinh doanh dịch vụ, Nhà khách Tổng liên đoàn có những đặc điểm khác biệt. Với sản phẩm chủ yếu là dịch vụ khách sạn - nhà hàng, khách hàng chính của đơn vị bao gồm khách của tổ chức công đoàn Trung Ương, công đoàn các tỉnh ngoài Hà Nội và một số nước trong khu vực. Bên cạnh đó, Nhà khách thường xuyên đón tiếp các đoàn khách du lịch nước ngoài đến nghỉ ngơi. Với điều kiện trang thiết bị vật chất ngày càng được nâng cao, Nhà khách hiện nay tiếp nhận lượng khách du lịch nước ngoài thương xuyên đạt 20% công suất phục vụ. Cũng do điều kiện đi lại thuận lợi, Nhà khách có một bộ phận khách hàng không nhỏ là cán bộ các tỉnh đến công tác kết hợp tham quan du lịch tại thủ đô Hà Nội. Từ đây, việc tham quan các địa điểm khác ở trung tâm thành phố hoặc tới các địa điểm làm việc tương đối dễ dàng. Ngoài ra, Nhà khách còn có một số dịch vụ khác như cho thuê văn phòng, thuê phòng họp cho các hội nghị, hội thảo với khả năng lên đến 400 chỗ ngồi. Hiện nay, Chi nhánh công ty Chứng Khoán ngân hàng Á Châu có đặt văn phòng thường xuyên tại Nhà khách, mang lại nguồn thu thường xuyên đồng thời nâng cao công suất phòng phục vụ. Một số công ty khác cũng thường xuyên tổ chức các hội nghị kết hợp chiêu đãi tại Nhà khách như Ngân hàng Quân đội, Công ty chứng khoán Direct,… phần nào cho thấy uy tín trong lĩnh vực tổ chức tiệc và hội nghị của NK. Theo báo cáo các nguồn thu của Nhà khách từ năm 2004, có rất nhiều hoạt động mang lại nguồn thu bao gồm: Tiền phòng nghỉ, tiền hội trường, tiền ăn, dịch vụ hội trường, các dịch vụ buồng, nhà ăn, bar – đồ uống,… Bảng 01– Các hoạt động thường xuyên đem lại lợi nhuận cho Nhà khách (đơn vị:nghìn đồng) Một số khoản thu 2004 2005 2006 2007 1.Thu thuê phòng 5.273.814 6.123.335 6.120.480 7.532.485 2.Tiền hội trường 744.495 952.924 1.106.620 1.632.441 3.Tiền dịch vụ ăn 2.304.387 6.123.286 7.538.639 8.327.121 4.Tiền nhà Quốc tế 2.142.439 1.759.130 2.298.393 2.322.980 5.Dịch vụ hội trường 279.976 247.908 396.102 413.253 6.Cho thuê mặt bằng 1.578.335 1.868.913 7.Tiền điện thoại 158.936 103.484 45.045 74.357 8.Lãi TGNH 43.200 48.946 853.896 1.064.759 9.Thuế GTGT 264.933 412.600 442.302 463.501 (Nguồn: Phòng kế toán, Nhà khách Tổng Liên Đoàn) Tuy nhiên, một bộ phận khách hàng tương đối quan trọng của Nhà khách nói riêng cũng như các Nhà hàng, khách sạn nói chung hiện nay không được coi trọng. Đó là bộ phận khách hàng có khu vực sinh sống gần Nhà khách. Hiện nay, Nhà khách không tận dụng hết tiềm năng của bộ phận khách hàng này. Nhiều người trong khu vực gần Nhà khách khi cần tổ chức tiệc ăn uống, cưới hỏi trong nhiều trường hợp sẽ chọn một nhà hàng khác thay vì Nhà khách ở địa điểm gần hơn. Điều này không bởi lý do Nhà khách không đủ điều kiện và chất lượng phục vụ mà quan trọng là bởi Nhà khách chưa quan tâm đúng mức tới bộ phận khách hàng này. Theo phân tích, nếu doanh thu trong một ngày trong năm 2008 đạt trung bình 62 triệu đồng thì chỉ cần mỗi ngày tổ chức thêm một bàn tiệc đã có thể giúp Nhà khách tăng 5% doanh thu cả năm. Đây là một con số cho thấy, trong thời gian tới, Nhà khách cần chú trọng tới bộ phận khách hàng này hơn nữa. Có thể nói rằng, nhiệm vụ này mang tính chiến lược lâu dài, đảm bảo sự phát triển ổn định của Nhà khách trong tương lai. Đặc thù có nhiều hoạt động kinh doanh, cùng tỷ lệ lao động con người lớn, và nhu cầu mở rộng hoạt động trong tương lai ảnh hưởng rất lớn đến vấn đề trả lương. Lượng lao động thường xuyên không nhỏ tạo áp lực về tiền lương lớn, tăng chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Vấn đề cân đối giữa cách thức trả lương vừa đảm bảo khả năng cống hiến của người lao động, đồng thời vẫn phải duy trì sự phù hợp của quỹ lương để đảm bảo chi phí kinh doanh chính là khó khăn lớn nhất của Nhà khách. Nó đặt ra yêu cầu cần phải cân đối giữa quản lý chất lượng và số lượng nhân cũng như cách thức trả lương hợp lý. 2.1.3.Đặc điểm cơ sở vật chất và tài sản. Đạt tiêu chuẩn khách sạn 3 sao, Nhà khách Tổng liên đoàn có cơ sở vật chất tương đối đồng bộ. Các phòng được trang bị các thiết bị nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng: Tivi, Tủ lạnh, máy điều hòa. Với 73 phòng với diện tích phục vụ đạt trung bình từ 25- 30 m², mỗi phòng đạt tiêu chuẩn phục vụ 4 đến 6 người, Nhà khách có thể đón tiếp số lượng khách tương đối lớn. Ngoài ra._., Nhà khách còn đảm bảo việc phục vụ các dịch vụ tại phòng như gọi đồ ăn, dịch vụ giặt là, dịch vụ phòng. Đồng thời, có các chuẩn liên lạc quốc tế như fax, liên lạc mạng cáp quang, đảm bảo thông tin liên lạc của khách trong trường hợp cần liên lạc, hội đàm hoặc tổ chức họp qua mạng. Các bộ phận của Nhà khách như tổ điện nước, tổ giặt là, nhà bếp được tổ chức tương đối đồng bộ, đảm bảo thực hiện được nhiệm vụ. Bếp ăn của Nhà khách có diện tích 50m², có khả năng chế biến, phục vụ đồng thời nhiều khách ăn. Phòng giặt là có công suất lớn, được trang bị máy giặt chuyên dụng do đó có khả năng đảm bảo nhiệm vụ giặt là sạch sẽ chăn, ga cho tất cả các buồng và có khả năng đáp ứng một phần dịch vụ giặt là của khách hàng. Về tình hình tài sản hiện nay của Nhà khách, theo Bảng cân đối kế toán ngày 31/12/2008, tình hình tài sản của Nhà khách hiện nay như sau : Bảng 02 - Cơ cấu tài sản tại Nhà khách TLĐ (đơn vị: nghìn đồng) Mục TÀI SẢN Số đầu kỳ Số cuối kỳ A TÀI SẢN LƯU ĐỘNG VÀ ĐẦU TƯ NGẮN HẠN I.Tiền 1.Tiền mặt tại quỹ 2.Tiền gửi ngân hàng 3.Tiền đang chuyển 4.Ngân phiếu, trái phiếu 9.784.904 1.333.253 1.633.279 6.818.371 11.278.792 1.081.362 2.884.385 7.313.044 II.Các khoản phải thu 754.322 1.850.027 III.Hàng tồn kho 140.645 407.689 IV.Tài sản lưu động khác. 1.290.935 2.151.772 B TÀI SẢN CỐ ĐỊNH VÀ ĐẦU TƯ DÀI HẠN I.Tài sản cố định hữu hình 32.269.526 32.638.545 II.Các khoản đầu tư tài chính dài hạn GIÁ TRỊ TỔNG TÀI SẢN 44.240.334 46.476.802 (Nguồn:Phòng kế toán, Nhà khách Tổng Liên Đoàn) Theo kết cấu tài sản của Nhà khách, tài sản cố định có giá trị lớn nhất. Đây là một điều hợp lý bởi với loại hình kinh doanh nhà hàng khách sạn, tài sản cố định hữu hình đóng vai trò quan trọng nhất. Tài sản cố định hữu hình của Nhà khách có giá trị 32.269.526 ngđ, chiếm 73% giá trị tổng tài sản. Nhận thức được tầm quan trọng của phần tài sản này, Nhà khách đã trích lập các quỹ xây dựng cơ bản, tổ chức sửa chữa, bảo dưỡng, cải tạo tài sản cố định. Giá trị cuối kỳ của tài sản cố định tăng 369.019 ngđ so với đầu kỳ. Bên cạnh đó, các tài sản khác được sử dụng hợp lý và tương đối hiệu quả. Các phần tài sản như hàng tồn kho, tài sản lưu động, các khoản phải thu tuy giá trị nhưng do dễ phát sinh chi phí nên Nhà khách duy trì ở mức thấp. Trong khi đó tiền được gửi Ngân Hàng và chuyển đổi thành giá trị của ngân phiếu, trái phiếu mang lại nguồn thu cho Nhà khách cũng như không làm mất giá trị phần tài sản này. Như vậy, tài sản của Nhà khách đã được quản lý tốt và đem lại những nguồn lực đáng kể cho sản xuất kinh doanh. Ở góc độ của luận văn này, có thể thấy, tài sản của Nhà khách Tổng Liên Đoàn có thể đảm bảo chi trả tiền lương đầy đủ cho người lao động, nhất là khi Nhà khách thực hiện cơ chế tự hạch toán như hiện nay. Tuy nhiên một điều khác đáng lưu ý là hệ thống các phòng ban của Nhà khách chưa được trang bị thiết bị đầy đủ để đáp ứng tình hình mới hiện nay. Cơ sở trang thiết bị hầu hết được trang bị từ những ngày thành lập và đã qua quá trình dài khấu hao trở nên lạc hậu. Các phòng ban chuyên trách hành chính trong Nhà khách như phòng Tổ chức hành chính, phòng Kế toán, phòng Kinh doanh thiếu nhiều thiết bị thực sự cần thiết để làm việc hiệu quả, thông tin liên lạc hoặc hỗ trợ giữa các phòng ban hầu hết phải thực hiện qua các thao tác thủ công. Điều này đòi hỏi việc đầu tư trong thời gian tới của Nhà khách nhằm nâng cao hơn nữa cơ sở vật chất cũng như điều kiện làm việc của người lao động. Tuy nhiên, quá trình đầu tư cơ sở vật chất dài hạn trong điều kiện tự hạch toán kinh doanh của Nhà khách Tổng Liên Đoàn tạo sức ép lớn về việc kiểm soát chi phí và các nguồn lực trong cơ quan. Vấn đề cắt giảm chi phí, tăng lợi nhuận kinh doanh đòi hỏi trong đó việc trả lương đạt hiệu quả cao, làm cơ sở tăng kết quả làm việc. 2.1.4.Kết quả kinh doanh giai đoạn 2005 - 2008 và kế hoạch phát triển Nhà Khách Tổng Liên Đoàn giai đoạn 2009 – 2014. Trong điều kiện nền kinh tế có nhiều thay đổi, mức độ cạnh tranh ngày càng khắt khe hơn, Nhà khách vẫn có những kết quả đáng chú ý. Trong lĩnh vực phục vụ, Nhà khách đảm bảo phục vụ tốt việc ăn, nghỉ của khách; các Đại hội của Ban chấp hành, các Ban luận văn của Tổng liên đoàn, Công đoàn ngành TW, Công đoàn tổng công ty, nhất là các đại biểu về dự Đại hội X Công đoàn Việt Nam. Quá trình phục vụ hiệu quả của nhà khách được đánh giá cao và được đồng chí chủ tịch Tổng Liên Đoàn Lao Động Việt Nam khen thưởng. Trong lĩnh vực kinh doanh Nhà khách cũng hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh doanh của mình. Công suất phòng nghỉ đạt 75-80%, đảm bảo công việc hàng ngày cũng như thu nhập của cán bộ công nhân viên, hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu đặt ra, kết quả trong giai đoạn 2 năm 2005 – 2006 như sau: Bảng 03 – Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2005 – 2006(đơn vị: ngđ) Chỉ tiêu KH Tổng LĐ giao Thực hiện % hoàn thành Năm 2005 Doanh thu 12.000.000 15.274.894 127% Lợi nhuận 1.200.000 1.939.805 161,65% Thu nhập BQ CBCNV/ tháng 1.600 1.700 106,25% Năm 2006 Doanh thu 16.000.000 18.615.014 116,34% Lợi nhuận 2.000.000 2.167.834 108,39% Thu nhập BQ CBCNV/tháng 2.000 2.100 105% (Nguồn: Báo cáo tổng hợp kết quả hoạt động năm 2005&2006, Phòng Kế Toán) Năm 2007, theo tài liệu có được, số lao động thường xuyên của Nhà khách giảm từ 133 xuống còn 114 người. Tuy nhiên, thu nhập bình quân cán bộ công nhân viên chức tăng đáng kể, trong khi các chỉ tiêu về doanh thu cũng như lợi nhuận trích nộp cấp trên đều hoàn thành. Cụ thể như sau: Bảng 04 – Kết quả kinh doanh năm 2007 (đơn vị: nghìn đồng) Chỉ tiêu Kế hoạch cả năm Thực hiện cả năm % thực hiện so với kế hoạch Doanh thu 20.000.000 21.375.536 106.87% Lợi nhuận 4.713.000 4.891.447 103.79% Trích nộp lợi nhuận 2.184.525 2.797.945 137.66% Thu nhập bình quân 2.100/tháng 2.200/tháng 104.76% (Nguồn:Báo cáo thực hiện nhiệm vụ năm 2007, Phòng Kế Toán) Sang năm 2008, mặc dù nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, đặc biệt đối với ngành kinh doanh dịch vụ nhà hàng, khách sạn, Nhà khách vẫn đạt được những kết quả nhất định.Trong năm 2008, Nhà khách đã chủ động nâng cấp trang thiết bị, từng bước đáp ứng nhu cầu của khách hàng; khai thác phòng ăn, phòng nghỉ, hội trường, nâng cao kết quả kinh doanh, duy trì lượng khách ổn định , công suất phòng nghỉ đạt xấp xỉ 70%. Đặc biệt thu nhập bình quân người lao động vẫn tăng 33%, được đánh giá cao, đặc biệt là trong giai đoạn kinh tế khó khăn, nhiều doanh nghiệp cắt giảm việc làm và tiền lương. Bảng 05 – Giá trị sản xuất kinh doanh năm 2008 Chỉ tiêu Kế hoạch cả năm (1000 đ) Thực hiện cả năm (1000 đ) % Thực hiện so với kế hoạch Doanh thu 22.015.000 25.410.000 115.4 Lợi nhuận 3.976.525 5.823.350 146.4 Trích nộp lợi nhuận cấp trên 2.357.253 3.245.005 137.66 Thu nhập bình quân người/tháng 2.200 2.800 133.3 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2008,Phòng kế toán) Doanh thu bốn năm tăng trưởng liên tục. Trong khi đó các quý đều có sự tăng trưởng tốt so với cùng kỳ năm trước. Nếu trong năm 2005, Nhà khách chỉ có được doanh thu 15 tỉ đồng thì sang năm 2008, con số này đạt 25,5 tỉ đồng, trung bình mỗi năm tăng đạt 20% so với năm trước. Riêng chỉ tiêu lợi nhuận, từ 1.939.805.ngđ trong năm 2005, sau 3 năm, lợi nhuận đạt 5.823.350.ngđ tăng tới 200%. Hình 03 – Doanh thu các quý từ năm 2005 đến 2008 Tốc độ tăng trưởng nhanh, tuy nhiên nếu đánh giá tổng quát, giá trị gia tăng lợi nhuận sau mỗi năm đạt không nhiều, đặc biệt là khi Nhà khách có số lượng lao động trên 100 người. Đó chính là điểm Nhà khách cần khắc phục trong tương lai, thông qua việc mở rộng các dịch vụ có giá trị gia tăng lớn hơn. Trong năm 2009, trong tình trạng nền kinh tế suy thoái, Nhà khách đặt mục tiêu duy trì kinh doanh ổn định, hướng tới tăng trưởng trong nửa sau của năm. Mục tiêu cụ thể bao gồm tăng doanh thu và lợi nhuận ở mức 5 – 7%, trích nộp lợi nhuận cấp trên đạt 2.900.000.000đ, đồng thời đảm bảo cuộc sống của người lao động thông qua duy trì mức lương tăng phù hợp ở 10%, đạt mức 3.080.000. Bên cạnh đó, Nhà khách cũng đặt cho mình mục tiêu xa hơn, đến giai đoạn 2010 -2014. Trọng tâm của giai đoạn này là nâng tầm Nhà khách trở thành khách sạn cao cấp, duy trì lợi nhuận hàng năm đạt cao, đồng thời đảm bảo cuộc sống của cán bộ công nhân viên. Nhận thức rõ mục tiêu này, Nhà khách định hướng mở rộng, phát triển các loại hình dịch vụ nhằm thỏa mãn hơn nữa nhu cầu của khách hàng. Trong thời gian tới, Nhà khách có kế hoạch đầu tư nâng cấp chiều sâu nhằm nâng cao chất lượng tổng hợp của trang thiết bị. Song song với đó là việc đào tạo nâng cao khả năng của người lao động, đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu đề ra, giúp Nhà khách phát triển nhanh và bền vững. Bảng 06: Kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2010 - 2014 STT Chỉ tiêu ĐVT 2010 2011 2012 2013 2014 1 Doanh thu Tỷ đồng 30.17 34.1 38.2 41.05 45.7 2 Lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh Tỷ đồng 6.74 7.55 9.1 11.2 13.06 3 Trích nộp ngân sách Tỷ đồng 3.74 4.42 5 5.97 7.05 Các chỉ tiêu cơ bản khác Số buồng TB Số khách tối đa KH thường xuyên 104 600 320 (Nguồn: Kế hoạch phát triển Nhà khách giai đoạn 2010 – 2014;Phòng Kinh doanh) Để đạt được những mục tiêu này, cần có sự phối hợp của toàn thể cán bộ công nhân viên trong Nhà khách Tổng Liên Đoàn, cùng sự quản lý có hiệu quả trong tất cả các mặt hoạt động. Chính vì thế, quản lý tốt một chi phí tỷ trọng lớn như tiền lương là một trong những nhiệm vụ quan trọng đối với đơn vị. Cũng cần nhấn mạnh rằng, để đạt được mục tiêu này, yếu tố nhân lực đóng vai trò trung tâm dẫn đến thành công. Yêu cầu đặt ra về con người là duy trì số lượng cũng như cơ cấu lao động nhưng vẫn đồng thời cần nâng cao chất lượng lao động. Để đảm bảo ổn định chiến lược về con người, các chế độ đãi ngộ cũng như tạo động lực làm việc thông qua vấn đề trả lương cần được đảm bảo hiệu quả. 2.1.5.Đặc điểm về cơ cấu lao động. Nhận thấy rõ vai trò của nguồn nhân lực tới sự phát triển, trong các năm gần đây, Nhà khách đã chú trọng hơn đến việc quản lý số lượng, chất lượng cũng như cơ cấu lao động. Điều này giúp Nhà khách chủ động trong hoạt động tuyển dụng, đào tạo, nâng lương nâng bậc… để tạo sự ổn định trong quản lý nguồn nhân lực. Do đó, Báo cáo về lao động đều được xem xét kỹ trong các năm từ 2006 – 2008: Bảng 07 – Cơ cấu lao động tại Nhà khách Tổng Liên Đoàn Các chỉ tiêu đánh giá Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số LĐ TT% Số LĐ TT% Số LĐ TT% Tổng số LĐ 133 114 112 Theo tính chất LĐ LĐ trực tiếp LĐ gián tiếp Theo giới tính LĐ nam LĐ nữ Theo độ tuổi Dưới 30 tuổi Từ 30 - 45 tuổi Trên 45 tuổi 105 28 61 72 65 41 27 73.4 26.6 45.8 54.2 48.8 30.8 20.4 89 25 41 73 56 36 22 78.1 21.9 35.9 64.1 49.1 31.5 19.4 87 25 39 73 56 34 22 77.7 22.3 34.8 65.2 50 30.4 19.6 (Nguồn : Phòng Tổ chức hành chính, Nhà khách Tổng Liên Đoàn) Hình 04 – Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Nhà khách năm 2008 Nhận định về cơ cấu lao động của Nhà khách trong 3 năm vừa qua, số lượng lao động trực tiếp của Nhà khách giảm theo chủ trương tinh giảm cơ cấu tổ chức. Trong 3 năm, cơ cấu lao động trực tiếp giảm từ 105 lao động trực tiếp xuống 87 người trong năm 2008, chiếm 77.7% tổng số lao động, cùng với đó, tổng số lao động giảm từ 133 người xuống còn 112 người. Tuy số lượng lao động giảm nhưng lượng lao động gián tiếp gần như không thay đổi, đồng thời đảm bảo việc điều hành Nhà khách cũng như đảm bảo cơ cấu tiền lương của người lao động. Đặc biệt trong mối quan hệ mật thiết giữa tiền lương của người lao động, chi phí sản xuất và số lượng lao động, việc giảm số lượng lao động không cần thiết mang lại nguồn lực cho Nhà khách và cũng làm tăng quỹ lương chi trả cho người lao động. Cùng với đó, mục tiêu hướng tới bộ máy tổ chức tinh gọn, hiệu quả được thực hiện, tạo điều kiện thuận lợi cho quản lý nhân sự cũng như các mặt hoạt động của Nhà khách. Cũng theo báo cáo về nguồn nhân lực của Nhà khách, tỷ lệ cũng như số lượng cán bộ công nhân viên qua đào tạo trình độ cao và chuyên sâu tăng từ 27 người được đào tạo trên Cao đẳng năm 2006, chiếm 20.2%, lên 35 người trong năm 2008, chiếm 30.6%. Tỷ lệ này cho thấy bước tiến trong cơ cấu nhân sự của Nhà khách, nâng cao trình độ cán bộ công nhân viên nhằm tăng khả năng công tác, đảm bảo hiệu quả lao động. Đây cũng là định hướng trong tương lai của Nhà khách trong mục tiêu tinh giảm bộ máy. Bảng 08 – Trình độ đào tạo của cán bộ công nhân viên từ năm 2006 đến 2008 Tiêu thức Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số LĐ TT% Số LĐ TT% Số LĐ TT% Theo trình độ người lao động Đại học& trên đại học Cao đẳng Trung cấp Đào tạo khác 24 03 11 95 18 2.2 8.2 71.6 28 05 10 71 24.5 4.3 8.6 62.6 30 05 10 67 26.3 4.3 8.7 60.7 Tổng số 133 114 112 (Nguồn : Phòng Tổ chức hành chính, Nhà khách Tổng Liên Đoàn) Hình 05 – Trình độ lao động năm 2008 Thay đổi trong trình độ lao động tại Nhà khách Tổng Liên Đoàn thể hiện phần nào vấn đề trả lương tại đơn vị. Lượng lao động trình độ thấp cao đồng nghĩa với việc hiệu quả lao động không cao, đi kèm với đó là sự lãng phí trong quỹ lương. Đa phần bộ phần này lại có thâm niên công tác, có hệ số lương cao nên việc đánh giá kết quả cũng như thi đua khen thưởng không chính xác. Thay đổi trong cơ cấu và trình độ của người lao động mang lại dấu hiệu tích cực cho Nhà khách trong việc triển khai vấn đề trả lương theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.2.Thay đổi trong hoạt động Nhà khách đáp ứng vấn đề trả lương trong hoàn cảnh kinh tế khó khăn. 2.2.1.Xác định lại quỹ tiền lương cho cán bộ công nhân viên theo hướng giảm tiền thưởng, tăng tỷ lệ tiền lương cho người lao động. Hoạt động du lịch vốn được coi là xuất khẩu tại chỗ, do khách hàng hầu như là người nước ngoài đến Việt Nam. Do ảnh hưởng của khó khăn kinh tế từ các nước, trong năm 2009 ngành du lịch có nhiều khả năng sẽ sút giảm doanh thu. Với hoàn cảnh đó, doanh thu của Nhà khách Tổng Liên Đoàn có thể không tăng như trong các năm qua, thậm chí có thể giảm. Nhận thấy vấn đề này, để đảm bảo quỹ tiền lương cũng như nhằm khuyến khích người lao động làm việc tích cực, tạo ra doanh thu lớn hơn, thúc đẩy sự phát triển của Nhà khách, quỹ tiền lương của Nhà khách được điều chỉnh lại sao cho có lợi cho người lao động, cụ thể là : Quỹ tiền lương từ 17% Tổng doanh thu tăng lên 18% Tổng doanh thu, trong đó có: - Quỹ phụ cấp chiếm: 0,15% tổng doanh thu. - Lương dành cho những ngày nghỉ phép chiếm: 1,12% doanh thu. - Quỹ dự phòng chiếm: 1.8% doanh thu - Khi đó quỹ lương còn lại sẽ là: 14,93% so với doanh thu để chi trực tiếp cho tiền lương và tiền thưởng cụ thể: % để chia đơn giá tiền lương: 13,03% so với doanh thu. % so với quỹ lương còn lại sẽ được dùng để chi cho tiền thưởng Như vậy, theo quỹ tiền lương được xác định lại sao cho có lợi cho người lao động: quỹ lương đã được điều chỉnh tăng tỷ lệ với doanh thu so với trước đây, góp phần đảm bảo ổn định tiền lương cho cán bộ công nhân viên. Bên cạnh đó, tỷ lệ tiền thưởng giảm xuống thể hiện sự hợp lý trong chính sách của Nhà khách Tổng Liên Đoàn trong việc đối phó với khó khăn. Khi doanh thu sụt giảm, điều đương nhiên là Nhà khách khó có thể chi thưởng doanh thu cho người lao động nhiều như trước này. Để đảm bảo thu nhập cho người lao động, tăng phần cứng trong quỹ tiền lương và giảm tỷ lệ tiền thưởng như đã thực hiện là một chính sách thích hợp và có lợi cho cả hai bên người lao động cũng như Nhà khách. 2.2.2.Tái cơ cấu bộ máy quản lý và lao động theo hướng tinh gọn, giảm chi phí. Là một đơn vị hạch toán theo mô hình doanh nghiệp, đồng thời có loại hình kinh doanh dịch vụ khách sạn đặc thù, Nhà khách cần có một cơ cấu tổ chức riêng mang lại hiệu quả. Tuy nhiên mô hình này vẫn cần phải đảm bảo được các nguyên tắc về quản trị cơ bản về phân cấp, phân quyền. Điều này chưa được đảm bảo trong giai đoạn trước tháng 4 năm 2008. Trong giai đoạn này, Nhà khách gồm các phòng ban trực thuộc có trách nhiệm về nghiệp vụ và các tổ chuyên môn. Trên lý thuyết, các tổ chuyên trách đều có cấp trên trực tiếp điều chỉnh hoạt động trước khi báo cáo giám đốc. Đó là vai trò của các trưởng phòng, Phó giám đốc. Tuy nhiên việc phân cấp không được đảm bảo, dẫn tới việc các bộ phận chức năng khi có sự việc phát sinh hầu hết vẫn cần làm việc hoặc thông qua Giám đốc. Việc này làm giảm năng suất lao động của Nhà khách nói chung cũng như tăng thêm gánh nặng cho giám đốc Nhà khách. Cùng với đó là việc làm việc không hiệu quả của nhiều bộ phận do nhiều lao động không có đủ khả năng và kiến thức nghiệp vụ, ảnh hưởng đến người lao động khác, đồng thời cũng làm tăng quỹ lương của NK, khiến chi phí sản xuất kinh doanh của Nhà khách tăng cao. Nhận thấy cần có sự điều chỉnh trong cơ cấu tổ chức Nhà khách, tháng 4 năm 2008, Nhà khách đã có sự điều chỉnh trong cơ cấu nhằm hướng tới việc hoàn thiện theo hướng tinh giảm bộ máy. Trách nhiệm công việc được chia nhỏ hơn để đảm bảo việc đôn đốc kiểm tra từ cấp dưới, đồng thời giảm nhẹ công việc cho giám đốc Nhà khách, nhất là những công việc có tính chất sự vụ. Theo phân công nhiệm vụ mới, các phòng ban chức năng ngoài nhiệm vụ chuyên môn còn phải chịu trách nhiệm về công việc của các tổ, nhóm trực thuộc. Trách nhiệm trong công việc của các phòng ban được giao cho các trưởng, phó phòng. Các phòng cũng có nhiệm vụ hỗ trợ lẫn nhau trong công việc điều hành Nhà khách. Trong khi đó, phó giám đốc Nhà khách sẽ phụ trách các dịch vụ trực tiếp có liên quan đến khách hàng như dịch vụ phòng, các dịch vụ ăn, uống. Đây là một chuyển biến quan trọng bởi là một đơn vị kinh doanh loại hình Nhà hàng, khách sạn thì việc quan tâm tới chất lượng phục vụ khách hàng là ưu tiên hàng đầu. Trong khí đó, lượng lao động của Nhà khách trong năm 2008 được thay đổi theo hướng tinh giảm, giữ số lượng lao động ở mức hợp lý và vẫn đảm bảo chất lượng, trình độ của người lao động. Đây là một điều thích hợp vì để đánh đổi vấn đề tiền lương của người lao động được đảm bảo thì số lượng cũng cần có sự thay đổi, nhất là những lao động có trình độ thấp, ý thức làm việc không cao. Như đã phân tích, lượng lao động trong Nhà khách giảm từ 133 người trong năm 2006 xuống còn 114 người vào năm 2007 và chỉ còn 112 người trong năm 2008, trong khi đó chất lượng cán bộ được đào tạo và đào tạo lại tăng lên thông qua số lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học là 30 người, cao đẳng 10 người, đào tạo khác là 67 người. Những thay đổi trên thực sự là những biến chuyển tích cực trong công tác điều hành Nhà khách. Các bộ phận như tổ điện nước, tổ bếp thay vì báo cáo vượt cấp lên giám đốc hoặc phó giám đốc khi có việc cần chi tiêu hoặc phát sinh mâu thuẫn trong công việc giờ đây có thể báo cáo với cấp gần nhất như phòng Tổ chức hành chính hoặc phòng dịch vụ ăn uống để rút ngắn thời gian giải quyết công việc. Trong một số trường hợp các phòng ban khác có thể giải quyết công việc, các phòng ban chuyên môn sẽ có sự phối hợp thực hiện để hoàn thành công việc chứ không cần thiết báo cáo giám đốc, giảm phiền hà và tăng khả hiệu quả trong công việc. Trong khi đó, việc dành riêng chức vụ Phó giám đốc để điều hành các dịch vụ liên quan trực tiếp tới khách hàng đảm bảo thông tin trao đổi qua lại giữa khách và đơn vị, từ đó có cái nhìn đa chiều hơn đối với khách hàng. Thay vì trước đây khách hàng đến Nhà khách chỉ có Lễ tân có nhiệm vụ tiếp xúc với họ, việc Phó giám đốc phụ trách vấn đề này đảm bảo mối quan hệ tốt đẹp và bền vững với khách hàng. Điều này trong tương lai có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của Nhà khách. Bởi lẽ khi cần mở rộng hoạt động cũng như thị trường trong, yêu cầu quan hệ khách hàng sẽ cần chú trọng hàng đầu. Việc xây dựng nhiệm vụ chức năng mới này của chức danh Phó giám đốc tạo tiền đề để xây dựng một hệ thống kinh doanh có hiệu quả hơn, đặt nhiệm vụ quan hệ khách hàng là điều kiện tiên quyết trong hoạt động. Cũng theo cơ cấu bộ máy tổ chức mới, bộ phận chuyên trách vấn đề tiền lương được hình thành tại phòng Tổ chức hành chính. Đây vừa là một tiến triển tích cực nhưng cũng ẩn chứa nhiều vấn đề tác động tới việc trả lương cho người lao động. Tổ Lao động tiền lương được hình thành chuyên trách có thể làm cho vấn đề trả lương tại Nhà khách hoạt động một cách có hiệu quả hơn khi mà nhân viên này tại phòng Tổ chức hành chính không chịu ảnh hưởng bởi các công việc khác nhau,đặc biệt vấn đề tiền lương là một vấn đề nhạy cảm và có yêu cầu khó khăn cũng như tác động lớn. Nhưng điều này cũng đồng thời chịu ảnh hưởng rất lớn từ yếu tố con người. Nhân lực trong công tác trả lương cũng cần đảm bảo chất lượng tốt để thực thi trách nhiệm của mình. Trong trường hợp nhân lực cho công tác trả lương không có khả năng hoặc chuyên môn yếu kém, đây sẽ là một gánh nặng cho hoạt động của Nhà khách. BẾP PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG THỊ TRƯỜNG(P.KINH DOANH) PHÒNG KẾ HOẠCH PHÒNG KẾ TOÁN PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH BÀN GIÁM ĐỐC TỔ BẢO VỆ TỔ ĐIỆN NƯỚC BỘ PHẬN BUỒNG, HỘI TRƯỜNG Hình 06 – Cơ cấu bộ máy tổ chức Nhà khách trước tháng 4-2008 Hình 07 – Cơ cấu tổ chức Nhà khách từ tháng 4 năm 2008 Tổ giặt là. Tổ phục vụ buồng PHÒNG PHỤC VỤ BUỒNG HỘI TRƯỜNG PHÓ GIÁM ĐỐC Tổ hội trường Tổ bàn Tổ bếp, bảo quản TP. GIÁM ĐỐC PHÒNG DỊCH VỤ ĂN UỐNG Tổ phục vụ bếp ăn PHÒNG KẾ TOÁN Tổ bảo vệ PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH Tổ văn phòng TCHC LĐtiền lương Tổ sửa chữa điện nước, tạp vụ. Tổ lễ tân PHÒNG THỊ TRƯỜNG Tổ tổng hợp. 2.2.3.Thay đổi trong hạch toán tiền lương và xác định hệ số cấp bậc công việc theo hướng đảm bảo tiền lương cho người lao động. Theo hệ thống hạch toán lương trước tháng 4 năm 2008, Nhà khách hạch toán lương theo hệ số lương và mức lương cơ bản của Nhà nước. Cùng với đó là rất nhiều hạn chế. Lương được tính theo 2 vòng: ΣQL – ΣTLV1 ΣH TLV1= HSLCB * 540.000 TLV2= * Hi ΣTL = TLV1 + TLV2 Trong đó TLV1, TLV2: Tiền lương theo các lần tính 1,2 HSLCB: Hệ số lương cơ bản tính theo thang lương của Nhà khách Hi: Hệ số cấp bậc công việc được Nhà khách tự xây dựng cho từng công việc được quy định cụ thể, từ 2.04 đến 4. ΣQL: Tổng Quỹ Lương được Nhà khách định trước theo điều kiện của mỗi tháng Như cách tính trên, một người lao động mới làm việc tại Nhà khách sẽ có tiền lương vòng 1 được tính như sau: TLV1 = 540 * 2.04 = 1101.6(nghìn đồng) Sau khi tính tiền lương vòng 2, trung bình tiền lương trong tháng của người lao động mới làm việc tại Nhà khách là 1600.000đ, với điều kiện sinh hoạt tại Hà Nội hiện nay thì thu nhập này không đủ để người lao động tái tạo sức lao động cũng như khuyến khích lao động cố gắng. Do đó, người lao động làm việc không nhiệt tình, năng suất lao động không cao. Bên cạnh đó, theo cách tính như trên, hệ thống lương không đảm bảo công bằng trong đánh giá kết quả việc hoàn thành công việc cũng như không tạo được tính khuyến khích trong làm việc khi người lao động được hưởng các quyền lợi về hoàn thành nhiệm vụ. Một người lao động có bậc cao hơn theo thang tính thì sẽ có trách nhiệm công việc cao hơn và sẽ nhận Hệ số vòng 2 cao hơn người khác. Như vậy theo cách tính cũ, nhân viên này sẽ nhận lương cao hơn không cần xét đến kết quả thực hiện công việc. Ngoài ra, một hệ quả xấu cần chú ý rằng nhân viên sẽ hạn chế lao động do tiền lương không phản ánh quá trình làm việc của họ. Chỉ cần làm việc ở mức độ thấp cũng có tiền lương tương đương với người làm việc cường độ cao và hiệu quả hơn. Ngoài ra, việc Nhà khách đưa ra Quỹ tiền lương mỗi tháng cố định cũng làm giảm khả năng thi đua lao động của cán bộ công nhân viên. Người lao động không cố gắng hết sức mình đóng góp cho Nhà khách vì có hoàn thành vượt chỉ tiêu đề ra thì lương của họ cũng không được thực sự cải thiện. Đây thực sự là một vấn đề mang tính nguyên tắc trong quản trị. Bởi khi đáp ứng được nhu cầu, người lao động mới có thể đóng góp tốt cho nơi làm việc của mình. Xét thấy những hạn chế rất lớn kể trên có ảnh hưởng không tốt đến cuộc sống của người lao động cũng như hoạt động quản lý kinh doanh của Nhà khách,nhất là trong hoàn cảnh kinh tế trước mắt, Ban lãnh dưới sự chỉ đạo của Tổng Liên Đoàn đã có sự điều chỉnh kịp thời trong cách hạch toán tiền lương của người lao động với nhiều điều chỉnh mới nhằm đảm bảo tiền lương cho người lao động cũng như hướng tới mục đích sử dụng tiền lương như một công cụ quản lý hiệu quả: Hướng vấn đề trả lương cho người lao động tới mục tiêu đảm bảo công bằng với sức lao động cũng như tạo thu nhập thích hợp bằng cách tính lương mới Quy định đánh giá kết quả công việc hàng tháng thông qua bình xét chất lượng lao động A,B,C,D trong Nội Quy Lao Động, kết quả bình xét ảnh hưởng tới cách tính lương của người lao động. Quỹ lương hàng tháng được tính toán dựa trên khả năng hoàn thành chỉ tiêu của tháng trước đó. Cụ thể lương được tính cho người lao động theo phương pháp mới bao gồm tiền lương theo kết quả và tiền lương theo chế độ(nếu có), cụ thể như sau: TL = TLKQ + TLCĐ Trong đó TLKQ: Tiền lương theo kết quả TLCĐ: Tiền lương theo chế độ (Nếu có) HSTL: Hệ số tiền lương của người lao động theo quy định mới. HSTLi = { (Hcv * K) + ( Htn + Hcm + Hnn)} * Hcv: Hệ số công việc. HTN: Hệ số thâm niên. HCM: Hệ số chuyên môn kỹ thuật được đào tạo HNN: Hệ số ngoại ngữ. Trong đó, hệ số tiền lương của người lao động được xác định lại theo công việc thực hiện của từng cá nhân cụ thể như sau: Bảng 09 – Hệ số công việc Mục Chức danh công việc Hệ số công việc Văn thư, rửa bát, tạp vụ 1.15 Giặt là 1.25 Sơ chế, bàn, bar, bảo vệ, cung tiêu, thủ kho 1.30 Nấu ăn, sửa chữa điện nước, sơn bả vôi, tổ phó bàn, lễ tân, thu ngân, lái xe. 1.35 Tổ trưởng bàn, tổ trưởng giặt là, tổ trưởng sửa chữa, tổ phó bếp, cán bộ TCHC, kế toán, thủ quỹ, NV thị trường, lễ tân. 1.37 Kế toán tổng hợp 1.42 Phó bộ phận buồng, phó phòng TCHC 1.7 Bếp trưởng 1.9 Phó phòng kế toán, thị trường , trưởng BP Buồng. 2.0 Trưởng phòng TCHC, thị trường, Dịch vụ ăn uống 2.5 Kế toán trưởng 3.0 Phó giám đốc 3.5 13 Giám đốc 4.1 (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính, Nhà khách Tổng Liên Đoàn) Các hệ số tham gia vào việc tính lương khác được quy định: Bảng 10 – Các hệ số tham gia vào việc trả lương Chỉ tiêu Tiêu chuẩn đánh giá Giá trị Chú thích Hệ số hoàn thành (K) Được đánh giá dựa trên khả năng hoàn thành công việc trong tháng của người lao động, được qui định cụ thể trong Nội quy Nhà khách. 1.Mức A 1 2.Mức B 0,8 3.Mức C 0,6 Hệ số thâm niên (HTM) Loại 1 Đủ 12 tháng công tác tại Nhà khách 0,02/N ≤ 0,4 Loại 2 Đủ 12 tháng công tác tại nơi khác 0,01/N ≤ 0,4 Hệ số ngoại ngữ (HNN) Theo đánh giá cụ thể của Giám đốc hoặc Trưởng các bộ phận. 0,05 Bắt buộc với lễ tân Hệ số chuyên môn (HCM) Đại học chính quy công lập (đúng ngành) 0,25 Đại học hệ khác (đúng ngành) 0,2 Cao đẳng, trung cấp (đúng ngành) 0,1 Đại học chính quy công lập (trái ngành) 0,15 Đại học hệ khác (trái ngành) 0,1 Cao đẳng, trung cấp (trái ngành) 0,05 (Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính, Nhà khách TLĐ) 2.2.4.Kiểm soát chặt chẽ và tiết kiệm các chi phí sản xuất kinh doanh nhưng vẫn đảm bảo ổn định tiền lương. Quản lý chặt chẽ hơn các khoản chi phí là một yêu cầu rõ ràng trong hoàn cảnh hiện nay. Đặc biệt các chi phí đều có ảnh hưởng trực tiếp lợi nhuận của Nhà khách. Bảng 11 – Chi phí sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006 – 2008 (đơn vị:ngđ) TT Khoản mục 2006 2007 2008 1 Lương + Thưởng 2.485.861 2.728.023 3.164.015 2 Các khoản nộp theo lương (BHXH;BHYT;Đoàn phí CĐ) 262.111 312.827 389.553 3 Chi phí sản xuất kinh doanh Vật tư, nguyên vật liệu Mua sắm công cụ dụng cụ Chi điện nước vệ sinh Chi sửa chữa, cải tạo, bảo dưởng Các chi phí khác 9.070.122 5.291.711 638.945 1.110.241 583.010 1.446.213 10.943.236 6.355.486 732.124 1.292.468 616.120 1.947.038 13.533.082 7.547.320 904.336 1.468.486 927.450 2.685.488 4 Thuế đất 5 Chi khấu hao 2.500.000 2.500.000 2.500.000 Tổng chi phí 14.318.095 16.484.089 19.586.650 (Nguồn: Phòng Kế Toán, Nhà khách Tổng Liên Đoàn) Theo bảng báo cáo chi phí, có thể thấy sự thay đổi rõ rệt trong chi phí của năm 2008. Chi phí trong các năm đều tăng 15 – 18%, tuy nhiên đặt trong bối cảnh lạm phát trong năm 2008 tăng trên 20%, chi phí của năm 2008 tăng 18% so với năm 2007 cho thấy sự cắt giảm chi phí rõ rệt của Nhà khách. Một điểm khác cần lưu ý là chi phí cho lương của Nhà khách vẫn tăng 16% trong năm 2008, đảm bảo tiền lương thực tế của người lao động ổn định. Điều này cho thấy quan điểm rõ ràng của Nhà khách về vấn đề tiền lương cho người lao động. 2.2.5.Những chi phí tính khác tính theo lương cán bộ công nhân viên. Các chi phí đươc tính theo lương cán bộ công nhân viên bao gồm quỹ bảo hiểm xã hội , bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn , quỹ dự phòng theo quy định trước nay của Chính phủ và quỹ bảo hiểm thất nghiệp được nộp theo quy định từ ngày 01/01/2009 của Nhà nước. 1 Quỹ bảo hiểm xã hội. Quỹ bảo hiểm xã hội được hình thành từ việc trích lập và tính vào chi phí sản xuất kinh doanh của Nhà khách. Để dùng vào trả các khoản chi phí bảo hiểm xã hội theo quy định của Nhà nước. Hàng tháng đơn vị tiến hành trích lập quỹ bảo hiểm xã hội theo tỉ lệ quy định trên tổng số tiền lương thực tế phải trả cho cán bộ công nhân viên trong tháng. Quỹ bảo hiểm xã hội được thiết lập nhằm bảo đảm nguồn chi trả cho công nhân viên trong trường hợp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, mất sức, nghỉ hưu Quỹ bảo hiểm xã hội Nhà khách Tổng Liên Đoàn Lao Động lập dựa trên tỉ lệ quy định trên tổng số tiền lương cấp bậc, chức vụ và các khoản phụ cấp của công nhân viên thực tế phát sinh trong tháng. Tỉ lệ trích bảo hiểm xã hội là 20% so với lương trong đó 15% là do Nhà khách trực tiếp trích nộp (tính vào chi phí sản xuất kinh doanh), 5% còn lại là do công nhân viên trong Nhà khách đóng và được trừ vào lương hàng tháng. 2 Quỹ bảo hiểm y tế . Quỹ bảo hiểm y tế theo quy định hiện nay cũng được hình thành từ 2 nguồn: Một phần do đơn vị đóng trích vào chi phí sản xuất kinh doanh hàng tháng theo tỉ lệ quy định tính trên tổng số tiền lương thực tế, một phần do người lao động đóng góp được trừ vào lương. Tỉ lệ trích bảo hiểm y tế của Nhà khách hiện nay là 3% trong đó 2% được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh 1% trừ vào lương cấp bậc, chức vụ của công nhân viên . Qũy Bảo hiểm y tế đ._.